意识形态绩效考核制度篇1
关键词：人力资源绩效考核问题对策
一、绩效考核的概述
1.1绩效考核的内涵绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析评价和反馈的过程。绩效考核主要具有三方面的性质，包括员工绩效的优劣取决于多种因素的“多因性”、多个角度去分析和评价员工绩效的“多维性”和员工绩效会随时间推移而发生变化的“动态性”。绩效考核的主要内容是考核员工的“绩、能、德、勤”，来相应评价员工的工作效率和效果、员工的能力素质、思想政治素质、道德素质、心理素质以及员工的工作态度。
1.2绩效考核的意义绩效考核在人力资源管理中占据核心地位，是有效管理员工的基本手段。因此研究绩效考核具有重要的意义。
首先绩效考核是确定员工劳动报酬的根据。只有正确的衡量劳动的数量和质量才能实行“按劳分配”，做到公平分配奖酬。其次绩效考核能有效合理的安排人员任用。经过考核，可以对员工进行全面的了解，从而可以通过其能力和专长进行判断，适合某种岗位，达到人尽其才、因岗配人的效果。再次，绩效考核可以为员工培训提供客观的依据。通过考核，可以了解员工存在的问题不足及缺陷，从而可以进行针对性的培训，更好的发挥培训的效果。最后，绩效考核可以激励员工，有效的促进员工的成长。绩效考核的结果可以决定奖惩的类别，可以让员工发现自身不足，给员工一个明确的目标，提高员工工作的积极性，更好完成工作任务，从而提高企业的竞争力。
二、企业人力资源绩效考核存在的问题
2.1绩效考核中被考核对象问题绩效考核中被考核者对绩效考核体系的认识不足，认为这只是人力资源一个部门的事，缺乏企业整体的概念。目前很多企业都存在类似的问题，认为绩效管理师人力资源部的职能所在，其他被考核部门只是协助、配合其做好相应的工作即可。因此在自评中出现一些问题，比如给自己部门评分很高，给其他部门评分或高于常态或低于常态，这些都有失公正。这些问题的出现都大大影响了绩效考核的成效，背离了绩效考核的初衷。同时，各个部门对绩效考核不够重视，彼此意识不到位，被考核员工对绩效考核的原因及目的等没有明确的了解，对于绩效考核制度的建立，指标的选取等等没有很好的关注，也不关心，只是一味被动的接受。
2.2绩效考核中考核者问题企业人力资源部门组织考核的考核者素质高低不一，良莠不齐。没有进行相应的考核培训，不具备相应的考核资质，考核者的态度就容易不客观，而在考核中考核者就容易受主观个人意愿影响，评价随意，难以做到公平公正的考核每一位被考核者。比如，在考察业绩时，一些员工就会因为某些自己特别突出的专长，而掩盖了其他的缺点和不足，从而使考核者放松了考核要求，使得考核出现偏差，影响考核结果。
2.3绩效考核体系自身问题首先是缺乏考核缺乏公正的考核制度。当企业环境缺乏公平合理性的时候，考核如同不考核。尤其是当在考核还没有完成时，考核结果已经确定。这些都会给被考核员工一个印象就是绩效考核只是走过场，根本不是对这一段时间的工作结果的考核。这样大家就会视考核为无物，丧失了考核的意义。其次，绩效考核体系的建立没有经过全体员工沟通，使得设计的考核方法、指标、制度与企业的实际情况不符，同时因为企业一直在发展与变化，而考核体系却没有跟上企业的发展，调整不及时。再次，还有一些经常遇到的问题就是考核缺乏明确的指导目标、指标设置不客观、缺少绩效考核的培训指导，这些都致使绩效考核的指导思想、考核程序不被员工所理解采纳，取而代之的是员工埋怨、与考核者争执、消极抵抗和越级反应等等。更有甚者，连考核者都不清楚自己考核的目的和原因。最后，对于绩效考核结束后产生的结果利用不够。在考核结束后，理应将考核结果公布，实现上下级的双向互动，共同制定以后的工作方案。但是目前的状态是考核结果不公开，考核过程走过场，导致了考核结果形式化，考核结果弃之一旁。
2.4绩效考核中沟通问题通常企业在进行绩效考核的时候，沟通形式化，只是简单停留在要求考核员工签字认同，很少进行面对面得沟通。如果是当面沟通也是说服考核员工接受考核结果，安抚员工不满情绪。
三、企业人力资源绩效考核提出的对策
3.1培养企业正确对待绩效考核的意识绩效考核需要企业领导者、考核者、被考核者等所有企业人员的理解和支持。首先对于企业领导，绩效考核从一定程度上来说，需要高层管理人员的大力支持，所以就要要求企业领导也要了解绩效考核的基本知识和基本流程。起码要对于绩效考核的目的及意义要有深刻的认识。企业领导在用一种新思维去看待绩效考核，把考核工作上升到战略高度。其次，对于绩效考核者，首先要自身对绩效考核的目的，意义，考核体系，考核标准等等要有深入的了解和把握，才能对其他员工进行考核，同时要积极主动获得领导支持后对被考核员工做好充分的培训，让其对绩效考核有更好的认识，才能充分发挥绩效考核的意义和价值。对于绩效考核者要时刻提升自己的考核素质，在考核中秉承客观原则，才能称的上是一个合格的考核者。最后，对于被考核者，绩效考核关乎自身的切实利益，理应给予更过的关注，积极参与有关绩效考核的培训，了解绩效考的意义和目的，将自身的个人目标和企业目标结合起来，通过绩效考核结果，发现自己工作中存在的问题，与上级主动沟通，共同提出相应的改进措施，进一步提高工作绩效，与企业实现双赢的结果。
3.2建立公正合理的动态的绩效考核制度尽量保证建立公正合理的考核制度，排除其中的客观因素对结果的影响，主要是改革考核方法，应该采取匿名考核和两条线考核的考核方法。匿名考核就是所有被考核者将自评结果和相关资料统计在一起，建立数据库进行计算机随机编号，考核者只对编号后的材料进行评价即可。两条线考核时针对考核客体的复杂性提出的，因为很多情况下考核者同时也是被考核者。为保障考核结果的公正，应该首先将被考核者进行人群划分，将那部分及时考核者又是别考核者的人从被考核者群体重首先划分出去，随后进行单独考核，这样考核者就不存在渔利的机会。此外两条线考核的另一个意思是要避免将不同工作性质的员工放在同一水平考核。为此要细分考核的层次。同样，也不能将管理者和员工放在一起进行考评，这样会使普通员工失去很多获优的机会，从而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。
3.3制定客观、明确的考核标准在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。绩效考核内容要素必须根据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。绩效考核标准要明确：①考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主，同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作负荷。②在确定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系。但无论在何种类型企业，考核指标体系大体上应确立工作任务完成的数量与质量的评价标准，对超额完成10%～20%定为“优秀”，如对此没有形成规定，而对完成本职工作任务的都给了“优秀”，显然缺乏科学性和公正性。这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击，很可能会降低其工作的努力程度。同时在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。
3.4注重绩效考核反馈，建立绩效面谈制度绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈，使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈，应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。
3.5制定申诉机制除此之外，企业还要制定申诉机制，如果有些员工对自己所得到的绩效成绩不满意，可以在一定的时间内谋求解决。制定这项制度的过程，应该是由员工和高级管理者共同完成的，明确考核不是为了制造员工之间的差距，而是实事求是的评价员工的工作绩效，引导大家改善绩效水平。管理者和员工不应把实施绩效评估看成一种负担，而应当看作一种先进的管理方式，对管理者而言，通过评估，可以不必介入到所有的具体事物中，通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间，减少员工之间因职责不明而产生的误解。对员工而言，通过评估，可以得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈，帮助员工认识自己的潜力和告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训，使员工可以清晰地感觉到公司是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地希望员工达到这个目标。调动员工的积极性，使员工的行为自觉地向绩效提高的方向发展。
总之，绩效考核强调的是设置目标，期望以考核来促进员工的自我管理，自我控制，调动员工的积极性，激发员工的创造力，以期最终与企业的发展融为一体，使绩效考核真正成为计划工作和管理工作不可缺少的部分。
摘要：本文通过对绩效考核阐述的基础上，提出企业人力资源中绩效考核出现的问题，并提出相应的对策，以期对企业在绩效考核过程提供借鉴和一定的决策参考。
关键词：人力资源绩效考核问题对策
一、绩效考核的概述
1.1绩效考核的内涵绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析评价和反馈的过程。绩效考核主要具有三方面的性质，包括员工绩效的优劣取决于多种因素的“多因性”、多个角度去分析和评价员工绩效的“多维性”和员工绩效会随时间推移而发生变化的“动态性”。绩效考核的主要内容是考核员工的“绩、能、德、勤”，来相应评价员工的工作效率和效果、员工的能力素质、思想政治素质、道德素质、心理素质以及员工的工作态度。
1.2绩效考核的意义绩效考核在人力资源管理中占据核心地位，是有效管理员工的基本手段。因此研究绩效考核具有重要的意义。
首先绩效考核是确定员工劳动报酬的根据。只有正确的衡量劳动的数量和质量才能实行“按劳分配”，做到公平分配奖酬。其次绩效考核能有效合理的安排人员任用。经过考核，可以对员工进行全面的了解，从而可以通过其能力和专长进行判断，适合某种岗位，达到人尽其才、因岗配人的效果。再次，绩效考核可以为员工培训提供客观的依据。通过考核，可以了解员工存在的问题不足及缺陷，从而可以进行针对性的培训，更好的发挥培训的效果。最后，绩效考核可以激励员工，有效的促进员工的成长。绩效考核的结果可以决定奖惩的类别，可以让员工发现自身不足，给员工一个明确的目标，提高员工工作的积极性，更好完成工作任务，从而提高企业的竞争力。
二、企业人力资源绩效考核存在的问题
2.1绩效考核中被考核对象问题绩效考核中被考核者对绩效考核体系的认识不足，认为这只是人力资源一个部门的事，缺乏企业整体的概念。目前很多企业都存在类似的问题，认为绩效管理师人力资源部的职能所在，其他被考核部门只是协助、配合其做好相应的工作即可。因此在自评中出现一些问题，比如给自己部门评分很高，给其他部门评分或高于常态或低于常态，这些都有失公正。这些问题的出现都大大影响了绩效考核的成效，背离了绩效考核的初衷。同时，各个部门对绩效考核不够重视，彼此意识不到位，被考核员工对绩效考核的原因及目的等没有明确的了解，对于绩效考核制度的建立，指标的选取等等没有很好的关注，也不关心，只是一味被动的接受。
2.2绩效考核中考核者问题企业人力资源部门组织考核的考核者素质高低不一，良莠不齐。没有进行相应的考核培训，不具备相应的考核资质，考核者的态度就容易不客观，而在考核中考核者就容易受主观个人意愿影响，评价随意，难以做到公平公正的考核每一位被考核者。比如，在考察业绩时，一些员工就会因为某些自己特别突出的专长，而掩盖了其他的缺点和不足，从而使考核者放松了考核要求，使得考核出现偏差，影响考核结果。
2.3绩效考核体系自身问题首先是缺乏考核缺乏公正的考核制度。当企业环境缺乏公平合理性的时候，考核如同不考核。尤其是当在考核还没有完成时，考核结果已经确定。这些都会给被考核员工一个印象就是绩效考核只是走过场，根本不是对这一段时间的工作结果的考核。这样大家就会视考核为无物，丧失了考核的意义。其次，绩效考核体系的建立没有经过全体员工沟通，使得设计的考核方法、指标、制度与企业的实际情况不符，同时因为企业一直在发展与变化，而考核体系却没有跟上企业的发展，调整不及时。再次，还有一些经常遇到的问题就是考核缺乏明确的指导目标、指标设置不客观、缺少绩效考核的培训指导，这些都致使绩效考核的指导思想、考核程序不被员工所理解采纳，取而代之的是员工埋怨、与考核者争执、消极抵抗和越级反应等等。更有甚者，连考核者都不清楚自己考核的目的和原因。最后，对于绩效考核结束后产生的结果利用不够。在考核结束后，理应将考核结果公布，实现上下级的双向互动，共同制定以后的工作方案。但是目前的状态是考核结果不公开，考核过程走过场，导致了考核结果形式化，考核结果弃之一旁。
2.4绩效考核中沟通问题通常企业在进行绩效考核的时候，沟通形式化，只是简单停留在要求考核员工签字认同，很少进行面对面得沟通。如果是当面沟通也是说服考核员工接受考核结果，安抚员工不满情绪。
三、企业人力资源绩效考核提出的对策
3.1培养企业正确对待绩效考核的意识绩效考核需要企业领导者、考核者、被考核者等所有企业人员的理解和支持。首先对于企业领导，绩效考核从一定程度上来说，需要高层管理人员的大力支持，所以就要要求企业领导也要了解绩效考核的基本知识和基本流程。起码要对于绩效考核的目的及意义要有深刻的认识。企业领导在用一种新思维去看待绩效考核，把考核工作上升到战略高度。其次，对于绩效考核者，首先要自身对绩效考核的目的，意义，考核体系，考核标准等等要有深入的了解和把握，才能对其他员工进行考核，同时要积极主动获得领导支持后对被考核员工做好充分的培训，让其对绩效考核有更好的认识，才能充分发挥绩效考核的意义和价值。对于绩效考核者要时刻提升自己的考核素质，在考核中秉承客观原则，才能称的上是一个合格的考核者。最后，对于被考核者，绩效考核关乎自身的切实利益，理应给予更过的关注，积极参与有关绩效考核的培训，了解绩效考的意义和目的，将自身的个人目标和企业目标结合起来，通过绩效考核结果，发现自己工作中存在的问题，与上级主动沟通，共同提出相应的改进措施，进一步提高工作绩效，与企业实现双赢的结果。
3.2建立公正合理的动态的绩效考核制度尽量保证建立公正合理的考核制度，排除其中的客观因素对结果的影响，主要是改革考核方法，应该采取匿名考核和两条线考核的考核方法。匿名考核就是所有被考核者将自评结果和相关资料统计在一起，建立数据库进行计算机随机编号，考核者只对编号后的材料进行评价即可。两条线考核时针对考核客体的复杂性提出的，因为很多情况下考核者同时也是被考核者。为保障考核结果的公正，应该首先将被考核者进行人群划分，将那部分及时考核者又是别考核者的人从被考核者群体重首先划分出去，随后进行单独考核，这样考核者就不存在渔利的机会。此外两条线考核的另一个意思是要避免将不同工作性质的员工放在同一水平考核。为此要细分考核的层次。同样，也不能将管理者和员工放在一起进行考评，这样会使普通员工失去很多获优的机会，从而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。
3.3制定客观、明确的考核标准在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。绩效考核内容要素必须根据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。绩效考核标准要明确：①考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主，同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作负荷。②在确定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系。但无论在何种类型企业，考核指标体系大体上应确立工作任务完成的数量与质量的评价标准，对超额完成10%～20%定为“优秀”，如对此没有形成规定，而对完成本职工作任务的都给了“优秀”，显然缺乏科学性和公正性。这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击，很可能会降低其工作的努力程度。同时在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。
3.4注重绩效考核反馈，建立绩效面谈制度绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈，使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈，应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。
3.5制定申诉机制除此之外，企业还要制定申诉机制，如果有些员工对自己所得到的绩效成绩不满意，可以在一定的时间内谋求解决。制定这项制度的过程，应该是由员工和高级管理者共同完成的，明确考核不是为了制造员工之间的差距，而是实事求是的评价员工的工作绩效，引导大家改善绩效水平。管理者和员工不应把实施绩效评估看成一种负担，而应当看作一种先进的管理方式，对管理者而言，通过评估，可以不必介入到所有的具体事物中，通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间，减少员工之间因职责不明而产生的误解。对员工而言，通过评估，可以得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈，帮助员工认识自己的潜力和告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训，使员工可以清晰地感觉到公司是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地希望员工达到这个目标。调动员工的积极性，使员工的行为自觉地向绩效提高的方向发展。:
总之，绩效考核强调的是设置目标，期望以考核来促进员工的自我管理，自我控制，调动员工的积极性，激发员工的创造力，以期最终与企业的发展融为一体，使绩效考核真正成为计划工作和管理工作不可缺少的部分。
参考文献：
[1]董克用，叶向峰.人力资源管理概论[m].中国人民大学出版社，2003.
[2]李红卫，徐时红.绩效考核的方法及关键绩效指标的确定[J].经济师，2002(5):152-153.
意识形态绩效考核制度篇2
论销售行业地方推广的绩效考核办法
一、人力资源考核的内涵与原则
人力资源考核的内涵与原则，人力资源考核，顾名思义根据企业人事编制通过考核绩效制度更加成分的体现出行业生产力与人事工作差距，根据绩效结果体现出员工个体之间的差异。绩效考核制度企业基体中的一把标尺，是衡量业绩与员工状态的杠杆。
(一)人力资源考核的内涵
1.内在意义。所谓人力资源绩效考核，就是考查职员对岗位规定职责的执行程度，从而评价其工作成绩和效果。每个职员都希望他的努力及努力成果能得到认可并得到合理的经济及荣誉回报，而组织也迫切希望通过职员的劳动实现预期目标。绩效考核就此应运而生。它迎合了组织与职员两方面需求，不仅对职员有很大的激励作用，而且在分配和人力选拔上有重要的指导意义。合理掌握人力资源考核，能够有效的促进生产力提高，提高的方向在于指挥棒形成后的职员执行力提高，积极性、主动性提高。
2.人力资源考核的主要包括：成绩考核(业绩考核)，态度考核，能力考核。成绩考核乃是针对“职务的完成度”来做参考的标准。重视第一考核者的评估在实际的工作上对较远的人是较不清楚的，所以在成绩考核时无论如何都以第一考核者的意见为中心。而第二、第三考核者则站在辅助性的立场对成绩考核时的绝对评价有所影响。业绩乃是从发挥能力中增减工作。考核的方法比照各职能资格等级的能力标准，原来其本人目前是否已达其标准中进行绝对评价乃是其原本应有的态度;态度考核可以说是担负着成绩与能力考核的桥梁作用;能力考核是归纳每一个阶段的能力，能力可分为基本能力与熟悉能力。
(二)人力资源考核的原则
1.公开化、透明化。组织对其人事考核标准、程序及考核责任都应有明确的规定，并严格执行这些规定。同时，这些规定应向职员公开、透明，使他们对考核工作产生信任感。对绩效考核结果有了信任感，制度执行初期就可以调动起一部分积极职员的主动意识，充分利用80/20原则带动企业发展。
2.客观性。整个考核过程应当根据明确规定的标准进行，通过员工的客观表现及组织的客观条件和要求，尽可能地避免掺入主观感情色彩。再次，直接性考核。直接上级最了解职员的工作能力及工作成果、工作态度，也最可能反映真实情况，因此，直接上级应该客观公正的评价其下级的工作表现。
3.差别性原则。考核等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考核评语在工资、晋升、奖金等方面应体现明显差别，充分体现考核工作的激励作用。
二、销售行业地方推广的含义以及与人力资源绩效考核的关系
(一)销售行业地方推广的含义
1、地方推广的含义。任何物质需要让人们接受或知道途径很多，尤其是科技高速发展的今天。留媒体、网络、社区广告、高速公路广告等等很多方式，然而这样的宣传模式属于不会交流的广告，消费者只能观看，不能进行了解，也没有沟通的过程。地方推广就是在各地，建立以人为本的宣传基体。将销售终端发展到各个地方，真正意义上将销售深入市场，一方面是高额“空推”(网络、电视、街头广告)，另一方面这是服务到人，可以与消费者直接建立对话的地方推广。因此推广的模式通常也会划分为两部分，空推与地推。
2、交互意义。地方推广的作用来源于可以直接接触基层，可以直接针对用户群体。电视广告也好，社区流媒体广告也好，这些宣传推广只能看，然而地方推广是将宣传与交流融为一体的推广基体，不仅仅做了产品的推广，并且可以与用户对象产生交流、互动。如interint最早只能上网浏览网页，看信息查信息。发展至今不仅仅是看那么简单，而且还可以发表评论，并且其他人可以针对别人的评论继续发表评论，评论与评论之间的交互就变成了舆论，只有议论起来的信息，传播性才是最有效的，大家(身边的人)都说好，必定消费者内心就会产生一种无形的消费倾向。销售行业地方推广的意义就是在基层了解真实的情况，深度掌控市场。在地方形成交互，并且发动传播的集体。在打个比方，网络游戏。今天有200余款网络游戏，产品的质量参差不齐，但是不一定好产品就能够有好的回报，不好的产品就一定不能红红火火。为什么会有这样的情况呢?经过分析同样付出巨额广告费用的多款产品，产生消费最多的那一款产品是在各地具有地方推广的公司。这些地方推广的销售人员将产品用“小道消息”、“客情”、“推销”的形式将产品零距离的介绍给了网吧的消费者，消费者在选择游戏产品的时候就是因为有人与他推荐所以才选择去玩。近期刚刚得到的一个有关市场调查结果。10名网络游戏玩家里没有一名玩家是因为看到了某款游戏的宣传而开始玩的，100名网络游戏玩家中97%加入网游世界的原因都是朋友、同学推荐，或者是看到其他人都在玩自己才选择玩的。这样的一个结果无非是一种社会认同，但是又是由谁来带动这样的社会认同呢?是地方推广。地方推广借助空推造势的条件下，展开最基础的工作，从而对自身的产品在地方市场上引起呼应。交互的意义无非就是让消费者不在只是看和想，从而可以进行交流、探讨。
(二)销售行业绩效考核制度给企业带来的意义
1、绩效考核是提高组织经营管理水平，实现组织活动良性循环的必要途径。绩效评定结果就是衡量员工水平的标尺，成员可以根据绩效的结果取长补短，互相促进、相互学习，同时这个过程也成了企业内部交流沟通的良性平台，企业内的架构有了，管理制度完善了，在加上内部的良性平台，企业文化也就会逐步形成。也是所说的企业的魂;
2、绩效考核是影响组织成员的积极主动性和努力方向的一个重要因素。争强好胜的心态谁都有，尤其是在企业内部人员方面，在绩效考核的标准下，才能让彼此认识到自己的不足，如何提高来继续进步。所以说绩效考核会直接影响组织成员的积极性;
3、绩效考核是组织开展人力资源规划，以及进行各项人事管理工作的前提和依据。公正严格的绩效考核能够客观地了解和掌握员工在贡献、能力、品德、知识水平的资料和数据;客观而公正的绩效考核还能为人才的成长和开发提供一各比较理想的环境;绩效考核为组织成员的公正，合理的待遇及各种奖励、惩罚措施的实行提供了依据。
(三)销售行业地方推广与人力资源考核的关系
销售行业的企业，地方推广管理直径较长，超出了地域控制。所以沟通交流由为珍贵重要，这样在有效的条件下，更有效的控制和激励地方推广提高生产价值及生产力?因此绩效考核的意义也就成为了重点，将成绩(业绩)、能力、行为(态度)等一切日常指标以绩效考核的形式来事实，首先能够体现出企业的公平公正，其次正规化，在次可以调动员工的积极意识。
成绩考核。评估何物在一定的期间内(6个月或最长在1年以内的期间)工作的进行状况、及完成了多少以“过去式”来加以评估。考核方法，对照职务标准在考核的原则下进行。部下只有一人时也要确实执行。考核要素考核其“工作量”“工作质”“目标达成度”“指导、教育”。但若是属一般职列中间指导职的话，则尽可能的就分类别目标的完成度加以评估。也就是将每一项目被确认的工作在绝对评估的基准之下进行a.B.C.D的评分，进而做到对这个考核的要素别进行评估。自我评估与回馈工作别达成度的评估，如果可能的话则先由本人来作自我评估。再由专属上司(第一考核者)来进行评估，在这之中特别是看法不同的地方则必须再沟通。
能力。评估何物把能力归纳成每一个职务等级并列出标准。以“现在式”来评估是否具备了解的能力，具体来说可以依照“职务标准”来加以评估。成立的条件在每一个职务等级里所被期待的能力须得到全公司的认同才行。
态度(行为)。评估何物以“过去式”评估在一定的评定期间之内、本人对身为组织的一员的自觉及实际在工作上的热诚、态度与行动。成立的条件整理出样的态度、行为才是员工应有的形象。并在一开始的时候就要求全体员工彻底实行。考核的方法视为一般“成绩考核”的一部分，以成绩考核相同的方法实行。考核要素在态度考核中必须注意的要项主要有下列几点：规律、责任心是态度考核基础。
三、销售行业地方推广绩效考核重要性
重要性。绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核的意义所在。
地方推广，需要科学的管理模式和绩效考核来进行激励和指引。地方毕竟是不在身边，不在身边的组织，就更需要细密的绩效考核制度。本文所要阐述的是地方推广的意义重大，重大来源于价值、重大源于产品投放市场后信息反馈、渠道建立扩张、与消费者的零距离交互。因此，针对地方推广的人力资源考核办法更要符合实际，与目标一致与效率一致与企业指导思想一致。地方推广绩效考核办法所涉及到的不仅仅是绩效，远程的管理模式必须将人事管理制度与绩效相融合。
在绩效考察期结束时，依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完成情况进行考核。绩效考核的依据就是在绩效考察期开始时，双方达成一致意见的关键绩效指标。同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被考评者绩效的数据和事实，可以作为判断被考评者是否达到关键绩效指标要求的依据。
参考文献
1.[美]罗伯特.席奥迪尼著，陈叙译：《影响力》，中国人民大学出版社，2005年;
2.姚裕群:《人力资源开发与管理》.中国人民大学出版社,2003年版
3.《国际通用管理制度》编著:周春彦、袁乐乐出版社:中国财政经济出版社出版日期:2003年卷
4.《第三届中国人力资源大奖文集》经济管理出版社2008年
5.《人力资源管理导论》机械工业出版社作者：郑晓明2006年
6.《绩效管理实务手册》机械工业出版社作者：武欣2005年
7.《现代人力资源管理》机械工业出版社作者：本社2008年
8.《在星巴克要买杯大咖啡》中国轻工业出版社[日]吉本佳生2008年1月
9.[美]罗伯特.席奥迪尼著，陈叙译：《影响力2》，中国人民大学出版社，2008年
意识形态绩效考核制度篇3
各大企业在改革与发展的过程中，逐渐在管理中引进绩效考核，尤其是绩效管理在电力企业中的应用，效果非常明显，但是绩效考核有待进一步完善和提高，以电力企业管理的现状为出发点，重点分析绩效考核的实用性，提出有效的措施，本文主要对电力企业中的绩效考核进行研究，探讨一下绩效考核的实际意义。
【关键词】
电力企业；绩效考核；管理方式
绩效考核是企业管理的主要表现形式，同时也是人资管理的一项分支内容，合理的实行绩效考核，不仅可以促使电力企业持续、稳定的发展，而且可合理分配人力资源的薪酬。可见，绩效考核在电力企业管理中的意义非常重大，一方面可提升企业运营的整体素质；另一方面可提升企业的竞争力，同时有利于企业形成切合实际发展的绩效考核制度。
1电力企业中绩效考核的现状
绩效考核[1]的制度根据电力企业的发展而制定，虽然绩效考核是实现电力企业合理化管理的有效措施，但是目前我国实施的绩效考核并不成熟，对此分析如下：
1.1制度缺乏实际性
制度的提出、建立需要在绩效考核中实际应用，在应用中可发现制度不合理的地方，对其进行研究，提出相关的解决方案，促进绩效考核的提升，但是目前我国电力企业管理中使用的绩效考核制度，部分都不具备实际可行的意义，例如：绩效划分不标准、指标考核不透明等等，无法获得工作人员的认可，降低了考核制度的实施力度。
1.2考核内容不清晰
绩效考核中涉及的细节因素比较多，但是大多数管理部门在进行绩效的校对、考核时，掺杂着人为因素，不能保障在考核过程中的公平，例如：管理部门实行绩效考核时，自评的成绩会很高，他评的成绩相对较低，由此会引起工作人员的不满情绪，不仅不能保障企业的发展，而且降低了员工工作的积极性。
1.3考核体系不正规
部分电力企业中的绩效考核，缺乏科学化的考核体系，大多为人工操作，在考核的过程中，无法避免的出现误差，导致绩效考核缺乏正规、公认的依据，或者仅仅只是走一个绩效考核的流程，根本起不到任何的推进作用，失去了绩效考核的意义，同时降低了企业对绩效考核的重视度。
综上所述，我国电力企业绩效考核的现状需要进一步完善，避免绩效考核的不到位，降低企业发展的力度，同时制约企业的发展，不能为企业竞争力的提高做出有利的保障。
2提升绩效考核可行性的策略
通过对电力企业管理中的绩效考核现状进行研究，可发现绩效考核在运行过程中的多项制约点，为保障绩效考核可在电力企业管理中发挥最大的效益，针对绩效考核中的问题提出以下几点解决的措施[2]：
2.1制定实际的绩效考核制度
电力企业管理中绩效考核制度的制定，即是为绩效考核行为的实施提供具体的依据，首先电力企业需建立切合员工实际的考核体系，明确规定绩效考核中的各项内容，例如：考核的对象、周期等等，实现体系细节化的制定，以此提高绩效考核的执行力；其次在绩效考核的基础上，设置合理的奖励制度，促使电力企业内部员工在良好的竞争环境中实现共同进步，通过奖励制度，激发员工的潜能，保障员工以积极的态度工作；最后电力企业管理部门要实行绩效考核全过程的管理和控制，利用绩效考核约束员工的工作行为，同时通过绩效考核促进员工之间的交流，在交流中发现自身的缺点以及工作中不到位的地方，及时改正，提升每位员工在电力企业中的价值。
2.2提高绩效考核的意识
提高电力企业全体工作人员绩效考核的意识，不仅可以实现科学化的考核[3]，同时可降低人为因素的影响，员工绩效考核意识的提高，保障考核者与被考核者之间以相互尊重、公平公正的原则交流，很大程度的发挥绩效考核的作用，例如：绩效考核意识的提高，管理人员在进行绩效考核管理时，会在员工实际工作的角度出发，并不会因为日常工作中产生的摩擦，在绩效考核的过程中掺杂个人的情绪，保障绩效考核在透明的环境中进行，员工也不会因为绩效考核而产生疑问、矛盾，因此绩效考核意识的提高，一方面可以让电力企业对员工在工作过程中的贡献给予认可的态度；另一方面可促进员工为企业的建设与发展创造更大的价值。
2.3明确绩效考核的目标
电力企业管理绩效考核的目标以企业长久发展的效益为主，在保障企业持续发展的基础上，实现人力资源的合理利用，同时为人力资源提供有力的保障，例如：电力企业在进行绩效考核目标制定时，需综合考虑人才因素，将绩效考核的目标具体到细节，可以部门为考核单位，或者是以团队为考核单位，利用科学的方式，设计一系列考核的目标。电力企业在明确绩效考核目标的过程中，规定员工绩效中的考核指标，通过指标为员工施加工作的压力，促使员工在达到考核指标的过程中，完成个人绩效，以便带动企业的发展、进步。
综上所述，积极实现电力企业绩效考核的有效实施，不论是站在电力企业发展的角度，还是站在个人价值实现的角度，都具备推进作用，一方面促进电力企业对人才的调动；另一方面保障人才与电力企业的和谐发展。
3绩效考核的意义
电力企业中实现绩效的科学管理[4]，可促使企业在竞争日益激烈的现代社会中，以高实力的姿态保持稳定的发展，因此绩效考核在企业发展中具备很大程度的推动意义。第一有利于电力企业分析员工的实际能力，挖掘潜能比较大的员工，对其实行有针对性的培养，保障员工可发挥更大的优势，例如：可为潜能比较大的员工制定培训、学习计划，促使员工在培训的过程中丰富自身的经验，发现自身的潜能；第二为企业提供重要的信息资源，绩效考核中包含大量的参考信息，帮助企业发现需要改进、提升的地方。
4结束语
绩效考核的实施是以电力企业的管理为依据，制定科学的考核制度，针对人力资源的表现内容，严格按照绩效制度进行考核，以此带动电力企业中的全体员工，以积极的态度对待工作，同时促进电力企业在发展的过程中充分发现人力资源中更多有价值的信息，通过绩效考核对其进行管理，促使其在企业的发展中发挥更大的意义。
【参考文献】
[1]甄秀如，董文河.电力企业管理中的绩效考核[J].华北电业，2010（07）.
[2]谭册艺.电力企业管理中的绩效考核工作[J].现代企业文化，2011（14）.
意识形态绩效考核制度篇4
关键字：疾控中心；绩效；管理；考核
1.前言
绩效管理是企业或其他事业单位为达成公司目标战略，通过对员工的工作表现以及工作业绩进行考核，主要目的是为了改善员工在工作的行为，充分发挥员工所在潜能与员工工作积极性的提高，从而实现企业或事业单位各项发展目标的快速进程。我国疾控中心自实施绩效管理以来，疾控中心的工作能力与服务水平不断得到有效提升，员工的服务意识也在不断加强，极大的推动了疾控中心建设发展需求。与此同时，在实施绩效管理中也存在许多问题，员工对绩效管理只是模糊的认识，对绩效考核内容也没有明确指出，给实施过程中带来了很大困难。为此，文章将对针对疾控中心实施绩效管理存在的问题进行合理分析，并提出合理解决对策。
2.实施绩效管理存在的问题
2.1认识不足
疾控中心是以履行政府职能、提供社会公益为主导的公共卫生技术服务专业机构。其工作性质、要求、目标及管理等特征与社会上以盈利为目的企业大不相同，虽然每位员工都各职其责、有序分工，但在管理上绩效考核还是部门为主，没有明确个人考核内容与奖罚惩戒。同时，员工对事业单位能否真正实施绩效管理持怀疑态度，认为事业单位没有企业的流水线工作以及员工的计件工作制，无法量化个人考核指标，绩效考核不过是形式上的变化，其内涵与原有的管理模式并无大的差异[1]。为此，由于在各方面认识不足，导致在思想上没能引起足够的重视，使得绩效管理在事业单位中未能顺利实施。
2.2理解偏差
绩效考核在制定考核指标时，设定的目标值往往都高于一般工作要求，从而导致员工认为绩效考核的目的是用于扣减薪资、降职裁员而实施的。因此，在日常工作中员工就会尽可能的避免影响考核成绩的工作信息，尽量使考核达到理想的效果。由于对绩效考核的理解偏差，严重影响了员工在工作上的情绪，导致员工在思想上尽可能期待平等分工、轮流坐庄，造成工作中的被动行事，使得绩效考核滞留于形式表面，没有做到真正意义上的考核，限制了绩效管理在事业单位中的发展。
2.3按劳取酬
员工认为实施绩效管理，就应该按照工作职责完成个人工作，按劳取酬，在这过程员工往往会过度重视个人工作质量与进度，而忽略了个人工作以外的团队工作重要性，一旦遇到部门临时安排个人职责以外的应急工作时，就会多方位的为自己着想，担心配合部门工作而到导致个人工作不能更好的完成，影响绩效考评，导致统筹协调工作增加难度，员工缺失奉献精神，对提倡奉献精神带来了一定的阻力[2]。
2.4量化困难
疾控中心的工作性质决定了其工作方式，事业单位开展的许多工作都需要以团队的形式共同完成，无法确切量化每位员工的个人工作量。当开展员工之间的互评时，就有可能会出现高估自己、低估他人，或者统一打高分、享受大锅饭，怕扣分不敢暴露问题，不愿排名次，不愿接受低绩效，对考核结果不满，员工之间互相攀比，产生抵触情绪等情况，使真正付出多、贡献大的员工得不到应有的奖励，忙闲不均的现象得不到真正意义上的改变，造成部门内部的不和谐。
3.以推进绩效管理和谐发展作为解决对策
3.1加强宣贯，树立正确的绩效观
事业单位的绩效管理刚刚推行，还需在不断的实践中优化改进，员工也需要时间逐步接受。因此，加强宣贯是实施绩效管理的第一部，慢慢地把意识形态的绩效观渗透于员工的思想上，使员工认识到绩效管理的实际是用于衡量其价值与贡献的工具，是对其工作能力以及工作态度的一种综合评价[3]。让员工在真正意义上了解绩效管理的目的，树立正确的绩效观。从而，推进事业单位绩效管理的实施，不断在实践进程中优化改进。
3.2有效沟通是绩效管理的核心
绩效管理实施过程，实际上员工所在乎的是绩效考核，而绩效开最关键的部分就是沟通，考核的制定、评定、结果反馈等过程引起的员工矛盾需要良好的沟通进行协调解决，在这一过程需要站在员工的利益角度对员工展开适当的疏导，引导员工正确对待绩效考核，放下对个人利益的过分重视，培养员工积极积极向上的乐观心态，宽容品质，树立健全的心智思考模式，使员工在公正、公平的环境中正确认识出现的各项问题，做好分内分外的每一项工作。
3.2绩效考核重点
过去几年事业单位实施的绩效管理经验告诉我们，绩效考核的重点是改进方案、提高素质、解决问题并做好全面的思想工作。因此，在绩效管理思想工作环节务必做到贴近考核目的、贴近存在的问题、贴近员工思想实际，并为员工创造实现绩效的良好环境和平台[4]。未有如此，才能充分体现员工的工作能力，员工价值才能得以体现。除此之外，提高对绩效考核的认知与理解，并适当加强员工引导能够助于营造良好的工作氛围，提升员工对奉献精神的认同，使绩效管理得以有效实施，推进事业单位和谐发展。
4.结束语
综上所述，事业单位实施绩效管理工作还需有待加强，务必需要提升员工对绩效管理工作的深入了解，确保员工积极向上的工作态度。通过不断完善绩效管理制度，优化绩效考核内容，有效推进绩效管理、绩效分配制度工作的顺利实施，通过绩效管理模式的良好运作，推动公共服务事业全面发展[5]。
参考文献：
[1]袁敏敏.疾控中心实施绩效管理存在的问题和对策[J].江苏卫生保健，2012，（05）：187-189
[2]张敬平；何恩奇.实施绩效管理和建立岗位绩效工资制的探索[J].江苏卫生保健，2010，（02）：156-158
[3]徐虹；刘玲玲；张蓉.2011-2013年雅安市疾控机构人力资源动态分析[J].中国公共卫生管理，2014，（03）：146-148
意识形态绩效考核制度篇5
关键词:人力资源；企业；绩效考核；应用管理
abstract:thehumanresourcesmanagerperformanceevaluationindicatorsystemconstruction,intheperformanceevaluationonthebasisof,putforwardtheenterprisehumanresourcesintheproblemsoftheperformanceassessment,andputforwardthecorrespondingcountermeasurestoenterpriseonperformanceappraisalprocessofreferenceandcertaindecision-making.
Keywords:humanresources;enterprise;performanceassessment;applicationmanagement
中图分类号：C29文献标识码：a文章编号：
1绩效考核的概述
1.1绩效考核的内涵
工绩效的优劣取决于多种因素的“多因性”、多个角度去分析和评价员工绩效的“多维性”和员工绩效会随时间推移而发生变化的“动态性”。绩效考核的主要内容是考核员工的“绩、能、德、勤”,来相应评价员工的工作效率和效果、员工的能力素质、思想政治素质、道德素质、心理素质以及员工的工作态度。
1.2绩效考核的意义
绩效考核在人力资源管理中占据核心地位,是有效管理员工的基本手段。因此研究绩效考核具有重要的意义。首先绩效考核是确定员工劳动报酬的根据。只有正确的衡量劳动的数量和质量才能实行“按劳分配”,做到公平分配奖酬。其次绩效考核能有效合理的安排人员任用。经过考核,可以对员工进行全面的了解,从而可以通过其能力和专长进行判断,适合某种岗位,达到人尽其才、因岗配人的效果。再次,绩效考核可以为员工培训提供客观的依据。通过考核,可以了解员工存在的问题及缺陷,从而可以进行针对性的培训,更好的发挥培训的效果。最后,绩效考核可以激励员工,有效的促进员工的成长。绩效考核的结果可以决定奖惩的类别,可以让员工发现自身不足,给员工一个明确的目标,提高员工工作的积极性,更好完成工作任务,从而提高企业的竞争力。
2企业人力资源绩效考核存在的问题
2.1绩效考核中被考核对象问题
绩效考核中被考核者对绩效考核体系的认识不足,认为这只是人力资源一个部门的事,缺乏企业整体的概念。目前很多企业都存在类似的问题,认为绩效管理是人力资源部的职能所在,其他被考核部门只是协助、配合其做好相应的工作即可。因此在自评中出现一些问题,比如给自己部门评分很高,给其他部门评分或高于常态或低于常态,这些都有失公正。这些问题的出现都大大影响了绩效考核的成效,背离了绩效考核的初衷。
同时,各个部门对绩效考核不够重视,彼此意识不到位,被考核员工对绩效考核的原因及目的等没有明确的了解,对于绩效考核制度的建立、指标的选取等等没有很好的关注,也不关心,只是一味被动的接受。
2.2绩效考核中考核者问题
企业人力资源部门组织考核的考核者素质高低不一,良莠不齐。没有进行相应的考核培训,不具备相应的考核资质,考核者的态度就容易不客观,而在考核中考核者就容易受主观个人意愿影响,评价随意,难以做到公平公正的考核每一位被考核者。比如,在考察业绩时,一些员工就会因为某些自己特别突出的专长,而掩盖了其他的缺点和不足,从而使考核者放松了考核要求,使得考核出现偏差,影响考核结果。
2.3绩效考核体系自身问题
首先是缺乏公正的考核制度。当企业环境缺乏公平合理性的时候,考核如同不考核。尤其是当在考核还没有完成时,考核结果已经确定。
其次,绩效考核体系的建立没有和全体员工沟通,使得设计的考核方法、指标、制度与企业的实际情况不符,同时因为企业一直在发展与变化,而考核体系却没有跟上企业的发展,调整不及时。再次,还有一些经常遇到的问题就是考核缺乏明确的指导目标、指标设置不客观、缺少绩效考核的培训指导,这些都致使绩效考核的指导思想、考核程序不被员工所理解采纳,取而代之的是员工埋怨、与考核者争执、消极抵抗和越级反应等等。
最后,对于绩效考核结束后产生的结果利用不够。在考核结束后,理应将考核结果公布,实现上下级的双向互动,共同制定以后的工作方案。但是目前的状态是考核结果不公开,考核过程走过场,导致了考核结果形式化,考核结果弃之一旁。
2.4绩效考核中沟通问题
通常企业在进行绩效考核的时候,沟通形式化,只是简单停留在要求考核员工签字认同,很少进行面对面沟通。如果是当面沟通也是说服考核员工接受考核结果,安抚员工不满情绪。
3企业人力资源绩效考核的对策
1)培养企业正确对待绩效考核的意识。绩效考核需要企业领导者、考核者、被考核者等所有企业人员的理解和支持。首先对于企业领导,绩效考核从一定程度上来说,需要高层管理人员的大力支持,所以就要要求企业领导也要了解绩效考核的基本知识和基本流程。其次,对于绩效考核者,首先要自身对绩效考核的目的、意义、考核体系及考核标准等等要有深入的了解和把握,才能对其他员工进行考核,同时要积极主动获得领导支持后对被考核员工做好充分的培训,让其对绩效考核有更好的认识,才能充分发挥绩效考核的意义和价值。最后,对于被考核者,绩效考核关乎自身的切实利益,理应给予更过的关注,积极参与有关绩效考核的培训,了解绩效考核的意义和目的,将自身的个人目标和企业目标结合起来,通过绩效考核结果,发现自己工作中存在的问题,与上级主动沟通,共同提出相应的改进措施,进一步提高工作绩效,与企业实现双赢。
2)建立公正合理的动态的绩效考核制度。尽量保证建立公正合理的考核制度,排除其中的客观因素对结果的影响,主要是改革考核方法,应该采取匿名考核和两条线考核的考核方法。
匿名考核就是所有被考核者将自评结果和相关资料统计在一起,建立数据库进行计算机随机编号,考核者只对编号后的材料进行评价即可。为保障考核结果的公正,应该首先将被考核者进行人群划分,将那部分既是考核者又是被考核者的人从被考核者群体中首先划分出去,随后进行单独考核,这样考核者就不存在渔利的机会。
3)制定客观、明确的考核标准。在绩效考核中,应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准,完善企业的工作绩效评价系统,把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来,建立客观而明确的管理标准,定量考核,用数据说话,以理服人。绩效考核内容要素必须根据工作性质而设,即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。但无论在何种类型企业,考核指标体系大体上应确立工作任务完成的数量与质量的评价标准,对超额完成10%~20%定为“优秀”,如对此没有形成规定,而对完成本职工作任务的都给了“优秀”,显然缺乏科学性和公正性。这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击,很可能会降低其工作的努力程度。同时在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重,在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。
4)注重绩效考核反馈,建立绩效面谈制度。绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈,使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈,应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩,挖掘其潜能,拓展新的发展空间,提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈,能够全面了解员工的态度和感受,从而加深双方的沟通和了解。
意识形态绩效考核制度篇6
关键词：科研行业绩效管理绩效考核绩效监控助力科研
中图分类号：G311文献标识码：a
一、实施背景
我国科研单位在计划经济体制向市场竞争体制转变的过程中，取得了一系列改革成果，但对科研人员的绩效考核仍然存在重定性、轻定量，重经验印象、轻科学测评，重历史表现、轻发展潜力，静态考核多、动态考核少等问题。以往由于缺乏良性的内部考核机制，对员工工作绩效和贡献的评价科学性、客观性不足，导致难以激发科研人员的工作热情和创新行为。
南方电网科学研究院（简称南网科研院）在建院之初，即对科研单位绩效管理现状进行深入调研，把握绩效管理难点，提出两个量化的“双核心”思路，以期避免科研单位普遍存在的科技转化滞后、个人与团体成果难区分、科研人员激励不足等问题。
二、内涵和做法
（一）工作内涵
南网科研院以彼德・德鲁克提出的目标管理理论作为绩效体系建设的理论依据，该理论认为动机产生于人的需要，且支配着人的行动。因此，将院所发展需求和员工成长需求结合起来以激发动机，引导科研人员作出符合整体组织目标的行为。植根于此理论，科研院对绩效考核体系提出了“以净工作量量化贡献，以挣值管理全程监控”为核心的四个设计创新点。
1.基于同一性的目标设立与分解
南网科研院是科技型、知识密集型企业，需要依靠持续不断的技术创新来保持其生命力和竞争力，而科研人员便是维持发展的核心资源。因此，科研院绩效管理第一要义在于通过考核者和被考核者共同商定考核计划，达成绩效期望方面的共识以调动科研人员的积极性，促进企业和员工共同成长。
2.基于净工作量的绩效考核方法
由于科研工作本身的特点，科研院的科研工作以项目制为主要形式，大部分由团队共同承担，合作占主导地位，个人价值难以从团队价值中区分出来。针对这一实际问题，科研院制定了净工作量考核细则，在对科研项目进行分解的基础上，计算每位科研人员的净工作量完成情况，再与设定的考核标准进行比较，从而得出考核结果，同时实现团队激励和个人激励。
3.基于挣值管理法的项目进度控制和成本健康平衡
科研院主要以项目形式完成院所经营目标，南网科研院绩效管理体系以挣值管理方法实现科研项目的全程监控。一方面，有效管理科研项目的成本和进度，为项目执行的每一个阶段提供项目状态可靠的衡量标准；另一方面，挣值管理方法有助于帮助科研人员对工作目私行自我控制，提升工作动力。
4.基于闭环管理的考核体系建设
对科研项目实行全闭环的绩效管理，通过持续开放的有效沟通，以绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈四个环节构成的闭环系统，使员工个人目标同企业战略目标有机地结合起来，充分发挥激励作用，帮助员工持续改进工作绩效，并最终提升企业整体绩效水平。
（二）具体做法
1.设计以“净工作量”为核心的绩效指标体系
作为科研型企业，如何对处于项目制工作中的科研人员进行量化的绩效考核，一直以来就是理论界和实践界研究的重点。南网科研院构建以能够量化员工贡献的“净工作量”为核心的二维评价指标体系（见图1）。指标体系涵括能力和绩效，前者考核科研人员的胜任能力，即能不能做；后者考核员工的工作绩效，即做得怎么样。
（1）能力维度
能力强度大体是体现被考核人完成各项专业性工作所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核除基本教育背景、工作经验等维度外，着重考核岗位胜任力里的素质能力和专业技术能力，其中素质能力包括系统思维能力、战略执行能力、创新能力、分析判断、组织协调等，依据不同岗位性质设定具体的能力指标。因此，能力考核直接决定了科研人才队伍的素质。
（2）绩效维度
绩效维度大体是体现员工通过努力获得的工作成果，对院所业绩起直接贡献的量化指标。具体包括：一是任务绩效：体现为南网科研院本职工作的完成结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务指标并以岗位责任书明确下来，任务绩效作为个人与团队的基础绩效考核指标，明确了科研人员工作方向。二是周边绩效：体现为员工对部门其他员工的协助和支持绩效。周边绩效的考核提高了团队间科研人员相互协助的意愿和效率。
在所有考核维度中，对科研人员“净工作量”的考核占全年考核指标的50%，是影响绩效系数的重要因素。净工作量量化了业绩绩效指标，体现了南网科研院市场化的考核机制，通过将二维指标的考核评估及与考评挂钩的薪酬设计牵引员工对双因素的改进，促使科研人员积极追求科研项目业绩增长。
同时，南网科研院为了制衡“净工作量”考核可能带来的科研人员只重视具有近期收益科研项目的问题，提取专业所项目净工作量30%用于非项目性工作和项目性工作量调剂的项目留存净工作量分配，对那些在目前市场价格不高但前景好的项目中工作的科研人员进行适度倾斜。
通过“净工作量”的考核以及”留存净工作量“的分配，南网科研院在有效提升院所营业收入的同时也激励了科研人员对具有长远战略性重大科研项目的攻关。
2.设计以“挣值管理”为核心的全过程绩效管理体系
在“净工量”考核的基础上，南网科研院引入了“挣值管理”的理念，对科研项目进度进行有效监控，并以此为核心，构建了四环节的全过程绩效管理体系（见图2），从考核计划的制定，到实施考评和绩效监控，再到考评反馈形成闭环的绩效管理，逐步提升员工个人绩效与公司整体绩效。
（1）共同商定绩效计划，启动目标管理
依据目标管理理论，南网科研院绩效考核第一步是制定绩效考核计划，确定企业和个人共同期望的业绩目标。
①分解目标，以净工作量量化工作任务
由于科研项目的长期性、周期性甚至是不确定性，以结果为导向的绩效评价难以应用到实际操作过程中。科研院采用项目工作分解结构（pwBS）方法将公司战略目标层层分解为小而明确的任务，科研人员对某个（些）小任务负责，作为绩效考核的目标内容。“目标层层分解、责任层层落实，压力层层传递、动力层层激发”的管理机制使项目工作更容易评估和管理。
②共同商定，提高考核接受度
根据公司整体目标和部门年度计划，科研院出台了由“部所、项目部和个人”双方共同界定工作范围，共同制定科研人员个人考核计划的制度。由考核者和被考核者共同参与考核计划的制订，商定考核期内的工作目标、任务及考核标准，在绩效期望方面达成共识。该制度有助于提高考核的接受度，从被动考核心态向主动考核心态转变，有效激发科研人员工作积极性。
（2）引入挣值管理理念，实施绩效监控
为有效管理项目的成本和进度，以使项目执行的每一个阶段都有可靠的项目状态衡量标准，科研院引入挣值管理理念，对项目过程实施监控，并对偏离监控值的结果进行干预。
①设定基准值，为监控提供标尺
在挣值管理里，挣值（eV）指的是已完成工作量的预算工时（BCwp，BudgetedCostforworkperformed）。挣值（eV）提供了精确的进度偏差，将已完成工作所花费的工时和计划完成工作所需工时做比较，可以确定项目真正的进度状态。其用以判断进度状态的进度绩效指数Spi=eV（挣值）/pV（计划预算量），Spi>1，进度超前；Spi=1，进展正常；Spi
南网科研院将挣值法应用到科研项目管理中，在绩效计划中已把项目工作任务由净工作量量化。因此，科研院项目计划预算值pV即等于分解到该项目的净工作量，各工作任务计划预算值pV等于分解到该工作任务的净工作量，这使得项目总体进度绩效指数及个人进度绩效指数的计算和个人业绩计算成为一体，对Spi的监控不仅明确了项目的进度状态，也为科研人员监控其业绩情况提供了数据支持。
除依据项目工作计划对项目总体进度进行绩效监控外，南网科研院还为每个科研技术岗位设定了年度工作量基准值。科研人员可依据各自岗位的净工作量基准值进行月度、季度的绩效监控，随时调整工作节奏和方法以保证在年度考核中取得良好的成绩。
②实施监控，对监控结果进行干预
在制定工作计划和岗位工作量基准值的基础上，科研院实施严密的绩效监控。科研人员每周填报工时、项目工作任务及非项目性工作等完成情况，并由项目负责人（项目经理）每月审核，根据员工项目工作任务完成质量，考核项目成员（包括负责人本人）的月度挣值eV（项目净工作量），通过eV与pV的比较，确定项目总体绩效进度以及每个项目成员的绩效进度。
当出现绩效进度落后的情况，项目负责人即对项目进行过程中出现的问题和相关负责人员及时沟通，据此提供必要的工作指导和资源支持。科研人员通过明晰现状与目标的差距，改进工作态度工作方法，以实现预期绩效目标。
（3）实施多层级考核，保障考核严密性
南网科研院依据自身行业特性，针对两类指标的考核将考核主体分为两类，平衡考核的可执行性和严密性。针对“计划完成情况考核”，采用“上级评价下级”的方法进行考核。针对“综合测评指标”采取多维度评价方法，由员工所在组织全体人员评分，考核者权重中，上级占60%，平级占15%，下级占15%。
科研院员工业绩考核工作全程在信息系统上完成，实现了考核信息化，极大地提升了绩效考核工作效率。多层级和全程上系统的考核措施减少考评过程中人为主动或被动过失，保证了科研院绩效考核的严密性。
（4）考核结果多方位应用，确保考核具激励性
考核者及时将考评结果向被考核者进行反馈，肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议。并实行个人业绩考核结果“四个挂钩”，充分调动了员工的科研积极性。
①业绩考核结果与绩效工资挂钩
考核结果分为a+、a、B、C、D五级（适用于科研岗位年度考核），每一级别对应一个绩效工资的考核系数。员工季度业绩考核结果与员工月度绩效工资挂钩，月度绩效工资=员工个人岗级、薪级对应薪点数（薪点工资的运用）×月度绩效工资点值×业绩考核系数×绩效工资倾斜系数；员工的年度业绩考核结果与员工年度绩效工资挂钩，年度绩效工资=员工个人岗级、薪级对应薪点数×年度绩效工资点值×业绩考核系数。
②业绩考核结果与薪级岗级调整挂钩
科研院根据员工岗位统一建立业绩考核积分账户，并记入员工个人档案。积分账户实行台账式管理。根据员工所在组织（指员工所在的部、所）和员工本人年度业绩考核结果，计算（增加或减少）员工业绩考核计分，并计入业绩考核计分账户。业绩考核计分按表1确定：
由表可以看出，科研院在绩效考核的过程中有意识地将组织考核与个人考核相结合，组织考核结果会影响个人考核结果对应的积分，引导员工将组织目标与个人目标合二为一。员工业绩考核积分用于各岗位层级内的薪级岗级调整。这样就将绩效考核与岗位管理及薪酬管理三者联动起来，形成了动态调整机制，这一机制的核心作用媒介就是绩效考核中的积分制管理制度。
③业绩考核结果与非物质性激励挂钩
非物质性激励旨在满足自我实现的需要，科研院将业绩考核结果和非物质性激励（包括评优、晋升、表扬等）挂钩，将科研院战略实现和员工个人实现结合起来，真正达到双赢。
④业绩考核结果与教育培训挂钩
科研院员工属于“知识型”人才，本身具有很好的知识储备，但只有保持和新知识的接轨，才能立下创新创效的良好基础。对于年度业绩考核不合格的员工实行培训再上岗制度，让员工有急迫感，主动学习以提高其竞争力，持续保持科研院的创新力。
三、实施成效
双核心绩效考核体系充分激励了员工的工作积极性，促进了员工自我学习积累成长，员工的成长又促进了南网科研院科研实力和科研成果的提升。
（一）科研成果提升
2011年至2015年，南网科研院高级职称的员工数从55人增长至100人，增长了82%，专利授权数从25项增长至200项，增长了700%，科研数目从72项增长至136项，增长了89%。总体而言，专利授权数、科技项目数的增长与高级职称、中级职称的增长呈现正向高相关关系（见图3）。所获的专利授权增长率明显高于承担的科技项目增长率和职称人员增长率，这表明在paY薪酬绩效体系管理下，科研院科技产出率得到了大幅的提升。
（二）服务满意度提升
南网科研院服务满意度（见图4）从2012年的91%提升至2015年99%，近乎满分的服务满意度为科研院“南方电网技术服务中心定位”作了最好的诠释。
意识形态绩效考核制度篇7
［关键词］电力企业；绩效考核；问题；对策
［中图分类号］F275［文献标识码］a［文章编号］1005-6432（2013）1-0017-02
1国有电力企业绩效考核现状
在我国，绝大多数企业已经建立绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结果。但是，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少，特别是电力企业，在这方面更是相对薄弱很多。据有关调查结果显示，电力企业一般有以下特点：
①员工工作相对轻松，收入普遍比较稳定；②市场和创新意识比较弱；③岗位说明书和规章制度不太健全；④常规管理工作和技术服务工作偏多；⑤专业门类比较多；⑥部门条块分割，界限不清，相互扯皮现象较多；⑦对计划和总结工作不够重视；⑧目标责任分解不明确。
电力企业上述状况的存在，导致了企业绩效考核难执行，难以发挥其应有作用的结果。
1.1绩效考核定义及其作用
1.1.1绩效的含义
主要包括两方面的含义：一方面指员工根据岗位职责和目标取得的工作成果；另一方面指影响员工工作结果的过程、态度、素质和能力等。绩效呈社会公德显著的特征，即多因性、多维性和动态性。多因性是指绩效的优劣并不取决于单一的因素，而是由多种共同因素决定的。多维性是指员工的工作绩效是从多方面表现出来的。动态性是说员工个人的工作绩效在不同时期可能会有一定的差异。
1.1.2绩效考核定义
是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。
1.1.3绩效考核的作用
从以上的阐述中我们可以看出，绩效考核的主要目的是为人力资源管理提供依据。通过及时的考核和历史数据积累，为企业人力资源管理、决策提供全方位的信息和依据。它的作用体现在多个方面：
（1）员工任用的根据。企业对人才使用的标准是德才兼备原则，绩效考核所获得的信息为准确判断员工是否能够胜任所在职位提供了确定的依据。
（2）人员调配和职务升降的依据。通过全面的绩效考核可以准确地判定员工的能力、素质是否符合其岗位、职位的要求，或者可以觉察到某位员工能力和素质的变化，以达到调整其岗位或职位的某种需要，从而及时地改变，以保证企业的正常运行。
（3）人员培训的依据。员工培训是人力资源开发和管理的一个关键的环节，而要了解员工的优势和劣势，就必须通过对员工个人的绩效考核来获得。同时培训的效果如何也需要通过绩效考核来判定。
（4）员工报酬的依据。这个报酬主要是指工资以外的奖励。在某段工作结束后，根据完成情况给予奖励是激发员工积极性和满足员工需要的必要手段。如果要运用合理，做到公平、公正，就必须以绩效考核的结果作为依据。
（5）激励的手段。在绩效考核的过程中，员工可以看到自己的成绩，坚定信心，同时也可以看到自己的缺点和不足，从而能够明确努力的方向，以便在未来的工作中做得更好。
1.2目前国有电力企业绩效考核中存在的问题
1.2.1领导对考核工作不够重视
由于计划经济的惯性，企业经营者往往认为计划和管理是领导干部的事，员工只要努力工作就可以了。因而经营者不赞成详尽的人事考核，即使建立了人事考核制度，经营者也会因固于集权式领导而不肯授权，不愿将考核结果作多方面的应用。
1.2.2考核者缺乏考核技术与正确的态度
对于新型的人力资源考核工作，国有电力企业中的考核者普遍缺乏相应的考核技术和正确的态度，从而导致考核的主观色彩过浓而丧失公平性与公正性。
1.2.3员工对绩效管理工作参与不积极
由于企业的绩效管理工作推动力不够，员工没有参与绩效指标或目标的制定，绩效考核工作结束后也没有给予员工以反馈和应用，所以使员工没有参与感，导致员工对绩效管理工作参与不积极。
1.2.4考核内容不全面
国有电力企业人事考核的内容不够全面，存在着明显的以偏概全的倾向，仅仅以履行任期和岗位工作目标的情况为考核的主要内容，以岗位责任制和任期责任制为基本依据，注重实绩，而忽略了其他方面的考核。
1.2.5考核标准不明确
国有电力企业人事考核缺乏客观的衡量尺度，定量判断少，定性判断多，往往受考核者价值观的影响，随意性大，尤其易受领导者意志的左右，很难保证考核的公正性。结果，评先进变成了评“人缘”，有的企业干脆轮流当“先进”。
1.2.6考核缺乏反馈制度
企业中的被考核者无从申辩说明或进行补充，也无从了解自身表现与组织期望之间的吻合程度。结果，员工并不知道自己的哪些行为是企业所期望的，哪些行为是不符合组织目标的，更不用说如何改变自己的工作。
2原因分析
2.1对考核定位的模糊与偏差
考核的定位，是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标上，对考核目的的定位过于狭窄。例如，许多企业的考核目的主要是为了年底分奖金。
2.2考核内容不规范，考核标准不明确
大多数企业由于没有制定绩效考核制度，考核内容不规范，考核通常由企业内部下属单位自行组织，结果内容形式多样，考核表五花八门，与企业总体目标关联不大，从而对整个企业的管理绩效推动不大。有些企业虽然确定了绩效考核指标，但缺乏量化的、明确的工作绩效评价标准，许多企业的指标设计一直处于定性不定量的状态，主观因素太多而客观标准太少，根本无法形成科学的考核体系。
2.3绩效指标的确定缺乏科学性
选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。许多企业所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，即任务绩效，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素，即周边绩效。能够从这样两方面去考虑是很好的，但是对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，许多企业是考虑得不很周到的。
2.4缺少沟通
国有电力行业普遍共识的观点认为绩效管理的症结在于沟通，缺乏沟通，沟通不畅，走过场，搞形式主义，做表面文章。许多单位在考核过程中轰轰烈烈，考核完就把资料锁进抽屉，不了了之。由于缺乏信息反馈，企业管理者无法将企业战略目标和行为要求传达给员工，员工也不知道自己工作中存在的缺点和今后努力的方向，考核工作无法达到改进管理绩效的目的。
3针对性措施
3.1让绩效考核思想深入员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，分析其特长。企业只有把绩效考核的目的向员工讲清楚，使员工了解企业开展绩效考核的意义，才能避免员工在考核过程中由于对绩效考核的误解而造成过分敏感、反感甚至抵抗情绪的发生。
3.2明确绩效考核的目标
明确合理的目标是实现有效管理的基本前提。现代企业绩效考核目标包括：引导和激励员工的行为趋向于组织；约束和监督员工行为以确保组织的目标得以实现；为人力资源管理实践提供决策的信息和数据。
3.3进行工作分析，制定出切实可行的考核标准
为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，就成为确立这些员工考核标准的必要环节。因此，企业应通过工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。
3.4选择有效的绩效考核指标和方法
选择和确定什么样的绩效指标和方法是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效称为任务绩效。另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为是周边绩效。
3.5建立健全绩效反馈机制
绩效信息反馈是绩效考核能否取得成功的关键一步，恰恰又是许多企业最薄弱的环节。许多企业重考核，轻反馈，这是许多企业绩效考核很难取得实效的重要原因之一。绩效信息反馈主要分为设定绩效目标过程中的信息反馈和绩效考核结果信息反馈。
参考文献：
意识形态绩效考核制度篇8
关键词：绩效管理；考核；流程
中图分类号：F279.23文献标识码：a文章编号：1001-828X（2014）01-00-01
一、绩效管理的目的、绩效管理在企业管理中的现实意义
（一）绩效管理的目的
企业绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。绩效管理包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等在内的一个完整的系统性管理循环过程。绩效管理过程既是对员工、管理者的检验过程，还是对企业战略、管理体制的检验过程。
绩效管理的目的是让企业“做正确的事”、“正确地做事”，“第一次就要把正确的事做对”推动企业绩效的整体改进。绩效管理过程中的绩效考核，不仅仅是对员工，同时针对各级管理者，包括最高管理者。绩效考核的结果不仅仅是职级升降、奖惩的依据，更重要的是作为绩效改进的重要依据。
（二）绩效管理在企业管理中的现实意义
1.绩效管理打破了员工传统的思维定势，促进员工形成了积极思考、主动探索的工作习惯。
2.实行绩效管理打破了“干好干坏一个样”的平均分配模式，建立了一种依据工作成效进行分配的新机制。通过岗位说明书的制定，明确了员工岗位职责；通过岗位绩效指标的制定，明确了员工评价周期的工作重点；通过态度指标的制定，强化了员工的服务意识、团队协作精神和执行力意识；通过绩效评价反馈，帮助员工纠正了偏差、逐步提升了员工的综合素质。
3.绩效管理的实施、岗位指标的制定，为分析工作提供了一个平台。一方面解决了长期困惑员工的如何定量分析工作的难题，更重要的是教给员工一种全新的工作分析方法，促使员工养成发现问题、解决问题的思考习惯。
二、绩效管理在企业管理中的发展现状及所存在的的问题
（一）绩效考核的目的不明确。目前，大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算账”，即当员工完成工作以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。
（二）绩效考核的贯彻力度不够。由于绩效考核是等员工完成工作以后再来进行评判，无法从根本上及时发现员工绩效的差距，并根据其差距提供有针对性的绩效辅导和绩效改进计划，导致员工对绩效考核的认同程度很低，甚至存在较多的抵触情绪，认为搞绩效考核就是要砸他们的饭碗，使考核流于形式。
（三）关键业绩指标的空泛化。主要表现为考核标准不严谨。考核项目设置不严谨；考核标准说明含糊不清，大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中有诸多难以衡量的因素，难以使员工信服；考核标准与工作职能偏差较大。这些都使打分存在一定的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服。
（四）绩效考核体系的片面性。一是考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容。绩效考核的关键就是“绩”和“效”，也就是员工的工作成绩、效果。因此企业的考核内容一般集中在两方面：一方面是员工的德、能、勤、绩；另一方面是员工为企业创造多少经济效益。国有企业绩效考核则避重就轻，往往在工作态度、工作能力方面下功夫，而对可以量化的工作成果却简略带过，这是国有企业长期存在的体制矛盾的一个缩影。
（五）考核周期的设置不尽合理。考核周期不宜过长，也不宜过短。如果评价周期过长，一方面评价结果会带来严重的“近因效应”，从而给评价带来误差；另一方面将使员工失去对绩效考核的关注，最终影响考核的效果。如果考核周期太短，一方面将使各部门的工作量加大，导致考核成本的加大；另一方面由于工作内容可能跨越周期，导致许多的工作表现无法进行评估。
三、绩效管理的计划制定、信息的收集与追踪方法
（一）绩效管理的计划制定。设立目标。设立目标时应依据企业总体目标设立部门和个人目标；所确定的目标要具体、量化、能够衡量，并经过努力可以达到；上下级应共同制定目标，并形成承诺。
（二）绩效管理的信息的收集。记录表现。管理者和被管理者都要认真记录工作表现，形成绩效文档，这样可为后面的考核提供依据，避免拍脑袋的绩效评估，而且也籍此提供一面镜子，用来随时对照检查差距，可对工作起到推动作用。
（三）绩效管理的追踪方法。1.加强辅导。绩效管理中，企业往往重视考核而忽视绩效辅导。其实，上级通过日常的观察，了解下属的工作情况，并对自己的观察结果做出反馈——对下属给予必要的辅导并通过表扬或批评来帮助下属改造业绩。值得注意的是，对于下属工作好环的评判标准，需要事先与下属沟通。
2.考核评估。这是一个连续的过程，要依据已确定的方法和标准进行操作，让考核内容和考核标准相对稳定，能客观反映员工的工作实际，避免因偏见等带来人为误差，以确保考核评估结果的严肃性和公正性，并要将考核评估结果向被考核者公开。
3.反馈面谈。这是主管考核者和被考核下属通过绩效评估进行沟通的过程，并通过反馈面谈对评估结果达成共识，而且要对未达到任务目标的原因加以分析。
4.制定行动计划。根据反馈面谈达成的共识，制定下一步绩效改进的措施、个人发展的方向和具体的行动计划，并落实到下一阶段的绩效目标中。由此，又开始了下一轮的绩效管理循环。
四、结束语
意识形态绩效考核制度篇9
关键词：高校教师；周边绩效；校园文化
中图分类号：C913.4文献标识码：a文章编号：1003-0751（2016）11-0073-04
近年来，国家发出了“大众创业、万众创新”的号召，教育部提出了加快世界一流大学和一流学科建设的目标，大学如何实现这两项重任，需要进行系统的思考。《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010―2020年）》指出：提高质量是高等教育发展的核心任务，要着力培养信念执着、品德优良、知识丰富、本领过硬的高素质专门人才和拔尖创新人才，要改进管理模式，引入竞争机制，实行绩效评估，进行动态管理。据此，高校可以从完善绩效评估体系、推进校园文化建设入手，深入贯彻提高质量的发展理念，并将其内化为加强学校建设与管理的新思路、新方法，推动高等教育创新发展。
一、高校教师周边绩效的内涵及重要性
1.周边绩效的内涵
长期以来，组织对成员个体的绩效考核集中在其职务说明书规定的行为与结果即任务绩效方面。任务绩效属于正式报酬体系范畴，易于量化和考核。然而，随着团队合作成为组织运行的主流合作方式，个体在工作中的人际互动、利他行为、合作能力、工作积极性等越来越被组织重视，这些虽然不直接贡献于组织的核心技术活动，但却像催化剂一样能增进个体对组织的忠诚度、化解组织与个人的矛盾、创造和谐的组织氛围等，这些效应就是周边绩效。具体而言，周边绩效是指那些不属于任务说明书范围之内但却构成组织赖以发展的社会背景，能够营造良好的组织氛围并独立贡献于组织的整体发展的绩效。周边绩效对组织的核心技术活动没有直接贡献，但能够促进组织内部沟通或者对组织内的人际或部门沟通起作用，因而有利于个体任务的完成和团队绩效的提高。从“任务―周边绩效”的二维绩效观来看，周边绩效属于工作情境中的绩效，在
工作中表现出认真的态度和热情、积极参与并协助他人、严格遵守组织制度、支持组织决策、努力实现组织目标等都是典型的周边绩效行为。周边绩效不是组织的整体绩效，也不能替代任务绩效指标对个体进行考核，但忽视周边绩效的绩效考核是不完整、不客观的，会对组织成员实施积极正向的周边行为、形成健康的组织文化产生负面影响。
2.高校教师周边绩效的内涵
依据周边绩效的内涵，可以对高校教师这一特殊群体的周边绩效进行界定：高校教师周边绩效是指在高等院校从事教学、科研等工作的人员在个人职责范围之外，积极、自愿从事有利于组织或他人的活动所产生的正面效应。这些周边绩效活动与高校教师被要求从事的本职工作无关，但却有利于高校整体绩效的增长。高校教师周边绩效与高校教师的个人因素及环境因素密切相关。高校教师的责任意识、职业发展意识、社会人特性等个人因素对其提供周边绩效有原始驱动作用，高校的学术导向、组织公平度、以沟通与支持为主的绩效管理机制、非官本位的文化等组织因素对高校教师持续提供周边绩效起到关键作用。
3.高校教师周边绩效问题亟须受到重视
近年来，全国各地高等院校都对教师绩效管理进行了不断探索，建立了具体的高校教师考核评价制度，在教师绩效评估中将教学、科研考核作为重要内容，这在一定程度上促使高校教师多劳多得，调动了高校教师的工作积极性，对高校教师的奖惩、聘任等发挥了积极作用。但总体来看，目前各高校的绩效管理办法和方案都把重点放在了任务绩效考核方面，过于重视科研和教学成果的“量”的考核，还没有上升到真正意义上的绩效管理阶段。高校教师与企业员工不同，作为知识型工作者，其在工作中展现出来的为人师表、爱岗敬业、积极进取、诲人不倦等崇高精神、优良品德，以及对学生认真指导、同事间积极协作、推动教学改革、培养学生的意志和能力、对学校管理提出建设性意见等积极的周边行为，是任务绩效指标所难以量化的。由于周边行为的投入与产出难以用具体的指标进行界定和量化，所以仅仅用定量的任务绩效指标不足以体现高校教师的实际贡献。长期如此，会导致与高校教师周边绩效有关的积极周边行为逐渐减少，从而不利于高校校园文化建设，最终影响高等教育健康、长远发展。
二、提升高校教师周边绩效的意义
1.提升高校教师周边绩效有利于营造健康向上的校园文化
大学文化是围绕大学教育和学术活动而形成的价值观念、行为方式、制度体系、环境氛围的集合体，是大学的灵魂和血脉，是大学综合实力和个性特征的重要体现，是实现大学功能的动力源泉和精神力量。大学文化建设是社会主义先进文化建设的有机组成部分，高校教师绩效考核的内容则是大学文化建设的风向标。大学文化体现在教师教学风气、学生学习风气、管理者管理风气等方面，高校通过加强教师周边绩效管理，可以引导教师从完成绩效考核的目的出发，实施帮助同事、关心团体目标、对组织忠诚等积极的周边行为，从而促进良好教风的形成。良好的教风对优良的学风起着潜移默化的作用，对管理者形成有效率的管理风气有积极的促进作用，因此，加强校园文化建设的过程中不能忽视高校教师周边绩效提升。
岗位职责是对个体在组织中所承担工作的具体描述，通常情况下，越是大型的组织，其成员的岗位职责越是清晰，但无论岗位职责多么明确，总有些任务是模糊于岗位边界的，这也是组织内的部门或个人容易推脱责任的地方。由于岗位职责是设计任务绩效考核指标的重要依据，所以如果个体主动将组织中那些模糊于岗位边界的任务视为自己的事情，从而降低组织不必要的管理内耗，那么对这一个体而言，就应以周边绩效考核作为任务绩效考核的补充，让周边绩效考核成为一种激励，从而使个体的积极行为得到正向强化。当那些被正向强化的周边行为从个体行为演变成群体行为时，构成组织文化核心内容的组织价值观就得以正确地建立并持续发挥作用，积极的组织文化氛围就得以形成。因此，如果高校在绩效考核中重视教师周边绩效提升，高校教师就会主动多承担一些公益性的事情，其在思想上就不会功利化，在情感上就会更认同自己的职业，就会对学校产生组织认同和归属感，这些都有利于健康校园文化的形成。
2.提升高校教师周边绩效有利于增强高校的综合实力
组织文化是指引组织成员的日常行为和决策并使他们的行动朝向组织目标的智识性力量。实际上，组织文化衍生并决定了组织目标。高校校园文化是在大学这一特定的氛围中，以学生为主体、教师为主导，在校内外各种活动中形成的一种师生普遍认同的价值观和行为准则，是一种师生共同参与创造的校园物质文化和精神文化的总和。高校校园文化作为文化体系的一个支点，是学校建设的基础内容之一，它可以通过具体或抽象、隐性或显性的行为及思想渗透于学校活动的各个环节，体现在师生员工的言谈举止中。健康的校园文化会促进高校教师实施积极的周边行为，为学校做更多贡献。当实施积极的周边行为成为一种普遍的校园文化时，高校的凝聚力就会增强，其育人功能就会彰显、教育质量就会有所提高。
3.提升高校教师周边绩效有利于高等教育长远发展
高校教师的责任意识、敬业精神、崇高情操以及对工作投入、严格遵守学校规章制度、传播良好的意愿、严谨治学、从严执教、言语仪表适当得体、行为自律等周边行为，虽然与短期的教育教学任务没有直接联系，但有利于高等教育的远期战略目标实现。有研究表明：组织管理的有效性受个体性格等因素影响，其作用受组织文化调节，因而组织文化与周边绩效是相互影响的。当个体与所在组织的价值观、文化取向相一致时，个体的满意度就高，其对一些虽然不在本职工作范围内却有利于同事或组织发展的事情就会表现出浓厚的兴趣，从而实施积极的周边行为如爱岗敬业、对组织的发展提出建设性意见、维护组织形象等。这表明：个体行为是在内在个性与外在环境交互影响的过程中发生的。内因是事物发展的根本原因，环境因素作为外因则对事态发展起到加速或减缓作用。通过重视周边绩效管理，可以促使个体实施积极的周边行为，并逐渐使整个群体形成积极正向的组织价值观和组织文化，最终实现组织的长远目标和可持续发展。对于高校教师群体而言，也是如此。高校倡导何种绩效观将直接影响教师实施相应的行为。高校教师站在三尺讲台上传道授业解惑，在追求自我价值实现的同时获得精神享受。高校绩效考核若能打破以课题、项目、论文等为导向的评审标准，代之以强化教师周边绩效的二维绩效标准，就会促使教师实施积极正向的周边行为，从而有利于高校实现培养优秀人才的目标，促进完成提高教育质量这一核心任务。
三、提升高校教师周边绩效的设想
1.构建任务绩效与周边绩效相结合的差异化激励模式
任务绩效与周边绩效有各自不同的特点，单纯地运用任何一种考评方式，都难以实现对个体进行有效、持续激励的效果。鉴于此，可以采用二者相结合的差异化激励模式，让个体的绩效考核结果不仅直接与奖金等物质利益挂钩，还直接与精神层面的利益相连，从而确保个体在实现经济利益的同时增强内在的工作动力。构建差异化激励模式，就是在传统教师绩效考核体系中加入一些能够激发积极的周边行为的评价指标，如改进或创新教学方法、积极参与课程体系建设等奖励性指标以及实施有损严谨治学校风的行为等惩罚性指标。其目的是从物质激励、精神激励、事业激励等多个方面对教师的选拔、培训、教学等多个环节进行更加科学、公正的评价，促进形成严谨的校风和优良的教风。例如，在选拔教师环节，除了原有的学科方向与学历是否吻合、教学方法是否科学合理等评价指标，还要适当引入心理学知识、综合素质与能力测评，以考察选拔对象的性格、价值观、责任心、团队协作能力等与周边绩效相关的情况。简言之，对教师的选拔要兼顾硬性指标和个性指标，不能只看学历和曾经的学术成果。差异化激励模式把激励机制从粗放化管理阶段推向精细化管理阶段，通过这样的组合激励模式，能够激发教师提升周边绩效的意愿，实施积极的周边行为。
2.规范高校教师周边绩效管理
周边行为作为软受情境、组织环境、人际关系等多种因素影响，这种行为可以由外界刺激、诱发后在具体的活动中体现出来。百年大计，教育为本；教育大计，教师为本。让高校教师在教育中自觉发挥应有的作用，实施积极的周边行为，这一方面有赖于教师自身素质的提高，另一方面有赖于高校对教师周边绩效的规范管理。在周边绩效管理方面，可以通过倡导规范的日常行为，让教师做到主动、热情、耐心、细致、合作、奉献、尽责等。在环境营造方面，要将社会主义核心价值观寓于校园文化建设中，让自尊自信、理性平和、积极向上成为师生广泛认同和遵循的精神与行为准则，引导师生建立友爱、信赖、关心、负责、和谐的人际关系；要丰富校园文体生活，通过举办体育赛事、开发校园文化艺术资源等，营造学校品牌文化；要优化学校后勤保障体系，推动后勤管理现代化，为师生身体、心理、智力健康发展创造条件。通过上述措施，最终建立一套能体现大学综合实力和个性特征的教师周边绩效管理制度。
3.完善高校动态绩效考核体系
高校的绩效考核要注重动态调整。要在树立任务绩效和周边绩效二维绩效观的基础上，通过引导周边绩效提升，适时对绩效考核制度进行调整、完善。为了对高校教师的工作进行科学全面的考评，需要制定一套随组织需求而进行动态调整的绩效考核方案，构建包含周边绩效在内的完整的绩效考核体系。要注重个人层面、集体层面、组织层面和社会层面的周边绩效行为，将相应的考核指标进行细化。个人层面的周边绩效行为包括自我学习、超时工作等；集体层面的周边绩效行为包括人际和谐、排难解纷、员工互助等；组织层面的周边绩效行为包括勇于表达意见、参加组织活动、节省资源等；社会层面的周边绩效行为包括参与社会公益活动等。要综合考察这四个层面的行为，采用“360°考评法”，多角度、全方位地对高校教师进行绩效考核。有些高校管理者认为，教师周边绩效考核体系的设计和应用在一定程度上会增加组织的管理成本，其直观经济效益的实现尚需时日，目前只会增加考核负担，不宜普遍落实。笔者认为，基于高校教师周边绩效对大学文化建设的重要性，高校的决策者应当着眼于长远，结合学校实际情况，着力构建一套符合自身发展的周边绩效考核体系，与传统绩效考核体系一起为学校的长远发展夯实基础。
四、结语
《大学》云：“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。”高校作为传播知识、培养人才的阵地，承担着繁荣发展文化、建设文化强国的重任。大学精神，在于文化；大学文化，重在建设。创建“双一流”大学，需要激发高校教师积极、持续的周边行为。高校教师周边绩效是教师人格素质和校园文化的综合体现，只有依托文化的魅力，才能释放高校的活力。营造尊师重教的文化氛围是一个漫长的过程，不仅需要价值观和精神理念的转变，还要有一系列制度保障。
参考文献
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意识形态绩效考核制度篇10
关键词：企业家政府；绩效管理；提升路径
中图分类号：D9文献标识码：adoi：10.19311/ki.16723198.2016.19.061
“企业家政府理论”强调用企业家的服务意识、责任意识、顾客意识、成本意识、质量意识、竞争意识、市场意识、效率意识、创新意识等价值观念，通过引入企业管理中的先进的管理方法和技术，如战略管理、全面质量管理、绩效管理、人力资源开发、项目管理、市场竞争机制和民营方式等，把政府重塑为一个能够有效运作、适应社会各方面发展要求的政府。这体现了政府管理的新思维，标志着21世纪政府治理理念的一个根本性变革。对我国的绩效管理实践而言，该理论在很多方面是不乏启发意义的。从政府绩效管理与“企业家政府理论”的关系来看，“企业家政府理论”是实现政府管理高绩效的有效途径。政府绩效管理是实践“企业家政府理论”的重要领域，二者重要结合点在于实现高的行政效率。
1我国政府绩效管理概述
绩效管理始于绩效考核。在我国，绩效考核的历史可以追溯到三皇五帝时期。可见，绩效考核很早就在实践中受到了重视。我国政府绩效管理的发展可以分为四个阶段，分别是：新中国成立初期―20世纪80年代，初步实践积累阶段；20世纪80年代初―90年代末，初步探索阶段；2000年―2003年，研究拓展阶段；2004年至今，研究的细化和创新阶段。至此，我国的政府绩效管理已初成体系并具有符合中国国情的深刻内涵。同时，政府绩效管理的内涵在每个阶段的侧重点虽然不同，但从引进到发展、从一个阶段上升到另一个阶段，政府绩效管理在我国的发展与完善存在两方面的原因。
1.1我国政府公共管理与公共服务的范围的扩大
政府管理理论经历了全能政府、守夜人政府、有限责任政府等几个阶段。在每个阶段，政府的职能、权利、责任都有所不同，因此政府绩效的表现形式也各有差异，衡量标准与方法也不尽相同。随着我国政府与社会的关系、角色定位的不断变化，单纯把效率作为政府评估的综合性最终尺度具有很大的局限性，与政府的行为价值取向也已经大相径庭，确立什么样的政府管理理念，成为政府绩效管理与改革的核心问题。建立一个能够科学评估、有科学指标体系、对评估结果能够回应的责任政府已经成为当今世界各国政府改革的大趋势，中国的政府改革同样不可避免。
1.2我国政府绩效管理环境初步形成
根据里格斯的行政生态学说，可以把世界上主要国家按照社会的专业化程度大致分为三类：农业社会的行政生态或称融合型公共行政生态，过渡社会的行政生态也叫棱柱行政生态，最后是工业社会的行政生态，亦称衍射型的行政生态。不同行政生态有不同行政制度，所以在新的制度实施时必须具体问题具体分析，充分考虑行政生态与行政制度是否相互适应。高度专业化的行政生态是社会进行政府绩效管理并取得良好效果的基础―“工业型的社会具有高度的社会流动、完善的社会规范、发展良好的职业制度和平等的阶级制度”，具体来说，就是公民参与机制、地方自治制度、社会和政府行为的高度法治。而这些条件我国正在形成和完善。
2我国政府在绩效管理中存在的问题
2.1原有的行政审批制度是导致绩效管理混乱的根本原因
行政审批是指行政机关根据自然人、法人或者其他组织提出的申请，经过依法审查，采取批准、同意、年检发放证照等方式，准予其从事特定活动、认可其资格资质、确认特定民事关系或者特定民事权利能力和行为能力的行为。但随着改革和发展的不断深化，我国现行行政审批制度已进入困境，成为政府部门优化绩效管理的制约因素，具体表现在：首先，重审批轻监管、名目繁多。事无巨细，这严重影响绩效管理指标体系的建立与完善。其次，审批设定管理不严、职责不清，“人治”色彩浓厚，缺乏必要的理性因素，影响绩效考核的有效执行。再次，缺乏时限限制。有些行政审批项目手续繁、周期长、随意性较大、透明度不高，缺乏明确的条件、步骤、时限等规定，导致行政审批时间过长，影响绩效信息的及时反馈与纠正。最后，监督机制不健全、缺乏法律依据，行政审批成为“权力寻租”和腐败现象滋生的温床，这些都严重影响政府的公共形象，影响绩效管理过程与结果的合法性。
2.2行政人员素质不高，是导致政府绩效管理水平低的又一重要因素
行政人员素质不高，一方面是因领导者自身素质不高、战略判断能力不强而不能有效把握绩效管理的实质，使绩效管理流于形式。另一方面也有因为工作人员自身能力有限，不符合组织要求，难以将绩效管理各项指标、原则、步骤、程序执行到位造成的。行政人员的素质不仅仅体现在文化教育程度上，更体现在敬业精神以及综合能力等方面。在上世纪建国初期到改革开放前，政府人事管理遗留下来的诸多问题，如没有建立合理的考试录用与人事选拔制度，造成在人事管理中出现任人唯亲，任人唯钱现象。通过这种途径进入公共部门的人员无视公务员纪律，不服从集体意志，以自我为中心，骄横而又无能，更谈不上敬业奉献，为人民服务。
2.3监督机制不健全造成政府绩效管理难以保证
首先，监督主体缺乏必要的法制保障和权威性，不能有效的控制和约束监督对象的行为。监督主体缺乏应有的权威性与独立性，使绩效管理取决于政府领导人员的个人意志，成为领导人员的附属物。其次，监督制度自身缺乏科学性、系统性，造成绩效管理的步骤与程序无法可依或有法不依。有些监督制度在实践中缺乏可行性，导致失败，损害了自身的严肃性。有些制度缺乏整体性，在执行中存在漏洞，使得操作起来难以把握。还有一些监督制度过于概况，有禁止无处罚，监督成为制度合法化的形式，没有实质意义。最后，行政监督法律不健全，我国目前缺乏有效和操作性强的行政监督法，导致行政监督不能得到有效的法律支持，绩效管理缺乏必要的透明度。
3我国政府提升绩效的路径
3.1健全绩效管理的法律和制度，实现制度化、法制化
现代企业通过专业化分工，来分清各自的责任和配置相应的权利。在企业中绩效体系一律是人力资源管理部门起草，按照董事会制定的企业目标，人力资源部门通过目标管理的方法，分别制定各个部门的分目标和个人目标并以部门规章和职位说明书的形式，交由董事会批准。董事会批准后，人力资源部门以此作为考核部门和员工的绩效标准，从而保证绩效体系的完整性与权威性。在缺乏统一部署的情况下，自发和半自发是我国政府绩效管理的现实特征，政府依据本身管理需要设计评估的内容，没有客观的衡量标准，制度化程度低。要实现政府绩效持续改进，就应该借鉴企业管理中目标管理技术实现政府绩效管理的规范化。
3.2注重对公共部门人力资源的开发，调动其积极性和主动性
行政人员是行政管理的主体，他们的素质如何、积极性如何、行政观念如何对行政效率具有绝对性的影响，也是建设催化作用的政府、社区拥有的政府、竞争性政府、有使命感政府、讲究效果的政府、受顾客驱使的政府、有事业心的政府、有预见的政府、分权的政府、以市场为导向的政府的关键。现代人力资源管理理论兴起于二十世纪中叶，是对各级政府人事管理理论的范畴的拓展，将政府部门的人事管理实践推向了更加科学的阶段。人事行政是以现代人力资源管理理论为基础，以国家行政组织为研究的主体，研究政府以法律法规为依据对政府部门的人力资源进行规划、录用、任用、使用、工资、保障等管理活动和过程。而这些活动与过程是否合理直接影响行政人员的行政观念与能力素质，一个具有服务意识和高超技能的政府工作人员，在公共管理和公共服务的过程中，必然能够将党和政府的政策贯彻到工作中去，降低培训与执行成本，提高行政效率与绩效管理水平，引导政府向“讲究效果的政府”迈进。
3.3培育nGo、npo，提高社会的参与度
培育nGo、npo，强化监督、重视竞争，是坚持执政为民、坚持依法行政、激活政府活力、做好政府工作的根本保证。只有政府处于被监督状态，政府才不会懈怠，政府工作人员才不敢徇私枉法、滥用手中的权力，真正的按人民群众的意愿从事管理，增加人民的满意度、幸福度，提高政府绩效管理的效度。同时，政府自觉接受监督，才能更好地聚民意、集民智、凝民心，减少和防止工作失误，真正的按客观真理从事管理，增加人民的信任度、放心度，提高政府绩效管理的信度，也才能保证行政机构清正廉洁。培育nGo、npo，正确发挥他们在社会主义市场经济和社会主义民主政治中的正确作用，承担政府转移的部分公共管理职能，是各级地方政府适应“小政府，大社会”的必然选择，将竞争机制引入政府绩效管理中，通过内部竞争提高行政人员个人绩效，通过外部竞争提高整个行政组织的绩效，使各个市场主体和公民在有序的政治氛围中民主的参与各项公共管理，落实人民当家做主的实质，同时，扩大了绩效管理的参与主体，使绩效考核更加客观、公正、真实、务实、高效。
4结语
综上所述，在新的时代背景下，绩效管理已然成为政府必须作为的关键领域。而基于“企业家政府理论”的视角来引导各级政府绩效管理的实践就是通过从思想层面、组织层面、技术层面借鉴企业，重塑政府形象，使之成为具有服务意识、创新精神、成本意识和顾客至上意识的政府，改造传统运作模式，使公共行政从传统官僚制向现代弹性化组织体制转换。在这个角度，既非将政府进行企业化管理，亦非政府官员都要具有企业家的具体品质，而是运用企业家的普遍观念在政府中树立新的管理观念、建立新的管理规则、培养新的政府官员、应用新的政策工具与方法，为取得良好的政府绩效奠定必要基础，使未来政府更具有活性、回应性，使政府决策更具有科学性、前瞻性。在现阶段，我国政府绩效管理还不太完善与科学，但各国绩效管理实践表明必须以市场为导向，创建有限型政府；借鉴优秀企业的运作经验，建立廉洁、高效型政府；强调顾客取向，以公众为本位，建立服务型政府。在上述“三个政府的框架”内，我国政府绩效管理才能迈入更加科学的新阶段。
参考文献
[1]丁煌.西方行政学说史[m].武汉：武汉大学出版社，2013.
[2]刘旭涛.论绩效型政府及其构建思路[J].中国行政管理，2004，（3）.