企业核心竞争力的来源篇1
【关键词】增强核心竞争力
我国入世后，面对越来越激烈的竞争，企业要获得持续竞争优势，培育和创造比竞争对手更强的能力即核心能力已成为企业的生存之本。拥有强大的核心竞争力，意味着企业在参与依赖核心竞争力的最佳产品市场上拥有了选择权。而如果公司没有取得核心竞争力方面的领先地位，被拒之门外的就不仅仅是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商机。
1990年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(G.Hamel)在哈佛商业评论上发表《企业核心竞争力》(theCoreCompetenceoftheCorporation)一文，标志着企业核心竞争力理论的正式提出。他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。在我认为，核心竞争力就是指在某一个时间段内企业能够拥有，而竞争对手却没有的能体现效率的战略、资源、能力、优势等基础上持续学习创新并能比对手更快速赢得顾客的竞争优势。本文将着重讨论核心竞争力的基本特征，以及企业如何增强核心竞争力。
一、核心竞争力的基本特征
明确核心竞争力的基本特征，有利于辨识企业内部的核心竞争力，从而为核心竞争力的培育与提升奠定基础。
在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力具备以下几个基本特征。核心竞争力首先应该能为企业提供进入不同市场的潜力;其次，核心能力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献;最后，一个企业的核心竞争力应该是难以被竞争对手所模仿和复制的。
我认为除了以上主要特征以外，核心竞争力还具有一些其它特征:核心竞争力的载体是企业整体，而不是企业的某个业务部门、某个行业领域;核心竞争力是从企业过去的成长历程中积累而产生的，而不是通过市场交易可获得的;它是企业各部门人员不断学习、获得知识、共享知识和运用知识而形成的整合知识和技能，这也是为什么一家企业的核心竞争力，不容易被其竞争对手模仿或复制的原因。可以说，核心竞争力是支持企业建立竞争优势的战略资源。正如海尔集团总裁张瑞敏所言:“创新(能力)是海尔真正的核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿”。核心竞争力不是资产，它不会出现在资产负债表上;不是局限于个别产品，而是可以打开多种产品潜在市场大门的能力;不是已经普及的能力而且不是固定不变的，企业在某阶段的核心竞争力到后阶段可能成为一般能力;不容易为某个人或某个小组完全掌握。另外，企业的核心竞争力是与企业的组织结构、管理模式、企业资源等因素高度融合的，它不仅由技术因素决定，而且与企业组织结构产生的系统效应相配合。企业核心竞争力这种资源的载体通常体现为人力资源和技术资源，同时企业的核心竞争力又超越于员工个人的能力而存在。由于核心竞争力是企业在实践过程中逐渐培育起来的，在它形成的过程中企业主体的内质也在不断变化，因此与企业拥有的实物资产不同，核心竞争能力难以从企业主体中分离出来，一旦形成就较为稳定，与竞争对手之间形成质的差别。
二、企业如何增强核心竞争力
由于核心竞争力是难以触知的、暗含的企业竞争力因素的复杂集合，因此，要真正做到理性的开发与增强核心竞争力，就必须注意到竞争力因素的复杂构造关系。这里本人将讨论一下企业如何增强核心竞争力。
第一，企业核心竞争力必须有资源的独具性
对企业而言，若要生存就必须具有一定的竞争力，竞争力只存在程度的差别，而不存在有无的问题。企业的竞争力是企业在市场竞争中得以存续和发展所应具备的一般性功能，是企业的比较优势。企业的资源、知识和技术，例如营销竞争能力、经营管理的竞争能力等，只要具有一定优势都可以形成竞争力。这些是依托企业核心业务和核心产品而形成的、具有代表性的竞争能力，是一个企业存续和发展的重要基础。而核心竞争力则是核心能力的进一步提升和发展。企业核心竞争力必须有资源的独具性，没有独具性就没有区别于他人的优势可言。所以，独具性对一个企业的竞争力有着十分重要的作用。但仅有独具性也是不够的，或仅有独具性并不一定能保证企业的竞争优势，还要保持你这种独具性的持续优势，如果独具性能够与持续性联系在一起，那么，这种保持持续竞争优势的独具性才是核心竞争力的真谛所在。
第二，必须进行企业资源的有效整合
核心竞争力是以资源为基础的，但并不是所有的资源都是有效的，如果仅仅是大量的资源堆砌在一起，而不是有效整合起来，那只是对企业资源的一种浪费。没有资源的合理组织与协调，无论企业的先天条件多么好，其优势都难以真正发挥，更难以持续保持，核心竞争力也就是一句空话。竞争优势的基础是更优越的资源和有效组合，资源包括人力资源、资本资源、管理资源、技术资源等，当然还包括企业文化资源。
第三，增强企业能力
企业核心竞争力的来源篇2
关键词：文化旅游；旅游企业；核心竞争力
一、旅游业竞争活动分析
把核心竞争力的一般理论应用到文化旅游企业中，我们必须结合文化旅游企业的行业特征和企业性质进行分析。因此，我们先对旅游业行业特性、文化旅游企业的竞争行为及竞争环境进行分析。
（一）旅游的行业特性分析
旅游活动是一种人们离开居住地前往旅游目的地的消费活动，那么旅游活动必然涉及众多方面。在商品经济条件下，这种旅游活动表现为借助于各种旅游服务组织所提供的不同类型的服务来体现。从其构成来说，主要包括四个要素：旅游者、旅游资源、文化旅游企业和旅游产品。
（二）文化旅游企业竞争行为分析
在市场经济中，企业竞争力最直观地表现为一个企业能够比其他企业更有效地向消费者市场提品或者服务，并且能够获得自身发展的能力或者综合素质。所谓“更有效”是指，以更低的价格或者消费者更满意的质量持续地生产和销售产品；所谓“获得自身发展”是指，企业能够实现经济上长期的良性循环，具有持续的良好业绩，成为长久生存和不断壮大的强势企业。同样，这条规律也适用于文化旅游企业的竞争力分析。
二、文化旅游企业核心竞争力构架分析
（一）文化旅游企业核心竞争力的认识
在认识和分析文化旅游企业核心竞争力时，我们首先从提高企业内部综合素质入手。核心竞争力理论提倡集中的原则，强调企业要把自己关键资源集中在企业运营的关键流程上去，而对非关键流程仅要求做到合格，达到正常运转状态即可。这样，只要关键流程得到强化，就能带动其他环节的提升。从企业竞争角度考虑，一个企业全面工作做得都不错，只能保证企业的一般性竞争力较强，仅能具备一般性的竞争优势。只有企业的关键性竞争力比竞争对手优越时，才能使企业具备独特的竞争优势，才能确保企业获得长期的竞争主动权。
（二）文化旅游企业核心竞争力的构架
基于以上的分析，我们提出了文化旅游企业核心竞争力构架。文化旅游企业核心竞争力的形成过程就是旅游产品开发与旅游市场营销两个关键流程之间及其内部支持流程良性运转和交互作用的过程。反映在文化旅游企业核心竞争力的构成上，就是文化旅游企业技术能力和营销能力处于核心竞争力架构的核心层次，文化旅游企业战略能力、组织能力和界面能力处于支持层次，基于企业资源（包括旅游资源、人力资源、物力资源和财力资源等）支撑，在企业特有环境的影响下，经过科学的系统整合过程而形成的一种系统合力。
三、文化旅游企业核心竞争力形成机理
（一）影响核心竞争力形成的因素
1.企业知识分析
核心竞争力是在企业特定的环境中沿着特定的方向产生并演化的，是依靠长期的知识积累形成的，与企业的技术、结构、文化、价值观等独特性质有关。企业整合资源的过程，实质上是知识的应用和交流的过程，在这一过程中，既生成了新的产品和服务，又由于知识具有互补性和衍生性，产生了新的知识，而这些知识的不断积累最终形成企业的核心竞争力。从这个意义上说，知识是形成企业核心竞争力的源泉。
2.企业资源分析
企业核心竞争力系统基本构成要素是资源，能力也是企业资源的一种，属于无形资源。资源的种类、数量、质量及其之间的组合关系是决定企业核心竞争力系统的重要因素。
3.组织学习分析
组织学习是建立并不断强化文化旅游企业核心竞争力的驱动力。企业能力理论认为与企业外部条件相比，企业内部条件对于企业的竞争优势的形成具有决定性的作用，内部的资源、能力和知识的积累是企业获得超额收益的关键，核心竞争力的形成是企业内部独特的资源、技能、知识的积累和整合的过程。
4.系统整合分析
核心竞争力不是单一的某种资源或能力，它是企业各种资源和能力有效整合的结果。核心竞争力的行程需要系统整合：将分散的企业资源和驻力整合为系统的核心竞争力，或是将内部和外部的资源、能力整合为一个整体核心竞争力。整合的作用是为了更好地发挥核心竞争力的效能。
（二）文化旅游企业核心竞争力的形成
1.核心竞争力形成机理分析
文化旅游企业核心竞争力的形成源于对企业内外知识资源的获取。这里的资源主要指显性知识。显性知识或者说专业知识通常是以文献或专利的形式流通的，存在于企业的内部或外部。在企业的内部参与企业核心竞争力，并且和企业的现有能力结合在一起，构成企业的资源。企业具备了一定的知识技术和知识员工后，为了在市场上更具有竞争优势，就开始考虑创新和研究开发新产品，这需要重新整合和协调配置已有的综合知识，就产生了一种新知识可称为整合知识和高效利用资源的能力相结合，创造出竞争对手难以获得和模仿的竞争力，并再一次和知识结合形成核心竞争力。
2.核心竞争力形成过程分析
常规学习过程分析：这是企业核心竞争力形成过程中的第一个学习环节，由于资源与工作常规之间的学习是一种互动关系。因此，我们将该学习过程也成为常规学习环。
能力学习过程分析：能力学习过程是通过能力学习来体现的，这过程是在分析常规学习的基础上，将工作常规转换为企业的能力。在能力学习环节中，一方面，工作常规通过与组织惯例整合，开发出企业的能力；另一方面，企业能力的发展，需要有新的组织惯例来支撑，进而又产生了改革旧的工作常规，建立新的工作常规的需要。这种互动式的学习关系，使得能力的学习过程构成了一个封闭的学习回路。
战略学习过程分析：这是企业的能力转换为核心竞争力的学习过程。在检验、校准一种能力是否是“核心”时，有两个主要参照点：企业的竞争环境和企业任务。正是在这样的任务背景中，能力才有了自身的意义。某些能力对于企业任务的实施起着根本性作用，当这些能力对完成企业任务有根本性的意义时，这些能力就是“核心”竞争力的构成要素。
参考文献：
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[2]王金凤，白彦壮.追求企业卓越――核心竞争力打造方略[m].中国经济出版社，2003.
[3]黄继刚.核心竞争力的动态管理[m].经济管理出版社，2004.
企业核心竞争力的来源篇3
关键词：核心竞争力；核心能力；创新
核心竞争力（corecompetence），又称核心能力、核心竞争优势，最早由两位美国战略管理学家帕拉哈德(c.k.prahalad)和哈默(garyhamel)1990年在《哈佛商业评论》发表的《公司的核心能力》一文中提出来的。所谓核心竞争力是指“企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能，即能使公司为客户带来特别利益的一类独有的技能和技术。而把企业界关注的焦点从研究竞争策略转向了增强核心能力是企业战略理论的一个里程碑。”为了与已有的企业能力的概念相区分,潘汉尔德和哈默进一步提出了判断核心竞争力的三个标准：（1）核心竞争力必须为市场所认可,即能够提供进入相关潜在市场的机会；（2）核心竞争力必须给客户带来特别利益,也就是说核心竞争力应当能够提高企业的效率,帮助企业通过降低成本或创造价值来扩大客户的利益；（3）核心竞争力必须是竞争对手难以模仿的,只有这样才能保证企业基于核心竞争力的优势得以持续。其后的研究者,又在此基础上增加了一些判断标准。如：核心竞争力应当是异质的;核心竞争力应当是难以替代的；核心竞争力必须具有较强的延展性等。
而实际上，早在20世纪80年代早期，就有一批管理学家以解释被新古典经济学视为“生产函数”的企业和探寻企业竞争优势的根源所在为目标，以反叛主流企业理论和梅森——贝恩范式为基础发展了企业竞争优势外生论。鲁梅尔特（r．p．rument）还通过实证研究证明，企业表现为超额利润的竞争优势并非来自外部市场力量，而是来自于企业自身的某种因素，即企业绩效的决定因素或竞争优势是内生于企业。在此背景下，管理学界提出了一种既不同于新古典经济学也有别于新制度经济学的全新企业理论，并以此为基础提出了企业竞争优势内生论——企业核心竞争力论。
这种从管理学角度提出的企业理论，在内容上实际经过了三个阶段的的演变。最初是以资源为基础的企业观，这是一种资源依赖论。该理论把企业看作具有不同适用性的各种资源和能力的集合，企业绩效的决定性因素或竞争优势源于企业的特有资源和能力，而竞争对手很难模仿或购得它们，可成功的企业战略依赖于积累专门化的资源，并通过创造业务单位来开发利用资源，使资源与市场机会相匹配。再次是以能力为基础的企业观，即企业能力论。该理论认为企业本质上是一个能力系统，企业所拥有的资源并非都可以成为企业绩效或竞争优势的源泉，真正成为企业绩效与竞争优势决定性因素的是能够有效利用、开发企业内部资源的能力，因此，企业之间的能力差异是企业之间绩效差异的根本原因。最后就发展到了以知识为基础的企业观，即企业知识论。1990年帕汉拉德和哈默在企业能力理论的基础上，提出了企业核心能力这个概念，即组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。
对于国内一些学者的研究，如李正中和智勇所写的《企业核心竞争力：理论的起源及内涵》一文中，作者对企业的核心竞争力也有着详尽的描述。他们指出：企业所拥有的每一种资源都能够形成一种或几种企业能力，但是,在这些能力中,只有那些能够为顾客创造价值,被市场所认可,从而为企业进入某种现实潜在市场提供机会的能力,才会被企业用于参与市场的竞争,这种能力才真正成为了企业的竞争(competence)。只有当企业的某种竞争力具有了异质性,即能力与众不同,为本企业所独有,或者相对其他企业具有更高的效率时,才能为企业带来竞争优势。如：企业拥有一条或多条业务链或生产链,这些价值增值链中的任何一个环节都可能成为竞争优势的来源,而如果企业在这一环节上的能力能够以更高的价值或较低的成本,通过最终产品为顾客创造更多的消费者剩余,那么这种具有了异质性、独到性或比较优势的能力就可被称为独特竞争力。对于一个企业来说,持续竞争优势是竞争优势中最为关键和重要的部分,为了获得持续竞争优势,企业必须在自身所拥有的独特竞争力中寻找那些难以模仿,又难以替代的部分,只有建立在这部分能力基础上的竞争优势才能得以长期持续。因此,只有当某些独特竞争力同时具备了某种难以被模仿和替代的性质时,这种独特竞争力才成为了企业真正的核心竞争力。
关于核心竞争力的来源和构成,越来越多的学者以罗蒙西巴顿（dbbarton）为代表人物相信,核心能力不等于公司经营资源的拥有量,而是来自于公司的创造性工作。核心能力不只是技术和人力技能,更是一种制度化的相互依存、相互联系、能够识别和提供竞争优势的企业知识体系。其构成包括四个方面的内容：（1）知识与技能；（2）管理体制；（3）实物系统；（4）价值观。由此，巴顿提出，组织开发核心能力的方式必须是一种制度化、系统化、长期化的行为,其重点是构建能够为公司创造竞争优势的知识体系。
企业核心竞争力是一个复杂的系统工程,它是以核心技术能力为基础的一个多层面、多角度的构成体,最为重要的是表现为八种能力：（1）企业的核心技术能力。企业的新产品研究与开发、工艺与材料的创新,以及企业技术储存量与动态技术优势问题,均成为企业核心竞争力的基础；（2）企业的核心市场营销能力。指企业营销网络与渠道、营销过程与促销政策等一系列营销环节的运作,这些运作优势对于将企业的技术优势转化为市场优势来说,是不可缺少的；（3）企业的核心品牌形象能力；（4）企业的核心服务能力。在技术差异化日益缩小的今天,服务个性化与差异化成为企业竞争力的重要组成部分,也成为核心竞争力的重要内容；（5）企业的核心生产能力。企业核心能力的水平需要通过产品来展现,而制造能力则是技术成为产品的中介,它决定着企业由技术优势变成质量优势和成本优势；（6）企业的核心管理能力。企业的管理也是生产力,它涉及企业结构组合、信息传递、沟通协调、激励奖惩以及各种生产要素的优化组合,通过高效优质的内部运作,保障技术优势的发挥,也保障了将生产优势转化为市场优势；（7）企业的战略决策能力。企业的战略决策能力决定了企业对自身优势、劣势、机会点、风险点的认知和把握,能有效地积累企业的核心竞争力、准确地分析产业与产品的前景,为企业发展选定良好的方向；（8）企业的响应能力。指企业对外界重要事件或机会或威胁作出有效的反应,从而保持竞争优势的能力。
在很多国内关于企业核心竞争力的分析研究中，都特别提到创新是企业培育核心竞争力的根本途径。培育企业核心竞争力的关键在于创新，创新是培育核心竞争力的根本途径。只有通过不断创新，从各方面培育企业的核心竞争力，才能为企业发展提供不竭的动力。
首先，是观念创新。观念创新是培育企业核心竞争力的先导。企业领导者首先要不断进行观念创新，以敏锐的眼光时刻把握外部环境的变化，以最快的速度调整自己的经营战略，在管理理念、企业发展模式、营销理念、企业文化等方面进行创新，与国际同步才能保证自己不落后。其次，是企业文化创新，它是培育企业核心竞争力的核心。一个拥有优秀企业文化的企业所体现出的市场竞争力是竞争对手难以超越的。因为优秀的企业文化不但塑造和丰富了良好的品牌形象，赢得了消费者的忠诚，而且优秀的企业文化极大地提高了企业员工工作的积极性和主动性，极大地增强了员工的团队精神和企业的凝聚力，员工的潜能得到最大限度地挖掘，全体员工在极强的创新精神的鼓舞下创造性地开展工作，企业各种资源得到最佳配置，效用得到最好发挥，自然企业的市场竞争力会发挥到最强。企业文化的排它性、难以模仿性、建设的长期性都会使竞争对手忘而兴叹，就是模仿，也往往是貌似神离。第三，科技创新也是非常关键的。第四,市场营销创新是培育企业核心竞争力的重要内容。市场是企业决胜的擂台，也是检验企业实力强弱的裁判，企业市场营销能力的强弱对企业在竞争中的胜负至关重要。第五,管理创新是培育企业核心竞争力的重要保障。管理出效益，管理也是生产力，企业市场竞争力的高低取决企业管理水平的高低。”
小结：笔者认为，在市场竞争非常激烈的今天，培养起核心竞争力对于企业来说是至关重要，也是无庸质疑的。加入wto之后的中国企业能否在面临国外企业大规模入境所带来的挑战时，能在竞争中取胜，关键就在于能否培育出上面所描述的核心竞争力。一旦企业把竞争力培育成为核心竞争力，那么即使竞争对手很强大，企业也能在资源的占有上具有一种类似于“垄断”的地位，获取长期超额利润而具有持久的竞争优势，从而在整体实力上挑战国外竞争对手。所以，国内现代企业应当积极利用现有的成熟技术生产用户需要的产品，提高服务的能力，多方面获取和创造新技术。企业还应有良好的领导者、良好的运行体系和良好的管理队伍，保持敏锐的超前意识，必须以全新的学习力来全面适应社会的需要，建构信息系统获取、处理、吸收必不可少的市场信息，坚持技术领先。必须进行相应的资源投入来细心保护珍贵的企业核心竞争力所构成的产品优势、技术优势、品牌优势、服务优势、营销优势与市场优势。还要能够有效地集中、组合、配置和重组资源，营造、适应和改善环境。因为企业核心竞争力的形成不是一朝一夕的事，而是需要依靠企业在长期的经营实践中经验与知识的累积。
参考文献：
1．帕拉哈德(c.k.prahalad)，哈默(garyhamel)．公司的核心能力．哈佛商业评论．1990．
企业核心竞争力的来源篇4
关键词：核心竞争力；人才；人力资源
中图分类号：F240文献标志码：a文章编号：1673-291X（2014）01-0055-02
一、企业核心竞争力的概念和内容
企业核心竞争力（thecorecompetenceofthecorporation）最早是由两位美国战略管理专家帕拉哈德（C.K.prahalad）和哈默（GaryHamel）1990年在哈佛商业评论上提出来的。他们认为随着世界的发展变化和全球经济一体化加强，企业间的竞争会逐渐加剧，产品的生命周期也会相应缩短，企业的成功不再归功于偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。帕拉哈德和哈默在《企业核心竞争力》一文中，对企业核心竞争力做以下定义：核心竞争力是企业组织中的集合性知识（Collectivelearning），特别是关于如何协调多样化经营技术和有机结合多种技术流的知识。也就是说：“在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”，很明显，知识与技能不是核心竞争力，只有协调和整合知识与技能的知识与技能才是真正的核心竞争力。他们还认为“就短期而言，企业产品的质量和性能决定了企业的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强企业的核心竞争力。”
核心竞争力做为衡量企业成功重要指标，正是因为核心竞争力（Corecompetence）是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势能力。进一步讲，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后的服务等一系列营销过程和各种决策中形成的、具有自己独特优势的技术、文化、人才、资源或机制等所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到其真正好于、高于竞争对手的不可替代的，独具有的价值、产品、服务和文化。其中创新是企业核心竞争力形成的灵魂，主导产品或服务是企业核心竞争力形成的精髓。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。
二、企业核心竞争力的构成要素和特征
企业是由一系列生产要素有机组合而成的，当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就已经拥有了一定的竞争优势，就拥有了企业生存发展、创造剩余价值的核心能力。企业核心竞争力的实质就是企业有效使用这些生产要素的能力，即企业管理层如何利用企业间的差异化竞争优势，比竞争对手既快速又低成本地将遍布于企业内部的各种技术和生产能力、技巧等诸多生产要素有机结合起来，形成企业的核心竞争能力。核心竞争力的构成要素有以下几个方面：
1.企业的人力资本：21世纪是知识经济时代，知识与资本同样重要，甚至是知识雇佣资本。企业是否拥有别人无法模仿的，具有独创性的核心竞争力，决定了企业能否在市场竞争中胜出，并持续不断地提高企业的整体素质。而作为知识和技能“承载者”的人力资源则代表了企业所拥有的专门知识、技术和能力的总合。虽然企业的科技能力和知识是无形的，但代表企业知识、技术和能力水平人力资源却是真实存在的，而且还能够加以管理、培训和开发。因此人力资源管理对于企业核心竞争力的建立和提升具有举足轻重的作用。
2.核心技术：核心技术包括虽然公开但受法律保护的专利技术和其他一系列的保密的技术。核心竞争力在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合而获得的使企业长期稳定、持续的竞争优势。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件，因此至关重要的是企业拥有持久保持和获得核心技术的能力。
3.企业信誉：信誉是拥有私人信息的交易方对没有私人信息的交易方的一种承诺。在产品市场上，信誉是卖者对买者作出的不卖假冒伪劣产品的承诺，在资本市场上，信誉是企业家、经营者对投资者（股东、债权人）作出的不滥用资金的承诺。这种承诺通常不具有法律上的可执行性，但如果卖者、企业家不履行这种承诺，就要失去买者的光顾或投资者的青睐，会给卖者或企业家带来巨大损失。
4.营销技术：营销技术即企业通过高效的产品、价格、促销和营销渠道整合向顾客提供满足其个性化需求的产品和劳务。营销技术既取决于企业人力资本和经验的积累，技术手段和营销信息系统的应用也起到了基础性作用。
三、如何打造和构建企业核心竞争力
核心竞争力是企业生存和发展的力量源泉，企业只有把核心竞争力与经营战略的选择联系起来，才能获得长久的竞争力优势，这也是核心竞争力的延展性与生命力的所在。构建核心竞争力是一个企业保持长期竞争优势的根本战略。企业必须对本行业关注、持续投入、苦心经营、认真分析经营环境。现状、前景、内部独特能力等，开展多元化经营，把核心竞争力延伸到力所能及的范围，最终在各个领域取得成功。
从企业内部途经构建和打造企业核心竞争力。
第一，树立企业核心竞争力战略观念。企业以高层管理到基层的每位员工，都应该认知企业核心竞争力战略在市场上竞争，特别是国际竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争的培养。
第二，强化、扩大企业的专业化经营。企业必须利用自我优势，集中企业资源从事某一领域的专业代经营。在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异，逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊双用的技术、方式、方法等，而这些很有可能构成公司以后核心竞争力的重要要素。
第三，加强技术创新。现代企业制度体现的是企事业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥主要是领先核心技术和技术创新。企业应该集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。
从企业外部途径构建体系和打造企业核心竞争力：
第一，建立知识联盟体系。知识联盟有助于一个企业学习另一个企业的专业能力，有助于企业间专业能力优势互补，创造新的交叉知识。
第二，企业兼并。企业兼能使企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争力领域，通过兼并重新整合内部资源，构造新的经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。
第三，稳固顾客群体。顾客群体越多，其忠诚度就越高，企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。
四、企业核心人才能力是企业核心竞争力的关键因素
企业核心竞争力是企业生存和发展的力量之源泉，是企业长期保持竞争优势的根本战略。而核心人才是企业创造财富的动力之源泉，企业之间的竞争在很大程度上是人才的竞争，不夸张地说，核心人才影响着企业的生存和发展。同时，核心人才是企业发展成功的灵魂，他们虽然只占企业员工的少数部分，但却发挥了很重要的作用、很关键的作用，因为他们是企业很重要核心的岗位与研发项目的核心，往往决定着企业的发展与走向。
企业核心竞争力由诸多要素构成：企业经济实力、国际水平、政府干预度、投融资能力、基础设施、企业管理、技术能力、人力资源等。企业的核心资产包括人才、核心能力、核心技术、核心产品等在内的核心因素，其中高素质的核心人才是核心资产的核心。企业的核心竞争力之核心能力是全部核心资产的综合运用和反映，是企业多方面技能、互补性资产的核心。企业核心能力是形成核心技术和核心产品的关键，而核心人才是形成核心能力的关键。
企业核心竞争力虽然由诸多因素组成，但其中起根本作用的还是人的因素，无论是要树立品牌也好，搞技术创新也罢，搞管理也行，都不能抛开人的因素而言其他。我们强调人的因素，并不是说某个人能为企业营造核心竞争力，而是说核心人才。企业制定适当的核心人才战略，最终能综合企业各方面因素，形成自己独特的核心竞争力。因此企业核心人才能力是企业核心竞争力的关键因素。
五、结语
企业核心竞争力是在企业长时间发展过程中形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独有的，能为企业带来价值性的，支撑企业过去、将来和未来竞争的优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。企业核心竞争力是企业生存和发展的力量之源泉，是企业长期保持竞争优势的根本战略。企业核心人才能力是企业核心竞争力的关键因素。
参考文献：
[1]帕拉哈德（C.K.prahalad），哈默（GaryHamel）.企业的核心竞争力[m].北京：企业管理出版社，1990.
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企业核心竞争力的来源篇5
论文摘要：随着第五次并购浪潮的兴起以及企业核心竞争力理论的发展，越来越多的学者和企业管理者将视角转向了企业核心竞争力的角度，以期通过并购实践来获得、强化、提升或拓展企业的核心竞争力。本文从核心竞争力的构筑和提升角度来研究企业的并购行为，建立一个围绕核心竞争力的企业并购流程，以有效的促使并购行为的成功实施，提高企业并购成功率，提升企业的持续竞争能力。
在不同的时代背景下，西方企业界先后出现了五次并购浪潮。当今的绝大部分的国际大型企业都经历过并购活动，但从总体上看，无论是从数量上还是从质量上，并购的成功率都不是很高，据有关机构统计，并购失败率可高达70％。另一方面在大多数企业并购失败的同时也不乏仍有少数企业获得了巨大的成功，有人对此进行研究发现，绝大多数并购成功，获得充足利润回报的企业均是围绕其核心能力而进行并购的。
因此，随着前四次并购浪潮的发生及之后企业的成长，再加上核心能力理论的发展使企业逐渐认识到核心能力是并购的基础，企业内部的能力、资源和知识的积累是企业获得和保持竞争优势的关键，因而现仍在进行的第五次并购浪潮中企业并购大多集中在核心竞争力的获取和提升方面。基于此，笔者试图结合核心竞争力理论，从核心竞争力理论的角度来建立一个清晰和可操作的并购流程，以期为我国企业的并购实践提供支持。
1．柱心竞争力理论．
企业核心竞争力理论(也叫核心能力理论)，是20世纪中后期竞争优势理论发展而来，随着企业外部环境的变化和企业自身发展实践而发展起来的理论。其起源可追潮到塞尔兹尼克(selznick)于1957年提出的独特竞争力的概念，在对管理过程中领导行为的社会分析中，他把能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质叫做组织的能力或独特竞争力；肯尼思·安德鲁斯(andrews)在1965也使用了“独特竞争力”这一概念其认为公司竞争实力来自于其独特竞争力或公司做得最好的地方；之后还有不少的专家学者对其进行了研究，直到普拉哈德与哈默(prahaladandhame1)于1990年在<哈佛商业评论>上发表了“企业核心竞争力(thecorecompetenceofhtecorporation)一文，成为核心竞争力的标志性著作，并引起了理论界和企业界的重视和广泛关注，亦有人将其译为“企业核心能力”，本文在此不作区分，有些地方混用。
关于核心竞争力的概念，目前尚没有统一的解释。根据普拉哈德和哈默的观点，核心竞争力是指“组织中的积累性学识特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技能的学识”；美国麦肯锡咨询公司将企业核心能力定义为企业内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项业务或多项业务达到世界一流水平的能力。通过比较分析，笔者认为，可以将企业核心竞争力理解为企业在自身的长期生产经营过程中积累起来的，能够把企业的各种资源、知识、技能等按照特定的方式结合起来，使企业拥有长期竞争优势，从而能在市场竞争中居于有利地位的各种能力的总称。
核心竞争力是企业保持长期竞争优势的动力源泉，主要具有异质性、价值性、延展性、难以模仿性、不可交易性和持久性等特征，这些特征保证了企业在和对手的竞争中能够具有较长时期的优势，因此企业核心竞争力理论认为企业经营战略的关键在于培育和发展这样的核心竞争能力。
2．企业并购理论
企业并购理论是在企业进行大量并购的实践基础上发展起来的。美国是企业并购浪潮的发源地，从19世纪末以来，后有五次企业并购浪潮在美国兴起并席卷全球。美国等西国家普遍使用“mergers＆acquisitions”(简称“m&a”)来表达在我国通常将兼并与收购统称为并购或购并。
理论上，无论是西方学者还是我国的专家学者都对企业并购理论的研究给予了充分的重视。如五次企业并购浪潮的发展过程，企业并购概念、类型、动因及效应等相关基本理论均比较成熟，西方学者先后从规模经济理论、交易费用理论和多元化经营理论等多角度对企业并购进行了解释说明。
实践中，企业实施并购的成功率仍不是很高。因为企业并购本身是一个非常复杂的系统工程，而不是一次简单的交易过程，一般来说，企业并购都要经过并购前的筹备期、并购谈判、并购实施和并购后的整合等四个阶段。并购的成功与否受到诸多因素的影响，如实施并购前对自身企业的自我评价，对目标企业的资产价值、发展前景等多方面情况的综合评价，并购时筹资方案的策划，并购方式的选择，并购后的整合等。但很多进行并购的企业往往只重视了并购交易的完成情况，而对并购前的准备工作、并购后的整合工作等关注较少，从而导致了很多的企业并购都走向失败。
3．基于核心竞争力的企业并购流程分析
随着第五次并购浪潮的兴起以及企业核心竞争力理论的发展，很多企业管理者将视角转向了企业核心竞争力的角度以期通过并购的方式来获得、强化、提升或拓展企业的核心竞争力，从而实现企业的持久竞争优势。实际上，企业核心竞争力和企业并购行为之间是一种互动的关系。第一，并购企业可通过获取被购并企业的独特知识、资源和技能，甚至核心能力，来强化和建立自己的核心竞争力；第二，对于已构筑和培育了具有一定竞争优势的核心竞争力的企业，可通过并购，使企业原有的核心竞争力得以扩展和渗透，同时由于获取了外部的相关资源和知识，使得企业原有核心竞争力得以强化。
企业核心竞争力的构筑、培育、强化、提升是一个循环的、动态的过程，通过并购来实现核心竞争力的扩散、移植或强化只是其发展过程中的～部分，但却往往关系着企业核心竞争力的整个发展过程，甚至会关系到企业的发展壮大过程。因此，围绕核心竞争力的获取与提升而进行企业的并购工作，对于保持企业竞争优势是非常重要的。本文从核心竞争力的构筑和提升角度来研究企业的并购行为，建立一个围绕核心竞争力的企业并购流程，以期能有效的指导企业并购实践，提高企业并购成功率，提升企业的持续竞争能力。具体可见下图1：
3．1成立并购小组。一个内部结构合理、职责清晰的并购小组是企业成功实施并购的前提条件，它会关系到所有有关并购的计划方案、各个阶段工作的顺利进行。首先，应合适选择并购小组的成员。由于企业并购过程中会涉及到企业的价值评估、融资、交易谈判、并购后整合等多方面工作，因此小组成员的知识结构等必须要尽可能满足整个并购流程中的所有工作需求，必要时可以聘请咨询机构或专家参与分析与操作。其次，小组内各个职位的职责要清晰，以便于在进行并购工作时的管理与协调，从而更好地发挥每个小组成员的作用。
3．2识别企业自身的核心竞争力，确定其所处状态。成立并购小组后，首要的问题便是对企业自身进行综合评价，识别企业自身具有的核心竞争力，做到“知己”。只有先搞清楚自身的核心竞争力及其所处的形态后才可能确定正确的并购目标、制定正确的并购战略、选择合适的目标企业及采取合理有效的整合模式，从而为并购的后续工作的进行奠定基础。
普拉哈德和哈默认为，至少有三个方面可以帮助我们识别企业的核心竞争力：核心竞争力必须为市场所认可，即能够提供进入相关潜在在市场的机会；核心竞争力必须为客户带来特别利益，也就是说核心竞争力应当能够提高企业的效率，帮助企业通过降低成本或创造价值来扩大客户的利益；核心竞争力必须是竞争对手难以模仿的，只有这样才能保证企业基于核心竞争力的竞争优势得以持续。在实际操作中，我们大体可以采取以下步骤来识别企业的核心能力：
3．2．1分析评估企业资源。核心竞争力理论观是在资源观理论基础上发展出来的一种企业理论。因为企业资源是核心能力形成的根基，且两者之间存在着相互转换、相互促进的内在关系，因此可从分析“企业资源”入手来识别企业核心竞争力。rumelt与wemefelt(1984)等学者的实证研究表明：企业特有的资源因素对于企业获得竞争优势具有特别重要的意义，而产业因素只具有次要性的作用。企业资源可以从有形资源和无形资源进行分类研究，如有形资源包括厂房、机械设备、原材料、资金、土地等；无形资源包括技术资源、人力资源、组织资源、企业文化、品牌商誉等。
3．2．2识别企业核心竞争力。由于企业的核心竞争力常外在反映在企业的竞争优势上，常直观表现为企业的技术创新、市场营销、终端产品等方面，但企业的核心能力却来源于企业在设计、生产、营销等价值链上的一系歹4的价值活动，因此，通过“价值链分析”，可以通过企业与同一产业内其他竞争对手的基本价值链及其细分的对比，可以发掘出不同于其他企业的为本企业所特有的核心资源和稀缺性能力。这些核心资源和稀缺能力即为“核心竞争力要素”。
．3．2．3确认企业核心竞争力及其所处的状态。对于上一步骤中所初步识别出来的“核心竞争力要素”，可用优势和劣势分析法来进一步确认本企业的核心能力，如价格优势、时间优势、效率优势、实力优势、人才优势。
再根据核心能力的刚性和延展性确定企业核心能力所处的状态。一个企业的核心能力要转化为外在持续竞争优势，应同时具备核心要素本身性质、环境、时间和终端成果四个方面的条件，其中核心要素本身在整个能力培育过程中也是不断积累和成长的。由于四个条件的完善程度不同，核心竞争力的外在表现形成也不相同，大体可以分为三类：基础态核心能力、亚状态核心能力和成熟态核心能力。为清晰的界定上述三种形态，可用核心能力的刚性和延展性两个参数来描述。核心能力的刚性指它的独特性、稀缺性和不可模仿性，核心能力的延展性是指基于能力平台(如产品平台、技术平台)衍生出相关产品和技术的可能性。
3．3以核心竞争力为导向进行并购需求分析，确定并购目标。核心竞争力观是在资源观理论基础上发展出来的。按源观理论分析，资源过剩和资源稀缺两种情况均会导致并购行为的发生。一方面，在资源过剩背景下，企业会出现并购的需求，此时其并购目的在于通过自身核心竞争力向被并购企业延伸和扩展，实现其经济回报的最大化，实现企业的扩张。同时通过并购也强化企业已有的核心竞争力：另一方面，在资源稀缺的背景下，企业也会出现并购的需求，此时其直接目标在于通过并购获取构筑或培育核心竞争力所需的战略性资产，从而构筑和培育企业自身的核心竞争力。以企业核心竞争力为导向，可以将“企业核心竞争力”视为～种特殊的“资源”，从而利用上述的资源观理论进行企业的并购需求分析，确定企业是否真正需要进行并购，以避免出现企业为了并购而并购的局面。
经过对企业并购的需求分析，结合核心竞争力所处的状态，便可以确定企业的并购目标。具体地说，基于核心竞争力的企业并购目标可以概括为以下三类：
3．3．1核心竞争力的获取。对具有基础核心能力，或丧失竞争优势的企业，可以通过并购从外部获取已经形成的核心竞争力。
3．3．2核心竞争力的强化。对于正从基础态向亚状态过渡或核心竞争力处于亚状态的企事业，通过并购从外部获取互补性资源或独特资源，使其与企业自身各个方面资源条件结合，提高核心竞争力的外层保护力量，抵抗核心能力被侵蚀，加快企业核心竞争力的构筑与强化。
3．3．3核心竞争力的拓展。对于拥有成熟态核心能力的企业，将已有核心能力通过并购转移到被并购的企业中，进一步显化和扩散企业核心竞争力所带来的竞争优势，创造更大的经济价值。
3．4选择相匹配的目标企业。选择合适的并购目标企业是影ⅱ向并购成功的关键。
3．4．1搜寻并购目标企业。根据企业自身的并购需求和并购目标，搜寻具有企业所需要的某种(或某些)核心能力要素的企业，这些要素可能是某种特殊的能力、知识或资源，如物质性资源、人力资源、组织资源、管理资源、文化资源等有形和无形的资源。在搜寻并购目标企业时，不能忽略企业的并购目标，只看到短期的财务利益，而应将战略目标定位于能够获取企业构筑、培育或提升核心竞争力所需的要素上。
3．4．2选择并确定并购目标企业。企业在选择并购目标企业时应把握的总体标准应该是并购企业能否通过并购获取互补并相容的资源或能力。在已搜寻到几家并购目标企业范围内，利用上述核心竞争力的识别步骤与方法对每个并购目标企业的核心竞争力进行识别，进一步挑选出较为合适的并购标企业，缩小选择范围。在此基础上，再对这些目标企业进行充分的可行性研究、全面的调查与比较分析，确定一家最为合适的目标企业，最大程度降低风险，提高并购成功的几率。
3．5并购双方的谈判与交易。在确定了并购目标企业之后，并购双方便可进行相应的谈判与交易，这一阶段可视为技术性阶段，涉及到目标企业价值评估、交易价格、支付方式、并购协议的签订等，较为客观，并购小组此时应充分的作好相关工作，确保并购交易的顺利完成。由于这一阶段与本文主题并无太大联系，在此不作深入讨论。
3．6核心竞争力的转移与整合。很多的企业管理者往往认为并购交易的完成就意味着并购的完成，而忽视了并购后的并购整合工作。核心竞争力是由一系列专长、技能和资源等竞争力要素整合而成的，这些竞争力要素本身不能单独构成核心竞争力，而必须要经过一定的整合后才能形成，为企业带来竞争优势。企业问并购交易的完成只能表明在法律意义上完成了产权交易，并不能表明企业各种要素资源特别是核心竞争力资源得到了重新配置，达到了企业并购的目的。
自从ansof于20世纪6o年代首次提出协同效应的概念以来，但一直是西方大型公司制定多元化战略、并购重组战略的一个最重要原则。并购的协同效应的产生很大程度上源于并购后的整合工作，并购后的整合效果是决定并购成败的关键因素。一般来说，并购整合的主要内容一般至少应包括以下几个方面：战略整合、技能和知识的整合、人力资源整合、组织整合、管理系统整合和文化整合等。并购交易完成后，并购双方要在前期相关的研究分析基础上，根据双方具体情况选择合适的整合模式与策略，针对上述几个方面内容进行全面整合，并对并购过程进行密切关注，及时发现和解决可能出现的各种问题，从而保证并购整合的成功，实现双方核心竞争力要素的转移与整合。
3．7核心竞争力的强化与提升。普拉哈德与哈默认为，可以将公司看成～棵大树，树干是核心产品，小的树枝是业务单元，叶、花、果等是最终产品，而是提供营养、保持稳定的根系是企业的核心能力。在通过并购整合期后，企业在核心竞争力的培育、强化等方面已取得初步成功，具有了“根系”，但要想将营养转化为最终的“叶、花、果”等最终产品，表现出最终的市场效应、经济效应等，为企业带来并购的效应还需要并购双方进行并购整合的巩固工作，如开发作为核心竞争力要素载体的产品，制定出并购与核心竞争力互动发展的战略等，以强化和提升核心竞争力，使得并购后的核心竞争力逐渐达到成熟的状态。
企业核心竞争力的来源篇6
【关键词】核心竞争力；无形资产；特征
企业核心竞争力会计之所以成为会计学术界的难题，一方面，由于传统财务会计体系对企业核心竞争力会计信息披露不足导致企业核心竞争力会计信息的不对称性，与决策有用性的会计目标相背离；另一方面，企业核心竞争力不可直接计量的特征与会计确认的条件相冲突。也正是这一矛盾使得企业核心竞争力会计的确认问题至今仍止步于学术界的探讨之中，而迟迟与会计实务无缘。从企业核心竞争力的特点来看，它在本质上符合资产的定义，由于其不具有实物形态，所以企业核心竞争力与无形资产之间具有较强的相似性。
一、企业核心竞争力具有资产要素的特征
从20世纪90年代企业核心竞争力的概念提出以来，关于核心竞争力的本质与构成，理论界众说纷纭：关于其本质，有Langlois（1992）的“企业能力论”；Barton（1992）的“知识论”；meyer与Utterback（1993）的“技术与技术创新论”；Raffa与Zollo（1994）的“文化论”；Coombs（1996）的“组织系统论”；tease、pisano与Shun（1997）的“动态核心能力论”以及oliver（1997）的资源论。关于企业核心竞争力的构成，也有prahalad与Hamel（1990）的技术能力与组织能力“二要素论”；eriksen与michelson（1998）的组织资本与社会资本“二要素论”；mcKinsey&Company（2001）的核心程序与关键程序“二要素论”；Fujmoto［日］（1997）的静态能力、改变能力与进化能力“三要素论”等观点。笔者认为，单从企业核心竞争力的构成来看，它是由资源、能力、制度、环境等诸多要素共同形成的合力。企业核心竞争力是在特定的内外部环境中，对上述各要素进行有机整合，并实现对企业的价值贡献。
企业核心竞争力对企业的价值贡献效应是多方面的：企业内部各种要素通过企业核心竞争力的整合形成协同作用，为企业价值作出协同性贡献；企业核心竞争力不仅仅作用于某一特定部门或产品，而且是渗透进企业生产经营的各个环节，体现于企业的各个部门和各种产品；企业核心竞争力的独特性使得竞争对手难以模仿，为企业保持了独特而持久的竞争优势；企业核心竞争力作为企业重要的战略资源，它预示着企业潜在的盈利能力与发展能力。而从近年来国际性的准则制定机构对资产定义的主要观点来看，现时经济资源观（如iaSB/FaSB联合概念框架）与未来经济利益观（如现行的iaSB“框架”和SFaCno.6）是两种广为接受的观点。从现时经济资源观来讲，企业核心竞争力作为企业的积累性学识（CollectiveLearning），其独占性与价值贡献特征意味着它符合资产的定义；从未来经济利益观来讲，核心竞争力能够使企业保持竞争优势，获得更为丰厚与长久的收益，这也符合资产的定义。可见，企业核心竞争力的资产属性是比较清晰的。
二、企业核心竞争力具有无形资产的属性
上文已经阐述了企业核心竞争力具有资产的某些特征，且由于其不具有实物形态，所以，它与无形资产便具有很大程度的相似性。在iaSB、FaSB、aSB以及我国财政部出台的相关准则文件中，均把“没有实物形态”以及“非货币性”两个特征用来定义无形资产。首先需要说明的是，无形资产本身的边界也并不明确，我国现行企业会计准则中对无形资产提出了“可辨认性”的限制，即能够从企业中单独分离用以交易或转移，或者源于合同权利或法定权利，将无形资产的内容严格限制在专利权、非专利技术、商标权、著作权、特许权以及土地使用权等对象身上，自创商誉、企业内部产生的品牌等被排除在无形资产要素之外。尽管FaSB（2001）把无形资产分为与市场推广有关、与客户有关、与艺术有关、以合同为基础以及以技术为基础等五类，许多在企业生产经营过程中内生的满足资产定义的经济资源却不能够进入到现行的财务会计体系当中。结合上文的分析，笔者认为企业核心竞争力具有无形资产的属性，主要有以下两方面原因：
（一）企业核心竞争力和无形资产同为企业获得超额收益的原因
企业核心竞争力与无形资产都包含了企业获取超额收益所必需的异质性资源，这些资源的独占性、价值贡献性以及不可模仿性，使得对它们的运用和管理成为企业获取超额收益的必经之路。
（二）企业核心竞争力的价值贡献方式与无形资产相似
无形资产需要通过与有形资产的组合，共同贡献于企业价值。除了进行交易，恐怕任何一项无形资产都无法脱离其他相关资源而单独作用，为企业带来现金流。同样，企业核心竞争力各要素之间相互支撑，有序组合，同有形资产之间精妙配合，服务于企业生产经营的各个环节，体现于企业的各项产品之中，从而提升了企业的整体价值。
所以，从广义来讲，无形资产应分为三类：首先是诸如专利权、非专利技术等在内的知识产权类无形资产；其次是诸如土地使用权、采矿权等在内的用益物权类无形资产；再次是不可辨认的无形资产，如企业核心竞争力等。
三、企业核心竞争力是无形资产的高级形式
企业核心竞争力具有无形资产的属性，既为企业核心竞争力会计的处理方法提供了理论基础，又提供了方法借鉴。笔者认为，现有无形资产与自创商誉的会计处理方法可以为核心竞争力会计所借鉴，但核心竞争力由于具有一定的特殊性而应超越其他无形资产，是无形资产的高级形式。
（一）企业核心竞争力的本质及构成要素复杂
企业核心竞争力的本质及构成要素比较复杂，目前学术界尚没有统一的结论。这给研究企业核心竞争力资产的内涵和外延带来了一定困难，另外，企业核心竞争力的相似概念众多，如核心资源、智力资本、能力资产、战略性资产、自创商誉等。这也造成了企业核心竞争力与上述相似概念之间有相互交叉的领域，使企业核心竞争力的产生机理与概念边界不够清晰。但同时，正是这个特点决定了企业核心竞争力是一个相对开放的资源和能力系统。因此，对于企业核心竞争力资产，不能被其扑朔迷离的本质与纷繁复杂的构成所迷惑，应紧扣其经济后果进行研究与探讨。
（二）企业核心竞争力资产对企业的服务方式不同于其他无形资产
目前会计准则所承认的经典无形资产都拥有较为明确的受益对象，使得该无形资产的价值可能以摊销的方式分期计入受益对象，也可能在期末只对其进行减值测试。而企业核心竞争力的作用对象十分广泛，包括生产经营的各个环节，并使企业的各个最终产品受益，使企业的整体价值得到提升。另外，企业核心竞争力并不只为企业带来未来经济利益的流入，它还是企业在激烈的市场竞争中取得优势，实现基业长青的重要战略资源。企业核心竞争力的存在，为企业提供了多元化的发展潜能（C・K・prahalad与G・Hamel，1990），使得企业能够抵御产品生命期与经济周期的考验；而企业核心竞争力中的企业文化、战略目标与不断创新等因素可以使企业发展不至于因领导人的更替而发生大的波动。这种高层次的贡献是经典无形资产力不能及的。因而，企业核心竞争力对企业的价值贡献是战略性的。
（三）企业核心竞争力作为一种战略性资源，与企业的生存环境和内部状况息息相关
企业核心竞争力是企业竞争优势的来源，这种优势体现了企业内部资源、能力等各个要素与其所处的宏观环境之间的和谐相容，对其所处的微观环境的高度适应。当核心竞争力与其所处的环境发生冲突时，便会对企业产生非常大的影响。常见的例子就是社会科技的进步对所有企业提出的挑战。当企业能够迅速调整，尽快适应变化，就可能成为行业内的领导者，企业的核心竞争力便能展示新的生机；否则，如果因循守旧，固步自封，则原有的核心竞争力就可能成为核心刚性（CoreRigidity）。不仅会导致企业竞争优势的丧失，将行业内的领导地位拱手让人，严重时会导致企业陷入经营困境，企业的核心竞争力也随之大幅贬值。同时，近年来的一系列事实也表明，细节上的疏忽同样可能使一个大型企业陷入危机甚至土崩瓦解。因此，企业核心竞争力资产是具有高风险特征的。它的保值增值需要企业时刻洞察环境的变化，既对关乎企业生存与发展的战略性问题作出准确的判断，又要兼顾细节，对企业生产经营的各个环节进行谨慎的运作。
（四）企业核心竞争力具有自我积累和自我完善的特征
前已述及，企业核心竞争力需要与企业所处的环境相适应，环境的不断变化造就了企业核心竞争力的动态性。它的内涵随着企业的成长发展而不断丰富，随着环境的瞬息万变而历久弥新。所以企业核心竞争力也体现了企业发展过程中已经过实践检验的成功经验的积累，它对未来企业发展起到了战略性的指导作用。尤其对我国这种新兴的市场经济国家，加强企业核心竞争力的培育，就更显得迫切。其一，它是我国企业增强自身实力，参与国际竞争与分工，在世界经济舞台上占有一席之地的“法宝”。其二，我国企业提升自身的核心竞争力，对于我国国家竞争优势的提升具有基础性作用，它可以增强我国在世界经济格局中的重要程度，提升我国的国际地位。其三，中国特色社会主义市场经济的参与主体所具有的核心竞争力的组合，实质上也是我国社会主义市场经济制度的核心竞争力，它是中国特色社会主义经济制度优越性的重要体现。
四、结论
当今世界，知识经济的蓬勃发展使得企业对有形资产的依赖程度逐渐降低，而无形资产却越发得到重视，企业核心竞争力作为无形资产的高级形式，对企业的生存发展具有重要的战略意义。因此，以企业核心竞争力为核算对象的企业核心竞争力会计理应成为会计学科的前沿课题。企业核心竞争力具有无形资产的属性，因而在其确认与计量过程中，一定程度上可以借鉴现有无形资产的处理模式，但更多的要从经济学的角度，探寻其价值测度方法，为会计信息使用者提供决策有用的会计信息。
【参考文献】
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企业核心竞争力的来源篇7
abstract:Basedonacomprehensiveliteraturestudyofthehumanresourcescompetitivenessandrelevanttheories,thisthesisdefinestheconceptofhumanresourcescompetitivenessandsummarizestheconnotationofcorecompetenciesanditsinterrelationshipwithhumanresourcescompetitiveness.Finally,itmakesacomparativeanalysisofthepresentevaluationmodelforhumanresourcescompetitiveness.
关键词：人力资源竞争力；核心竞争力；评价模型
Keywords:humanresourcescompetitiveness；corecompetencies；evaluationmodel
中图分类号：F272文献标识码：a文章编号：1006-4311（2012）15-0134-02
0引言
许多企业家和专家学者都在研究在全球环境下，怎样通过企业战略、企业产品或服务等的调整来维持或者获得新的竞争优势。我国经济学家张维迎指出，“单个人才是不能算作核心竞争力的”。人力资源竞争力是企业人力资源整合作用的结果，即企业的人力资源要形成一种竞争力，尤其是形成核心竞争力，绝非一两个员工就能办到，也不可能是短期内就能够形成的。所以关于核心竞争力及人力资源竞争力形成的原因、条件以及形成机制的研究就成了近年来的研究热潮。
1人力资源竞争力的概念与评价方法
1.1人力资源竞争力的概念一般来说，竞争力是指组织或者个人争夺某些相同资源的能力，是相对于竞争对手而言的。相应地，人力资源竞争力就是一个组织相对于其他对手来讲，其人力资源能够给带来比对手更大的经济和社会效益。
龚承刚，李燕萍[1]从三个层次（组织方面、人力资本及员工个体）来定义人力资源竞争，他们认为企业的人力资源竞争力来源于科学有效的人力资源开发与管理实践活动；刘秀华[2]认为，单个的人才是不可能够形成竞争力的，企业的人力资源竞争力是基于企业人力资源的开发、利用与管理之上，通过运行有效的人力资源管理机制，整合人力资源而形成的特有的能力；杨立峰、周艳春[3]认为人力资源竞争力，就是指基于对企业所有拥有的专门知识、技能和能力的人员的开发、利用与管理而形成特有的一种竞争能力；李中斌、吴雁[4]认为企业人力资源竞争力，是一种基于有效的人力资源运作系统之上，能够培育使企业持续稳定提升组织绩效的企业竞争优势、并具有较强的历史路径依赖性的能力，这个定义主要强调了企业人力资源竞争力可以培育企业竞争优势，而且人力资源竞争力如何能形成企业竞争力是具有较强的历史路径依赖性。
无论如何定义人力资源竞争力，都不能忽视一个事实，那就是人力资源竞争力已成为企业竞争力体系中的重要成员。本文认为企业人力资源竞争力是一种以企业人力资源为对象，以人力资源管理实践活动为手段，以企业人力资源的行为为媒介，通过有效的人力资源管理机制的配合，整合企业内外一切可用资源而形成的特殊能力。这种能力的形成与企业所处的社会环境、企业的发展历程有着密不可分的联系。
1.2人力资源竞争力的评价方法国外人力资源管理评价方法大致可包括：人力资源会计、人力资源关键指标、人力资源效用指数、人力资源指数、投入产出分析、人力资源调查问卷、人力资源声誉、人力资源审计、人力资源案例研究、人力资源成本控制、人力资源竞争基准、人力资源目标管理和人力资源利润中心、组织健康报告法、人力资源管理总效应、智能资产回收率、人力资源记分卡、p—Cmm法等这18种方法。国内人力资源管理评价方法的研究，从研究成果的实践作用方面可以分为两部分。一是理论模型的构建，主要集中于对人力资源竞争力评价维度的设计，并且给出维度中每项指标的必要性解释，但是没有对相应的指标权重作出定义，针对性和实用性不强，缺乏实践指导意义。二是实践模型的构建，不但建立了相应的人力资源竞争力评价指标体系，同时也给出了相应指标的权重及评分标准，研究成果具有一定的实践指导意义。
2企业人力资源竞争力与企业核心竞争力关系的研究
2.1企业人力资源是企业核心竞争力之源。企业的核心竞争力就是对企业所拥有的知识和技能的有效整合，从C.K.prahalad和G.Hamel对企业核心竞争力的描述中可以看出，企业核心竞争力是建立在智力、技术、管理等核心资源基础之上。作为知识和技能载体的人力资源，也就代表了企业所有的专门知识和技能的总和，成了企业获得竞争优势的基础。因此，可以说企业的人力资源也是企业核心竞争力的的载体。人力资源具备的能动性、创造性和持续可开发性为企业保持和不断更新核心竞争优势提供了可能，而企业其他资源不会像人力资源这样能够根据变化的市场竞争状况进行自我调整，它们只能被动地被使用。一个企业的科技创新能力、产品制造能力、市场反应和营销能力、组织管理能力及服务能力的大小，都取决于企业人力资源的状况[5]。企业的人力资源是否能为企业带来持续竞争优势,就取决于人力资源是不是具有以下四个条件[6]：①给企业带来价值；②在现有的市场上具有稀缺性；③竞争对手不可完全模仿人力资源形成的竞争优势；④竞争对手不可能通过其他途径完全替代人力资源形成的竞争优势。通过多位研究学者的证明可知，人力资源是完全符合形成核心竞争力的四个基本条件的，这说明人力资源具有形成核心竞争力的潜能。
2.2人力资源管理实践活动是企业核心竞争力形成的重要手段。乔纳森·D·利维认为“企业的人力资源和知识管理能力是企业最重要的核心竞争力”[7]。不对资源进行利用，资源是不会自动转化为产品或服务的。人力资源也是一样，即便你拥有最顶尖的人才，要是不发挥他的才能，也不会给企业带来好处，还有可能由于高昂的费用支出（如工资、福利等）或其他负面影响（如产生负能力磁场）成为企业的负累。本文前面已经证明了人力资源可以成为核心竞争力之源，但“可以”并不是说只要有好的人力资源就一定会给企业带来竞争优势，由于存在因果关系模糊、历史路径依赖性等特点，使得对企业人力资源尤其是核心人力资源的开发与管理变得极为重要。陈明宪[8]曾经提出，企业的核心竞争力从根本上讲，应该是来自于企业卓有成效的人力资源管理。以Javidan定义的核心竞争力角度来看，人力资源处于企业核心竞争力的最基层，而人力资源管理则是企业对这种资源进行合理配置利用的必要能力。人力资源管理通过一些列的实践活动，如人力资源战略规划、招聘与甄选、培训、员工职业生涯规划和绩效考核及奖励，发挥每位员工最大的潜能，使企业的各项措施得以有效地实施。企业人力资源管理还能起到发现与解决信息传送失真问题的作用，保障企业新的目标和计划、客户的需求和建议如实地传达给相应的员工，提高他们工作的积极性。我国学者可星和舒晓楠[9]对有效的人力资本管理与企业核心竞争力形成之间的传递机制进行了研究，认为企业的核心竞争力对人力资本具有高度的依赖性，指出了在企业核心竞争力周期的每个阶段，通过对人力资本进行相应的开发与获取，调整人力资本结构和组合激励能够同时提升企业的员工个体资本和组织资本，实现人力资本向核心竞争力的转变。由此可见，人力资源是企业核心竞争力之源，而人力资源管理是保障人力资源可以形成核心竞争力的重要手段，忽视人力资源和人力资源管理实践，核心竞争力就成了无本之木，无源之水。
3小结
企业之间的竞争其实是企业之间各自拥有资源的竞争，这些企业资源中最重要的就是人力资源。企业传统上所具备的任何竞争优势，例如规模经济、资金优势、政府垄断等都只能是一时的、短暂的，因为这些易于被其竞争对手模仿，使企业很快失去其竞争优势。企业要想获得长期的、持续的竞争优势，就只有构筑立足于企业自身的、难以被对手模仿的人力资源竞争力。要维持企业已拥有的人力资源竞争力，对其进行精确合理地评价是非常重要的，目前国内外已经有一些人力资源竞争力评价方法及模型，但都存在一定缺陷，有些是指标选取上的不全面，有些是执行中存在不确定性。总之，对于人力资源竞争力的评价方法的研究仍然还有很长的路要走。
参考文献：
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企业核心竞争力的来源篇8
关键词：发电企业；核心竞争力；培育模式
1.发电企业竞争力概述
企业竞争力研究源于西方。企业是从自身生存与持续发展的角度研究竞争力的，多采用管理学所涉及的微观分析方法，一般而言，可将企业竞争力理解为基于企业的一系列特殊资源组合而形成的占领市场和长期获得利润的能力。发电企业竞争力是指发电企业在竞争性发电市场中，由企业的一系列特殊资源组合而形成的占领发电市场、持续发展、长期获得利润的能力。这里的发电企业是指拥有单个或数个发电厂的发电公司。
2.发电企业核心竞争力的构成要素
企业核心竞争力的获得，取决于多方面的因素。发电企业核心竞争力的构成要素主要包括企业资源、技术能力、企业制度、管理能力和企业文化。
2.1企业资源
资源是发电企业核心竞争力的基础，是发电企业开展生产经营活动的根本前提。发电企业资源，包括各种有形资源和无形资源。发电企业有形资源的获得相对容易一些，而品牌等重要的无形资源则需要有一个长期积累的过程。具有稀缺发电资源（如发电厂的调峰能力、水电厂的调节能力、发电厂高效率的设备和技术等）的企业，将会具有较强的竞争优势。人力资源在核心竞争力形成中发挥重要载体作用，发电企业中的关键员工（人力资源）与知识的有机结合形成培育核心竞争力所需的要素能力，这些关键员工便成为核心竞争力的“携带者”，是发电企业的重要资产。
2.2技术能力
科学技术是第一生产力，电力工业是技术密集型行业，技术能力是发电企业形成核心竞争力的关键。发电企业的技术能力是蕴涵在企业内部人员、信息、设备和组织等要素中的所有知识的总和，它所反映的是企业内在的潜力，包括技术吸收能力、应用能力和创造能力。发电企业的技术能力又取决于企业拥有的人才、仪器设备等研发手段，所掌握的方法、诀窍、经验以及队伍的协同性等。
2.3企业制度
制度是发电企业形成核心竞争力的保障。发电企业制度对核心竞争力形成的影响具有根本性，体制决定机制和模式，制度决定效率和效益。目前普遍存在的发电企业“一厂多制”情况，资产相互占用，成本划分不清，厂区内资源得不到优化配置和利用，影响各“制”企业经营管理和生产。发电企业制度对核心竞争力形成的影响还表现在产权关系的激励和约束作用上。设计什么样的制度，最有效地激励和约束电厂厂长和经理的经营行为，以充分实现股东和企业的利益最大化，成为现电企业运营的重要前提。境外上市公司实行的对董事和高管人员期权激励，收到很好的效果。
2.4管理能力
管理是发电企业业务有序整合、高效运行、价值创造的根本保障。管理能力是发电企业形成核心竞争力的灵魂。发电企业的本质是资源、能力和制度的有机结合，以创造顾客价值的组织形式。使各种资源相协调，各种能力相配备，各种制度相兼容，这之间起纽带作用的就是管理。
2.5企业文化
企业文化是形成核心竞争力的动力。企业文化从层次上主要分为精神文化、制度文化、行为文化三层。首先，企业文化尤其是其精神文化决定了核心竞争力的价值取向和立足点，并保障了核心竞争力的连续性；其次，企业文化不仅有助于使员工在应建立的核心竞争力确定上达成一致，而且会促进在培育核心竞争力过程中的员工协同性，增强核心竞争力的不可模仿性。
3.发电企业核心竞争力的构成要培育模式
3.1基于核心资源获取能力的企业核心竞争力培育模式
3.1.1核心资源的辨识
核心资源至少要包括下列几个方面：①发电设备厂房是基础的核心物质资源。②资金种类、总量与满足需要的及时性是核心的财务资源。③具有良好素质。知识、应变力和丰富经验具有核心专长的人力资本是核心的人力资源。④与众不同组织构架配置是核心的组织资源。⑤主业与多产业中关键技术、专有技术、知识产权、技巧是核心的技术资源。⑥在各公众中的形象声誉是核心的形象资源。⑦共同的价值观、独特的企业精神、规章制度、规范是核心的文化资源。⑧核心信息资源主要体现在获取、综合、利用有效的信息上。
3.1.2核心资源的培育与形成
核心资源的培育是指目前有潜力，但由于体制等方面原因还未释放出来，随着改革的深人会突现出来的资源；或有意识地强化与其他电厂不同的核心资源。我们拥有其他电厂也有的基础核心资源如发电设施、厂房等，这时要强调电厂的战略地位，并强化设备的安全性管理。突出其区别于其他电厂的核心财务资源，重点应放在财务资源的种类，总流量及其现金流程的优化，以及与其竞争战略相匹配的战略性财务管理体系。更易形成区别于其他电厂的是核心人力资源要求总量上要比其他厂少；结构要更趋于合理，要强化高学历、高知识、高技能的员工比例。培养、塑造一批复合型的经营管理型员工。同时，也是很重要的一点就是建立一整套区别于其他电厂的人力资源开发与管理体系。充分发挥和提高配置资源的核心组织资源。因此，精简高效、优化配置刚性骨架和软性机制体制的配置是我们核心组织资源的中心工作。核心技术资源的培育和形成关键在于培养一批高素质的熟练操作型员工，良好的熟练工人成长导向机制和对新技术的善于吸收机制。核心信息资源关键在于建立信息的获取、综合、利用的网络机构，员工保持开放式的学习心态、员工成为学习型员工，成为学习型的组织。
3.1.3核心资源的组合
有时只需单一核心的培育就可以了，但有时要通过若干核心资源组合，才能更加凸现竞争优势。由于资源总是有限的，所以在组合过程中要注意资源配置效率，要有利于优势的发挥，核心能力的发挥，有利于规避劣势和风险。
3.1.4核心资源的运用
核心资源的运用是指为了形成竞争优势，更加有效的运用核心资源，并随着战略阶段不同，区别运用和对待核心资源。安全性、可靠性是基础是前提，但在不同时期的重点不同。如供大于求时，价格是主要的，这时要围绕价格突出资源的运用；如求大于供时，优质服务是主要的，这时要围绕这些内容突出资源的运用。
3.2基于组织能力的企业核心竞争力培育模式
3.2.1重视制度建设，变革企业文化，创建学习型组织
在计划经济和改革开放初期，电力长期处于紧缺状况，企业的营销措施决定了其一切工作的重点都在于安全生产，也因此形成了具有强烈生产导向的电力企业文化。这种企业文化特点是高度的组织纪律性和严谨的工作作风相结合。随着我国社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，电力企业面对的市场环境发生了很大的变化，企业也面临着巨大的压力，包括：（1）市场压力。一是行业生产能力增长超过用电量增长带来的销售压力，二是在一些细分市场上替代产品的竞争压力；（2）政府压力。由于电力行业的自然垄断性，政府必然会对电力企业的管理体制、价格机制等加以管制，引进竞争性的改革措施；（3）客户压力。随着经济发展和人民生活水平的提高，客户对电力企业提供的产品质量和服务质量要求越来越高。在这种形势下，传统的电力企业文化暴露出经营管理理念落后、盈利能力不强、自我发展能力不足等缺陷。而现代电力企业要实施的新战略必须要以市场为导向，因此，为确保企业改革的成功，必须建设新型的以市场为导向的开放型企业文化。其核心价值观包括：（1）企业领导和管理层关注股东利益。如果企业经营不能保证投资者的利益，企业就不可能得到其经营活动所必需的资金；（2）重视企业员工的利益。企业各种经营活动都是靠员工来完成的，只有重视员工的利益，使员工在帮助企业实现经营目标的同时，实现其自我价值，这样才能为企业发展提供动力；（3）锐意改革，敢于冒险。市场经济中，企业所处的环境是不断变化的，企业必须不断进行改革来适应这种变化，企业文化应能为改革提供有力的支持；（4）齐心协力，奋发进取。企业是一个集体，要实现企业的目标，就离不开企业全体员工共同努力。
变革企业文化是一项长期的工作，企业文化变革需要从上至下地进行。首先，传统企业文化具有很强的阻碍变革的倾向，要克服这些阻力，需要企业最高决策层的权力支持；其次，企业内部各机构是一个有机整体，决定了局部的重大改革是不可能成功的，企业文化变革必然是全局性的，即自上而下地全面变，这需要企业管理层的积极参与。企业文化变革要与企业所实施的经营战略相结合，因此，企业所要实施的经营战略必须是正确的，企业文化变革如果不能取得经营效果的改善，是注定不能成功的。
3.2.2知识整合，追求知识资本的最大效益
知识整合，顾名思义就是合理调配、管理和利用知识资源，它是构建学习型组织的基础。知识整合是一项复杂的系统工程必须统筹策划，稳步实施。第一步，应先对企业涉及的所有知识进行系统分类如电力生产知识，企业管理知识，科学技术知识等而电力生产知识又分安全知识，运行规程，检修规程，调度规程等。第二步，对分类存储的知识进行提炼，形成知识调用频率高的资源库，或汇编成册。第三步，搞好知识资源库的管理保证知识更新和调用的准确，快捷。
学习型组织的本质特征，一是强调“终身学习”，即组织中的成员均应养成终身学习的习惯。二是强调“全员学习”，即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习。尤其对于经营管理决策层，他们往往决定企业发展的方向和命运，更需要学习。三是强调“全过程学习”，即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中，即“团体学习”，不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。
3.3.3通过个体素质提升，促进实践能力转化
实践能力不仅包括企业对自身条件，外部市场和可持续发展等问题的认知能力还包括提升自身综合素质的战略能力，管理能力，技术能力等。构建学习型组织的主要目的就是为了提高企业自身的实践能力。这种能力的形成，来源于组织内个体素质的提升，来源于个体潜能的发挥，更来源于团队的持续学习。可见“学习型组织，既是一个个性化的善于系统思考的组织，也是一个充满活力的创新型组织，更是一个不断改变员工心智模式，追求卓越的组织。一个企业以积极的态度”结合自身实际，主动构建科学、合理、有效的学习型组织，定将受益终生。
3.3基于技术能力的企业核心竞争力培育模式
3.3.1重视技术管理，建立创新机制
技术管理包括技术革新与技术引进。技术管理活动对于发电企业竞争力的影响主要体现在三个方面：一是通过技术改造和创新直接降低生产成本；二是改善价值链中的其它的成本驱动因素，从而间接降低生产成本，如信息管理系统技术应用于发电企业各个生产和管理环节，提高效率；三是发电新技术的应用，可用提高发电企业安全质量控制水平，提高发电可靠性，争取更多的上网电量；四是重大的技术革新将改变企业的生产结构从而大大增强整个企业的核心竞争力。例如CCGt技术。
技术管理涉及技术的设计、试验、应用、改进，技术管理活动往往可以提升企业核心价值活动的效率，从而大大增强整个企业的核心竞争力。企业要跟踪世界先进水平，根据企业自身基础条件，选择革新与引进的技术层次，并对对技术革新或引进给与资金支持，可以采取单独投入方式，也可以采取合作投入方式。尤其对于那些能够提高电力生产安全性、提高发电效率、节能降耗的技术要加以重视。另外还可以采取多方位拓宽平台的方法，如与高等院校建立长期合作交流的构架等。要组建激励科技创新的机构，建立起有效的激励创新机制，鼓励技术人员开展技术创新活动。可以实行科技骨干特殊津贴制度和重大项目奖励制度。构建孕育科技人才成长的环境和条件，形成企业自身组织化、系统化、科学化的科研开发体系。
3.3.2应用新技术，降低生产成本，提高效率
根据企业现有条件，适当使用电力系统的新技术、新产品，提高自动化程度，使企业劳动生产率大幅度提高，从而降低发电成本。提高电力生产一次设备的先进程度，降低发电煤耗率、水耗率，减少发电的厂内损耗量；采用先进的监控系统，优化调控设备运行参数，发现缺陷，及时处理，避免事故造成巨大经济损失；新技术也体现在检修、运行人员水平上，对经济生产的作用不可忽视；信息管理、财务管理方面同样可以引入新技术，均可达到降低生产成本，提高效率的目的。
4.结论
企业核心竞争力是企业获取长期竞争优势的源泉，没有核心竞争力，发电企业的竞争优势就不可能持续。在“厂网分开，竞价上网”体制形成后，我国发电企业面临着更加激烈的市场竞争，因此发电企业增强必须通过竞争能力，突出核心竞争力，进而在竞争中获得广阔的发展空间，而在核心竞争力的培育模式选择上，只有不断坚持从体制、文化、技术和管理等多个层面进行改革创新，培养核心竞争力，发电企业才能不断提高经济效益，在激烈的市场竞争中逐步壮大自身实力，实现可持续发展的目标。从长远角度看，发电企业要想在电力市场上赢得一席之地，甚至取得持续竞争优势，关键还在于拥有技术优势，必须通过技术能力创新培育领先的技术主导型的核心竞争力，而这一切都必须要有一个高效、合理、激励的组织平台作为基础。因此发电企业可以优先选择基于资源获取能力和组织能力的企业核心竞争力培育模式的战略，努力构建一个这样的平台，为更好地进行技术能力创新培育打下坚实的基础。（作者单位：中国银行股份有限公司唐山分行）
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企业核心竞争力的来源篇9
关键词：煤炭企业财务竞争力
一、煤炭企业的企业核心竞争力与企业财务核心竞争力的区别和联系
从本质上来说，煤炭企业的企业核心竞争力和企业财务核心竞争力与其他企业是相同的，因此，本文将煤炭企业的企业核心竞争力与企业财务核心竞争力简称为企业核心竞争力与企业财务核心竞争力。
就现代而言，企业核心竞争力是指在企业中对知识与技能的整合，以及企业对行业知识的创新、感知与预测。企业的核心竞争力决定了企业的发展前景与发展路线，是企业最基本的必备要素。企业核心竞争力主要包括三个特点：第一，独特性，企业的核心竞争力应该是该企业独特的知识与技术，是其他同行所不具备且不能效仿的；第二，长期稳定性，企业的核心竞争力应该具有使企业能够在不断变化的社会环境下长远发展的作用，简而言之，企业的核心竞争力要具备先进优秀的技术与技能，使企业不被社会所淘汰；第三，整合性，企业的核心竞争力应该是对现今已有知识与技术的有效整合，将已有的知识与技术创新为更加高效先进的知识与技术。
企业财务核心竞争力是基于企业核心竞争力上的，企业财务核心竞争力由企业的盈利能力、偿债能力、营运能力、成长能力以及社会贡献能力等财务能力高效整合而成。企业财务核心竞争力主要包括四个特点：第一，动态持续性，企业财务核心竞争力应该要随着社会的不断发展而发展，要在外部环境的不断变化下，自身不断的吸收新事物，不断的改进，以适应外部环境的变化，从而使得企业能够长远发展；第二，价值创造性，企业财务核心竞争力要为企业创造价值，使企业的盈利最大化，这是对企业财务核心竞争力最基本的要求；第三，内隐综合性，企业财务核心竞争力应该是独特的、难以被人察觉的，自身应具备足够高的隐藏性，对外具有神秘感；第四，协同效应性，前文已经说过，企业财务核心竞争力是由企业的盈利能力、偿债能力、营运能力、成长能力以及社会贡献能力等财务能力高效整合而成的，因此，企业财务核心竞争力为企业创造的价值应该要远远大于企业各项财务能力所创造的价值，要体现出各项企业财务能力之间的协同效应。
由上文可知，企业的核心竞争力与财务核心竞争力的联系相当密切，企业核心竞争力包括企业财务核心竞争力，企业财务核心竞争力在企业核心竞争力中占据着重要的地位，企业财务核心竞争力促进企业核心竞争力的提升，从而促进了企业的长远发展。
二、煤炭企业财务核心竞争力的影响因素
煤炭企业财务核心竞争力的影响因素无疑有许多，一一细数过于冗长，因此本文将影响煤炭企业财务核心竞争力的因素归结为三大主要因素。
第一，财务资源。财务资源分为资本、财务关系以及财务人员三大部分。首先来介绍一下资本，资本在财务资源中是最根本的部分，也是企业运行与发展的基本要素。企业财务核心竞争力最重要的就是要使资本逐步扩大，资本对企业有着重大的影响，资本分为固定资本与流动资本，固定资本越多，企业的社会信誉度就越高；流动资本越多，企业的运行就会越流畅。其次来讲讲财务关系，企业与股东、债权人、员工之间都存在着不同的财务关系，正确明了的财务关系可以保障企业的正常运行，能促进企业的良性发展。最后是财务人员，从本质上来讲，财务人员属于人力资源，但从财务的角度上来说，财务人员可以看作一种活的财务资源，高素质的财务人员可以使企业的财务竞争力更大。
第二，财务战略。在企业的基本财务活动中，企业的财务战略包括筹资规模战略、投资规模与方向战略、收益分配战略等。企业的财务战略对财务资源进行了长远有效的分配，使企业的发展更加源远流长，也使得企业在发展过程中获取更大的利益。从根本上来说，企业的财务战略决定了企业的财务核心竞争力。
第三，财务能力。财务能力主要包括财务营运能力、财务管理能力以及财务应变能力。财务能力使企业能更有效地使用资金，更科学地进行企业财务管理，更冷静地处理企业所面临的风险与危机，保障了企业的流畅运行与长远发展，提高了企业财务核心竞争力。
三、提升煤炭企业财务核心竞争力的要素
提升煤炭企业财务核心竞争力主要要做到以下几点：
第一，企业经营者应重视企业财务核心竞争力对企业运行与发展的影响，在企业运营时，要根据外部环境的变化不断整合各项财务能力，对财务资源进行正确有效的分配，提升企业的财务核心竞争力。
第二，在确定企业的财务战略之前，要先明确企业的出发点，要以提升企业财务核心竞争力为出发点去确定企业的财务战略，这样才更利于企业财务核心竞争力的提升。
第三，企业应时刻重视并加强对财务能力的建设，这对于提升企业财务核心竞争力来说是最本质的要求。
四、结束语
煤炭企业在我国经济发展中的重要性要求煤炭企业重视企业本身的发展，而企业财务核心竞争力的提升无疑是企业发展的一大助力。本文对企业的财务核心竞争力做了较为详细的分析，并提供了提升企业财务核心竞争力的要素，可使煤炭企业通过提升企业财务核心竞争力得到更为高速的良性发展。
参考文献：
[1]黄邵筠.基于财务分析视角的a煤炭集团盈利能力评析[J].中国煤炭，2013，（11）：41-44
企业核心竞争力的来源篇10
一、核心竞争优势
何谓核心竞争优势?笔者认为核心竞争优势即企业能够与竞争对手进行市场竞争并最终获胜的企业主要经营资源(含竞争策略)和核心能力。所以获取企业的竞争所需主要资源就是构筑核心竞争优势。
二、企业核心竞争优势构建的原因分析
(一)企业核心竞争优势是企业实现利润最大化目标的基础
企业经营的目标是实现利润最大化,企业利润的最大化要求企业必须在同行业竞争中获取超额利润,那么超额利润来自哪里呢?经济学的理论告诉我们,一般企业的管理运营只能靠同质化的产品获取行业平均利润,而平均利润只能维持企业正常的生存;相应的,正是那些拥有核心竞争优势的企业才能通过差异化的产品获取行业超额利润,这就保证了企业利润最大化的实现,为企业发展提供了物质基础保障。
(二)企业核心竞争优势是企业价值的体现
如前所述,企业的核心竞争优势是其实现利润最大化的基石,这不仅保证了企业的发展,而且也为企业实现其社会责任提供了物质保障,为企业愿景的实现和企业使命的完成奠定了基础。
三、企业核心竞争优势构建的路径选择
(一)资源整合力是企业构建核心竞争优势的核心能力
经济学的基本假定就是所有资源都是稀缺的,而在实践中,任何企业都不可能拥有其发展所需的一切资源,这就需要企业不断寻求其生存和发展所需的资源。正因为资源是稀缺的,那些拥有优势资源和较高议价能力的企业又为什么要把资源共享给你呢?从法律制度和行业准入的角度看,资源整合需要突破诸多的障碍和跨越较高的门槛;资源整合从商业逻辑的角度看,可以通过资源共享实现利益的提升和合作双赢;从游说和谈判的角度看,资源整合给整合者实现资源整合提出了严峻的挑战。凡此种种。从这个意义上讲,我们说资源整合力是一种核心竞争能力。
(二)人力资源整合是提升企业核心竞争优势的关键选择
人力资源整合(HumanResourceintegration,简称为HRi),是人力资源管理的发展。人力资源整合是指引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方向靠近,从而改善各成员行为规范、提高组织绩效的过程。越来越多的研究学者与企业人力资源管理者,日益认识到人力资源整合对提升企业核心竞争力的重大意义。
企业的人力资源管理实践可以是竞争优势的一个重要源泉人力资源的管理较少可能被人模仿。因此,通过人力资源管理实践所获得的竞争优势就有可能比通过其他手段所获得的竞争优势更为持久。
第一,竞争者们很少接触一个公司的人力资源管理实践,就是说,这些实践对外人不是非常清楚可见,因此不可能轻易被模仿。
第二,即使在这些实践清楚可见时,如果竞争者们使用它,其影响也未必同样有利。人力资源管理的实践代表一个相互关联的系统。一种特殊的人力资源管理实践仅仅在配合其他人力资源管理实践使用时才可以成功。
四、适度规模是构筑企业核心竞争优势的组织保证
(一)适度规模
企业发展战略的基本内涵就是培育企业的核心竞争优势,而适度规模是企业核心竞争优势的一个关键因素。适度规模是指与企业资本实力、技术能力、生产特点与水平、市场组织方式与企业管理水平等系统整体相适应、相协调的生产(销售)批量与能力。当企业达到适度规模时,也意味着企业的各种资源配置达到了最优状态,正是在这个意义上,企业的适度规模是构建企业核心竞争优势的保证。
(二)组织弹性和组织张力
德鲁克在其《21世纪的管理挑战》中指出,“我们应很清楚,没有所谓的‘唯一正确的组织形态’这回事。各种不同组织,各有其长处、局限性和应用方式。我们应该已经很清楚,组织结构不是绝对的,它是让人们有效的一起工作的工具。以这样的作用而言,不同时期、不同情况、不同任务,就必须配合不同的组织形态。”
五、企业创新是构建企业核心竞争优势的不竭动力
创新,需要企业不断调整其商业模式的同时不断的完善其运营流程,实现无缝对接。唯有创新才是企业保持其竞争优势的源泉,唯有创新才是企业构建其核心竞争优势的不竭动力。
(一)技术创新
企业经营环境的变化要求其不断重新塑造新的竞争优势,而技术创新是企业核心竞争优势的来源。技术创新对提高企业核心竞争优势有三方面的作用:一是自我催化。二是低成本扩张与创新收益。三是增强企业整体实力。
(二)制度安排创新
由于资源的有限甚至是稀缺,一个企业不可能在每个环节都能建立强有力的竞争优势。企业必须集中有限的资金与资源,来不断聚焦、强化自身的竞争优势,从而实现竞争优势所产生的经济效益的最大化。
(三)管理创新
第一,企业要完成其传统管理向现代管理的转型。第二,提升员工忠诚度。第三,培养客户忠诚。