财务共享服务的未来展望篇1
1、绿色储蓄，金色未来。
2、中国邮政储蓄，百姓金融超市。
3、邮联四海，汇达天下。
4、行动源于承诺，服务在于用心。
5、邮政无处不在，金融值得信赖。
6、邮政老字号，储蓄新风采。
7、金牌理财——邮政储蓄更精“财”。
8、诚信邮储促发展，真情服务暖人心。
9、绿卡在手中，万事好成功。
10、手持邮政绿卡，天下处处有家。
11、共享邮政网络，见证城乡繁荣。
12、邮政储蓄卡与您闯天下。
13、绿卡达四海，财智赢天下。
14、保险邮局买，人生更精彩。
15、携手邮政储蓄，情感挥之不去。
16、诚信立天下方寸通世界——邮政绿卡
17、亲近邮政，理财于心。
18、小小一张绿卡，金融理财专家。
19、绿色的保险，无限的邮政情怀。
20、出门不用带现金，绿卡在手我放心。
21、邮政汇兑连天下，真情服务你我他。
22、保险在邮政，平安在心中。
23、保险找邮政，优质服务有保证。
24、称邮政百年信誉，树金融卓越品牌。
25、为储户着想，让百姓放心。
26、固守诚信，不断创新——邮政金融。
27、承邮政百年信誉，树金融卓越品牌。
28、悠悠岁月款款深情——中国邮政储蓄。
29、邮政储蓄———新的'开始、新的希望、心的服务。
30、网通八方理财好手。
31、储蓄业务：存储信赖支取关爱。
32、邮政储汇一加一个人结算随你意。
33、邮政网汇同网上结算好轻松――邮政汇兑。
34、邮政储蓄绿色服务；扶持“三农”方便万众。
35、参加邮政保险锁定幸福平安。
36、邮储进千家万户绿卡行五湖四海。
37、绿卡凝聚希望，服务延伸真情。
38、邮储安全可靠服务方便周到。
39、汇聚服务真情兑现安全承诺——汇兑业务。
40、安心储蓄，放心邮政。
41、手握手的承诺，心贴心的服务。
42、汇四海商机兑八方财富——邮政金融。
43、绿卡在手，成功与您握手。
44、凝聚资本，共创价值。
45、邮政理财，快乐关怀。
46、以诚心换放心，以真心换称心。
47、邮政金融，诚信永恒。
48、邮政金融服务，心贴千家万户。
49、妙手理财天下，诚信服务万家。
50、邮政金融，诚信永恒。
51、城乡融合无界限，行业翘首展新高。
52、融通天下，服务万家。
53、传承信用，共享未来。
54、惠农，助商，行天下。
55、诚信赢未来，财源滚滚来。
56、只做最真的，只做看得见的。
57、承农·诚商，知行·致远。
58、草原银行，与您共享。
59、为民着想，行业榜样。
60、一路同行，相伴共赢。
61、草原之光，分享成长。
62、“心”仪，“心”农，“心”商行。
63、根植荆门，服务城乡。
64、造福三农，融通百业，惠泽万家。
65、立农兴商，聚银成行。
66、携手农商行，致富新希望。
67、草原农商行，诚信天地广。
68、农村夺金，商业斩银。
69、诚·惠镇海，信·赢未来
70、服务大众，立足发展。
71、惠农裕商，聚银远行。
72、每分每秒鄂尔多斯商业银行为您服务。
73、牵手农商银行，共创明天辉煌。
74、真诚相伴，共赢未来。
75、筑诸暨梦，融农商情。
76、持信以恒，善贷且成。
77、草原银行，天地宽广。
78、威海农商行，不只是专业一点。
79、百姓身边的银行，成就心中的梦想。
80、真心诚意，服务三农。
81、绿色金融，金色梦想。
82、牵手农商银行，成就财富梦想。
83、真诚相伴，与您共享。
84、与你同心，伴你同行。
85、专业专注，真诚服务。
86、追求梦想，铸就辉煌。
87、惠“农”助“商”，扬帆远“行”。
88、百业成长伙伴，百姓致富桥梁。
89、心·无界，越·无境。
90、一路同行，合作共赢。
91、惠农富商，诚行天下。
92、草原银行，伴您成长。
93、知心朋友，一生拥有。
94、不变的承诺，放心的选择。
95、沟通财富，创造未来。
96、您的需求，我的追求。
97、用一颗爱心，改变城乡两个世界，发展，奉献，共赢。
98、农·立本，商·未来，行·致远。
财务共享服务的未来展望篇2
关键词：生产型企业财务共享中心内部风险控制
财务管理是企业管理重中之重，也是企业有效运转的有效保障。当前我国企业集团财务管理效率较低，管理过程需耗费大量成本，信息流通及各项财务政策执行较差，财务管理成为企业管理重灾区，对企业发展有一定阻碍。财务共享服务中心为一项先进管理系统，具有较强综合性，在使用中应注重风险控制，找出风险因素并对其有效控制。
一、财务共享服务中心建设风险
财务共享中心具有一定复杂性和系统性，受企业自身条件限制，生产型企业在引进财务共享中心时具有一定风险。风险类型包括模式定位风险、组织架构设计风险、流程管理风险、人员管理风险、信息系统和选址风险等。
（一）模式定位风险
建立财务共享中心时首先需要选择模式，财务共享中心模式主要分为服务型和管控型两种。服务型模式主要致力于搭建服务平台，管控型模式主要整合公司财务监督职能以及基础处理。选择何种模式对企业财务管理发展有重要影响。
生产型企业通过生产贷款获得资金，在获取订单前提下购买原料展开生产，产品销售后回收资金并归还贷款。该过程涉及众多部分，流程较为复杂，若出现财务管理问题后果不堪设想。生产型财务共享中心模式定位大多由领导主观意识决定。如企业管理职能较为薄弱，希望通过财务共享中心提升管理质量，则选择管控型模式。实施财务共享中心管理模式后，发现现有管理资源和管理水平无法支撑现有模式定位，导致财务共享中心无法发挥应有作用。或者在管理中选择服务型模式，却未预留升级路径，升级过程存在众多缺口，导致企业未来转型过程需花费较多成本。
（二）组织架构设计风险
财务共享中心模式定位后需对组织架构进行设计改进。服务型模式组织架构较为简单，主要内容包括总账、应收账款、应付账款几大模块，其他模块作为支撑。服务型模式组织架构在形式上呈现扁平式结构，工作单元一目了然。
生产型企业增值部分为产品转型过程，由原料转变为成品，因此生产型企业所有部门均可看做为生产部门服务，财务共享中心的建立也是为企业生产产品服务，可理解为资金有效流通为产品生产提供充足生产条件。因此管控型模块组织架构设计需考虑公司管控智能要求，对不同模块设置不同组织架构及工作单元，从而更好为生产服务。多数企业在引进财务共享模式中常会遇到组织架构搭建不合理情况，为进行职责界定，最终导致组织架构无法支撑职能造成部门责任不清，各项业务难以有效展开。
（三）流程管理风险
财务共享中心需要对财务管理流程进行充分分析，进行科学梳理，制定标准化策略，对流程进行优化再造，从而实现所有财务业务流程集成优化。在此基础上通过it平台进行集成处理，建立共享服务中心运行条件。流程管理复杂性在于需要对原有独立公司业务进行权利回收，此举易造成原有独立单位的强烈抵触。传统模式下各单位具有一定独立管理权，可对自身行为进行决策管理，在相同业务开展上不同单位存在一定差异，该种现象可被看做独立单位个性化。财务共享中心模式下不允许单位个性化模式存在，因此在开展财务共享中心模式过程中易造成公司内部混乱，公司高层管理必须考虑各单位在业务上的共性和个性，通过合理方式推行财务共享中心模式，避免出现内部混乱现象。
（四）人员转型风险
生产型企业特点之一就是人员离职率较高。财务共享中心模式存在一定软性要求，其中具有代表性的要求为人员转型。该要求较为敏感，财务共享中心模式需员工具备一定独特性，不同于传统财务管理模式员工能力需求。财务共享中心模式将员工岗位分为两大类，块状类和点状类。块状类工作岗位要求员工负责整个模块，即对财务管理中的应收模块和应付模块进行管理，该种情况下需要员工个人完成大量业务，容易在工作中产生疲劳感，并出现沟通不良情况。点状类工作较为单一，员工需要长时间进行单一作业内容，长期重复，员工会对某一业务内容十分熟悉，却难以掌握系统性财务知识，出现职业瓶颈。影响员工个人未来发展和职业生涯规划。员工在工作中难以对企业产生归属感，易造成离职率上升等情况。
（五）信息系统建设风险
财务共享中心管理不同于一般财务管理，该业务对信息系统集成具有较强依赖性，若缺乏先进信息系统支持财务共享服务业务将难以开展。从结构上来看财务共享信息系统是一个综合性系统，在规划设计、培训上属系统性工程。企业进行财务共享中心建设时首先需克服不同子公司系统兼容问题，其次需对所有单位信息系统建立标准，统一规范。由此可见信息系统建设风险在于系统规划不准确，难以实现标准化。
二、财务共享服务中心建设控制措施
为充分阐述生产型企业财务共享中心内部风险控制，本文以a公司为例进行讨论。a公司为生产型企业，在自身行业处领军地位，已有近百年历史。该产品在创新方面一直不放松，并在中国建立分公司，扩张步伐较快，目前是国内耳熟能详的产品。
（一）控制模式选择
企业推行财务共享服务模式需结合企业发展战略而定，一些大型公司需要根据企业制定的未来规划制定科学有效的财务管理平台，并将其以财务共享服务中心形式实现。财务共享服务中心模式选择应以企业发展为参考依据，对企业职能进行定位，充分分析未来发展规划，选择最佳模式。a企业在建立财务共享服务中心时首先结合未来发展规划，结合未来产品结构及类型，预估未来一段时间的订单结构，对财务共享服务目标及职能进行分析定位。其次将财务共享中心定位与未来子公司以及相关单位进行沟通，获得理解，并以标准文件形式在企业内部进行有效宣导。
（二）构建科学的组织架构
组织架构是企业工作基本框架，是企业运行流程基础，财务共享服务中心需要在科学的组织架构支持下才能有效运行。a企业构建科学组织架构，建立和谐共进的企业文化，明确权责，制定合理的人力资源规划，为财务共享中心控制奠定坚实基础。在此基础上围绕财务共享中心建立组织架构，例如针对外包流程a企业建立以下流程：（图1所示）
企业生产过程中无法完成全流程生产，因此需将产品外包给其他厂商代为生产，从a企业外包业务流程可看出其组织架构完整，资金流及风险控制较为完善。
（三）构建科学合理的人员配置
基于生产型企业构建企业财务共享中心存在的风险，a公司对企业员工进行风险意识培训和职业素养提升。财务共享中心汇集企业所有应付业务，且对各项实时发生的财务活动无法有效掌控。例如a公司各项财务实施人员对其自身执行财务活动了如指掌，财务共享中心人员却不甚了解。基于此a公司开展全员风险意识培训及职业素养提升，并建立科学信息反馈机制，将风险因素降到最低。在此基础上对财务共享中心人员编制进行重新评估规划，采用统一标准进行业务管理，在此基础上从企业自身岗位及业务内容出发，培养基于财务共享角度的风险意识，在此基础上对组织人员架构进行重新分配，重建后期人员构成见表1。建立与企业财务共享中心相匹配的激励制度，提高员工积极性。
（四）构建科学的信息平台
a集团对信息平台兼容问题及各分公司信息平台难以对接，实行以下计划：
（1）建立it系统与业务系统高度对接接口；
（2）创建友好界面，提供人性化服务；
（3）引进创建大数据业务平台；
（4）建立信息共享专区；
（5）构建交流平台。
通过以上措施构建科学信息平台，为a企业财务共享中心推广奠定科学基础。
三、结束语
生产型企业财务共享中心建立需注重控制模式选择、构建科学的组织架构、构建科学合理的人员配置、构建科学的信息平台，促进企业财务管理高效性和安全性。
参考文献：
[1]孟茜.生产型企业共享中心内部风险控制[J].财务经济.2015（4）：78-84
财务共享服务的未来展望篇3
关键词：财务共享服务中心模式定位风险控制
一、引言
财务管理是企业集团管理的核心，然而企业集团的财务管理效率低、成本高、财务信息质量差等问题成为了企业集团“大企业病”的重病区（Jackson，1997）。因此，一些跨国企业集团开展了财务管理变革和流程再造，一种新的财务管理模式财务共享服务（FSS，FinanceSharedService）应运而生。1980年美国福特公司最早建设FSSC-财务共享服务中心（moller，1997；Hammer，2001）。随后杜邦、美孚、壳牌、宝洁、强生、戴尔、海尔、中兴通讯等成立财务共享服务中心。财务共享服务中心作为一种比较先进的模式，能很直观地降低企业的运营成本和提高整体效益，但是其建设与实施是一个复杂的系统性工程，整合了企业管理模式、财务业务职能、信息系统等多个纬度的资源，因此在实际建设中国内的企业可能面临诸多风险和困境，本文针对上述风险提出风险管控的措施，以期对我国企业建立财务共享服务中心提供技术和知识上的支持。
二、财务共享服务中心建设的风险
财务共享服务中心的系统性和复杂性使得其建设受到建设企业自身管理水平以及管理资源的限制，面临较多的风险，包括模式定位、组织架构设计、流程管理、人员管理、信息系统和选址等风险。
（一）模式定位的风险
财务共享服务中心模式的选择是体系建设的起点，也是其他建设的出发点。财务共享服务的模式分为服务型和管控型，服务型致力于交易处理服务的平台搭建，管控型则整合了基础处理和财务监督管理职能。选择哪一种模式以集团公司整体架构体系规划安排为前提，并受到企业管理资源和管理水平的影响。而在财务共享服务中心建设过程中容易脱离企业管理资源和管理水平，按领导的主观意愿设定模式。比如，企业管理资源和管理水平较为薄弱，则希望新成立的财务共享服务中心能够直接支撑管控型模式，最终发现管控模式下管理资源和管理水平无法支撑模式定位，这是一种风险；或者最初选择了服务型模式，却没有为管控型模式留有升级缺口和路径，给未来转型升级造成巨大的技术障碍和成本。
（二）组织架构设计的风险
财务共享服务中心模式定位后，需进行组织架构设计。服务模式的组织架构设计较为简练，以总账、应收和应付为主模块，其他模块作为支撑，其在组织架构设计上较为扁平且工作单元清晰。而管控模式的组织架构设计，必须考虑集团公司对于管控范围和深度的要求，进而形成财务共享服务中心的管控职能模块。因此不同职能模块下需设置相应的组织架构和工作单元。而在实际建设过程中常见的问题是，在对财务共享服务中心模式和职能模块分析不明晰的情况下进行组织架构搭建，即没有进行职责界定和分析，最终导致组织架构无法支撑职能，或者部门之间权责利不清导致业务开展不顺畅。
（三）流程管理的风险
财务共享服务中心流程化管理是通过对共享的业务流程进行梳理、标准化、优化和再造进行实现，实现共享所有业务流程的集成和优化，并通过it信息平台进行集成和固化，这一步骤是共享服务开展的基本条件。流程管理实施的复杂性在于对原有独立公司业务自主性的收权，因此容易受到独立公司的抵触。这源于在非财务共享模式下，各个分子单位都具有一定的业务独立管理权，同一业务的开展方式和管理习惯上存在较大的差异，然而这种基于各个分子单位个性化的内容在财务共享服务模式下是不被允许的。因此，财务共享服务下流程设计和优化必须考虑和兼顾分子单位在业务上的共性和个性。
（四）人员转型的风险
人员转型是财务共享服务中心建设的软性要求，而且是比较敏感的问题，其中大量涉及人员编制、薪酬和工作地点问题，容易引发员工情绪问题。相对于一般财务部门，财务共享服务中心的职能和要求显示出独特性，其对于员工的能力和素养有着与传统财务人员不一样的要求。财务共享服务中心的员工岗位安排分为两大类，即块状和点状。在块状岗位情况下，一个员工负责整个模块的工作内容，如应收账款或应付账款等，在这种情况下由于业务量的大量增加及空间距离上的变化，会使员工容易陷入疲劳和沟通能力不足的风险。在点状岗位情况下，如中心通讯公司，员工针对单一的工作内容，进行长期大量的重复劳动，员工很难系统全面掌握财务知识，出现职业瓶颈，进而也将影响到员工对于自身未来职业规划的担忧，会形成员工归属感低、流动性高等风险。
（五）信息系统建设的风险
财务共享服务相对于一般财务管理对于信息系统集成的依赖性存在较大差异，没有高效的信息系统支撑，财务共享服务业务开展将无从谈起。财务共享服务信息系统是一个跨区域、多端口、多模块的大型集成系统，在规划设计、实施和培训使用上都是个系统性的工程。集团公司建设财务共享服务中心面临的第一个问题就是各个分子公司已有的信息系统兼容和集成的问题，经常出现的问题是各个分子单位的信息系统杂乱多样，在系统功能和流程上差异较大。在此基础上，在集团层面对所有单位的信息系统进行标准化和统一规范就成为必要工作。因此，财务共享服务中心信息系统建设最大风险就在于对整体系统规划不准确、不到位。
三、财务共享服务中心建设的控制措施
根据已实施财务共享服务的企业所总结的实施经验，在推行过程中遇到的阻力及困难主要集中在信息系统的制约、业务流程优化程度、人员转型安置等方面。财务共享服务中心运行需要强大的模式与组织架构分析、信息系统和员工素质作为技术支撑。
（一）模式选择的控制
财务共享服务模式的选择应根据企业战略规划而进行。部分大型集团公司会在其“十二五”规划中明确提出在五年规划中集团应形成全面财务与资金集中管理平台，并认为应该以财务共享服务中心的方式加以实现。财务共享服务中心模式选择的控制要点在于其必须以企业战略发展为起点，分析企业对于财务共享服务中心的职能定位，并进行研讨论证分析选择。
因此，一个准备建设财务共享服务中心的企业在进行财务服务共享服务决策的第一个控制点应该是就集团公司战略规划、对财务共享服务目标和职能进行系统分析，形成可行性分析报告，并在集团内部进行充分沟通讨论，明确财务共享服务模式选择。第二个控制点则是将集团公司对于财务共享服务中心的定位及模式选择与财务共享服务中心未来覆盖的子公司及业务单位进行充分讨论沟通，获得关联单位的反馈及认可，并以正式文件在集团内进行有效的信息沟通。
（二）组织架构的控制
组织架构作为企业组织工作的基本框架，是流程安排的基础，因此也是财务共享服务中心建设的重要部分。公司应在财务共享服务模式基础上，细化财务共享服务的目标和职责体系，并根据细化的体系进行流程划分和部门职责界定，并考虑公司管理资源和管理水平，确定财务共享服务中心的组织架构。在财务共享服务中心组织架构控制中主要涉及设计、调整和监督三个控制内容。首先，在财务共享服务中心建设初期，应根据财务共享服务中心定位进行职能分析，其中财务共享服务中心模式选择影响重大。如果定位为服务型财务共享服务中心，则其部门职能主要为账务、资金和凭证单件管理。其次，随着企业和财务共享服务中心运行发展，其职能和模式，可能根据市场发展和管理优化，发生组织架构上变化的需要。因此，财务共享服务中心应明确定期对财务共享服务中心部门和岗位职责进行评估的机制，并形成评估报告，纳入定期修订跟踪机制。最后，在财务共享服务中心的组织架构中，不相容职务分离和信息系统管理岗位的权限管理是日常控制监督的重点。
（三）流程管理过程的控制
流程管理统一的前提首先是制度的统一，如果没有一个统一的制度政策，即使进行了架构或者流程上的变革也有可能会产生问题。因此，第一控制点是，要建立统一规范的财务作业标准与流程，同时把制度政策开发嵌入信息系统，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。第二控制点是操作流程标准化的建设，在制度统一的前提之下，应对原来的各子分公司以及新接收财务业务的流程加以标准化，具体包括：对现有的子分公司流程差异化分析并将非标准流程单独收集；分析后对该非标准流程做内部改进或者作对外沟通协调，并最终消除非标准流程。然后，逐步实现集团公司各流程的统一。
（四）人力资源配置中的控制
财务共享服务中心在员工胜任能力和培训体系上提出更高的要求，表现为员工应具备更全面的沟通能力和新技能学习能力，如新信息技术和物流知识应用。因此，财务共享服务中心人力资源控制集中在如下内容：（1）从财务共享服务中心职能定位出发，分析和编制五年及以上的人力资源规划，明确人才引入、培养和保有安排；（2）明晰财务共享服务中心岗位规划设计，分析现有人力资源缺口，及时安排人事招聘工作；（3）建立系统的财务共享服务中心内部培训体系，形成财务共享服务中心内部学习和知识平台，为长期管理人才进行储备；（4）建立内部员工能力提升计划和职业规划辅助工程，做好细致的过渡方案，并与员工进行紧密的沟通，帮助原有员工适应新建财务共享服务中心，实现平和过渡、情绪舒缓；（5）明确关键岗位的保密职责和轮岗要求，实现公司信息安全和反舞弊需求。
（五）信息系统建设中的控制
财务共享服务中心的远程财务流程需要建设强大的网络系统，需要强大的企业信息系统作为it平台。财务共享服务中心的信息系统必须要实现以下功能：建设系统数据共享接口和平台，符合集团及各业务单元对数据需求；同时业务集中在财务共享执行标准化操作将减少偏差及原有分散财务模式下各子分公司的暗箱操作，减少财务舞弊风险；让业务数据自动生成财务信息；通过设置让系统自动提示例外和预警；通过建设信息系统客户化开发程序来满足企业对数据的特殊需要。财务共享服务中心信息系统建设过程的控制措施包括：（1）信息系统开发应服务于财务共享服务中心的职能定位，并具有一定前瞻性，要求财务共享服务中心的信息系统不应该直接购买，而必须立足于财务共享服务中心基本情况和特点进行定制和客户化开发；（2）明确信息系统应服务于财务共享服务中心的管理需求，而不应该以it技术进行主导，财务共享服务中心信息系统的开发建设应以跨部门团队方式进行推进；（3）明确财务共享服务中心信息系统的管理需求开发报告和项目验收机制，并保证使用部门在验收过程中的参与度；（4）安排好财务共享服务中心信息系统的信息备份、灾难恢复和信息密级管理制度，以保护信息的安全性和保密性；（5）明确财务共享服务中心信息系统账号的开设、调整、审批和管理权限，进行不相容职务分离，减少信息系统舞弊的可能性；（6）进行不定期和专项信息系统审计，以及早发现财务共享服务中心信息系统中存在的漏洞和改进空间，持续优化信息系统。
四、总结
财务共享服务中心作为一种比较先进的模式，是一个复杂的系统性工程。目前，财务共享服务模式多运用于跨国企业集团，我国企业由于管理水平以及管理资源的限制，在实际建立时碰到了诸多问题。本文希望通过上述分析，厘清影响财务共享服务中心建设成败的风险因素及相应的控制措施，从而为我国部分有意愿建立财务共享服务模式的企业集团提供理论支持。
参考文献：
1.陈虎，董皓.财务共享服务[m].北京：中国财政经济出版社，2009.
2.陈虎，李颖.财务共享服务行业调查报告[m].北京：中国财政经济出版社，2011.
3.童瑶.构建企业集团财务共享服务中心的实施要点研究[J].企业集团财务，2012（2）：96-98.
财务共享服务的未来展望篇4
企业建设财务共享中心（FSSC）的初衷不外乎加强集团管控，强化合规经营，规范财务运作，提高财务人员工作效率，降低企业运行成本，支撑企业发展战略这几个方面。然而，建立财务共享服务中心对于企业来说既是机遇也是挑战，任何新生事物都会面临巨大的挑战，共享服务也不例外，企业在实施财务共享服务中心时会遇到很多障碍，比如：财务人员的反对，分子公司流程的不统一，利益相关者的不配合，管理层不坚定的决心等等。在这里我想说的是，不管哪一种障碍都有它解决的方法，所以，沟通、沟通、再沟通对于消除这些障碍是至关重要的。
从目前金蝶客户上财务共享服务中心的效果来看，大部企业都达到了建设共享中心的初衷，只是在建设初期可能部分目标的实施效果不太明显，比如：降低成本。企业通常基于减少推行阻力，保证共享中心顺畅运行的考虑，在建设初期这方面的实际效果并不是企业首要追求的目标。
FSSC建设阶段
通常建设FSSC的第一步是对现有财务业务现状的调研以及未来需要建成什么样的共享中心的定位，包括需要通过怎样的步骤去实现，人员投入，资金投入，选址考查等等，这个阶段根据每个企业的规划不同，它的周期也会不同，一般会在1个月左右。
大方向定调之后，就是对财务共享服务中心细节的建设，即在组织范围、功能和流程框架都定了以后，就要沿着这个路径进一步去细化，具体的组织架构应该是什么样子，什么岗位，具体职责是什么，流程到底怎么走，跟本地财务怎么区分，等等。更详细的操作流程和操作步骤都是要在详细设计阶段完成的，这个阶段通常会在2到3个月，也有5到6个月的，因为每家企业的规模不一样，复杂度不同，时间上也有所不同。
具体实施阶段，有的信息系统基础好的企业最快速度两个月就能够上线成功，而有的公司对共享服务中心实施的效果要求比较高，比如希望共享服务中心的系统没有手工化，尽量100%自动化，这种对系统流程的改造和要求是非常高的，所以没有可以具体的一个时间，到底多久可以完成，根据不同企业不同的要求，实施周期也都是不同的。
最重要的两个环节
财务共享服务中心建设从评估到设计、构建、部署、运行的每个环节都非常重要。但是就像盖房子，可能设计决定了它的格局，而运行就像是一栋房子的持续维护，要想房子住得舒服，住得时间久，设计与运行就是最重要的两个环节。
财务共享服务中心的理念并没有一个严格的标准，但设计一定要与集团的战略保持一致。每家公司在考虑共享服务中心这件事的时候，都需要考虑清楚建共享中心的定位是什么？未来的发展方向是什么？就定位来讲，有很多种类型，有的公司把共享服务中心只是做成财务的一个部门。还有一些公司会把共享服务中心做的相对独立，它跟财务甚至是并行的部门。还有一些公司做的更成熟，甚至把共享服务中心从财务体系里面独立出来，然后跟it和人力资源共享全部打包在一起，成为一个独立的法人组织。
另外一方面，共享服务中心到底放什么样的职能？我们现在有的客户说，已经把自己公司财务人员全部集中到一起办公了，自己已经建了共享服务中心，不能说这不叫共享服务中心，只能说它是某种阶段或某种形态的共享中心，可能跟我们理解的共享中心还是有一定的差别，所以想要建设FSSC，一定要想清楚共享中心的未来包括什么内容，跟我们本地财务之间的分工以及跟业务之间的分工，这就是战略层面上的东西。
再比如财务共享服务中心的运行环节，集团在财务共享服务中心从准备期到建设期再到运营期的过程中，管理者会发现提升共享服务中心的运营管理是运行环节的主要工作。FSSC的日常运营管理包括共享服务绩效管理、质量管理以及流程持续优化提升。越来越多的企业管理者认识到，如果应用财务共享服务模式，借助流程标准化可以显著地降低成本、提升效率，解放出更多财务人员从事更高附加值的工作，从而促进财务职能转型，提升企业整体价值。那么，解放出来的财务人员怎样更好的服务于业务部门，怎样把共享流程逐步的向业务延伸则是FSSC运行环节需要重点关注的问题。
对FSSC的严重误读
建立财务共享中心之后，财务人员的职业路径有何改变？关于这个话题，笔者在与国内企业的财务负责人交流对于FSSC的看法时，他们经常忧心忡忡地问我，如果企业推行FSSC，是不是会有一大批财务人员下岗？而一些企业集团高层在谈FSSC的优点时也会把减少多少会计人员作为衡量指标。似乎FSSC已成为财务人员的职业克星。其实这是对FSSC的严重误读，如果这一观念得不到纠正，对于企业推行FSSC是一个巨大障碍。
首先，FSSC之所以率先在西方大企业应用，主要是为了降低成本，但是降低成本的含意并非是单指裁员，企业推行FSSC的主要目的是实现财务管理工作转型、加强企业的内部控制，提升企业的运营效率，从而整体降低企业的管理成本。
其次，从我国已经推行了FSSC的企业管理实践看，财务部门的作用不但没有被削弱，反而得到了提升，财务人员在企业中得到重视。以金蝶国际为例，我们借助FSSC应用，构建了以战略财务、业务财务和共享服务三足鼎立的财务管理模式，将财务人员从过去核算型、记账式、事后报告的工作中解放出来，将更多的精力投入到投资管理、预算管理、管理报告等决策中，从业务的源头提出财务宝贵建议，帮助分公司提升管理水平。另一方面，由于日常的费用报销、资金支付等工作被分流到FSSC，经过业务流程优化和先进影像技术的采用，大大缩短了报销时间，员工的满意度大幅提升。再次，FSSC的推行，有助于我国财务会计工作的职业分级发展。目前，我国的会计教育都是按照一个模式，培养的都是核算型会计。即便是取得中级职称或Cpa证书也仍然没有摆脱传统的会计工作。从事记账的会计也需要学习财务管理知识，财务总监也需要了解核算、银行结算的技能。FSSC的应用其实优化了财务人员的职业规划，将会使财务队伍分化为专门从事FSSC的基础会计人员、从事企业财务管理决策的高级财务人员、在业务部门行使财务指导职能的复合型人才，使财务人员的发展空间更加广阔。
哪些企业适合建设FSSC？
当前，财务共享服务在西方已得到了较为普遍的应用，并取得了良好的效果。中国由于法律、制度、文化、产权结构以及思维习惯与国外存在较大的差别，决定了中国企业集团在应用共享服务时，必须结合国内实际情况、行业特点和企业自身的特点，不能一哄而上。
国内符合如下特点的企业比较适合建立财务共享服务中心：一是企业要达到一定的规模，但是这个数量并没有一个很明确的划分，如果集团有迅速扩张的战略则可以不考虑现有分子公司的数量；二是企业经营相对单一，在多元化经营的企业中，因核算准则不同，可考虑按不同的业态提供不同的财务共享服务，如果一家企业行业众多而每个行业的单位又很少，则不适于推行财务共享服务；三是每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理；四是总部有集中财务管理的需求，要求强化分支机构管控；五是企业对风险管理的要求较高，追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。
财务共享服务2.0时代
在《2015安永财务共享服务调查报告》中提到现阶段财务共享服务中心面对最大的问题，信息系统获58%的选择率，问题最突出。大家都知道企业的财务管理信息系统是实现财务共享服务的基础和保障。我建议，先实现集团财务管控平台的统一搭建和整合，然后再规划共享服务中心，这样共享项目整合速度更快，成功率更高。搭建财务共享中心体系，还需完成财务共享服务系统与费用报销系统、预算管理系统、影像扫描系统、银企互联系统、业务管理系统、移动终端应用等其他系统的对接，实现各信息系统的业务集成和数据共享。所以，我第一条建议就是在企业组建共享中心的思路都非常清晰的前提下，选择一款先进的财务共享系统势必会对财务共享项目的推行起到关键性的支撑。
财务共享服务的未来展望篇5
【关键词】财务共享服务；财务信息化；一体化平台；财务职能转型
一、财务共享服务的建设背景和意义
（一）建设企业财务共享服务模式支撑财务职能转型
依据国际财务共享服务管理协会的定义，财务共享服务是依托信息技术，以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范财务流程、提升流程效率、降低运营成本或创造企业价值为目的，基于市场化视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。企业财务共享服务模式的构建是一项系统工程，意味着企业财务职能的巨大转型，以及对原有管理模式、工作习惯形成冲击。因此，现代化的高绩效企业在构建财务共享服务模式的过程中，应以流程再造理论为基础进行分析，通过企业财务管理流程再造，使财务人员从传统的财务运作职能中解放出来，专注于发掘为企业创造价值的机会，成为企业的战略、业务合作伙伴。同时，依托信息技术的发展及应用，将那些具有规模经济和范围经济属性的财务业务放到财务共享服务中心进行集中处理，财务共享服务通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的整合，从而实现对企业管理成本的节约、知识能力的积累和内外部顾客服务质量的提高以及新技术的运用，为企业集团内的不止一个业务单位（分、子公司或业务部门）提供明确的财务活动支持（moller，1997），有效推动企业财务职能转型。国网上海市电力公司（以下简称“上海电力公司”）顺应国内外先进财务管理变革趋势，主动借鉴国内外先进财务管理经验，基于历年财务信息化的建设成果，结合公司提出的探索和建立财务共享服务中心的构想思路，把信息化建设作为财务共享服务中心建设的突破口和重要支撑，通过企业内部财务管理流程再造，进一步优化、升级财务信息一体化平台，提升财务系统的智能化、自动化、集成化水平，实现系统之间的全面融合，提升财务管理水平，同时支撑财务共享服务中心的高效运营。
（二）财务共享服务模式建设运行的重要支撑
依据国际财务共享服务管理协会的定义，以流程再造为基础的信息技术应用是企业实现财务共享服务模式的重要支撑与保障。结合上海电力公司的实践经验，可以归纳为以下四个方面：1.财务共享服务中心的整体目标依赖流程再造及信息化实现。财务共享服务模式需通过整合、优化关键业务，应用高效的信息化系统，改变传统的工作方式，达到提升效率、释放人员、提高质量的目的，从而实现财务共享服务对业务的全面、高效覆盖。2.财务共享服务中心的变革需要信息系统同步调整。流程梳理是共享变革的关键，所以只要流程上有调整，必然会触及信息系统的同步调整以及相关系统权限的调整。3.财务共享服务中心的内部管理依赖信息系统的实施。财务共享服务与传统核算集中的区别在于其“服务”的属性，其中对于服务质量、运营绩效的监督管理更离不开信息化手段的支撑。4.财务共享服务中心的劣势需要依靠信息系统规避。传统模式下基层财务与业务部门在同一地点办公，在业务沟通等各方面具有一定优势。因此，在企业选择财务共享服务模式后，需要以关键财务流程再造为基础，通过先进的信息技术（如电子化凭证、电子签批等技术）有效规避其劣势（如流程层级变长、共享财务与本地业务地域脱离等），最大限度地发挥共享服务模式的优势，保障企业财务共享服务中心的高效运行。
二、财务共享服务模式下的财务流程再造
企业财务共享服务模式构建的过程实质上就是财务流程再造的过程。因此，上海电力公司基于流程再造理论，对核心财务流程进行分析，分三阶段开展关键财务流程再造：第一阶段，通过梳理再造三大类标准化财务付款流程，分别为业务部门发起的基于订单的付款标准化流程、业务部门发起的一般付款标准化流程、财务部门发起的付款标准化流程，全面支撑包括购电与售电业务、收款与付款业务、成本费用业务、应付职工薪酬业务、物资管理业务、工程管理业务、资产管理业务、投资与融资业务、税务管理业务、总账及其他业务等在内的12大财务日常管理业务。第二阶段，以标准化的财务流程为基础，依托信息化技术实现对公司下属18家业务单位的全面覆盖。通过对标准财务流程的实践、管理与应用，在逐步实现公司财务集约化管理的过程中，对于相应的标准化财务流程进行持续优化，全面满足公司的集约化管理需求，从而进一步为财务共享服务模式的构建夯实基础。第三阶段，实现财务标准流程的集中化统一管理，通过信息化技术的全面有效应用，建立适合电网企业运营、满足其管理要求的财务标准化流程。其中针对财务支付流程，通过设计支付全过程闭环流程，打通系统中支付业务的断点，实现支付全过程在线闭环，提升工作效率，并应用虚拟打印技术，生成付款凭证及银行回单影像，简化实物流转过程，有效监督流程进度。上海电力公司通过以上三阶段的财务流程再造及优化，实施标准流程与业务规范，将财务理念、财务制度延伸和固化到业务前端，有效提升了核算质量，理顺了各单位对政策、制度实际操作的多样性理解，规避了原来基层财务在账务处理上的“习惯性违章”行为。并通过集中化统一管理实现“同一业务、同一模式、同一流程、同一核算”，原始单据审核通过率由80%提高到95%，为建立财务共享服务信息化平台夯实了业务流程基础。
三、财务共享服务信息化平台建设框架思考
上海电力公司通过财务核心流程再造，实现财务流程的标准化、集约化、集中化管理。根据上海电力公司的财务共享服务信息化平台建设需要，基于内部的需求分析及实地现状调研结果，从核心工具、管理工具、效率工具三个层面进行平台架构（如图1所示）。其中：核心工具由核心处理系统（包含企业级的Sap系统、财务管控系统以及资金管理系统）和报销及支付系统等构成；管理工具包括绩效管理工具、派工系统、服务请求管理工具以及问题管理和知识管理工具；效率工具包括电子影像工具（含电子档案）、电子签批工具、智能识别工具、自动化工具，以及工作流解决方案。同时，针对公司的具体需求与共享规模，如派工分配、服务请求管理等一般是多职能共享中心（如财务、人力资源、it共享并存的后援支持中心）或全国性、地域性的共享中心才涉及的应用，结合自身情况进行分析，做出合理的框架规划。上海电力公司以集团结算、Sap系统为基础，辅以相应的管理工具及效率工具，构建财务共享服务信息化平台框架，实现组织全覆盖、业务全范围、流程全在线，支撑财务共享业务及满足内部管理的需求。
四、财务共享服务信息化平台构建的主要做法
（一）需求分析及总体评估
针对财务共享服务信息化平台建设的需求分析及总体评估，应从支撑共享变革需求和探索共享服务应用这两个层面出发，对企业的信息化基础、业务流程效率、流程结果质量、内部管理效果等方面进行全面分析总结。上海电力公司在建设财务共享服务信息化平台的过程中，以此为基础，从基础前提、提升效率、质量控制、内部管理四个方面对财务共享服务信息化平台建设需求进行分析及评估，并将需求总结如下：1.基础前提。这方面包括以下五项需求：统一基础信息标准、全面覆盖共享核算业务、建立统一报销及支付平台、满足权责发生制预算及月度现金流预算控制要求，以及支持“不见单”支付管理要求。2.提升效率。这方面包括实现电子单据全寿命周期管理、支持增值税集中认证、满足业务全过程在线处理、支持报表自动出具、实现业务集成自动生成、支持员工自助查询，以及建立高效集成的资金管理系统等七项应用需求。3.质量控制。这方面需满足以下四项需求：原始凭证在线及时追溯查询、规范前置业务与提升规范化水平、提高共享模式下的核算质量，以及降低共享机械化重复操作风险。4.内部管理。这方面需要满足共享运行绩效实时展示与监控，以及提高财务系统灵活性、支持业务扩展两项需求。经过近几年持续深入的信息化建设，依托国家电网公司基于集约化管理背景下已有的信息化技术，上海电力公司已经具备了比较坚实的信息化基础。如在标准化方面，已经实现了会计科目统一、会计政策统一、信息标准统一、成本标准统一；在业务管理方面，通过推行“五集中”、“三加强”，财务管理集约高效，业财融合水平不断提升；在技术基础方面，公司统一的财务核算系统已经实现全覆盖，高效的报表合并系统能够一键式生成财务报表，通过全链条闭环的预算管理系统，实现预算编制、控制在线处理等。经过细致的分析评估，针对上述财务共享服务信息化平台建设的需求，上海电力公司已经基本具备支撑共享模式变革的信息化条件。
（二）财务共享服务信息化平台建设的路径
上海电力公司基于上述信息化基础，提出了以现有核心系统（集团结算系统、Sap系统）为基础，通过合理的流程调整与优化，辅以影像管理及运营管理等功能开发以及与现有系统功能的全面整合，充分利用已有的信息化基础，开展财务共享服务信息化平台建设（如图2所示）。
（三）财务共享服务信息化平台的主要功能
结合原有信息系统功能以及新建的管理工具及效率工具，财务共享服务信息化平台主要具有以下10项功能：1.影像管理功能。上海电力公司的共享服务采用单据保存在基层单位的方案，如果没有影像管理系统，需要人为来回传递单据，存在传递不及时、丢失风险高、回退流程长、运输成本高的问题。因此，公司将影像管理系统作为财务共享服务中心信息化建设的关键，通过与系统流程紧密融合，支持“不见单”支付的管理要求。2.二维码功能。为了满足线上线下融合，解决线上单据与线下单据无法有效关联的问题，公司引入“二维码+扫描枪”模式。在打印申请单时，便嵌入二维码作为唯一关键字，后续通过扫描二维码关联并查询所有信息，实现线上线下业务融合。3.oCR智能识别功能。在该功能上线之前，税务认证流程与核算流程无法实现信息共享，核算处室完成单据制证后，需要把发票重新提交税务专责进行扫描认证，可能存在重复扫描、信息无法融合、认证结果无法在线记录等问题。因此，在扫描过程中嵌入oCR智能识别功能，有利于实时获取认证信息，并在影像管理系统的增票模块进行统一管理。4.电子签批功能。针对线下签字存在审批处理不及时、无法掌握审批节点、月度现金流预算无法准确预测等问题，上海电力公司上线电子签批功能，并将此作为支付融合功能的关键节点。只有领导审批后的支付业务，才能纳入下月月度现金流预算，这样大大提高了月度现金流预算的准确性，同时实现最后一步线下处理操作的线上处理。通过上线电子签批功能，上海电力公司进一步优化了业务流程，减少了流程步骤、简化了操作手续、前移了支付审批程序，全面提升了支付融合水平。同时，上海电力公司对签批管理功能的安全性进行了专项研究论证，签批管理模块支持电子印章与手写签名模式。具有双密码、可追溯、强认证、防篡改等特点，可以有效保障电子签批的安全性。5.运营绩效功能。通过影像管理系统实现对单据处理平均时间、审核通过率、单据处理及时率、提交订单数量、退单量、全流程业务审核流转天数、单据处理完成量等指标的统计，展示财务共享服务中心的运营绩效，同时作为共享服务工作质量的评价依据，加强绩效管理，提升公司运营水平。在二期优化过程中，公司在前期绩效指标的基础上开展财务综合监控平台建设，首先从“导向性、全面性、可比性”三个角度，对财务共享服务中心指标进行优化，最终共优化指标39个；其次将指标纳入财务综合监控平台，分大屏以及pC端界面设计，共设计一级展示界面7个，实现指标动态、实时、多维展示。6.质量管控功能。在平台功能建设过程中，从确保财务共享服务质量的角度出发，借助信息系统功能，重点加强系统固化控制，防范由于机械性、重复性操作而导致的核算质量下降风险。具体包括：固化签批审批权限、固化审批节点控制；将原始凭证扫描嵌入流程，加强单据标准化；建立凭证交叉复核机制等。7.银行回单功能。在上线银行回单功能之前，上海电力公司从支付申请到资金支付已经实现全过程在线处理，但是银行实际支付结果尚未实现信息集成，全过程闭环存在缺口。上海电力公司将付款成功后银行返回的信息导入影像系统后，通过“虚拟化打印”生成电子回单，实现与支付申请单的自动关联。业务部门人员可以查询到回单信息、支付日期、对方公司的名称与账号。使资金支付链形成由始至终的闭环控制，实现了对资金最终环节的控制。8.电子档案管理。通过上线影像管理系统，初步实现了电子档案全寿命在线管理：一是采集管理，主要通过两种方式（扫描和虚拟化打印）实现。在扫描方面，除了申请单、审批单、发票，上海电力公司进一步拓展应用范围，实现保函的电子化管理；在虚拟化打印方面，实现银行回单与会计凭证的虚拟化打印。二是建册管理。根据实物建册，在影像管理系统中同步进行建册，与实物档案保持一致。三是实现了借阅管理和移交管理功能，在系统中记录了借阅及移交的相关信息。9.银企直连功能。公司通过自行开发企业银行直连电子结算系统，和多家银行的主机系统相连，与企业内部的eRp等系统紧密集成，支撑了共享资金业务高效处理。在收入业务集成方面：一是支撑电费及用户工程业务集成高效处理。依托财务共享服务模式，通过流程再造实现银行实时传递明细至CeSS系统，CeSS系统将明细包传递到营销系统，将汇总信息传递到Sap系统（如图3所示）。通过CeSS系统额外提供的银行信息，支撑营销系统实现一次消根。二是对于其他类收入业务，资金在本部直接归集，本部按单位分派后，各单位按实际业务进行清账处理。在支付业务集成方面：一是实现了所有业务本部集中支付，采用银行存款中间科目核算方式，提高核算、反映的及时性；基于银行存款中间科目余额即可区分已审批制证但实际未支付的业务。二是在工资支付方面，与人力资源紧密集成，通过加密方式实现带包业务在线支付，如图4所示。10.会计引擎建设。为了提升财务与业务集成过程透明化、可视化、可配置化水平，上海电力公司开展了会计引擎建设，实现对各系统之间集成过程的统一监控，确保业务信息规范、透明地转换为财务信息，加强对集成数据的统一管控，并支撑未来业务管控，形成统一的集成标准及配置规则。
五、财务共享服务信息化平台的特色与应用成效
（一）财务共享服务信息化平台的特色
上海电力公司通过流程调整、功能优化和系统整合，特别是在原有系统和功能条件下，进一步融合了影像管理系统与电子签批等辅助工具，构建了集“存、通、融、智、询、转”为一体的财务共享信息化平台。该平台的特色包括：①系统平台交互全贯通，通过影像管理系统与eRp系统、集团结算系统、税控系统进行贯通集成，实现一键申请，多系统流转；②线上线下业务融合化，实现线上流程与线下凭证精确融合，财务凭证与前端业务有效融合；③软件硬件平台智能化，公司通过融合智能识别软件自动识别发票信息，使用高效扫描硬件实现单据快速扫描，通过双屏显示工作模式提高工作效率；④会计稽核查询便利化，将业务单据、电子影像、会计凭证形成全链式关联关系，以“二维码”为唯一关键字，实现快速查询、便利稽核；⑤原始凭证流转电子化，减少纸质单据流转的不可控因素，真正实现“不见单”制证，预计全年减少纸质单据传递近40万份，减少单据运输约3800车次；⑥原始凭证存储数字化，完善全生命周期电子化存储，实现凭证管理易获取、易归档、不易泄漏，提升财务规范化水平，丰富了内部控制稽核手段。
（二）财务共享信息化平台的应用成效
财务共享服务信息化平台的应用全面理顺了公司会计核算业务流程，实现了影像流、信息流、业务流“三流协同”，取得了较高的经济效益与管理效益，提升了公司经营水平。一是通过不见单支付，将原始单据保存在基层单位，减少纸质单据传递，大大节约了凭证的运输成本，提高了业务处理的经济性。二是全面实现了不见单支付模式，减少了业务办理的不可控因素，提升了财务共享服务中心业务办理的效率和质量，保障了业务流程的高效性。三是实现原始凭证在线追溯查询，自动识别相关关键点，确保业务合规，并通过在线签批，进一步固化审批机制，确保了业务管理的规范性。
六、经验总结和未来展望
财务共享服务的未来展望篇6
【关键词】集团公司;财务共享;误区;战略要点
近几年来,出于节约成本、提高效率等长远目的,中石油、中兴、华为、物美等国内集团型公司和许多跨国公司在华机构都实施了财务共享。权威机构的调查数据表明,财务共享至少在节约成本方面,显示出令人满意的效果。
一、财务共享的意义
综观几家国内公司,他们从财务共享中得到的收益至少有以下方面:
一是由于财务工作采取集约化形式,财务信息的采集、辨别、加工、输出等工序都因规模化生产而提高了效率,并因此降低了全集团的财务类薪酬。
二是财务处理流程一致、规则相同,减少了对经济事项判断的差异性,实现了集团对会计政策执行标准的统一把握,提高了信息质量,进而降低了集团总部对下属单位财务检查的工作量。
三是由于财务共享集中会计作业、费用支出集中审批、资金集中支付,集团公司对政策执行得以有效监督和直接控制,从而有效地降低了集团整体的财务风险和经营风险。
四是财务共享使业务单元的财务管理和会计核算分离,也实现了管理审批和执行审批的分离,使内控的职责分离真正落到了实处,使得原本需要特别设计和重视的集团公司内部控制更易操作。
五是剥离了会计核算职能后,业务单元的财务部门得以充分专注于财务管理工作,更致力于财务分析和对决策的支持,从而提升了对业务单元的财务支撑。
鉴于以上优点,很多尚未施行财务共享的集团公司也对财务共享产生了兴趣,开始探索适合本身的方案、模式。相信在未来几年,我国会有更多的集团公司实施财务共享,以提高公司综合管理能力和效率,促进在不同地域的广泛商业布局。简言之,对于某些大型、特大型的集团公司而言,财务共享是势在必行的。
二、财务共享实施中的几个误区
虽然财务共享给集团公司带来以上效益,但在具体实施中,还存在个别的误区。
(一)集团公司必须迅速财务共享
和其他共享业务一样,财务共享是大势所趋,是跨国公司和集团公司的财务模式革新的必然目标,是公司经营优化的表现。但集团公司并不是必须迅速实施财务共享,更不是越快越好。有些集团公司往往拥有不同的业务单元,行业跨度很大,会计核算和会计管理特色鲜明,各单位的财务信息化程度参差不齐,提高信息化水平的人力、财力、精力都未准备好。在此条件之下,强行求快,会遇到重重阻力,甚至起到相反的作用。
除了会计信息化的程度和水平是财务共享的基础性条件之外,公司文化和治理特色也是必须事先考虑的要素。如果集团公司正在推行重大的投资、融资、重组等关键行动,则财务共享是能与这些行动相配合、相辅助,还是对这些关键行动起到阻滞作用,都需要预先研讨,多方位、多角度考虑细节,选准财务共享时机,使之在推行中阻力最小、革新成本最低、见效最快。
(二)所有的问题都等待财务共享解决
有些集团公司,一直想采取控制性措施,但至今也没有控制成功的业务环节或模块,大约有:统一采购,或者叫集中采购。集团公司出于控制成本起见,意图将下属公司的大宗采购权收归集团总部,但由于种种技术或者历史原因,一直未能收回;财务共享后,可以将采购审批权收归中央,对不符制度的采购拒绝支付,以此严格规范采购行为。资金统管,就是把全集团的银行账户集中到集团公司,统一管理,以便掌握头寸,监督支付,同时也避免此方面的舞弊;财务共享后,势必将银行账户统管,否则无法做到集中核算和支付。会计委派,即由集团总公司向下属单位派出财务人员,以防止会计政策的执行偏差,以及资金的控制失误;财务共享后,核算权上收到集团总部,可以回避强推委派制的困难,在实质上却达到了控制目的。以上问题涉及采购、资金、财务各方面,均需集团公司严管严控,有些集团公司设想在财务共享方案中将其列入,以达到策划良久的公司治理目的。但是,财务共享本身是为提高管理效率进行的优化活动,而不是为达到某一控制目的的专设措施。上述几点,完全可以在财务共享之外另寻解决途径,而不必在集团公司信息化水平不具备的情况下,强推财务共享。
(三)财务共享只会降低成本,不会增加成本
实施财务共享的最基本目标之一就是降低财务核算成本,这一点有权威研究机构的数据,也有具体公司的切身体会,很容易让人理解为,财务共享后,相关成本会毫无疑问地直降。事实上,财务共享是一种优化,更是一种变革,任何变革都是需要付出成本的,而且,为变革付出的一次性成本,有时比新系统新模式在初期节约下来的成本还要多。集团公司高管对此必须有心理准备。这里,财务共享增加的成本不仅有提升会计信息化水平所必需增购的软件、硬件,远程传递纸质单据的费用,还有财务共享后增加的沟通成本。
财务共享之前,财务信息的轨迹、加工、查询使用都在基层,财务共享之后,会计核算提升到集团层面,基层如需获取常规报表之外的会计信息,如无专门的解决方案,则较财务共享之前并不便利,如果业务人员所需此类信息数量大、频次高、类别多,则此类沟通成本也很大。
三、集团公司推行财务共享的战略要点
财务共享对公司财务、人事甚至业务的影响较大,应积极策划,做好战略安排。
(一)选好财务共享实施时机
战略安排,首先要决策做还是不做,然后才是何时做。本文前述观点表明,并非在短时间内快速推荐财务共享才是有成效的,应择准时机。集团公司最好在信息化程度较高的环境下推行财务共享,否则,很容易徒有虚名。这里所说的信息化程度较高,不一定是拥有完备的进口eRp系统,但一定要满足电子版单据的及时传递要求。以某公司为例,把原本分散在各地市的核算权收归省公司,但该公司的核算系统还在使用全套的纸质单据,仅有财务总账和明细账使用电子账,也不支持银行统一支付,这次共享的结果是,地市公司的单据被打包邮寄到省公司,而邮寄时间,视山路的远近、崎岖程度不同而定,导致地市银行付出的资金根本不能在省总部及时入账,而省总部的单据比此前多了几倍。
财务共享的实施,很大程度上有赖于财务系统信息化水平,但也绝对不能以推行财务共享为目的,强制大幅度升级财务系统。因为财务系统的升级,本身就需要耗费大量成本,如果和财务共享的优化成本叠加,则对公司管理造成较大的不利影响。
(二)选好财务共享范围
初次实施财务共享,一定要视集团公司具体情况和要求选择共享范围。业务方面,不重要或者特别不易集约化处理的业务,可以暂不共享。有的公司琐碎的费用类的报销是次要的,被排除在初次财务共享之外,但另外的公司会由于此类日常费用数量多、分散核算的成本较高而成为初次财务共享的主要业务。同样,有的公司认为其下属单位成本核算较为复杂,要求在初次共享时必须保留下属单位的成本备查账务,而另外的公司,又会因成本核算非常重要,特意将其纳入初次共享范围内。对海外业务的处理也有此类差异,有的公司因货币和税务差异原因,将海外公司业务的共享时间放在最后,而别的公司会以削减派驻海外的财务人员为目的,要求海外公司业务必须首批纳入财务共享。
(三)考虑共享之后下一步管理目标,做好软硬件的战略性准备
上文已经提及,不可以财务共享为目的大幅度强制升级财务系统,但在初次实施财务共享时,必须顾及财务系统的未来前景。财务共享的初期是核算共享和支付共享,在未来不可避免会涉及预算管理和财务分析的共享,因此,现有的财务软硬件除了支撑初次财务共享的基础性需求之外,还要为这些未来的需要做好战略性准备,必须有较好的升级前景,甚至预留未来业务模块接口。
(四)高风险业务必须采取新的控制措施
虽然财务共享能使集团公司财务管理的个别问题,如集中采购等,得到搭车式的解决,但尚需注意的是,财务共享只是普通常规财务模式的优化,而不是财务管理特定环节的强化。公司所属行业不同,高风险领域也不同,比如有的公司持有大量衍生金融工具合约,有的公司储备了大量贬值机会很多的存货,这些都不能要求财务共享对其进行常规模式下的管理,而必须依照公司内控制度和高风险业务的特性,专门为其设置能与共享流程衔接的控制措施。
我国集团公司管理模式一直在持续发展,财务共享只是其中一个台阶式的环节,而非终点。目前我国已经实施财务共享的集团公司,在这一管理模式上,为其他公司做了表率,开了先河,同时也引发了效仿。展望未来,财务共享的实施必将有更新的发展、更成熟的模式、更高效的结果和更低的成本。
【主要参考文献】
[1]陈虎,董皓.财务共享服务[m].中国财政经济出版社.
[2]柯明.财务共享管控服务模式的探讨[J].会计之友,2008(34).
[3]陈虎.未来之路―财务共享服务[J].财务与会计.
财务共享服务的未来展望篇7
关键词：高职院校：会计专业：转型发展
一、会计专业转型发展的必要性
随着我国经济转型不断深化，供给侧结构性改革不断推进，以“新零售、共享经济、社交化”等为代表的新的商业模式不断创新，这些新的商业模式它是以价值创造为灵魂，以客服需求为中心，以企业联盟为载体，以应变速度为关键，以新型网络为平台，对会计核算的内容、会计核算的方法和手段、会计管理运行机制和会计文化的传承都产生了深刻的影响。以“互联网+”、大数据、人工智能、区块链等为代表的信息技术进一步推动企业组织变革和效率提升，为企业财务转型提供了最为有利的武器。会计的第三次革命悄然而至，会计人才新需求正在发生颠覆性的变革，企业对会计人员的管理能力有了更高的要求。在这种经济新形态下，除了一些财经类专科院校以外，大部分综合类高职院校的的会计专业招生在近些年开始出现了逐渐下滑的趋势，财务会计专业的发展陷入了前所未有的困境，传统“账房先生求职难”的现状如何改变？是不是真的像社会上有些人所说：“未来的社会发展不需要会计”了呢？学者们纷纷开始研究探讨。其实不然，新经济业态的发展不是不需要会计，而是需要改变会计发展的方向，拓宽会计的服务职能，提升会计在企业发展中的地位。传统的财务会计强调的是对企业日常发生的经济业务，在国家公认的会计原则指导下，按照专门方法和程序进行核算，定期编制财务报表，主要向与企业有经济利害关系的团体和个人报告，使之了解企业的偿债能力、盈利能力和营运能力等情况，因此，人们将财务会计称之为“外部会计”。显然这种会计模式已不适应当前的新经济业态，大数据、云计算和区块链这些信息技术的出现要求我们的会计不能再仅仅停留在服务外部利益集团、简单做事后的会计核算，而是要求它向内部的管理服务职能转化，侧重于为企业内部的经营决策和管理服务，能针对决策和管理过程中遇到的特定问题、运用灵活多样的方法加以权衡对比，然后向企业内部决策和管理部门提供有关价值控制的信息资料，帮助他们有效地实施预测、决策、控制和考核。由此可见，不是未来的经济发展不需要会计，而是需要更高层次的会计人员，这也是目前高职院校培养的会计人才为什么在就业时屡屡受挫的重要原因。高职院校会计专业的发展要想在未来的人才竞争市场上争取一席之地，那就必须及时调整思路，明确发展方向，重构课程体系，充分认清转型的必要性。
二、目前会计专业发展现状及存在的问题
（一）政府层面
2014年，财政部全面启动管理会计体系建设，随后两年内陆续无线《管理会计案例索引》和《管理会计实践索引》，这些政策的相继出台，标志着管理会计时代的到来，但是目前国内管理会计人才缺口较大。
（二）学校层面
目前，在全国1400多所高职院校还难以找到一份较为成熟的管理会计方向的人才培养方案，且大部分高职院校在课程设置也上仅仅是开设了一门管理会计课程，他们所使用的教材也是和20世纪80年代的教材体系大同小异，没有本质上的变化。与传统会计相比，管理会计技能大赛影响力不大，技能竞赛平台有待升级。高职院校中拥有管理会计师资格和海外学习背景的教师凤毛麟角，对学生而言，学习管理会计未来能做什么岗位和职位，教师缺乏应有的认识和引导。
（三）企业层面
根据网调数据显示，欧美顶尖公司财务部85%的会计人员从事管理会计工作，从事账务处理会计工作的人员只有15%。相比而言，我国的企业基本相反，公司财务部内部做管理会计职能的人员不到10%，绝大部分会计人员任然从事低端的账务处理。根据财政部数据统计结果显示：我国1700万持证会计人员中，核算型人员比例高达近90%，仅仅有10%的会计属于管理型会计。这也是现行《会计法》为什么取消会计从业资格证书，而规定从事会计工作的人员是否具备专业能力、遵守职业道德。在企业走访调研中，企业CFo认为沟通能力和学习能力对高职会计毕业生来说很重，但是事实却很不满意；CFo看中的组织管理和价值创造能力，恰恰是目前高职院校会计专业学生所不具备的。
（四）行业层次
经济的发展离不开会计，近些年管理会计在各行各业的应用程度各有特色，在制造业应用的最广泛，其次是房地产业、建筑业、金融业、卫生行业和教育行业等，这其中管理会计工具中的成本管理应用的是最好的。那么企业大咖们对我们未来会计人员的期盼是什么呢？华为总裁任正非认为：“财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务、财务应融入业务、提升服务”；海尔总裁张瑞敏认为：“海尔财务组织实施了融入财务、生态财务和共享财务”；而阿里的蔡崇信期望：“将来团队里面会有机器人同学，阿里的财务共享一直在尝试引入技术，实现运营的智能化、自动化”。由此可见，我们亟需要培养与时俱进的新时代会计人。
三、高职院校会计专业转型发展的对策建议
（一）认清会计专业转型趋势，明确未来会计专业发展方向
传统会计人员的逐渐减少并不代表未来经济发展不需要财务人员，而是需要我们的财务人员与时俱进积极应对财务转型。随着业财融合理念和边界的变革，传统的“人人财务”将发展为“战略财务、业务财务、共享财务”，这也符合当前高职院校产教融合、校企合作的大趋势，尤其是“双高水平”建设中高水平会计专业群内涵建设的重要内容。
（二）持续跟进财务数字化发展方向，提高会计人员数字化思维能力
在数字经济时代，财务会计的发展一定会朝着数字财务的方向发展。在数字经济背景下，数据已成为企业重要的一项资产。企业每发生一笔交易，按照及时性原则就要适时进行核算，但是因为过去的条件限制不能及时满足管理的需要，会计核算的及时性不能充分得以显现，而今随着人工智能、大数据和区块链这些现代的信息技术手段，实时会计也就应用而生了，它能实时满易管理的需要，智能财务机器人的出现更是印证了这个事实，所以这也给高职院校会计专业转型发展提供了明确的方向。
（三）持续升级财务数字化人才培养目标，建立财务共享服务平台
现代企业会计追求的主题是持续优化工艺流程、精准降低成本费用、共享财务数据资源、全程参与战略管理、实现价值创造最大化。在企业数字化转型警车中，财务应积极拥抱数字技术，发展管理会计，基于数据的洞察来支持战略决策，进而提升运营效率，服务企业发展，成为真正的企业价值管理者。在推动企业数字化管理进程中，财务运营模式的变革主要体现在三个方面：即改善数据分析和决策支撑能力；推进业财融合发展管理会计；建立财务共享服务中心。财务共享服务是一场财务的工业革命，未来的财务一定是财务共享的天下。
（四）打通专业教育与“1+X”证书的有效衔接，充分实施书证融通
管理会计的发展方向要求高职院校在会计专业转型发展中要将数字化管理会计、大数据财务分析、财务共享服务等这些财务类“1+X”职业技能等级证书的内容有效融入到管理会计人才培养方案中，持续做到“三个深化”。首先是深化人才培养模式改革和评价模式改革，以工业互联网为平台，注重学生“技术素养+管理能力”的培养，不断优化人才培养方案，有效实施课证融通、教育与培训的衔接和考核评价同步。其次是深化教学管理模式改革，坚持成果导向，构建“素质、知识、能为三位一体”的育人体系，提倡推行学分制和弹性学制和学分银行，充分贯彻“三教改革”理念，坚持以学生为中心，不断深化教学方法改革。最后是深化会计专业管理会计方向建设力度，确立科学客观、定位明确的培养目标，做到教学内容的与时俱进。
（五）优化专业教师队伍，全面提升教育教学质量
会计专业的转型升级离不开一支优秀的教学团队。当前会计专业转型势在必行的趋势要求各高职院校会计专业的教师及时认清形势、转变思想，积极转岗。一方面，充分利用课余时间学习管理会计的相关专业理论知识，熟练应用信息化教学平台，积极主持或参与会计专业教改课题，参与会计专业教材编写和其他资源开发；另一方面充分利用各种机会积极参与企业实践锻炼，及时了解行业发展动态，有效对接企业导师，指导学生实训实践。综上所述，高职院校会计专业的转型发展是基于数字经济形态下的一次会计行业大变革，也是大势所趋。各高职院校应在认清形势的基础上统筹考虑，既不能消极应对，也不能急于求成，需要我们积极参与进来，认真分析自己在转型发展中的优势和短板，适时做出调整，尤其是充分调动会计专业的教师转变认识、行动起来，共同为高职院校会计专业的转型发展出谋划策。
参考文献：
[1]王立朋.课程思政视阈下高职会计专业人才职业素质培养探析[J].老字号品牌营销，2020(09)：101-102.
[2]李娟.基于供给侧改革视角下的会计专业发展转型分析[J].管理观察，2018(09)：144-145.
[3]曹方林.人工智能发展趋势下高职会计专业的转型与提升[J].纳税，2019(13)：123.
财务共享服务的未来展望篇8
【关键词】科技企业孵化器；财务管理模式；集中化；财务
改革开放三十年来，中国的经济快速发展，尤其是近十年来高新技术企业如雨后春笋般出现。随着国家对高新技术企业重视程度的增加，高新技术企业得到空前的发展。而科技企业孵化器作为扶持与培育高新技术中小型企业的服务机构，为科技企业的发展提供了巨大的帮助。财务管理工作是科技企业孵化器的重要部分，该项工作的好坏直接影响着科技企业孵化器的效益。
一、科技企业孵化器的内涵
“科技企业孵化器”一词最早起源于美国，当时的美国经济刚刚复苏，许多高新技术企业成立，但是由于其自身经验及资源的不足，存在发展的障碍。因此，亟需拥有服务和资源的机构来帮助这些企业渡过瓶颈期，科技孵化器这一机构由此诞生。所谓的“科技企业孵化器”是政府成立的、用于扶持与培育高新技术中小型企业的服务机构，能够为科技型中小企业提供各种共享资源。该组织为提高新创科技企业的成长速度和存活率做出了巨大的贡献，同时，为促进培育新创办的科技型企业可持续发展提供了动力。从宏观角度来看，科技企业孵化器为我国经济的发展、民族的繁荣、科技的进步也做出突出的贡献。正是基于科技企业孵化器宏观以及微观方面的突出贡献，未来必将得到大规模的推广。
二、科技企业孵化器财务管理模式比较
目前，我国的财务管理模式主要有两种，一种是集中化财务管理模式，另外一种是分散化财务管理模式。集中化财务管理模式是基于网络环境下实现财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。集中化财务管理的基础是信息集中，必须利用信息技术构建网络环境，实现集中监控和规模经济，使各成员之间资源共享、信息共享、合作共赢、共同发展。而分散化财务管理模式与集中化模式刚好相反，其将权利下放至下属单位，使其拥有更大的自。
孵化器与下属子企业的经营目标不同，孵化器下属各个子企业之间没有上下游协同关系，协作效应不紧密，不联系。因此，决定了孵化器对下属孵化企业的管理模式宜采用集中化的管理模式，而不适宜采用分散化的模式。
三、科技企业孵化器集中化财务管理模式的运用
科技企业孵化器集中化财务管理模式在运用过程中主要关注三个方面，分别是财务信息的集中化、财务人员的集中化、财务制度的集中化。现就这三个方面的内容分析如下：
1.财务信息的集中化
所谓的财务信息的集中化，指的是科技孵化器企业财务信息的共享性。任何企业财务信息是否共享、是否畅通都关系到其财务工作的效率，科技孵化器也不例外。因此，财务管理模式集中化应当先保障信息的集中化。即建立财务信息报告制度，包括事前报告制度与事后报告制度。各个被投资的孵化企业在进行重大经营决策前，必须事前向母公司（孵化器）报告。
2.财务人员的集中化
作为母公司的孵化器企业，管理着不同发展阶段的被扶持企业，因此，其财务管理的重点也不同。对财务人员进行集中管理，有助于为扶持的各个创新企业进行财务资源的整合。而当前我国财务人员集中化管理的方式主要有四种，分别是审计监督、财务服务、财务委派制、直接参与管理等。财务服务模式适用于孵化企业投资较少的参股企业，或不存在投资关系但孵化企业有需求的企业。财务委派制适用于孵化器直接控股或相对控股的孵化企业。直接参与管理模式适用于孵化企业的股权投资金额较大或绝对控股的企业。
3.财务制度的集中化
财务制度的制定在孵化企业创建之初尤其重要。虽然各个孵化企业之间没有协同关系，协作效应不紧密，但是对新设立企业来说，在财务管理制度上存在很多共性。由孵化器财务管理部门利用其在管理其他公司的过程中积累的成功经验，协助孵化企业制定完善的财务管理制度。孵化企业内部各层次的财务制度均应重点突出公司权力机构（股东会）、决策机构（董事会）、执行机构（经理层）与财务管理部门四层次的财务权限与责任。
四、结论
科技企业孵化器的应用得到了科技企业的普遍认可，未来必将成为发展的趋势。本论文以科技企业孵化器财务管理模式为探析的对象，通过文章的论述，为科技企业孵化器财务管理模式的选择提出意见和建议，并就如何更好地运用所选择的财务管理模式进行论述。期望通过本文的研究，能够为科技企业孵化器财务管理工作提供帮助。
参考文献：
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[2]李志祥，宋清.科技企业孵化器运营效率的激励性规制[J].北京理工大学学报（社会科学版），2012，06：45-49+54
[3]刘广平，陈立文，戚安邦.科技企业孵化器投资决策与运营模式研究[J].科学学与科学技术管理，2013，07：150-155
财务共享服务的未来展望篇9
华东地区、华北地区、中南地区财经院校较集中，有些财经馆加入了当地的图书馆联盟，或与其他图书馆结成联盟，参与的财经馆在协作的基础上实现了文献资源优势互补和共享。北京、上海、江苏、浙江等经济文化比较发达的地区，其财经馆自动化、网络化发展水平较高，高素质专业人才和技术人才为联盟的发展提供了稳定保障，在图书馆联盟中建设较快。但西部偏远地区的财经馆由于整体水平偏低，有的未加入任何图书馆联盟，发展缓慢，导致了我国财经院校图书馆各地区发展不平衡。
构建财经院校数字图书馆联盟的难点
（一）管理体制滞后，资源建设技术标准不同由于各个财经馆的管理体制存在差异，自动化发展程度不一、自动化系统的软件不能兼容、技术标准不统一、网络基础建设的不平衡、馆藏数字化建设不完善，没有统一的共享服务建设平台等，导致财经馆在资源共享的组织协调薄弱，在文献信息资源整合、成员馆合作和资源共享方面存在很多困难，服务评估、服务共享等难度较大。另外，资金的制约和图书馆文献经费相对不足等，也阻碍了文献信息资源共享的开展。（二）共建共享制度设计存在着障碍以湖北省高校数字图书馆为例，以武汉大学为首的10所核心馆比其他图书馆的自有资源多10倍以上，且种类齐全，实用性强；而中小馆的数字信息资源有限，满足不了教师群体的强烈需求［6］。财经大馆由于参加了一些联盟组织，再加入本行业的图书馆联盟中，自身的数字资源建设会与联盟的数字资源建设有许多重叠，大馆之间合作受益明显，积极参与联盟的建设；而中小馆的数字信息资源需求有限，参与联盟的积极性不高。由于需求差异，大馆承担了主要的建设费用，希望利用小馆受众实现部分盈利，但存在着如何收费、如何维护及保障硬件设置等具体问题。大馆和小馆在信任机制、设备维护和成本分担上存在分歧，成为财经院校图书馆联盟建设的重要障碍。（三）开发信息资源的合力不强财经院校图书馆联盟虽有实名，但目前只有少部分图书馆参与，并未在全国范围内普及，而且受观念和技术的限制，各成员馆之间优势互补不显著，仍处于各自为政、相对封闭的状态，联盟内数据库资源整合程度较低，主要为联盟成员馆服务，合作内容侧重于联合引进数字资源、联合目录、文献传递等资源建设方面，特色数据库没有相互开放，提供的联合服务较少，服务方式比较单一、缺少创新。（四）共享制度建设的相关法律不完善数字化时代，计算机技术、通信技术及网络技术的发展有利于信息资源共享，同时也会引发大量的知识产权纠纷，使信息资源的合理利用与知识产权保护之间产生尖锐的冲突。在知识产权有关的法律法规和共享制度尚未规范和完善的情况下，文献信息资源共享得不到切实的保障。因此，财经院校数字图书馆联盟应严格按照国家的规章制度，吸取其他联盟的成功经验，全盘考虑知识产权和信息安全等问题，制定与完善相应的政策法规。
构建财经院校数字图书馆联盟的可行性
已有的基础随着我国教育事业的发展，近几年来财经院校图书馆锐意进取、服务创新，注重财金特色，强化计算机与网络服务，经过长期的建设积累，为构建数字图书馆联盟提供了硬件条件，而各财经馆之间的合作与协调活动频繁，为构建联合体提供了软条件。文献资源建设强调与本校专业特色配套，文献收藏侧重于金融、保险、财务会计、审计等方面，形成各具特色的藏书体系；许多院校图书馆不仅自建了特色专业数据库、电子资源，实现了馆际互借和文献传递工作，而且还积极引进各类数据库如“中国期刊全文数据库”、“维普”、“超星”和“万方”等数据库，参与成员馆的联合建库工作，加入全国数据库资源共享体系，积极开展网上咨询、文献传递、定题检索等信息咨询服务，而且重视科研工作，不少财经馆的科研成果获部级、省级、院级科研成果奖。
具备丰富的资源优势数据库技术是网络环境下资源共享的核心技术，文献资源共享的关键是数据库的集成、开发和建设［8］。财经院校图书馆具有以下独特的技术优势，能满足读者全方位、综合性的信息需求。1．emiS电子数据库emiS数据库是迄今为止，全球唯一一家专注于新兴市场经济全景的数据库，自2007年3月，emiS数据库开始在全国财经高校图书馆联盟的成员单位上海财经大学、中南财经政法大学、中央财经大学等多个财经高校试用，2007年8月完成了对emiS数据库的评估，结果表明：emiS数据库所包含的资源和内容符合财经院校学科建设和发展方向，是广泛适用于财经院校学生及教学科研人员使用的学术信息资源，对促进金融、经济、工商管理、国际贸易等学科研究和发展有很大的帮助和提高［8］。2．“百链云图书馆”“百链云图书馆”是超星数图信息技术公司推出的基于云计算的服务平台，它联合了国内外634家图书馆，如全国美术类区域图书馆、音乐类图书馆、体育类图书馆、农业类和民族类图书馆等高校利用百链搭建了行业联盟。“百链云图书馆”与“读秀”图书结合使用可以完成图书馆学术资源的一站式检索及图书馆学术资源门户建设，能实现区域性的多个图书馆联合为读者服务［9］。“百链云图书馆”提供了图书馆云服务结构，为财经院校图书馆实现共建共享搭建了技术服务平台。国内外共享组织成功经验的启示通过对我国一些联盟典型的调研，发现有以下特点：政府资助是其成功的保障；联盟的组织管理及利益的平衡协调是其成功的关键因素；联盟合作密切，共享程度高，成效显著；积极开发和合作建设一些特色资源以及联合开展参考咨询，扩大联盟知名度；以大馆的力量带动中小馆，扩大共享服务面，才能提高联盟整体服务水平。笔者认为这些经验，给财经院校图书馆开展联盟建设带来以下启示：1．建立完善的联盟机构和运行机制要确保财经院校数字图书馆联盟建设的有序进行和可持续发展，首先要建立一个专门的管理机构如依托于一个核心馆，并制定联盟内互惠互利的利益平衡机制，负责对财经院校成立数字图书馆联盟的建设方案、技术设计、经费预算、发展策略及资金分配等进行可行性分析和论证，整体规划并设定统一标准。2．共建共享平台由于财经院校图书馆的自动化管理软件和业务管理软件各不相同，馆际之间在系统平台上缺乏开放性和互联性，为了实现标准化建设，解决联盟共享技术的环境问题，可以采取两种办法，一是参照天津高校联合图书馆的模式，由政府和各学校共同出资，选定一套集成化管理软件，建设统一数据库［10］。二是开发适合联盟的应用软件，即对原有的软件进行修改，加入符合自己需求的功能模块，实现财经院校数字图书馆联盟各成员馆的联机编目与检索、文献资源传递等。3．广开经费来源，确保联盟的可持续发展从目前区域性高校数字图书馆联盟的建设情况来看，资金来源主要是政府财政拨款和各馆自筹资金。如江苏JaLiS建设项目的经费由江苏省政府专项拨款，每年500万元，四年共投资2000万元，为JaLiS建设项目提供了充足的经费保证。天津市高校图书馆由天津市教委同意，在南开大学成立了教委中心，由教委中心统一购买90％的资源，其他馆共享数据库并共同分担采购经费，大大节约了采购经费，这种天津模式在全国还属首创，值得借鉴［11］。财经院校图书馆要广开多元化的筹资渠道，既要争取学校对图书馆建设的资金投入，还要善于开拓其他的经费来源，如企业赞助、社会捐款、科研项目经费、成员馆交纳费用以及对外服务性收费等，为联盟的高水平建设和持续发展提供充足可靠的经费来源［12］。4．技术支持与人力资源的培训建设高素质的专业人才队伍，是图书馆联盟保持活力和高效率运作的重要因素之一。财经院校图书馆要建立良好的人才引进机制，招聘高学历、高素质的专业人才；同时，还要加强对馆员的专业技能的培养，强化在职人员的继续教育，可以通过学术研讨、专题讲座、重点培养或选派技术骨干进修学习等方式，提高馆员的综合业务素质；通过馆际间开展业务交流与培训，提升馆员的服务水平，培养联盟文化氛围，共同研发新的项目［13］。
财务共享服务的未来展望篇10
关键词：会计服务外包云会计中小企业互联网+
一、“互联网+”含义和特征
在“互联网+”时代，不仅仅是“互联网+各个传统行业”，更是将其创新成果汇集运用到各行业最前沿的技术和服务中。互联网作为社会资源配置的大平台，很好地整合了信息、技术、服务等多方位的资源，为提高全社会的创新力和生产力做出了巨大的贡献。以客户需求为实际导向是“互联网+”生产经营模式的主要特点。“互联网+”集中了丰富完全的信息，降低了信息不对称，为各个行业转型升级提供了巨大的平台和难得的发展机遇。会计行业自然应该也要抓住机遇，主动变革，实现转型，积极发展“互联网+会计服务外包”。
二、会计服务外包发展现状
近年来，代账公司发展较快，特别是经济较为发达的北京、上海、广东、浙江、江苏等地，记账机构发展势头强劲。但通过调查，我们发现，现在的记账公司的规模一般都很小，服务内容也相对单一，一般企业只要求记账公司提供基础的会计核算工作。只有一些经济发达地区的记账机构将服务对象覆盖到所有行业甚至部分事业单位，服务内容也已经远远超出单纯的记账，延伸到税收筹划、内部审计、财税咨询等服务，有的企业还专门设立了网站提供网上账务在线查询、网上报税等服务。此外，在我们调查的中小企业中，大部分中小企业选择将会计业务外包的原因是企业规模小，缺少相关的财务人员，其次才是认为选择会计服务外包业相关机构能获得更加专业化的服务，实现相关管理成本的节约，提高企业的运作效率。
由此可见，目前我国会计服务外包行业整体呈现上升的发展态势，但各地区，各机构间发展不平衡，仍存在服务表面化，单一化，灵活性不足等问题，会计依旧没有实现其应有的价值。未来的会计服务外包业相关机构应积极拓展，致力于为中小企业提供更精细化，专业化，流程化的财务服务，如税务筹划，顶层设计等，从前端进入，助力企业的健康成长。
三、云计发展现状
近年来受资金、人力等资源的限制及以计算机为基础的信息技术革命的出现，基于传统财务软件应用模式构建的会计信息系统的缺点日益显现。然由于成本效益原则及自身的能力限制，我国的大批中小企业对信息化建设感到力不从心，很多企业纷纷选择将会计业务外包，然而现在的会计服务外包业存在服务表面化，灵活性较低等不足，导致很多中小企业的财务处理混乱，数据价值未得到充分利用。为改变这一现状，各大软件商纷纷针对中小企业的情况开发软件，接连推出了用友nC等集最新互联网技术、移动应用技术、云计算技术为一体的应用系统，希望帮助中小企业改善财务状况，提高数据的处理和利用水平。而未来，随着云计算技术的发展，软件服务化、资源虚拟化、系统透明化、多用户低成本共享计算资源的服务模式将愈加成熟。应用云计算技术开发的在线服务平台能够实现在线处理会计信息、按需付费、资源高度共享，使财务外包业务走向专业化、集中化。
尽管云会计具有投资低廉、服务专业、数据处理高效、协同控制力强等优势，前景广阔，但其也存在宣传支持力度不足、信息泄漏风险、国内法律法规不完善等缺陷，目前我国对云会计的了解仍不够充分，云会计行业的发展相对落后。国内云计算平台还处于刚刚起步的初级阶段，基于云计算技术开发的云会计产品自然更是凤毛麟角，并且仍摆脱不了高昂的软硬件设施布置成本，以及后期的财务软件维护成本及专业知识的匮乏带来的麻烦，并未实现真正的在线专业化服务，尚不能称为真正意义上的云会计。
四、会计服务外包业务发展建议
（一）中小企业
中小企业应注重供应链管理，加强与会计专业化服务公司间的信息共享，通过及时有效的信息沟通建立起一体化的运作体系。及时完整的信息有利于会计服务外包人员实时掌握企业的真实运营情况，及时发现管理过程中的漏洞与潜在风险，为企业提供有效的建议与专业的控制措施。同时，强化信息沟通能深化双方的合作，形成可持续发展的战略伙伴关系。
（二）政府
1、完善相关法律法规
为了更好地完善法制建设，搭建适合云会计行业发展的法律环境。建议有关部门从法规层面加强个人信息、数据流转、公共安全等方面的保护，建立相应的法规体系。
2、宣传推广云会计
鉴于目前我国大多数企业对云会计概念依旧模糊的情况，为促进云会计行业的发展，建议政府出台相应的文件以加强对云会计的宣传，提高公众对云会计的认知。
（三）会计服务外包机构：
1、加强信息安全管理
无论外包机构是选择自己搭建云会计平台，还是使用运营商提供的专业网站，都应该做好信息的外部及内部保密工作，提高访问安全，数据传输安全、存储安全，网络流畅及稳定性，保护客户的商业秘密。
2、积极拓展个性化服务
我国中小企业多达企业总数的99%，各有不同管理模式，若是采用统一的在线服务产品，肯定无法满足各企业的需求。所以，为实现服务的精细化，建议机构可以积极同客户沟通，分析不同客户的需求，通过安装控件等方式来实现个性化服务，助力中小企业更快更好地成长。此外，会计专业化服务机构负责人应对会计外包服务实施质量复核，以发现执业过程中存在的问题并及时纠正，保证服务的质量，使中小企业步入良性循环。