运营管理总结报告篇1
集团企业组织架构是集团企业的框架，框架的合理完善很大程度上影响集团企业的经营目标能否顺利实现。集团企业根据外部环境和自身的内部环境，设计和调整组织结构。
（一）集团企业战略与组织架构关系战略决定架构，架构传承战略。组织架构是发展战略的支撑，战略决定了组织架构，为组织架构设计提供了依据。公司确定发展战略之后，就会有相应的业务及业务组合去实现这个战略，而这些业务和业务组合需要在一定的组织架构中实施。不同的战略需要不同的业务活动完成，进而影响管理职务和部门的设计。而战略重点的改变会引起组织工作的重点改变，从而导致职务与部门在集团企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务和部门之间关系的相应调整。组织架构反映了集团企业内部的资源如何得到优化配置和有效使用，并在很大程度上决定了发展战略的实施和管理目标的实现。将企业的整体战略划分为若干战略实施单元，这些单元实际上就构成了组织架构的基本框架，保证组织架构对战略的传承作用。
（二）集团企业组织架构设计集团企业组织架构的确立将清晰地指明集团总部与下属业务单元的功能定位，并进一步明确各级组织在不同功能中的角色。组织架构的形式有以下几种：直线型组织架构、职能型组织架构、事业部制组织架构、子公司制组织架构、矩阵型组织架构。
集团企业常采用事业部制、分公司制和子公司制兼有的混合型组织架构，因为就集团企业的发展战略和方向来说，适当的多元化经营可以在一定程度上分散风险，因此各事业部、分公司和子公司经营相关但不同的业务对集团企业来说是一个比较合理的选择。集团企业组织架构图1所示。
此组织架构中，集团企业起领导和统筹作用，无生产和经营运作实体。集团企业对下属事业部、分公司和子公司在战略上统一部署，但在实际运营中实行集权和分权统一管理。事业部是为解决企业规模扩大和多样化经营对组织结构的制约而出现的组织设计，而分、子公司是大型集团企业实行多种经营、开展各项业务活动的必然选择，只不过子公司与其母公司不是行政上的隶属关系，子公司在法律上具有独立的法人地位。
二、集团企业内部报告体系实施架构
集团企业内部报告体系是在现有对外财务报告和内部报告的基础上，以新会计准则的要求和内部管理要求的变化为指导，编制的一套完整的内部报告，以期更有效地为内部管理服务。
集团企业内部报告是一种有效的战略实施手段，集团企业部门繁多、人员数量庞大，其战略实施往往并不局限在一个部门内，而是需要不同的部门和不同的人员来实施。在战略实施过程中，管理者需要了解战略目标执行信息，以便及时给予指导和纠错，确保战略目标的实现。内部报告能够反映集团企业战略制定、实行、分析、控制等情况，是战略实施过程中的一种重要媒介。
从集团企业内部报告体系的角度出发，参与内部报告编制、传递、分析、反馈工作的有6个工作主体。集团企业内部报告体系的实施架构如图2所示：
（一）集团企业内部报告编制工作实体主要包括：
（1）事业部/分公司/子公司财务人员。事业部/分公司/子公司财务人员作为基层会计人员，负责所在运营实体的内部报告编制工作，确保内部报告及时、准确是其工作职责。基层会计人员负责日常采购、生产、销售等经营活动的会计记录，严格按照会计准则和集团企业财务规范进行相关会计确认和计量，保证本运营实体的会计记录真实、可靠、及时。除日常工作外，事业部/分公司/子公司财务人员需以月为时间单位，下月月初定期将上一月的本运营实体内部报告传递给集团财务人员。
（2）集团财务人员。集团财务人员在每月初收到各事业部/分公司/子公司上传的内部报告后，严格按照会计准则和集团企业财务规范将这些报告合并整理成集团内部报告，此集团内部报告要求数据完整、详实，抵销有据，格式清晰。依据集团内部报告和各事业部/分公司/子公司内部报告，运用财务分析和差别报告等多种会计理论和方法，编制出一套“简化”的集团内部报告，此套“简化”内部报告包含集团总体和各事业部/分公司/子公司的财务状况，以简洁的报告形式突出主要的财务信息，避免信息庞杂不利于阅读，供集团董事层使用，使集团董事层获得其所需要的财务信息。
（二）集团企业内部报告传递流程具体如下：
（1）事业部/分公司/子公司财务人员编制的内部报告要经事业部/分公司/子公司财务经理的审查和批准后方可传递给集团财务人员。事业部/分公司/子公司财务经理承诺对本运营实体的内部报告负责，有利于提高此内部报告的可信性。
（2）集团财务人员编制的集团内部报告上交给集团财务经理，集团财务经理对于集团内部报告这一事项权责并重――集团财务经理有权就集团内部报告提出问题，并且集团财务经理对其认可的集团内部报告的真实和可靠性负有责任。集团财务人员编制的“简化”内部报告要经集团财务经理的审查和批准后方可传递给集团管理层。
（三）集团企业内部报告分析层次具体如下：
（1）分部角度财务分析。各事业部/分公司/子公司财务人员对本运营实体的内部报告进行分析，利用内部报告的可比性做本运营实体的纵向分析和同级运营实体的横向比较，形成书面报告，将得出的财务分析报告上交给本运营实体的财务经理。
（2）集团角度财务分析。集团财务人员对各事业部/分公司/子公司的内部报告进行比较和分析，运用财务分析的方法得出各运营实体财务数据的相对数，分门类、分明细地将各运营实体的主要财务状况集中体现，为“简化”内部报告做数据支持。
（3）高级管理者角度财务分析。集团董事层和集团财务经理关注集团的长期问题并着重维系集团的生存、成长和总体有效性，他们的决策是否正确、职权的运用是否得当，直接关系到整个集团的兴衰成败。因此，集团财务经理依照集团财务人员进行的集团角度财务分析、集团董事层依据“简化”内部报告进行集团整体分析，是集团战略实施的一个关键过程，因为这一分析有可能导致集团战略的重大调整。集团董事层此时可向集团财务人员询问除“简化”内部报告数据之外的财务情况，以掌握集团整体财务状况，也可向集团财务经理寻求专业意见，
（四）集团企业内部报告反馈机制具体如下：
（1）集团董事层召开会议，集团财务经理、事业部/分公司/子公司管理层、事业部/分公司/子公司财务经理参加会议，会议通过内部报告和财务分析提供的会计信息，对上一阶段各运营实体的经营和财务状况做一总结，公布总体绩效考评结果和工作调整，并部署下一阶段集团整体任务和各运营实体任务。
（2）集团财务经理召集各事业部/分公司/子公司财务经理举行会议，会议就各运营实体的财务工作中出现的情况和问题进行讨论。集团财务经理站在集团角度提出财务改进措施，听取各事业部/分公司/子公司财务经理提出的意见，对他们反映的内部财务问题进行记录，并尽快解决。
（3）各事业部/分公司/子公司管理层和财务经理进行本运营实体工作的讨论，根据集团绩效考评审视本运营实体的经营情况，讨论前一阶段出现的成绩和问题，为下一阶段工作的开展提供借鉴。
（4）集团财务经理对集团财务人员的工作方法等提出改进意见，使内部报告的编制更合理，更能为集团企业的整体运营服务。
三、集团企业内部报告体系实施
为了使集团企业内部报告体系更好地为企业提供信息，应关注其在实施过程中可能会出现的问题并采取及时的应对策略。
（一）实施战略问题集团总体战略决定着集团每个工作的方向和细节。如果没有统一的实施战略，内部报告体系将如一盘散沙：各事业部、分公司、子公司之间内部报告的结构和形式不同，无法横向比较和纵向流通；集团财务人员无法按照接收的各事业部、分公司、子公司不同形式的内部报告编制集团整体内部报告，集团财务状况不能及时体现；集团高层管理者得不到对集团整体财务状况和各事业部、分公司、子公司的运营情况的说明，无法判断已有策略的正确性以及做出下一步的工作部署……缺乏战略指导的内部报告体系将无法发挥其应有的作用。在集团总体战略的基础上，形成一个切实可行的内部报告体系实施战略，将会使内部报告体系实施有据可依、有纪可遵。
（二）评价标准问题内部报告体系是集团企业内部管理和控制的重要手段，所以它应准确、真实、详尽和及时。为了达成这样的目标，参与内部报告体系实施的工作人员应遵循一定的标准：
（1）作为编制工作实体的事业部/分公司/子公司财务人员，确保其所编制的本运营实体的内部报告的真实性、准确性和及时性，事业部/分公司/子公司财务经理负责评价其工作的完成情况，集团财务人员也可根据接收的各运营实体的内部报告提供评价意见；集团财务人员，应确保其所编制的集团内部报告的真实性、完整性和及时性，集团财务经理负责评价其工作的效率。
（2）事业部/分公司/子公司内部报告传递给集团财务人员需及时，本运营实体财务分析需客观、准确且进行充分的纵向与横向比较，同编制评价标准相同，事业部/分公司/子公司财务经理负责对其工作进行评价，同时集团财务人员也可发表评价意见；集团财务人员传递集团内部报告和“简化”内部报告的及时性和财务分析工作的效果，需由集团财务经理评价。
（3）各事业部/分公司/子公司管理层和财务经理进行本运营实体工作的反馈讨论的有效性，将由集团高层管理者在下一期总结时做评价；各事业部/分公司/子公司的财务工作是否进行了调整以适应新阶段需要，由集团财务经理负责评价；集团财务人员对集团财务经理提出改进意见的实施情况由集团财务经理负责评价。
（三）信息及时性与流畅性问题内部财务信息的及时性是制约集团企业制定下一阶段目标和任务的关键，而及时性牵涉到集团企业内部报告体系实施的整个过程，要求编制、传递、分析和反馈均要在标准时间范围内完成，一个步骤的拖延会导致下一个步骤无法正常进行，进而使整个体系的实施缺乏预计的效果和效力。制定一份适合集团企业运用的时间规范会保证内部财务信息及时、有效地发挥作用。内部报告体系实施标准时间表如表1所示：
另外，为保证内部财务信息的流畅性，特别是分部角度分析时，各事业部/分公司/子公司财务人员要借鉴同级运营实体的财务信息做比较分析，集团管理层也要关注不同事业部/分公司/子公司财务状况的比较以形成决策，所以信息的交互性和流畅性将变得尤为重要。因此，建立一个实时、完整的财务系统将是内部报告体系得以建立和健全的重要保障，并且集团企业财务系统要设计录入、查询、监管等权限，以保证信息的安全性。
运营管理总结报告篇2
关键词：分部报告；营运部门；比较研究
基金项目：福建省教育厅课题（Ja10333S）
中图分类号：F23文献标识码：a
收录日期：2012年10月19日
台湾财务会计准则公报第41号《营运部门之资讯揭露》（下面简称为tiFRS41）于1998年4月公布，于2011年1月1日开始使用，取代财务会计准则公报第20号《部门别财务资讯之揭露》，台湾第41号财务会计准则公报主要是在iFRS8基础上，结合台湾地区本土特点进行编制的，是台湾会计准则与国际会计准则接轨的一个体现；而大陆具体会计准则第35号《分部报告》（下面简称为CaS35）主要是依据iaS14《分部报告》制定的，因此两者相差很大。笔者对两者进行比较研究，旨在说明对中国大陆分部报告会计准则制定的启示。
一、准则适用范围和目标比较
（一）适用范围比较。台湾地区的tiFRS41的适用范围是：
1、企业符合下列情况之一者，所编制之个别财务报表：（1）企业之债务或权益证券已公开发行；（2）企业欲公开发行任何形式之金融商品，而向证券管理机构或其他主管机关申报财务报表，或正处于申报之程序中。
2、母公司符合下列情况之一者，所编制之合并报表：（1）母公司之债务或权益证券已公开发行；（2）母公司欲公开发行任何形式之金融商品，而向证券管理机构或其他主管机关申报财务报表，或正处于申报之程序中。
大陆CaS35适用于存在多种经营或跨地区经营的企业，但法律、行政法规另有规定的除外。tiFRS41适用的范围比较窄，主要是公开发行的公司或正在申报的公开发行的公司，CaS35的适用范围则比较广泛，不仅包括在深沪两地挂牌交易的股份有限公司，而且包括其他所有从事多种经营或跨地区经营的企业，但是在实际运用中，大陆却遵循了证监会的有关规定，只要求上市公司进行分部信息的披露。
（二）准则目标比较。tiFRS41的第一条中就明确规定了此公报旨在规范营运部门资讯之揭露，以协助财务报表使用者评估企业所从事经营活动与所处经济环境之性质及财务影响。CaS35并未说明此项准则的具体目标，只是笼统地阐述为：企业应当以对外提供的财务报表为基础披露分部信息。也就是说，分部报告的目标也应该符合财务报表目标，这样的阐述过于笼统和宽泛，作为准则制定基础的准则目标仅这样的说明是很不够的，不利于准则使用者的理解和应用。
二、“营运部门”和“分部”界定比较分析
由于tiFRS41主要是依据iFRS8，而CaS35的主要依据是iaS14，因此两者存在着比较大的差异。
（一）“营运部门”和“分部”识别的基础不同。tiFRS41的第四部分说明了营运部门必须符合以下三个条件：1、从事可能获得收入并发生费用（包括企业内其他组成单位间交易所产生之收入与费用）之经营活动；2、营运结果定期由该企业之营运决策者复核，以制定分配予该部门资源之决策，并评估该部门之绩效；3、具个别分离之财务资讯。由此可以看出，tiFRS41的营运部门界定的一个重要标志是：有关主体组成部分的内部报告来识别营运部门，并且该内部报告由主要营运决策者定期评估以决定如何分配资源和评估绩效，其核心是通过向“主要营运决策者”提供的报告来识别其是否属于营运部门，而CaS35是要求主体采用风险和报酬法来识别两种分部（业务分部和地区分部），因此营运部门和分部还是有显著的不同的。tiFRS41主要是依据内部管理报告进行辨别营运部门，即以企业内部管理当局进行经营决策、分配资源和评价业绩而组织的分部为基础，确定对外报告的分部，这种方法使企业对内对外的报告分部相一致。而CaS35号主要是通过风险报酬法来识别分部，以产品或劳务以及地区（包括生产地和销售地）划分分部，称作“业务分部”和“地区分部”，这种方式来识别分部，有可能与企业内部的管理结构脱节，从而影响到企业信息披露的透明性和及时性，同时有可能增加了信息的成本。
（二）tiFRS41的“营运部门”要求考虑部门间的垂直整合关系。台湾会计准则对于“营运分部”内涵的规定营运部门中如果有垂直整合关系，则企业中主要或专门向企业內其他营运部门进行行销售的组成部分亦符合营运部门的定义。内其他营运部门进行销售的组成部分亦符合营运部门的定义，例如，tiFRS41的第15条量化门槛中这样规定：部门收入（包括对外销售及部门间销售与转拨）达企业所有营运部门收入（包括对外销售及部门间销售与转拨）合计数之10%以上者。其中就特别说明了“包括对外销售及部门间销售与转拨”，而在CaS35中强调的是对外交易赚取收入的分部，而不考虑与企业内其他组成单位间交易产生收入的分部。tiFRS41强调“营运部门”间的销售和转拨，认为企业价值的产生不仅源于外部交易，也产生于内部交易，这样是符合财务信息披露发展方向的，利于报表使用者更加全面地了解公司的信息。
三、信息披露上存在的差异
分部报告的信息内容通常包括财务信息和描述性信息，这在两地准则中是相同的，但在信息编制方面两地会计准则存在着一些具体的差异。
（一）tiFRS41侧重于相关性，CaS35侧重于可靠性。tiFRS41的第三条特别说明该准则的核心原则，即企业应揭露有助于财务报表使用者评估企业所从事经营活动与所处经济环境之性质及财务影响之资讯。这就确定该准则侧重于相关性的基调，要求每个营业部门的报告金额应是基于向该营运部门分配资源和评估绩效的目的而向主要营运决策者报告的计量金额。CaS35要求分部信息依据编报合并财务报表所采用的会计政策编制，强调分部信息应与整个企业的财务报告所采用的会计政策保持一致，由此可见，CaS35更加注重信息的可靠性。
（二）信息披露的形式不同。tiFRS41认为营运部门是一个可以独立核算的利润中心，要求披露部门损益（包括应报导部门之特定收入与费用）、部门资产、部门负债及衡量基础之资讯，同时要将部门收入、应报导部门损益、部门资产、部门负债及其他重要部门项目之个别合计数调节至与相对应之企业财务报表金额相符之资讯。CaS35将分部报告划分为主要报告形式和次要报告形式，以风险报酬法确认主要分部和次要分部，同时企业披露的分部信息应当与合并财务报表或企业财务报表中的总额信息相衔接。两者不仅在披露的形式上存在不同，在具体准则制定上，tiFRS41明显比CaS35更加具体详细，不仅说明了揭露资讯的内容，还说明衡量和调节的方法等，这些应该是tiFRS41比CaS35更胜一筹的地方。
（三）信息披露内容上的不同。CaS35按主要报告和次要报告的不同规定不同的披露内容，对于主要报告形式，企业应当在附注中披露分部收入、费用、利润（亏损）、资产总额、负债总额等，就次要报告形式披露：对外交易收入占企业对外交易收入总额10%以上或资产总额的10%及以上的报告分部的对外交易收入或者资产总额。分部间转移交易应当按照实际交易价格为计量基础。转移价格的确定基础及其变更情况应予以披露。tiFRS41并没有主次报告之分，它将信息分为一般性资讯和损益、资产与负债之资讯。其中，一般资讯中要求报告辨认企业应报告部门的因素，包括了部门的管理架构，每一应报告部门收入来源之产品与劳务的类型，这部分的内容CaS35并没有要求，另外tiFRS41对收入和费用的说明更加具体和详细，还强调了企业每一个应报告部门的利息收入与利息费用应分别报道，这在CaS35中也未做要求。
四、对我国大陆分部会计准则制定的启示
（一）合理确定分部划分基础。目前，分部划分的基础主要有两种——风险报酬法和管理法，CaS35用的是风险报酬法，而tiFRS41用的是管理法，风险报酬法从理论上来看是合理的，它强调企业在不同业务和不同地区有不同的风险报酬，应根据相同或相似风险报酬的业务或地区划分为不同的分部，但实际上一方面由于对于不同地区和业务的风险和报酬很难界定，因此在实际划分的过程中难免有掺杂着太多的主观臆断，例如行业分部级次如何划分、地区分部（分布在国内与国外）各自应如何进一步分类等；另一方面风险报酬法没有考虑企业的组织结构，与企业的内部管理结构脱节，企业的内部管理报告与对外财务报告之间的联系不够紧密，因此，对于我国分部的划分应该要将风险报酬法与管理法结合起来，将划分的标准制定得更加合理且操作性强。
（二）充分考虑成本效益原则。根据CaS35的要求，企业在分部的划分、信息的搜集、处理和提供等环节将花费大量的成本和时间，从而导致企业分部信息披露的动力严重不足，tiFRS41的做法是将内部管理报告的营运部门作为对外报告的分部，因此不必再进行额外的收集资料，从而节约了信息成本。我国的会计准则在制定过程中，也应该充分考虑成本效益原则，合理地安排自愿性信息披露和强制性信息披露的比例，从而激发企业披露信息的内在动因。
（三）进一步完善分部信息项目。CaS35对分部信息的项目更多是侧重在相关的利润指标，对分部的收入、费用、利润、资产等项目要求披露，tiFRS41对营运部门的信息披露的内容上更加广泛，正如前文所提到的“每一个应报告部门的利息收入与利息费用应分别报道”，但两者都没有要求披露现金流量，众所周知，我们的资产负债表、利润表是按照权责发生制原则进行编制的，不能充分地反映企业的现金流量的实际情况，有时甚至与实际情况相背离，不利于报表使用者的决策判断，因此在分部信息项目中增加现金流量相关项目的要求是十分必要的。另外，还可以增加一些自愿披露的分部信息项目，如新增分部的开办费、分部的研发费用、分部的雇员结构和人数以及分部的盈利预测信息等。
通过对tiFRS41和CaS35的比较分析，有益于两岸经济往来中在分部会计信息披露上的协调，同时也有益于中国大陆《分部报告》会计准则的进一步完善，提高准则的国际趋同性、适用性和可操作性，使分部会计信息的披露更好地为信息使用者服务。
主要参考文献：
[1]刘新仕，曾丽雅.中外分部报告准则对比研究[J].财会月刊，2011.7.
运营管理总结报告篇3
【关键词】管理会计报告内涵；管理会计报告框架
从会计相关性理论出发构建会计报告理论与体系框架是促进会计学及相关学科发展的重要一环（张先治，刘媛媛，2010）。由于种种原因，长期以来人们只重视财务会计报告而忽略管理会计报告，导致管理会计报告研究不足：管理会计报告概念不清、内容不明确、管理会计报告框架构建停留在理论层面，没有在实践中得到应用和推广。本文通过对管理会计报告概念界定、管理报告内容和体系框架的研究文献进行回顾和总结。
一、管理会计报告概念界定
查阅相关文献可以发现，国内内部使用报告体系还没有一个统一的名称，有的称之为“管理会计报告体系”，有的称之为“内部成本报告体系”，也有的称之为“内部管理报告体系”或“成本分析报告体系”或“内部报表体系”，张先治教授也有时称作“管理会计报告”或“内部报告体系”（王环环，2011）。我认为“管理会计报告”与“内部报告体系”应该等同，只是人们习惯称呼不同而已。
财务会计报告侧重反映企业事后的经营活动信息，主要供投资者、债权人、社会公众等外部利益相关者使用，因此财务会计报告也被称作外部报告；而管理会计报告是反映企业经营管理过程与经营成果状况的书面文件（张先治，2008），主要目的在于满足企业管理当局在企业内部进行计划、决策、控制、评价、沟通、激励过程中的信息需求（王月涵，2006），因此管理会计报告也被称作内部报告。而成本会计报告覆盖面过于狭窄，不适合这里使用。
二、管理会计报告研究综述
（一）国外管理会计报告研究
国外管理会计报告理论的发展一直伴随着管理会计的发展，国外学者一直在结合时代的要求对管理会计进行不断的创新。笔者从二十世纪八十年代，即管理会计报告的复兴时期开始回顾国外学者对其所做的研究：
在1987年，卡普兰和约翰提出管理会计的地位应由从属于财务会计报告向与规划控制相关转变。这个观点引起了学术界对管理会计理论的反思和实践的创新，弥补了当时管理会计体系中存在的不足，推动其适应经济社会和科学技术的需要。
thomasJohnson（1951）认为企业管理的关键是做好事前、事中的控制，应提高经营管理的预测和控制能力，而管理会计信息应该成为财务信息的补充。HawkinsandDavid在2004年的著作中提出责任会计主要是产生财务和非财务的信息，且主要包括预算、绩效评价、差异报告和转移定价四个方面的内容。
麦金西（H.wQuaintnaec）认为责任会计制度通过业绩报告的形式对各个部门的工作完成情况进行序时的追综分析，纠正失误，挖掘潜力，在整个公司中形成了一套涵盖各个经营层的报告网络，使各个部门能在公司的总体控制下有效地运作。
综上所述，国外文献对管理会计报告的研究主要提出是把战略规划、预算、业绩评价和激励制度等内容应用到管理会计报告中，但很少采用案例研究或实证研究的方法，根据企业的具体情况设计系统和完善的管理会计报告体系，在管理会计报告中体现价值创造思想的文献更是非常少见。
（二）国内管理会计报告体系研究
管理会计报告己经冲破了传统意义上对报告信息的要求，它既涉及企业的财务信息，也涉及企业的非财务信息；既涉及反映企业经营管理结果的信息，也涉及反映企业运作全过程的信息；既涉及企业日常管理的信息，也涉及企业战略管理的信息。
由于管理会计的代管理会计报告体系的构建灵活性和非强制性以及各个企业运用上的差别性，而导致了难以将其形式统一起来。
祁钧业（2002）提出，构建现代管理会计报告体系是将会计报告重心进行转移。管理会计报告体系应以责任预算执行为出发点，将重心放在责任会计制度上，其相关指标与财务会计报告体系相关指标互相结合。滕晓梅（2003）则认为内部报告的概念应从内部报告在企业中的地位入手，会计系统所提供的会计报告应形成两套报告体系即内部报告体系和外部报告体系，其中内部报告体系应包括预算报告、决策报告和责任报告。丁岚（2003）提出内部报告的实质是管理控制中的反馈控制，内部报告系统是管理控制系统中反馈控制系统，在管理控制系统中具有十分重要的地位。杜杰（2004）认为完整的内部管理报告体系包括企业决策报告、企业责任报告和企业价值报告，并在此基础上分析了这三者的报告基础、报告运行和报告呈报。张先治（2005）认为在现代企业制度和市场经济体制下，企业的经营决策可从资本经营决策、资产经营决策、商品经营决策和生产经营决策四个层次进行，并相应形成资本经营报告、资产经营报告、商品经营报告和生产经营报告四大报告系统。王月晗（2006）界定了基于内部报告的内部管理业绩评价的内涵，并引入内部报告为内部管理业绩评价体系服务。任晨煜（2007）提出基于内部管理报告和企业组织结构的内部管理报告的层次体系。王玉红（2008）则提出站在决策和控制的角度构建基于决策和控制的两大内部报告体系。
综上所述可以看出，内部报告的研究在我国尚没有统一的定论，大多数集中在对体系内容的探索上，将研究重点放在比较内部报告与外部报告的差异分析上，并不重视内部报告的理论基础。这些研究确实为内部报告体系的构建做出了贡献，但是缺乏理论基础的指导，从而导致内部报告理论研究处于停滞状态，不能取得突破性的进展。
三、现状与展望
运营管理总结报告篇4
关键词：资本保全报酬契约博弈纳什均衡信息不对称
浙江的民营经济经过近20年的高速发展，民营经济已经占到其GDp总值的53％，伴随着企业规模的扩大和结构的调整，形式上表现为企业集团化和股份化，内容上通过市场份额的增加、技术创新和管理革命改变企业产品结构和管理素质，建立起一套与现代市场经济相适应的新型管理机制。现时的民营企业比以往更注重依法经营，以防因违规而受罚和因纠纷而延误企业发展。实践中评价民营企业的最佳经营业绩首先将意味着它的利润最大化和其构成的合理化，它是民营企业充分适应环境、科学组织和管理生产经营活动、全体员工共同努力奋斗的结果。可见经营业绩管理和控制的内容复杂，手段多样，尤其对企业财务报告的会计面或财务面上的创造性管理，即对资产、负债、收益的计量、报告以及对报告的管理等，最终都体现为对财务报告中各会计要素的计量与陈报时机问题的延伸或拓展，民营企业客观上存在着大量管理财务报告的行为。
“财务报告是提供在经济决策中有助于一系列使用者的关于财务状况、经营业绩和财务状况变动的数量化资料，并反映企业管理当局对交托给它的资源的保管工作或核算工作责任的成果。”（国际会计准则委员会，简称iaSC，1980年）“财务报告包括资产负债表、损益表、现金流量表、附表及会计报表附注和财务情况说明书。”（企业会计准则，基本准则第五十七条，2001年）可见，财务报告的运行工作就是围绕着一定目标展开的，同时，报告运行需要调节，无论是自发调节还是自觉调节，都是为了使报告系统协调地平衡地运行。对报告运行实施调节，实际上就是平衡或校正财务报告运行与目标的偏差，以保证财务会计活动在变化着的内部、外部社会经济环境条件下，按预期目标运行。所谓“管理财务报告”是指企业的有关利益主体在某种程度上有意识地介入到对外公布的财务报告的运行处理过程中，对所揭示的财务信息进行管理，以达到各有关利益主体的非公开化的目的。
民营企业管理财务报告行为的研究范围
民营企业管理财务报告行为主体是企业的股东、经营者。经营者受所有者之托经营管理公司，但二者的利益并不是一致的，各自追求的具体利益是不同的，所有者投资的目的是尽可能地实现个人财富或市场收益最大化，而经营者阶层却可能利用他们控制企业资源的优势谋取个人效用最大化，并且委托人能了解的有关人的信息是有限的，正是由于经营者行为与所有者利益的偏离和信息不对称两方面原因，造成了所有者利益的损失。他们彼此在条件允许的范围内都有可能采取管理财务报告的行为来实现自身的利益。
民营企业管理财务报告行为，其存在的前提条件是不违反有关经济法律、经济法规以及财务会计准则、企业会计制度、企业财务报告条例的规定，管理财务报告的行为是在法律、法规、准则、制度等法律规范允许范围之内的一种行为。因此各种违法、违规行为以及管理腐败行为不在研究范围之内。
管理财务报告可以理解为民营企业的有关利益主体对财务报告中的偿债能力、盈利能力、营运能力在一定程度上的控制行为。民营企业的利益主体有可能根据自身的需要，如更方便地获取银行贷款、经营者报酬契约的履行、所得税方面的考虑等，在一定程度上控制利润、资产、负债的会计数据或财务指标。
管理财务报告问题的研究对象，是民营企业所有对外公布的财务报告，内部财务报告不在研究范围之内。因为管理财务报告行为是有关利益主体有目的、有意识的介入行为，所以对一些方案的随机决策等行为也不在研究范围之内。
民营企业管理财务报告行为的思考
对财务报告的前提控制
在任何情况下，会计收益都应当是企业资本得以保全后的数额，因此资本保全构成计量会计收益的最必要前提。亚当斯密将收益解释为那部分不侵蚀资本的可予消费的数额，从而提出资本保全理论。资本保全理论成为真实收益理论的核心，严格区分资本补偿和资本收益是对财务报告中有关收益计量实行前提控制的最重要方面。假如失去对这一前提的控制，企业对外公布的会计收益就将是不可靠的和令人怀疑的。
对财务报告的要素控制
与收益的计量直接联系的要素是收入和费用。对收入和费用的控制标准主要是财务会计准则和企业会计制度的相应规定，这显然是一种内含合理性的合法性标准。民营企业管理利润和财务报告行为，无疑是一种在法律、法规约束下的企业行为，但也不排斥通过正确的职业判断有意识地使管理利润及财务报告的行为合理化。一般而言，随着现行法规、制度的完善，在收入和费用的内容方面，将不会再有更多的管理利润及财务报告行为。
对财务报告的程序控制
从程序上看，财务成果只是一个建立在权责发生制基础上的配比程序，按照历史成本原则和权责发生制的要求确认和计量费用，已成为很难加以改变的要求和传统。权责发生制一方面使现行的收入和费用的确认具有了合理性的基础，另一方面也给企业增加了收入和费用上的不确定性，进而影响到企业收益的确认，为企业管理利润和财务报告行为提供了合法的空间。
民营企业管理财务报告行为的现实基础
随着民营企业规模的扩大，对企业的制度和规范化提出更高的要求，越来越多的民营企业只能依靠专家专门经营，出资者不再直接从事经营活动，上市公司的出资者由直接投资企业转向间接投资股票，越来越远离企业，两权分离采取了越来越有效的形式，与此同时也激化了众多私人所有者之间以及私人所有者同经营者之间的矛盾，民营企业对管理财务报告行为尤其积极主动：
只要民营企业的股东在二个或二个以上，股东们就会非常关心他们投资的内在风险和投资报酬，民营上市公司的股东们需要资料帮助其决定是否买进、保持或卖出其证券，股东们还关心能帮助他们评估企业支付股利的资料，对委托经营者的民营企业，股东们需要资料以评估管理者对资源的使用与受托责任；考虑到民营企业急速扩张而又融资困难的现状，民营企业会按债权人关心的内容调节管理财务报告的有关要素，以便使供应商和其他商业债权人作出对企业有利的信贷决策；研究表明，民营企业隐瞒利润的现象是最严重的，其隐瞒的金额高达了总资产的9.7%（香港大学刘俏教授与肖耿教授的研究成果，2004年），也就是接近了十分之一的总资产水平，有没有可能因为民营企业难融资的情况严重，进而迫使民营企业隐瞒利润呢？根据学术界的看法，这种可能性当然是有，但是民营企业本身想逃税而多放钱在自己口袋的思维可能是隐瞒利润的主因，这就又激发其创造管理财务报告的积极性。民营企业中的经营者受所有者之托经营管理公司，但二者的利益并不是一致的，各自追求的具体利益是不同的，所有者投资的目的是尽可能地实现个人财富或市场收益最大化，而经营者阶层却可能利用他们控制企业资源的优势谋取个人效用最大化，并且委托人能了解的有关人的信息是有限的。正是由于经营者行为与所有者利益的偏离和信息不对称两方面原因，再加上银行的融资基本上不会向私营企业倾斜的现状，为民营企业管理财务报告行为创造了条件。
当人们的行为相互作用时，当事人就会想办法达成对双方均有约束力的协议，理论上称为合作博弈。在不完全信息的博弈中，博弈参与人努力使自己的期望效用最大。民营企业管理财务报告行为决策时遵从的就是期望效用极大化原理，民营企业选择“管理财务报告行为”的期望收益是“少交或延迟交纳所得税、争取债权人支持、美化经营业绩”等，而选择“放弃管理财务报告行为”的期望收益为“立即交税、还贷与获得税收、债权人支持的可能性的乘积”，但是民营企业所处的环境是比较艰难的，银行的融资基本上不会向民营企业倾斜；除了外资企业享有惊人的税负优惠外（外资16.1%，港台资18.7%，香港大学刘俏教授与肖耿教授的研究成果，2004年），民营企业争取税负优惠基本没有可能性，而且太低的外资企业税负反而造成了竞争的不公平性，严重的影响了民营企业的发展，民营企业选择“放弃管理财务报告行为”的期望收益几乎是零。所以，民营企业在这次行为博弈中会理性地选择管理财务报告行为，各利益主体通过建立足够的控制力度和激励效应，来促使当事人自觉遵守行为规则，重复博弈的结果是最终形成纳什均衡，产生一项比较完美的、各方都较为满意的管理财务报告的可行手段。
民营企业管理财务报告行为的判断
对一种企业行为进行利弊分析，应立足于其是否有利于企业的长期稳定发展，是否符合经营者、股东、债权人、政府、社会公众等各方的最终利益。对民营企业管理财务报告行为的研究，可以使财务报告的使用者对企业向外公布的财务报告有一个更加全面、更加充分、更加公正的认识和理解；可以更加全面丰富地认识企业管理财务报告行为，并通过合理准确地解释和预测企业行为，进一步寻找在一个适度的范围内而不过度的一系列约束手段。适度的管理财务报告行为，是民营企业走向成熟、理性的标志，是企业自我保护的需要，它表明民营企业的有关利益主体将会采取合法的手段来追求自身利益的实现。从另一个角度来看，允许适度的管理财务报告行为的存在，也是对民营企业有关利益主体利益的尊重。因此，对管理财务报告行为的约束，不能一味地限制、打击，否则会损害有关利益主体的积极性和努力程度，不能为消除管理财务报告行为而消除管理财务报告行为，而应着眼于民营企业真实收益的增加、财务状况及融资环境的改善。
管理财务报告现象难以彻底消除，原因是消除的成本太高，远远大于允许其适度存在所发生边际成本，而且适度的管理财务报告行为有利于民营企业的长期稳定发展，再加上一系列法规和制度对财务报告揭示的限制因素的客观存在，实际上财务报告中的大多数内容如利润总额的大部分是不容易纵的，因此采取一系列的手段将管理财务报告行为带来的负面影响控制在一定范围内就显得尤为重要。在机会成本允许的前提下，努力降低信息不对称程度，加强信息交流，在一定范围内限制管理财务报告行为的负面影响；加强产权制度建设，完善报酬契约设计，可使有关利益主体的目标取向长期化，使其管理财务报告行为具有长期性的特征，更多地关注企业的长远发展，发挥管理财务报告行为的正面效应。
参考资料：
1.朱元午，企业集团财务理论探讨，大连，东北财经大学出版社，1999
2.张维迎，博弈论与信息经济学，上海三联书店，1996
运营管理总结报告篇5
【关键词】电力企业运营监测系统系统建设
1电力企业运营监测系统的总体架构和功能模块
1.1电力企业运营监测系统的总体架构
图1为电力企业运营监测系统的总体架构，系统通过对运营监测任务的分析和梳理来形成业务条线，按照业务条线进行应用及数据架构的设计；按照业务条线进行功能模块的设计，而数据则按照业务需求及功能模块需要进行数据准备；技术架构则作为业务、应用和数据的技术支撑，实现系统的集成部署。
1.2电力企业运营监测系统的功能模块
1.2.1全面监测模块
围绕电力企业对外部环境、核心资源、综合绩效、关键流程及运营状况等业务进行全面监测的业务需求，全面监测模块主要包括如表1所示的功能。
1.2.2运营分析模块
运营分析模块的功能主要包括：①综合分析，即对企业面临外部形势、企业运营情况、横向协作效率和业务条线内的协调运转效率进行分析；②专题分析，即从资产情况、经营业绩、供电服务及电网发展等四个方面对企业综合绩效进行分析，从企业整体发展能力及重点关注业务领域发展能力这两个方面对企业发展能力进行分析，从企业关键技术创新能力、电网运营能力、人力资源竞争能力、集团化运作能力、战略决策能力、外部影响力及服务能力等方面对企业竞争能力进行分析，对企业风险管控能力、社会经济热点问题及支持决策层需求等方面进行分析；③分析管理，即在运营分析中，对各类分析模型和分析主题进行查询、创建、修改及删除等管理。
1.2.3协调控制模块
协调控制模块的功能主要包括如下几个方面：对异常事件进行综合查询、创建、删除及修改；对确认审批通过的异常事件，形成对应的调控任务单并通过协同办公系统发送给相关业务部门，实现调控任务的全过程管理；从确认、处理、各部门反馈、任务结束等方面对调控任务进行统计分析；对调控任务处理结果进行评价。
1.2.4全景展示模块
全景展示模块的功能主要包括：①主题展示，包括企业概况、优质服务、科学发展、经营绩效、热点聚焦、管理提升、责任实践、科技创新及企业看板等方面的展示；②展示管理，包括界面布局管理、可视化组间管理、展示控制管理及展示主题管理。
1.2.5综合管理模块
综合管理模块的功能主要包括如下两个方面：值班管理（值班、排班、交接班及值班报告的管理）、文档管理及公告管理等三方面的综合业务管理；分析报告、监测报告、协调控制报告及报告模板的管理。
1.2.6支撑管理模块
根据系统全面监测、运营分析、全景展示、协调控制及综合管理的公告业务需求，系统将提供手工录入（对业务系统不具备的业务数据、外部环境信息、指标数据及无法正常上报的数据，提供手工录入功能）、数据接口监控、数据质量监测（从真实性、准确性、完整性和可用性来对指标监测数据进行监测和分析）、数据质量报告等几种功能。
2电力企业运营监测系统的应用效益
首先，增加了电力企业的业务透明度。现阶段电力企业的统计、分析、监测和稽查工作分布于多个业务部门，基础信息零散存在于不同应用系统中，这使得决策管理人员难以及时发现潜在的问题。而以基础数据为基础构建的运营监测系统，能够向相关人员全面展示企业整体经营状态的各项指标，从而增加业务的透明度。
其次，强化了电力企业的战略执行力。通过构建运营监测系统，电力企业可以进一步梳理整体发展战力、经营目标与各业务条线目标、各子公司经营目标目标的支撑关系，一一明确影响目标实现的因素，找准关键性管理环节，要求各业务与子公司围绕整体战略和经营目标开展生产经营活动，从而确保战略执行到位。
3结语
2015年国家电网综合实力在世界五百强企业中排名第七，虽然具备了创建世界一流企业的基础和条件，但在“集团化运作、集约化经营、精益化管理”等方面仍然存在诸多问题，为此迫切需要构建运营监测系统来提升运营管理水平。当然，电力企业生产经营面临的内外部环境处于不断变化之中，这使得运营监测系统的功能必须不断拓展和完善，方能满足电力企业的实际需求。
参考文献：
运营管理总结报告篇6
关键词：医药制造；运营管理；思考；实践
运营管理是企业发展到一定体量和成熟度以后的必要管理手段。企业的运营管理有广义和狭义之分。狭义的运营管理是指生产运营管理，致力于生产管理的精细化、系统化、专业化。广义的运营管理指企业各个系统的统筹、协调、指导、监督，实现对上支持决策、对下考核跟踪的目的。它的主要作用是：一是推动公司层的决策落地，避免决策被曲解和逐层弱化，对决策执行情况进行过程跟踪和评估。二是为公司决策层提供决策依据支撑，通过对外部与内部环境进行调查、研究，对各类数据进行整合、分析，使公司领导能够科学、快速地做出决策。因此，运营管理的两大核心作用是对领导层决策的推动与支撑。
一、目前医药制造型企业运营管理的现状
目前医药制造型企业（特别是总部定位为投资管理型的企业）在运营管理方面存在两个极端：一是没有运营管理意识，企业仍处于拍脑袋决策、拍桌子管理的业务导向型管理模式；二是具备运营管理意识，但运营管理部成了行政部、总经办、信息部的杂交体，运营管理部名不符实。
二、对医药制造型企业总部层面运营管理的思考与实践
（一）医药制造型企业的两个属性
医药制造型企业主要包括两个属性：首先是制造业属性，核心是围绕效益与效率的过程管理,关键信息应包括产品质量、生产成本、产品毛利、产销平衡、现金流等。其次是医药行业属性,其中包括四个方面：一是医药行业属于政策敏感性行业，医药企业必须时刻关注政策环境的变化和对企业的直接和间接影响；二是药品生产经营具有较高的认证门槛，必须严格遵守Gmp和GSp管理规范，特殊管制类药品还要遵守更为严格的管制要求；三是制药企业（特别是制剂企业）一般生产品种较多，必须关注品种结构组合的影响；四是制药行业为对科技创新要求较高的行业，对技术和产品的创新管理也是企业关注的重点。
（二）对医药制造型企业总部层面运营管理的思考和实践
运营管理总结报告篇7
2016年12月14日?政部的管理会计应用指引第801号（征求意见稿）――企业管理会计报告指引对企业内部管理会计报告做了明确指引；国家卫计委《2015年卫生计生财务工作要点》中要求：加强财务信息化建设，提高财务数据质量，加强数据分析和结果利用，做好决策支持服务。公立医院改革对公立医院内部精细化管理提出了更高要求，传统的医院财务会计报告已经很难满足内部的管理和决策需要，构建医疗机构管理会计报告体系则越来越迫切。
一、医疗机构管理会计报告的职能和特点
管理会计的职能包括：预测、决策、规划、控制和考核评价等五个方面。管理会计报告主要为单位内部管理和决策提供所需要的相关性信息，包括用于生产经营决策的作业成本信息、变动成本信息、机会成本信息等，用于投资决策的现金流量信息，用于控制的预算信息，用于考核控制结果的业绩评价信息等。这些信息构成了企业内部管理报告的核心内容。医疗机构管理会计报告的职能也可概括为五方面，即管理决策、经营预测、成本控制、绩效评价和战略规划等。医院管理会计报告包括以下特点：
（一）提供相对及时和灵活的相关性信息
2014年10月的全球医院管理会计原则将“提供相关性信息”作为管理会计四大原则之一，即“帮助组织筹划和收集制定战略和执行战术所需要的各类信息”。与财务会计报告相比，医院管理会计报告属于内部报告，主要是为医院内部管理层和决策层提供有用的资料和信息；时效上相对及时，形式上相对灵活，项目设置和展现方式上可以不受医院财务会计制度的严格约束，可根据内部管理需要进行编制和调整。
（二）服务于医院内部管理和决策
医院财务会计报告的目的是服务于政府管理和决策，是服务与医院外部相关者决策的信息。医院管理会计则是服务于医院内部管理和决策的信息，侧重点在于针对医院内部运营管理各个方面进行实时反馈和分析，以便向医院各级管理人员提供有关战略规划、成本控制或科室运营方面的信息资料，从而为管理和决策服务。
（三）面向医院经营管理的未来
医院财务报告主要是反映过去的历史信息，管理会计报告不仅要反映、分析过去，而且要利用历史资料来预测前景、参与决策、规划未来、控制和考评医院的一切运营活动。医院管理会计报告面向未来的作用时效是摆在第一位的，而分析过去是为了更好的指导未来和控制现在。
（四）兼顾医院不同层面、不同主体的管理和决策需要
医院财务会计报告旨在反映医院整体的财务状况，医院管理会计报告则要以医院内部各层级责任单位为会计主体，如医院层、职能部门层、临床科室层等等，应根据不同层次的使用者进行针对性不同的、详略不同的设计。面向院领导层的管理会计报告属于战略层或决策层管理会计报告，需要关注医院整体的运行情况，具有战略性和前瞻性，指出存在的运行问题和需要改进的管理环节，作为决策依据；面向职能部门层的管理会计报告属于经营层管理会计报告，需要关注不同职能部门对不同管理环节或管理对象的关注情况，如面向医务部门的管理会计报告需要着重医疗运行情况、医生工作效率、医疗质量反馈等等信息；而面向临床科室层的管理会计报告属于业务层管理会计报告，需将具体科室的业务运行情况、医生护士工作情况以及科室存在的问题和需要改进的方向给予明确的说明。
二、医疗机构管理会计报告体系与内容
本文按照管理会计报告的内容和分析维度搭建医疗机构管理会计报告体系，主要从财务效率、资产效率、患者分析和科室运营四个维度。
（一）财务效率报告体系
财务效率报告体系反映医疗机构各层级（全院、各类科室和具体临床科室）的财务效率和效益情况。虽然公立医院属于非盈利组织，以“公益性”为目标，但保证国有资产的保值增值，保持合理的抗财务风险能力以及良好的偿债能力都要求公立医院在保障医疗安全和质量的前提下财务效率和效益。财务效率报告体系应基于财务会计报表和科室成本核算报表的基础信息和数据，基础指标应包括：医疗业务收入、医疗业务成本、边际贡献、总资产、总负债等等，分析指标应包括：资产负债率、流动比例、成本率、边际贡献率等等。
（二）资源效率报告体系
资源效率报告反应各类资源的配置和使用效率情况，也反映医疗资源投入和产出的关系。广义的资源应该涵盖人员、场地和设备等等内容。在医疗资源稀缺的情况下，提高各类资源的使用效率，加强资产的优化配置和利用是医疗机构首先需要解决的问题。医疗机构的资源效率报告体系应该分别从人力资源效率、房屋资源效率、医疗设备资源效率三个角度进行分析和报告。人力资源效率分析指标应包括：人均医疗业务收入、人均结余、人均检查人次、每医生负担出院人次、每医生手术量、每医生门诊量、每护士负担床日等等；房屋资源效率分析指标应包括：单位面积结余、每床边际贡献、人均占用房屋面积、医疗用房占比等等；医疗设备资源效率分析指标应包括：医疗设备投资回报率、每万元设备检查人次、每万元设备检查收入等等。
（三）患者分析报告体系
患者分析报告从患者角度反映患者费用情况、患者来源和患者付费类型结构等等，卫生主管部门和未来医疗改革都对降低病人费用做出明确要求，这就要求医院层和科室层时刻监控患者费用水平和药品比例、卫生材料比例等等指标，以便及时发现和解决问题。患者来源（本市、外市或本省、外省等）是判断学科或医生专家个人影响力的重要依据。患者付费类型（自费、医保、公费医疗等）结构的分析有助于医院针对不同付费类型患者进行不同的费用管理和控制方法。
（四）科室运营报告体系
科室运营报告体系反应科室的运行效率、收治疾病的难易程度等情况，为临床科室的业务管理和分析提供实时的准确的数据反馈，科室运营报告分析指标??包括床位使用率、平均住院日、周转天数、三四级手术比例、Cmi值、收治病种结构等等。
三、医疗机构管理会计报告的建议
（一）充分利用财务和非财务信息
与传统的财务会计报告不同，管理会计报告由于其职能和应用范围的不同，其传递的信息不仅包括财务信息也应包括非财务信息，从而实现更全面的管理视角，才能提出更深入的管理决策建议。医院管理会计报告应该包括床位使用率、平均住院日、Cmi值、手术分级等等非财务指标和信息。同时管理会计报告还应包括内部和外部信息，尤其是同行平均水平、最佳水平，以及竞争对手信息，从而为内部管理提供标杆，为决策提供判断依据。
（二）事前预测、事中控制与事后反馈相结合
传统的财务会计报告属于事后反应，存在一定程度的滞后性；管理会计报告的职能要求其将事前预测、事中控制和事后反馈相结合。医疗机构管理会计报告通过战略规划报告、全面预算报告等部分为单位提供了定量和定性的事前预测，并通过实时的、动态的专项资产或业务分析报告及时发现问题并反馈改正从而达到事中动态管理和控制；最后通过总体的运营情况分析为医院整体或个别科室提供事后反馈和评价。
（三）与信息系统相结合
管理会计报告的数据应基于大量的医院财务会计、成本核算和医疗运行数据，为了保证管理会计报告的及时准确，这就要求管理会计报告与医院HiS系统、成本核算系统紧密衔接，要求医院的信息系统能够提供及时、准确的财务和非财务信息，信息系统的支撑是提高管理会计报告效率和效果的重要保障。有条件的大型综合性医院应逐步形成财务业务一体化，建成医院资源规划系统（HRp），并通过管理会计报表和报告经HRp产生的大量财务和非财务数据进行分类整合、分析，从而形成各层管理主体决策的支持信息。
运营管理总结报告篇8
多层次、多方面进行改革探索,逐步形成了具有中国特色的党报体制。
一、20世纪70年代末到90年代初:“企业化管理”探索期的党报体制
党的十一届三中全会开启了我国改革开放的历史新时期。我国党报在积极吹响解放思想、改革开放号角的同时,也开始了对自身体制改革的推进。1978年,以《人民日报》为代表的在京8家报社向财政部提出要求试行报社“事业化单位,企业化管理”的报告获批准,由此拉开新时期以来我国党报企业化管理的体制改革序幕。
在这一企业化管理的探索时期,我国党报体制改革采取“边缘突破,逐步推进”的方式,首先从党报的经营机制方面寻求改革突破口。在发行机制上,冲破改革开放前邮发合一的报刊发行体制,打破邮局垄断报刊发行的格局。标志性的事件是,1985年《洛阳日报》首创自办发行,其发行量不降反升,发行成本也大幅降低,投递时间缩短,服务质量明显改善。之后,1986年《太原日报》等多家党报也开始自办发行,由此掀起全国范围内党报自办发行改革的风潮。在广告运行机制上,1979年1月4日,《天津日报》率先恢复商业性广告。之后,为顺应市场的需要,促进商品信息的交流,报纸商业性广告迅速推开,并初步形成了一整套广告运行机制。在多种经营方面,1988年3月,新闻出版署、国家工商行政管理局颁布了《关于报社、期刊社、出版社开展有偿服务和经营活动的暂行办法》,一些实力雄厚的党报开始尝试印务承包经营等相关的多种经营,提高报社经营收入。总之,在经营体制方面,在原有的事业体制框架内,党报逐步被赋予更多的经营自主权,开拓市场经营业务。
除了经营机制方面的企业化管理探索外,在财务管理体制上,1979年4月,财政部颁发《关于报社试行企业基金的实施办法》,明确报社在财务上可以试行企业管理的办法。1985年,国家开始对报纸“断奶”,实行以“事业单位,企业管理,以收抵支,差额补贴,超额自留”为主要内容的新的财务管理体制。在行政管理体制方面,上级主管部门开始逐步赋予党报更多的自主权,强调以后主要在意识形态、舆论导向以及法规政策和市场监管等方面进行把关。
在这场变革探索中,党报体制改革已经突破了计划经济条件下的传统体制,显示出巨大的创新活力,呈现出领导体制进一步加强,管理体制、经营体制不断探索的态势,有力促进了我国党报的繁荣发展。但也应该看到,长期浸淫在计划经济体制下,我国党报管理体制依然带有根深蒂固的传统事业单位管理的烙印,政府管理职能未能实现根本性转变,政事不分、管办合一依然存在,并没有实现真正的企业化管理。
二、20世纪90年代初到21世纪初:“集团化”改革期的党报体制
1992年,党的十四大明确提出建立社会主义市场经济体制的经济改革目标,为我国进一步深化改革、扩大开放、加速经济发展指明了前进的方向。在此背景下,我国党报体制也开始了更深层次的改革创新。在“企业化管理”探索期,党报体制改革主要是内生型的,创新的动力主要来自报社内部为了减轻国家财政负担和缓解报社自身经济压力。而在这一时期,党报体制创新的外生力量明显增强,以“集团化”为主要特征的党报体制创新显示出上下结合、内外互动、共同推进的特点。
从“集团化”改革时期我国传媒的发展来看,我国党报体制在多个方面进行了改革创新。
首先,在领导体制方面,以往党委领导下的总编辑负责制已不能适应新形势下党报的发展。随着党报经营业务的不断扩大,党报经营管理的战略地位日趋凸显,但传统的党报领导体制只重采编,不重经营,制约着报业的发展。如《广州日报》在成立集团以前,采编线和行政线就几乎占了所有中层处级部门,而经营管理线尽管收支几个亿,创造了骄人的经济业绩,却只有一个经理部门。报业集团化后,改组治理结构,党报的领导体制改革为党委领导下的社长负责制,下设总编辑和总经理,总编辑负责采编、宣传,总经理负责经营管理,形成“三驾马车”体制结构,大力提升了经营部门在报社的地位。
其次,在经营机制方面,主业不断扩张,尝试多种经营,创新广告经营。在这一时期,随着报业集团的发展,党报不断扩大经营范围,推行外延式经营,扩大主业。以前,一些党报主要还只是局限在出版周末版,后来不满足于这种周期性的扩容,开始纷纷扩版。在扩版的同时,也开始掀起一股党报办子报子刊的热潮。党报子报子刊的发展促使党报经营机制不断创新。一些党报成立了印务、信息咨询等相关
实体公司,甚至涉足旅游、地产等行业经营,尝试多种业外经营。不管报业经营如何发展,广告收入始终是报纸经营收入的主要来源,所以报社一贯重视广告经营机制的不断创新。1993年,《广州日报》在国内报业率先推行广告公司制。第二年,其广告收入就首次跃居全国报纸广告收入第一位。
第三,在人事管理机制方面,开始尝试“增量改革,存量盘活”的改革创新。一方面,为降低改革成本和阻力,按照“老人老办法,新人新办法”的原则改革传统人事制度,对原来在编在岗的老员工采取传统的人事管理办法,而对新进的员工采取不同形式的聘任制。另一方面,通过岗位管理、人员培训、绩效考核、薪酬分配与激励等人力资源管理环节,统筹规划,盘活现有人力资源,提高人事管理效率,逐步稳健推进人事制度的纵深改革。
此外,党报在集团财务管理、采编流程再造等方面也进行了一些创新。
总的来说,“集团化”改革时期的党报体制创新在许多方面进行了突破,这一方面来自于党报集团内部的改革动力,另一重要的方面是来自报业集团外部的、党和国家政府的政策驱动,有的报业集团甚至就是行政手段催生的结果,但这样催生的只是“形似神不是”的所谓集团。目前,我国组建的传媒集团除了牡丹江新闻集团等极个别是产业性集团外,大部分是事业性集团。对党报而言,党报改革还有许多深层次的内容尚未触及。>
三、21世纪初至今:全面创新时期的党报体制
进入新的世纪以来,随着我国社会主义市场经济和民主政治的发展,中国社会已经步入大发展大变革的转型时期。在这样一个深刻变革的时代背景下,创新和发展成为报业改革的主旋律,资本运营、跨媒体融合、跨区域办报、跨行业投融资等不断涌现。党报体制改革也开始进入全面创新的高潮时期,党报在管理体制、采编运行、广告发行、经营机制等各个方面进行了全面创新。
在党报管理体制创新方面,最主要的是初步完善了宣传与经营两分开的管理体制。2003年6月,全国文
化体制改革试点工作会议指出:要对“新闻媒体的宣传业务和经营业务进行科学划分,实现宣传与经营两分开”。随着试点报社改革的成功,党报宣传与经营合一的管理体制逐步向两分开转变,采编和经营部门各司其职。此外,党报开始关注政府行政管理部门与报业集团、党报与集团公司、母报与子报之间诸多复杂纠结的产权关系,力图通过产权制度创新,把党报体制改革引向深入。
在采编机制方面,开始推行采编分离、流程再造工程。如2005年初,《人民日报》在新闻版全面实行编采分开,激发了编辑记者的采编积极性,提升了该报的影响力。2007年6月,广州日报报业集团成立了全国报纸第一家滚动新闻部,“报纸+网络+手机”组合播报立体新闻,促进报纸与新媒体的融合,从而打造内容形式更为丰富的传播和互动方式。
在经营机制方面,开始以资本为纽带,实现跨媒体、跨行业、跨地域经营。例如2003年11月11日,由光明日报报业集团和南方日报报业集团合作经营的《新京报》正式创刊,这是我国第一份由两个党报报业集团跨地区合作经营的报纸。2010年7月8日,广东两大主流传媒集团南方报业传媒集团与南方广播影视传媒集团,强强联合,建立“资源共享、优势互补、合作共赢”的全面战略合作伙伴关系,内容涉及新闻、经营、大型活动和新媒体等多个方面。2012年4月27日,由人民日报社控股的人民网在上海证券交易所上市,成为我国第一家在a股整体上市的新闻网站,被誉为“中国官网第一股”,掀起了中国官网改制上市的热潮,新华网、华声在线、央视网等主流媒体官网都在积极筹备,以求尽快上市。
在发行机制方面,主要是把党报自办发行经营部分产业化,推向市场。2003年,中共中央办公厅、国务院办公厅正式下发《进一步治理党政部门报刊散滥和利用职权发行,减轻基层和农民负担的通知》,新闻出版总署也出台《治理报刊摊派细则》,改革的主要核心就是治理行政权力对报刊的介入。“这次治理整顿给的出路很明确:报刊要走市场化道路”。上层政策为下面党报自办发行的产业 化、市场化提供了很好的政策依据。2011年,山东《大众日报》以及济南、青岛等17个城市的党报全部完成了发行体制的改革。在试点、总结的基础上,2012年,新闻出版总署在全国积极稳妥推进党报党刊发行体制的改革,积极探索党报党刊发行新模式,鼓励各级党报进行规范的公司化改造,开展多种经营,建立复合型的多功能物流配送网络。
四、讨论与思考
运营管理总结报告篇9
楚天广告总公司整合经营解析
1.整合经营的历史原因与背景
湖北日报报业集团成立及整合之前，内部各单位条块分割，媒体分散经营，缺乏整体的发展观念，不能形成规模效应。这种经营模式是产业化初期媒介经营的主要表现。
广告资源的整合建立在对原有媒体分散格局打破的基础上。这种“破除”的动力来源于两个认识：一个是对报业本身的认识；一个是对报业广告市场的认识。
对报业本身的认识。报业发展到一定程度，集团化、规模化就会成为必然。湖北日报报业集团原有模式和运行状态互相分割、经营分散，不能适应报业进一步的飞速发展，不能形成信息的有效整合，也不能形成经营的集团化规模，不利于集团的整体发展、长远发展和有战略重点的发展。
对原有分散格局的打破还基于对报业广告市场的认识。随着经济发展和广告市场的发展，报业的广告市场也经历了一个由高速增长向平缓增长的发展过程。近几年报业的广告增长速度放缓，广告主的投放行为趋于理性，报业的广告经营也正在经历由粗放经营向集约化经营过渡的时期，报业广告经营进一步复杂化和专业化，集约化进程明显加快。
2.广告经营整合的内涵
（1）版面与受众资源整合
版面与受众资源是媒介进行市场行为最根本的市场资源。
版面是媒介经营形式上的广告资源，而版面背后依托的受众才是媒介经营实质的广告资源。
可以这样说，版面资源是形式，受众资源是实质。
湖北日报报业集团成立后的资源整合首先就体现为版面和受众资源的有机整合。
整合经营后，广告资源在没有扩量的情况下，通过重组、分化得到最大限度的开发和使用，从而使广告资源的使用达到最大效用，扩大了广告资源的使用价值，并对已有的版面和受众资源进行重新整合、分析和理解，加大了对版面和受众的深度开发，在此基础上使之增值。
通过整合，改变了原来各子媒体分散经营资源的局面，将所有经营资源集中起来，统一配置，优化使用。版面和受众资源的整合从实质而言，是一个合理化的经营资源利用的问题。
（2）人力资源整合
湖北日报报业集团广告整合经营的集中体现之一就表现为通过经营行为和机制转换，使人力资源得到有效整合。整个集团（楚天广告总公司）人力资源的开发、使用和培养不断优化和提升。集团（楚天广告总公司）认为，人才是企业不断发展的根本，不断吸纳高素质的人才，整合优势人才资源，才能创造富有生机的团队。
原来湖北日报报业集团内各媒体广告部都配备广告人员，不同媒体的不同人员有时会争抢同一个客户，浪费了人力资源。整合把各子媒体的广告部人员组合到一起，实现了资源利用的最大化和影响力的最大化。人员整合到一起之后，又按行业划分为诸多工作室，实现了整合前提下的专业深度细分。整合经营后，通过对人力资源的优化定位、按特色配置资源，在报业集团内部做到了少重复、多覆盖，少内耗、多互补的人力资源应用格局。
（3）客户资源整合
客户资源是媒体广告经营的维系所在，实际客户群的开发和扩大始终是广告经营工作的重中之重。湖北日报报业集团广告经营整合也真实地体现了客户资源的有效整合。
集团制定了一整套的客户管理系统和顺畅、快速的信息反馈系统，进行客户关系管理、信用账款管理、动态分析市场和竞争对手。并通过集团下属的楚天广告总公司的职能部门重新设置把各种客户整合办法落到实处，负责执行。
楚天广告总公司按功能和行业重新调整设置了职能部门，并根据实际情况确定专业工作室，负责行业广告开拓和服务。通过这种方式对客户资源进行整合主要表现在三个层面，这三个层面互相促进。一是各子媒体原来的客户统一面对楚天广告总公司，通过楚天广告总公司把原来所有的客户集中起来了，不会再产生一个客户面对多个媒介，甚至几个媒介口径不一、价格不一，拼抢一个客户的尴尬局面。既精简了客户的工作，又精简了集团的工作，减少双方的资源浪费与内耗，减少了双方的合作摩擦，提高了双方的工作效率。原有客户资源得到整合，客户关系得到稳定。二是通过整合，对客户资源的研究和开发也不断加深，进一步发展出更多的客户关系，客户资源得到扩展。三是对原有客户的服务集中在楚天广告总公司的专业工作室中，并为集中服务的开展配备优秀人才，更好地为客户提供专业化服务。也就是说，客户合作和服务方面的资源也得到整合。
楚天广告总公司的实际运作表明，整合广告经营最大限度地整合了客户资源，节约了业务成本，也使对客户的服务更精细化，有利于通过客户资源共享，全面提升全集团的广告经营工作。
对客户资源的整合还体现在对客户的服务与营销上。集团的整合经营发挥整合优势，运用多种传播方式，针对有效客户提供定向服务，提升了为客户服务的专业化能力。为客户调查读者情况，掌握读者分布、层次和结构等；对报纸的广告信息资源进行系统开发；还全面升级了行业专刊，并根据市场情况进行调整，重点发展房地产、汽车、家电、通讯it、医疗医药、人才教育、商场等行业，加大投入力度，使这些专刊从版数、报道质量到新闻策划力度等都上了一个台阶。成立了大客户工作室，在满足客户的基本要求之外，为保持良好合作关系的大客户提供个性化的增值服务。
楚天广告总公司实行了对大客户的针对。首先，把最好的广告资源优先提供给大客户，优先考虑大客户的利益，及时把相关政策信息提供给他们，给他们最先选择权。其次，为他们提供一个高效的整合传播平台，对大客户在单个媒体上进行广告投放时，楚天广告总公司可以在报业集团的几个子媒体“互动”，给予价格倾斜提高其传播覆盖率。第三，利用媒体的资源优势，帮助大客户解决各种实际问题。
针对大客户的专门服务，体现了湖北日报报业集团作为强势媒体所拥有的优势，充分诠释了客户服务中“整合行销”的传播理念。这样的服务，使媒体在巩固既有市场，获得高价值回报等方面具有竞争优势，也为市场的进一步渗透和深入创造了良好契机。
3.广告经营整合的核心
集团化背景下的报业广告经营的实质整合主要包括以下几个方面的整合（见图1）：
（1）观念整合，即报业集团内部高层特别是负责经营的总经理以及负责广告经营的所有成员首先要树立实质整合的观念。
（2）行为整合，主要包括组织结构的整合和广告经营运作方式的整合。
（3）资源整合，主要包括受众资源整合、版面资源整合、人力资源整合和客户资源整合。受众资源的整合常和版面资源的整合结合在一起，因为在不同的版面后面支撑着的是各具特色的细分受众。报业集团广告经营的实质整合要求根据客户具体需求来整合各个子媒体的受众资源和版面资源。广告经营的实质整合要求将以前分散在各个子媒介的客户资源有效地集中起来，让它产生整合效应。对以前在单一媒介投放的客户进行整理、归类，一方面根据行业对不同的客户进行分类，另一方面依据其在报业集团广告经营的重要程度来分级别，因为只有这样才有利于对客户实行特色服务和特色营销。
（4）环境整合，又称关系整合。报业集团广告经营实质整合中的环境整合主要有内部环境（关系）的整合和外部环境（关系）的整合。内部环境（关系）的整合即协调处理与其他各部门、各子媒体之间的关系，处理好广告与发行、广告与采编、广告与印务、广告与行政等各个层面的关系；外部环境的整合，是把广告经营作为一个真正的商品来经营，要密切关注竞争对手，了解自己所处的市场环境。（1）楚天广告公司整合经营的业绩
2000年，湖北日报报业集团在成立前，其广告现金回款总额为2.4933亿元，成立集团后广告现金回款跨越式发展。2003年比2002年净增1个亿，2004年比2003年再增长1个亿，这是整合带来的生产力解放。2005年，集团广告经营现金回款更是达到6.25亿元。越过6亿大关，跻身全国报业集团广告收入8强之列。（见表1、图2）
（2）集团广告现金回款主要构成（见表2、图3）（3）楚天都市报广告经营额数据
《楚天都市报》的广告经营额从1997年的2000万，八年后的2004年增长到4亿，几乎是一个业界的奇迹。《楚天都市报》的广告营业额在湖北日报报业集团成立后，其增长的趋势同样迅猛，显示了《楚天都市报》的市场影响力和在客户心目中的地位，也显示了报业集团的整体合力对单个子媒体自身发展所起的重要作用。在广告结构上，《楚天都市报》集中了武汉市场上手机（70%）、汽车（55%）、家电（70%）、电信（50%）、化妆品（80%）、房地产（40%）、商场（45%）等行业的大部分客户源，这说明了《楚天都市报》巨大的影响力和广告价值。
2.楚天广告总公司整合经营的四个阶段
整合前奏：统一经营目标前提下的媒体分开经营（2001年8月―2002年2月）。
2001年8月，楚天广告总公司成立，奏响整合媒体资源的序曲。但这一时间，经营活动实际上还是在为完成2001年集团总的广告经营指标前提下，各媒体分开经营的。
第一步：楚天广告总公司构架下的分媒体经营（2002年2月―2002年7月）。
2002年2月起，集团初步整合各媒体广告部，实现了各广告部和各媒体编辑部的分离。尽管当时各媒体广告部只是整体（属性）移位于楚天广告总公司，但却建立了公司各分管老总（而不是编辑部老总）分管各媒体广告部的经理负责制。这种大框架变化的意义在于，将集团广告经营集中统一管理和考核，为下一步的实质整合带来了现实的可能。为降低整合的风险，总公司以房地产广告为试点，建立了一个现实的整合模型，即将集团各分媒体的房地产广告为试点，将集团各分媒体的房地产广告经营从各媒体分离出来，进一步整合，成立房地产工作室，进行专业化运作。经营结果显示，效果显著，2001年，房地产广告现金回款达1100万元，同比增长达182%。
第二步：按行业划分工作室，进行全面资源整合（2002年7月―2003年2月）。
2002年7月，楚天广告总公司为凸显整合优势、加强深度开发，进行了全面的资源整合，将原来八个媒体的广告资源进行细分整合，打破媒体区隔，按行业划分工作室，建立起以总经理负责制下的各副总经理分管行业的管理机制；设置了办公室、房地产工作室、商业工作室、通讯it工作室、家电工作室、汽车工作室、省内业务部、省内部、医疗药品工作室、机动业务部、北京办事处、广州办事处、上海办事处、武汉办事处、战略研究、神州广告公司、神州营销中心、出版制作中心等18个业务部室，形成了“行业渗透，专业开发”的业务拓展模式。
第三步：以行业划分、全面整合为基础，根据实践和市场变化，对工作室进行合理调整，进行深度整合，打造核心竞争力（2003年2月至今）。
2003年2月，楚天广告总公司把机动业务部合并至省内业务部，成立省内业务中心。目的是发挥省直机关、行业主管部门和省内政府部门的作用，有效整合利益资源。同期，楚天广告总公司把上海、北京、广州三地办事处合并成省外业务中心，加大省外资源的整合力度。
2000年以来，tCL、海尔、夏新等家电企业纷纷向信息产业融合，传统家电产业逐步向信息产业过渡，家电广告大幅度萎缩。根据这一实际，2004年2月，楚天广告总公司把家电工作室合并至通讯it工作室，成立信息产业工作室，做大做强信息产业广告平台。
同时，楚天广告总公司进行行业划分，业务归口，逐步引导武汉市的广告公司向行业过渡，其广告业务逐步按行业归口直接与各工作室对接。省内部（对口省内各广告公司的发单）的业务范围逐渐缩小，至2004年7月，主要限于药品广告。根据市场发展，健康产业会逐渐成为宏大的朝阳产业，总公司合并医疗药品工作室和省内部，成立健康产业工作室，目的在于做大做宽健康产业广告平台。
运营管理总结报告篇10
第一条（目的和依据）
为了加强本市省际道路客运班线管理，维护省际班线客运市场秩序，保障省际道路旅客运输安全，保护班线客运经营者和旅客的合法权益，促进省际道路客运行业健康发展，根据《**市道路运输管理条例》和国家有关行政法规、规章，结合本市实际，制定本规定。
第二条（适用范围）
本规定适用于本市省际道路客运班线经营权的管理及相关活动。
前款所称省际道路客运班线（以下简称“客运班线”）经营权是指依法取得客运班线经营许可的班线客运经营者在规定期限内经营指定客运班线的权利。
第三条（管理部门）
**市城市交通管理局（以下简称市交通局）是本市客运班线经营权的行政主管部门，并负责本规定的组织实施。
**市城市交通运输管理处（以下简称市运输管理处）具体负责客运班线经营权的日常管理与监督。
**市城市交通行政执法总队（以下简称市交通执法总队）和区县道路运输执法机构具体负责客运班线经营活动的监督检查和依法实施行政处罚。
第四条（管理原则）
本市客运班线经营权的管理，应当遵循统筹规划、公平竞争、公正透明、效率优先等原则，鼓励班线客运经营者兼并、重组、联合、集约经营，积极推进公司化运营、区域化发展、品牌化服务。
第五条（行业协会作用）
本市客运班线经营权的管理应当发挥行业协会的作用，在规范和标准的制定、客运班线发展与调整、客运班线招标、经营状况评议考核等工作中应当充分听取行业协会的意见和建议。
第二章经营许可
第六条（客运班线分类）
本市客运班线根据经营区域和营运线路长度分为以下类型：
（一）一类客运班线：本市中心城区（指外环线以内，下同）与外省地级市之间的客运班线或者营运线路长度在800公里以上的客运班线；
（二）二类客运班线：本市中心城区与外省的县之间的客运班线以及本市中心城区以外的其他区县与外省的地级市之间的客运班线；
（三）三类客运班线：本市中心城区以外的其他区县与外省的县之间的客运班线。
第七条（经营许可条件）
申请从事客运班线经营的，应当符合交通部《道路旅客运输及客运站管理规定》第十条规定的相关条件。其中，客运班线长度在800公里以上、高速公路客运里程在200公里以上或者高速公路客运里程占总里程70％以上的车辆技术等级应当达到行业标准《营运车辆技术等级划分和评定要求》规定的一级；其他客运班线车辆的技术等级应当达到二级以上。
第八条（市场供求状况公布）
市运输管理处应当每年两次在**城市交通网等媒体上公布本市客运班线布局、运力投放、客流流向和流量、班线实载率等市场供求状况。
第九条（班线发展计划）
市运输管理处应当根据本市班线客运市场供求状况，每季度第一个月提出客运班线发展计划草案，征询相关省市道路运输管理机构的意见，形成本市客运班线季度发展计划，并在**城市交通网上公告后实施。
客运经营者可以随时向市运输管理处提供发展客运班线的意向书，同时提供可行性分析报告。经市运输管理处审核后纳入客运班线发展计划草案。
第十条（申请审批程序）
需要申请经营客运班线的，应当在本市客运班线季度发展计划公告规定的申请截止之日前向市交通局提出申请，并提交符合交通部《道路旅客运输及客运站管理规定》第十四条、第十五条规定的材料。公告规定的申请截止之日统一确定为受理之日。
同一客运班线有3个以上申请人的，应当按照第三章规定通过招标方式作出决定。
同一客运班线不满3个申请人的，市运输管理处受市交通局委托应当在公告规定的申请截止之日起15日内提出初审意见报送市交通局审核，市交通局在5日内作出许可或者不予许可的决定。
第十一条（经营期限确定）
本市对客运班线实行4到8年的有期限经营，并根据班线客运经营者的资质条件和服务质量确定相应的经营期限：
（一）新增客运班线的经营期限为4年；
（二）本规定实施以前已取得客运班线经营许可的，经重新审核确认后，其首期经营期限确定为4年。对于不符合资质条件的，予以半年限期整改，整改期满仍不符合资质条件的，依法吊销客运班线经营许可；
（三）客运班线延续经营的期限按照第二十八条规定分别确定4、6、8年。
第十二条（延续经营许可）
客运班线经营期限届满需要延续经营的，应当在届满60日前向原许可机关提出申请。原许可机关依据法规、规章和本规定作出许可或者不予许可的决定。
第十三条（增加班次）
同一起讫地客运班线6个月内本市发班平均实载率达60％以上的，方可申请增加班次。
客运班线需要增加班次的,应当优先在原有的班线客运经营者中确定,但原有班线客运经营者放弃或者该客运班线经营状况上一年度考核不合格的除外。
经营同一起讫地客运班线的经营者实行联合经营、统一结算等有利于集约经营的，市运输管理处应当对该班线的运力投放、班次调整、站点安排等方面予以支持。
第十四条（班线迁站）
班线客运经营者需要迁移客运班线起讫站的，应当符合下列条件：
（一）调整意向符合本市省际道路客运站点、线路布局规划；
（二）在同一客运站连续运营三个月以上。
因实施省际道路客运站点、线路布局规划以及其他公共利益的需要，班线客运经营者应当服从市交通局有关客运班线站点调整决定。
第十五条（班线配载）
客运班线的配载站点安排应当遵守下列规定：
（一）按照客运班线起讫站之间的顺向客运站点安排；
（二）内环线以内的客运站点不得相互配载；
（三）内环线以外的客运站点不得到内环线以内的客运站点配载。
第十六条（班线运营）
班线客运经营者依法取得客运班线经营权后，应当遵守下列规定：
（一）在120日内落实车辆投入运营，超过规定期限60日未运营或运营后连续180日以上停运的，视为放弃客运班线经营权；
（二）按照批准的客运站点停靠，并按规定的线路和班次行驶，不得站外上客或者沿途揽客；
（三）不得转让客运班线经营权；
（四）不得擅自暂停、终止客运班线经营；
（五）禁止挂靠经营。
在本规定实施以前已经挂靠经营的，应当在首期经营期限届满前整改完成。
第三章经营权招投标
第十七条（招标形式）
客运班线经营权的招标采用公开招标或者邀请招标。
第十八条（招标程序）
客运班线经营权的招标应当遵守下列程序：
（一）市运输管理处受市交通局委托编制招标文件，报市交通局同意后发出招标公告或者投标邀请书；
（二）市运输管理处向潜在投标人解释招标项目，解答招标文件中的疑点问题；
（三）投标人在招标文件要求提交投标文件截止之日前密封向市运输管理处报送投标文件；
（四）市运输管理处受市交通局委托主持开标，并通知所有投标人到场；
（五）评标委员会进行评标并提出评标报告和推荐中标候选人；
（六）市交通局根据评标委员会的评标报告和推荐的中标候选人，确定中标人；
（七）市交通局发出中标通知书，并在**城市交通网上公示。
第十九条（评标机构）
市交通局负责组织建立评标委员会。评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，成员人数为7人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的三分之二。
评标委员会成员的名单在中标结果确定前应当保密。
招标工作设1至2名监督员，负责监督招标全过程。招标工作监督员由市交通局负责派出。
第二十条（评标标准、办法）
客运班线经营权招标的评标标准由企业基本情况指标和客运班线运营方案指标两部分组成。企业基本情况指标，包括投标人一年内的企业规模、安全运营、服务质量、守法经营等组成；客运班线运营方案指标，包括客运班线运营组织方案、服务质量承诺、运行效益分析、安全管理措施、应急处置预案等组成。
企业基本情况指标得分由市运输管理处负责评定,于开标前7日在**城市交通网上公示评定结果。如果公示后存在较大异议的，由市运输管理处会同行业协会调查核实，并在开标前据实调整；客运班线运营方案指标得分由评标委员会根据投标文件综合评定。
具体评标标准和评标办法由招标文件确定。
第二十一条（投标加分权）
符合下列条件之一的，可以获得评标标准总分以外的加分，但累计加分最高不得超过评标标准总分的15％：
（一）企业自主调研开发的客运班线，且最先提出完整的客运班线经营申请和可行性分析报告的，可以增加评标标准总分8％的分值；
（二）企业现有客运班线公司化经营率达80％以上的，可以增加评标标准总分5％的分值；
（三）经市交通局认定的因执行应急任务或者在本市省际道路客运站点、班线调整等工作中作出突出贡献的，可以增加评标标准总分7％的分值。
第二十二条（投标资格限制）
在招标文件要求提交投标文件截止之日前十二个月内有下列情形之一的,丧失本次投标的中标权：
（一）取得客运班线经营权后逾期不运营或者转让的；
（二）发生重、特大交通责任事故，并负有同等以上责任的；
（三）被市道路运输管理机构通报批评的。
第四章评议考核
第二十三条（评议考核基本要求）
本市建立客运班线经营状况评议考核制度。市运输管理处应当每年组织对客运班线经营状况进行评议考核,考核应当公开、公平、公正。
第二十四条（评议考核标准）
客运班线经营状况评议考核标准包括班线客运经营者的基本资质条件和营运服务质量。基本资质条件包括企业规模、车辆设施、人员素质、安全制度等；营运服务质量包括守法经营、安全行车、优质服务、规范管理、社会评价等。
客运班线经营状况评议考核具体标准由市运输管理处编制并报市交通局批准公布后实施。
第二十五条（评议考核等级）
客运班线经营状况评议考核等级分为优秀、合格、不合格三级。
第二十六条（评议考核方法）
客运班线经营状况评议考核分为年度考核和期末考核。基本资质条件的年度考核和期末考核均采用否决制，班线客运经营者必须达到相应考核标准；营运服务质量年度考核采用打分制,总分为100分,85分以上为优秀,60分以上为合格,不满60分为不合格。期末考核为各年度考核的平均分。
第二十七条（评议考核程序）
客运班线经营状况评议考核应当按照下列程序进行：
（一）班线客运经营者根据评议考核标准进行自我检查，并在客运班线经营权年度末的一个月前及经营期限届满三个月前向市运输管理处书面报送自评报告；
（二）市运输管理处根据评议考核标准具体实施评议考核。其中，年度考核在客运班线经营权年度末的一个月内完成，并将考核结果通知班线客运经营者和报送市交通局备案。期末考核在客运班线经营期限届满两个月前完成，并将期末评议考核材料报市交通局审议。
（三）市交通局收到期末评议考核材料后，在20日内进行审议，决定下一期客运班线经营权是否准予延续，并将期末评议考核结果在**城市交通网上公示。
第二十八条（延续经营期限的标准）
客运班线经营状况期末考核结束需要延续经营的，可以按照下列规定确定新一期经营期限：
（一）客运班线经营期限内年度考核一次不合格、经整改且期末考核合格的，可准予延续4年的经营权；
（二）年度考核和期末考核全部合格的，可准予延续6年的经营权；
（三）期末考核优秀的，可准予延续8年的经营权。
第二十九条（经营期限不予延续情形）
客运班线经营期限届满后，有下列情形之一的，不予延续该客运班线经营期限：
（一）企业基本资质条件评议考核不合格，经限期整改仍不合格的；
（二）经营期限内有两次以上年度考核不合格的；
（三）仍然存在挂靠经营问题的；
（四）不服从管理部门客运班线站点调整决定的。
第三十条（经营权注销）
客运班线连续两年评议考核不合格的，市交通局可以注销该客运班线经营权。
第三十一条（监督检查）
市运输管理处应当定期对班线客运经营者的经营资质、运营服务等情况进行监督检查，做好检查记录。监督检查的覆盖面应当相对统一，对每个班线客运经营者所经营的客运班线每半年检查不少于一次。
市交通执法总队、区县道路运输执法机构应当加强对省际道路班线客运市场的监督检查，依法查处违反道路运输管理秩序的行为，并将查处情况及时告知市运输管理处。