薪酬管理工作思路篇1
关键词：铁路企业经营发展薪酬体系
随着铁路企业的发展，人力资源被逐步盘活，身份、岗位界限被打破，能者上、庸者下的格局日渐形成，同时，职工对薪酬的明晰性、简易性、激励性等方面的要求日益增高。传统薪酬分配方式的优势已不再明显，建立和完善与之相适应的、科学的薪酬体系已迫在眉睫。
一、科学薪酬体系的构建
1.明晰性。铁路企业现行薪酬体系较为复杂，在薪酬管理中存在部分不被职工明确的“模糊”地带。因此，薪酬改革的核心之一应是将隐性问题显性化，模糊问题明晰化。目的是使每名职工都对自己获得的收入较为明确。此外，要做到企业总体薪酬框架统一，薪酬结构与薪酬标准规范，薪酬分配与调整模式规范。
2.易操作性。目前铁路企业各种名目的薪酬项目异常繁多，工资、津贴、奖金等不下几十项。所以，要保证薪酬体系具有科学性，必须将复杂问题简单化，使薪酬计算方法和薪酬体系调整简明、易于操作。
3.激励性。以一体化考核为核心的新型薪酬体系，是大势所趋，适应铁路企业未来发展的重点。为提高一体化管理效能，需要从强化考核激励入手。首先，通过完善薪酬与企业效益挂钩办法，将运输业、非运输业整体纳入考核范围，根据不同的单位性质、管理层级、工作岗位在经营中的职能定位，实施安全、效益、质量、贡献等多个指标构成的一套综合考核。其次，要激励运输企业像重视安全生产任务那样重视经营任务，将非运输业收入、效益等内容纳入考核范围，实行联挂考核，对超额完成考核内容的单位给予奖励，未完成考核任务的予以一定程度扣减。通过这种机制，能有效调动运输业配合非运输业完成生产任务的积极性。
二、如何完成体系化构建
1.明确标准，兼顾现状。在确定薪酬结构和比例要求的基础上，通过对岗位进行梳理、评价，结合历史薪酬水平、区域薪酬水平、系统薪酬水平等因素，确定不同岗位的薪酬标准。其次，还要兼顾考虑现状，例如怎样实现新的薪酬标准与员工原有收入水平间的平稳过渡，如何实现新的薪酬体系与原有薪酬体系的平稳对接等。
2.严格结构，明确原则。新体系的构建，必然面临着管理幅度、管理难度加大等状况。为保证对整个薪酬体系实施过程进行有效监督，严控成本，提高效率，需设置几条“约束线”。一是薪酬总额调增幅度同步于企业效益增长幅度，不得突破或超过企业效益增长幅度。二是在基本工资、各种奖金、津补贴等各薪酬单元中，需规定具有明确标准部分的比例，机动部分比例。三是需明确规定固定薪酬总额占年度薪酬总额的比例。
三、薪酬体系的价值分配重任
企业的本质是获取盈利，持续创造价值，而薪酬管理承担了价值分配的重任。只有将价值分配搞好，铁路职工才能够更加专注和投入于工作之中，才会更愿意开展和进行“创造”价值的工作。同时，薪酬分配本身就是激励职工进行价值创造的措施之一，收入多少直接影响着职工心里安全度、个人发展、工作成就感等等。
薪酬分配体系是否有效取决于公平性、重要性、可见性这几个关键性原则，其所代表的价值分配主要有以下几个维度：一是岗位价值。不同岗位工作内容价值大小有别，应从薪酬分配上区别开来。二是能力价值。相同岗位每个成员能力有差别，应从薪酬分配上区别开来。三是绩效价值。同一岗位，同一工作，绩效优劣不同，应从薪酬分配上区别开来。
四、总结与思考
科学的薪酬体系承担着企业价值分配的重任，从构建到使用与完善，应充分考虑公平性等重要原则，既适合企业的宏观管理目标和特点，也能从微观上体现出岗位价值、能力价值、绩效价值的差别。总之，要能够吸引、留住、激励企业发展所需的各类人才。此外，薪酬体系受到铁路企业内、外部各相关因素的影响，如：较大规模的企业内部变革；经济形势的下行或好转、行业工资提高、国家政策改变等等。对这些动态变化之中的因素，只有进行定期的动态调整，才能最大限度地确保薪酬体系的科学性与合理性。
随着铁路企业的市场化，它日益成为一个多维的有机整体。从管理角度来讲，薪酬体系和其他各个管理工具的相互联接也非常重要。如通过与人事系统、财务系统、经营业绩考核系统、职工教育培训体系等系统模块的良好互动，能够增强企业管理的系统性，充分调动企业内部活力与外部环境适应力，达到内部条件、外部环境、企业目标的有效平衡，最终实现铁路企业的战略发展目标。
参考文献：
薪酬管理工作思路篇2
（一）工作过程系统化的含义
工作过程是指个体“为完成一件工作任务并获得工作成果而进行的一个完整的工作程序”，“是一个综合的，时刻处于运动状态但结构相对固定的系统”。基于工作过程的高职课程开发要做两件事：一是要选择课程内容，二是要序化课程内容。如果将这项工作比喻为修建高速公路，那么工作过程系统化就是一个选择筑路材料和确定筑路过程的工程。所谓“工作过程系统化”，是课程内容序化的另一种课程范式，是相对于学科知识系统化的课程内容序化方式而言的，它重视培养学生“做事”的能力。相对于工作过程导向的课程，工作过程系统化课程则强调通过系统化的工作过程设计，让学生通过比较、迁移和内化，培养发现问题、分析问题和解决问题的思维，掌握资讯、决策、计划、实施、检查、评价的完整行动策略，从而促进学生的可持续发展。
（二）如何进行工作过程系统化课程设计
工作过程系统化课程设计是“一种为达到最佳的预期教学目标，如成绩、效果，而对教学活动做出规范的知识体系”，其目的就在于寻求工作过程与教学过程之间的系统化纽带，搭建起职业场和教学场之间的桥梁。工作过程系统化课程设计包括课程体系设计的系统化、课程设计方法的系统化和课程载体设计的系统化三个层面。
二、工作过程系统化的《薪酬管理》课程开发步骤
（一）工作任务分析，筛选典型工作
1.实现课程开发主体多元化
高职院校以就业为导向，培养社会所需要的高技能人才，为当地社会经济发展服务，因此获取当地社会经济需求信息是课程开发的前提和基础。在课程开发过程中，实现课程开发主体多元化是高职教育教学改革的要求。这个实施主体应该包括教育主管部门、高等职业院校职能部门、行业企业代表、课程研究专家、毕业学生代表、专业教师代表、专业评估机构等方面。每一个实施主体的作用不同，必须做好统筹，才能发挥整体的功效。
2.进行工作任务分析，确定典型工作任务
工作任务分析一定要到企业中去做，一定要有“企业味”，少一些“学院味”，只有这样才能保证学生所学的东西是企业所需要的，才能保证学生毕业后有职业、有饭碗。以薪酬管理课程为例，首先通过对企业零距离调研，确定薪酬专员的典型工作任务。
（二）行动领域归纳，整合典型工作
薪酬专员的典型工作任务主要有：一是进行薪酬调查，二是日常薪酬管理，三是薪酬文档的更新与维护。然后基于工作性质相同、行动维度一致的原则，根据能力的复杂程度，将这些典型工作任务整合形成综合能力领域：设计薪酬福利的能力和日常薪酬管理能力。
（三）学习领域转换，构建课程体系
确定了行动领域，明确了能力培养目标之后，需要思考如何才能形成这些能力，用什么样的“筑路材料”才能修建好那样的“高速公路”。这时需要将职业场的要求转换到教育场中来，根据职业成长规律和学习认知规律，对行动领域进行重构后转换为课程体系。根据高职学生的实际和职业场中的要求可为薪酬管理课程设计三门子课程：《薪酬制度设计》、《员工薪酬福利日常操作》和《用eXCeL制作员工薪酬信息表》。在当前以学科体系安排教学的情况下，教师可以项目的方式带领学生一起完成上述三门课程。（四）学习情境设计，设计学习单元如果只是对薪酬管理专员的工作过程进行复制，那么常常会导致学生只是复制了工作过程，很难进行比较、迁移和内化。这就像教小孩吃饭，让其学会了“拿筷子—夹菜—送入口中—咀嚼—下咽”操作过程，如果没有筷子，小孩子可能就不会吃饭。如果我们首先教会孩子用筷子吃饭，然后指出喝汤与吃饭的不同，小孩子就会摸索出如何用勺子喝汤，最后在没有工具的情况下，孩子自己就可能探索如何进餐。所以在课程设计过程中，要创设一些情境，将学习领域分解为具体的几个主题学习单元。根据不同的情境来设计一些学习单元，学生逐步实现从依赖教师到完全独立的过程。
三、工作过程系统化的《薪酬管理》课程开发设计
（一）坚持校企合作、工学结合的思路，合理选择实施载体
由于当前接受职业教育的学生，其思维类型一般是以形象思维为主，不善于接受符号系统的学科知识，他们更喜欢或擅长具象的习得。因此，在进行课程开发的过程中要做到以下几点：一是课程开发主体多元化，一定要走进企业，让企业或行业参与进来并发挥作用，让课程富有浓郁的“企业味”；二是注重对学科知识体系的解构并重构到工作过程中，要用“看得见、摸得着”的载体来承载相关知识。在开发《薪酬管理》这门课程中，应成立由当地知名企业代表、专业教师代表、管理职能部门等多个方面的人员组成的委员会。选择的载体是“员工”：流水线生产工人、营销和研发等特殊人员、高层管理人员。
（二）明确薪酬管理的工作过程
按照“工作过程系统化”的方法来开发课程，要求要由3个以上的有逻辑关系的工作过程组成，且每一个工作过程相对独立，相互之间存在着平行、递进或包容的关系。借助于载体“流水线生产工人”、“营销与研发等特殊人员”、“高层管理人员”来加以解读。让学生了解与体验薪酬管理的工作过程：工作分析——岗位评价——薪酬调查，确定薪酬水平——薪酬结构设计——确定薪酬体系——对不同层次人员的薪酬设计——薪酬统计与发放——资料更新与维护——效果评估。
（三）创设学习情境单元
第一个学习情境：流水线生产工人的薪酬管理。在这个学习情境里，教师“手把手”地教授薪酬管理的工作过程，从工作分析一直到效果评估。学生将了解到薪酬专员的工作环境、工作对象、工作内容、工作过程、职业道德、所需知识与技能以及工作压力等。这个过程中，教师扮演着“指导者”的角色。第二个学习情境：营销与研发等特殊人员的薪酬管理。教师只是讲与情境1不同的地方，“放开手”教，扮演着“帮助者”的角色。第三个学习情境：高层管理人员的薪酬管理。教师则完全不讲，“甩开手”教，让学生自己动手动脑去做，教师只是做学生活动过程的“监督者”。
四、结语
薪酬管理工作思路篇3
论文关键词：绩效考核；薪酬管理；激励机制
o引言
目前高校教师绩效考核存在着岗位职责不分，缺乏绩效反馈与沟通，绩效考核标准体系不科学等问题。要将绩效考核与薪酬管理相挂钩，就要求深化高校人事制度，充分调动和激励广大教师的工作积极性，实现人力资源管理的科学化、规范化，切实完善高校的岗位聘任、绩效考核、津贴分配制度。我国高校正处于跨越式发展的关键时期，高校教师绩效考核工作的科学化程度直接关系到整个高校教育发展的成败。二十世纪末至今，中国高等院校人事制度改革虽已掀起浪潮，但与世界一流大学相比还相距甚远。这就要求建立起吸引和稳定高层次人才的激励机制，进一步加强教学、科研、管理队伍建设，深化高校人事制度改革，充分调动和激励广大教师的工作积极性，实现人力资源管理的科学化、规范化、切实完善高校岗位聘任、绩效考核和津贴分配制度。
1绩效考核与薪酬管理体制的基本思路
人力资源部按照等级管理、竞争上岗、正向激励、兼顺公平、系数为基、绩效为果的原则，实行以岗定级、以绩夺薪、薪|点递进、动态考核的薪酬分配改革，实现由身份管理向岗位管理转变，由行政任用关系向平等协商的聘用关系转变，建立了“在什么岗位，从事什么工作；做出什么绩效，享受什么待遇”的薪酬制度。主要做法是：
1．1设置机构。定岗定责
成栋学院行政基本架构为学院办公室、宣传部、财务部、人力资源部、学工部、教务部、培训部、资产设备部、图书馆等29个部门。从促进工作开展和提高工作效率的角度出发，要求优化现有的人力资源配置。特别是在人员配置上，要按照精简高效、合理配的原则，突出加强部门人员配置、控制和精简岗位规模，并进一步界定各部门和岗位的工作职责。
1．2以级定酬，确定薪点
成栋学院教职工的薪酬总额由基本工资、岗位工资和绩效工资等几部分组成。基本工资体现了教职丁的原职级、职称、工龄等因素的差异，是员工的固定收入。岗位工资和绩效]_资等分别按系数分配。岗位工资系数和绩效工资系数构成岗位总收入系数。相同的岗位等级，完成岗位目标绩效任务，其岗位总收入系数相同。岗位等级和岗位类别不同，岗位工资系数和绩效工资系数的结构就有所不同。岗位等级越高，绩效工资系数越高。绩效工资是在分类业绩考核基础上，根据各岗位级别绩效系数和个人业绩考核情况分配的。
1．3薪酬调整，动态激励
要通过工作综合考核确定本岗位等级的执行薪点，而后根据实际工作表现适时予以调整，采用动态激励的方法充分调动教职工的积极性。利用每年的年度考核进行动态调整。考核不合格的教职工，要根据情况降低其执行薪点；个人年度考核优秀的教职工，要相应地提高其执行薪点。
2绩效考核与薪酬分配管理体制的主要特点
合理的绩效考核与薪酬分配管理是一个单位选人、用人、留人的关键因素。因此，如何设计和管理绩效考核薪酬的整个分配、运作过程，评价员工的工作绩效，激发员工的工作积极性，使单位狭得最大限度的回报，是管理者的重要职责和任务。从传统的概念来看，薪酬是一种人力资本的支出。但在今天看来，薪酬已经成为人才资本的投资，一种能带来更多价值回报的投资。对教职员工而言，通过工作获得薪酬是一个获得满足的过程。他渴望得到的不仅仅是有数量的薪酬，还应包括物质利益的满足、人格尊严的满足、自我价值的实现等。因此，建立一个合理、公正、有效的绩效考核与薪酬管理体系，是从根本上保证人力资源竞争优势的重要手段。薪酬管理是人力资源管理的核心内容之一。薪酬不仅仅作为具有传统生产成本支出功能的载体，还是与人力资源开发战略紧密相关的重要管理要素。显然，薪酬并不是激励员工的唯一要素，但却是一个有效和常用的方法。薪酬总额相同，结构、管理机制和支付方式不同，往往会取得不同的效果。所以，如何通过合理的绩效考核实现薪酬激励效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍的稳定是人力资源管理的一个重要问题。
2．1定岗定薪是关键
岗位设置和分类分级是在明晰和确立各部门组织架构的基础上，对新架构下的部门职责、业务流程进行梳理和分析，综合考虑业务经营需要、工作内容和业务量、管理层级和幅度等要求设置工作岗位，进而按照各岗位与本单位经营目标的关联程度和工作性质，从横向划分为若干序列，然后按照岗位评估结果，从纵向上划分各岗位级别，明确岗位等级关系的全过程。设置岗位和开展分类分级的指导思想，就是要树立岗位差别意识，夯实岗位管理基础，逐步建立新型的岗位职务晋升、绩效考核和薪酬分配体系。岗位级别是岗位价值的还原和回归，级别高低除由岗位工作需要具备的影响力和技术、能力需求度等因素决定外，还与所在单位、部门的发展重心、经营目标和关键绩效相关联。关联度越强，重要性越高，岗位价值量就越大，岗位级别也就越高。这是薪酬体制改革“按劳取酬，价值体现”的关键。
2．2以绩夺薪。薪点递进是核心
运用岗位评估成果，对岗位进行分类分级。教职员工薪酬水平取决于聘任岗位、团队及个人业绩完成的清况，实行以岗定薪、以效取酬。通过这种方式建立正向激励为主的绩效牵引机制和岗位等级晋升制度，将绩效考核结果与员工的岗位等级晋升和工资紧密衔接，促使员工不断提高业务水平和工作能力；根据业务经营清况和其他相关因素变动情况，及时调整工资水平；同时为调动各岗位员工的积极性，适时调整不同岗位员工的薪酬组合权重，以增强激励的针对性和效果。这是薪酬体制改革“动态调整，正向激励”的核心。
2．3收入明示，竞聘上岗是保证
人力资源部对薪酬分配管理的组织架构、岗位分级分类及相关程序作了明确规定，并通过多种渠道向各部门公布，具体包括组织架构、岗位管理、薪酬福利管理等改革方案以及员工岗位选择、退出人员安置、操作日程表等相关方案。各部门应认真学习，深入领会方案精神和具体操作办法，有条不紊地推进竞聘上岗。教职员工应根据自己的能力和业绩选择相应的岗位和薪酬。薪酬体制分配管理需要广大员工的充分认可、理解支持和积极参与。’
3绩效考核与实行薪酬分配管理的优势
近年来，我国的高等教育不断发展，国内高校数量不断增加，这都给高校带来了竞争和挑战。各高校必须转换思维，由被动发展转变为主动发展，以获取竞争优势。而高校发展的关键就在于高校教师人才的引入、培养和使用，不断地提高高校教师的水平，提升学校办学层次。针对高校教师进行的人力资源管理，其中关键的一环就是建立有效的绩效考核与薪酬分配管理机制。通过对高校教师的绩效进行考核，有效掌握情况，及时发现自身的不足，扬长避短，培养竞争能力，创造竞争优势。
3．1留住学科精英，确保教学质量
以适当的待遇吸引人、留住人，是成栋学院薪酬分配管理的一大目标。通过这个管理制度，建立动态的岗位分析、评价制度，明确岗位职责、权限，上岗条件，目标任务，薪酬标准和考核办法，在此基础上对每个员工进行严格考核，以考核结果作为绩效工资的分配依据，充分发挥绩效工资的激励职能。此项举措对激励、稳定和发挥成栋学院高级管理人才、优秀专业教学人才和部门业务骨干的主观能动性起到了重要作用。
3．2打破平均主义薪酬
实事求是地反映出员工的不同业绩，并将考核成绩与员工绩效工资收入挂钩，才能有力地冲击“不患寡而患不均”传统而陈旧的思想观念。有效地解决“干多于少都一样，干好干坏都一样”的平均主义弊端，使绩优者得到肯定和激励，绩差者受到鞭策，甚至淘汰，在真正意义上实现“多劳多得、少劳少得”，奖勤罚懒、奖优罚劣的社会主义按劳分配原则。
3．3激活人力资源
成栋学院根据工作需要，设定岗位等级，进行定编、定岗，并建立了素质和能力与薪酬待遇相结合的分配方法，把人力资本纳入薪酬分配体系之中，有效地激励了广大教职工自觉提高文化技术水平和专业教学能力，以获取更高的岗位等级，增加薪酬待遇。教职员工学业务、练技术的热情空前高涨，方能感到工作有目标、有动力、有奔头。由于将个人绩效工资与本部门绩效考核等级分值挂钩，教职员工集体意识和学院部门凝聚力有所加强。
4实行绩效考核与薪酬分配管理的几点启示
知识经济时代，人力资源是一个国家和社会发展最重要的战略资源。人力资源的竞争已成为综合竞争的核心。而绩效考核与薪酬管理正是人力资源管理的两个重要组成部分。在现代市场经济中，绩效考核与薪酬管理是人力资源部门激励员工的重要手段，关系到每个组织的健康、快速、持续发展。
4．1走科学化管理道路
绩效与薪酬分配管理过程中，要首先明确岗位职责。学校与教师签订岗位聘任合同后，要对其岗位职责进行详细说明。岗位聘任制对教师起着激励和约束的双重作用；其次，要确定岗位薪酬。根据岗位聘任合同，不同岗位设定不同薪酬，只有这样才能真正打破高校薪酬制度中存在的平均主义。
4．2走精细化管理道路
以往人力资源管理中普遍采用分级制定考核的分配方案，并最终落实到岗位的粗放式薪酬分配体制。这种分配体制使得人力资源成本分散最大化，弱化了人力资源成本的推动性，无法形成资源的有效科学配置。应大胆尝试，精细管理，直接将薪酬分配方案制定到每一个人的每一个岗位，使其职责、等级、考核和薪酬一目了然，有利于基层量化经营管理，教职工明确岗位绩效。
4。3走标准化管理道路
近年来高校发展所取得的成就和将来力求实现的目标，都要求岗位层级和薪点薪酬管理要实现标准化与制式化。这不仅可以使内部管理职责分明、效率提升，而且将大大提高教职员工的竞争力和积极性。事实证明，要想在竞争中立于不败之地，高校绩效考核与薪酬分配管理体制的标准化是基础是关键。
薪酬管理工作思路篇4
关键词:中小企业 薪酬管理 对策
一、我国中小型企业薪酬管理中存在的主要问题及成因分析
(一)薪酬设计缺乏战略思考
在企业进行薪酬设计的过程中，企业较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏战略思考。大多数中小企业能意识到薪酬关系到高素质人才的吸纳、滞留、潜质提升与潜力激发，但极少有中小企业会将薪酬作为其发展战略实施的杠杆。
(二)薪酬管理制度混乱
1.薪酬制度不规范、弹性差。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收人。弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。
2.薪酬方案没有得到及时有效的调整。国内很多中小型企业往往不够重视调整和优化工资体系工作，薪酬系统一旦确定后就长期执行，结果使薪酬本身失去了应有的激励作用，或者是等到暴露出大量问题后不得不进行调整。有的企业虽然及时调整了薪酬方案，但新的方案没有在原来的基础上进一步优化，依然存在不科学的因素，有的甚至带来新的矛盾。
3.忽视薪酬沟通环节。现在许多中小企业都采用薪酬保密制，提薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价格的倾向，自然会削弱这些制度的激励和满足功能。薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”，管理层只有与员工通过相互交流，开放相关的薪资信息，才能使报酬制度变得更加有效。
(三)福利体系不完善
不重视员工的福利待遇，造成福利体系很不完善，具体有以下表现形式。一是对于《劳动法》规定的那些法定福利项目，很多中小型企业都没有按照规定执行。在中小型企业中，依法为员工上缴失业保险的比例就更低。福利项目是企业结合实际情况，根据员工的具体需要而设计的，但国内中小型企业在这方面普遍做的不好，有的企业是没有制度性的规定，全凭管理者一时高兴或企业效益较好时临时确定的方案，这种做法没有从制度层面上提供保障，对员工没有长期的激励作用，员工对自己将来能享受到的福利待遇也没有明确的预期。二是有的中小型企业对公司福利虽有制度规定，但一般涉及的内容较肤浅，也没有结合员工的具体需求，从激励的角度去设计福利项目，也谈不上有完善的福利体系。
(四)忽视非经济性报酬的作用
经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。有些企业的薪酬待遇虽然不低，但员工呆久了之后，普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象，这就是企业没有重视非经济性报酬的运用，员工缺乏精神激励的原因造成的。
二、我国中小型企业薪酬管理的对策
(一)强调薪酬系统的内部透明性
从原则上讲，一个公平合理的薪酬系统应该是公开的。公开的薪酬系统能为企业内部的每位员工提供一个明确的职业发展道路。一个有效的薪酬系统不仅要反映每个员工的绩效和岗位价值，还应该能够让每个员工明确自己在企业内部的发展方向。通过薪酬的上升通道反映员工的职业上升空间，使企业内的每个员工都能有职业发展的近期目标和远期目标，激励员工为达到目标而不断努力。同时，要求企业内部不同系列的职业发展道路对每个员工都是公开和透明的，保证大家对自己职业发展的选择权利。员工正是在不同系列的薪酬上升通道的比较和选择过程中，根据自身的情况确定自己的职业发展目标，所以一个公开的薪酬系统能够保证企业和员工稳定可持续的发展。一个公平的薪酬系统应该是能够反映员工的绩效的，应该是与企业的考核紧紧联系在一起的。根据激励理论中的期望理论，当员工认为努力会带来良好的绩效评价从而带来更多的收人时，就会受激励的驱使而付出更大的努力。同时公平理论又告诉我们，激励不仅受到绝对公平的影响，还受到相对公平的影响。因此，为使薪酬对员工激励水平最大化，员工应该了解组织是如何定义和评估绩效的，了解与不同绩效水平相联系的报酬水平。公开的薪酬系统能够使制度上的不公平更有可能发现和得到纠正，这有利于管理层发现并纠正错误，在企业内部建立起公平竞争的良好氛围。
(二)保持薪酬系统的适度弹性
中小型企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值，并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏，这种变化的依据是考核一个周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。
薪酬管理工作思路篇5
[关键词]现代企业；薪酬管理；探讨
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2012.24.036
[中图分类号]F272.92[文献标识码]a[文章编号]1673-0194（2012）23-0063-02
薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具，使用得当，会激发员工高涨的工作热情，又能达到企业人力成本合理化目的，有利于取得良好的经济效益。目前我国部分企业人力资源管理基础性工作存在严重缺陷，企业薪酬矛盾越来越突出。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，才能吸引发展所需的各类优秀人才，如何做好薪酬管理工作便成为现代企业管理的重要内容之一。
1传统的企业薪酬管理的局限性
1.1薪酬管理与企业战略、文化及人力资源管理系统脱节
在缺乏明确战略指导的情形下，企业的薪酬管理系统往往会选择一些可能会对企业的战略实现产生阻碍甚至破坏作用的目标：比如薪酬成本的最低化以及内部收入分配的公平最大化等等。我国许多企业以薪酬成本最低化作为自己的一个重要目标。为此，他们宁愿不使用一流的人才。再拿薪酬的公平性来说，我国传统的企业薪酬制度一直将收入分配的内部公平性作为重要目标，很多企业甚至以牺牲企业的效率为代价来确保所有的员工都满意。事实上，在效率和公平的问题上，对于企业来说效率无疑是第一位的，以牺牲效率为代价来获得的公平是不可能长久的。此外，薪酬以及管理系统与企业文化之间也是存在紧密联系的。不同类型的企业文化需要不同的人力资源管理系统来支撑，而薪酬则又要与企业人力资源管理系统的总体思路和导向保持一致，因此，企业的薪酬管理系统必须随企业文化的改变而相应进行变革，而不能自行其是。
1.2薪酬结构零散，基本薪酬的决定基础混乱
从全面薪酬管理的角度来看，企业的薪酬系统是由基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬或福利三大部分构成。企业的基本薪酬通常是以职位、技能、能力三者当中的一种作为主要决定依据的，在实践中存在“职位工资制”、“技能工资制”以及“能力工资制”三种不同的基本薪酬制度。在这些基本薪酬制度中，基本薪酬的核心决定依据是唯一的，比如，在职位工资制中，员工的基本薪酬差距主要取决于员工所从事职位的责任、技能要求、努力程度以及工作条件等因素，是以职位为主线同时考虑技能和经验的一种薪酬制度。类似的，在技能工资制中，决定员工薪酬的主要依据是员工掌握某种技能的熟练程度以及所掌握某一类技能的深度和广度。在能力工资制中，基本薪酬的决定依据则是更具综合性的能力因素。不同类型的基本薪酬制度各有其优点和不足，所适用的对象和环境也存在一定的差异。
1.3薪酬系统的激励手段单一，激励效果较差
在许多企业中，对于管理类、事务类、技术类以及一些营销类员工的薪酬体系设计往往有着浓厚的传统计划经济体制的色彩，拉开企业内部收入分配差距仍是空谈。员工的收入差距一方面应当取决于员工所从事的工作本身在企业中的重要程度以及外部市场的状况，另一方面还取决于员工在当前工作岗位上的实际工作业绩。然而，许多企业既没有认真细致的职位分析和职位评价，也没有客观、公平的绩效评价，拉开薪酬差距的想法也就成了一种空想，薪酬的激励作用仍然没有发挥出来。
1.4薪酬管理过程不透明，沟通不足
从薪酬管理过程看，目前存在的两个比较突出的问题是管理过程的不透明性以及企业就薪酬问题与员工所进行的沟通严重不足。相对于薪酬保密而言，国际知名大企业的薪酬战略多数选择透明、简单明了甚至员工参与以及员工选择等方式。薪酬管理的目的并不仅仅是分蛋糕，它实际上是要通过薪酬分配的过程及其结果来向员工传递一种信息，即企业推崇什么样的行为和业绩，鼓励大家向哪种方向去发展。而一旦员工看不到自己的行为和业绩与自己的报酬之间的联系，激励的链条就中断了。
2薪酬管理制度改革的新思路
现代企业理想的薪酬制度应达到3个目的：①提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；②确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；③薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。因此，企业薪酬管理制度改革应走出误区，开拓思维。
2.1确立与企业发展相适应的薪酬策略
随着企业的发展、外部竞争的加剧、内部员工的增加，需要更有激励作用的新的企业薪酬结构，以吸引、激励和保留高素质员工和高级人才，提高企业的竞争力应把握如下几点：
（1）公平性。薪酬的公平性分为三个层次：内部公平性、外部公平性、个人公平性。内部公平性是指企业中不同职务所获薪酬应正比于各自的贡献，即以企业员工的能力资源作为企业竞争能力的基础，将员工的工作能力和与工作能力相关的能力、知识与薪酬挂钩。对外公平性，是指企业本身的薪酬水平与市场薪酬水平的比较，使企业的薪酬水平高于市场水平，以确保企业能吸引并保留住所需要的核心员工。个人公平性，是指涉及企业中相同岗位的人所获薪酬间的比较，在内部分配中较好地体现了优质优价的用人原则。
（2）竞争性。这是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力才足以战胜其他企业，招到所需人才。要有竞争力，开价要略高于市场平均水准。
（3）激励性。这便是要在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现按贡献分配的原则。平均主义的“大锅饭”分配制度的落后性及其奖懒罚勤的作用，人们分析得已经很多了。
（4）经济性。提高企业的薪酬水准，固然可提高其竞争性与激励性，但同时不可避免地导致人力资本的上升，所以薪酬制度不能不受经济性的制约。对人力成本考察时，不能仅看薪酬水平的高低，还要看职工绩效的质量水平；事实上，后者对企业产品的竞争力的影响，远大于成本因素。企业中科技人员的工作热情与革新性，对企业在市场中的生存与发展起着关键作用。
（5）合法性。企业薪酬制度要符合党和国家的政策与法律。在保持一般员工薪酬水平基本不变的情况下做到使核心员工的薪酬水平高于市场水平。
2.2科学设定职位要素，合理确定薪酬水平
对职位评价要素进行重新设计，设置职位评价要素包括责任要素、知识经验与技能要素、努力程度要素、工作环境要素4个大类和风险控制责任、成本控制责任等类。组成工作评价小组对重新整合的职位进行科学、公正、客观的评价，结合市场薪酬调查结果，确定在市场竞争环境中具有高竞争力的、与企业业绩相适应的薪酬水平，并以市场变化和企业业绩变化来调整薪酬点值，将员工的短期利益、中期利益与长远利益有效地结合起来。
2.3建立激励与约束并重的薪酬总量增长机制
薪酬总量的确定主要遵循以下原则：①外部领先原则：即企业整体薪酬水平要保持国内同行业领先水平，以保证对各类人才的吸引力。②利益共享、风险共担原则：在确保外部领先的基础上，严格按“工资总额增长低于企业经济效益增长，工资水平增长低于劳动生产率增长”的原则确定薪酬增长幅度，建立员工与企业利益一致的共同体。③人工成本优势原则：企业薪酬纳入预算管理，建立以劳动分配率、人事费用率、人工成本利润率为主要监控指标的人工成本预警预测机制，使薪酬总额的确定与人工成本的控制紧密联系，有效控制人工成本增长。
3建立和完善适应现代企业发展的薪酬管理体系
如果企业的薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，就会导致技术骨干和部分中层管理人员流失，其结果是导致企业人力资源的极大浪费。因此，企业应建立和完善适应现代企业发展的薪酬管理体系，不断提升企业在未来发展中的市场竞争力。
3.1薪酬与绩效考核紧密联系
薪酬制度的一个关键原则是要把薪酬与工作业绩直接挂钩。合理的薪酬机制应该是按实际绩效付酬，报酬和权利不能绑在一起，这样，即使职位没有得到晋升，工资级别却可以根据业绩提升。最好的体现是月度考核结果将影响员工个人的浮动工资、年度考核结果将影响员工工资的升降及奖金的分配。
3.2合理确定企业的薪酬结构
一个好的薪酬结构体系能有效地保证企业发展中的动态合理性，并促进企业的竞争力与提升员工的成就感。企业只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好地发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，才能较好发挥薪酬的激励作用。只有对原有薪酬制度进行调整，制订新的与企业战略和组织架构相匹配的薪酬方案，才能激发员工的积极性和创造性，保持企业发展的良好的势头。
3.3建立企业对外富有竞争力的薪酬体系
首先建立与企业现状相适应并能推动企业持续发展的收入分配机制，体现岗酬结合、技酬结合、劳酬结合，形成责权利相结合、工效紧密挂钩的薪酬分配体系。其次，对薪酬分配制度改革进行了系统规划，确立薪酬制度改革的方向、目标和原则，以市场、行业差别确定工资差别和标准，并根据企业经济效益，以员工岗位为对象，以点数为标准，按照员工个人的实际能力确定点数，以单位经济效益获取的工资定点值确定劳动报酬的一种弹性等级薪点工资分配制度。新的薪酬制度避免了现行工资制按固定数额支付工资等不足，使企业的工资分配与市场对企业工资的决定机制相适应。薪酬制度改革遵循四大原则：公平、客观分配；在职业劳动力市场保持优势；依责、依绩分配；有效激励根据员工业绩评估周期，把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系起来。
4结论
综上分析，尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。所以，如何实现薪酬效能的最大化，是一门值得探讨的管理艺术。总而言之，建立适应企业发展战略的薪酬分配制度，是企业发展的需要、市场经济发展的需要。把握好薪酬文化建设，营造积极进取的价值理念，提升企业核心竞争力，是激发全体员工与时俱进永不言灭的准则。
薪酬管理工作思路篇6
关键词：河南油田人力资源薪酬制度薪酬结构
一、研究的理论依据
（一）需求理论
①需求理论[1]可应用于本文的分析与论述中，例如以公开表扬的方式来满足员工的尊重需求等。企业可定期找出员工当前和下一阶段的需求，并应用需求理论制定和调整激励措施。
（二）公平理论
②公平理论[2]应用于企业的薪酬管理，体现在员工获得报酬的绝对值及相对值对薪酬激励效果的影响，以及企业激励措施须符合公平原则方面。同时，日常管理中还须加强员工对公平的客观认识，使之产生公平感。
（三）双因素理论
③双因素理论[3]包含激励因素和保健因素，前者是与工作相关的内在因素，后者则是工作以外的影响因素。根据此理论，可使用直接满足④与间接满足⑤两种方式来调动员工的积极性。
二、河南油田薪酬制度现存问题
河南油田全称“中国石油化工股份有限公司河南油田分公司”，位于河南省南阳市，后文将简称其为“河南油田”。河南油田的薪酬制度具有一定的特殊性。一方面，作为央企中国石油化工股份有限公司的子公司，河南油田的薪酬管理需以总公司薪酬政策为依据，在薪酬结构和要素等方面可自行调整的空间不大；另一方面，中石化股份有限公司又是由中石化集团公司控股的上市公司，使得河南油田在薪酬管理上兼具国有企业和上市公司的双重特点。河南油田作为子公司，自身发展战略难以通过薪酬体系加以支撑和调节，在公司薪酬管理方面存在着一些问题。
（一）薪酬的调查机制不完善
河南油田缺乏对外的薪酬调查机制，使得本企业的薪酬水平很难与外界实际相挂钩，薪酬定位偏低，导致员工的薪酬水平整体上偏低，尤其是中基层员工薪资在同领域企业不具市场竞争力。南阳市统计局公布的2014年度南阳市城镇非私营单位在岗职工年平均工资为41222元；而河南油田2014年平均年工资虽高达61277元，[4]此数据之下却暗含着该企业员工实际薪资差距悬殊的现状。在整体偏低的薪酬水平下，河南油田一些有突出技术水平的员工选择在外兼职，而基层员工则普遍满意度差，缺乏工作积极性。
（二）薪酬的决定机制不完善
目前河南油田员工薪酬的确定主要还是依据集团整体效益的好坏，与人才市场行情以及当地收入及消费水平匹配度较低。尤其是对基层员工薪资的管理差强人意，员工普遍对整体薪资水平不满，反映出该企业内部尚缺乏符合市场规律以及员工需求的薪酬制度与标准。2011年河南油田曾传出因工资差距过大，基层员工罢工的新闻，这也从一个侧面说明该企业在薪酬决定机制方面没有做到足够的公平与透明，不能正确反映出员工合理的需求与报酬水平。究其原因，除了前文所述的调查机制欠缺以外，还归因于没有从内部入手进行有效的岗位分析和评估，使得河南油田对员工薪酬的决定缺乏全面的依据。
（三）薪酬的调整优化机制不完善
就河南油田目前的薪酬结构来看，薪酬要素较为齐全，但是薪酬结构比例缺乏科学标准，与现行的职务等级、岗位人员薪酬结构不能合理搭配。主要体现在员工的固定收入与浮动收入比例方面。河南油田员工的薪酬构成要素中,基本工资占了较大的比例，而这一部分薪资往往都是相对固定、短期内不会进行调整的。同时，员工的浮动工资方面还处于较为粗放的阶段，对于不同职能的员工在考核上缺乏更为细致、切实可行的标准。另外，河南油田各岗位职级之间的递增额和绩效工资的变化幅度也不大，不能有效体现出激励作用；薪资分配制度上虽体现出对员工学历、资历和专业技能等方面的差异，但对于吸引和保留高学历、高素质员工未能起到预期效用。
（四）薪酬补充机制不完善
虽然河南油田按照集团的统一管理要求，将员工的薪酬结构进行了优化，例如修缮了收入正常增长机制，将员工薪酬与物价、企业效益、本人岗位、能力变化及考核结果等情况协调联动，但这些措施都建立在对外在薪酬⑥的调整层面上。显然，河南油田忽视了员工对内在薪酬⑦的要求，在对员工工作环境、人际关系、人文关怀、获得成就感等方面不够到位，使薪酬的补充机制不完善，难以全面发挥着薪酬的激励作用。
（五）盲目套用新式的薪酬模式
河南油田在薪酬管理中还存在着盲目套用新型模式的情况。比如未能根据员工不同的岗位要求制定评价机制，而是盲目套用Kpi评估法实行绩效考核，在执行时又无法确保各项考核要素的落实等；或是一些管理人员接触到新型的薪酬管理模式时，对原有制度产生怀疑甚至否定，不根据企业的实际情况，盲目照搬硬套某些事实上不适合河南油田现阶段发展的薪酬管理模式和方法，产生了管理上的混乱。
三、河南石油薪酬管理问题优化建议
（一）完善薪酬的调查机制
河南油田应在对外部人才市场和地方收入与消费水平进行充分调研，并对内部岗位进行全面评估，根据公司发展阶段和实际情况，再结合员工的任职能力来制定薪酬，建立完整、切实的薪酬制度，既要体现内部的公平与公正，又要使薪酬标准与市场行情相吻合。具体方法是，首先进行岗位评估，得出企业内部职位等级序列，进而确定与之对应的薪酬等级；其次通过人才中介、行业公会、专业机构等媒介进行市场调查，据此制定薪酬标准，避免薪酬决定的随意性和盲目性。
（二）调整和优化薪酬结构
首先建议河南油田加大员工浮动薪酬的比例，参考集团的工资标准实现弹性设计，根据市场环境和岗位的发展变化设计薪酬方案，提升薪酬的浮动空间，强化薪酬的激励效用。其次是完善绩效评估体系。河南油田需要从考核内容上完善绩效评估，并且落实员工参与和监督，通过实现透明化、公开化的考核，辅以有效的沟通，保障绩效考核体系的公平性和客观性。
（三）完善薪酬的补充机制
河南油田应以员工的人文诉求为核心，建立以人为本的薪酬管理体系，完善薪酬补充机制。具体来说，可从改善工作环境、优化管理制度、加强企业文化建设、营造和谐的人际关系等来满足员工的社会需求。以员工的尊重需求为重心，履行对员工的精神和物质奖励；还应适当鼓励员工勇于挑战难度较大的工作任务，激发他们自我实现的需求。另外，河南油田可将公司内部薪酬制度公开透明化，有助于培养员工对公司的信任感。同时，通过企业宣讲、员工培训等形式培养员工的公平观，提升员工对于公司的认同感。最后，河南油田应改善大型企业常有的人力资源浪费的情况，例如组织结构臃肿、重复性工作、无效会议、不必要的加班等，从规范工作流程入手，减少或杜绝此类现象，提高工作效率，增强员工满意度。
（四）避免盲目套用薪酬模式
河南油田还需避免盲目套用新式薪酬模式。当然，也不能完全局限于“不盲目套用”的思路而不去突破和实践，应该关注人力资源管理理论和国内外薪酬管理模式的发展动态，在综合考虑公司的现实管理水平、整体薪酬状况和人员素质情况，科学合理地运用人力资源策略和薪酬管理手段，建立适合自身需求的薪酬制度。
（五）转变薪酬理念，打造薪酬战略
河南油田应从企业战略高度打造薪酬管理理念，将薪酬体系的构建与公司的发展战略结合起来，使薪酬体系成为自身发展战略的重要杠杆，将以前只注重使用员工的传统思路转变为注重员工能力的开发与提高上，把员工的职业发展和培训提升放到重要的位置上，形成注重员工价值的企业文化。
四、结论
薪酬管理是企业人力资源管理工作中的重要方面，有效的薪酬管理可以最大化地激励员工。本文以河南石油为例，以人力资源管理的有关理论为工具，对该企业薪酬管理体系进行分析，并得出以下结论：首先，河南油田应进一步把员工的工作业绩与工资相挂钩，使固定薪酬与弹性薪酬合理搭配；其次，河南油田的薪酬政策应将市场数据与员工绩效相结合，并通过福利的调整来完善薪酬体系；最后，河南油田作为央企控股上市公司的子公司，需要以集团公司整体人力资源规划为基础，以子公司发展战略为蓝图，并根据当地经济社会环境的变化来设计和调整自身薪酬体系，使薪酬更具激励效用。
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薪酬管理工作思路篇7
论文摘要:现代经济社会薪酬合理分配日益成为企事业单位激励职工的重要手段，也是事业单位改革的关键环节和核心动力。本文在研究薪酬意义、功能等的基础上，详细的论述了在市场经济条件下的公路养护单位薪酬分配原则及其制度的建立。
在现代经济社会中，企事业单位人力资源管理工作是否有效，已经成为促进单位发展的关键性因素。在相关的管理理论中，人力资源管理包括岗位管理、绩效管理和薪酬管理三个基本职能，三者之间相互作用、紧密相联，共同推进着人力资源管理的向前发展。在这三项职能中，单位薪酬分配管理的成败与否是人力资源管理成败的关键。因此，本文将结合本单位的具体实践工作，着重对公路养护事业单位薪酬管理体制改革作以下探析。
一、单位薪酬合理分配的意义
在经济飞速发展的今天，人力资源已经成为单位组织的重要资源。单位如果想充分的挖掘人力资源的潜力，就需要通过采取一定的政策和措施，保障职工的薪酬，激励职工努力工作、提升个人绩效、实现自我价值，并最终促进组织的发展和绩效的提升。
近几年来，有学者提出了全面报酬规则，有些企业在实践中也应用了这一制度，取得了良好的效果。全面报酬是组织用来吸引、稳定和激励员工的可能的工具的集合，运用这些工具有可能使员工从雇佣关系中获得价值的体现。有些公司在上世纪末提出了包括薪酬、福利、学习与发展、工作环境在内的全面报酬体系;而有些公司则提出了由可视化报酬、员工价值、工作与生活的平衡、工作质量、愉悦的工作环境、成长机会六大元素构成的全面报酬体系。这一理念的集大成者是美国全面报酬学会，它在2000年推出了全面报酬模型。其中包括薪酬、福利、绩效管理与赏识和认可、工作与生活的平衡、开发和职业发展机会。
马斯洛的“需要说”是全面报酬规则的理论之.。人的需要是分层次的，或者说是有结构的。维持生存是人类最基本的需求。以衣食住行为标志的生理需要，其无与伦比的刚性，决定了它在人们需要的金字塔中的基石地位。因此，职工期望所获得的报酬能满足自己的基本生活需要是无可厚非的。
二、单位薪酬制度的作用
单位薪酬作为人力资源管理中激励管理重要环节，在事业单位分配制度中有着非常重要的作用。一是人才的创造力和创新精神，是人力资源释放的最佳状态，是组织保持活力和持久竞争力的必要条件。在不进则退的竞争环境中，丧失活力和生命力的组织势必将被淘汰。因此，如何激发人才的创造力和创新意识，成为组织必须要解决的问题。二是公路养护作为事业单位，因适应于传统的计划经济体制，在市场经济条件下面临着一系列的问题，需要以改革来解决。单位薪酬分配制度是事业单位人事制度改革的关键环节和核心动力，在一定程度上讲分配制度产生的激励机制直接影响人员聘用制度的实行。事业单位要适应市场经济体制薪酬必须进行变革。
在实践中，单位薪酬制度存在着诸多问题:缺乏利益动力、缺乏自主分配的权力、缺乏有效配置人才资源的调节能力、缺乏宏观调控和约束力、人员管理与工资管理脱节、工资管理与财政预算管理不配套。因此，单位薪酬必须进行改革，但应根据相应的原则。在设计事业单位薪酬体系，薪酬结构时应重点突出绩效。同时综合考虑社会就业状况，同行业薪资水平，地域薪资水平，单位经营状况，员工责任、风险、技能系数等因素。重视薪酬市场调查，为合理设计薪酬结构，推进薪酬改革打下良好的基础。岗位评价与分析，实现科学的人力资源管理，充分发挥人力资源的功能。要实现分配的公平，就要以岗定薪。建立合理多元化的薪酬体系及结构。
三、公路养护单位的薪酬管理制度设计思路
公路养护单位分配制度改革应充分考虑岗位、业绩、能力等多种分配因素，将以岗定酬、以绩定酬与以才定酬相结合，采取灵活多样的分配方式。
3.1.建立健全薪酬体系，改革原有体系中不适应发展的部分。理顺薪酬体系，建立适应不同群体的多元化分配机制。公路养护单位涉及的岗位繁多，各个岗位需要职工不同的能力发挥，但单一的工资制度不能符合所有岗位特点和要求，不能合理拉开收人差距。因此，在实行岗位工资制的基础上，应根据岗位特殊性，建立多元化分配机制，实行定岗定薪、分类管理，岗变薪变，激励各类岗位员工的工作积极性、推进人员聘用制度的施行。
3.2.注重精神奖励因素。按照新一代人力资源管理理念，薪酬除了经济报酬外，还被赋予了更为广泛、丰富的内涵及员工的个人成长、工作的挑战性、工作环境、在职培训等。这些内部激励因素的因子往往可以发挥更突出更强效的作用，但大多数事业单位往往忽略诸如成就感、尊重、个人发展、声誉等精神层面的奖励。因此，设计制定相对合理、全面的薪酬体系，对于激励职工工作的主动性、积极性、增强责任心具有重要的实际意义。
薪酬管理工作思路篇8
薪酬是保证高等学校教职工生活和调动工作积极性的关键因素。目前高等学校在薪酬管理方面存在许多问题，成为制约高等学校发展的内在要素。基于此，从高等学校薪酬管理现状入手，试图为改进高等学校薪酬管理提出一些思路。
关键词：
高等学校；薪酬；绩效工资
一、高等学校薪酬管理现状
高等院校是我国事业单位的重要组织部分，高等学校薪酬体系及改革与国家政策密切相关。2006年国家人事部、财政部等部门联合下发《关于印发事业单位工作人员收入分配改革方案的通知》和《事业单位工作人员收入分配改革实施办法》等文件，提出事业单位要更好地提高公益服务水平，大力推进事业单位工资制度改革。此后，在国家政策指引下，各地高等学校都根据自身实际情况开始了紧锣密鼓的薪酬管理制度探索改革。高等学校的薪酬管理改革主要采取将绩效工资引入薪酬结构的办法。具体做法大致可分为以下几方面：一是清理规范津贴补贴与实施绩效工资相结合，规范事业单位财务管理和收入分配秩序；二是建立健全绩效考核制度，突出事业单位内部分配；三是分级分类管理，因地制宜，强化地方和部门职责；四是统筹考虑事业单位在职人员与离退休人员的收入分配关系。这些举措提升了将薪酬管理作为人事管理主要引导的作用，但如何将薪酬管理转变成高校改革发展的“引擎”，仍然处于探索阶段。目前，高等学校教职工收入主要由三部分构成，即国家统一的基本工资、绩效工资及各项津贴补贴。薪酬管理体系中仍然缺乏与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系的分配激励机制，在构建薪酬管理体制的过程中，考核体系不健全，薪酬制度设计激励性不足，薪酬管理体制改革相对滞后等因素依然影响着高校整体的发展。因此，正确认识目前高校薪酬管理体制中存在的问题，提升薪酬管理水平，对于提升高等学校办学质量和竞争力有着重要的作用。
二、高等学校薪酬管理存在的问题
1.薪酬管理与自身发展目标脱节。高校薪酬管理应有利于学校自身发展的需求，促进学校战略目标的实现。现实中，不同学校由于历史发展、自身状况及政策等原因，所面临的发展需求和目标定位各有不同，不少学校提出了“建设高水平科研型大学”“建设高水平应用型大学”等战略目标，这些目标远景需要设置合理的薪酬体系等措施加以配合。
2.各类人员之间的工资差距拉大、工资内部的结构比例不协调。高校教师薪酬结构的三大组成部分：国家基本工资、绩效工资和各类津补贴，国家工资的比例较小，绩效工资比例较大，且各类人员之间的工资差距较大，以至于薪酬没有对各类人员起到激励作用。另一方面，由于薪酬数额与岗位、职称等相挂钩，一些刚刚参加工作的年轻教职工，由于职称职务、资历等较低，在职业生涯初期往往生活拮据，而一些年龄较大的教职工，由于历史及自身原因，达不到现代大学定职务的要求，收入水平也较低。
3.高校薪酬管理信息系统不健全。目前高校信息化建设还处在发展阶段，一些高校薪酬信息系统迟迟得不到建立，日常薪酬管理还以手动调资为主，既缺乏监督机制，又存在重复劳动等问题，当特定时间段需要完成大量的测算工作时，薪酬管理人员往往无从适应，且工作内容的准确性和真实性也大打折扣。
三、改进高校薪酬管理的思路
1.建立灵活的薪酬结构体系。高校薪酬体系的构建要与学校发展战略目标相匹配、相衔接，这样才能有效进行横向和纵向资源整合，显示薪酬管理的战略支持角色。且薪酬管理应根据战略目标、组织内外部条件变化而调整，以适应外部环境变化，提高组织绩效，赢得并保持竞争优势。此外，应通过理论探索和实践，从长远角度思考高校的薪酬战略，建立薪酬与工作业绩相联系、鼓励人才创新、干事业的激励机制，逐步形成工资分配与货币化福利制度相结合、短期激励与长期保障相结合、有利于高校可持续发展的薪酬制度。
2.建立各类人员分类管理及适应的薪酬体系。对于专业技术人员、管理人员、工人等不同类型人员，实施不同的岗位绩效激励方案。既要体现教师、科研岗位的重要性，又要保证各类人员的稳定和协调发展；既要体现向关键岗位、重要岗位倾斜，又要兼顾一般岗位人员的利益。要实行以岗定薪，岗变薪变，加大向优秀人才和关键岗位的倾斜力度，以充分体现多劳多得，优劳优得，从收入上保障不同层次、不同类型人员都无后顾之忧。
3.建设薪酬管理信息系统。加速建设高校信息化系统，以适应办公自动化、无纸化的发展趋势和要求。针对自身薪酬管理实践，构建符合自身的特定薪酬管理信息系统，在管理项目、管理流程、审批权限等方面做到量身定制，减少因各类中间环节所导致的管理成本增加并提高管理效率，必要时可专门开发针对某项特殊任务的薪酬管理软件，如各级统计部门要求定期完成的统计报表等，可专门开发柔性较强的软件，以减少统计工作量、提高准确性。
薪酬管理工作思路篇9
薪酬是企业人力资源管理中的核心内容，关系到企业员工的稳定性和积极性。公平合理的薪酬体系有助于企业留住真正需要的人才，不合理的薪酬则会适得其反，造成企业员工流失率偏高，特别是核心人才的流失，无疑给企业带来巨大损失。薪酬的实质在于激励，激励不仅是物质的激励，也包括公平感、归属感、成就感、晋升机会等非物质激励。过低的薪酬无疑不利于企业留住所需的人才，但纯粹的物质激励将会使企业变成福利机构，高薪酬未必带来高激励，只要将物质激励与非物质激励结合起来，设计合理的薪酬结构和水平，才能真正发挥薪酬的激励作用。基于这样的认识，本文在总结和评述激励理论的基础上，提出了电网企业员工多元化薪酬体系设计的思路和策略，并据此设计了电网企业员工薪酬体系，这对于电网企业员工激励提供了思路，也为类似企业薪酬设计提供借鉴。
一、激励理论的演进与评述
自20世纪40年代以后，西方激励理论不断发展，形成了多样化的理论分枝，涉及到多个方面的具体内容。从西方激励理论发展过程来看，可以把现有理论划分为内容型激励理论、过程型激励理论和行为修正型激励理论三种类型。
内容型激励理论的主要代表有马斯洛（abrahammaslow）提出需求层次理论、赫兹伯格（FredrickHerzberg）的双因素理论、麦克利兰（DavidC.mcClelland）的成就需要理论、奥尔德弗（Claytonalderfer）的eRG需要理论。需求层次理论首次提出了生理需求、安全需要、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次，虽然具有一定的机械性，但为后续的研究和薪酬激励实践提供了积极的借鉴。双因素理论提出了激励因素（工作本身、认可、成就和责任）和保健因素（公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件和人际关系等），对多种因素进行了简单归类并赋予不同的含义，具有一定的现实意义。成就需要理论把人的高级需要分为权力、交往和成就需要三类，综合考虑了需求层次理论和双因素理论中的相关需求要素。eRG需要理论将职工的需求划分为生存的需求（e），相互关系需求（R），和成长发展需求（G）三类，也是对前人研究的继承和发展。内容型激励理论揭示了激励的具体内容，解决了“用什么激励”的问题（梁阜等，2013）。
过程型激励理论的主要代表有弗鲁姆（VictorH.Vroom）的期望理论、海德（F.Heider）的归因理论和亚当斯（J.S.adams）的公平理论等。期望理论提出了人的动机激励水平取决于期望达到的结果和效价；归因理论研究了人的行为受到激励是“因为什么”的问题；公平理论侧重研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对员工积极性产生的影响。过程型激励理论侧重于研究人的动机对其行为结果的影响，解决了“如何激励”的问题。
行为修正型激励理论的主要代表有斯金纳（BurrhusFredericSkinner）的强化理论和亚当斯的挫折理论等。强化理论是通过肯定或否定（报酬或惩罚），影响某种行为重复发生的可能性，其中，正强化是奖励企业需要的行为，负强化是惩罚企业不需要的行为。挫折理论则是指当个人的目标行为受到阻碍后，应该如何解决问题并调动积极性。行为修正型激励理论侧重于研究人的行为产生的后果后对之进行的修正和改善，解决了“正确的激励”的问题。
经过将近半个多世纪的演进，激励理论的内容不断丰富和完善，成为企业制订薪酬制度的基本理论基础。这三种类型的激励理论从不同的视角研究人的激励问题，但仅研究了人行为模式中一个或几个环节，难以全面解释人的行为。实质上，对于现代企业的员工薪酬而言，既要从内容上进行激励，又要注重激励的过程，同时还要适时调整，不断修正激励内容和过程，适应员工多样化的需求。因此，单一的激励理论无法满足现代企业激励的全部要求，需要兼容并用，吸纳和融合各种激励理论的优点。
二、电网企业多元化薪酬体系设计思路与策略
1.电网企业员工薪酬现状
电网企业是公用性质的国有企业部门，主要承担为全社会提供安全可靠电力的职责。电力产品具有非竞争性和不可替代性（即：公共性）、电力需求的不可或缺性和电力服务的广泛性（公益性）、产品的网络支持性（即：网络限制性）等特点。
作为大型国企，电网企业员工薪酬长期备受社会关注。电网企业现行的基本薪酬制度是岗位技能工资制，现行岗位技能工资制由技能工资、岗位工资、工龄工资、绩效工资、奖金和津贴补贴组成，基本工资包括技能工资和岗位工资。技能工资是根据不同岗位、职务对劳动技能的要求和职工实际具备的劳动技能水平及工作业绩，经考试、考核确定的工资。岗位工资是根据职工所在岗位的劳动责任轻重、技能要求高低、劳动强度大小和劳动条件好差等确定的工资。工龄工资是根据职工参加工作的年限，按照一定标准支付给职工的工资，是用来体现职工逐年积累的劳动贡献的一种工资形式。绩效工资是根据职工所在组织（单位、部门或班组）和本人工作绩效考核情况所支付的工资，奖金奖金主要包括企业根据本单位生产经营实际，针对一些重点或专项工作设置的奖励和表彰各类先进个人（集体）支付的奖金。津贴补贴津贴补贴是为了补偿职工特殊或额外的劳动消耗和因其它特殊原因支付给职工的一种工资形式，主要包括：特殊岗位津补贴、技术技能津贴及其他津贴补贴等。
电网企业现有的员工薪酬制度具有如下特点：（1）侧重于物质激励，非物质激励体现较少。（2）侧重于公平，效率重视不足。如体现公平理念的技能工资、岗位工资、工龄工资、奖金和津贴补贴等，通过多种形式表现出来，但体现效率的绩效工资体现较少。（3）薪酬体系缺乏动态性，缺乏同一职别内的薪酬调整。
2.电网企业多元化的薪酬体系设计
电网企业是一个集管理、技术、生产、销售以及各类辅助岗位在内的国有企业，岗位种类繁多，工作内容差异很大，单一形式的薪酬制度根本无法涵盖所有人员，必然造成某些群体薪酬激励的无效性，或者分配过度，或者分配不足，抑制了一些员工潜能的发挥。因此，根据不同的岗位性质和个人能力设置多元化的企业内部薪酬体系是单位企业的必然选择。
电网企业酬制度建设的总体思路是要重点突出岗位价值和个人能力因素，体现不同类型职工的劳动特点，把各类职工的岗位、能力、任务、业绩和贡献作为薪酬分配的科学依据，理顺企业内部分配关系，充分发挥薪酬的激励作用。宽幅梯级、按岗位价值拉开差距、人人有发展空间是薪酬设计的目标方向。
在参与分配人员的确定上，充分体现出对人力资本的重视。在制定薪酬政策前，首先需要分析不同岗位的市场化和资源稀缺程度，以确定薪酬政策的倾向。根据电网企业的人员结构和岗位特点，薪酬设计的重点是要激励高层管理、中层管理和技术骨干，这些主要人员对公司的经营和长期发展起着重要的推动作用。在分配结构上，实现固定收入与浮动收入的结合，依据不同岗位工作贡献与产值相关度不同，考虑采取不同的固定和浮动收入比例以及不同的激励方式。
依据基于人本理念的薪酬体系的基本观点，进一步分析和确定设计电网企业的薪酬体系的构架是：以企业战略为导向，集宽带薪酬、全面薪酬管理、多通道的职业发展体系和弹性福利制度于一体的薪酬体系（图1）。
3.电网企业的多元化薪酬体系设计策略
薪酬策略是由电网企业发展战略和文化决定的，对后续工作起着重要的指导作用。确定薪酬策略的工作主要包括对薪酬体系设计的必要性、激励重要和设计目标等的分析论证，在此基础上，才能确定企业的有关分配与政策，如拉开差距的标准，薪酬各组成部分的比例等内容（图2）。
薪酬管理工作思路篇10
论文关键词：国有企业；存在问题；解决思路
薪酬管理是人力资源管理核心模块之一，对企业而言是吸引、保留及激励优秀人才的核心方法，对个人而言是得到生存资源，获得自我价值认可的重要乃至唯一手段。经过多年来的改革，国有企业的经营管理的水平发生了很大变化，市场经济体制建立以来，我国企业薪酬管理就内容、管理模式、管理方法等方面都获得了很大改进。但受传统薪酬管理的影响。企业在薪酬管理上仍遇到大量的问题。
一、薪酬及薪酬管理的基本理论
(一)薪酬概述
薪酬是企业对它的员工给企业所作的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应的回报或答谢，是一种物质和精神的回报。薪酬对企业员工有着很强的激励作用，对企业竞争力的提高有着不容忽视的作用。企业员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是他们未来努力工作所希望得到的报酬。薪酬不仅仅是员工自己的劳动所得，它在一定程度上也代表着员工自身的价值和对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。
(二)企业薪酬管理概述
薪酬管理是一种以激励为主的考核和监督机制，是由以优代劣的被动监督转变为以罚促优的主动监督，它更注重结果，是企业领导者管理思想、管理手段的一种集中体现，是企业人力资源管理的核心内容。
薪酬管理有狭义和广义之分。广义的薪酬管理涉及员工工资、奖金、津贴、股权、福利、服务等经济性报酬的方方面面。广义薪酬管理的内容包括：薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式、特色薪酬以及薪酬分配系统的构建与操作管理等方面的决策、建设执行和控制活动，其中前三项属于薪酬管理的核心决策内容，后三项属于薪酬管理的支持性内容。
薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用。企业薪酬管理的目标是：保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才；对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工：通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体。要实现薪酬管理的基本目标，薪酬管理必须遵循公平性、竞争．性、激励性、经济性、合法性、战略导向性原则。
二、国有企业薪酬管理中存在的问题
国有企业受传统人事管理模式的影响，在人力资源薪酬管理上存在一些突出问题。
(一)对薪酬的重要性认识不足
现在很多企业的领导者仪仪是将薪酬看作是企业的成本，对薪酬在企业发展中的重要性认识不足，没有处理好薪酬管理中控制经营成本与改善经营绩效的关系，基于这样的理解，企业的领导人所想的是怎样控制好成本就行了，表现在，企业效益滑坡或有生存危机时，为了减少工资支出，企业立即采取大规模裁员措施，结果导致人才流失、知识流失、士气下降，企业在业内产生负面影响。
(二)薪酬制度与企业经营战略严重脱钩或错位
很多企业没有注意到企业经营战略不同，薪酬策略也不同，在企业中实行统一的薪酬策略。这一薪酬制度很大程度上与企业战略管理脱钩，如对于处在成熟阶段的企业，其经营战略与成长阶段不同，因而薪酬制度也应有相应的变动，但管理者并没有将员工薪资予以适当调整。又如一些企业着重于奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度与经营战略的错位。
(三)企业的薪酬管理缺乏战略导向性
很多企业往往模仿成功企业的薪酬制度，来制定自己的薪酬制度，结果忽略了对企业所处的行业，所在行业中的位置、企业的定位、文化背景、经营管理模式、经营状况及员工结构等诸多因素，对公司的薪酬体系缺乏战略导向性的思考。我国目前仍有许多企业还错误地认为对员工进行教育、培训等仅是一种成本的增加，没有把教育、培训看成足自己的投资行为，即便是仅有的一些培训，也大多由于企业领导者的不重视而成为一种在外力推动下的被动行为。
(四)企业的薪酬管理缺乏激励性
从目前来看，我国大多数企业分配方式单一，薪酬激励主要依赖于奖金和绩效工资，而对资本要素、劳动要素、管理要素和技术要素参与分配的方式使用较少，特别是对劳动要素、管理要素和技术要素参与分配的重视程度不够，虽然有不少企业也设计了一些措施，使人力资本参与分配，但比重很小或者由于设计的不合理，几乎没有任何激励作用或只起到很小的作用。
也有不少企业看到别的企业有激励措施，自己便”依葫芦画瓢”，而没有立足本企业员工的需要，存在盲目激励现象。还有的企业在实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，采取”一刀切”，对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反。
(五)企业已有的薪酬结构难整合
我国国有企业薪酬已经成为固定模式，一旦调整会损伤部分员工的利益，众人便难以接受。许多员工认为自己应该得到奖金，但却又不想承担浮动薪酬蕴含的风险；即使业绩水平存在差异，员工仍会期待获得同等的待遇。
三、完善我国国企薪酬管理问题的思路
在法律上，国企是国家的，是人民的，”全民”作为一个”虚拟”的个体合，并没有可操作性。这种产权不明的结果就是多年以来国有企业亏多少是国家的，而领导、员工的待遇和福利才是自己的，不管企业是否亏损，都是确保的。并且我国国有企业由于长期在高度集中的计划经济体制的制约下．人们缺少优患意识。轻视或忽视人力资源的开发和利用，一直未建立起有效的人力资本的投资与保障体系和制度。改革开放几十年，国有企业在设备技术、产品市场等方面的竞争意识已经有了很大的转变但在人力资源管理方面仍受计划经济体制所形成的思维和行为模式的影响，致使自身体制的转轨以及落后的、传统的思想观念的转变跟不上市场的变化。
鉴于此，从当前国有企业薪酬管理中存在几个问题看，完善国有企业薪酬管理可以从以下几个方面入手：
(一)建立健全全面薪酬制度
一般而言．报酬是由两种不同性质的内容构成的：金钱报酬和非金钱奖励。金钱报酬属于有形的外在报酬，主要包括直接报酬和福利。直接报酬由工资和奖金构成。福利由生活福利、有偿假期、个人福利和公共福利等内容构成。非金钱奖励属于内在的附加报酬，是基于工作本身但不能直接获得的报酬，也称为隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可分为：职业安全、自我发展、和谐的工作环境和人际关系、晋升机会等：社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉感、成就感等构成。
外在的金钱激励方式虽然能显著提高效率，但是持续的时间不长，而且强烈的外在薪酬物质刺激实际上可能会削弱组织内部员工在完成工作时所需要的创造和革新能力。而内在的心理激励过程虽然需要较长的时问，但一经激励，不仅可以提高效果，而且具有持续性。对于高层次人才和知识型员工．内在的心理报酬很大程度上左右着工作满意度和工作成绩。
现代管理心理学要求企业更多地从心理上去激励员工，应该重视附加报酬和隐性报酬等员工内在的心理需求，如通过提供晋升机会、帮助员工设计明确的个人职业发展目标、提供各种培训机会、提供良好舒适的工作环境、加强与员工的交流与沟通等来满足员工高层次的需求，这些方面也应该融入到薪酬体系中去。良好的奖励制度可以弥补单纯的金钱刺激手段的不足。让员工从工作本身得到最大的满足，是企业吸引员工、与员工加深感情的重要手段。这样，可以使企业从仅靠金钱激励员工、加薪再加薪的循环中摆脱出来。物质和精神并重，这就是目前所应提倡的全面薪酬制度。
(二)遵循薪酬管理的公平性和激励性原则，实行员工激励长期化
员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的依据。外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据；根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现；反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜。
坚持公平性和激励性原则，在和谐发展的主题下考虑薪酬管理体系，一是应坚持劳动、技术、资金参与分配的原则，把收入与技能挂钩，把收入与绩效挂钩。二是要调动大多数职工的工作积极性。为了使物质激励尽量体现公平，克服平均主义、吃大锅饭现象，减少或不发生负面影响。三是要考虑激励的针对性。把钢用在刀刃上。四是加强沟通，好的薪酬管理制度的成功实施还要靠公司与员工之间的协商，达到双方利益的平衡。
国有企业员工流失特别是高层次人才的流失给企业带来的无形损失是相当惊人的。有测算表明，替换员工的成本高达辞职者工资的150，而这个成本仪仅是计算了有形的物质成本，并没有计算潜在的无形成本，也没有包括企业因为员工流失而产生的无法收回的”沉没成本”。
实行期权制度就可以留住优秀人才和高层次的人才，稳定员工队伍。实行期权计划是为了设计出良好的薪酬和福利系统，增加企业对员工的吸引力，从而减少员工的流失。这已经成为很多大企业的共识。如微软公司，此外．也可以通过借鉴日本的企业薪酬制度、人事制度和西欧的精英精神，可以对优秀人才实行终身雇佣制度。一方面可以打破资历因素对于工资和晋升机会的制约，另一方面可以按工作年限给予员工奖励并提供稳定的工作环境和心理环境，这就是年功绩效奖励。员工在公司工作的时间越长，公司给予的奖励也就越多。同时，每一个层次的员工所获得的年功奖励由于绩效不同又有所差别。这样，员工将自己融合为企业大家庭中的一员，既提高了对公司的归属感和认同感，又保证了公司高素质人才队伍的稳定和壮大。
(三)遵循薪酬管理的战略导向性
企业管理者要从企业发展战略的角度完善薪酬管理制度企业战略是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划，就是以未来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动，人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，而企业的薪酬战略是企业人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势。