供应链库存管理方案篇1
关键词：供应链供应链管理Jmi
从传统的aBC库存管理办法到Jit的“零库存管理”，库存总是企业需要面临的重要问题。随着全球化、信息化和产业化浪潮的冲击，越来越多的国内企业从强调大而全的纵向管理模式转向强调以核心竞争力为主的横向管理模式，即供应链管理。供应链由于其具有开放性、动态性、集成性、群体性和分布性等特点，因此在供应链中有着大量的不确定性因素，这给供应链管理，尤其是供应链管理下的库存控制带来了巨大的挑战。
供应链的库存管理模式
供应链库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化，从而达到供应链整体及节点企业双赢的目的。上世纪90年代初，管理者把供应链库存管理重点放在控制方法和预测方法的科学性，其中以aFR（aggregateForecastingandReplenishment，合计预测与补给）供应链管理库存模式最具代表性。aFR要求供应链上各节点企业主导其分销中心及库存的管理，是商业贸易伙伴交互作用中应用最广泛的方法，用于预测的核心数据主要来自于销售历史数据，aFR缺乏集成的供应链计划，可能会导致高库存或低定单满足率，容易形成牛鞭效应（Bullwhipeffect）。从而导致供应链整体运作效率降低，影响供应链上企业的快速响应时间，导致客户满意度下降。
为了解决aFR的上述缺点，有学者提出了供应商管理库存（Vendormanagedinventory，简称Vmi）模式，Vmi是以零售商和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续性改进的合作性策略。Vmi对减缓供应链中的牛鞭效应的出现有着积极作用，但Vmi有以下缺点：
Vmi是单向流程，供应商并未将促销、多存货来源和季节性因素列入考量，在存货方面仍会有不平衡的情况发生。Vmi中的框架协议虽然是双方协定，但供应商处于主导地位，决策过程中缺乏足够的协商，难免造成失误，供应商可能利用自己的主导地位将企业成本转嫁给其他合作伙伴，供应链缺乏有效的双赢机制，由此所引发的负面效应将会恶化同其合作伙伴的外部供应链关系，进而导致整体供应链竞争力的削弱。
Jmi的基本思想
针对aFR和Vmi的不足，有学者又提出了联合库存管理（Jointmanagedinventory，简称Jmi）。Jmi是基于物流协调中心的库存管理方法。它能有效改善供应链系统中出现的牛鞭效应现象，减少不必要的库存，提高供应链的同步化程度，进而优化供应链的整体运作性能。Jmi强调供应链各节点企业共同参与、制定库存管理计划，各节点企业在共同的协议框架下都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各节点之间对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点企业需求的确定都是供需双方协调的结果。如图1所示，供应链上各节点企业在供应链协调管理机制作用下，通过相应的信息系统合作沟通，并通过库存协调管理中心对供应链上的库存进行管理。
实施Jmi的必要前提
Jmi的实施并非一个简单的过程，它需要供应链上各节点企业的相互合作，需要先进信息技术的支持。
供应链中各节点企业建立在共同利益基础上的相互信任是Jmi成功实施的基础，良好的沟通是Jmi成功的保证。为了保证供应链上各节点企业的良好沟通，供应链上各节点企业应协商建立Jmi框架协议，从而保障供应链上信息流的有效沟通，实现供应链上各节点企业对市场需求信息在预测、生产、运输计划和竞争策略等方面的共同设计和控制。
此外，实现Jmi的关键是用户库存状态的透明化，供应链上各节点企业能够对库存进行随时跟踪调查，从而快速响应市场的需求信息，对企业的供应能力作出快速调整。因此，Jmi的实施必须依靠先进的信息技术。
实施Jmi的具体步骤
建立完善的协调管理机制
为了发挥联合库存管理的作用，供应链上各节点企业应沟通并制定供应链协调管理机制。供应商和分销商要充分沟通，将合作概念化并拟定框架协议。要理解供应链上各节点企业之间在市场目标中的共同点和冲突，通过协商的办法建立完善的供应链协调管理机制。
建立集成的信息系统
供应链上信息的有效流通，供应链合作伙伴之间的信息共享是Jmi得以成功实施的必要物质保障，而对供应链上合作伙伴之间原有的信息系统进行信息集成是共享信息的技术基础。传统的信息集成方案是基于传统eDi的数据集成方法，但这种方案的成本高昂，不适合中小企业的应用。随着internet技术的发展，人们先后提出了基于传统HtmL技术的集成方案、基于分布式技术的集成方案和基于XmL技术的集成方案，这些信息集成方案对建立供应链上信息的有效畅通机制起到了良好的作用。供应链上各节点企业在信息系统集成时要将条码技术、扫描技术、poS系统等企业系统集成起来，从而在供应链中建立畅通的信息沟通渠道。
发挥第三方物流的作用
第三方物流作为供应链上的重要环节为实施Jmi提供了物流保障，第三方物流的兴起使供应链上各节点企业能够快速响应客户的需求，增加了供应链的敏捷性和协调性。企业可以更加专注于自己的业务，从而提升自身的核心竞争力。供应链的整体性也因此能得到进一步的提升。
事实证明，Jmi是一种有效的库存策略。随着开放程度的日益加深，我国企业在竞争中日益壮大，供应链管理思想将日益深得企业界的青睐，而在供应链管理思想指导下的Jmi管理技术会得到广泛应用，从而推动我国商业的发展，为消费者带来更多的价值。
参考文献：
供应链库存管理方案篇2
[关键词]供应链第三方物流库存控制管理平台
一、需求及结构分析
物流信息系统是企业管理信息系统的最重要的子系统，是通过对与企业物流相关的信息进行加工处理来实现对物流的有效控制和管理，并为物流管理人员及其其他企业管理人员提供战略及运作决策支持的人机系统。物流信息系统是提高物流运作效率，降低物流总成本的重要基础设施。
库存管理模块除提供基本的库存管理功能以外，还应提供对仓库空间进行优化的库存库位控制和对物料进行跟踪控制的批次管理，多业务管理所必需的分销需求计划和智能仓储管理功能；库存管理支持自由库位和固定库位的存储方法，可存储仓库的地理位置，自动生成全部或部分的新仓库模型，优化库存存量、仓库空间和工作人员的效率。管理货物跨多个地点的接收、存放、定位、取货、交叉停放、交叉存放和协调等工作；可以提供对物品的批次管理或序列号管理,对批次或序列号进行全线追踪，批控制追踪特性符合国际认证标准，帮助达到质量管理目标；实现全程追踪从采购的源头到销售的去向，即采购的起源开始、采购订单和材料构成，销售的去向、对应的客户及销售订单；采用批次控制的冻结功能，还能约束或控制批的冻结使用。根据以上分析，库存控制系统包括以下功能模块：
1.库存基础数据管理：主要实现第三方物流与供应链中企业的物料信息、生产计划、物料需求计划等基础数据的共享与传输，能够根据下游的生产订单计算出其物料需求计划，并向上游企业实现采购；
2.入库管理:主要是日常的物料采购入库业务，运用各种库存控制策略决定物料采购活动，可以通过eDi、条形码以及射频技术实现远程的物料入库功能，填写相应的入库单据以各查询用途；并且能够与采购业务进行数据集成；
3.出库管理:根据下游企业的物料需求计划，进行相关的物料出库业务。同时能够与物料配送业务进行数据共享；
4.库存调度管理:主要实现第三方物流多个仓库间的物料调度工作，解决物料配送中物料匹配与简单组装遇到的缺货问题；
5.物料跟踪管理:主要实现物料的全线跟踪服务，通过产品批次或者条形码等技术来对向下游企业配送的物料实施跟踪，以便支持产品召回与质量保证；
6.库存信息查询:该模块主要实现仓库物料信息的实时分析，提供库存控制的解决方案，作为第三方物流库存控制决策的参考依据。
基于供应链的第三方物流企业库存控制系统的结构如图1所示:
二、平台建设目标及核心问题
第三方物流库存控制管理平台建设应达到以下目标：
1.整合供应链中上下游企业间的物流业务，加强供应链整体观念的培育。
2.实现供应链的信息共享，推动上下游企业的信息系统无缝化对接，构建统一的物流管理平台。在国内供应链体系中，信息交互的障碍严重制约着供应链的发展。
3.强化专业化物流服务，降低物流运营成本，提高物流的流动效率。
4.实现以客户需求为中心、拉动式、低成本、高质量的精益物流模式。
平台建设中所涉的核心主要有：
(1)核心企业的选择。
在供应链的组建初期，拥有核心技术或者核心资源的企业成为核心企业，负责整合各种市场资源，使其纳入到供应链体系中，拥有很强的话语权与控制权；在供应链的发展中期，当企业间的竞争变成供应链间的竞争时，拥有核心技术的制造商逐步退化为供应链的一般结点，而专业化的管理与服务提供商则逐渐变成主导力量，能够强有力地整合供应链的一切资源，构建供应链的核心竞争力；在供应链的发展后期：随着经济全球化的不断推进，每一个企业均要融入世界资源体系中。供应链的组织结构变成全网络式，为生产某种产品或服务，供应链运营商如果可以按照一定的约束条件，选择供应链网络结点，构成供应链体系，则供应链运营商理当成为供应链的核心企业，起到供应链网络管理的主要作用。供应链中核心企业的选择思路见图2所示:
(2)利益分配问题，主要包括以下三个方面：
第一,初始利益按责任均衡分配。对于新组建的供应链,其利益按责任均衡分配的可能性很大,因为在新组建时,供应链上的企业对共同努力获得竞争优势的预期很高,各负其责、利益按责任均衡分配的想法是各企业都能接受的,是企业间责权利均衡的结果。
第二，利益按能力等级分配。在供应链运行过程中，某一、二个供应链上企业处于能力等级较高的地位，这是市场优化和选择的结果，此时，供应链上企业向其核心企业靠拢，形成以核心企业为中心的供应链，则核心企业以老大和唯我独尊的态度要求更多的利益并进行了实际利益再分配，这时，部分没能满足利益的供应链上企业只能有两种选择，或妥协而割舍利益，或退出该供应链，这对供应链的有效运行尚不能构成直接的潜在危害，这部分非核心企业的选择甚至以优化供应链的形式作为表象。
第三，利益按加工程度递增分配。供应链的整体是由多个供应商、分销商、服务商组成的网链结构，其相互利益分配地位依加工程度不同而有所不同，现今企业的利益分配呈现出靠近最终消费者的企业获得较多利益的特点，则形成利益按加工程度递增分配。即初级产品加工所获得的利益少，而深加工企业获利颇丰。
(3)信息集成与系统集成的问题。
在供应链建设的初期，各个企业自身都制订了一套信息化的方案，实现了企业内部信息的集成，解决了企业内部“信息孤岛”的问题。但是，随着供应链发展的和壮大，链内企业数量增多，供应链上企业与企业之间的数据交换与数据共享问题就会成为供应链的瓶颈。如何考虑实现供应链中企业的信息集成与系统集成，这是目前供应链面临要解决有紧迫问题。解决这个问题可以通过以下三种途径：
1）在供应链组建初期，一般采取企业各自建设，开发专用的数据接口实现集成。但由于信息系统与信息系统之间缺乏一个统一的数据接口，数据无法跨系统进行流转与传输，因此要充分考虑将不同的信息系统进行集成，实现数据的集成。
2）由核心企业主导和规划信息化方案，由企业各自实施。最理想的系统集成方案就是针对于整个供应链的实际情况，由核心企业主导和规划信息化解决方案，选择功能较为强大的供应链管理系统，能够实现供应链上企业之间的数据交换。
3）全权外包给it公司,整套实施信息系统。随着企业信息系统基本特征的改变,信息系统采用自建方式存在的风险越来越大,采用外包租用模式(aSp模式)将成为信息系统的主要建设方式。
三、管理平台设计
1.运行模型的建设
整个供应链的物流信息统一由第三方物流来管理与控制，采用订单拉动式的生产与供应方式，逆着生产工序，由顾客需求开始，从订单到产成品、组件、配件、零件和原材料，最后到供应商，形成物流信息的管理平台。在第三方物流服务提供商处，设置原材料仓库、零部件仓库和制成品仓库三类大仓库，统一对各类物质采用各种库存控制策略进行管理。第三方物流库存控制管理平台的任务就是掌握供应链中上、中、下游企业间的生产计划，分析物料需求，协调与控制各类物质的库存，以实现精益化、准时化的库存管理，提高物流运营效率，降低库存成本，增强整个供应链的市场反应能力和行业竞争力。
第三方物流库存控制管理平台的基本运行模型见下图3所示。
2.基干web服务的第三方物流库存管理系统架构设计
基于web服务的第三方物流库存管理系统架构如图4所示。在这个架构中，所有供应链成员都必须以web服务的形式来提供自己的库存相关信息，任意两个供应链成员之间都可以共享对方的库存信息，乃至于销售信息等其他信息，只要得到对方的许可。架构的核心是信息控制中心，它负责对所有供应链成员的web服务进行管理，还负责对供应链成员的身份进行管理，在每成员处，有一子控制中心，负责对该成员提供的web服务进行访问控制，同时提供访问的安全保障。整个模型利用web服务来实现，充分发挥了web服务跨平台的特性以及它的柔性，从而使这个模型更能适应供应链库存管理的需要。
3.项目实施
在明确了项目的期望和需求后，下一步的工作就是为企业选择合适的软件系统和硬件平台。系统选型的一般过程为:
(1)筛选候选供应商。项目咨询公司根据企业的期望和需求，综合分析评估可能的候选软硬件供应商的产品，筛选出若干家重点候选对象；
(2)候选系统演示。重点候选对象根据企业的具体需求，向企业的管理层和相关业务部门作针对性的系统演示；
(3)系统评估和选型。项目咨询公司根据演示结果对重点候选对象的优势和劣势作出详细分析，向企业提供参考意见；企业结合演示的结果和咨询公司的参考意见，确定初步选型，在经过商务谈判等工作后，最终决定入选系统。
在项目选型阶段的主要项目管理工作是进行系统选择的风险控制，包括:正确全面评估系统功能，合理匹配系统功能和自身需求，综合评价供应商的产品功能和价格、技术支持能力等因素，以及避免在系统选型过程中可能出现的贿赂舞弊等行为。
参考文献:
供应链库存管理方案篇3
关键词：Soa；信息共享；医药供应链
中图分类号：tp335文献标识码：a文章编号：1009-3044(2008)23-852-02
pharmaceuticalSupplyChaininformationSharingSystemBasedonSoa
LiUQing-chun,CHenpei-zheng,ZHanGHao-ming
(Departmentofmedicalinformatics,GuangdongCollegeofpharmacy,GuangZhou510006,China)
abstract:inthispaper,thesolutionofdesigningpharmaceuticalsupplychaininformationsystembasedonsoa,isbroughtforwardtoresolvetheproblemofsharinginformationintheprocessofsupplychain.and,thepaperanalyzedthemodulesofservicesonpharmaceuticalsupplychain,establishedsystemmodel.
Keywords:Soa;informationsharing;pharmaceuticalSupplychain
1引言
供应链是由各经济实体及用户所构成的实际物流环境。供应链管理是20世纪90年代应运而生的一种先进运营模式。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货等五大基本内容，每个都由很多的特定业务组成，而很多业务都有自己适用的软件，这些系统之间的信息难以共享。比如，医院药库的库存信息，药房的销售信息，药店的销售库存信息，这些信息能很好的反馈到药厂，药厂根据这些信息做出决策。但由于共享问题，这些应用难以实现。
当前医药流通领域中的生产或经营企业、医疗机构和药品监督管理部门，各自构建了较为完善的内部信息系统，这些系统提高了药品购销和管理效率。但药品供应链上、下游之间（生产经营企业、医疗机构等）系统因相对独立和封闭，不能实现机构或部门之间的远程信息交互，依然存在大量手工操作、信息获取手段落后、数据流失出错等现象。为此，已有部分药品经营企业通过与医院建立点对点链接的方式进行数据交换，以期解决企业与医院之间的数据传输问题。即使这样，药品供应仍然面临着多点重复链接、信息不对称、效率低、管理难、实施成本高等新问题，尚无法满足信息化交易功能需求。此外，尽管也有政府参与开发并主导药品采购服务，为医疗机构提供需求信息与供应信息查询的平台。扩大了用户的信息面，却仍显得相对独立，不能在医疗机构和供应企业内部系统之间有效实现药品供应链集成服务，又形成了一个新的“信息孤岛”。由此可见，医药供应链集成存在复杂性、动态性、异地性等问题。医药供应链信息共享系统是一个集成系统，它需要解决医药供应链过程中各个节点的集成问题。
2以Soa技术实现医药供应链信息共享
以Soa体系架构思想来实现医药供应链系统中的信息共享，是解决医药信息供应链过程中诸多问题的良好解决方案。Soa具有很强的灵活性，表现在它可以很容易添加新服务、修改现有服务、删除不再需要的服务等。如果把供应链集成系统看作服务集成的合成物，Soa就可以解决供应链集成的动态性问题。以web服务为基本单元的Soa可以满足远程异构系统的互操作问题，这可以解决供应链集成的复杂性和异地性问题。采用以web服务作为基本单元的Soa的思想构建供应链信息共享系统，将使系统获得很强的生命力，因而研究如何构建基于Soa的供应链信息共享系统具有重要意义。
2.1Soa体系架构介绍
Soa(service-orientedarchitecture)面向服务的体系架构，是一种分布式系统的体系架构。它将应用程序的不同功能单元定义为服务，通过这些服务之间定义良好的接口和规范，按松耦合方式将分布在网络上的不同应用系统整合到一起，从而使得多个现有的应用软件通过网络整合成一个新系统。接口应该是独立于实现服务的硬件平台、操作系统和编程语言。这使得构件在各种这样的系统中的服务可以以一种统一和通用的方式进行交互。
图1所示的Soa模型，说明了Soa中的不同角色及其工作流程。
Soa架构的组件包括：
1）服务提供者(serviceprovider)：服务提供者负责建立服务和服务描述，然后将服务的描述发给服务注册中心，并从服务注册中心接收服务请求信息；
2）服务使用者(servicerequestor)：服务使用者是一组使用服务提供者所提供的一项或多项服务的组件；
3）服务注册中心：服务注册中心包含服务的描述，服务提供者在该库中注册其服务，而服务使用者通过查询该注册中心中已登记的服务，使用服务提供者所提供的服务。
2.2以Soa架构进行医药供应链信息管理
以Soa体系架构理念，采用基于XmL和Soap技术的webService来屏蔽不同软件平台之间的差异，从而为医药供应链各系统之间的集成提供一种可行的方案。可以将医药供应链各分支系统的业务功能和数据以Soa服务的形式进行，使得其它节点系统可以调用，各个分支系统将所需的服务集成到各自的信息系统中。以这种方式将药厂、医药公司、医院、零售药店的系统进行有效的连接，使得医药供应链系统从单一、封闭的系统发展成为接口定义良好的模块化开放系统。
2.2.1药厂物流中心和医药公司配送中心的衔接
将药厂物流中心和医药公司配送中心的内部局域网进行有效的对接，药厂能够随时查看配送中心所有品种的库存情况、销售情况、流向等，配送中心也能够随时查看物流中心的药品情况，以便对库存的品种进行及时的调整。在配送中心和物流中心的系统内部建立自动补货系统，一旦配送中心相关品种的库存低于安全库存，系统便可以自动反应，便于物流中心和配送中心“物”的科学“流”动。
2.2.2医药公司配送中心与医院、零售药店库存系统的衔接
医药公司配送中心的内部局域网络部分模块与医院、零售药店进行对接，通过授予一定的权限，医院和药店能够通过网络及时查看配送中心的品种结构库存情况，可以直接通过电脑联网进入配送中心的网络系统，进行定单采购或电话采购、传真采购等。生成采购定单以后，自动在物流中心和配送中心分别进行打印，物流中心打印的定单是与医院、药店进行业务结算的凭证之一，同时便于进行相关品种采购的决策，配送中心打印的定单主要作为向医院配送货物的依据。同时，配送中心或物流中心也能够随时查看医院、药店中药品的使用与销售情况，以便了解市场动态及时进行相关品种的采购。
2.2.3药厂与医院、零售药店库存系统的衔接
药厂内部局域网络部分模块与医院、零售药店进行对接，通过授予一定的权限，能够通过网络及时查看医院药店的药物品种库存情况，这样便于药厂及时制定与调整生产计划。
2.3医药供应链系统中的服务功能模块分析
1）库存管理：系统中有专门针对医药特点设计的仓库管理模块，完全支持批次批号管理，在出库时，系统会根据预先设置的条件（批次优先或是批号优先）决定此次出库应该先出哪些货品，减少库存损失。
系统根据现代供应链的方法设置了提前期、平均流速、安全系数、批量、批量周期、相对补货频度等多个参数，计算出企业所需要的库存上下限，又通过对企业业务的综合管理，包括采购、销售、进货策略、库存控制等全过程，从各个方面抑制了库存的增长，建立起企业的良性运转机制。
2）决策查询：采用链接式查询模式，提供条件输入卡片，实现多条件模糊查询；可多窗口、多任务运行；首家推出多项目交叉汇总，提供更丰富的汇总结果。
3）销售分析：可提供多种销售排行榜并按药品、部门、业务员用客户等销售情况进行应收、应付、销售额、毛利的分析处理，使管理人员随时掌握部门、业务员及药品的销售情况，及时调整销售策略。
4）订单管理：通常，医药批发商的订单处理程序非常涣散而且繁杂，需要将采购和应收账款流程结合起来，通过webservice技术或其它形式的电子商务，实现“无纸化”订购，采用集中负责制，以更小的工作量和更少的努力缩短订单履行的前置期，降低固定成本，简化对订单和账款支付的确认与追踪，加速有关单证的周转，提升现金流，最终建成一套标准化的订单管理流程。
5）进销存管理：处理医药企业商品进、销、存、退、损、赠及购进、销售退补价等业务，并在业务处理过程中收集大量经营数据和信息。
6）价格管理：变价单可在开单的同时执行，也可分步和批量执行；对进价、批发价及零售价的变更进行记载并形成台帐；可查到任意形态的变价单及其内容。
7）供应商和客户管理：对供应商和客户档案进行卡片式管理；进行信贷额度（金额和天数）设定，提供信贷报警，加强往来款项管理；进行客商资料保密和造访次数管理。
8）业务结算：提供不勾对、以销定结、自动勾对、按单据、商品、明细六种结算方式，可有效处理进销存结算业务。
9）财务预处理：对各类业务及帐表以财务核算方式管理，自动将各类业务处理为会计凭证记帐，提供相头帐簿页的查询；也可以将其导入财务软件自动记入财务帐。
10）配送管理：接收分店配货需求信息；可根据分店销售情况及分店库存确定配货需求；可根据分店库存上下限确定配货需求；根据配送需求、总部现有库存、厂商与商品关系确定生成物流中心配送方案或厂商配送方案；配送方案将确定：什么商品、多少数量、从何处配送、配往何处。
3医药供应链系统模型与实现
医药供应链信息共享系统设计思想是：建立一个信息服务注册中心，被授权的各相关医药供应链节点系统将各自的业务功能和数据以服务的形式，在注册中心注册，通过信息将服务储存到信息中心，在通过中心的验证之后，其它客户就可以查询到此项已的服务，并进行调用。以此各个系统可以得到其它系统所提供的医药信息（新药信息、药品库存量、药品的使用情况、药品销售情况、订单、中标药品等等），整个过程是基于internet的。通过此种方式，将异地的、复杂的、动态的医药供应链系统整合到一起。如图2所示。
服务功能实现示例：
publicfinalclassStockwS{……};//医药库存管理系统的库存信息服务实现；
publicfinalclassenquirieswS{……};//代表药品批发商、药厂企业的药品信息查询服务；
publicfinalclassorderswS{……};//代表药品批发商、药厂企业的订单管理服务；
publicfinalclassinvoicingwS{……};//代表药品批发商、药厂企业的进销存管理服务；
各系统客户端将需注册的服务的代码实现在各自的类方法当中，其它客户就可以查询到此项已的服务，并进行方法的调用。
4结束语
医药企业属于既有流程特点又有按预测/定单生产特点的企业，它的供应链具有复杂性的特点。医药企业需要管理许多原材料和许多产成品的各方面，大量的中间产品和不同的工厂和销售商。医药企业与药品制造商、医药批发站（销售公司）及医院之间的采购、销售、及退货等流程的处理也都具有特定的行业规范，若采用手工操作，很难及时、准确地处理好，科学准确的预测和需求管理是医药企业亟待解决的一个问题。这些问题要求有一个有效的医药供应链信息系统，而基于Soa的医药供应链共享系统是一个好的解决方案，能够解决医药供应链过程中的动态性、异地性、复杂性的问题，具有较好的健壮性。
参考文献：
[1]殷国鹏.基于web服务的供应链集成研究[J].微机算机信息,2004,(2):58-63.
[2]袁松范.构建上海医药供应链的意义及可行性探讨[J].现代商业,2006,(5):137-141.
供应链库存管理方案篇4
eRp供应商正在扩展他们的产品线，其中一个原因是北美这个市场已趋成熟，如今需要包括更多供应链管理的工具。许多供应商也正在寻求海外更多的客户，在美国国内营销集中在小型公司。他们同时提供当前客户新的产品，包括更多高级的供应链组件。eRp产品不断发展的另一个原因是许多技术和金融高管更喜欢多功能一体系统。他们不想处理一体化和培训问题，如果分别引入同类最佳的应用程序——每个都有自己的用户界面，这将造成复杂的整合问题。
一个数据库
多功能一体化的一大优势是，它允许公司在单个数据库存储重要的业务数据，这会提供整个组织实时可见性。例如，一些企业的前厅部员工可以获得当前的库存数据，帮助他们对产品的可获得性和客户的订单提供准确的信息。通过多功能一体化的商业智能产品，企业可以不必从完全不同的系统中比较数据，以确定哪个是最正确的。如果将一个供应商的仓库管理系统（wmS）与另一个解决方案提供商的eRp系统集成，由wmS跟踪库存，然后把定期数据传输到eRp系统之中，这显然有助于公司提高效率。当然，这取决于数据交换出现的频率，如果这两个系统不同步，买方或销售代表可能最终决策是基于过时的数据。
此外，当企业保持独立的eRp和供应链管理系统，员工要访问这两个系统就必须学会使用单独的用户接口，它增加了培训成本，如果eRp包括供应链管理模块，可以只需培训员工一次。比如位于美国epicor软件公司的供应链管理模块提供了用户大部分功能，允许销售代表实时查看存货情况，它的软件最新版本在2012年5月投放市场。
在选择eRp时，业务规模决定一切。比如微软microsoft提供了两个层次的解决方案：DynamicsGp产品针对中小型企业；DynamicsaX针对大型企业。这些产品允许数据在它们不同的模块间无缝流动，而且与其他微软工具如office组件紧密地结合起来。例如，一家香水制造公司可能会发现对eRp系统90%的要求和其他流程生产厂家的要求相同，只有10%可能不同。微软可以扩展公司的解决方案，轻松地以满足其最后一英里的要求。DynamicsaX内的供应链解决方案涉及整个流程，从预测、规划、采购、生产及销售管理，到许多仓库储存功能。
微软最近推出了针对大型企业的eRp系统——DynamicsaX2012新版本。从供应链的角度来看，一个关键改进涉及到企业可以管理它的全球制造业务。例如，新的解决方案意识到一家公司可能在多个位置制造相同的产品。DynamicsaX能够满足这类型企业的需求。
在eRp市场另一位“球员”是位于纽约的infor全球解决方案公司，通过收购该公司得以参与供应链管理模块。2003年，eRp供应商SSa全球系统公司购买了eXe技术公司，后者是一家领先的仓库管理和其他供应链功能软件供应商。infor在2006年收购了SSa。从而开始关注SCm，因为在今天的复杂环境中，公司需要更多超越传统的eRp功能。例如，老式的eRp系统可能提供基本的库存管理的功能，但它不能帮助管理物流增值的活动，如包装或搬运整合等。
自从收购之后，infor继续发展其供应链管理产品线以改善功能和易用性。公司在eRp市场上相较于许多竞争对手采取了不同的做法，公司eRp组件完全集成了供应链管理SCm模块。客户使用后发现，整体解决方案的总体拥有成本低于使用另一个提供商的供应链管理或eRp解决方案，因为集成不同的系统增加了问题和成本。
面对面竞争
eRp供应商巨头Sap的供应链管理产品也已经不断推陈出新。以前当客户需要复杂的供应链管理功能时，Sap成为了第三方供应商。现在不再如此，该公司提供整体解决方案，并与利基市场的供应商进行面对面的竞争。
该公司近年来已经在供应链管理领域推出几个新的产品，其中一个是2011年公布的运输管理系统，它可以管理国内和国际业务。与Sap其他领域可以集成——比如环境、健康和安全处理危险货物的过程。虽然公司在2005年推出的wmS产品，其最新的升级版ewm（拓展仓库管理）赢得许多认可。另一个最近增加的功能是帮助企业与供应商、客户、合同制造商相互之间的协作。企业需要对他们外包制造商建立起可见性，就如同他们自己的扩展组织一样。
在过去两年公司还增加了另一种解决方案，为供应链运作提供关键绩效指标。最近另一个创新是一系列的快速部署（RapidDeployment）解决方案。这些版本的Sap解决方案可以预先配置，以满足大多数用户的需要，让企业的具体部署流程不太复杂。例如，公司为很多客户在11周内完成了ewm部署。
但是我们不能忽视：多功能一体化方法也有缺点。一个潜在的不利因素是：虽然eRp试图成为一个组织内每一个人的一切。但是专注于某个领域最佳的解决方案，通常表现比多功能一体的软件包功能要更好。无论任何一家公司所采取的任何一种做法都是平衡取舍的问题。
案例分析
位于美国密尔沃基制造商Briggs&Stratton自1998年以来就开始使用Sap的eRp以及其wmS组件。公司位于威斯康星州的配送中心接收、存储和运输服务部件，如割草机、吹雪机和动力清洗器等。wmS系统收到销售订单时，它将分配给分拨中心雇员。无线电频率终端将指挥员工定向前往存储位置。员工扫描装货箱和零部件，挑选然后打包。如果订单完成，wmS指示到自动化的分拣系统，将其传送到正确的装货站台，要么整车要么零担运输。如果该订单是包裹货件，系统会将其定向到UpS的收件站。
因为Sap提供wmS与eRp软件，公司从来不用担心这些解决方案之间的接口问题。信息轻松地流向需要的地方。各类报告或库存信息没有任何延迟，所有数据都绑定到一个系统中。由于公司为其全球业务使用Sap的系统，管理层可以轻松地跟踪其他工厂中的活动。公司可以评估不同类型的销售订单，然后比较世界不同地区的销售情况。
公司从Sap购买的组件包括其他供应链模块，如运输和场地管理系统。不过到目前为止，公司没有使用它们，也没有将现有wmS升级到更新后的ewm系统。最近，公司与Sap合作，将分拨中心从传统的周期盘点转变为动态流程。
第二个案例是户外服装和装备提供商patagonia公司。该公司2009年开始使用eRp系统，新的集成组件让公司对客户的需求建立了更好视图。它还提供了更大的灵活性，将库存分配给不同的销售渠道。这些改进有助于公司增加其库存周转率和订单完成率。
公司创立于1972年，一开始从事批发商和邮购业务。今天，其销售渠道包括批发商、国际分销商、自己的零售商店、邮购目录和一个电子商务网站。公司以前的做法导致了一个问题：每个渠道分别管理自己的库存。如果一个渠道需求旺盛，系统不能自动找到其他地方额外库存，并将它转移到需要的渠道中。一旦公司的规划部门同意重新分配商品，有人需要更新相关数据来完成内部之间的移动。
如何在春季或秋季销售季节提前准确预测需求，这也构成了挑战。以前基于电子表格，需要六个星期完成预测数值。旺季开始后，规划人员只能基于实际销售数据而缺乏工具来继续更新预测。2009年，公司开始采用微软的DynamicsaXeRp组件。公司与Sunrise技术公司合作，提供针对服装行业设计的特殊功能，以及其他附加解决方案。公司逐步推出新软件，2009年8月开始使用微软的消费者需求规划预测工具。然后，它实施财务模块的两个组件。eRp其他组件在2010年5月正式上线。
公司也保留某些旧版软件，比如来自manhattanassociates公司的wmS。此软件已好多年满足公司的需要了，多种不同的接口让DynamicsaX和wmS同步作业。eRp一夜一次向wmS发送购买的订单数据。wmS批处理数据传输给DynamicsaX，提供有关库存发货和全天收货的信息。在一个工作班次，新系统每隔五分钟向wmS发送履行订单信息，用户可以查看系统中订单数据的实时状态，因为wmS实时更新。
公司实行DynamicsaX后，规划人员在旺季前每月预测，系统允许他们每周做一次。此外，规划人员可以看到各个销售渠道的需求，需要时做出调整。2010年它提高了30%的库存周转率，订单完成率提升了10%。
供应链库存管理方案篇5
关键词：Vmi；供应商库存管理；绩效评估；存货管理合作模式；aBC存货分类法
中图分类号：F274文献标识码：a文章编号：1009-2374（2011）30-0027-05
一、概述
目前，制造型企业在全球市场的日益激烈的竞争下，为了提高自身的竞争力，不断的寻找各种措施提高企业对市场需求的响应速度，于是业内企业纷纷纵向联合，建立了供应链管理体系。企业间建立起长期的合作伙伴关系，信息和知识共享，合作关系充分发展，供应链上的伙伴寻求更深层次的整合。
许多企业实施供应链管理的条件下，传统库存控制方法的弊病明显：各节点企业为了应付需求的突发性变化和保护自己的利益，往往扩大库存水平以备不时之需，由此增加了供应链的总体库存成本，结果供应链的运作成本增加，降低了整体竞争优势。
由此，企业有必要改革传统的库存控制方法，寻求新的库存控制模式来降低库存。而供应商管理用户库存（Vendermanagedinventory，简称Vmi）模式则能很好的解决这一管理上的难题。在这种背景下，供应商管理库存Vmi（Vendermanagedinventory）应运而生，这是供应链发展的必然趋势。
企业导入Vmi最主要的动机是可以强化供应商与顾客之间的关系，最大的贡献在于加强供应商和下游顾客之间的相互信赖。对于下游顾客而言，实施Vmi虽然可以提高存货管理的效率及存货周转率，但因为必须将公司内部的信息或未来的销售策略提供给供应商，因此可能会提高其营运风险。从供应商的角度而言，导入Vmi后，供应商可以提供更好的渠道让顾客来购买产品，进而提高销售量，增加收入。除此之外，还可以通过准确的预测系统提高供应商存货预测的准确度，重新检讨营运成本，降低其存货管理成本。
二、Vmi企业导入的流程
本节将对Vmi方案的实施提出具体实施步骤。
在制造型企业中建立与应用Vmi，组建合适的Vmi团队，明确Vmi实施每个环节中的工作分工，制定标准的操作步骤，及选择合适的合作伙伴和物料与供应商签定Vmi合约，并采取措施保证Vmi策略的长期性，连续性对Vmi实施成功非常关键。
整个方案的执行过程共分如下几个阶段，分别是立项（组建多功能小组，业务流程重组和员工培训）―选择执行（选择供应商合作伙伴及物料）―标准流程制定（所有权归属与存货水平的制定，整合信息系统、绩效评估与持续改进），如图1所示：
（一）立项：Vmi（供应商管理库存）的实施，主要体现在战略层次上
1．由上而下，促进组织和项目管理。促进项目的执行，因此必然要建立一个促进组织。如下：
成立最高领导小组：Vmi（供应商管理库存）督导委员会。
委员会成员包括公司的总经理及各个相关职能部门领导（高层管理人员）。委员会的主要任务是计划和分析策略和商业模式，统筹运作模式，并设置促进相关配套措施，而监督审查项目进度和结果复核。
为了适应Vmi（供应商管理库存）这个项目而进行一个小的组织机构变革：Vmi推动小组。
设立这个新的职能部门，包括it、采购、物流（进出口及仓库），财务等有关部门资深员工和重要合作伙伴供应商共同组建，这个工作团队负责的内容包括数据收集，内部和外部的流程分析、系统实施和培训计划，以及整个Vmi（供应商管理库存）如何具体运作及促进。
Vmi软件和顾问团队。这个团队进行协助界面整合，管理模型的分析，计划eDi模型，构建了一个B2B平台（C公司称之为SupplierDemandVisibility，简称SDV）。
2．策略的分析和规划。集团公司的战略目标是通过一个Vmi这个合作信息系统，加强集团的运营管理能力，供应链得到更好的改善，资金流现金流达到更大以扩大利润，扩大市场份额。
既然有项目立项，那么就有项目的目标。为了提高价值和竞争力的供应链，督导委员会成立了三个目标：初期、中期和长期战略目标。
初期：规划好Vmi平台，选择一家战略合作伙伴供应商开始使用产品寄售模式的供应商库存管理模式。在6个月左右的使用过程中，检查体系及运作模式的问题点并提出改进方案并做回顾，为中期和长期的Vmi建立良好的示范作用。
中期：扩大供应商管理库存的供应商范围：增加6～10家供应商建立Vmi的使用。与供应商共享有关系统上的操作数据与建立亲密伙伴关系。
长期：依据实际经验及推进状况，进一步扩大Vmi的供应商范围：50%左右的原材料供应商建立Vmi的使用。把上海工厂的Vmi的建立和使用做一个回顾，成功经验为其他工厂借鉴。在供应商端，建立了快速的反应能力，以消除由于数据传输引起的错误、延迟及人力费用等。
团队中的每个成员都有自己的职责。在每个环节的执行进程中，遇到问题和难点都能找到相关的职责担当人，用以迅速的解决相关的问题。
Vmi督导委员会的管理者代表-采购物流部经理会在每周的部门例会上对Vmi推动小组工作开展中遇到的问题进行讨论。例如：讨论未签署Vmi协议的供应商针对Vmi协议的改动建议和我公司的分歧点在哪里，如果真的有难度，是否有必要请集团的采购和供应商的所属集团来讨论推动合作意向；有Vmi合作意向的供应商下一步需要了解双方的物流合作模式，如何执行后续的Vmi执行等；现在正在执行Vmi的供应商，遇到的问题点有哪些，例如呆滞料的产生及处理问题等。
（二）选择执行Vmi的物料和供应商
1．什么类型的物料适合做Vmi。aBC分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的，且对事物起决定作用的关键因素和多数的，且对事物影响较少的次要因素。
（1）收集数据。通过对大量已经达产的成品的Bom结构及成本进行分析，对典型的成品的物料进行分析。分析产品成本，收集产品成本因素、产品成本构成等方面的数据。
（2）处理数据。对收集来的数据资料进行整理，按要求计算和汇总。
（3）制aBC分析表。
（4）根据aBC分析表确定分类。按aBC分析表，将累计品目百分数为5%～15%而平均资金占用额累计百分数为60%～80%左右的前几个物品，确定为a类；将累计品目百分数为20%～30%，而平均资金占用额累计百分数也为20%～30%的物品，确定为B类；其余为C类，C类情况正和a类相反，其累计品目百分数为60%～80%，而平均资金占用额累计百分数仅为5%～15%。
a类物品占到总成本的60%～80%，对库存的影响至关重大。所以我们将着重从a类物品开始实行新的Vmi流程。
C公司的存货在aBC重要性上与销售额相比存在失调，如表1aBC存货分类表，从表中说明C公司虽然库存总值很高，但真正周转较快的有效存货较少。
同时，C公司的存货从图2中我们可以看到整个库存的结构，汽车天线零件、手机天线零件、手机天线成品占了全部库存的85%。
2．什么类型的供应商适合做Vmi。首先要确定影响库存的因素都有哪些？从下图3鱼骨图分析中我们可以看到影响整个库存的各类因素。
其次我公司现在针对供应商是否执行Vmi主要依据有如下几个，顺序由主到次：年度交易金额，物料的类型及L/t，距离及送货时间及频次，产品质量稳定性，年度交易量，物料的周转率，交付模式等。
（三）标准流程制定（所有权归属与存货水平的制定，整合信息系统、绩效评估与持续改进）
1．为成功推动Vmi方案的顺利进行，拟定实施Vmi和终止Vmi的标准流程（Sop），研究了Vmi合作的基本-Vmi协议及eDi平台使用协议，起草供应商操作eDi平台手册及对供应商进行培训。
和所有的供应商实施Vmi前需签定Vmi协议（Vmiagreement）及eDi平台使用协议。和同一家供应商合作，一般只要签一份Vmi协议就可以了。通常是由企业提供格式合同，供应商可以提出修改，至双方都同意后，签署修改后的协议。签订Vmi具体协议条款的时候，应重点对以下内容做出规定和约束。
图4就是在eRp系统及SDV中对供应商及物料实施Vmi的标准流程：
（1）双方职责：供应商供货产品为生产所需且双方协商确定的料号及数量，并提供货物的详细信息（包括出货数量、出货时间、到货时间等）和相应文件aSn（advanceShippingnotice）；Vmi库的物权归供应商所有，我公司不支付货款；我公司负责Vmi库的日常管理，包括按双方协定的Vmi库物料运作流程执行接收货物、管理存货（先进先出控制）、盘点及提供库存明细报表等。
（2）质量要求：产品其包装上必须有我公司规定的标签，随货附有产品质量检验报告、材质证明、出厂日期等应必须具备的产品资质。
（3）Vmi库的产品范围、数量要求：产品范围以双方确定的具体明细为限，不得超出范围；供应商需对Vmi库内的货物库存量进行监控，以确保库存维持在合理的范围之内，但不得低于安全库存；因需求量增大，超过最高储备量时，我公司需提前通知补
充库存。
（4）产品运输要求：供应商负责产品直达到Vmi库，并承担运输费用。
（5）货物结算：双方本着互惠互利的双赢原则确定本年度或半年度或季度的结算价格，即生效日期。当原材料价格发生较大变化时，双方应主动协商结算价格的调整幅度，供应商应出据调价的依据及成本构成分析，签署结算价格变更协议。
（6）库存责任等。供应商控制和补充库存。供应商基于预测和最小最大库存水平对库存渠道负责。
Vmi的实时交换信息数据及需求降低后库存产生呆滞料的处理及责任。
企业必须提供每周的预测；Vmi仓库中提取货物是基于实际需求的；当需求变化剧烈时需另外通知供应商。
2．Vmi实施前对供应商的培训如何操作eDi平台。为了让供应商能够正确理解执行Vmi流程，正确的使用支持的it工具，合理地安排他们的生产，只有供应商对制造商的业务运作模式有深入的了解才可能实现紧密的配合。
在Vmi项目运作之前，制造商需要对供应商提供培训，包括补货流程及双方数据交换的方式等。例如：如何看需求预测？怎样利用需求预测来安排生产？对需求预测如何作出交货答复？如何进行Vmi库存量的计算？已签署Vmi协议的材料何时启动Vmi？
特别是在实施Vmi初期，从传统模式切换到Vmi模式时，对合作流程的理解不透彻或误解，有可能会导致缺货和多备货的情况发生。
三、企业应用的效果评估
（一）库存材料品项及材料数量的降低
根据it系统提供自2009年1月～2010年12月共计24个月的库存相关资料，以每月月底之库存材料品项数绘成折线图，如图5材料品项折线图。总的来看，实施Vmi后，整个趋势下降明显。
（二）库存周转天数的下降
根据C公司it所提供自2009年1月～2010年12月共24个月的库存相关资料，计算出每月库存材料之周转率，绘成折线图，如图6所示：
（三）库存材料成本的降低
根据C公司it所提供自2009年1月～2010年12月共计24个月的库存相关资料，以每个月期末个别材料的数量乘上个别材料的月加权单价，再予以累计总库存材料成本，绘制成如图7的材料成本折线图。由图发现一些关键零部件的供货商不见得会进来，像规模比较大的芯片供货商，因为他们是世界知名的厂商，拥有很强的品牌优势，基本上没有什么合作的意愿。这一点使得公司的库存材料成本下降得相对不够显著。
四、结语
制造型的企业存在部分零部件的采购周期很长，客户的排程交货计划变化多样且变化快，如果单纯的依靠人力来传达物料变动信息无法做到准确及时。使用Vmi模式及eDi（C公司的SDV）平台后，一方面Vmi中的存货可以实现快速补充上线的需求，增加供应链的弹性，降低库存的同时也降低了缺货所造成的风险；另一方面做到信息的透明、及时、准确。
本论文在以上背景下，从公司现状入手，在分析了供应链、Vmi以及行业库存管理的主要理论与模型的基础上，结合公司的库存管理现状与存在的问题，提出了基于供应商管理库存（Vmi）的库存管理优化解决方案，将供应链管理的主要思想应用到公司的库存管理中去。优化方案的实施，将有效的解决公司当前库存管理模式下的缺乏与供应商深入合作与协调、库存周转期长、缺货率高、滞销库存比率高、订单修改率高等问题。
基于Vmi的C公司库存管理优化，需要对C公司的内外部资源进行整合，主要包括：选择合适的供应商、进行业务流程重组、建立Vmi信息系统等方面。
C公司整个Vmi系统方案的实施还需有可靠的保障体系，包括建立跨部门的工作团队、进行业务流程重组、建立合理的绩效考核指标等，只有这样才能确保Vmi方案的执行到位并持续优化。最后，本文对C公司的Vmi方案实施进行了效果评估，可以认为C公司的Vmi方案基本达到了预期的目标。
参考文献
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供应链库存管理方案篇6
[关键词]供应链管理；供应链；库存控制
[Doi]10.13939/ki.zgsc.2017.09.164
1供应链管理对于企业库存控制的意义
库存控制是供应链管理的重要组成部分。一方面库存管理是供应链条上各节点企业达成合作，实现供应链集成管理的关键因素，在供应链企业生产经营过程中，库存控制是一项较为复杂的管理，它的计划和执行会涉及供应链所有的采购、生产、销售等部门，因此会受到来自多方面的冲突与矛盾的影响，与此同时，库存控制会对供应链各企业的财务结构和竞争地位产生较大的影响，甚至会影响到企业生产成本、营运资金的利用、利润和服务水平等，库存量的高低不仅会影响企业的综合成本，也会制约整个供应链运行的性能。另一方面，供应链成本由财务成本、运行成本、信息系统建立成本、制定计划成本、订购管理成本和库存成本构成，而库存成本是其重要的组成部分，一般而言，库存成本会占供应链总成本的30%以上。因此，对供应链各企业之间的库存控制进行研究具有重要的现实意义。
2供应链环境下影响企业库存控制的因素
2.1生产运营的不确定性
供应链环境下企业在生产与决策过程中，供应商或者分销商的信息是外生变量，因此企业无法准确预测外在供应或者需求的变化信息，信息具有一定的滞后性，与此同时，企业库存管理策略通常是针对独立的库存而设定，忽略各节点库存的联系与信息的共享，而当企业生产形成网络时，各种不确定因素会在生产网络中出现并传播，因此生产者都会通过利用库存来应对生产环境中的不确定因素，但是在复杂的生产运营环境中，企业无法对可能遭遇的不确定因素的影响程度及范围进行有效的评估，因此企业管理者只能通过传统的管理经验，采用相对保守的库存设立方法来应对生产运行过程中的不确定性因素。但是，如果企业对生产运营过程中不确定因素的影响程度过高估计，则会导致企业库存量偏高，使企业增加了库存成本。因此生产运营过程中的不确定性会降低企业的库存控制能力。
2.2衔接不确定性对库存的影响
供应链是各个不同的节点和企业的有机结合体，需要多方共同协调，才能保证其正常运行。多方共同协调的目的为了保证信息可以流畅、无缝地在供应链中顺利传递，促使整个供应链能够衔接明确，按照用户的要求步调一致，最终形成良好的供需关系，适应复杂多变的市场，提高整个供应链的竞争力与服务能力。但是在实际的运营过程中，供应链中的多方主体之间衔接不确定性普遍存在，往往为了各自的利益，进行资源的自我封闭，企业之间的合作也只是短暂性的合作，因此常会出现“信息孤岛”现象，增加了企业之间信息沟通的障碍，在供应链环境下，供应链各主体之间衔接的不确定会导致库存量上升，增加供应链运营成本。
2.3需求放大效应对库存的影响
在供应链实际运营过程中，顾客对某种商品的消费需求是较为稳定的，变动幅度较小，因此该商品的销售数量是稳定的，波动幅度不大，但是在实际的订货过程中，供应链上的分销商为了获取和掌控更多的商品资源，其订单数量会远远高于实际的销售数量，而且随着供应链层级的逐步提升，越往上游的供应商需求波动程度会更大，这种效应被称作“需求放大效应”，它是需求信息在供应链传递过程中发生扭曲、变化的结果，这种效应导致销售量与订货量不同步，其之间产生差异，最终对库存产生影响，造成库存量过剩。
3供应链管理模式下的库存控制优化策略
3.1构建供应链的战略伙伴关系
供应链上的企业通过建立战略合作关系，可以有效规避因信息不对称带来的不利因素，帮助各节点企业实现互利互惠。因此供应链上的企业首先必须分析、评估与当前供应链过程相比，实现供应链企业战略合作关系后对自身产生的风险与收益。确定收益大于风险后，要根据自身实际情况设定战略合作伙伴挑选标准，评估备选合作伙伴，这是构建供应链战略合作关系的关键环节，对日后供应链的有效运营产生具有举足轻重的作用。一旦确定战略合作关系，战略合作企业应签署协议，规范合作内容，提高供应链企业之间合作的有效性，实现对库存控制的优化管理。
3.2进行企业业务流程重组
企业业务流程是优化库存控制的重要手段，它以业务流程为概念，以改善供应链中工作流、资金流、信息流、物流为手段，满足客户需求为重点，着重强调供应链企业内部及其跨组织的流程重组，因此进行企业业务流程重组可以从以下方面进行：首先，要确定企业业务流程重组的目标，保证重组目标的清晰、明确；其次，通过成立供应链企业权威重组机构，机构内成员不仅需要具有较强的沟通协调能力、专业业务技能，更需要有足够的威望与魄力来推动流程的变革，从而帮助企业顺利完成业务流程重组工作；再次，认真分析当前业务流程，确定需要重组的部分，并对其进行重新设计。对业务流程分析后，企业对需要进行重组的流程按照其重要性设计出新的业务流程备选方案，并对进行成本效益分析，最终确定最优的重组设计方案；最后，重组方案实施后，对实施结果进行评估与反馈，对其进行持续性改进。业务流程重组之后，企业必须继续对新业务流程的运营情况进行认真检验，通过与预期目标进行比较、分析后，对不完善的地方进行及时修正，通过不断磨合达到最优状态，真正实现通过业务流程重组优化供应链库存控制。
3.3建立供应链信息管理系统，实现信息共享
建立供应链信息管理系统，实现信息共享是优化供应链库存控制的重要手段之一。供应链中的信息共享可以提高供应链中的信息传递效率，防止企业之间的信息不对称现象发生，可以为顾客提供更为准确的交货数据；帮助供应链上的成员企业更好地安排生产计划与库存配送计划，降低企业的运营成本，更有利于供应链中各企业结成更为紧密的合作联盟，通过供应链中联盟成员的密切合作，以信息代替库存，减少供应链之间的摩擦，以此来应对快速变化的市场需求，最终使供应链上的企业做出正确、高效的应对措施，提高供应链的运营能力。供应链企业可以通过标识代码技术、自动识别与数据采集技术、电子数据交换技术、互联网技术等实现电子商务信息管理，提高信息Y源的共享程度，实现对库存控制的优化。
参考文献：
[1]俞少君.供应链环境下的“牛鞭效应”弱化分析[J].南京财经大学学报，2008（12）.
供应链库存管理方案篇7
在竞争加剧、供应链管理难度增加的背景下，一部分先进的核心制造商逐步开始将原本独立分散的资源集中管理，进行组织重构和协同优化，来降低供应链整体运营成本（龚凤美，2008）。供应物流协同是在供应链资源整合的基础上，通过组织管理手段和技术手段，使供应链上各个零部件供应商的供货能够达到同步，并与产品装配相匹配，降低由于零部件缺货而导致的产品订单交付延误、库存成本上升的现象，进而提高整个供应链的响应速度，及时准确地满足客户需求，最终提高供应链的整体竞争力（谢磊，2012）。
供应物流协同是要达到各个供应商依据产品结构将零部件准确、及时地配送至制造商的效果，必然对物流服务能力有更高的要求，所以良好的物流服务能力是协同是否成功的重要因素。马士华等（2007）实证分析显示，工业企业物流能力对响应性、服务质量和物流绩效都有显著影响。
随着我国第三方物流企业服务水平的提高，越来越多物流公司业务不再是简单的仓库出租、车辆出租，他们更多的参与了供应链物流业务。第三方物流企业参与甚至主导供应物流协同将会明显改善供需双方物流能力不足的问题。
供应物流协同方案背景
（一）方案背景
苏州工业园区天天物流有限公司（以下简称天天物流）成立于1985年，总部位于苏州，主要业务有物流方案咨询与设计、国内公路运输、仓储管理、智能化配送系统、国际货运等。S公司是一家典型的装配型生产企业，有共计2千种左右的零部件，其中60%国外采购，其余的均来自国内供应商，主要集中在苏州周边地区。工厂建成初期，S公司与天天物流的合作仅限于仓库租赁和运输，仓库用来存放成品和原材料。国外采购物料由天天物流负责报关，从海关接货至仓库；国内采购的大部分物料由供应商整车直接送货至仓库。天天物流按照S公司的指令，每天配送物料至S公司厂内仓库。
（二）供应物流出现的问题
随着销量增加，S公司的生产线由原来3条线增加到6条线，物料库存从以天计算，改为以班次计算，甚至到以小时来计算。产量增加、型号增多，订单的变化越来越多，销售预测误差越来越大，计划外生产频率也在增加，供应物流逐渐出现库存增加、运输高损耗、信息沟通不畅、厂区车辆混乱、呆滞料增加等一系列的问题。供应物流管理效率的提高势在必行。
针对上述问题，S公司首先想到的是降低库存，缩小订购批量。在零部件库存降低的同时，S公司应对生产变更和物流意外的能力大大下降。另外订购批量降低后，供应商为了降低运输成本，经常拼车送货，运输过程无法有效控制和管理，送货延误时有发生甚至会送错货。采购人员不得不加强对供应商的监管和约束，要求供应商多频次、小批量的送货，这样造成了运输资源的严重浪费，供应商的抱怨也在不断的增加。
为了尽快改善供应物流的不良状况，S公司与天天物流开展了进一步的合作，天天物流在充分调研的基础上，提出了“精益物流”的概念，与S公司供应链管理部门人员共同制定了基于第三方物流的供应物流协同方案。
（三）供应物流协同方案的规划
经过设计分析，S公司供应物流中集货、中转短驳和上线全部由天天物流主导实施。方案的规划内容是：天天物流实施循环取货，将本市3家供应商的原材料零部件集中入库；共享信息，分摊风险；提供实时的库存信息、进行集中库存控制，规范仓储管理，有效利用存储空间，降低库存成本；在天天物流仓库内开展质量检验活动并将原材料Jit配送至S公司生产线。通过全过程监控和签订契约，来确保供应物流的服务质量。
（四）供应物流协同方案的实施
1.循环取货。循环取货是一种优化的系统网络，主要适用于小批量、多频次的中短距离运输，可以弥补传统运输的缺陷，有效控制供应链库存。天天物流综合运输距离、原材料需求状况、供应商关系等因素，选取了三家供应商实施循环取货方案。这三家都是苏州本地供应商，分别提供控制板、铁支架、铜支架三种零件，距离物流仓库均不到20公里，可以较大程度的节约成本、提高响应速度。
供应链库存管理方案篇8
［关键词］供应链管理；库存管理模式；零库存；联合库存
［中图分类号］F274［文献标识码］a［文章编号］1005-6432（2010）49-0110-02
库存是供应链乃至整个物流领域的重要环节,也是企业竞争策略的重要组成部分,应用供应链管理的理念与方法来控制库存与降低库存,就是从整个供应链管理的广度与深度来优化库存管理。传统的库存管理往往是就库存来论库存的优化,静态地观察问题,最佳效果也只能是局部优化。这种思路存在着许多弊端。现代库存管理置身于供应链环境下,必须从整个供应链整体出发优化库存,探索库存管理的战略管理模式。促进企业物流效率和经济效益的提高。
1供应商管理库存的重要性
供应商管理库存就是供货方代替用户(需求方)管理库存,库存的管理和补货职能转由供应方负责。供应商管理库存从本质上讲,是用户和供应商之间的合作策略。它是让双方都以最低的作业成本来确保交付服务和可靠的供货。通常双方在达成共识的目标框架下签订“产品及服务协议”,供应商根据用户提供滚动的预测计划,根据实际的或由用户提供的当前库存数量,由供应商来管理库存。这样的合作协议框架,将由双方在紧密合作中执行,并且根据实施的情况及时修正,从而形成一个持续改进的运营环境。
供应商管理库存是一种库存管理方案,供应商需要掌握客户的库存品的详细资料和库存量,并且对客户的生产和销售计划、生产和销售情况有深刻的了解,从而供应商可以把上述信息与自身的生产计划进行有效整合、周密策划、精心安排,从而高效、低成本、快速地为客户的供应链的正常运作提供全方位的库存管理服务。在供应商管理库存体系下,供应商不仅满足了客户在常规情况下的库存管理要求,而且基于供应商对客户作业情况和销售情况的深刻了解,甚至包括对客户的情况的了解,供应商对客户所可能遇到的各种市场变化情况也都有适当的预案,从而在出现紧急情况时也能妥善应付,而且成本增加也不大。
因此,供应商管理库存可以降低库存量、改善库存周转,进而保持库存水平的优化。在供应商管理库存体系下,供应商与用户分享重要的计划和库存信息,双方都可以改善需求预测、补货计划、分销管理和装运计划等。使供应商管理库存由传统的被动根据订单作业和补货,转变成主动以实际的或预测的客户需求作补货,得以减少客户、供应商的成品及半成品和在途库存。
2供应商管理库存的实施
2.1建立顾客情报信息系统
供应商要有效地管理销售库存就必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库,供应商能够掌握要求变化的有关情况,把由分销商进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。
2.2建立物流网络管理系统
供应商要很好地管理库存就必须建立起完善的物流网络管理系统,保证自己的产品需求信息和物流通畅。许多企业目前采用mRpii或eRp。这些软件系统都集成了物流管理的功能,通过对该功能的扩展,就可以建立完善的物流网络管理系统。
2.3建立供应商与用户的合作框架协议
供应商和用户一起通过协商,确定订单处理的业务流程及库存控制的有关参数,如补充订货点,最低库存水平等。
2.4组织机构的改革
供应商管理库存策略改变了供应商的组织模式。引入供应商管理库存策略后,在订货部门产生了一个新的职能,也就是负责控制用户的库存,实现库存补给和高服务水平。因此,为适应这一业务功能和流程的变化,在组织结构上也必须做相应的改变。
总之,供应商管理库存可以提供更好的客户服务,增强长期合作关系,增加企业的竞争力,提供更精确的预测,降低营运成本,改善计划生产进度,降低库存量与库存维持成本,有效地配送等。供应商管理库存方法既可以应用于供应链,也可以应用于销售链。当供应商管理库存方法应用于供应商与批发商之间时,供应商以批发商的出货资料作为补货的参考。供应商管理库存可以整合制造和配送过程,参与预测与货物配送整合进入商品供应环节,交易伙伴可以共同决策如何适时、适量地将商品送达客户手中。
3零库存管理模式
3.1零库存管理方式
企业的库存体系建立对保障生产和经营的正常有序进行有着显著的作用,但同时也存在着相当的缺陷。零库存管理的观念与思想被提出来。这是一种特殊的库存管理概念,其含义是使某种或某些货物不以库存形式存在,即库存数量为零。零库存是对某个具体企业而言的,是在有充分社会储备保障前提下的一种特殊库存管理形式。
3.2采购环节零库存方式在采购环节实现零库存的优点
能够将原材料库存减少到最低甚至为零,减少原材料库存占用资金,并优化应付账款；能够降低库存管理成本(包括仓库费用、人员费用、呆滞库存等)。在采购环节实现零库存的难点和成本有：①企业为实现采购环节零库存,须少数几家供应商结成固定关系,甚至是单一供应关系,相对于多元采购会有供应商评价和考核困难,甚至会有以外断档的风险；②小批量供应、运输或配送频率高,会造成较高的物流成本；③要实现采购环节零库存,必须和供应商有良好的即时信息交流,需要有较大的信息化投入；④由于企业计划、市场变化和产品更新等因素,会造成供应商产品积压和报废,影响长久合作的关系。
3.3零库存管理的主要运作形式
第一,委托保管方式。委托保管方式是指接受企业的委托,由受托方代存代替货物,从而使企业不再保有库存,实现零库存。受托方可以利用其专业的优势,实现较高水平和较低费用的库存管理。委托企业不再设置仓库,减去了仓库及库存管理的大量事务,可以集中计量于生产经营。
第二,协作分包式。协作分包式主要是制造企业的一种产业结构形式。这种结构形式可以以若干分包企业的准时供应,使主企业的供应库存为零,同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。例如,分包零部件制造的企业,可采取各种生产形式和库存调节形式,以保证按企业的生产速率、按指定时间送货到企业,使企业不再设一级库存,达到零库存。
第三,准时制方式。准时制方式是指依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调,从而实现零库存。看板方式是准时方式中一种简单有效的方式,是日本丰田公司首先采用的,即在企业的各工序之间,或在企业之间,或在生产企业与供应者之间,采用固定格式的卡片为凭证,由下一环节基本上按一定的日程表向上一环节订货,并由上一环节按期(如按天或小时)准时给下一环节送货,各环节之间做到准时同步,实现零库存。
4联合库存管理模式
联合库存是一种供应链集成化运作的决策模式,它把用户的库存决策权给供应商,由供应商代替分销商或批发商行使库存决策的权力。联合库存管理则是一种风险分担的库存管理模式。
联合库存管理模式与传统库存管理模式相比具有的优点：①为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证；②减少了供应链需求扭曲现象,降低了库存的不确定性,提高了供应链的稳定性；③库存作为供需双方的信息交流和协调纽带,可以暴露供应链管理中的缺陷,为改进供应链管理水平提供依据；④为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件；⑤进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。
建立供应协调机制：①建立共同合作目标。要建立联合库存管理模式,首先供需双方必须本着互惠互利的原则,建立共同的合作目标。为此,要理解供需双方在市场目标中的共同之处和冲突点,通过协商形成共同的目标,如用户满意度、利润的共同增长和风险的减少等。②建立联合库存的协调控制方法。联合库存管理中心担负着协调供需双方利益的角色,起协调控制器的作用。因此需要对库存优化的方法进行明确确定。这些内容包括库存如何在多个需求商之间调节与分配、库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定、需求的预测等。③建立一种信息沟通的渠道或系统。信息共享是供应链管理的特色之一。为了提高整个供应链的需求信息的一致性和稳定性,减少由于多重预测导致的需求信息扭曲,应增加供应链各方对需求信息获得的及时性和透明性。为此应建立一种信息沟通的渠道或系统,以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性。要充分利用因特网的优势,在供需双方之间建立一个畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。④建立利益的分配、激励机制。要有效运行基于协调中心的库存管理,必须建立一种公平的利益分配制度,并对参与协调库存管理中心的各个企业(供应商、制造商、分销商或批发商)进行有效的激励,防止机会主义行为,增加协作性和协调性。
库存是供应链乃至整个物流领域的重要环节,也是企业竞争策略的重要组成部分,不同的企业应采取不同的库存管理战略和方法。成功的供应链管理下的库存管理,在于能够选择正确的库存管理战略和方法,从整个供应链整体出发优化库存,探索库存管理的战略管理方法和模式。促进企业物流效率和经济效益的提高。供应链背景下的库存管理模式主要有供应商库存管理模式、零库存管理模式和联合库存管理模式。采用何种管理模式应根据企业的具体情况做出选择。
参考文献：
［1］周曙光,田征.多级库存控制策略的分析［J］.大连海事大学学报,2003(3).
供应链库存管理方案篇9
关键词：供应链管理，联合库存管理，航空备件，共享
0引言
航空备件成本是航空运输企业飞机运营成本的主要构成部分，仅次于飞机购置费和航空油料。航空备件成本控制被国内外航空公司列为重点控制目标，同时也是被认为最有潜力的成本控制点。共享是降低航空备件成本的一种重要方法。基于供应链的航空备件共享服务将为航空公司形成“规模效应”，保障较高的航空备件发付率，并大大降低运营费用。
1.民用航空制造业供应链
民用航空制造业是典型的离散型生产方式，或称为加工装配式生产方式，供应链由“研发-制造-销售-服务”四个环节组成，生产过程始终伴随物料的空间移动和形态改变，涉及的单位、人员和设备众多，导致生产过程中协作关系十分复杂。民用航空制造业供应链是最复杂的供应链系统，整机的生产厂家（制造商）是供应链的核心企业。
综合供应链，实施信息化管理，组织和形成全球采购的供应链网络已日益成为现代航空工业的重要手段。20世纪90年代以来，欧、美等发达国家的航空企业或国防企业纷纷采用了精益生产、现代集成制造系统等先进制造技术，如波音、洛克希德一马丁、空客、GeC一马可尼等。波音747飞机的400少万余个零部件中绝大部分由在65个国家中的1500个大企业和15000个中小企业供应。长期以来，通过实施供应链管理，波音公司与供应商建立了互利互惠双赢的战略合作关系，巩固了其在世界飞机制造领域的领先地位。世界飞机制造业的另一巨头空客公司同样十分重视以供应链的理念寻找合作伙伴和优秀供应商，构建战略联盟，世界上许多国家都在为空客a380做外包。科技论文。
在我国，由于历史经济体制的原因，对制造资源的占有和对生产过程直接控制造成民用航空制造企业在产品开发、加工、市场营销3个环节上呈现中间大、两头小的“腰鼓型”，无法在市场经济环境下快速响应用户需求。企业整个业务链过长，办事效率低，生产成本过高，负担过重，市场反应迟钝，直接影响了我国航空企业参与国际竞争与合作。科技论文。
3.航材共享
航空公司引进飞机的过程中,随着机队规模的增加，单架飞机的备件投资呈现下降趋势。根据统计，当单一机型的机队规模达到20～30架(不同的机型略有不同)，多引进一架飞机的备件投资就会趋于稳定，这就是所谓的“规模效应”。
航空备件共享（pooling或totalComponentSupport）指由多家航空公司/维修单位共同投入资源，形成超过一般经济规模的航材库，形成规模效应，由“管理者”提供长期有效的、高效率的航材解决方案。
参加航材共享的客户能够在要求的时间、要求的地点，获得要求的航材，以支持航空公司的运营。参加航材共享的客户将从其他参与者，特别是“管理者”的丰富的运营经验和航材管理经验中受益。
一般来说，航空公司选择“管理者”时处于主动的地位。航空公司可以对“管理者”的能力进行多方位的考察包括其管理经验、维修能力、pooling规模、飞机构型一致性。其中加入pooling的价格是最重要的因素之一。航空公司可以预先制定出备件共享的清单与“管理者”对清单的内容进行讨论，同时报价。航空公司从中选择最优者与之签订合同。
图1航空备件共享
共享方案为航空公司带来的好处包括：简化维修管理；更短的维修周期；可以预测的备件费用(按照飞行小时付费)；避免不必要的投资；可以从管理者的可靠性提高方案中受益；简化维修供应商管理，只需要与唯一的供应商谈判；个性化服务，管理者所能提供的服务完全按照客户的要求为客户量身定做。一旦客户的要求有变化，可以根据变换随时更改方案。
世界范围内低成本航空公司越来越多，航空业界对航材成本的控制要求也越来越高，航材共享项目的参与者也日渐增加。事实上，航空公司通过航空备件共享的方式确实节约了成本。参与“共享”之后，法国航空的统计数据显示最少减少了20％左右的部件维修及相关费用。
3.供应链信息共享
供应链中共享信息包括:(l)销售数据、(2)销售预测、(3)生产/运输计划、(4)库存水平、(5)订单状态、(6)运输状态等。供应链信息共享意味着有关库存水平、销售量、进度计划、运输状况等关键数据在供应链成员中保持透明，令整个供应根据顾客需求而步调一致，形成更为合理的供应关系，适应复杂多变的市场环境要求。供应链信息共享程度由低到高划分成:数据传送、信息共享、应用集成等几个层次，每一层次有若干种不同的途径去实现。
目前，供应链信息共享模式可分为3种：(l)信息传递模式。一方企业把从其他企业传递来的信息存放在自己的数据库中，并据此信息做出决策的模式，要求各企业须遵守统一的商业操作标准，采用标准的报文形式和传输方式传递信息。(2)第三方模式。由第三方企业收集、保存信息，为整个供应链上的企业服务的模式，第三方企业除提供信息服务外，还可为交易过程提供服务。(3)信息中心模式。这种模式与第三方模式相似，区别之处在于用信息系统取代第三方企业。通过虚拟信息系统平台，供应链合作企业之间实现信息的共享。
4.基于Jmi的航空备件共享在中国民用航空制造工业的应用
联合库存管理(Jointlymanagedinventory，Jmi)，是一种在Vmi的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。这种库存管理策略打破了各自为政的库存管理模式，有效地控制了供应链的库存风险，是一种新的有代表性的库存管理思想。
联合库存管理策略在实际应用时，主要有四种实现形式：货存供方、货存需方、货存第三方、客户铺底的联合库存管理形式。联合库存管理强调航空供应链中各个节点同时参与，共同制定库存计划，使供应链中的每个库存参与者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。采用Jmi航空备件共享模式可以实现整个供应链的需求预测和库存控制的相关信息精确度。
在Jmi模式下,参与共享项目的航空公司由制造商或第三方的联合库存管理中心提供共享备件,从供应链整体角度来求得中心库存成本的最小化。
在飞机的全寿命价值中，生产环节的价值只占不到二分之一，而更多的部分在于交付之后的维修和改装业务中。这些领域对航空制造企业来说非常有吸引力。出于对未来业务增长的考虑，航空制造企业一定要介入到生产环节之外的领域。
航空制造企业利用与航空公司及供应商便利的信息沟通渠道，通过信息共享了解供应链合作伙伴之间的业务模式以及信息共享支持系统的体系结构，并利用现代物流技术实现新的获利方式。
应用供应链思想改造航空企业是当前摆在我国民用航空制造业面前的一大课题。科技论文。我国飞机企业尤其是大型的主机制造企业必须尽快研究、抓紧实施供应链管理，而在己实施供应链的管理的企业中则要加强供应链的协调。
参考文献
1丁伟东，胡燕祝.供应商管理库存（Vmi）支撑体系研究[J].物流技术，2006(3):31-33.
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5徐章一，江海军.联合库存管理的四种实现形式[J].物流技术，2006(3):28-30.
供应链库存管理方案篇10
内容摘要:供应链管理优化的一个重要基础就是以数据为主的信息管理的有效性,而信息又有着其自身的产生与消亡的生命周期,信息生命周期管理的目的就在于帮助企业在信息生命周期的各个阶段以最低的成本获得最大的价值。本文以实施信息生命周期管理(iLm)的惠普为例,说明加速信息生命周期的管理能带给企业供应链管理的竞争优势,并提供相应的实施途径。
关键词:信息生命周期管理供应链管理优化
信息生命周期管理作为一种信息管理模型,认为信息有一个从产生、保护、读取、更改、迁移、存档、回收的周期、再次激活以及退出的生命周期,对信息进行贯穿其整个生命的管理需要相应的策略和技术实现手段。信息生命周期管理的目的在于帮助企业在信息生命周期的各个阶段以最低的成本获得最大的价值。在信息不同的生命阶段实施的不同管理方法则为信息生命周期管理。
实施信息生命周期管理的必要性
(一)企业中信息数据流动的过程
一笔业务信息从客户订单下达开始,就诞生了,此时的信息拥有的价值较高,许多相关部门的人员都要对信息进行存取和处理,当一个订单完成以后,该笔信息的价值开始逐渐下降,此时将它转存到低成本的存储介质中可以节约成本。而当该笔业务发生后续服务问题,此时企业又需要该条信息的内容,把它重新激活,提取到高效设备中。随着质量保证期期满,这一信息的价值又重新下降,直到一定期限以后,退出它的生命周期(见图1)。
(二)信息生命周期管理的内容
企业每天都面临着将数据转化为信息、将信息转化为知识、再将知识转化为竞争优势的挑战。面临的主要问题也不再是如何保存信息,而是如何让信息发挥效力,尤其要面临一些具体的数据处理问题,iLm实施主要包括以下内容:
1.如何保持长期数据访问的连续性。业务和法规要求使企业必需潜在地花费很长时间来提供数据访问。因此,这就必须要求具备经济高效的针对数据保护、存档和记录管理以及业务连续性的解决方案。
2.如何满足不断变化的存储需求。随着时间的推移,数据的有效性在不断降低,需要不同级别的存储。第一次创建数据时,属于运营阶段,并且可以定期访问。然后进入过渡阶段,该阶段无法像前一阶段频繁地访问数据。最后,数据到达存档阶段,此阶段中数据很少被访问。用户在这些阶段对信息的需求在改变,因此管理信息的方式也应随之改变。
3.如何控制存储成本。存储需求根据数据类型而各异,因此需要具有灵活性,以改变企业的存储系统,从而确保特定数据集的存储和管理水平与信息为企业带来的价值相一致。
4.如何符合法律和法规的遵从性。企业需要遵守控制电子记录管理的各种法规,如电子邮件、即时信息和患者病历。如果企业涉及任何一种形式的诉讼,则能够访问已保存的电子信息同样至关重要。
5.如何控制和管理数据量。当今数据量迅速增加,其速度超过原始存储成本降低的速度。为需要保持服务级别目标,同时控制管理成本的it经理们造成了严竣挑战。
信息生命周期管理对于供应链管理的意义
供应链管理(SCm),是指在满足一定客户服务水平条件下,为使整个供应链系统成本达到最小,而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起,进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。信息流的畅通与及时是实现有效供应链管理的关键。
(一)信息技术优势是确保供应链管理优化的前提
供应链管理是一个复杂的系统,涉及到众多目标不同的企业,牵扯到企业的方方面面,因此实施供应链管理必须确保要理清思路、分清主次,抓住关键问题。其中首先需要的就是信息技术和决策支持系统。信息技术是促成有效供应链管理的关键因素。供应链管理的基本问题在于应该传递什么数据?如何进行数据的分析和利用?internet的影响是什么?电子商务的作用是什么?信息技术和决策支持系统能否作为企业获得市场竞争优势的主要工具?
(二)信息系统是供应链管理的载体
供应链管理的载体有两个,其中之一是计算机信息系统。它分为两部分:其一是企业内部网,也称局域网(ntranet)。对企业内部的财务、营销、库存等所有的业务环节进行管理。其二是建立企业外部网,一般使用internet,以便与上下游企业快速沟通,快速解决问题。包括订单体系、管理体系、库存查询等,通过公共游览器可以游览所有公共信息,满足信息的逆向流动。
(三)信息流的通畅与及时是供应链管理的基本要求
供应链管理中涉及的不仅仅是企业内部,更多是来自企业外部,包括上、下游供应商、客户、渠道等等各种实体,能保证供应链管理顺利进行的一个基本要求就是要信息资源共享。信息是现代竞争的主要支撑。供应链管理采用现代科技方法,以最优流通渠道使信息迅速、准确地传递,在供应链内部的各企业间实现资源共享。
(四)信息处理的准确、有效是优化供应链管理的关键
为了适应供应链管理的优化,必须从与生产产品有关的第一层供应商开始,环环相扣,直到货物到达最终用户手中,真正按链的特性改造企业业务流程,使各个节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。要形成贯穿供应链的分布数据库的信息集成,从而集中协调不同企业的关键数据。所谓关键数据,是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息,应该充分利用电子数据交换(eDi)、internet等技术手段,实现供应链的分布数据库信息集成,达到共享采购订单的电子接受与发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。
iLm实施的成功案例分析
作为一家以突破性技术进步为本的巨人公司,惠普供应链管理部门的专有技术工具为公司带来了丰厚的盈利。该公司成功的关键之一就是技术文化,能在供应链中取得领导地位,技术是其强大的后盾,Hp将其归功于信息管理的成功。2006年,惠普推出了一系列iLm新产品与解决方案,进一步拓展了iLm的应用范围,同时升级了原有的产品线,满足客户在iLm领域里的新需求。惠普全面利用当今经过验证、可靠以及灵活的方案与架构,提供完整的、以应用为核心的iLm方案,并保证方案能够随时间推移和技术的进步而扩展,为用户提供最大化的投资保护。从信息创建、管理、恢复、交付到删除的全生命周期内,惠普公司能够实现端到端的无缝,完成所有的工作。企业用户在采用了惠普的iLm解决方案之后,一方面实现了简化管理,另一方面在控制领域也不会有任何牺牲。
惠普的iLm解决方案包括管理应用、存储、业务记录以及其它内容,以支持智能高效的成长企业。它提供全面的iLm解决方案组合,从而根据企业的具体需求捕获、管理、保存和提供信息。它的解决方案涵盖信息生命周期的所有阶段,并由它全面的服务提供强大支持,使得整个供应链管理实现优化,具体方案有以下几点。
(一)采购竞争优势
在惠普,“采购竞争优势”负责全公司范围内的系统部署,并且实现了一个系统只有一个主数据库。其中信息处理的电子采购(e-sourcing)启用最久,电子采购以网络为基础,提供实时交互的采购解决方案。该系统提供投标、开放式拍卖、反向竞拍、私密拍卖等功能,也可以处理报价申请或密封式投标。过去,惠普已通过电子采购系统支出了300多亿美元,甚至有些部门有超过80%的采购是通过它完成的。
(二)电子拍卖(e-auction)
惠普在全公司着重推广使用电子拍卖。可以在直接、间接以及服务采购领域,已经进行了800场次的拍卖或电子采购活动。
这些举措的主要目标是减少工作中需借助电子表格和电子邮件的环节。休梅克说:“这样效率更高,也更安全。”接着,惠普要求公司的采购经理都使用加密信用卡,通过因特网进行采购。所有电子采购工具共享一个数据库,同受安全和审计保护。惠普认为这样可保证网上采购的实施。
(三)电子优选(e-optimization)
惠普在其电子采购方案中加入了更多功能。其中之一就是电子优选,这是Hp率先应用的专家级采购工具。以生产记忆存储产品的某厂商为例,其产品由几百个部件组成。当供应商报价时,系统通常会有几百个报价作为参考。最后,它要针对供应商确定采购额分配。所需部件种类繁多,系统如何才能优化采购配额?这对信息管理是个极大的挑战。运用电子优选这一新工具,这一过程变得更为简单和容易操作。
电子采购还有一个最重要的功能,就是让供应商不仅可以竞价,还能向买家展示其他具有战略意义的要素。惠普的采购部门寻求最合理的价格,但是还需要了解其全球技术元件供应商是否能够达到惠普对质量、交货、技术标准的严格要求,能够确定价钱之外的关键参数让采购部门能更全面地把握形势。
(四)精密的成本控制
针对特定市场和产品,惠普采用了精密的成本模型。模型可以为计划工程师提供欲采购部件的具体“应该花费”(shouldcost)信息。这让惠普得以去关注那些关键的成本动因,把握总成本对自身产品产生的影响。有了合适的工具,采购部门可以更少地依赖谈判,而更多地借助信息,从最合适的供应商处拿到最合适的部件。
信息生命周期管理的有效运行实施
企业实施信息生命周期管理基本上可以分成三个阶段:第一阶段是建立it基础构架,首先要做好信息分类、整合和保护等方面工作。然后是整合,整合能够降低成本、提高灵活性,提高业务连续性。第二阶段是针对应用的iLm,实现对文档、图像、单据等固定内容的管理。第三阶段是跨应用的iLm,对复杂的信息管理进行简化,实现自动化的管理。主要目的就是为了使信息在不同的生命周期进行不同的管理策略,从而降低成本,提升信息价值的目的。其中分类和策略服务是实施信息生命周期管理的基础。信息分类的目的是为了让不同的信息有不同的服务等级,将不同的信息存放在不同的地方;业务连续性是信息生命周期管理很重要的一部分,在实施业务连续性方案时,应针对不同的信息制定不同的保护策略,进行分门别类地分析。同时,备份和恢复这两个部分是密不可分的,虽然每天定期做数据备份,但对于数据可不可以恢复,多长时间可以恢复,通常考虑得比较少,这需要进行详细的划分和分类进行设计。
目前针对技术方面的整合,业界已经形成共识,即通过虚拟化技术形成一个存储池,当出现应用需要存储空间的时候,就为其分配一部分资源。此外,信息价值在不同生命阶段也是不同的。如何在不同阶段采取不同的存储策略,从而最大程度的利用现有的资源,降低管理成本,这是整合的重要内容。
参考文献:
1.杜国强.信息生命周期管理[m].黑龙江科学技术出版社,2004