集团一体化管控篇1
关键词：商务智能企业集团管控一体化
中图分类号：Gw201文献标识码：aDoi：10.3969/j.issn.1003-6970.2012.07.002
引言
集团管控是指大型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程的达到最佳运作效率的管理体系。
企业集团构成和发展战略可大致分为3种：无关多元发展战略、相关多元发展战略及一体化发展战略。一体化发展战略是指企业集团涉足的行业针对性强、主业优势大，并基于主业的产业链进行扩张。此类集团有明确的发展战略和核心竞争力。集团管控的重点在于如何提高管理效率，降低运营风险从而进一步强化核心竞争力。集团公司运作的本质就是既要发挥规模效应，又要发挥整合效应和协同效能。
我国集团管控目前尚处于初步阶段，很多企业集团虽然形式和法理上有了集团公司的名号，但是在集团公司内部管理与控制方面尚未建立真正的集团公司运作模式。我国集团管控现状是：集团公司内部的管控严重滞后于集团公司规模、业务的发展状况，集团管控过程中存在严重的缺位、越位、错位现象。由于集团管控一体化的关键是企业集团信息缺失、时效性差、真实信息被过滤等问题，因此管控一体化推进首先要解决的是企业集团信息问题。
1.企业集团加强管控一体化中面临的信息问题
1.1先天原因导致企业集团被屏蔽成信息孤岛，信息严重不足
企业集团被屏蔽成信息孤岛，信息严重不足，主要有两个方面的原因：一是我国的企业集团是在计划经济向市场经济体制转型的大背景下，参考日本与韩国企业集团的模式，主要由政府推动产生的。正因为如此，在企业中流传一个笑话：企业集团是先有“儿子”后有“老子”。在这种情况下，导致企业集团信息被先出生的“儿子”有意无意的滞留在底层，企业集团层面无法有效获取“产、供、销，人、财、物”等所需的决策信息。二是很多企业在兼并、重组前已实现了企业eRp（enterpriseResourceplanning，“企业资源计划”的简称），兼并重组重后纳入集团重新实施eRp是一项非常浩大的工程，因此企业集团内不同eRp软件与版本的情况非常普遍。由于不同eRp之间不能互通，这也成为企业信息滞留在企业集团底层的重要原因之一。
1.2企业集团层级多，信息手段落后，导致信息传递不及时
我国的母子公司管控层级通常有二层级、三层级和四层级，在传统手段下，信息经过几个层级的传递，时效性严重不能满足企业集团决策需要，导致企业集团决策不能适应市场变化，因此集团决策效率低、效益差。例如，有企业集团合并报表在孙公司是每月4日定稿，子公司是8日定稿，集团层面14日定稿。这样合并报表送到企业集团领导层面时一个月已经过去整整一半了，严重影响企业的决策效率。
1.3信息被层层过滤，导致信息失真
企业集团子公司出于逃脱集团监管、形成利益小团体、作弊绩效指标等各种原因，将真实信息进行过滤、粉饰，导致企业集团掌握的信息失真，影响企业集团做出正确决策，甚至引起企业出现巨大经营风险，最终导致企业倒闭。像有着260多年历史的巴林银行，由于分支机构当事人刻意隐瞒相关信息，最终造成母公司损失巨大以至破产倒闭。
由于企业集团总部受困以上信息问题，企业集团总部空心化、行政化，逐步丧失宏观调控能力。导致既不能整合内部资源，实现协同创效，丧失价值创造能力；也逐渐丧失对子公司的管控能力，因此信息缺失成为企业集团管控一体化加强要首先解决的问题。
2.商务智能在企业集团管控一体化中的应用
近10年来随着企业管理信息系统特别是商务智能的出现和发展，给企业带来了新的出路，使企业集团在规模不断扩大、业务不断扩展的情况下，为企业领导层管理幅度的扩大和管理效率的提高提供了保证。其关键在于它能大大提高企业内各种信息的传递速度、共享程度和透明度，是企业集团推进管控一体化的有效工具。
商务智能指利用数据仓库、数据挖掘技术对数据进行系统地储存和管理，并通过各种数据统计分析工具对海量基础数据进行分析，提供各种分析报告，如客户价值评价、客户满意度评价、服务质量评价、营销效果评价、未来市场需求等，为企业的各种经营活动提供决策信息。
某企业集团是典型的在政府推动下组建的大型钢铁企业集团，也是先有“儿子”后有“老子”。同其他企业集团一样，该企业集团也面临信息严重不足、信息失真、信息渠道不畅、信息时效性差等企业集团通病。为了有效解决这一严重制约企业集团管控一体推进的难题，2009年该企业集团通过聘请知名管理咨询公司实施了商务智能（Businessintelligence，Bi），通过成功实施商务智能，有效地解决了以上问题。
2.1搭建系统基础平台，整合子公司eRp产、供、销全流程源数据
eRp数据整合是实施商务智能的关键，但在构建系统平台也是最难的一步：原因是子公司中的eRp既有Sap、oracle等风格完全不同公司的软件，同一软件也有不同的版本，而且即便是同样的eRp软件但拥有不同业务子系统和系统架构。这些业务系统完全以子公司自身的业务需求为基础，虽然可以较好的满足子公司业务需求，但对企业集团层面的信息共享缺乏有效的支持。
经过多轮讨论与研究，决定建立一个基于多层次的企业数据仓库架构、多级自动加载机制数据采集平台，确保在复杂数据种类和关系的海量数据上进行业务分析和查询，满足业务支持能力和系统使用性能等方面的要求，系统架构如图1所示。
通过这种五层式系统架构为获取子公司eRp源数据提供了可能。可扩展五层式系统架构：
（1）数据装载层：负责将从子公司接口库、集团总部eRp、合并报表等系统抽取数据加载到数据存储层，主要是etL进程（extraction-transformation-Loading的缩写，中文名称为数据提取、转换和加载）。
（2）业务数据仓库层：eDw（enterpriseDataware-house数据仓库）。
（3）数据增强层（即管道层）：负责将eDw中清洗好、统一的数据经过筛选、合并、多维转换后的加载到关系型数据集市中。
（4）业务信息仓库层（即逻辑的数据集市层）：存储数据供用户直接访问。普通数据集市存放报表、Kpi相关指标数据；分析数据集市存放模型分析需要的计算脚本、中间计算表、输入输出表等。其包含的数据有：销售计算、产量计算、采购计算、动力单价、工序成本计算、期间费用等相关的数据维护表。
（5）前端应用层：包括报表、管理仪表板、模型分析等。对于报表和管理仪表板；对于模型分析，采用Biee结合Java和数据库存储过程来实现。
2.2建立企业集团统一的物料分类和编码体系
由于当初子公司实施eRp时未统一规划，因此不同eRp系统的物料分类与编码体系必然不同，这是企业集团进行数据共享与分析的关键障碍。为了解决这一问题，该企业集团根据行业标准和企业实际情况，建立了集团层面标准的物料分类与编码体系，将子公司的相应物料与其建立映射关系，并建立新物料维护管理体系。成功完成了子公司业务数据到企业集团分析展现数据的转换和加载，为前端的分析展现提供了基础支持。具体来说，对集团所有的产品和原材料统一分类体系如下。
（1）产品分类
通过产品和组织两级维度结合，调整产品分类，其中，产品维度分类原则如下：
-第1级按照工艺分类
-第2级按照用途分类
-第3级按照钢号/牌号分类
-第4级为子公司的明细物料/规格（eRp最小级分类）
组织维度分类原则如下：
-第1级按照公司分类
-第2级按照生产线分类
（2）主要原材料分类，统一主要原材料分类标准如下表1所示。
2.3建立与主要管理系统的无缝对接，实现管控数据的综合利用
（1）建立与合并报表系统连接平台，实现财务数据快速传递
通过与合并报表系统的对接，商务智能所需主要财务报表数据全部从该系统即时获取。这样合并报表系统完成报表编制、审核后第一时间传递到商务智能系统，相关有权用户可即时掌握，有效提高信息传递效率。合并报表系统数据采集与接口设计方案如图2所示。
（2）建立与预算系统连接平台，实现商务智能系统的预算分析与控制
通过与预算系统的对接，商务智能除了全面共享预算报表外，还可将实际数据从商务智能传递到预算系统，使预算系统实现了预算分析与控制。预算系统数据采集与接口设计方案如图3所示。
2.4根据企业集团特色需求，开发量身定制的分析体系
主流商务智能软件具有强大的分析功能，大都定制了涉及采购、生产、销售、财务、人力资源、供应链与订单管理、市场营销分析等。另外该企业结合自身业务需求，在商务智能系统中开发产品盈利分析、盈利敏感性分析等专业模型。通过部署在子公司etL工具连接eRp数据库获取所需数据，其数据处理步骤为：
（1）集团总部与子公司约定从eRp系统自动抽取数据的内容和频率。
（2）在子公司安装etL工具及其对应数据仓库；部署和实施informatica的标准数据提取功能。
（3）子公司etL工具根据约定频率，直接从eRp系统中读取指定模块的明细交易数据和主数据。
（4）子公司etL工具将数据结果存储在子公司的数据仓库中。
（5）集团总部etL工具根据约定频率，到子公司数据仓库中查询可供提取的数据清单；再通过etL过程将结果复制到集团总部数据仓库中。
（6）集团总部etL工具对于从子公司抽取的数据，进行映射转换、合并等处理后，通过BiappS展示。
3.企业集团管控一体化中应用商务智能取得的成效
3.1突破信息孤岛，实现决策信息共享
通过商务智能系统的实施以及与其他系统数据的无缝对接，企业集团各管理层通过一个平台全面掌握了企业集团“产、供、销，人、财、物”等相关决策信息，彻底打破了企业集团信息孤岛的尴尬局面，实现了企业集团决策信息充分共享，为企业集团及时进行决策部署提供了前提条件。
3.2构建信息快车道，实现信息及时传递
实施商务智能系统后，原来要数天才能传递到企业集团的决策分析数据，现在第二天即可传递到，传递效率大大提升。也为企业集团拓宽管理幅度、突破管理层级提供了有效帮助。
3.3消除信息过滤层，有效提升信息真实度
商务智能系统数据大都直接取自子公司eRp原始订单信息，相关数据信息可层层展开进行追根溯源，遇到异常情况能进行深入查实，可进行横向、纵向对比分析，极大了提高了数据的真实度，为企业集团进行正确决策提供了有力保障。
3.4整合市场资源，推进业务协同创效
创造协同效应是企业集团的主要优势之一。该企业集团在实施商务智能系统之前，各子公司虽然同为一个行业、产品品种与结构相似，但客户、供应商等市场资源均各成体系，企业集团也很难掌握子公司的一手资料，因此相关业务协同工作的开展也极其困难。通过商务智能系统分析功能，对客户、供应商等市场资源设置了科学的分析体系，对各子公司的资源进行了合理整合和深度关联分析，对重点客户、供应商的品种、价格与战略评级进行了联动管理，有效了推动了市场整合与业务协同，创造了明显的市场效益。
集团一体化管控篇2
[关键词]企业集团战略管控模式
一、引言
企业集团管控模式是指集团公司为保证公司总体战略目标的顺利实现而制定的措施与方法。目前，我国一些企业集团管控失败的案例层出不穷，如何对集团公司产权结构复杂的子孙公司进行有效的管控，选择合理有效的企业集团管理与控制模式，建立一套完整的企业集团管理与控制体系，成为企业管理理论界和实务界需要重点研究的课题。本文对战略管控模式进行了探讨，以对集团管控实践起到一定的指导作用。
二、目前我国企业集团的主要管控模式
1.财务管控型模式
财务管控型模式是指集团总部以追求投资收益最大化为目标，对子公司采取以财务指标考核为主的管理方式。此种管控模式下，集团总部通过对子公司确定年度财务目标，主要关注对子公司的财务管理、资产运营、投资决策、子公司经营效益和集团公司投资收益，以及对外部企业的收购、兼并等，而不关注子公司的生产经营。集团总部负责财务管控型主要适用于各子公司业务相关度低、对集团影响较小等情况。
2.战略管控型模式
战略管控型模式是指集团总部以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标而对子公司采取的管理方式。集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自，各子公司同时也要制定自己的业务规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策，集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，再交由下属企业执行。集团总部在集团核心业务发展上具有决策批准权，集团总部主要负责平衡各企业间的资源需求、协调各子公司之间的矛盾等。战略管控型主要适用于各子公司业务相关性较高、子公司的业务运作比较成熟、子公司对集团影响较大等。
3.运营管控型模式
运营管控型模式是指集团总部以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标而对子公司采取的管理方式。从战略规划制定到实施，集团总部的各种职能管理非常广泛、深入，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预，直接管理各种生产经营活动，从战略规划制定到实施都会涉及。这种管控模式管控的程度最高，管理的内容最多。运营管控型主要适用于子公司业务相关性高或重要性高。总部为投资中心和利润中心，而子公司为成本中心。
三、中国企业集团应选择以战略管控模式为主实施管控
企业集团在考虑采用何种管控模式时，要考虑根据企业集团组织结构层次，组织结构的复杂性，要针对不同的组织和子公司，不同的区域、不同的业务板块进行选择。选择管控模式的目的，不仅要最大限度地发挥总部与下属业务单元之间的资源共享和协同效应，还要保证集团总部和下属业务单元之间共同利益的最大化和各自利益的平衡。
1.企业集团管控模式选择的影响因素
企业集团管控模式的选择主要受集团公司产业战略、集团公司产权关系、集团总部功能定位的影响。
从企业集团的战略类型角度看，中国集团企业的产业战略包括产业集中战略（一体化）、非相关多元化战略、无关多元化战略等。三种战略类型的集团企业适应的管控模式分别是运营控制型、战略控制型、财务控制型。与国外的大多集团企业相比较，中国集团企业具有行业多元化的显著特征，因此，企业集团的管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。企业管控模式并非一成不变，会随着集团的整体战略转型而进行动态调整。集团公司的产权关系主要包括绝对控股公司、全资子公司、相对控股公司、参股公司等。集团各子公司控（参）股程度不同，采用的管控模式也就不同。产权关系松散、紧密度高时，分别应采用财务管控型、战略管控型、运营管控型模式。集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位，虽然不论总部集权程度如何，其目标都应该是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极的作用。不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的，如采用财务管控型的集团公司，其总部集权程度低，而运营管控型的集团公司，其总部的集权程度就高。因此，明确了总部职能定位，就能确定采用的管控模式。
影响集团管控模式选择的因素还包括多元化经营程度、业务主导程度、控股比重、集团分权制度等其他因素。这些因素之间还相互渗透、相互影响。分析集团管控的影响因素便于集团总部更好地把握集团管控的力度，制定集团合适的管控模式。随着集团企业内外部环境的变化，集团要不断地审视现有的管控模式的合理性，管控模式的选择是一个动态调整的过程。
2.战略管控模式更适合中国企业国情
中国企业集团普遍存在产业非相关多元化、产权关系紧密度较高、总部集权与分权控制相结合的情况，从管控模式影响因素的分析来看，应适合采用战略管控型的模式。如某资产管理公司，子公司的业务主要向金融主业靠拢，但为了避免资金闲置、获取暂时收益，发现好的投资项目如房地产等，也不会轻易放过，这就应当采用战略管控模式，集团公司追求与子公司战略的协同，但对子公司的具体经营应给予适度的决策权利，这样才能实现集团公司和子公司收益的最大化。
3.采用战略管控模式的相关案例
目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向战略管控模式。壳牌石油是其中的最具代表性的集团之一。壳牌石油集团，为了保证集团整体利益的最大化对各下属单位业务的相关性要求很高。壳牌石油集团总部并不大，通过协调各子公司之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求等，将主要精力集中在综合平衡、提高集团综合效益上，实现了预期的战略协同目标。运用战略管控模式的典型公司还有英国石油、飞利浦等。
四、实施并加强战略管控模式的举措
集团战略管控是指集团公司总部通过建立和优化集团经营战略体系以实现集团的整体战略目标，所采取的用于监督、指导下属企业的战略规划和战略管理各项营运执行情况的一系列政策、程序和方法。战略管控的要点包括关注集团战略资源优化配置、管控制度程序化及集团总部与子公司分头制定战略规划。
1.关注集团战略资源优化配置
在战略管控模式下，集团总部管控的实质是关注集团战略资源优化配置、业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调以及战略协同效应的培育等，主要关注战略控制、财务与资产、集团规划与SBU（战略业务单元）战略、监控与投资管理、收购、兼并、集团营销等，其考核指标一般包括财务指标的战略协同指标和经营班子素质等。
2.管控制度程序化
作为每年战略规划、经营计划与预算管控的起点，战略管控必须建立程序化的制度，并要严格执行。程序化制度包括：明确公司的使命和远景；清晰产品和业务组合；设计价值定位；考虑战略举措的先后序列；勾勒整个的成长蓝图；构建能力系统，核心能力是能力系统中最值得关注的部分；安排具体的实施计划等。
3.集团总部与子公司分头制定战略规划
集团总部负责集团整体的战略规划，各子公司同时也要制定自身的业务战略规划。集团总部的规模并不大，但主要工作集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上，如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾等，以保证子公司目标的实现以及集团整体利益的最大化。在子公司提出达成规划目标所需投入的资源预算后，集团总部负责审批子公司的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由子公司执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
五、结论
集团公司战略管控是对战略管理的管理，管理的对象不仅包含母公司还包含下属所有子公司。集团公司战略管控的内容包括总部的投资与产业管理、横向管理的制度设计、子集团的产业战略规划，要构筑整个集团各个层面的战略管理体系。同时，集团公司战略管控还包含跨层级的战略职能管理和流程管理，以及对战略执行绩效的管理。
综上所述，一个有效的管控模式应该是一个体系。在这个体系中，集团的发展战略居领导地位，它是集团公司管控模式形成的依据。
参考文献：
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集团一体化管控篇3
关键词：财务控制流程要点
集团化财务控制流程，是企业集团进一步完善内部管理，建立健全内部风险控制规范的首要选择，为确保财务控制措施有效施行，有必要将各子公司的财务纳入集团统一管理，坚持“集权为主，分权为辅“的财务管理制度，强化对财务人员管理和内部审计监督，以及紧密衔接各项财务控制环节，及时有效地监控下属企业的经营行为，有效地规避财务风险，实现集团的规模效应。
一、集团化财务控制概念及重要性
（一）概念
集团化财务控制是指企业集团的财务人员（部门）运用特定的方法、措施和程序，如财务制度、财务定额、财务计划目标等，规范化的控制货币资金运动、日常财务活动或现金流，确保企业近远期目标及相关财务计划的实现。财务控制是企业集团内部控制和风险管理的一个重要方面，依据内部控制和风险管理的基本原理，集团化财务控制的基本要素包括控制环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控等几个方面。
（二）重要性
企业集团化是现代经济的重要组织形式，是市场经济高度发达、股份制经济日趋普遍的经济形势下产生并发展起来的。改革开放30年的经验告诉我们，企业集团化对于我国经济走向世界、增强国际竞争力起着重要的作用，但我国相当多的企业集团还处于发展初期阶段，企业集团化管理水平普遍较低，尤其表现在理财观念落后、财务管理体制不够完善等方面。从科学管理的角度来看，当前我国企业集团在管理上所暴露出的种种问题，或多或少的都与财务控制体系不健全、不完善存在着密切的关系。因此，能否有效地加强集团化财务控制流程，掌握集团化财务控制的要点，已成为企业集团进一步完善内部管理，提高企业核心竞争力的当务之急。
二、集团化财务控制现状
随着经济的飞速发展，企业兼并与扩张并行，一些实力雄厚的企业集团如雨后春笋般相继上市。但随着企业规模的不断扩大，集团化财务控制现状不容乐观，主要表现在以下几个方面：
（一）财务目标局限性强
财务目标是各项财务决策的基础，当前我国大多数企业集团的财务控制模式以“股东财富最大化”为主要目标，以给股东带来最多财富为评判标准，但是，传统财务目标往往忽视了员工的利益，没有考虑到在企业集团价值中起关键作用的顾客的利益，有着非常明显的局限性，不利于企业集团形成持续发展和竞争的优势，更不利于企业长远目标的实现。
（二）财务资源狭隘
在现行的企业资产负债表上，对于软资源一直没有引起足够的重视，但是随着物质经济的迅猛发展，企业集团的财务资源逐渐朝着人力资源和顾客资源等软资源的方向发展，这些软资源就是企业集团的价值所在，而当前集团财务资源仅仅注重报表中所反映的财务资源，对软资源部分没有很好展现，财务资源狭隘，不利于企业集团核心竞争能力的形成和持续竞争实力的维持。
（三）财务管理机制落后
财务管理机制主要是协调企业集团和各方面财务关系为基础，以提高财务运行效率为目的，但是企业集团作为资源的集合体，不只是包括股东向企业投入的资源，还包括其他利益相关者对企业投入的资源，而他们之间的相互合作、相互制约的关系才是企业集团的价值创造系统，因此，企业集团的财务管理机制应该是关键利益相关者之间的均衡配置。
（四）业绩评价重结果
企业集团化财务控制模式多数是以股东财富利益最大化为导向，由此使得业绩评价偏重于对股东财富的衡量，而股东财富的衡量指标又多是以会计指标为基准，由此形成了会计指标主导企业集团业绩评价体系的局面，然而，会计指标本身就有滞后性的特征，是一种事后衡量体系，不能真正反映业绩的变化原因，更无法为企业集团未来的持续发展指明明确的方向。
（五）财务控制体系不健全
目前，由于企业集团的组建方式不同、资本纽带的结合方式有所差别，使得企业集团中的利益分配成为财务控制的一大难题，再加上集团化财务控制权不集中，财务监控力度不够，各利益之间的关系不明确，减弱了企业集团低于各种竞争风险的能力，缺乏企业集团财务资信，加重了投资的风险。
三、集团化财务控制的流程
通过对集团化财务控制现状的分析，给企业集团的财务状况敲响了警钟，因此，广大企业集团都迫切需要构建一整套适应集团化发展的财务控制流程，以便及时消除各种财务失控的漏洞，发挥财务管理的作用，使得子公司得到有效发展，最终逐渐成为集团公司新的利润增长点，那么，企业集团该如何实施财务控制流程，才能有效堵住财务控制的漏洞，具体来说应该从三方面入手：
（一）建立可行的财务预算
财务预算是集团化财务控制的有效手段，因此，建立集团财务预算控制的整体结构，不要使预算仅作为一个财务数据，还要和企业集团的战略目标保持一致，并将集团本年度的战略目标进行分解，使每一个公司、部门和车间都明白具体的任务，母公司根据集团公司的整体发展策略，按照上下结合，分集编制的程序，制定预算编制规程，并以此为依据，去指导各子公司编制年度财务预算，控制预算报表的填制过程，细化这个体系的每一个数据，所以预算的编制要根据企业集团的财务预算目标，结合自身的特点和预算执行条件，争取拓宽财务预算的管理范围，加大财务预算的执行力度，建立起科学可行的财务预算。
（二）建立内审、控制预算执行
为维护企业集团的利益，强化子公司经营管理活动的财务控制和监督，委派财务总监实行统一管理与考核奖惩制度，财务总监的身份特殊，不仅独立于被监督单位和企业，而且个人利益与企业集团利益没有任何关系，从而确保了开展工作的独立性，另外，通过建立内审机构，了解企业集团经营管理水平及经营的实际现状，确保企业经营成果和财务成果，通过风险评价，让集团高层知晓公司经营所面临的风险，以及时制定合适的程序进行规避，实现股东价值最大化。
（三）绩效评价、职工薪酬挂钩
为了提高企业集团的管理水平，绩效评价的手段势在必行，这既是一种监督手段，也是一种激励机制，同时也是与职工利益挂钩的一项有效措施，它是动态的，具有一定的导向性，它的评价结果将直接关系着集团公司下一年的工作计划；另外，企业集团的奖惩机制也是集团文化的重要组成部分，通过绩效考核管理制度的实施，可以给每一个单位职工的切身利益挂钩，从而很容易实现任务的下达，从而让部门、职工的工作方向与企业集团的整体发展相协同，进而促使总目标的完成。
四、集团化财务控制流程的要点分析
（一）“集权为主，分权为辅”的财务制度
企业集团成员企业众多，要在集团内整合配置资源，培育集团核心竞争力，形成规模优势，是集团管理的迫切要求。而当前我国企业集团尚处于规范化发展的初期阶段，加之财务资源的高风险性、财务控制的低成本和财务控制的整体性等因素的影响，采取“集权为主，分权为辅”的财务制度管理模式，无疑是最佳的选择。它既能加强企业集团对子公司的财务控制，使子公司确实贯彻母公司战略意图，又能调动和发挥子公司的积极性，保障集团的总体利益。至于如何合理划分和配置企业集团财务控制权即财务监督权、财务激励权和财务决策管理权，可参见企业集团财务控制权的分配体系表，如下图1。
图1企业集团财务控制权的分配
（二）全面预算管理和绩效考核
全面预算管理是企业集团财务控制的一项重要的全过程、全方位、全员参与的内部控制管理活动，将控制目标以预算形式加以量化并使之得以实现，是综合管理企业经济资源和经营行为的重要措施。其具体内容包括：组织机构、预算编制程序、监督预算执行、预算调整、绩效考核等。
（三）加强企业财务控制体系信息化建设
集团化企业规模的扩大和地域分散性的增加，使得财务控制的难度越来越大，利用现代信息技术搭建按需“控制”的财务控制体系，是全面贯彻集团公司的财务政策和目标的有力保障。要实现信息化条件下的财务控制，受限，关键在于依托集团企业财务信息系统建设统一集团财务政策，采用eRp（企业资源规划）、SCm（供应链管理）等信息流解决方案，规范基础数据的标准，统一会计制度和会计基础科目，实现集团信息可比性，由底层直接采集财务数据，进而通过预算、资金、资产管理等手段有效构建集团化财务管理模式，控制集团母子公司财务信息流的迅速、准确、完整传递，实时共享信息，实现有效财务监控。
（四）财务人员管理控制环节设计
集团化财务控制归根结底必须靠人去推动。因此，有效制约“内部人控制”，加强企业集团财务人员管理与控制，包括企业集团母公司和子公司财务人员控制、母公司对子公司财务人员控制，对提高企业集团财务控制水平都具有重要意义。
（五）强化内部审计监督职能
内部审计监督是对前述财务控制措施采取的再控制措施。通过对集团内部的各种经济活动、管理制度的规范化程度进行独立的评价，内部审计可以准确地判断出集团既定政策和程序的贯彻程度、资源的利用效率，以及近远期经济目标的达到情况等，是集团财务信息准确性、财产安全性的重要保证。
五、结语
集团化公司财务控制是一个系统工程，究竟企业集团应该采取何种财务控制模式能达到最佳管理效果，会受到集团内外部诸多因素的影响。但无论何种情况，要确保财务控制措施的有效施行，各项财务控制环节必须做到紧密衔接和高度配合，以及时有效地监控下属企业的经营行为，规避财务风险，实现集团的规模效应。
参考文献：
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集团一体化管控篇4
近代工业革命数百年来，企业从混沌起点或单一事业的职能制有限公司出发，其成长轨迹在四条线索上展开：
事业结构：单产业单产品-单产业多产品-相关多产业多产品-非相关多产业多产品；
地理范围：本地性企业-区域性企业-全国性企业-跨国企业-全球性企业；
组织结构：混沌状态-职能制企业-事业部制-矩阵制-总分公司/母子公司；
资本结构：个体业主-合伙制-股份制-公众公司。
企业在成长路途上的某一阶段，一旦经营成功，就会跨越原来状态而开始下一阶段的成长。企业成长到最后，便是目前所能看到的最终形态：多元化+全球化+母子公司体制+公众公司的超大型企业集团或公司帝国。
截至今日，专业化和多元化的争论不绝于耳，但20世纪90年代初期中国实施“集团化”战略以来，中国企业也正遵循这一成长轨迹，朝着超大型企业集团或公司帝国演变与成长，集团型企业正成为中国经济举足轻重的一股力量。随着经济全球化的深入，跨产业、跨区域、跨层级的大中型集团公司在中国将越来越多。
在企业成长过程中，企业管理核心也不断升级。在单一事业制的职能制公司阶段，“产品”几乎是企业管理的全部。当企业成长为多元事业结构或母子公司体制的企业集团，产品的产供销研等就下放到分子公司或事业部层面。企业高管层的管理主题，也从产品层面的统筹，升级到总体战略布局、整体资源配置、集团母合优势发挥、板块间战略协同等层面。
在这一跨越过程中，集团化运作必然带来新风险，比如多元决策主体带来的内部损耗与冲突增多、利己动机导致的执行脱节、跨层级运作存在的风险屏蔽或放大隐忧、跨产业跨区域发展带来的管理监督成本放大、信息决策指挥链条过长造成的反应速度下降等。企业家能否有效应对这些挑战成为关键。否则就会导致应有的规模效应、母合优势、协同效应等集团优势无法充分发挥，以至于“集而不团，团而不强，母合优势无从谈起”。
从企业集团发展来看，“控制”职能已从传统的五大管理职能之一走到与“管理”并列的前台。集团管控成为未来企业集团解决生存和发展之道的法宝。
没有整体战略统筹，就没有集团优势
在我看来，集团管控是集团高层或母公司以集团战略为先导，以促进集团母合优势和内部协同效应发挥为目标，通过整体战略统筹、内部资源整合、母子治理规范、内部控制强化、组织制度安排以及管控机制、管控环境建设等策略和方式，实现对“子公司管理”有效影响和管理控制的一个动态系统。其中所谓的母合优势，是指母公司不只为其业务子公司创造价值，还要努力创造其竞争对手（其他的母公司）做不到的更多价值。
根据这一定义，关于集团管控体系的流行认知存在偏差与误区。流行认知之一是把管控体系划分为财务管控、战略管控和操作管控三种模式。在现实中，集团公司和分子公司的业务运作与经营管理均是动态的。这种动态决定了母子公司的集分权状态是无极变数的。在这种动态中，简单的管控模式划分无法回答对分子公司怎么管、怎么控、怎么发挥集团优势等问题，也无法代替集团管控体系的设计。
早在上世纪80年代，集团管理思想大师古尔德在《战略与风格》中就研究母公司如何用不同的母合风格（财务型、战略型、操作型）来管理子公司，特别强调母合风格绝不是模式，而只是基本原则。事实上，这三种母合风格大体上分别是“甩手大掌柜”、“抓大放小”、“一竿子捅到底”等三种集分权的极端的典型状态。
其实，管控无定式，没有对错之别，只有高下之别。集团公司需要在解决方案的可行性与先进性之间进行动态平衡。方案不一定很漂亮、很复杂，但一定是要适合企业，能真正落地并切实解决问题、产生实效的。而首要的是，在企业从产品经营跨越到集团化运作这一过程中，集团公司都必须有高于所有分子公司、更长远的整体战略，来统筹集团及分子公司的发展。
没有战略统筹，难以形成有机整体，实现整体优势
为了将分子公司整合成以总部为旗舰的联合舰队，集团公司必须通过整体的战略设计和商业模式构筑，来统筹现有和未来产业组合之间的关系，把向上经营政府、横向合作联盟、向下各产业板块组合成有机整体。
1995年重组之初，首创集团名下有100多家企业，涉足40多个行业，总资产高达上百亿却只有几千万周转资金，是典型的“烂摊子”。针对这种状况，首创提出“盘活资产、突出重点、创收还债、少说多做、少添麻烦”的战略指导方针，调整企业产业发展方向，处理了一批管理水平低、赢利能力差、不符合集团发展方向的企业。
随着各项业务的稳定和逐步发展，1997年首创集团确定“以投行业务为先导，实业为基础，两个轮子相互促进，共同发展”的战略，利用自身投资银行业务优势，先后收购广西虎威、宁波中百、前锋股份等上市公司，组建首创证券公司，与inG国际集团组建合营保险公司，首创股份在上交所上市，使首创集团从无到有，奠定金融产业的基础。按照“两轮驱动”战略，通过产业重组资源整合，不断调整产业结构，首创逐步构架起基础设施、房地产、金融、工业科技、商业贸易、旅游酒店六大产业的经营格局。
2001年，首创集团提出全面实施“二次创业”战略。通过实施扶植发展战略产业、打造优良品牌、提升管理水平、推进国际化战略等措施，努力增强集团的核心竞争力，使集团在资产规模、国际化、核心竞争力的培育等方面再上新台阶。
2005年前后，首创集团定位于城市建设运营服务商，开始实施“五三二”战略，即五成资金投向基础设施产业，三成投向地产，二成投向投资银行并购业务。集团的基础设施业务在做大做强做优、获得投资收益的同时，形成稳定的现金流，为集团地产开发和投资银行业务提供有力支撑，并为集团获取政策、资金、土地等外部资源提供有力支持。依托基础设施产业形成的优势，集团的投资银行业务获得迅猛发展并取得优异的财务绩效，而优异的投资收益和出色的资本运作能力，又反哺和促进集团基础设施和地产开发业务的发展。
正是得益于与基础设施产业和投资银行业务的战略协同、相互促进，城市房地产建设与运营业务，逐步发展成为集团营业收入和利润总额的重要支撑。时至今日，首创集团已经发展为旗下拥有首创置业、首创股份、工大首创、阳光股份、前锋股份等5家上市公司，连续多年跻身全国500强的大型国有企业集团公司。
除了首创集团依托战略统筹成为中国国有企业发展典范，沃尔玛通过复合型商业模式设计与宏观调控成为全球最大的跨国零售企业、Ge借助“产业+金融”商业模式造就公司帝国等诸多优秀企业成功经验，也能让我们看到，通过整体的战略统筹和高效管控，创造智慧的复合型商业模式，以构筑集团公司内外的有机整体，是集团公司促进产业板块发展，实现总体效益最大化和整体价值最大化的必要条件。
没有战略统筹，难以形成集聚效应，实现结构优势
在集团化运作中，如果说子公司运作的是产品，那么母公司运作的产品就是子公司，各子公司实际上是母公司发展的工具和手段，可以因需求而设立、合并、关闭或变革。
集团或母公司可以通过总体商业模式构筑以及投资组合、产业组合和横向战略的统筹安排，设计各子公司在集团整体战略布局中的角色定位、局部功能以及子公司间的匹配协同关系。这些局部功能、协同关系在总部中央指挥、宏观调控下和组合运作时，将使各个子公司之间发生化学反应（协同效应、积聚效应）。
本土综合型咨询公司和君集团，十多年来逐渐发展出“咨询+资本+商学”一体两翼的战略性业务结构。在这一结构中，咨询业务为主体，资本和商学为两翼，互动共生，为目标企业提供资本、咨询和人才的综合服务。
由1000多名管理咨询师和投资银行家组成的员工队伍，依托管理咨询+投资银行的专业能力，为企业、组织和政府提供基于战略的结构重组、管理改进和资本运作服务，协助目标企业突破成长瓶颈，克服管理难题。目前，和君咨询每年执行的管理咨询项目超过400个。诸多的项目实践和良好的口碑人脉，为和君资本股权投资业务的发展提供有力支撑。
和君资本主要从事投资管理和财务顾问两大类业务，既可为企业提供股权资金，还可为企业提供资本运作和市值管理的系统解决方案，是集团重要的收入来源。至今和君资本已先后投资30余家拟上市企业和高成长性企业，其中聚光科技、三丰智能、深圳伽伟等企业已上市。和君资本脱颖而出，主要原因有两点：诸多的咨询项目和令客户满意的咨询服务，使和君资本在项目来源、项目选择、合作互信、商业谈判等方面具有先发优势；在行业研究、投后管理、增值服务等方面，和君咨询力量能够为和君资本提供强大的后盾支持。
咨询与资本业务积累的大量商业原生态案例，有力地促进和君商学事业的发展。和君商学为和君公司和客户选拔、培训和输送高等级人才，为企业的管理培训提供系统解决方案。其业务结构目前为：和君商学院+和君商学在线班+和君企业总裁班+各种培训班和专题班。
由此可见，通过集团战略的整体谋划与安排，获得和形成巨大的结构优势与积聚效应，是集团公司持续成长和整体价值增长的根本原因，也是集团公司构筑和放大集团优势与母合优势的重要手段。在这样的战略布局中，分子公司有的吃亏有的占便宜，他们难以超越自身思考这些问题，加之旗下参控股公司决策主体的利益导向不尽一致，因此必须在集团层面和战略高度进行整体谋划与安排。
没有战略统筹，难以形成整体协同与母合优势，实现竞争优势
单体公司打不过集团公司，除了规模因素外，盖因集团公司或下属企业，可以在一定时期内，将整个集团的资源能力调集到某一领域，把子公司的单兵对战形式改为集团整体战、极限战，从而获得竞争优势，乃至挤垮对手。
2008年全球金融危机来袭，全球玻纤企业纷纷陷入泥沼，全球市场占有率排名第四、专注于玻纤制造的巨石集团公司却逆流而上，加速全球营销网络布局、产能扩张和科技创新。历经二三年的拼搏努力，巨石集团的玻璃纤维产销量获得成倍增长，超越0wenscorning、Saint-Gobain和ppG，成为全球玻璃纤维领域的隐性冠军。
当时，巨石集团的资金链也非常紧张，仅靠自有资金和融资能力，难以展开扩张。一方面巨石自身积极创新融资模式，拓展融资渠道；另一方面大股东中国建材集团和中国玻纤股份公司以及系统内兄弟公司鼎力相助和大力支持。正是由于大股东的政策倾斜和系统内其它公司的鼎力支持，巨石获得发展、扩张所需的资金、资源和能力，完成了公司发展所需要的扩张。
中国建材集团之所以及时给予巨石鼎力支持，是因为在2007年的集团战略规划中，已明确集团未来的投资组合、产业组合和战略路径，已将玻纤产业定位于集团未来的核心业务，并将巨石集团定位于核心子公司之一，已确定进一步促进巨石高速、健康、持续发展的方针。
与巨石集团的隐性冠军之路相类似，国美电器与鹏润地产的战略协同、日本综合商社成功实践也让我们发现，战略统筹能使集团公司在一定时期集中优势力量，集中支持和发展核心业务和核心子公司，形成和实现核心业务的竞争优势。
总之，集团化运作的本质是依靠整体的战略统筹和高效管控，构筑和放大集团优势与母合优势。
打造战略导向的总部控制力
整体战略统筹是形成和放大集团优势的必要条件，但仅仅依靠战略统筹，仍然无法将诸多分子公司整合成有机整体。在集团整体战略统筹母子公司发展的基础上，需要构筑并实施一套聚焦于战略执行、有控制力、能把握要点且相对简洁清晰的集团管控体系，以强化提升总部控制力，促进集团优势放大。
从国际国内优秀企业成功经验来看，集团管控核心解决方案是：基于战略，在治理之上控制，在控制之上管理。只有这样，才能形成基于战略的治理+控制+宏观调控的集团管控体系。
集团战略是集团整合和控制力提升的关键
集团管控体系必须以集团战略为先导，也因此必须聚焦于战略执行。对于集团公司来说，各子公司实质上是集团战略的工具和手段，集团高层或母公司将会通过一系列宏观总体调度和战略管控，确保分子公司按照集团整体布局和战略意图展开经营运作。因此，集团战略既是管控体系构建的导向，更是集团内部整合和控制力提升的关键。集团公司通过集团战略和战略管控体系的设计，来整体统筹和宏观调控子公司发展；通过投资组合、产业组合、横向战略来构筑集聚效应和中央指挥；通过全面预算与经营计划调控子公司经营运作。
很多企业会通过对子公司战略规划和战略执行的管控，实现事前控制。
集团整体战略框架的制定先于各产业板块和子公司的经营战略规划，且是各产业板块、子公司经营战略制定的前提和基础，而子公司的战略必须经过母公司审核。
在执行过程中，子公司必须按照集团战略意图和战略规划行动。有时即使遇到很好的机会也不能做，必须受到集团战略的约束。
子公司战略会考虑本行业规律，而集团战略却可能异化各子公司，使其并不单纯符合本行业规律，而以母公司给其分配的角色为重，使子公司既有独立的战略任务，又需进行配合和调整，并对子公司发展起到指导和约束作用。
集团会考虑各子公司的持续发展和效益增长问题，但更注重思考整体问题和整体利益的取舍，通过总体商业模式以及投资组合、产业组合和横向战略的设计，来构成集聚效应和中央指挥。
子公司战略考虑的是自身价值最大化，而集团战略为了自己价值最大化可能牺牲个别子公司的发展，或淡化子公司利益/价值。
集团会借助子公司董事会，通过计划预算核准、重大项目决策、经营层任免、业绩管理等一系列宏观总体调度和管控协调行为，来调控子公司经营运作。
母子公司治理设计必须为集团预埋法理权力
子公司作为独立的法人机构，享有经营自，尤其是上市公司、合资公司、参股公司。如果母公司粗预子公司的经营运作，既有悖法理，又与现代企业管理制度不符，更有违上市公司监管办法。
遗憾的是，很多母公司不顾子公司法人地位，利用总部强势地位，结合总部的行政命令、会议沟通、人际往来以及企业家的人格魅力，大量直接插手和直接指挥子公司经营管理活动。从表面上看，这种集团总部对子公司有强大的控制权和控制力，对子公司的管控和整合也是高效率、低成本的。可这是制度+人治的综合结果，是多种历史因素混合在一起形成的一种独特而不可复制的状态，这种所谓模式根本没法转移和复制。
当集团公司在跨产业、跨区域扩张时，当引入更多的职业经理人时，或是在旗下拥有上市公司、参股企业、合资公司时，或当企业家离开、子公司经营层强大时，这套做法就不灵了。
因此，在管控体系构建和总部控制力提升过程中，需要通过母子公司治理体系的再设计，来预埋、获取和放大集团管控子公司的法理权力，以打造一套可以普适、可以复制的管控体系。只有这样，集团才有可能安全扩张，降低发展成本。
通过母子公司治理体系的再设计、再安排，把集团以后要行使的权力，在子公司的章程、议事规则、决策程序、专业委员会运作等多个方面进行提前的法理约定和预埋，从而获得管控子公司的法理权利。
在合乎法理的前提下，以子公司治理体系设计为依托，以获得子公司控制权为导向，通过子公司治理体系再设计，强化母公司出资人管理等方法，有意识地从治理制度安排上放大母公司管辖子公司重大事务的法理权力，同时也为后续的控制、宏观管理建立基础。
强化出资人管理，通过子公司进取型董监事会、专业委员会的改造（人选、频率、程序等）和派出董监事责权放大设计，来运用和放大前述获得的法理管控权利和间接干预，确保母子公司剩余控制权与分红权的获取。
在治理体系优化设计与子楷公司进取型董事会建立后，母公司可以在合乎治理要求的基础上，通过公司章程、议事规则的设计，强化出资人管理，获得下属企业的实际控制力。总部部门可以在派驻人员协助下，间接参与、干预子公司重大决策，实现跨层次治理和管理，从而提升对下属企业的实际控制力。
通过治理体系设计，获取控制权的手段，主要有以下几种：
放大子公司章程修改或对章程细则的制定权；
使子公司股东会、董事会、监事会的议事规则与决策程序有利于集团公司或集团代表；
母子公司专业委员会或咨询委员会的搭建与运作；
董事会与经理层分权界面，指挥，决策及汇报管理；
对子董事会搭建、运作的控制，实现跨层次治理；
通过子公司治理体系，沿着制度体系渗入到子公司管理体系中，对子公司运作的内控化过程进行设计。
事前、事中、事后的立体控制
很多人认为控制只是管理的一个子职能。在这种观点里，“控制”只是过程控制。我们强调的控制是事前、事中、事后三个维度的立体控制。对于集团控制体系的建设和控制力提升，提倡企业“抓两头、带中间”，建议推行以事前的战略、计划预算以及制度输出来进行事前控制，以事后的绩效管理、稽核审计来进行事后控制，而简化和下放事中控制。
事前控制就是在进行子公司治理结构、战略、组织等根源性体系设计时，就把我们的思路想法，对现有、新建或整合而来的子公司运作中的一些功能和边界进行约束，从而达到“决战总在开战前”的目的。事前控制最常见的就是母公司把自己摸索整合出来的一整套管控体系制度全部或部分复制到子公司里面去，还有就是母公司控制子公司的战略制定，经营计划和预算，从而把子公司运行的规则制定权拿走，通过游戏规则的制定和修改来调控子公司。
事中控制是通过母公司对子公司操作事项的层层审批，事中干预进行的。
事后控制就是所谓的再控制，通过稽核、控制、风险管理、审计等事后分析、事后发现等手法来追溯和反射子公司运作过程的问题与纰漏，从而维护出资人利益。
构建价值创造型总部，实现宏观管理
对于少量重要事项，母公司通过价值创造型强势总部搭建和宏观管理来进行宏观调控，实现集团利益最大化。宏观管理主要通过以下三个方面来实现：
价值创造。以母公司牵头的各种集团价值创造（规模效应、协同效应、网络效应、速度效应、范围效应、结构效应）活动的制度化、组织化、能力化管理。集团总部一定要具有价值创造功能，子公司拿不到的项目总部能拿到；子公司贷款利息若是8%，总部可以5%贷到；子公司拿不到的政策，总部能够协助子公司争取到等等。这是总部对子公司实现宏观管理的能力前提。
宏观调控。通过母公司的宏观调控，来实现对集团公司内部，甚至超出集团边界的经营活动进行组合管理。例如：对子公司战略定位、规划与实施路径的干预，对子公司业绩目标的干预，对子公司重大决策的干预，子公司之间战略协同的设计与推进等都是要在集团层面思考和统筹安排的。
制度整合与输出。通常有两种方式：一种是以母公司各个综合部门牵头的针对各个子公司的各种管理制度、流程的统一整合、设计和输出，复制到子公司内部去；一种是母公司把握、控制流程和核心风险点，子公司在母公司指导和约束下，进行自身业务制度流程的整合梳理，并由母公司审核批准后执行。在实际中，制度整合与输出经常与子公司风险及内控体系设计结合。
要完成这些职能，必须通过集团化建设、子公司改造、组织整合等，打造和建立价值创造型强势总部，强化总部的各相关职能与能力，使集团总部不仅能够发挥决策、管理、协调、服务的职能，更成为集团公司宏观调控中心、制度输出中心、价值创造中心。
集团公司可以通过以下措施来打造价值创造型强势总部：
通过总部功能再定位与组织再造
复合型领导团队的打造
通过述职平台和经营分析把握重大管控节点
总部管理层和子公司高层间有规划有导向流动，母公司形成人才繁衍和人才输送机制
有意将总部组织构架扩大化，人才构成复杂化，形成蓄水池效应
母公司应针对不同产业开发针对性的财务模型
从细处入手，让集团管控落地
整体构筑“控制子体系”，强化母公司对横向和跨层级的控制力
集团管理者需要基于战略和企业现实，在治理+控制+宏观管理的管控体系框架下，将管控核心要点渗透到所有管控子体系中。
管控子体系可分为三大条线：
职能条线。包括战略管控、财务管控、人力资源管控、文化管控和组织管控。
业务条线。包括研发管控、供应链管控、营销管控、品牌管控、联盟管控、国际化管控。
辅助条线。包括审计管控、资产管控、信息管控、风险管控。
管控子体系设计可分为四大步骤：
第一步：基于集团管控需要和各子公司实际，从每一条线来具体研究管控宽度、管控维度、关键节点以及管控方式、管控方法等。
第二步：借助治理、控制和藏在治理后面的宏观管理，把诸多管控核心要点渗透、预埋到所有管控条线的设计当中。
第三步：通过复合衔接，构成闭环操作且能对外输出和复制的制度组合。
第四步：集团公司通过强势子公司董事会，干预子公司制度设计，或在内控与风险管理的基础上形成一套体系化、闭环化且能对外输出和复制的制度组合，复制与输出到子公司，来强化母公司对横向和跨层级的控制力，消除子公司内部人作弊和恶性博弈空间。
通常职能条线应作为集团管控重点，尤其是战略管控、财务管控和人力资源管控三方面：
战略管控。其内容包括制定并执行集团发展战略及业务组合战略、参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核、投资管理及决策、内外部资源管理与配置、战略性的改制、重组、并购及不良资产处理、制定集团的政策和标准、培育集团/板块核心能力、变革管理。
财务管控。其内容包括成本会计、管理会计与出资人财务管理、资产管理体系、融投资管理体系、内部交易体系与成本核算体系、全面预算体系、财务组织、资金流管理、偏差分析与审计体系、收益管理。
人力资源管控。其内容包括母子公司高管层发展与绩效、薪酬管理、外派人员管理与激励、高管层发展与薪酬绩效管理、接班人管理体系、学习型董事会、管理学院、发展型人力资源规划、制度输出与咨询、集团薪酬与绩效管理。
完善管控机制，形成管控抓手，确保管控落地
管控之难，难于落地。在集团管控体系构建和管控力提升过程中，必须从细处着手，依据企业管理成熟度，结合集团管控现状和发展需要，建立具有针对性的集团管控机制，形成管控抓手，确保管控落地。
业绩管理机制。设计对子公司经营层的业绩管理与激励机制，通过有效的业绩管理，实施高效管控，支撑整体目标实现。
计划管理机制。通过经营计划管理调控子公司发展，建立预警系统对业务计划的执行效果进行监控，使干预措施和管理手段预案化、流程化。
派驻管理机制。将隶属总部派往子公司相关人员纳入管理范畴，强化职能派驻管理，避免外派人员本级利益最大化。
会议管理机制。经营管理确立例会体制，通过经营例会、管理报告、预警管理以及战略绩效管理、业务管控、核心人员管理的协调配合，构建有序的管控闭环运作体系。
信息管理机制。规范经常性报告报表，保障母子公司间信息畅通，并使母子公司管控有信息对称的制度基础。
管控推模机制。将成型的管控模式、管控制度和机制，推行并贯彻到下属各子公司之中，并通过推模机制保障模式内部学习，pDCa循环改进。
强化管控软实力，提升管控效果
集团管控能力提升，不仅需要构筑并实施高效的母子公司管控体系，更需要加强管控软实力建设，创建合理的管控环境，辅助管控目的实现。
塑造集团型企业文化，促进观念意识转变提升，创建合理的管控环境
人的观念意识和思维模式决定其行为。集团公司需要通过持续的集团型企业文化建设、子公司亚文化改造和思想教育培训，来构建适合的管控环境与氛围，使集团上下就“集团整体战略达成和整体价值最大化”达成共识、形成合力，从而为集团管控体系构建实施和集团化运作奠定思想基础。比如浙江广厦集团的“管控十条”，将管控上升到企业文化层面；华为基本法也属于企业家对管理者和广大员工的行为要求。
某大型国企集团重组之初，集团董事长和党委书记发现旗下某控股上市公司有诸侯化苗头，就联名在企业内刊连续12次刊发关于“集团整体利益最大化”的文章，对集团，特别是上市公司领导干部进行思想教育和观念转变，取得很好效果。
形成管控核武器，使子公司积极、主动配合管控行为
集团公司在塑造集团型企业文化，创建合理的管控环境的同时，必须形成和掌控管控核武器，使子公司积极主动配合管控行为。
广西某投资集团重组之初，集团总经理就通过运作，将旗下12家二级子公司领导班子的任免权、考核权争取到手，为集团内部整合和集团化运作提供有力保障。
策略技巧、权谋手段必不可少
在集团管控实践中，策略技巧必不可少。集团公司领导者们需要借助公司政治、权谋手段等，辅助管控体系运作，提高集团控制力。
集团一体化管控篇5
关键词：集团化企业管理控制难题解决方案
一、前言
近些年来，我国的集团化企业越来越多，在不断发展过程中，集团化的管理控制也出现了很多的问题和难题，很大程度上影响着整个企业的发展和壮大，因此，在新的形势下，加强对集团化企业管理控制问题的研究有助于进一步促进企业的发展壮大。
二、集团化企业的管控难题分析
（一）集团化管理中的平衡
在集团化管理中，下属企业的不同差别导致集团管理难以平衡。一方面对于下属企业资源分配难以平衡。集团下属企业往往站在各自利益角度上，或者领导个人晋升的出发点，对集团提出的目标提出很多条件和要求，或希望给予更多资源，或希望放权给予自由发展空间。但集团资源毕竟有限，不可能无限制放权，无法同时满足下属企业的多项要求，这样在集团资源分配与控制力度的把握上就难以在不同的下属企业之间平衡；另一方面对于下属企业的考核也比较难以达成平衡。因外部市场变化大，下属企业各自资源能力和所处环境有差别，如何合理的设计针对不同企业的考核目标，并且被下属企业与集团共同认可，这往往成为集团化管理中的主要难题。
（二）集团化战略的贯彻执行
集团存在的意义就是有统一的战略目标。但是在集团化管理中，集团化战略目标的贯彻执行往往存在相当大的难度，一方面下属企业直接面对外部环境的变化反映迅速，而集团对外部环境的变化因制度和流程设计的延长，往往不能够及时做出快速调整，导致集团的战略目标难以全面实现。另一方面下属企业的短期目标与集团的长期发展目标之间难以同步，导致战略实施上与集团的要求存在差距。
（三）集团化管理模式的选择
众所周知，集团化管理模式往往分为战略控制型、财务控制型与操作控制型等模式。但对于不同的企业，特别是多元化发展的企业集团，下属企业因所处行业、发展背景、发展状况与外部竞争环境存在差别，究竟采取那种控制模式，很难做出正确的选择。另外在集权与分权上对下属企业控制的“度”比较难以把握，与企业集团的规模、发展战略、业务阶段、企业文化以及信息化发展水平等因素有关，企业集团与分权的度没有好坏之分，只有合适与不合适之别。
（四）组织结构的职能衔接
集团化管理中，不同集团内部的组织结构往往存在比较大的差别，有线职能式、事业部制、矩阵式等组织结构。市场环境变化，发展阶段的不同，处于不同的生命周期，下属企业的内部组织结构会有所不同。集团总部的领导、绩效管理、资源调配、关键活动以及提供服务和专家支持等功能如何有效发挥，把集团相关意图与决策要求有效传达并贯彻落实，做好集团与下属企业两层职能的衔接，将影响集团化的资源优势互补，最终影响集团的整体利益。
（五）集团化人才体系的搭建
集团化管理中，人才往往分布在不同企业与各个职能部门当中，人才的培养与流动，与企业领导的重视程度和企业利益相关，集团很难进行科学控制和有效考核，导致集团要求的人才培养体系与下属实际需要的不一致。集团化人才体系建设是支持集团战略目标实现的有力保证，如何发挥集团与下属企业人力资源的协同作用，大限度地提高人力资源的使用效益，充分发挥人力资源的最大价值，也是集团管理中的一个重要难题。
显然集团化管理的难点是每一个集团化企业都可能面临的问题，解决这些问题需要从各个方面进行努力，无论是集团的战略分解，还是集团组织结构，下属企业领导人共同的价值观培养，这些都需要逐步完善。
三、加强集团化企业管控的措施探讨
（一）加强风险控制能力
企业在市场经济环境中，不可避免会遇到各种风险。风险控制要求单位树立风险意识，针对各个风险控制点，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。
（二）强化集团的内部管控机制
“集团化管控”就是对下属各个部门既要管，又要控。所谓“管”，就是管理，就是要步调一致，流程统一；所谓“控”，就是监控，指最大限度在“管”的基础上放权，也就是人们通常所说的授权。从集团管控层面来看，集团总部好比人的中枢神经，发挥战略管控功能，成为强有力的指挥部，必要时给它一些实战战术指导；站在全局的战略高度，围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标，在集团战略统一的指导下，实现各个系统步调一致、流程统一。
（三）强化集团的竞争优势
1、实现资源共享，产生规模效益。如统一采购可以降低采购成本，集团大制造可以利用制造资源，统一技术和研发平台以研发高难度的课题，统一销售可以节约营销费用，统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。
2、实现优势互补，提升企业运作和管理效率。集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。
3、产生协同效益，提高企业创新能力和综合竞争能力。企业集团都是由若干相互联系、相互作用的子公司组成的复杂系统，在这个大系统内各要素间的互动和协同，使系统产生了创新和发展的推动力量，即协同效应。集团化企业技术创新、营销创新以及成本和费用的降低，将使企业及集团综合竞争能力得到提升。
（四）合理选择管控模式
在完成公司治理、集团战略以及组织架构之后，需要对集团管控模式选择的主要因素进行通盘考虑，行业竞争态势和机遇也直接影响集团管控模式的选择与应用。企业集团在对不同的业务单元进行管控模式选择时，一般会综合考虑集团总体战略，子公司的经营风险与管理现状、母公司的管控能力等因素。
四、结束语
通过对集团企业管理控制的探讨，对其中存在的问题和难点有着更为明确的了解，也有助于企业的进一步发展壮大。现实中集团化企业的管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合，企业需要建立多元化、复合型的集团化管控模式，以适应不同业务单元、不同发展阶段的需求。同时集团化企业的管控模式并不是一成不变的，它将随着集团的整体战略转型而进行动态调整。
参考文献
[1]沈来宝，汪群.集团公司管控[m].经济科学出版社，2011
[2]颜双林.论集团化企业内部控制的实施[J]；财经界；2010年02期
集团一体化管控篇6
关键词：集团化；融资；资金；担保
中图分类号：F270文献识别码：a文章编号：1001-828X（2016）030-000-01
一、前言
现代经济环境下，企业处于一个复杂的综合协作体系中，持续的资金是维持企业正常经营活动的基本保障，资金链安全是企业风险管理的核心，资金管控是连接集团母公司和子公司的纽带。集团化企业要改变传统融资管控思维，结合集团战略规划和财务状况建立科学有效的融资管控体系，实现多渠道、多方式的融资组合，发挥集团资源整合协同的优势，防控融资风险。
二、集团化融资管理思维
相比单体企业，集团化融资具有更大的财务杠杆效应，集团化融资需要从全局出发，从整合集团资源入手，理清融资管理的基本思路。
（一）集团化融资是资源的全面整合
集团化运作有利于提高企业的综合信誉，有利于企业扩大生产，进而产生规模效应。同时通过资源的全面整合，还可以扩大企业担保和抵押能力，增强资信，缓解单体企业融资在规模和资信等方面的约束，这里所说的资源涵盖集团范围内的有形和无形资产，包括固定资产、存货、权证、信誉等。
在集团化融资模式下，资本杠杆作用会显著放大，但在使用融资杠杆的过程中要充分考虑集团和子公司的负债和偿债能力，避免过度融资、短贷长用等带来的风险。审定集团化融资预案要充分考虑集团战略发展的实际需要，确定各融资主体的融资额度、期限和方式。集团融资管理部门要根据资本结构理论优化融资结构，设定适度的集团和子公司自有资本、债务资本比例，设定适当的资产负债率，审定融资方案前要预测资产负债率，做好预警。
（二）树立整体管控思维
集团化融资模式在管理上必须树立整体管控的思维，但在具体融资管理工作中，可适度集中融资权，集权和分权密切结合，统筹平衡。
为确保集团对整体融资工作的管控，以下三个方面必须放在集团母公司集中管理和决策：1.集团年度融资预算方案、集团融资状况分析、全集团融资担保信息；2.重点合作银行及非银行金融机构的融资沟通；3.采取集团授信模式的融资、重大项目融资和其他大额融资。
融资集中管控并不要求所有融资工作都通过集团母公司进行，在审定的集团年度融资预案内，完善集团融资内控管理审批流程后，子公司可拥有一定的融资自。通过调动子公司积极拓宽融资渠道，提高融资工作运转效率，可实现分层控制风险，提高集团化融资整体工作的效率。
三、集团化融资架构的构建和管理
（一）集团化融资架构的构建
集团化融资架构的构建受诸多因素的影响，如集团内部治理结构、行业政策、信贷政策和资本市场等。
集团化融资架构的构建要站在全局高度布局优化，集团化融资架构往往会形成多级化的控股关系，从集团母公司与子公司的组织结构、经营范围、实质控制与关联关系、资产、负债、业务流程设计等方面统一规划，同时必须遵从集团从经营战略到财税、内控等方面的综合效益平衡。在构建集团化融资架构的过程中，要明确集团和子公司、子公司与子公司的关系，分析管控难度，合理设计业务路径，提高融资架构和融资管理的科学性和有效性。但同时也要重视集团化架构下审批流程拉长带来的组织效率降低，市场反应较慢等问题。
（二）集团化融资架构下多种金融产品和融资方式的组合
在资本市场活跃，金融产品复杂多样的融资环境中，集团融资管理人员要有宽阔的融资视野，全面研究资本市场的各种融资工具，多踊的融资路径，推行适合集团战略发展的融资活动。突破融资路径局限，改变单一银行贷款融资模式，可以在间接融资市场上选择多样化的融资架构。同时，集团化融资架构还要充分考虑外部融资方式的多样化，比如可以利用存货质押、应收账款质押、联保、供应链融资等多种方式。近年来，存货质押和应收账款保理等融资业务发展比较快，集团化企业可以充分利用这些方式进行融资。
（三）重视集团战略要求，优化集团化资金配置
优化集团化企业资金配置，可以对资金实行集中统一管理，减少资金闲置，资源整合。集团化企业要搭建自身的资金管理系统，对集团母公司及子公司的资金实时动态监控和静态监督，增强融资能力，根据子公司的实际需要合理规划、调剂使用，必要时可引入银行集团化资金管理业务-集团现金池管理系统，以规范集团与子公司的资金管理，实现集团对子公司资金的有效管控，提高集团整体资金使用效益。在优化集团化资金配置过程中，集团还要完善资金预算管理制度，应以资金预算管理为核心，以资金管理信息化为载体，以资金内控制度为保障，不断健全资金内控管理，完善内部资金管理制度。
（四）高度重视集团化企业的担保管理工作
集团化融资下的担保为缓解融资约束提供了一种较为有效的方式，但是也会带来较大的财务风险。集团化融资架构中的担保方式受到担保法、金融监管环境和行业融资结构的影响。集团化企业必须高度重视担保管理工作，建立符合企业会计准则和法律规范的内控制度。集团母公司要实时监控集团内部各子公司间的相互担保，控制集团总体或有负债水平。同时，集团要对子公司之间的相互担保行为进行制度规范，可以将子公司相互担保纳入集团集中管控，审批权限收归集团母公司，确保集团母公司对全集团范围内的资产抵押、权证质押及信用担保全面管控，合理调配，资源平衡。集团及子公司对集团以外企业的或有负债事项要尽量减少或避免，当必须发生时，对集团以外企业的担保必须严格按照公司章程规定的决策流程审批，同时建立对外担保的风险评估，并落实履行对等的反担保机制。
参考文献：
[1]黎来芳，黄磊，李焰.企业集团化运作与融资约束――基于静态和动态视角的分析[J].中国软科学，2009（04）.
集团一体化管控篇7
【关键词】企业集团；财务控制；有效途径
一、企业集团财务控制的特征及意义
财务控制是指运用特定的方法、措施和程序，通过规范化的控制手段，对企业的财务活动进行控制和监督。企业集团财务控制，就是企业集团财务管理主体采取必要的方式方法使集团资本运动链符合财务控制目标要求的运作过程。相对于单个企业财务控制而言，企业集团财务控制有着很大不同，具有一些较为显著的特征。主要是：（1）企业集团财务控制的主体具有多层次性。整个集团的财务控制主要表现为母公司对子公司、子公司对孙公司等形成的层层控制。（2）企业集团财务控制所依存的关系是股权关系。在企业集团这种现代企业组织形式中，股权关系是联结企业集团的纽带，集团公司通过投资所形成的股权纽带对子公司实施财务控制。（3）企业集团财务控制方式是间接控制。在企业集团中，母公司只是核心企业，其与子公司在法律上是各自独立的法人实体，因此母公司不能随意干涉法律赋予子公司的独立的财权，只能实施间接控制。（4）企业集团财务控制的目标具有层次性。包括总体目标和具体目标，总体目标是通过集团整体资源综合配置达到效益最大化，具体目标是集团在不同类型企业应达到的目标。财务控制是企业集团财务管理的核心内容，也是集团加强内部控制的重要手段。加强企业集团财务控制，对于实现企业集团理财目标、保证企业集团价值最大化；协调局部与全局利益冲突，引领成员企业服从企业集团整体战略决策；消除母子公司信息差距，提高整个集团经营决策正确性；防范和化解集团财务风险，促进集团健康持续发展等具有重要意义。
二、保障企业集团财务控制有效运作的具体途径
（1）完善现代企业制度，规范公司治理结构。公司治理结构，是指对公司的所有者和经营者权责利的一种制度安排。企业集团要有效实施财务控制，必须建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度；必须形成股东会、董事会、监事会、经营者权力分立、各负其责、相互制衡的现代公司法人治理结构。（2）建立“以人为本”的企业文化氛围。企业集团实施财务控制，必然要对经营者和员工的财务行为进行约束，而经营者和员工可能会生出逆反心理和对抗行为，做出对企业集团整体利益不利的举动。因此，财务控制要达到理想效果，必须借助企业文化的力量，和文化控制相结合。（3）健全企业集团财务控制的制度和组织保障。企业集团是由多个企业组成的有机整体，要实现财务控制，必须有配套的制度和组织保障。一是为规范财务会计信息，体现集团整体性，应统一财务会计制度。二是完善集团财务组织结构。科学合理的财务组织结构，能使财务控制体系得以高效运行。应根据企业集团治理机制的特点，建立“集团公司财务机构为中心、子公司财务机构为网络”的两级财务治理网络体系。三是实行财务总监委派制，加强对子公司的财务控制，使集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较全面的贯彻和实现，切实维护集团公司的权益。（4）重视内部审计，增强约束与激励。内部审计在企业集团的治理结构中具有不可或缺的重要地位。其作用除了监督子公司的财务工作，也包括评价内部控制制度有效性及企业各组织机构的运行效率。企业集团通过经常性的内部审计活动，无疑对子公司经营者的违法乱纪动机有一定的威慑力，在一定程度上可以防止“内部人控制”情况的出现，甚至改变财务控制执行人的行为决策。与此同时，要注意完善企业集团内部激励机制，激励经营者在分享企业增加的财富的同时，自觉采取符合企业集团目标的行为。（5）完善财务管理信息系统。企业财务管理信息化是企业管理信息化的核心内容，搭建企业的财务管理信息平台是成功实施企业管理信息化的关键因素之一。财务信息化的解决方案应建立在一定的网络基础上，其直接效果表现为数据的集中管理与控制上，使得集团公司和子公司的财务信息更加透明，从而也有利于集团公司总部对集团整体财务状况的了解和监控，并及时进行远程处理。（6）加强培训，提高财务管理人员素质。随着社会经济的快速发展，企业文化理念和管理理念也不断创新，只有拥有一支业务素质过硬的财务人员队伍，才能为企业集团财务控制的有效运行提供人力资源支撑。为此，应加强对企业集团的财务人员的培训与辅导，不断提高财务水平和组织协调能力，确保财务控制的有效运行。
集团一体化管控篇8
[关键词]全面预算管理；一体化运营；集团公司
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2016.14.004
[中图分类号]F275[文献标识码]a[文章编号]1673-0194（2016）14-00-02
全面预算管理与集团公司一体化运营活动的各个方面息息相关，是一个动态且复杂的管理系统。集团公司通常在拥有相对完善的全面预算管理基础上，通过科学合理分配、控制和考核集团公司拥有或者控制的各项财务及非财务资源，来不断提高集团公司一体化运营管理的精细化水平，最大程度地发挥全面预算管理在集团公司一体化运营资源管理和配置上的功效，并为最终实现集团公司既定一体化战略目标创造良好条件。
1全面预算管理的概念
全面预算管理作为集团公司常用的一种有效管理手段，通过在集团公司经营过程中对各项财务、实物和人力等资源进行合理优化配置，进而实现集团公司既定的战略发展目标。所谓“全面”，往往是指在预算管理中不仅要涉及集团公司所从事生产经营活动的各个方面，更要求集团公司的全体员工都能够积极参与到预算管理工作中，并对所从事的各项业务的事前、事中、事后，以预算编制、预算控制、预算分析等具体方式进行全方位管理。
全面预算管理是集团公司实现既定战略目标及制定年度生产经营任务目标的重要基础，也是集团公司进行资源配置、成本管理、内部控制、风险管理及考核评价的有效工具。围绕集团公司所制定的战略目标，通过计划、控制、协调和考核等手段将各个部门、经营单位的经营管理目标与集团公司整体的发展目标有效统一，通过全面预算合理安排集团公司在一定时期内的经营、投资、财务等各项活动，控制并协调由不同部门、经营单位所负责的经营活动全过程。因此，全面预算管理作为集团公司现代化的管理手段之一，其所表现出的主动性、综合性、效益性与市场适应性特征愈加明显。
2全面预算管理在集团公司一体化运营中的作用
随着我国经济的发展和企业规模的不断扩张，更多集团公司通过对外的并购重组和对内的资源整合形成了较为清晰的企业定位和战略发展规划，实现了多元化经营的归口管理、集中运作和统一经营，并以一体化运营的方式来更好地优化资源配置，更充分地发挥集团公司整体竞争优势的目的。
集团公司规划未来发展战略实现一体化运营目标，需要以全面预算管理这一手段作为依托，同时，全面预算管理工作的落实程度也反过来会影响到集团公司阶段性战略目标的完成和一体化运营的效果。因此，就本质而言，全面预算管理是集团公司分解战略规划、加强一体化运营管理、持续控制成本以及实现经营目标的一个重要抓手。这便要求集团公司在全面预算管理中需要与集团公司的一体化战略运营管理体系进行有效的对接，才能够更好地促使集团公司各部门、经营单位的目标与集团公司的整体目标达成一致，进而推动集团公司实现由“职能管理”向“一体化战略管理”的转变。
2.1实现集团公司一体化战略规划管理的有效方法
实施全面预算管理的最终目的在于达成集团公司既定的一体化发展战略规划，是细化和数值量化集团公司一体化发展战略规划的具体表现形式。通过对集团公司一体化发展战略规划的细化，对集团公司一体化经营目标的阶段性量化分解，使集团公司一体化战略最终转化为具有可操作的各项具体目标和措施，从而保证集团公司一体化战略目标的顺利实现。通过全面预算管理促使集团公司更好地实现对人、财、物等资源的统一综合配置，促使集团公司的有限资源在获得、调控与使用等重大方面得到最大程度的协调管控，以不断加强集团公司各部门、经营单位之间的联动，发挥集团公司一体化协同效用，提升集团公司一体化运营程度。因此，全面预算管理工作是优化集团公司资源配置、制订集团公司一体化战略规划的重要保障。
2.2加强集团公司一体化运营全面风险管理的有效手段
通过在集团公司的全面预算编制、分解、执行等过程中引入风险导向机制，以加强集团公司一体化运营中对重大风险的识别、评估。全面预算的编制与执行过程中突出对重要风险领域的监督和管理，并在集团公司分解下达预算目标时更好地控制和约束各部门、经营单位在一体化运营过程中的行为，进而提高集团公司一体化的综合管理系统化程度。通过不断提高集团公司一体化运营全面预算管理系统与全面风险管理系统的对接与整合程度，还可以进一步完善集团公司一体化运营的内部控制工作，并为全面风险管理提供更为有利的保障。
2.3评价集团公司一体化运营业绩的有效工具
全面预算管理需要与集团公司的业绩评价管理工作相结合，并在此基础上形成一个闭合完整的集团公司一体化业绩控制系统，以更好地实现一体化运营战略管理目标。而科学合理的业绩评价也是落实集团公司一体化运营全面预算管理工作的重要保证，通过全面预算的执行情况分析，查找偏差，对集团公司各部门、经营单位在一体化运营中的表现和贡献程度进行客观评价并进行有效激励，不断促使一体化运营的效率和创效能力得到持续提高。
3集团公司一体化运营全面预算管理的方式
集团公司一体化运营旨在通过对集团公司整体运营链条中各环节的有机协调配合，来提高集团公司整体的协同作战能力，进而最大化提高集团公司的资源利用效率，降低运营链的总成本，形成集团公司可持续的核心竞争能力。因此，集团公司一体化运营全面预算管理的方式应以能够满足并实现这一要求而制定，并通过全面预算管理实现集团公司经营目标一体化设定、经营资源一体化配置、经营过程一体化协同和经营组织一体化保障的目的。
第一，建立集团公司一体化运营全面预算管理的组织体系，形成上下联动的工作机制。集团公司一体化运营全面预算管理需以高效的组织方式作为依托，并以上下联动的灵活机制来推动各项工作按计划有序开展。这一高效的组织体系至少应具备组织决策、执行监控和效果评价等相关职能。组织决策职能的关键在于制定和完善统一的集团公司一体化运营全面预算管理制度、流程要求；审批确定具体的预算目标和各部门、经营单位的预算分解方案，以确保其与集团公司一体化运营战略规划相一致；协调各部门、经营单位在一体化运营中出现的问题和冲突，并以高效的决策确保一体化运营工作的顺畅进行。执行监控职能的关键在于对一体化运营的实际情况进行持续不间断的监督，确保各部门、经营单位均按既定计划、进度履行其在一体化运营中的工作职责，及时发现并纠正偏差，并对可能影响一体化运营的潜在风险进行有效预警和管控。效果评价职责的关键在于将集团公司一体化运营全面预算管理考核纳入集团公司整体绩效考核范围，并设定合理的评价指标体系，除了包括预算编制的准确性、上报的及时性、执行控制的有效性等定性指标外，还应包括生产指标、运营指标、财务指标等在内的定量指标体系，以客观评价各部门、经营单位的工作完成情况，充分发挥激励约束机制在集团公司一体化运营全面预算管理工作中的作用。
第二，建立集团公司一体化运营全面预算管理信息化体系，形成系统化的工作机制。集团公司一体化运营全面预算管理需要以信息化手段作为支撑，以不断提高预算编制下达、执行分析、监督评价等工作的时效性，并能够根据内外部因素变化对集团公司一体化运营的不同影响程度对全面预算进行动态的调整，进而更好地发挥全面预算对实际经营管理工作的指导作用。集团公司一体化运营通常围绕特定的产业链条开展，涉及产、储、运、销、用等诸多部门、经营单位，因此为了确保全面预算编制和执行情况监控的及时性、有效性，往往需要借助网络、信息化系统等现代化手段来提高工作效率，缩减上传下达的时间耗用并减少重复性、人工性的工作内容，以最大程度地发挥柔性动态全面预算系统对集团公司一体化运营的计划、监控、评价方面的效用，并通过全面预算工作的一体化、信息化来推动集团公司经营管理一体化的持续高效运行。
4加强集团公司一体化运营全面预算管理的措施
4.1围绕销售计划编制集团公司一体化运营全面预算
与生产计划相比，销售计划与集团公司战略规划的相关性更加紧密，而以销售计划作为集团公司一体化运营全面预算编制的基础能够更好地将集团公司战略规划进行分解落实。同时，根据我国当前正在进行的供给侧结构性改革要求，更多企业已将经营管理理念转变为以突出满足最终用户需求这一目标，因此集团公司的一体化经营势必也将尝试以销售环节作为起点，按照以销定产、以销排运的模式进行有效的资源配置。以某集团公司为例，该集团公司一体化经营的产业链条包括煤炭生产销售、铁路水路运输、港口中转存储及电厂耗煤发电等诸多环节，涉及煤矿企业、港口企业、铁路公司、航运公司、电力企业和销售公司诸多部门、经营单位。在其进行一体化运营全面预算编制时，通常首先由销售公司摸清集团公司内部电力企业和集团外部其他用煤企业的煤炭需求情况，并据此制订符合集团公司阶段性战略规划目标的销售计划方案，再以此销售计划为基础，进行煤炭生产计划、铁路运输计划、港口生产计划、航运运力计划等相应安排，从而根据集团公司当前的资源约束来确定集团公司整体效益最大化条件下的一体化运营全面预算计划量。
4.2持续不间断地控制集团公司一体化运营全面预算执行情况
持续监控集团公司一体化运营全面预算实际执行情况的根本原因在于，一旦缺少了对全面预算执行情况的监控，全面预算管理将成为一纸空文，无法发挥任何效用。预算执行情况的监控需要围绕可能对预算造成偏差的重大风险方面开展，且需要与流程控制相结合，以切实加强事中控制在集团公司一体化运营中的作用。如此一来，可在避免实际情况偏离预算的同时，及时对原预算进行修正调整，进而使实际执行情况与修正后的预算进度尽可能地保持协调一致，更好地为后续全面预算执行情况分析的可比性和科学性提供支持，比如：加强对集团公司一体化运营全面预算计划量进度的完成情况进行持续监控，以确保能够在第一时间查明偏差原因并予以纠正，且在出现引起实际情况严重偏离原预算编制的边界条件时，及时对原预算进行调整，并采取其他可行措施弥补计划量偏差带来的损失，进而确保原既定的一体化经营目标得以实现。
4.3根据部门、经营单位指标评价集团公司一体化运营全面预算
由于不同部门、经营单位在集团公司一体化运营产业链条中处于不同的位置，发挥不同的作用，因此不应该使用统一的指标对不同类型的部门、经营单位在集团公司一体化运营全面预算管理中的表现予以评判，而是需要针对每个部门、经营单位的自身特点和集团公司一体化运营管理的重点去设定不同的指标体系来进行相对客观公正的评价。同时，在集团公司一体化运营过程中由于不同性质的经营单位间存在内部交易现象，涉及内部定价问题，而内部价格对某些经营单位而言属于不可控因素，因此对于这样的经营单位，尽管单独来看其属于为利润中心或者投资中心，但其相对于集团公司一体化运营链条整体而言，则更多的体现为成本中心，所以在集团公司一体化运营全面预算管理中需要将该类的经营单位作为成本中心设定诸如成本总额、可控成本、单位成本等指标进行评价才更为合理。
5结语
集团公司一体化运营全面预算管理对提高集团公司一体化经营管理水平具有十分重要的作用，是促进集团公司最大程度地发挥一体化经营协同效用的有力手段和有效工具。但由于集团公司一体化运营涉及的部门、经营单位众多，其管理目标、业务流程也不尽相同，而将全面预算管理嵌入集团公司一体化运营管理中，并充分发挥其对实际一体化经营的指导作用势必成为一项及其庞大且复杂的长期工程。因此，集团公司一体化运营全面预算管理工作需要集团公司各个层级、各个职能部门的全体人员积极参与其中，并以切实分析解决问题、改进完善现状的实干精神深入推进，才有可能实现以全面预算管理的方式对集团公司一体化运营管理进行持续优化，进而实现集团公司最终战略规划目标。
主要参考文献
[1]王子京.战略、规划、预算、绩效考核一体化的全面预算管理[J].冶金财会，2010（1）.
[2]胡焰辉，祝美霞.战略管控一体化全面预算管理体系在中航工业洪都的运用[J].财务与会计，2015（10）.
[3]王超.集团公司全面预算管理的完善策略[J].现代经济信息，2011（13）.
集团一体化管控篇9
关键词：企业集团；管控模式；差异化；统一化；分层分类
一、引言
企业集团在西方已有百余年的发展史，随着经济全球化的加速，企业间的竞争日趋激烈，企业规模化和集团化发展优势日益明显。在我国，企业集团始建于20世纪80年代，是在政府政策引导和企业扩张冲力的双重作用下，由企业间技术经济合作和行政纽带的联结逐渐发展为基于母子公司关系的产权联结。。随着企业集团发展战略走向多元化、外部经营环境变的复杂化以及企业之间日益激烈的竞争，引发企业不断向外进行并购重组，导致企业集团规模日显庞大，这对集团既有的管控体系和运作方式提出了挑战和新的要求。相关理论研究和一流企业的实践已经表明，试图以简单、划一来处理复杂、多样的问题，势必会导致集团管控的失效。面对大型企业集团多呈现出规模庞大、产权复杂、层级众多、业务多元化等特征，对不同类别集团或业务板块子集团进行分类管控应该是基本的趋势和要求。然而，目前不少大型国有企业集团管控模式仍然存在较强的同质化，管控分层分类差异不明显，模式选择的异质性特点不够突出，普遍存在着企业集团之间“随大流”、趋同化，集团内部“一刀切”、差异化低的问题。aB汽车集团在发展过程中较早意识到应该对集团内部不同业务板块和子企业进行差异化管控，并进行了一些探索性尝试并在实践中进行提炼总结，以引导旗下为数众多或者类型各异的子企业进行复制和学习。本研究通过对aB汽车集团为适应发展战略的变化而进行的管控模式调整与转型以及对aB股份公司和整车事业本部实行差异化管控的考虑，归纳差异化管控要考虑的关键点，为大型国有企业集团实现异质化管控提供启发和借鉴。
二、文献回顾
管控模式是指由各种管控机制和手段构成的具有一定特征的母子公司管理体系，选择有效的管控模式是企业发挥协同作用实现企业战略目标的前提。Vancil（1979）最早提出母子公司管控方式，按照母公司授予各子公司的自主性大小将管控模式分为高自主性和低自主性，高自主性可称之为分权模式，低自主性称之为集权模式（王凤彬、赵民杰，2008）。随后Garnier（1982）的研究进一步巩固了此种划分方式。ouchi（1980）则从另外一个角度将母子公司管控方式分为官僚控制型、市场控制型以及团体式控制。willianmson和Bhargava（1986）将母子公司管理控制模式分为六种形态：即单一型态（（U型），控股公司型态（H型），多部门型态（m型），过渡多部门型态，集团化多部门型以及混合型态。此后，Goold和Campbell（1987）从规划影响和控制影响两个层面提出集团管控的八种模式，包括集权化、战略规划、战略方案化、战略冒险、战略控制、财务方案化、控股公司、财务控制，其中以战略规划、战略控制以及财务控制三种型态最为常见。在willianmson和Bhargava（1986）以及Goold和Campbell（1987）的研究基础上，Hill（1988）提出了更为简化的三个管控维度，对集团母子公司之间的管理控制方式进行了新的界定。这三个维度分别为作业控制维度、市场控制维度和战略控制维度。葛晨、徐金发（1999）将母子公司管控方式界定为资本控制型、行政控制型、参与控制型以及平台控制型四种。随后，曾纪幸（1998）等对跨国企业进行研究后提出了行政管理型、人员管理型、绩效管理型以及文化管理型五种管控模式。余明助和秦兆玮（2002）则按照母子公司控制关系将分为行为控制、产出控制和社会控制三种模式。陈志军（2007）基于子公司治理作用机制将管控模式分为行政管理型模式，治理型控制模式和自主管理型控制模式。在众多母子公司管控模式研究中，以Goold（1987）等人在《战略与风格》一书中提出的管理控制模式“三分法”即财务管控型、战略管控型和运营管控型模式最为常见。
近年来一些学者（王凤彬等，2013）又进一步将战略管控型分为战略控制和战略规划两种，战略控制型总部管控力度较强，属于一种“有限分权”的管控方式，而战略规划型管控下下属业务单元在遵从企业总部整体战略框架下享有较大经营自，可获取独立经营需要的治理经济。然而，有些学者和实践工作者认为，将管控模式划分为财务型、战略规划型、战略控制型和运营型属于较理想的情形，实践中很少有某个企业集团采取某种纯碎的管控模式，因此他们提出了“混合型管控模式”的概念。其包含两个含义，一是“合成”，即模式成分的混合；另一是“共用”，即模式类型的混合，包括纵向混合和横向混合，纵向混合指集团总部对直属单位或子集团公司采用某一种管控模式，而直属单位对其下属次一级单位或孙公司采用另一种模式，横向混合指管控主体对不同的业务单元采用不同的管控模式。
三、案例描述与分析
我国汽车行业近年来发展迅速，政府主管部门下发政策鼓励汽车行业兼并重组，希望到2015年，汽车行业形成3家～5家具有核心竞争力的大型汽车企业集团。aB汽车集团即是该五大汽车集团之一，有相关报道称其目前在中国汽车企业集团中是产品门类最齐全、产业链最完善，技术水平具有较高的竞争力，新能源汽车产业化步伐最靠前的骨干企业。然而，aB汽车集团狭长的产业链布局，下辖企业所有权性质的不同，加之各成员企业治理结构的完善程度和治理方式各不一样，集团不能对之实施力度一样的管控。统一化不仅难以做到，还会出现“一刀切”的抱怨和问题，而“差异化管理”说起来容易做起来难。在企业集团内部管控差异化方面，虽然业界有“分层分类”的说法，但并没见到成功的模式。在这样的背景下，aB汽车集团通过自身的探索和实践，在差异化和统一化之间寻求着最佳平衡。
aB汽车集团历史上经历过三次管控模式转型，第一阶段是投资管控向战略管控过渡阶段。aB汽车集团经历了“先有诸侯，后有天子”的发展历程。集团成立之初，属下各企业的独立性都相对比较强，为了增强凝聚力，使集团“散”的问题得到实质性解决，通过成立控股公司，集团与下辖成员企业之间形成了具有资产连接纽带的母子公司体制。不过，从产权关系上看，控股公司品牌资产分散于各成员单位，控股公司持有成员企业的股比偏低、股权分散、股比偏低；从管理上看，控股公司对集团内资源的控制力和整合力相对弱化。所以，当时的aB汽车集团就是一个纯碎的投资型管控的集团公司。后来请咨询公司给做定位，他们结合aB集团作为汽车产业的特点和国际汽车巨头的发展规律，建议其走战略型管控而不是财务型管控的道路。随后，aB集团开始按照这个方向不断调整，向实体化、战略型管控努力。随着中国的汽车环境发生变化，基于地域和产业发展特点，建立有较强控制力和市场竞争力的汽车产业集团，成为市产业政策支持和集团高层领导共识的发展目标。因此，aB汽车集团提出总部要定位于“四个中心”：第一个是战略决策中心，对外合作、发展、战略并购由集团去做，属下企业具体实施战略；第二个、第三个分别是人才管理中心和资本运营中心，在这些方面需要企业共同参与，通过多种途径来进行管理；最后一个是运营管理中心，负责对整个价值链的监控和管理。至此，aB汽车集团管控模式逐渐向战略管控阶段过渡。
第二阶段是战略管控构建阶段，“十一五”期间，尤其是新任X董事长上任之后，伴随着中国汽车产业迅速发展，政府也对汽车产业更为重视，准备将aB集团建设成为首都经济高端产业重要支柱和现代制造业支柱产业。在该发展战略的引导下，aB集团做了四件事：第一，加强战略管控，明确集团总部要统筹未来整个集团发展的规划；第二，从集团产权关系上，把过去投资的各种各样的有限公司和合资企业的股权集中到集团核心企业，这样的产权关系调整可以使母公司对重要整车企业直接实施管理；第三，加强资本运作、资本注入，包括资本控制和调整手段的应用，通过这种方式加大管理力度；第四，对集团所有出资企业建立了派出人员管理制度，实施“三横三纵”管理策略，其中“三横”就是产权代表（董监事）、高管的经营层以及党委和工会的领导，“三纵”就是审计、法律、财务人员，并且所有这些人的考核、公司待遇、绩效评价都由集团总部来做，保证所有的派驻人员能够严格按照集团的战略去履职。
第三阶段是战略管控和运营管控相结合阶段，aB汽车集团在多年的合资合作中逐渐认识到，所谓的“市场换技术”并没有给其带来真正的技术，只有市场被换了出去。集团要想真正实现可持续发展，需要在“规模发展中全力以赴地打造核心竞争力”。但是，要打造自主品牌，构建属于自己的核心竞争力，需要提高运营管控能力。在构建集团协同优势的过程中，aB集团面临着如何协同好合资企业和自主品牌企业、整车企业和零部件企业、整车企业和服务贸易企业、整车企业和金融支持企业的关系，这些都是重要的集团管理问题，不仅需要从战略上提供方向性指引，更需要加强对其日常运营的管控。在这些考虑下，aB集团的管控模式开始沿着战略管控和运营管控相结合的轨迹演进。
发展到该阶段，集团对整车企业的管理基本上分成三个部分：其一是独立的商用车板块，以X上市公司为主导，从产品研发到产品售后，整个价值链已经形成；其二是aB股份公司，包括各地的整车厂，还有两个中外合资公司，产业链也在逐步地建立和完善，是集团自主创新的发力点；剩下的整车资源和一些新并购重组成立的整车企业，在产业链上很不健全，研发、采购、销售等职能上也不完善，而且集团总部职能部门缺少对其业务管理的能力。针对此，集团于2013年成立了整车事业本部，对X上市公司和aB股份公司之外的整车企业实施统一的管理。以X上市公司为主导的商用车板块，已经上市17年，治理机制非常完善，已经完全是一个以市场化机制运作的企业，所以集团对它的管理聚焦于大的发展战略、产品、投资、董事会和经营层等方面，具体的并购、资本运作业务由它具体操作。aB集团对aB股份公司的管控主要分为两个阶段，即上市之前和上市之后。aB股份公司的成立是集团构建自主品牌发展战略的重中之重，它是集团重点培育的自主品牌的主要承载单位，是集团非常重要的业务板块。成立初期，集团公司对股份公司主要偏向运营管控。股份公司对下属孙公司也基本是运营管控，因为其下辖企业要么是分公司要么是全资子公司。股份公司上市之后，其管理更加规范，加之上市公司本身具有很多披露的义务，集团考虑更多的是从治理结构上去规范，集团的意愿也更多的通过董事会、派出董事去反映。整车事业本部与集团其他二级管理单元不同的是，它不具有法人身份，模拟事业部模式运行，辖下企业的投资主体仍属于集团公司，只是委托给整车事业本部来管理。集团最初设立整车事业本部是想让其弥补集团业务管理即实体价值链的不足。到目前为止，整车事业本部基本上已经形成一个子公司的架构了，人员配备两百多人。但是投资管理、战略规划管理、人力资源管理特别是关键派出人员的、管理，主要还是集团公司做决策。整车事业本部像集团其他二级单位一样适用集团的制度规范，尤其是投资管理方面。整车事业本部下面企业基本上都是股份制的公司，而且所有制形式也不一样，有民营背景的也有国企背景的，所以也实施的是差异化的管理，比如对于其分公司是直接管理的模式，而对于合资公司采取的是指导性的管理，参与比较少。
四、结论与启示
aB汽车集团的管理曾被业内人士评论为“散、乱、差”，严重制约了集团的发展。近年来，在“集团化发展”道路的引领下，通过逐步探索及渐进改革，集团管控模式向着战略型管控和运营型管控相结合的方向转变。然而，面临旗下多家中外合资企业的多品牌协调与自主品牌汽车开发、新并购地方整车企业重组整合以及关键零部件共享等问题，集团管控仍是其高管关注的难题。在没有案例可供借鉴的情况下，aB汽车集团在统一化和差异化管控探索中逐步走向清晰化，基于此我们总结出以下集团管控的关键点：第一，集团管控要适度。虽然集团整体确定了战略、运营相结合的管控模式，但是一定要控制好“度”，最贴近市场、参与竞争的要素和政策一定要交给企业，而在宏观的问题上则需由集团来把握。集团管两头，管好战略、计划、考核和绩效，其间做一些风险控制、纪检、审计，生产经营的事完全可以交给二级单位来管理。第二，根据业务形式的不同和集团管控的动态性来进行管控模式调整。集团下属的企业涵盖产品研发、零部件开发、整车制造、服务贸易等，近年来集团业务逐渐扩展到金融支持、房地产开发等领域。在这些领域中，产品研发、零部件开发、整车制造包括服务贸易都是整车相关的，是集团的主业和战略关键点，需要进行重点控制。但是对房地产或者金融公司，集团管控力度可能要弱些，因为毕竟不是集团的主业。与此同时，管理也是一种动态的过程，需要随着集团在不同时期的发展战略进行相应的调整。比如“十二五”期间集团的主要战略是发展自主品牌、构建核心竞争力，所以在这个阶段集团重点发展自主品牌乘用车业务，管控重点也放在aB股份公司和整车事业本部上。第三，考虑股权结构。根据集团占子公司股权比例的差异，下属单位可分为全资子公司、控股公司和参股公司，还包括分公司。其中集团对全资子公司和分公司的管控力度要强，而对于控股公司和参股公司，集团需要考虑到其他股东的利益，管控程度自然相对较弱。第四，下属公司的治理机制是否完善、管理方式是否成熟也会影响到管控模式的调整。如果其本身治理机制比较成熟，集团就没有必要进行细致的管控。比如X公司，它已经上市17年，治理机制已经非常完善，完全是以市场化机制运作的企业，所以集团其实施的是战略管控。而对于整车事业本部和上市不久的aB股份公司，其管控力度则要强一些。
事实上，对于规模体量庞大、多元化发展明显的大型企业集团来说，在无模式可推的情况下去分别设计其各自的管控模式和框架体系，一方面将耗费巨大的人力、物力，影响管理效率；另一方面，如果针对每一个业务单元分别设计管控模式，虽能实现个性化定制，但是却会导致过分的差异化、复杂化，进而影响到集团管控体系整体的有效运作和落地。所以，如何在差异化和统一化之间寻求平衡，需要集团公司根据自身所处的行业状况、集团整体发展战略、业务结构以及下属公司的战略地位、所有权结构、治理机制是否完善并结合其他的客观条件来共同决定。
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集团一体化管控篇10
[关键词]集团管控；企业治理；业务模式；价值链管理
中图分类号：F276.1文献标识码：a文章编号：1009-914X（2017）06-0093-02
集团管控一直是公司的管理难题，Z公司成立时间短，业务发展速度快，下属各公司情况复杂，独资公司、合作经营公司、参股公司等多种形式组建的公司并存。集团企业管控体系作为一个宏观性的管理课题，包含很多内容和考虑因素，但各内容与子议题间既相互关联，又有自己相对独立的系统。如何加强下属公司管控已成为Z公司管理的一道难题。
一、集团管控模式的三种类型
集团管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，主流观点是由三种典型的管控模式，即投资管控型、战略管控型和操作管控型三种。
1.投资管控型。投资管控型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。这种管控模式下集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。
2.战略管控型。战略管控型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。这种管控模式下集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育。通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式。
3.操作管控型。操作管控型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。这种管控模式下集F主要管控手段包括财务控制、销售控制、技术控制、新业务开发、人力资源等，是一种集权的管控模式。
从以上的分析中可以看出，这三种管控模式各有优缺点，现实中，企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。例如，上海宝钢集团除了对钢铁生产业务采取操作管控型模式外，集团总部对金融、贸易、房地产等业务采取了战略管控型模式，这与宝钢集团“一业为主，多元化经营”的战略导向是一致的。再如，国家开发投资公司对所属子公司的管控，既有战略管控模式的应用，例如对电力、煤炭等战略业务单元，还有投资管控模式的应用，例如对汽车配件等业务领域，同时伴随着国家开发投资公司由混合型企业集团向资本型集团的转型，集团未来将主要采取投资管控模式。这说明，集团的管控模式并不是一成不变的，随着集团企业的整体战略转型而进行动态调整。
二、集团管控模式的选择
以上三种管控模式到底哪一种更适合自己企业的实际情况呢？Z公司目前主要运营的业务有矿山建设、地质勘查、商贸物流、金融投资等，集团管控模式的选择主要受行业特点、组织规模、发展战略、领导风格等因素的影响，必须深入分析集团在这几个因素上的现状与特点来选择适合自己的管控模式。
1.行业特点。不同的行业具有不同的特点，在管理控制上也有所不同。通常情况下如果业务运营单一，不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业，具备实现集权管控模式的基本条件，而对于那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业，则需要侧重分权型的管控模式。举例来说，电力行业是一个高度重视安全性的行业，但业务运营相对较为单一，一座新的电厂投入运营后要确保安全可靠、稳发多供就可以了，而且电力的发、输、配、售都是在瞬间完成的，电厂就是一个生产车间，除了根据调度开停机、设备检修、保障安全生产之外并无其他太多的经营决策，而安全生产又需要严格按照上级公司的指示来进行。因此，发电集团大都实行了集权的管控模式，这种管控模式就是由行业特点所决定的。
2.发展战略。发展战略是企业集团对整个集团未来发展的全局性部署，企业的发展战略可以归结为单一业务、相关多元化和无关多元化三种类型。对于单一业务战略的企业集团来讲，所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的管控都能够不同程度地复制到其他成员企业，在这种发展战略下集团完全可以对成员企业实行集权式的管控模式，也就是说具备了实行集权管控模式的基本条件。而对于相关多元化来说，每个业务都有各自不同的行业特点，需要不同的管控模式来适应，因此集团无法对成员企业实行更为紧密地管控模式，分权管控成为必然。同样道理，相关多元化企业集团则可以在集权与分权之间进行平衡。
3.组织规模。组织规模决定了集团总部的管理幅度和范围，在企业集团发展初期，成员企业较少，或者基本分布在同一区域，这种情况下集团有足够的能力对成员企业实行更紧密的集权型管控；而当企业集团规模不断扩大时，需要管理和协调的事务越来越多，全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量，尤其在竞争日趋激烈的今天容易因为决策速度而贻误商机，这就需要集团总部逐步放权，向分权型管控模式过渡。以万科为例，在发展初期万科实行的是集权管控模式，投资的经营权和决策权分离，有限的专家资源全部集中在总部，各地子公司的投资决策、人员、资金和专业性的把握都上报给集团来决策，但是随着企业规模的快速扩张，区域子公司的规模越来越多，同时在全国20多个城市运作40多个项目需要快速反应，依靠集团来一一作出决策根本无法适应竞争日趋激烈的行业发展态势，因此万科在2005年对管控模式进行了重大变革，由集权型管控模式向分权型管控模式转变。
4.领导风格。每个人在做出各种决策时都有自己的风格，这种风格取决决策者对安全感的把握，亦即决策者对管控的紧密程度源于他对局势掌控程度的一种需要。有些管理者善于把握细节，事必躬亲，在集团管控当中体现为集权型管控；而有的管理者则更善于抓大放小，在集团管控中体现为分权型管控。一般来讲国有企业的管理者更倾向于分权型管控，这是因为这些管理者成长于系统规范的组织当中，习惯于有序授权的组织氛围，在成长为企业集团领导者之后也就更倾向于分权型的管控。
除了以上四种影响因素之外，企业集团管控模式的选择还会受到诸如人力资源、企业文化等因素的影响，只有综合把握这些影响因素并进行深入分析，才能够找到适合自身实际情况的管控模式，实现企业集团对成员企业的有效管控。
三、Z公司集团管控模式的研析
Z公司目前的项目公司绝大部分为独立法人，项目公司基本上是以完成现有项目为目标，随着集团公司的发展和项目公司管理水平的提高，Z公司的管控模式可设定为两个阶段。
（一）近期管控模式
目前，Z公司业务涉及煤、金、铜、钴、铅、锌、钼、石墨等多个资源品类；产业类型涉足矿业的探、采、冶以及相关的商贸、金融等等；控股子公司及分支机构已达30余家，分布在国内、国外多个地区和国家，集团本部管理跨度比较大，管控的重点是把控矿产开发价值链前段决策等重要环节，以控制项目风险。对矿产开发价值链的中、后端则以服务指导为主，放权于项目公司，充分调动项目公司精细化管理的积极性。因此，近期宜采用战略操作型管控模式，即集团本部对项目公司的管控以战略型管控为主，在某些重要环节上采用操作型管控模式。集团总部与项目公司之间以资产为纽带，总部通过董事会影响项目公司决策，主要的控制手段包括战略决策控制、人力资源控制、财务控制、品牌文化控制等。同时，在项目策划、项目设计、物资采购等方面采取操作管控模式，深度介入项目公司的日常管理。
（二）中远期管控模式
随着Z公司业务的发展，集团总部对具体项目的管理任务增大，过多的事务性工作将影响总部对集团整体发展方向的把控，严格的管理也限制目公司自身的发展。此时，可将开发项目多、管理能力强，有跨区域发展条件的项目公司进一步升级，使之具有市场开拓职能，承担多项目开发责任，具备一定的资源调配能力，总部将项目策划、设计等职能分权于项目公司。总部与项目公司之间的管控采用更为宏观的战略型管控模式，减少管理层次，提高管理效率，实现扁平化管理，集团总部将加强宏观发展战略、技术创新、资本运营等方面的研究，对项目公司的控制主要通过战略控制、人力资源控制和财务控制来实现，项目公司对下属各厂、矿、车间的管理采用操作型管控模式。
（三）Z公司管控模式实现的主要措施
1.进一步明确集团公司总部定位。总部的定位决定着管控模式。总部要全面评估对各项目公司管理的幅度和深度，合理选取管控模式，设计适合自身的关键业务流程。根据Z公司的发展历程和经营管理现状，Z公司总部定位应明确为经营管理型公司。以资产关系为纽带，是整个企业集团的核心企业，是企业船队中的旗舰，是企业集团重大事项的决策中心、资产管理中心、重要技术保障中心、资本运作中心、人力资源中心、品牌文化中心，主要在企业战略规划、重大项目投资、重要人事任免、资本运作、技术创新和研发、优化企业生产经营外部环境等方面发挥重要作用，不干涉项目公司的日常事务，工作重点在于强化决策、监管和协调能力，实现对全公司经营业务的有效管控。
2.制定关键业务流程。根据Z公司总部定位，明确管控体系中的关键业务，制定关键业务流程。根据产业开发价值链中的各个环节对项目的影响程度，可以把产业开发分为三个阶段：决策段、监控段和支持服务段，总部要针对主要业务制定相应的业务流程。
价值链前端―投资决策、矿权获取、设计管理等：靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个项目的利润贡献越高，管控应重点关注风险控制（论证、规划、设计）。
价值链中端―工程管理、采购管理：是整个项目的成本控制区间，决定了最终利润的大小，管控应重点关注质量和动态成本控制（工程管理、成本控制）。
价值链后端―生产管理、客户关系管理、运营管理：靠近价值链后端，经营操作风险小，但对项目的正常运转、品牌和客户价值影响较大，管控应重点关注生产的组织和客户关系维护（生产调度、客户关系）。