绩效奖惩措施篇1
1.缺乏相应的奖惩措施对于社区卫生服务中心团队的考核，如果仅仅是一个结果，而毫无相应的奖励或者惩戒措施，那考核就丧失了其存在的意义和价值。造成的后果就是考核成绩高的员工与成绩低的员工享受的待遇和福利都是一样的，这将助长不良风气，使优秀的员工缺乏继续努力的信心。因此，必须要在经济上以及非经济上给予奖励和惩戒。经济上的奖励主要包括绩效工资，补贴工资，年度奖励等，非经济上的奖励主要包括工资环境和工资氛围等。
2.团队内部缺乏交流沟通现阶段，考核与被考核的关系仍然是不平等的，是一种上级和下级的关系，也就是说管理者与员工之间缺乏有效的交流和沟通。这主要原因是考核的内容与员工的工资以及晋升紧密相连，使得考核显得更为紧张。目前社区卫生服务中心大多继承传统的操作方式，对于员工个人能力和素质的提高以及职业生涯的规划都不关心，仅仅是上级布置任务，下级执行命令，沟通的缺乏使得本应该是双向的交流变为单向的上行下达。
二、社区卫生服务中心团队绩效考核的相关建议
针对现阶段社区卫生服务中心团队绩效考核的现状以及存在的问题，本文提出了一些相关建议，主要包括：建立完善的考核奖惩制度、完善绩效考核制度、鼓励员工积极沟通交流等，希望能够提高社区卫生服务团队绩效考核的水平，从而促进社区卫生服务的发展。
1.建立完善的考核奖惩制度结合社区卫生服务中心的现实情况，将员工绩效考核结果与经济以及非经纪奖惩措施挂钩，采取全面考核与随时抽查相结合的方式，调动社区卫生服务人员的积极性，提高社区服务中心的社会认可度。对考核优秀的员工给予增加绩效工资，并改善其工作环境等奖励措施，同时，对于绩效考核不合格的员工，在承受范围以内给予相应的惩戒措施。此外，对员工的职务升降以及学习深造情况也将以考核结果作为评价依据，可以调动员工的工作积极性，实现自身价值。
2.完善绩效考核制度科学合理的绩效考核制度能够促进社区卫生服务中心团队的服务质量和水平，是保证其健康发展的重要措施。国内现阶段对社区卫生服务中心团队考核的理论研究尚不完善，需要根据现实情况，制定一套符合社区卫生服务的合理有效的绩效考核制度。将现有的不合理的考核内容删掉，并邀请专家深入调查社区卫生服务的发展现状，协同制定考核目标和内容，最终建立一套完整的、符合实际的、科学合理的社区卫生服务中心团队绩效考核制度。
3.鼓励员工积极沟通交流社区卫生服务中心要为员工营造一个良好的交流和学习的氛围，鼓励全体员工积极参与，将自己对社区卫生服务中心的发展战略和考核内容的相关意见积极表达出来，并采取相应的奖励措施，对行之有效的具有创新性的意见给予奖励。同时要本着管理者与被考核人员的平等关系，本着为社区卫生服务中心这个大集体负责的态度，对问题及时提出并解决，共同制定行之有效的管理措施，将提高社区卫生服务水平为共同目标，积极交流沟通，为社区卫生服务贡献自己的力量。
三、结论
绩效奖惩措施篇2
为加快建设全面小康社会，扎实推进电脑入户工程，进一步提高农民科技文化素质，现就电脑入户突击月活动提出考核意见如下：
一、指导思想
以党的十七大和十七届三中全会精神为指导，以今年全面建成小康社会为总体目标，认真贯彻落实市政府召开的“电脑入户”工程动员会议精神，加大舆论宣传力度，采取切实有效措施，积极拓展思路，分级落实责任，集中工作精力，突击一个月，全面完成市交我镇电脑入户工作任务。
二、考核对象
电脑入户工程突击月活动以村为单位实施考核奖惩。同时对所属镇管村干完成任务的实绩进行抄册登记，张榜公布，并作为年终计奖、评先、评优的重要依据。
三、工作时间安排和步骤
第一阶段为宣传发动阶段，时间从6月25日——6月30日。
这一阶段主要是传达贯彻镇政府召开的电脑入户工程动员会议精神，研究部署本村电脑入户工程工作计划，分解落实工作任务和责任，利用各种会议、广播、橱窗和标语，广泛宣传发动，积极营造电脑入户工程突击月活动的良好氛围。
第二阶段为调查摸底阶段，时间从7月1日——7月5日。
这一阶段主要是深入到户，排出本村有能力和有购买愿望的社会群体，重点对象主要是：（1）镇、村、企事业单位的干部；（2）教师、医生；（3）个体工商户、企事业单位职工；（4）各类学生家庭；（5）经济能人和社会名人。对上述五大重点人群逐一进行梳理，分别形成花名册，以便有针对性地上门开展工作。
第三阶段为组织实施阶段，时间从7月6日——7月28日。
这一阶段主要是在宣传发动、调查摸底的基础上，将镇交任务指标分解落实到每个村干，实行压力传递，做到千斤担子大家挑，人人肩上有指标。这次突击活动，要求各村也要制订相应的考核奖惩办法，村主要干部要集中全力，不断加强指导和督查，并率先垂范，带头完成任务。
第四阶段考核验收阶段，时间从7月29日——7月31日。
由宣传科牵头，科教文卫体办公室和文化站负责人参加对所有考核对象进行验收考核，落实奖惩。
四、具体奖惩办法
（一）对村的奖惩办法
1、完成任务奖。即在规定的时间内，足额完成任务，按完成任务实数每台奖励50元（不完成任务的不计奖）。
2、提前完成任务奖。即在全镇率先完成任务，按提前完成任务的时间顺序取其前三名，分别奖励3000元、2000元、1000元。
3、超额完成任务奖。即在超额部分按每台奖100元。
4、绩效专项奖。即在党组织书记绩效专项考核中，拿出4分作为加分考核，按完成任务的实绩计分奖励。
5、不完成任务的村，按每少一台100元在村转移支付中扣除。
（二）对有关企事业单位的奖惩
1、完成任务奖。即在规定的时间内，足额完成任务，按完成任务实数每台奖励50元（不完成任务的不计奖）。
2、不完成任务的。即基层站所不得评为市“四十佳基层站所”或先进基层站所；其他企事业单位不得评为先进集体、优秀党组织，单位负责人不得评为优秀党员和先进个人。
（三）机关事业单位人员的奖惩
凡镇机关事业单位人员每人一台，考核比照“有关企事业单位”的奖惩办法执行。
绩效奖惩措施篇3
【关键词】高职学生管理；如何有效运用；激励方式
1高职学生的特征
1.1缺乏自信心，有自卑心理
高职院校学生相较于普通高等本科院校的学生，综合素质较低。部分高职院校学生通常会由于高考的失利对自己产生怀疑、缺乏自信。个别学生会产生自卑的不良心理。这些不良心理的产生会使学生产生不良情绪，降低学生的积极性，甚至出现逃避现实，不能正视自己身份的问题。有不良情绪的学生心理承受能力较弱，面对批评与打击容易产生负面情绪，不利于其成长与发展。
1.2学习方法不恰当，毅力较弱
高职院校中，有一部分学生学习十分努力，但仍然无法获得良好的学习成绩。这是由于学生没有找到适合自己的学习方法而盲目学习时，不仅不会获得很好的成绩，甚至会使学生产生抵触情绪，误认为自己不适合学习，从而降低学习兴趣。一些高职院校的学生的毅力较差，做事情总是三分钟热度。这样的学习态度对学生来说是不利的，不仅在学习上会带给学生不良结果，对学生日后的生活与工作都会带来负面影响。
1.3沉迷网络，盲目追随
学生进入大学时代，自由度大大增加，不再像高中时代一样受到严格管教。个别学生陷入网络游戏中。个别高职院校学生对网络的沉迷，会使其降低学习效率，有些学生甚至会为了网络而荒废学业。学校对学生管理的松散，导致部分学生出现“报团”沉迷网络的现象。部分学生盲目跟随大流，秉持别人干什么自己干什么的错误思想，导致学生形成不良习惯。
2激励方法在高职学生管理过程中的有效应用
2.1采用理想激励措施
理想的树立对学生来说非常重要。高职院校学生具有明显的理想目标时，会为了实现理想而奋斗，形成一股强大的精神力量。学校对学生进行管理时，应当充分利用激励的管理措施对学生进行管理。学校应帮助树立正确的人生观、世界观、价值观，帮助学生寻求理想，在日常学习生活中让学生时刻保持积极向上的乐观态度，培养学生不怕苦、能勇于面对困难的精神。只有这样，学生才能充分实现自身价值，为祖国做贡献，为日后的工作和生活打下坚实的基础。
2.2采用榜样激励措施
良好的榜样对学生来说有重要意义。高职院校学习阶段，正是学生树立人生观、价值观、世界观的时段。学校可以通过榜样的方式，帮助学生树立正确的思想观念，帮助学生树立正确的目标。学生以超过榜样为信念，更好的学习与生活。因此，学校选择榜样时，需要选择优秀的学生，选择能让众多学生认可的学生。榜样的选择不能过于远大，让学生感到遥不可及。遥不可及的榜样不能激起学生的斗志，甚至可能引起学生的反感。因此，学校选择恰当的榜样非常重要。学生在榜样的激励作用下获得全面发展，学校也能提升学生管理水平，提高管理工作的效率。
绩效奖惩措施篇4
奖惩制度是人力资源管理范畴的概念，是经营企业必不可少的管理手段。公路运输企业同大多数参与市场竞争的企业一样要面临人力资源管理的问题，合理有效的奖惩制度必定会在公路运输企业管理中起到核心作用，最大限度地调动企业员工的职业积极性，为公路运输行业带来生机。
关键词：
奖惩制度；公路运输；管理；作用
一、建立规范奖惩制度的必要性
奖励同权力、法律、道德等是人类社会人文管理体系的标志之一，是对社会或团体的一种“刺激”，它会使被管理者获得一种精神力量。而惩罚则是对个人或集体的不良品德或行为作出否定的评价，目的在于控制和促使其改正不良行为。合理的奖惩制度有利于公路运输企业员工形成正确的职业规范意识，使员工的思想意识层面能得到肯定，获得精神上的鼓励。同时，它明晰了工作中必须坚守的道德底线及突破底线所带来的后果，从而最大限度地发挥员工的主观能动性。奖惩制度的建立，让公路运输企业在员工行为的激励和约束方面，可以是非可辨、有章可循。这有助于提高员工对企业的信赖度，有利于公路运输企业的发展。
二、目前公路运输管理企业奖惩制度存在的弊病
1.部分国有公路企业薪酬奖励不够与时俱进目前，公路运输企业员工工资整体处于中等水平。在这种情况下，一部分国有公路运输企业的薪酬奖励并没有完全按照员工的实际劳动付出合理调整。据调查，深圳某国有公路运输企业，2014年员工全年年均收入仅为政府公布的深圳市社会平均月收入的53.2%，只比深圳市最低工资标准高出9.9%。在整体行业工资水平不变的情况下，国有公路运输企业的薪金奖励制度并没有根据市场需求进行灵活调整，不能最大限度地激发员工的生产积极性。
2.岗位职责不明晰导致奖罚不明确公路运输企业是一个涉及车辆、货物、人员安全等部门复杂、工种类别繁多的单位，严格确定岗位职责是建立合理奖惩制度的前提。由于岗位职责不明晰，一些企业很难从任务、技能、态度等多方面对员工的能力进行有效考核，奖罚制度也就形同虚设。同一岗位的员工工作业绩得不到充分体现，奖励与惩罚措施并没有与员工的利益联系起来，企业内部便没有形成竞争机制。
3.奖惩手段过于单一合理的奖惩制度应在企业管理中起到杠杆作用，如果手段过于简单，就无法真正体现其职能。目前，多数企业一提到奖惩手段，仅仅考虑到的是物质方面的奖金赏罚，精神方面也仅以荣誉奖励为主。这种单一的奖惩方式很容易造成员工金钱至上、管理者管理方法简单的感觉。
4.惩罚和约束功能弱化部分国有公路运输企业由于实行委托经营模式，在实际中，投资者与经理人之间有多层关系，致使管理结构有可能处于松散状态，再加上人事管理机制不健全，导致下级部门对上级部门的负责制无法真正落实。这就使企业内的惩罚手段常常因碍于人情关系而日渐淡化，执行力度不能到位。惩罚手段的有名无实往往会造成员工职业产生倦怠，给公路运输企业经济效益增长带来不利影响。
三、建立规范奖惩机制的措施
1.明晰岗位职责，为奖惩制度打好基础在建立健全企业内岗位组织机构的同时，企业应当明晰岗位职责，将奖惩制度与岗位责任制牢牢挂钩。公路运输是服务型行业，必须建立以客户为中心的组织机构，管理者要在调查研究的基础上具体明确每个岗位的性质、任务、目标和要求，并制定出与之相适应的岗位绩效评估体系，以此形成考核员工工作业绩的标准，这样可以做到奖罚有章可循、过程公开透明。
2.经济上的奖惩制度要坚持“奖勤罚懒”的宗旨研究结果表明，收入激励依然是大部分员工所着重的激励方式。因此，公路运输企业应充分重视薪酬的激励作用。要彻底打破平均主义、大锅饭，实行按劳分配，坚持效率优先的原则，建立合理适度的收入机制。按照每个员工实际完成的工作数量、质量和绩效，公平公正地制定分配方案。不断加大管理岗位与业务岗位、综合岗位与单一岗位、重要岗位与次要岗位之间的收入分配差距，借以调动广大员工的积极性和创造性，奖勤罚懒，促使员工奋发向上，努力进取，从而形成有效的员工薪酬激励约束机制。
3.提倡奖励手段多样化、人性化多样化的奖励手段能最大限度地提高公路运输企业员工的劳动积极性。随着时代的发展，管理者应更加关注不同岗位员工的需求，结合企业自身特点，实行人性化的奖励措施，既注重物质激励，又不忽略精神认同，这样才能更加有效地调动员工的工作积极性。对业绩突出的员工在网络媒体上公开给予表彰和宣传；将他们的工作经验和优秀建议纳入企业管理规范中，使他们有对企业管理的参与感和主人翁意识；关心员工的职业成长道路，不失时机地让进步的员工获得更高一级的业务培训机会；肯定优秀员工的职业价值理念，给与他们合理的职位升迁机会等。
四、结语
建立规范合理的奖惩制度是公路运输企业获得经济效益和社会效益的重要前提。它的建立必须依据公路运输行业自身的特点，结合完善有效的企业岗位绩效考核制度才能完成。我国公路运输经营者应解放思想、拓展思路，在员工奖励方式方法上扬长避短，注重物质激励与人文关怀相结合，真正制定出适应市场经济发展的内部奖惩制度，促进公路运输企业健康、稳定地发展。
参考文献：
绩效奖惩措施篇5
市烟草有限责任公司全体员工
二、考核指标
主要针对2014年月毛利额指标进行考核
三、考核原则
公开性原则：使所有员工了解考核的程序、方法，提高考核的透明度。
公平性原则：对所有员工都采取相同的考核内容、考核程序和奖惩办法。
客观性原则：以所有员工的实际工作成果为依据进行考核，避免主观臆断和个人情感因素影响。
常规性原则：将考核工作纳入日常工作中，成为常规性管理工作。
开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。
四、主要考核小组
公司经理、各直营店店长
五、考核周期
实行分月，分季度、年度进行考核。各直营店店长在考核、记录过程中要严格遵守考核原则，提高员工的工作积极性和考核制度的公信力；对各直营店的考核需在公司经理的监督下完成。
六、考核奖励惩罚办法
㈠月考核：
①：满勤奖：按照公司规定上班，当月未出现任何迟到、早退、请假、旷工者等行为为全勤，主要依据各直营店店长考核记录。
②：直营店店内员工个人奖惩措施，主要针对凭借个人关系接到订单或团购的，根据销售商品的毛利提取相应提成，具体为：个人销售不计算到店内销售中，如当月店内未完成任务，个人销售毛利0-5万元提成为销售毛利额的10%；5-10万元提成为销售毛利额的7%；10万元以上为4%，上不封顶；当月各店完成任务则个人销售毛利0-5万元提成为销售毛利额的15%；5-10万元提成为销售毛利额的10%；10万元以上为5%，上不封顶。
③：直营店整体奖惩措施，具体为：完成当月下达的具体任务指标的毛利额计划的奖励每人奖励1000元绩效奖金。每超出1个百分点，奖励每人5元;每少完成1个百分点，扣除店内所有人员当月绩效奖金。
④：每月还要进行绩效考核效果评估，根据评估结果找出工作中的不足，通过自查自改、沟通交流、业务培训等方式解决存在的问题，达到实施绩效考核的目的，连续3个月经过考核个人业绩末位者与其解除劳动合同。
㈡.季度考核：
直营店店内员工个人销售业绩按季度累计前十名者，可以每季度给予带薪休假，
具体标准如下：直营店店内员工个人销售业绩季度前十名者，如果所在店店内任务季度全部完成，员工下一季度可带薪休息5天，否则，根据未完成月份相应减少天数。
㈢.年度考核：
直营店店内员工个人销售业绩按年度累计排名前三名者，奖励旅游基金，具体标准如下：2014年全年累计销售毛利达到120000万并所在店内任务按月份全部完成者奖励旅游基金5000元，报销往返机票。2014年全年累计销售毛利达到70000万并所在店内任务按月份全部完成者奖励旅游基金3000元，报销往返机票。2014年全年累计销售毛利达到40000万并所在店内任务按月份全部完成者奖励旅游基金2000元，报销往返机票。
七、考核绩效沟通反馈
绩效奖惩措施篇6
人性化的激励是从人文主义出发,将每一个员工看做一个拥有多种社会角色的社会人,了解员工各方面的需求,根据马斯洛的层次需求理论分析员工位于哪一层次的需求,并为其制定出合适的激励机制。比如说:在施工单位,一线基层员工的生理需求和安全需求较大,因此就可以根据其工作内容制定出合理的物质激励措施,满足员工的需求。再比如说:对于中高层的领导者而言,其尊重的需求较大,可以为其制定出物质与精神激励结合的激励机制,肯定其对于企业的作用,满足其受人尊重的需求。企业了解员工需求,然后再满足员工的需求,消除员工的紧张心理;紧接着员工就会产生更高层次的需求,有了实现需求的动机,采取适当的行为。这个循环往复的过程就是激励的过程,企业帮助员工实现需求和完成一定的目标,促进员工与企业的共同发展,实现共赢。这样人性化的激励机制才能真正促进施工单位在激烈的市场竞争中做大做强。
2.建立绩效考核体系
绩效考核体系是激励机制发挥作用的重要基础。施工单位应根据企业的具体特点制定出科学、客观、公平的绩效考核体系,优化企业的组织结构。通过绩效考核发现员工工作中存在的问题,并找出原因,再根据激励措施来促进员工提高工作积极性,渐渐在企业内部营造出昂扬向上的工作氛围,让每一个人都能通过绩效考核认识到自身的问题,并努力改正缺点,提高工作效率,最终实现企业的健康发展。
3.增加更多灵活的福利项目
良好的福利可以提高员工对企业的认同感,降低企业的离职率,从而有效减少因离职带来了成本。对于施工单位而言,其项目部往往是根据企业的业务而临时设立的,但是项目部又需要有非常高的凝聚力。而良好的福利制度就可以让员工感受到企业的关环和爱护,进而产生强烈的归属感,企业的凝聚力也就增强了。因此,企业可以根据员工的工作内容以及员工的社会需求制定出多个灵活的福利项目。比如企业年金计划、补充医疗保险;住房利;金融利;文体旅游利,包括旅游补助、健身补助等。
4.制定完善的培训体系
施工单位的培训可以分为三个层面:施工企业经营管理人员、科技人员、技能人员。为激发员工的工作积极性和热情,企业应该同人才队伍建设相结合,建立完善的培训体系,以高价值的培训吸引员工,激励员工认真工作。通过完善的培训体系,施工单位不断提高工作人员的技能水平,并使员工将能力充分运用到工作中,从而促进企业整体工作效率的提高,促进企业经济效益的提高。
5.奖惩结合,奖励为主,惩罚为辅
施工单位的激励措施可以分成正面激励和负面激励。在施工单位,绝大多数员工都希望拥有长期工作的机会,并会付出一定的行动达到目标。因此,施工单位可以从用人方式上消除员工紧张、忧虑的心理,使所有员工都能认真努力工作。当员工的行为偏离企业的发展目标时,采取合适的方式指出,运用一定的惩罚措施督促其改正错误。当员工做出较大贡献时,要积极表扬,并给予一定的奖励。总而言之,应奖惩结合,奖励为主,惩罚为辅。
6.保障激励机制的落实到位
绩效奖惩措施篇7
【关键词】人力资源薪酬管理；绩效考核；现代企业管理
1引言
在现代企业人力资源薪酬管理机制中绩效考核工作占有较为重要的地位，为了解决不断暴露的各类管理问题，必须集中力量革新管理机制，制定符合现实情况的绩效考核指标与监管措施，充分调动各级职工的工作积极性。通过改善绩效考核机制，可提高薪酬管理工作的合理性，进一步提升各级员工对企业管理政策的认同感，引导各级职工在绩效管理政策的刺激下根据明确的标准评估自身工作状况。
2人力资源薪酬管理中绩效考核的基本特点与重要性研究
绩效考核可被概括为人力资源部门定期考查各级职员在自身岗位上执行企业管理规则、完成日常工作任务的质量与具体效果的管理活动，此类管理活动可帮助企业管理者快速达成建立完善内控机制、强化员工团队归属感的基本目标，是人力资源管理与人才培育活动正常实施的关键性依据与基础，可推动企业在预定时间内达成既定的战略发展目标，其核心目标在于强化员工的自我控制能力与遵守纪律的意识，进一步提升其工作效率，让多数职工转变工作态度，主动配合上级的管理，深入发掘员工的工作潜能，全面提升整个团队的绩效。管理者可通过组织开展系统性的绩效考核工作，评估各部门负责人与基层职工团队的工作能力、阶段性工作业绩，引导有工作积极性的员工通过展现自身才能获取更多经济利益，实现个人社会价值与职业发展理想[1]。高水平的绩效考核工作能够让企业与职工之间建立双向的需求关系，实现优化人力资源管理机制、提高资源利用率的基本目标。负责考查职工工作能力的人力资源部门工作人员可使用定期测试、面谈、在线互动等方式，与被考查职工进行交流，分析其在不同阶段工作中所秉持的工作态度，评估其参与各项公司基本业务的主动性与积极性，帮助职工制定更为完善的职业发展规划，管理者可将企业的整体性经营目标与发展战略融入绩效考核机制之中，评估各级职工能够在企业的新战略中能够发挥的作用与正面价值，制定配套的人才培育政策，合理配置人力资源[2]。
3绩效考核工作中常见的问题与困难分析
3.1管理目标缺乏明确性
企业管理者未能立足于实际情况分析绩效考核工作的实施环境与意义，存在较大的认知偏差，未能清楚地界定绩效管理工作在薪酬管理机制中的重要性与实施方式，对绩效考核怎样实施、要解决怎样的问题缺乏准确、全面的认知。负责考核工作的工作人员将绩效考核视为确定企业阶段性经济收益分配方式的工具与参考标准，考核结果无法反映各级职工的真实工作状况与完成业务的效率[3]。
3.2考核指标不清晰
绩效考核的具体指标具有模糊性、不可见性，考核指标设置未能突出不同岗位职工的具体职责与使命，未能建立搜集不同阶层职工意见的信息反馈网络，负责考查绩效的工作人员不了解基层职工的工作环境，经常错误地采用脱离现实的标准评估负责一线工作的职工的阶段性工作成果，而考核指标存在不完整性与模糊性，限制了人力资源薪酬管理机制发挥自身特有的优势与指导价值，拉低了企业绩效考核工作的正确性与利用人力资源的效率[4]。
3.3未能制定配套的奖惩措施
企业人力资源薪酬管理体系不具备较强的激励作用，无法让更多职工主动投身于企业的日常生产经营活动之中，未能面向表现优秀的职工颁发不同形式的精神奖励与物质奖励，员工难以在持续性的工作中保持热情与积极性，工作效率与业务处理质量水平无法获得全面提升，工作效率与薪资待遇之间未能建立明确的正相关联系，薪资待遇未能体现各级员工真实的工作效率与业务处理能力水平的差异，奖金的额度偏向一致，无法间接体现不同员工在能力层面的差距。此类错误的奖惩制度难以准确评定职工的劳动价值与付出，无法促进员工对自身工作态度、行为方式、处理业务的措施做出结构性调整，员工会逐渐失去积极完成任务的主动性，无法促进企业发展战略的顺利实现。
4改善绩效考核机制、提高薪酬管理效率的正确策略研究
4.1明确绩效管理的目标与具体实施路径
企业管理者与人力资源部门的负责人应当对市场环境进行系统性调查，发现提升企业内部组织资源利用效率的正确路径，健全企业生产、运营机制的组织形式，建立一个便捷、规范的信息化沟通平台与资讯传播网络，进行从下到上、从低到高的自发性薪酬管理，提高各级员工主动参与阶段性绩效考核活动的自觉性，为企业进行较为合理的人力资源管理与项目开发提供可利用的现实性信息依据。人力资源部门负责人应当根据不同岗位的基本特性、业务的处理难度、人才招聘标准等因素制定不同的起薪点与薪资计算方式，做好阶段性工作成果评价活动，根据员工的具体工作效率与处理问题的速度对其薪资待遇进行系统性调整，以此全面增强绩效考核管理工作的实际效果，充分调动不同岗位员工的积极性与参与日常工作的热情。
4.2制定系统性的考核标准
负责人力资源薪酬管理的工作人员应当根据以往绩效考核工作的执行情况与实际考核结果，引入全新的考核标准与监管措施，将定性考核与定量考核、长期考核与短期考核等不同考核方式融为一体，全面提升考核活动在主题、内容、实施方案等方面的完善性与公平性，对各级员工在日常工作环境中的具体表现进行多角度、全方位的评估，进一步促进企业管理机制的发展，根据员工在自身岗位上所承担的工作负担大小制定考核的标准，让管理人员能够充分了解到企业管理活动在不同部门、不同领域的实施方式，对员工在不同时间段内的表现进行分类处理，根据实际情况调整评估指标，为企业的持续性发展提供制度性的保障。
4.3进行精细化管理，颁行配套奖惩措施
为了提升人力资源管理的实际效果，企业管理者应当采用符合实际情况的分级制考核方案与较为公平的企业经营利润分配计划。避免分散优质的人力资源，优化企业商务资源的分配方式，集中利用企业资源进行精细化管理。深入分析其他公司进行绩效考核与绩效管理的成功经验与反面教训，对现有的考核机制进行全面创新，完善配套的薪酬激励机制。结合现实环境推出物质奖励与精神奖励的新形式，将各级员工所享有的物质待遇与薪酬和其在岗位上的工作成果相联系，营造出较为合理的公平化、公开化竞争环境，保证相关奖惩制度能够在现实环境中得以实施，发挥理想中的人力资源输送模式调节效果，改善员工的工作环境，使之主动调节个人工作态度，制定富有激励性质的薪酬分配措施，引入公开持股制度，进行商业性、社会性的薪酬分配调查，增强各级职工与企业之间的利益关联性，通过改善绩效考核标准与配套政策，完善企业的人才管理机制[5]。
5结论
绩效奖惩措施篇8
一、要有一个活动方案。古语告诉我们“凡事预则立，不预则废”，活动方案是计划性的行动路线，指导我们现场如何具体分工，确立活动目标与要求，明确奖惩措施等等，确保现场促销活动井然有序，分工合作，实现团队作战成果最大化。
二、活动促销点要有督导。岁末年初促销活动时，我们就采用了这一模式。将后台的几位主管分别委派到各班组进行活动现场督导，一方面增加人力资源支持，另一方面对促销点进行现场管理与协调。同时将现场促销的实际效果与各位主管的绩效挂钩，确保各位主管的权利与义务对等，能更好地促进现场促销效果。我们团队有位主管，将他委派到一位置稍偏的营业厅现场督导，三天促销活动期过后检验促销效果，每天的活动成果竞然比位置较好的营业厅不相上下，实践证明这一举措是行之有效的。
三、要善于营造活动氛围。活动氛围营造得好坏，直接关系到现场促销的效果。路演平台布置，要严格按照公司下发的规范执行，统一外部形象，提高客户认同；帐蓬位置的摆放，一定要选择便捷于客户的地方，即人流量大，位置空旷，适合于现场促销活动展开；海报的制作与张贴，有公司下发的海报即可直接取用，没有公司下发的海报，自己制作书写时要规范美观，要点突出，张贴的位置要醒目；促销桌功能区的划分要清晰，要体现宣传单页区、业务办理区、礼品展示区等功能区域；礼品堆头的布置一定要抢眼，摆放要有规范，高低层次感要突出，高中低档礼品上还要用标签明示，便于吸引客户眼球。以上明列的都是促销点活动氛围营造的关健要素，要用心去思考，用行动去落实，现场的活动氛围就一定会亮点纷呈。
四、要解决“出工不出力”的问题。在往年团队促销活动中，总有个别同事每天的促销活动下来，收获是零。我们不能说是该同事工作不努力，因为她是在规定的时间内到达促销点和离开促销点，而且在每天的促销活动开始和结束时，与大家一起动手清理活动物品，而且没有偷懒成份，我想这就要解决“出工不出力”现象。仔细分析一下，其实质是因为这些同事在参与现场促销时，活动效果的收益没有与她们进行现场分配，在一定程度上说是属于“义务劳动”范畴。同时销售的产品不便于在促销点与客户快速地达成交易，需要有一个“生产过程”（在营业厅前坪时，如有购买意向的客户即带到营业厅前台办理；在其他地方时，如有购买意向的客户即向营业前台“报单开户”），促销同事操作流程繁琐。我们是这样处理这个问题的，在促销活动开始前，统一批开一定量的熟卡，分发到每位促销同事的手中，熟卡销售完成后有“差价”可以由销售者自己获益，同时规定分发的熟卡不能退库，没有销售完成须一次性买断。这样促销的同事自己有压力了，达成交易后还会有收益，这样一来，原来“出工不出力”的问题一下子就解决了。此类模式适合于薪酬不与销售量挂钩的同事，如客户经理、后台员工。
绩效奖惩措施篇9
【关键词】职场偏差行为个人特质领导风格人际关系奖惩机制
员工行为研究历来备受关注，然而长期以来，学者们关注的重点往往在于正向的员工行为与态度，如组织公民行为、组织承诺等。实际上，员工行为也具有消极的一面。近年来，国内外有关员工负面行为报道的不断增多，职场偏差行为逐渐成为组织行为学研究的一个重要领域。国外学者的一项调查发现，约有近一半的员工在工作中存在财物偷窃、诈骗、挪用公款和恶意旷工、消极怠工和恣意破坏等行为。[1]warchol（1998）的调查结果则表明，在美国，每年约有150万的员工沦为职场暴力行为的牺牲品，其中有近50万人成为被打劫的对象。[2]Bennett和Robinson（2000）则发现，79%的员工经常在工作中发脾气，42%的员工在工作中会有的言论。[3]可以看出，员工负面行为在各类组织中也频频发生，而这类行为必然会使在不同程度上增加组织的运营成本，并对组织的绩效产生负面的影响。Buss（1993）的调查发现，工作暴力行为每年给企业造成的损失多达42亿美元，偷窃行所造成的损失更高达100亿美元。[4]Dunlop与Lee（2004）一项针对餐饮行为的研究也指出，职场偏差行为对组织的绩效产出具有显著预测力，员工职场偏差行为发生频率越高，该组织的绩效状况也会变得越差。[5]显然，职场偏差行为对于组织绩效具有不可估量的负面影响。因此，了解员工职场偏差行为的状况，研究职场偏差行为的影响因素和干预策略，对于各类组织加强对其员工的管理具有非常重要的实践意义。
一、理论框架
（一）职场偏差行为概述
Kaplany（1975）最早提出“偏差”的概念，并对职场偏差行为进行了定义。Robinson和Bennett（1995）认为职场偏差行为是指员工违背组织的管理规则和行为规范，并组织和其他员工带来负面影响的一系列故意行为，如迟到、散步谣言、消极怠工、贪污、搞恶作剧、辱骂同事等。[6]这一定义得到国内外学者的普遍接受。从主观层面讲，职场偏差行为必须是员工有意识、有目的的主动行为，员工无意识状态所做出的各类负面行为并不能被定义为职场偏差行为；从客观层面讲，员工的职场偏差行为严重损害了组织或其他员工的既得利益，或对组织或其他员工的利益构成严重的威胁。此外，员工职场偏差行为所违反的是组织正式颁布的各类管理规则和行为规范，而不涉及到组织内非正式组织所设定的各类规范。目前我国学者尚较少开展对员工职场偏差行为的实证研究，相关定义也未尽统一。杨杰、凌文锉、方俐洛（2004）将类似行为表述为员工的越轨行为。[7]刘松博等（2010）则研究工作场所越轨行为、反生产力行为与非道德行为，并试图对上述负面行为进行比较与区分。
职场偏差行为往往被划分为多种类别，Robinson和Bennett（1997）按照行为严重性与指向性等两个维度将员工职场偏差行为划分为四个类别，即绩效偏差行为、财务侵害行为、组织政治偏差行为和人际侵犯行为。其中，绩效偏差行为指向组织，且较为轻微，如迟到早退、消极怠工和浪费组织资源等；财务侵害行为指向组织，但情节较为严重，如蓄意破坏组织设施、收受贿赂、偷盗组织财物等；组织政治偏差行为指向人际层面，且行为后果较为轻微，如在工作中偏袒同事或斥责同事，同时的恶性竞争等；人际侵犯行为同样指向人际层面，但后果往往较为严重，如窃取同事的工作成果、辱骂同事，甚至包括性骚扰等。
（二）员工职场偏差行为的影响因素
影响职场偏差行为的前因变量包括个人因素、组织因素和外部环境因素等[10]。为探究企业员工职场偏差行为的影响机制，本研究选取了性别、婚姻状况、工作职务和收入等人口统计学变量，个人特质、领导风格、人际关系和奖惩机制等前因变量，假定上述变量是影响员工职场偏差行为的重要因素，据此进行实证研究。具体的研究假设如下：
假设1：企业员工存在一定程度的职场偏差行为，且具有显著的人口统计学差异；
假设2：员工的个人特质越职业化，其员工职场偏差行为的频率越低；
假设3：企业员工领导风格越人性化，企业员工职场偏差行为的频率越低；
假设4：企业的奖惩机制越完善越具体，企业员工职场偏差行为的频率越低；
假设5：企业内人际关系越融洽，企业员工职场偏差行为的频率越低。
二、研究设计与结果分析
（一）研究设计
1.研究对象
本研究主要采用问卷调查法，被调查对象为企业员工，此次调查的对象主要为公司的销售人员、人事行政人员和生产人员等。
2.研究的变量及其测量工具
根据研究假设，本项调查的目的在于了解员工职场偏差行为的现状、不同个体在偏差行为上的差异，以及员工职场偏差行为的影响因素。问卷所涉及的变量包括以下两个部分：
（1）人口统计学变量
以往的研究表明，性别、年龄、工作职务等人口统计学变量都可能对员工职场偏差行为有着显著的影响。为了探讨不同的员工在偏差行为的差异情况，本研究共选取了性别、年龄、学历、工作年限、工作职务等人口统计学变量进行研究。
（2）职场偏差行为及其影响变量
为了解企业员工职场偏差行为现状，本研究通过相关文献的收集和整理以及对企业在职员工的访谈，经提炼分析将员工偏差行为的影响因素划分为的四个维度，即个人特质、领导风格、人际关系和奖惩机制。
本研究所采用的调查问卷主要引用国内外学者提出或验证后的量表，并从影响员工偏差行为的四个维度编写调查问卷。调查问卷共有30个题项，采用五点计分法，赋值为1至5分，要求被调查者依其自身感受进行选择。为保证研究结果的准确性，本研究通过克伦巴赫系数（Cronbach′sα）对调查问卷进行信度分析。从表1可知，个人特质、领导风格、人际关系和奖惩机制等维度的克伦巴赫系数均达到0.80以上，职场偏差行为的克伦巴赫系数也在0.60以上，说明本研究过程中使用的问卷具有较高的信度。
3.数据收集与整理过程
此次问卷调查主要是通过现场发放问卷和电子邮件寄送方式进行的。问卷调查的时间从2014年12月份开始，历时20天。整个调查过程发放问卷600份，回收问卷543份，问卷回收率为90.5%。在对问卷进行整理时剔除了26份无效问卷，得到有效问卷517份，问卷有效率为86.2%。
（二）结果分析
1.企业员工职场偏差行为的总体水平
本研究所采用的员工职场偏差行为量表分为五等级计分，其中值为3。从表2中调查员工偏差行为及其各维度的描述性分析结果来看，企业员工偏差行为的平均得分为3.05，说明企业存在中等程度的偏差行为，需要采取措施加以控制。在员工职场偏差行为各影响因素中个人特质的平均值为3.28，领导风格的平均值为3.03，人际关系和奖惩机制的平均值均为3.17，上述五项指标均达到中度以上水平。
2.职场偏差行为及其影响因素的人口统计学变量分析
从以往的研究来看，不同性别、年龄、工作职务和收入水平的员工在职场偏差行为方面的表现可能存在显著差异。本研究通过对人口统计学变量进行分析发现，企业员工在个人特质、领导风格、人际关系和奖惩机制等维度上以及职场偏差行为上存在年龄和收入上的显著差异。通过对不同年龄的被调查者在职场偏差行为方面的平均值进一步分析发现，18-25周岁的员工出现职场偏差行为的频率较低。这一年龄阶段的工作者一般都是刚走出校门的学生，工作比较认真，愿意学习技能，出现偏差行为的频率较低；26-29周岁年龄阶段的员工职场偏差行为最高，这一年龄阶段的工作者一般都具有一定的工作经验，他们在工作中可能会比较怠慢，略显浮躁，出现偏差行为的频率较高。
三、结论与建议
（一）研究结论
本研究通过问卷调查，并结合对企业员工的深度访谈，发现目前企业员工间存在中等程度的职场偏差行为，需要采取措施加以控制。企业员工职场偏差行为频率存在着显著的人口统计学差异，不同年龄、不同收入的员工在职场偏差行为上具有显著差异，假设1部分成立。在职场偏差行为的影响因素中，个人特质和奖惩机制是影响职场偏差行为的主要因素，员工的个人特质越趋职业化，企业的奖惩机制越完善、具体，其员工的职场偏差行为发生的频率越低，假设2、4成立。此外，复回归分析表明，领导风格和人际关系对员工职场偏差行为的影响力较弱，假设3、5不成立。
（二）管理建议
针对以上的实证结果，本研究提出降低员工职场偏差行为的若干建议：
1.为员工提供职业素养训练
职业素养是员工经由教育训练而形成和发展起来相对稳定的，在职业过程起到决定性作用的内在品质。当前，越来越多的管理者意识到职业素质是推动企业发展的动力，也是丰富企业文化，提升核心竞争力的关键性因素，所以提供职业素养训练对于企业的长远发展来说至关重要。员工职业素养训练的内容包括职业道德、职业意识和职业行为习惯等。企业在为员工提供职业素养训练时需要做到以人为本，坚持长效培训，在培训时彰显时代特色，贴近企业实际。
2.完善企业的奖惩机制
奖惩机制是指企业通过一系列正向与反向的刺激，规范和引导员工的行为。对符合企业需求方向的行为，管理者可利用奖励措施予以正向强化；而对那些不符合企业需求方向的行为，管理者可通过实施惩罚措施加以约束。二者配合使用，可以有效规范员工的行为。完善企业的奖惩机制可以从以下六个方面着手：
（1）建立公平公正的绩效考核体系
绩效考核是指组织采用一定的指标和标准对员工在某段时间内的工作表现进行评价。实践中管理者往往无法认真对待绩效考核，使绩效考核流于形式；甚至个别管理者在对下属进行考核时无法做到客观、公正，绩效评价结果无法真正反映员工的工作表现，从而使员工的奖惩与其绩效表现相背离。这些考核模式不但对员工激励无益，反而可能挫伤员工的工作积极性。因此，企业需要建立一套科学规范的绩效考核体系，并在考核过程中加强对考核者的培训与督导，使考核工作真正做到公平、公正。
（2）建立科学合理的员工报酬体系
员工的工作回报应与其岗位价值、工作中所承担的责任大小及其工作绩效的状况等密切联系。企业在设计员工的报酬时不但要体现对内的公平性，还要保证具有外部竞争性，同时通过实施浮动薪酬制以体现对员工的奖惩。此外，企业在设计员工福利制度时也可以体现一定的奖励性。
（3）建立能上能下的用人机制
晋升与降职是企业实施员工奖惩的重要手段。企业采用晋升这一奖励手段首先必须建立在对员工绩效表现进行客观考核的基础上，被晋升不但要有出色的工作业绩，同时必须拥有所任职位对任职者的能力要求。同时，企业应当建立能进能出、能上能下的用人机制。对那些工作绩效不佳、甚至给企业造成较大损失的员工，管理者应坚决予以降职或免职。
四、结束语
本研究对员工职场偏差行为的现状及其影响因素进行了实证研究，在研究内容上具有一定的创新性。但由于研究条件和时间的限制，本研究还存在以下的不足之处：（1）本研究样本选取的行业和城市较少，且样本数量有限，并不能体现行业之间的不同，也不能反应不同企业的特性；第二，本研究主要探讨了个人特质、领导风格、人际关系和奖惩机制四个维度对员工职场偏差行为的影响，并没有深入了解各维度是从哪些方面对员工职场偏差行为产生影响的；第三，可能还存在其它的影响因素，但在本文中没有进行探讨。
参考文献：
[1]HarperVL.intuitivepsychologistorintuitivelawyer？alternativemodelsoftheattributionprocess[J].JournalofpersonalityandSocialpsychology，1990，（39）：767-772.
[2]warcholG.workplaceViolence（1992-1996）[R].BureauofJusticeStatisticsSpecialReport，USDepartmentofJustice，1998.
[3]BennettRJ，RobinsonSL.thedevelopmentofameasureofworkplacedeviance[J].Journalofappliedpsychology，2000，（85）：349-360.
[4]BussD.waystocurtailemployeetheft[J].nation’sBusiness，1993，（81）：36.
[5]Dunlopp，LeeDK.workplaceDeviance，organizationalCitizenshipBehavior，andBusinessUnitperformance：theBadapplesDoSpoilthewholeBarrel[J].JournaloforganizationalBehaviour，2004，25（1）：67-80.
[6]RobinsonSL，BennettRJ.atypologyofdeviantworkplacebehaviors：amultidimensionalscalingstudy[J].academyofmanagementJournal，199538（2）：555C572.
绩效奖惩措施篇10
关键词：施工项目，成本管理，问题，主要对策
施工项目是施工企业的前沿阵地，是企业经济效益的源泉项目成本管理的好坏直接关系到企业经营成果和经济效益的好坏，现结合目前施工项目成本管理的现状，就工程投标、项目评估、施工生产、考核奖惩等环节谈点自己的看法。
1目前项目成本管理中存在的问题
1．1投标环节
由于受外部环境的影响和企业内部管理水平的制约，投标环节主要存在以下两方面的问题：1)建筑市场竞争日益激烈，投标报价风险加剧。投标单位为提高中标率，在报价时恶性竞争，相互压低报价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，严重地制约了项目的效益水平。2)投标费用难以控制。由于建筑市场管理尚不规范，到处存在拉关系、找门路的情况，在财物投入上难以控制，投标费用占企业管理费的比例偏大，且有逐年上升之势。
1．2项目评估环节
为了建立统一的项目考核标准，企业应对中标项目进行评估，目的是通过评估编制该项目的目标责任成本预算，测算项效益指标，然后根据评估结果签订项目目标责任合同，明确利润指标及其他经济指标。在实践中，以下几方面的问题值得注意1)项目评估依据不统一。许多成本管理水平较低的企业没有建立自己的成本定额，在项目评估时依据有关部颁定额进行，常常造成取费标准不统一，影响了评估结果的准确性。2)项目评估思路与方法随意性强。有的采取成本倒挤的方法进行评估，即留足项目管理费后再进行成本分解。此法优点是简单易行，但有违客观、公正原则，评估结果准确率不高，说服力不强，不便于评估结果的考核落实。有的参照同类项目进行评估，评估过程与项目现场实际结合不够紧密，仍有走马观花的现象。3)为了提高项目评估效益指标，有意压低应上交费用，变相降低项目应承担的劳动保险费等政策性费用，有违国家政策，侵害国家和职的长远利益。
1．3施工生产环节
目前，企业在实际工作中主要存在以下王方面问题。
1．3．1项目成本核算基础工作薄弱
许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的需要。
1．3．2成本管理流于形式，制度约束不到位
1)不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失。2)分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解决。3)合同管理有待完善，合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多，有的采取先施工后算账的做法，结果出了问题互相扯皮，甚至告上法庭。
1．3．3全员成本意识差
领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程；员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费现象较为普遍。
1．4考核奖惩环节
项目竣工后由于种种原因决算工作较为滞后，有的一拖就是一年半载，应结缴的各项费用无法清算，账目不清，责任不明，遗留问题较多，给绩效考核带来困难。由于绩效考核不及时，项目完工后的费用控制常常被忽视，费用支出时有发生，对项目效益影响较大。此外，项目绩效考核存在奖罚不对等的现象，国有企业重奖轻罚、只奖不罚的现象较为普遍。项目盈利了皆大欢喜，奖金不少发，亏损了就找客观原因，千方百计减轻处罚或不予处罚。这种奖罚不对等，实质是企业缺乏科学公正的激励与约束机制，不利于调动广大员工的积极性，必然损害企业的长期利益。
2项目成本管理的对策
2．1投标环节应做好“三个建立”
建立工程信息筛选跟踪机制。对建筑市场上的招投标信息进行认真分析，分清项目的立项和审批证件的真伪，判断是否具有跟踪价值，去伪存真。切忌听到信息就追，四面出击，做无效花费。建立投标报价压价预警机制。以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指标，否则应考虑投标风险问题。建立行之有效的投标工作绩效考核制度。结合企业历史资料和当年工作目标编制投标费用年度预算，对其实行可控管理，并专设科目实行明细核算，便于对比分析，考核节余或超支；对投标费用实行与项目总价相关联的总额控制，纳入投标工作考核目标；对投标人员的奖罚要与投标结果和中标项目的利润水平相挂钩，中标项目的利润水平依照项目评估结果确定。
2．2按科学合理、平均先进的原则做好项目评估工作
企业要以国家预算定额为依据，结合本企业管理水平，按科学合理、平均先进的原则编制本企业的施工成本定额，作为本企业成本管理的指导文件，并以此为依据进行项目评估。项目目标利润是项目应确保完成的效益指标。由于项目评估结果仅仅是对项目效益的合理预期，在实际工作中可结合项目类型、投资性质等因素，在目标利润之外酌情确定项目可争取的效益指标，并加大激励措施，以督促施工人员挖潜降耗，提高效益。在确定项目目标利润过程中要充分考虑现场的有利条件和不利因素，包括重点难点工程、材料供应及价格涨跌、水电供应等因素对施工成本的影响，以及施工组织设计优化、技术创新和管理创新带来的效益提升，使评估结果真正体现公平合理、平均先进的原则。
2．3施工生产环节应抓好“五个必须”
必须根据项目施工生产组织的特点和管理需要，按可控性原则合理划分成本中心和费用中心，以此作为成本费用归集、考核的对象。成本中心、费用中心的划分必须涵盖所有的工作内容与程序，避免出现控制真空。
必须对项目目标责任成本预算按可控性原则二次分解到各成本中心、费用中心，作为对各成本中心、费用中心考核和奖惩的标准。上级成本中心、费用中心与下级成本中心、费用中心以经二次分解后的责任成本为依据签订目标责任合同，实施考核、奖惩。必须定期对各成本中心、费用中心执行责任成本的情况进行分析、考核与奖惩。通过分析发现问题，及时纠正。
必须完善项目内部控制制度，包括建立员工岗位责任制、各项支出的授权审批制度、资产安全管理制度、施工现场管理制度、合同管理制度、工作业绩考核与奖惩制度等，并在实际工作中严格执行，为项目规范、有序、高效地施工和完成项目评估指标做好制度上的保证。
必须加强上级业务部门对项目成本管理工作的检查、指导和监督。重点包括目标责任成本预算的执行情况以及项目各项管理活动遵循成本效益原则的程度。发现成本管理中的不规范行为，及时提出纠正措施和改进意见，避免企业遭受更大的损失。