公司内部股权激励范文第一篇
一、引言
股权激励作为对管理层激励的一种方式，能够将公司经营者与所有者的利益绑定在一起，使其按照股东利益最大化的目标进行决策，从而有效的降低了公司的成本。在国外，股权激励的应用已经非常普遍，在美国约9o％以上的上市公司都实行了这一制度。而在国内，股权激励机制尚处于起步阶段。近年来不少上市公司开始推行股权激励方案，但是对这些方案的评价则褒贬不一。笔者研究了伊利股份股权激励方案，以此来反映国内股权激励的发展现状。
二、伊利股份股权激励方案中存在的若干问题
伊利股份于2006年4月24日股改后复牌当天出台了股权激励草案。随后在2006年12月28日在公司董、监事会审议通过，正式确定将5000万份伊利股份股票期权分别授予公司高管，占当时股票总额的9．681％。每份期权拥有在授权日起8年内的可行权日以行权价格和行权条件购买l股伊利股份股票的权利。期权授予日为2006年l2月28日。
1、关于行权价格
该方案的行权价确定为股权激励草案摘要公告前最后一个交易日的收盘价，除权后的价格为13．33元。此后由于实施利润分配和发行认股权证，行权价调整为l2．05元。这一价格水平相当于在股权分置改革前按市场价格购买公司股票，价格的确定还是相当公平的。
2、关于行权条件
该方案明确规定，激励对象首期行权时公司必须满足上一年度扣除非经常性损益后的净利润增长率不低于l7％，且上一年度主营业务收入增长率不低于20％。而在2007年4)130日的公司公告中，这一关键条款已被董事会以确定业绩考核指标计算i：1径为名进行了修改，修改后的净利润增长率为在当年扣除非经常性损益后的净利润的基础上加上股票期权会计处理本身对净利润的影响数后与上一年相比的实际增长率。之所以这么修改，我认为是由于股权激励幅度非常大，股份支付的会计处理对等待期净利润的负面影响将非常明显。如果严格执行原计划，激励对象很可能无法行权，从而失去潜在的巨额收益。伊利股份激励对象既想获得股权激励，又要剔除期权费用化对净利润的影响，这种做法不仅在国内绝无仅有，在国外也非常罕见。
3、关于行权安排
该方案的行权安排是：激励对象首次行权不得超过获得的股票期权的25％，剩余获授股票期权，激励对象可以在首次行权一年后的有效期内选择分次行权或一次行权。在这种规定下，必将产生后期激励不足，使得激励方案大打折扣。因为伊利股权激励的行权价是12．05元，在激励方案推出后，中国股市进入牛市，上证指数在短短一年多的时间内创下了6124点的历史记录，而伊利股份的股价最高达到38元。在牛市中高位变现，高管们将获利颇丰。如果均匀行权，牛市结束，股价可能会深幅调整，高管们的利益显然会受到损失，因此激励对象存在加速行权的动机，这样必将导致后期激励的不足。
4、股权激励的会计处理
股权激励计划按照相关会计制度，需将已满足行权条件的期权作价计入相应的费用科目。按照伊利股份的做法，股权激励费用在初始两年内按照25％，75％的比例全部摊销完毕。即在06、o7年分别摊销l馏5亿元和5．54亿元，这部分费用不带来现金流的变化，对于公司整体权益无影响，但会导致公司净利润和净资产收益率大幅下滑，2007年还首度出现亏损。根据财政部精神，激励期权费用应该尽早摊销。伊利股份授予的股票期权的行权期长达8年，却要在两个年度内摊销所有激励期权费用。而且明知道这种摊销方式会造成账面亏损，也就是说，公司2007年所赚的钱，全部分给该公司激励对象还不够，而留给该公司广大投资者却是利润亏损。上市公司对高管实行的股权激励计划，结果却是让投资者买单。
5、股权激励的有效性
股权激励的目的在于对管理层实施有效激励，提高公司的经营业绩。而伊利股份的股权激励方案能达到有效激励的效果吗?数据显示，伊利殷~2001年至2005年的净利润增长率分别为22．7％、19．8％、40．6％、l8．6％$H21．5％，均高于股权激励约定的15％的净利润增长率。也就是说，即使伊利股份的管理层无法让公司保持过去五年来的平均增长率，仍然可以从容获得巨额股份，由此可见该方案行权门槛定得太低。与之形成鲜明对比的是，同为国内乳业巨头的蒙牛2004年上市前，与大摩等风险投资签署了一份“对赌”协议，即蒙牛幕在未来3年内年盈利复合增长率达到50％，否则蒙牛管理层就必须将所持7．8％的公司股权转让给大摩等外资股东。两相对比，不免让人觉得伊利的股权激励有向公司管理层输送利益之嫌。由于缺乏股东的有效监督，目前国内上市公司高管层利用股权激励的最主要方式就是通过设定极低的股权激励条件，使高管可以轻而易举地获得股权激励，股权激励最终有可能演变为“股权分红。
三、结论
由此我认为，伊利此次的股权激励方案存在很多有待完善的地方，该方案更多的是从公司管理层的利益出发，而不是以股东利益最大化为落脚点。以总裁潘刚为例，通过这一股权激励方案，身价增值约两亿元!在这场游戏中，以潘刚为首的管理层才是真正的赢家。
股权激励是一把双刃剑，如果用得不好，就会成为向管理层输送利益的手段，剥夺了全体股东特别是社会公众股东的合法权益。通过伊利股份的案例可以看出，我国上市公司现今制定的股权激励计划，存在很多不足之处，需要监管部门加以引导，并尽快出善相应的法规政策，为股权激励创造良好的制度环境。同时，还需要上市公司完善公司内部治理机构，形成分权制衡的公司治理体系，只有这样，才能真正发挥股权激励的作用。
公司内部股权激励范文第二篇
一、实施办法
对教师工作的考核主要分为三个方面：
1、教学业绩，考核占50%。
主要对教师所带班级的考试成绩，参照教学绩效奖励方案分为三个等次，分别为10分、7分，4分，带多班取平均值。每一次考试算一次此项得分，最后取平均分。
2、教研成绩，考核占30%。
主要考查教师撰写教学论文及教学反思的获奖及发表情况、参加教学比武获奖情况、所带学生参加各种活动的获奖情况及参加学校集体备课情况等。
⑵鼓励教师参与教学比武活动。获省级一等奖加10分，省级二等奖加8分，市级一等奖加5分，市级二等奖或校级一等奖加3分，校级二等奖加1分。
⑶鼓励教师积极参与教研活动。各组进行集体备课，有电子教案、听评课记载交教务处，中心发言人加1分;举行集体备课展示，人均加1分，中心发言人加2分。
⑷鼓励教师积极参加教学交流活动。在校际交流活动或教科院视导时主动讲课，获得好评，有电子教案、听评课记载交教务处，加2分。
⑸鼓励教师积极参与学校校本教材开发编写。凡获得立项，认真编写，按时完成任务，主持人加4分，参与编写加2分。
公司内部股权激励范文第三篇
摘要：股权激励作为稳定管理层和核心技术人员的长期激励方式越来越受到理论界与实务界的重视。本文分析了伊利股份实施股权激励的情况，完整地描述了整个股权激励方案的内容，总结伊利案例的借鉴意义及局限与不足，结合我国的实际情况提出完善企业实施股权激励计划的建议。
关键词：股权激励；伊利股份
1、伊利股份股权激励分析
在股权分置改革后，伊利股份作为第一批推出股权激励计划的上市公司之一，它是全国乳制品行业的佼佼者，其股权激励计划自推出以来备受争议。伊利股份结合公司实际和行业
特点选取了股票期权的激励模式，下面我们将对其期权激励的实施进行具体分析。
行权条件设置较低
根据伊利股份历年的财报可以看出2002年至2005年公司每年销售收入较上年的增长率远高于20%，根据期权的行权条件，管理层和骨干员工在2006年和2007年分别获得了600万份股票，但是首期行权条件却只要求上一年度主营业务收入增长率不低于20%，这就意味着仅完成这两年的业绩后，管理层无需另作努力。
随后，伊利股份董事会的决议，2007年4月30日，伊利股份董事决议对方案中业绩考核指标计算口径做了修改，该修改使得当期的利润因为扣除摊销期权费而大幅减少，但在计算是否满足行权条件时却可以忽略期权费的影响，这样的双重标准使得股份支付对于伊利的管理层来说简直形同虚设。《企业会计准则第11号――股份支付》规定：上市公司应采用合理的模型计算每个行权期应当承担的股份支付成本，并从利润中被扣减。查阅伊利股份的年报发现，公司计提了股权激励费用，费用的分摊情况如下表：
根据表2反映的情况来看，伊利股份在两年内就把费用摊销完毕，因为费用增加而导致短期内的亏损，但是至此以后期权费用就不会影响到公司业绩和股价。
虽然伊利股份有在其他相关说明中声明，把股票期权会计处理本身的利润影响数剔除后，公司2007年年度报告中净利润不会受到很大的影响，该类成本费用也不会对公司未来的业绩产生影响。但是也不能改变该公司当年年度亏损的事实。事实表明，2007年度伊利股份所赚取的利润都不够负担该公司股权激励的成本，如此看来，将利润支付给激励对象之后留给该公司及广大投资者的就是亏损。
该股权激励主要针对总裁、总裁助理和核心业务骨干等关键人员。截止至2013年12月31日，高级管理人员的激励数量总额达到60%，对核心人员的激励较少，股权激励的价值分配不均衡。结合伊利股份公司部分董事会成员的基本情况，从2005年开始四名激励对象一直担任董事会成员兼高管，高级管理人员与董事会高度重合，“内部人控制”问题不容忽视，防止激励方案被董事会操纵。
行权时间弹性较大
2006年到2013年，伊利股份公告表明：2007年行权数量为64，480份，行权价格为元，从2007年到2012年4月，激励对象再未行权，但是可行权数量从2006年的5，000万股增加到2013年5月27日的18，万股，行权价格从元/股降到元/股，6年时间可行权数量增长了，行权价格降低，具体情况见如表所示：
2、完善我国上市公司股权激励的建议
股权激励是解决问题的重要方式之一，要保证股权激励方案发挥其应有的作用，前提条件是制定的股权激励方案合理有效，综合分析伊利股份股权激励的全过程，可以得出伊利股份实施的股权激励计划并未充分发挥其应有的效果。当前，我国出台了一系列有利于股权激励制度推行的政策和措施，但是结合我国的实际情况，仍有需要改进和反思和改进的方面。
加强公司内部管理，有效实施股权激励
上市公司应根据发展的需要以及股东的需求不断完善业绩考核制度，在保证公允与切实可行的情况下对被激励对象的业绩评价与考核。伊利案例表明，激励的过度利用和约束的过度缩小都会导致股权激励无法达到应有的效应，因此上市公司应保证内控机制的严格、设立完善的考核机制。考核指标应当全面、系统，财务指标与非财务指标并重。另外，上市公司还需考虑到行业、地域以及自身的发展情况、内部结构的不同，在设计考核指标时应尽量选取适合自身特点的模式，考核指标的设计应结合多种指标相对灵活，考核方案要切合实际。
建立健全外部市场，完善相关法律法规
为了促进股权激励的实施更为有效，外部治理也是至关重要的影响因素。根据我国目前的市场情况，应加快建立完善的职业经理人市场，以经营能力为标准，公平竞争，有效监督，让外部股东充分行使自己的表决权，建立完善准确的信息披露制度。完善外部治理环境主要有以下几个方面：从公司法、证券法、会计准则等相关法律法规入手，完善上市公司对股权激励的信息披露制度，根据我国股权激励的实施特点，确定合理的股权激励会计处理方式，调整修订股权激励的税收政策，构建完整的制度框架体系，为股权激励的实施营造一个有法可依执法必严的外部环境。
3、结束语
公司内部股权激励范文第四篇
一、股权激励原则
1、对入股前的公司经营不享受权益，不承担风险;入股后与公司股东的股份融合一起，共享收益，共担风险。
2、激励股权不得以任何形式转让给公司股东和公司员工以外的人，员工解除劳动合同以后其所持股权可内部转让。
3、股权激励员工(以下简称激励对象)不参与公司股东会，不参与公司经营管理，不享有公司章程规定的股东权力。
4、在工商登记中，并不进行注册资本和股东的变更登记，股权激励不影响股东结构改变，不影响公司注册资本改变。
二、股权激励方案
1、经员工认可，公司从现有的收入和业务中调剂部分现金以及挑选部分业务，合计1000万元。该部分业务和现金与激励对象的出资融合一起，从2015年1月1日起共同经营，共享收益，共担风险。
公司此前的融资款形成的业务一并划转过来，与激励对象的出资融合一起共同经营。
2、前款融合一起的资金，由财务单独建账，单独核算，与未划转过来的业务和资金不发生法律关系。未划转过来的业务和资金由公司原有股东承担收益和风险。
3、公司分配给激励对象的股权暂定为300万股。经公司股东会
讨论通过，可以根据公司发展情况增加激励股权。
4、激励对象在认购激励股权的同时，应按照公司规定向公司融资。融资款原则上不低于激励股权，融资款按照计付月利息。
三、股权激励对象
首先由公司员工自行申请认购股份，经公司股东会研究后确定可以认购并明确认购数额的员工为激励对象。股东不属于激励对象。
经董事会同意的员工，自行申报认购股份数额。
四、股权激励条件
1、激励对象按照一元一股，自行出资购买公司股份;
2、激励对象认购的股权以一万股为起点，最高认购数额不超过50万股;
3、激励对象与公司解除劳动关系，即丧失激励条件，不享有股权激励权利，不承担激励股权产生的风险。
五、股权激励标准
1、每位员工可认购股权不超过五十万股(50万股)，员工的认购股权数额由股东会决定;
2、经公司股东会讨论通过，可以根据公司经营情况增加员工激励股权的认购数额。
六、激励股权的风险承担和收益分配
1、入股后，激励对象的股份与公司股东的股份融合一起，共享收益，共担风险。
2、激励对象对入股前的公司经营、公司资产、公司负债不享受权益，不承担风险。
七、激励股权的收益分配
公司所有出资(含股东的出资和激励对象的出资)所产生的收益，每年度结算一次。每年的利润在扣除公司经营管理成本、5%的法定公积金、15%的呆坏账准备金之后按照出资比例(包含股东的出资以
及激励对象的出资)进行分配。
八、激励股权转让、退出
1、激励对象出现辞职、辞退或因其他原因导致劳动合同终止时，其所持激励股权只能转让给公司内部员工或股东，在同等条件下，员工比股东享有优先受让权。转让方与受让方自行结算股权受让费用。员工受让他人的股权后，其所持激励股权总额不能超过100万股。
2、激励对象劳动合同终止后将其股权转让给公司股东，受让激励股权的股东的表决权仍按照公司章程办理。
3、公司股东和员工均不愿意受让劳动合同终止后的激励股权，激励对象有权请求公司按照实际经营情况进行结算，公司应在劳动合同解除后一个月内与激励对象完成结算。结算按照本办法确定的原则进行。结算后公司分两次平均退还出资，第一次为结算后的第30天，第二次为结算后的第180天。期间不计息。
九、股权激励的规范化
在条件成熟的时候，公司股东会可考虑激励股权实行股权代理或委托制，由激励对象委托他人代为持股，进入工商登记，真实行使股东权益。具体期限和实施细则由股东会决定。
公司内部股权激励范文第五篇
一、股权激励计划的宗旨：
++股份有限公司(以下简称“++公司”)创建于2011年7月20日，主要经营++生产业务。公司注册资本1000万元。出于公司快速、稳定发展的需要，也为更好地调动公司关键岗位员工的积极性，使其与公司保持一致发展观与价值观，决定实施员工股权激励计划。
二、企业发展规划：
企业发展愿景：成为++++品牌
企业使命：++++
企业的中长期发展战略：++++
三、股权激励的目的：
1、建立长期的激励与约束机制，吸引和凝聚一批高素质的、高层次的、高效率的，非急功近利的事业型员工投身科翰发展事业。让公司经营管理骨干转化角色，分享公司发展的成果，与原始股东在公司长远利益上达成一致，有利于公司的长远持续发展及个人价值的提升。
2、理顺公司治理结构，促进公司持续健康发展。
四、股权激励计划实施办法：
为实现上述目标，根据公司的自身情况，股权激励计划依据以下方式进行：
1、经股东大会同意，由公司大股东方(出让方)同公司被激励员工(受让方)商定：在一定的期限内(如：5年内)，受让方按既定价格购买一定数量的成都科翰公司股份并相应享有其权利和履行相应的义务;
2、受让方可以以期股红利、实股红利以及现金方式每年购买由《员工持股转让协议书》规定的期股数量;
3、各股东同股同权，利益同享，风险同担;
4、受让方从协议书生效时起，即对其受让的期股拥有表决权和收益权，但无所有权;
5、此次期股授予对象限在成都科翰公司内部。五、公司股权处置：
1、++公司现有注册资本1000万元，折算成股票为1000万股。目前公司的股权结构为：
2、在不考虑公司外部股权变动的情况下，期股计划完成后公司的股权结构为：
3、在公司总股份10%的员工股权比例中拿出30%即30万股用作留存股票，作为公司将来每年业绩评定后有资格获得期股分配的员工授予期股的股票来源，留存帐户不足时可再通过增资扩股的方式增加。
六、员工股权结构
1、根据员工在企业中的岗位分工和工作绩效，员工激励股分为两个层次，即核心层(高级管理人员、高级技术人员)、中层(部门经理、中级技术人员)。
2、层次界定：核心层为公司董事长、总裁、副总裁、总监、总工;中层为各部门经理、中级技术人员。
3、期股分配比例：核心层为中层的两倍。根据公司业务和经营状况可逐步扩大持股员工的人数和持股数量。
4、员工激励股内部结构：
4、公司留存帐户中的留存股份用于公司员工薪酬结构中长期激励制度期股计划的期股来源。公司可结合每年的业绩综合评定，给予部分员工期股奖励。
5、由于员工期股计划的实施，公司的股权结构会发生变化，通过留存股票的方式可以保持大股东的相对稳定股权比例，又能满足员工期股计划实施的灵活性要求。
七、操作细则：
1、成都科翰公司聘请具有评估资格的专业资产评估公司对公司资产进行评估，期股的每股原始价格按照公式计算：
期股原始价格=公司资产评估净值/公司总的股数
2、期股是++公司的原股东与公司员工(指核心层和中层的员工)约定在一定的期限(5年)内按原始价格转让的股份。在按约定价格转让完毕后，期股即
转就为实股，在此之前期股所有者享有表决权和收益权，但无所有权，期股收益权不能得到现金分红，其所得的红利只能购买期股。
3、公司董事会下设立“员工薪酬委员会”，具体执行操作部门为公司行政人事部，负责管-理-员工薪酬发放及员工股权运作。
4、公司设立留存股票帐户，作为期股奖励的来源。在员工期股未全部转为实股之前，统一由留存帐户管理。同时留存帐户中预留一部分股份作为员工持续性期股激励的来源。
5、员工薪酬委员会的运作及主要职责：
(1)薪酬委员会由公司董事长领导，公司行政人事部负责其日常事务;
(2)薪酬委员会负责期股的发行和各年度转换实股的工作;负责通过公司留存帐户回购离职员工的股权及向新股东出售公司股权等工作。
6、此次期股计划实施完毕后(5年后)，++公司将向有关工商管理部门申请公司股权结构变更。
7、公司每年度对员工进行综合评定(评定办法公司另行制定)，对于符合公司激励要求的员工给予其分配公司期股的权利。具体操作可将其根据评定办法确定的年终奖金的30%不以现金的方式兑付，而是根据公司当年的净资产给予相应数量的期股的方式兑现，而期股的运作办法参见本次期股办法。
8、公司董事会每年定期向持股员工公布企业的经营状况和财务状况(包括每股盈利)。
9、对于公司上市后，企业员工股的处置，将按证监会的有关规定执行。
10、如公司在期股计划期限内(5年内)上市，期股就是员工股，但在未完全转化为实股之前，持股职工对其无处置权，而如果期股已经全部兑现，则应当作发起人股。
八、行为要求：
有下列情形之一的取消激励资格：
1、严重失职，渎职或严重违反公司章程、规章制度及其他有损公司利益的行为。
2、个人违反国家有关法律法规，因此被判定刑事责任的。
3、公司有足够的证据证明激励对象在任职期间，有受贿、挪用、贪污盗窃、泄漏公司商业秘密、严重损害公司声誉与利益等行为，给公司造成损失的。
4、为取得公司利益，采取短期行为虚报业绩、进行虚假会计记录的。
九、其他股权激励方式：
以上采取的为期股激励方式，根据公司实际情况，也可采用现金购买实股、虚拟股权等方式对重要阶程员工进行激励。具体方案另行制定。
公司内部股权激励范文第六篇
【论文关键词】：股权激励行权安排激励有效性
【论文摘要】：本文对伊利股份实施的股权激励计划进行了分析，认为整个方案的制定更多的是从公司管理层利益的角度出发，而不是以股东利益最大化为出发点，难以体现股权激励的有效性。
一、引言
股权激励作为对管理层激励的一种方式，能够将公司经营者与所有者的利益绑定在一起，使其按照股东利益最大化的目标进行决策，从而有效的降低了公司的成本。在国外，股权激励的应用已经非常普遍，在美国约9o％以上的上市公司都实行了这一制度。而在国内，股权激励机制尚处于起步阶段。近年来不少上市公司开始推行股权激励方案，但是对这些方案的评价则褒贬不一。笔者研究了伊利股份股权激励方案，以此来反映国内股权激励的发展现状。
二、伊利股份股权激励方案中存在的若干问题
伊利股份于2006年4月24日股改后复牌当天出台了股权激励草案。随后在2006年12月28日在公司董、监事会审议通过，正式确定将5000万份伊利股份股票期权分别授予公司高管，占当时股票总额的9．681％。每份期权拥有在授权日起8年内的可行权日以行权价格和行权条件购买l股伊利股份股票的权利。期权授予日为2006年l2月28日。
1、关于行权价格
该方案的行权价确定为股权激励草案摘要公告前最后一个交易日的收盘价，除权后的价格为13．33元。此后由于实施利润分配和发行认股权证，行权价调整为l2．05元。这一价格水平相当于在股权分置改革前按市场价格购买公司股票，价格的确定还是相当公平的。
2、关于行权条件
该方案明确规定，激励对象首期行权时公司必须满足上一年度扣除非经常性损益后的净利润增长率不低于l7％，且上一年度主营业务收入增长率不低于20％。而在2007年4)130日的公司公告中，这一关键条款已被董事会以确定业绩考核指标计算i：1径为名进行了修改，修改后的净利润增长率为在当年扣除非经常性损益后的净利润的基础上加上股票期权会计处理本身对净利润的影响数后与上一年相比的实际增长率。之所以这么修改，我认为是由于股权激励幅度非常大，股份支付的会计处理对等待期净利润的负面影响将非常明显。如果严格执行原计划，激励对象很可能无法行权，从而失去潜在的巨额收益。伊利股份激励对象既想获得股权激励，又要剔除期权费用化对净利润的影响，这种做法不仅在国内绝无仅有，在国外也非常罕见。
3、关于行权安排
该方案的行权安排是：激励对象首次行权不得超过获得的股票期权的25％，剩余获授股票期权，激励对象可以在首次行权一年后的有效期内选择分次行权或一次行权。在这种规定下，必将产生后期激励不足，使得激励方案大打折扣。因为伊利股权激励的行权价是12．05元，在激励方案推出后，中国股市进入牛市，上证指数在短短一年多的时间内创下了6124点的历史记录，而伊利股份的股价最高达到38元。在牛市中高位变现，高管们将获利颇丰。如果均匀行权，牛市结束，股价可能会深幅调整，高管们的利益显然会受到损失，因此激励对象存在加速行权的动机，这样必将导致后期激励的不足。
4、股权激励的会计处理
股权激励计划按照相关会计制度，需将已满足行权条件的期权作价计入相应的费用科目。按照伊利股份的做法，股权激励费用在初始两年内按照25％，75％的比例全部摊销完毕。即在06、o7年分别摊销l馏5亿元和5．54亿元，这部分费用不带来现金流的变化，对于公司整体权益无影响，但会导致公司净利润和净资产收益率大幅下滑，2007年还首度出现亏损。根据财政部精神，激励期权费用应该尽早摊销。伊利股份授予的股票期权的行权期长达8年，却要在两个年度内摊销所有激励期权费用。而且明知道这种摊销方式会造成账面亏损，也就是说，公司2007年所赚的钱，全部分给该公司激励对象还不够，而留给该公司广大投资者却是利润亏损。上市公司对高管实行的股权激励计划，结果却是让投资者买单。
5、股权激励的有效性
股权激励的目的在于对管理层实施有效激励，提高公司的经营业绩。而伊利股份的股权激励方案能达到有效激励的效果吗?数据显示，伊利殷~2001年至2005年的净利润增长率分别为22．7％、19．8％、40．6％、l8．6％$h21．5％，均高于股权激励约定的15％的净利润增长率。也就是说，即使伊利股份的管理层无法让公司保持过去五年来的平均增长率，仍然可以从容获得巨额股份，由此可见该方案行权门槛定得太低。与之形成鲜明对比的是，同为国内乳业巨头的蒙牛2004年上市前，与大摩等风险投资签署了一份“对赌”协议，即蒙牛幕在未来3年内年盈利复合增长率达到50％，否则蒙牛管理层就必须将所持7．8％的公司股权转让给大摩等外资股东。两相对比，不免让人觉得伊利的股权激励有向公司管理层输送利益之嫌。由于缺乏股东的有效监督，目前国内上市公司高管层利用股权激励的最主要方式就是通过设定极低的股权激励条件，使高管可以轻而易举地获得股权激励，股权激励最终有可能演变为“股权分红。
三、结论
由此我认为，伊利此次的股权激励方案存在很多有待完善的地方，该方案更多的是从公司管理层的利益出发，而不是以股东利益最大化为落脚点。以总裁潘刚为例，通过这一股权激励方案，身价增值约两亿元!在这场游戏中，以潘刚为首的管理层才是真正的赢家。
股权激励是一把双刃剑，如果用得不好，就会成为向管理层输送利益的手段，剥夺了全体股东特别是社会公众股东的合法权益。通过伊利股份的案例可以看出，我国上市公司现今制定的股权激励计划，存在很多不足之处，需要监管部门加以引导，并尽快出善相应的法规政策，为股权激励创造良好的制度环境。同时，还需要上市公司完善公司内部治理机构，形成分权制衡的公司治理体系，只有这样，才能真正发挥股权激励的作用。
【参考文献】
[1]丁芳艳．“中国式股权激励”的三大难题．首席财务官，2006；(11)
[2]卢燕．新准则下伊利股权激励会计处理的多重思考[j]．华东经济管理，2009；(3)
[3]刘行健．伊利股份股权激励催生一批富豪[n]．证券时报，2006—11—28
[4]何军．伊利股份股权激励再施“手腕”[n]．上海证券报，2007—05—08
公司内部股权激励范文第七篇
【问题描述】
1、某销售驱动型企业，主营乳制品及饮品代理。年营业额约3200万，近三年业绩呈负增长。
2、从营销副总开始，均对公司发展丧失信心，销售团队负能量蔓延，员工流失率增高。
3、老板根据年度经营状况计算利润，给营销副总及骨干发放分红，但计算方式、财务等不公开，员工的安全度及竞争性较弱。
【系统解决思路】
1、设置三级目标，完成底线目标方可享受年度分红激励。
2、对营销副总等骨干员工设置年度分红，明确激励对象。
3、根据岗位价值，设置岗位分红系数。
4、对中高层实行月度绩效考核制，且年度平均绩效得分与分红挂钩。
【方案呈现】
一、激励对象
营销副总、Ka总监、零售总监、渠道总监、物流经理
二、业绩目标
年度经营销售额及净利润的底线目标100%达成后，本激励方案方有效。
三、激励基金
在公司完成上述销售额目标及净利润目标的前提下，提取年度净利润的10%作为风险提留金，10%作为公益金、公积金。其余80%净利润中提取25%作为年度分红激励基金。
四、考核办法
分红激励岗位根据公司绩效考核办法进行绩效评估，根据20__年月度平均绩效得分计算绩效系数。
五、分配与发放
1、激励对象可分配激励基金数计算公式：
年度分红金总额=年度净利润__80%__25%__分红激励分配系数__绩效系数
2、分红激励金分两次发放
(1)第一次发放50%，在次年4月30日完成发放。
(2)第二次发放50%，在次年9月30日完成发放。
公司内部股权激励范文第八篇
一、总则
目的：为奖励先进，充分调动本公司员工的工作积极性，提高整体的工作效率和经济效益，特制定本方案。
范围：集团公司全体员工。
职责：集团公司行政部负责监督本方案的实施。对员工的奖励实行以精神奖励为主、经济奖励为辅的原则。
二、奖项设置及评比条件
(一)年度“优秀员工”奖：
1、评选对象：公司全体员工，分为销售类和非销售类两个板块进行评选。
2、评选标准：
a销售类员工(总分100分)
B非销售类员工(总分100分)
3、评选流程：由各子公司及部门员工提交申请，将相关工作成果作附件一并提交，经部门负责人同意(推荐)、行政部审核，总经理批准;
4、奖励标准：以一个自然年为跨度时间进行奖励，奖金额度800元，综合考评分需达到90分及以上，无达标者此奖项空缺。
(二)年度“优秀部门”奖：
1、评选对象：集团公司所有部门，分为销售部门和非销售类部门2个版块进行评选。集团公司评定小组经综合考核评选出3个优秀部门;其中，非销售部门1个，销售部门2个。
2、评选标准：
a销售类部门(总分100分)
B非销售类部门(总分100分)
3、评选流程：年初由各部门提交评选申请，行政部每月4、奖励标准：以一个自然年为跨度时间进行奖励，奖金额度5人以上(含5人)的部门2000元，4人以下(含4人)的部门1200元，3人以下(含3人)的部门800元，综合考评分需达到90分及以上。所获奖金由部门管理层讨论后对各部门员工进行分配，并将分配方案报公司行政部存档。
(三)年度“无私奉献”奖：
1、评选对象：集团公司全体员工一起参与评选;
①全年应休未休天数达到20天以上;
②全年度迟到早退不超过3次(特殊情况除外)，无重大工作失误;
③热爱本职工作，工作作风积极，吃苦耐劳，任劳任怨，能保质保量地完成公司下达的各项工作任务;
④具备全局意识和主人翁精神，能协调配合其他部门工作;
3、评选流程：由各子公司及部门员工提交申请，将相关工作成果作附件一并提交，经部门负责人同意，由行政部审核(需部门负责人配合完成)，财务部校对、总经理批准;
4、奖励标准：以一个自然年为跨度时间进行奖励，应休未休20天以上30天以内奖金额度400元，应休未休30天以上奖金额度500元;无达标者此奖项空缺。
(四)其他奖励
1、所在部门获得年度“优秀部门奖”且工龄满2年的管理人员可享受年假5天。
2、年度获得个人奖项的员工可享受公司组织的省外旅游活动一次;未获得个人奖项的其他员工每年可享受公司组织的省内旅游活动一次。
3、完成年度目标任务，产生净利润最高的部门，奖励省外旅游一次(员工工作年限不满一年不享受此项奖励)。
4、超额完成任务，超出额度最大的部门，奖励省外旅游一次(员工工作年限不满一年不享受此项奖励)。