财务共享服务的优点篇1
关键词：多元化；集团；财务共享；难点及对策
自上世纪90年代，财务共享服务流入中国后，国内已经有很多企业建立了财务共享服务中心。通过建立财务共享服务中心，一些企业集团成功实现了由传统会计向管理会计的转型，取得了良好的经济效益，建立财务共享服务中心已成为大企业集团发展过程中的一种趋势。然而，由于当前很多企业集团奉行多元化经营策略，产业链较为复杂，在实施过程中存在较多障碍，而国内也鲜见多元化企业集团的成功案例。广西投资集团有限公司（以下简称广投集团）是广西重要的投融资主体和国有资产经营实体，资产规模超过2000亿元，经营范围涉及多个行业，已连续多年入选中国企业500强。为了提升集团财务管理水平，助力集团建设千亿元产业，广投集团自2014年起进行财务共享服务的建设工作，在建设过程中遇到了诸多障碍。笔者认为，以广投集团为例分析多元化企业集团如何进行财务共享服务建设具有一定的代表性。
一、实施财务共享服务的难点
1.实施财务共享服务势必造成对原有管理模式和一些人员利益的冲击。实施财务共享服务，需打破传统习惯，对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，且不可避免地会触及现有内部利益格局。一些企业和员工存在畏难情绪，或者是害怕实行财务共享服务后，共享企业的财务工作对集团将变得更加透明，一些企业对财务共享服务的实施效果也存在疑虑。
2.行业间业务流程差异较大。广投集团当前合并范围内的企业超过80家，涵盖了金融、能源、文化旅游、铝业、海外资源、化肥等业务板块，各业务板块内部又可以进一步细分为多个行业，如能源板块内部包含了天然气、电力及相关产业链的焦化、水泥建材等行业；铝板块内部可以细分成电解铝、铝棒、铝材等行业。由于行业数量众多，不同行业间的业务流程存在较大差异，尤其在成本控制流程上显得更加复杂，流程的规范及统一存在较大的障碍。将哪些业务纳入财务共享流程范围、如何统一规范和优化、能否达到规模效应是在实施过程中需要思考的主要问题。
3.财务共享服务机构远离各企业易造成沟通障碍。广投集团的经营业务主要集中在广西，并已逐渐扩展到贵州、广东、江西、甘肃、宁夏、内蒙、四川、安徽、上海等省份，在香港和印尼也设置有经营机构，经营地域较为分散。而实施财务共享服务的目的，就是要将各共享企业的基础财务业务进行集中处理，从而达到降低成本和提高效率的目的，这决定了财务共享服务机构的数量必将是有限的，财务共享服务机构远离各企业，如何保证他们能够理解业务，并较好的完成共享服务工作。
4.财务共享服务给人力资源管理带来新难题。财务共享服务在给企业带来便利的同时，也会带来新的人力资源管理难题：一是实行财务共享后，部分业务从原来的企业转移到财务共享服务机构，原来从事该项业务的财务人员该如何进行安置？二是财务共享服务的各项业务节点将更加细化，在某一岗位上体现的将是更机械化的操作，大量、重复性的工作很容易让人烦躁，降低员工的工作积极性；三是缺乏具有财务共享服务实践经验的人员。
5.现有的信息系统不能支撑管理变革。目前广投集团已建立了统一信息平台，并通过用友nC软件实现了会计核算、报表管理、预算管理、资金结算和融资管理等功能，部分企业也拥有自己的eRp系统，但大部分信息系统尚未实现互联互通，尤其是财务信息系统和业务信息系统难以实现完全对接，各企业的信息系统也差异较大，无法满足财务共享服务的需求。
二、解决实施难点的相关对策
1.管理层重视。财务共享服务的成功实施在很大程度上取决于管理层的决心和支持。广投集团管理层高度重视财务共享服务的实施工作，不仅组织集团相关实施人员前往中广核、中兴通讯、国投等具有实践经验的企业进行调研，还聘请在国内最先实施财务共享服务并具有丰富实践经验的中兴云服务公司为集团规划财务共享实施方案，并将财务共享服务实施工作列为集团信息战略规划的重要组成部分，全力保障财务共享服务实施工作的顺利推进。
2.进行组织机构变革。一是成立财务共享服务中心，负责为集团各业务主体提供共享服务，形成“战略财务、业务财务、财务共享服务中心”三层运营模式；二是按职能进行专业化分工和精细化管理，在财务共享服务中心下按职能设立费用组、采购组、收入组、成本组、总账报表组、运营管理组等六个专业小组，并在成本组下按行业特点细分成金融、铝业、能源、国际业务、文化旅游、化肥等几个小组，分别负责各自职责范围内的业务；三是分流共享企业富余的财务人员，实行共享服务后，共享企业富余的财务人员优先用于充实本企业的业务财务，加强共享企业的财务分析能力，其次可将部分财务人员安置至财务共享服务中心，不愿前往异地财务共享服务中心工作的财务人员可选择在本企业或集团内的其他企业转岗，对于自愿离职的员工按国家有关规定妥善处理。
3.以沟通和绩效管理获取广泛支持。一是要与共享企业的领导和员工充分沟通推行财务共享的必要性及价值贡献；二是由财务共享中心与共享企业签订服务协议，在服务提供方与接收方之间形成一种相互制约、同担责任、平等互利的良好关系；三是在财务共享中心内部建立合理的绩效管理机制，从预算执行、成本控制等财务指标和客户满意度、标准化程度、业务处理质量和效率等非财务指标两方面加强对员工的考核，帮助员工明确自身所处的位置及岗位职责和目标，促进财务共享中心提升效率并不断优化流程，为客户提供稳定、持续改进的优质服务。
4.重视员工能力的培养及职业发展规划。一是建立培训机制，尤其在实施初期需要通过大规模培训让员工尽快熟悉共享业务流程和制度，后期还要继续培训进行知识更新，提升员工的工作能力，新进财务人员也必须先到财务共享服务中心学习锻炼；二是进行定期轮岗，建立员工发展通道，将财务共享服务中心作为人才基地为集团培养业务财务或外派财务经理，在公司快速发展过程中，为努力奋进的员工提供更多的发展机会，保障财务共享服务中心业务处理和未来集团发展对财务人才的需求。
5.统一作业标准和流程。制定流程梳理规则，从职责划分、属地分析、系统实现等方面对纳入财务共享体系的相关业务流程进行标准化管理，并绘制流程图、编制流程说明书，规范共享事项的流程步骤、输入输出内容、岗位职责、风险点管理等，建立固化流程和统一模板，形成标准化操作手册，并设置专人负责流程优化及培训工作，保证财务共享服务中心的知识更新。各业务板块还要结合行业特点和管理需求，统一行业会计科目、业务流程，优质、高效、可靠地完成业务处理。
6.整合信息系统平台。一是以现有的统一信息平台为依托，以用友nC财务系统为核心优化现有的各种信息系统，达成系统间互联互通；二是按产业板块、产业链节点将eRp系统统一到有限的几种，使同类企业间管理更加标准、信息更加统一，降低系统优化、系统维护和员工的学习成本；三是建立电子影像系统和报账系统将分散在各地的原始凭证集中至财务共享服务中心进行处理，实现会计档案全电子化管理，管理者及财务人员审核业务时可随时调阅发票和合同等影像附件进行审核，沟通更加顺畅。
7.分行业、分阶段推进。由于广投集团行业众多，业务流程较为复杂，而各行业的管理水平却又参差不齐，在整个集团全面推进具有较大难度，可采取分行业逐步推进的方法。第一阶段先在具有财务集中经验的铝行业进行试点，重点在于流程优化、信息系统整合等标准化管理工作，测试财务共享服务中心能否实现正常运行；第二阶段将逐步扩展到其他行业，主要是境内的非上市企业，优先实施能源、文化旅游、金融等主要板块，并对系统和流程做进一步优化，建立轮岗、培训、绩效考核、人才输入输出机制，加强运营团队管理；第三阶段可考虑将境外企业及上市公司纳入共享服务，最终建立起整个集团统一管理的财务共享服务体系。必要时可将财务共享服务中心独立出来单独成立公司，既可对外承接业务，从成本中心转型为利润中心，又可以满足证监会对于上市公司财务独立性的监管要求。
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财务共享服务的优点篇2
【关键词】财务共享服务企业集团实施运用
财务共享服务最早起源于上世纪90年代，美国跨国企业集团为了解决效率低下、决策缓慢、成本快速增长的“大企业病”，开始了财务管理变革和流程再造，引入了被称为“财务共享服务”的全新财务管理模式。从其产生到现在，已被大量欧美企业，特别是世界五百强企业广泛使用，在国内，也引起了越来越多的关注，很多大型企业集团逐步开始财务共享服务探索和应用。
一、共享服务定义
很多学者提出过共享服务的定义，其中比较权威的是BryanBergeron在《共享服务精要》中给出的定义：“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量”。这里的业务单元即共享服务中心。
财务共享服务，顾名思义，就是共享服务理念在财务领域的运用。财务共享服务将原分散到集团内部各基层业务单位的财务基本业务集中到财务共享服务中心统一处理，通过网络为分布在企业集团内不同地区的业务单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，并为企业创造价值。
二、财务共享服务实施源动力
（一）降低管理成本，提高效率
传统分散模式下，企业集团一般是根据内部分支机构的设置相应配备财务人员，各机构之间人员不能共用，且随着业务扩展、分支机构增加，对应需要增配一定数量和质量的财务人员，企业成本增长迅速。实施财务共享服务，将会计业务集中到共享服务中心处理后，一个员工可以处理多个分支机构的业务，实现了人员和工作量的整合，降低了人力成本。同时，业务流程和规则的优化消除了多余的协调和重复的、非增值的一些作业，工作效率提升，成本下降。最后，集中规模处理会计业务，原本复杂的会计工作被拆分，通过实施流程化、标准化作业，工作效率大幅提升的同时工作也得到简化，有些岗位低层次的人员就可以胜任，降低了企业的成本。
（二）提升财务支撑能力和支撑效果
企业飞速发展，竞争压力加大，财务管理作为企业管理核心之一，支撑能力急需提升。传统分散模式下，财务人员耗费大量时间精力从事基础核算工作，管理、决策支撑人员和精力投入不足，难以适应企业发展要求。实施财务共享服务后，通过对财务职能的重新整合，财务人员将获取更多资源和时间关注复杂多变的内外环境，集中专注于公司核心业务领域，从事高附加值的财务活动，逐步成为管理层的“智囊团”和业务的决策支撑伙伴，实现从核算控制为主向价值管理为主的战略转变，提升财务业务支持和战略推进能力，促进企业整体经营效果提升，从而提升企业竞争能力。
（三）提升风险控制能力，提高信息质量
传统分散模式下，分支机构单独进行财务核算、管理控制，财务的工作质量、管理水平参差不齐，制度执行主要依赖于工作自觉性，缺乏有效风险控制手段，集团总部财务信息通过层层汇总方式生成，及时性、准确性难以得到有效保障。财务共享服务通过建立和执行统一的核算规则和操作流程，集中进行财务审核、监督，利用信息系统固化规则，进一步规范了会计处理行为，强化了事中、事后控制，提高了执行力。另一方面，基层单位财务人员职责调整后，更多参与业务活动支撑，有利于提升业务对财务规则遵从度，强化了事前控制。实施财务共享服务，风险控制能力将得到整体性显著提升，财务信息质量和时效也将得到可靠保障。
三、财务共享服务在企业的实施运用
财务共享服务在企业的实施运用通常包括三个阶段：评估、设计、运行。企业应根据自身情况，把握工作节奏和工作重点，循序渐进，稳步推进。
（一）评估阶段
财务共享服务实施不仅是财务领域的重大变革，同时对企业业务、企业发展也会产生重大的影响，因此企业借鉴国际国内财务变革成功经验，初步形成财务共享服务建设构想后，应当对项目进行深入评估，确定实施目标和愿景，评估企业是否具备实施条件，进行投资效益分析。
首先要确定目标和愿景，财务共享服务实施归属于财务战略实施，而财务战略必须要服从于企业整体战略，因此企业在确定目标和愿景时，要重点考虑企业及所属行业发展现状、所处阶段及发展趋势，确保财务变革符合企业整体战略要求。鉴于目前国内已有一些成熟的财务共享服务中心，企业可以选择进行参观与考察,通过沟通交流，可以促进目标和愿景的尽快达成。接下来进入论证阶段，企业需要收集数据进行行业实例分析比较，根据确定的目标和愿景，评估分析企业基础能力是否能满足项目实施的关键要素，并在此基础上进行投资效益分析，选择企业拟采用的具体模式，形成财务共享服务中心在企业内部的整体定位。分析论证的结果要及时向公司高层领导进行汇报，获得认可和支持并形成公司决议。最后，企业正式组建项目工作团队，成立领导小组和工作小组。基于项目实施重要性及工作难度，除了各主要部门领导外，还应引入公司高层领导亲自加入领导小组进行指挥和协调，由财务、it、人力等专业人员以及财务共享服务管理咨询专家共同组成工作小组开展项目设计、实施具体工作。
（二）设计阶段
根据评估阶段确定的目标和愿景，企业对财务共享服务中心的整体定位，赋予的工作职责和工作内容，项目团队开始对财务共享服务实施运行方式进行全面设计。设计阶段非常关键，工作效果的好坏将直接影响项目实施。
这一阶段，项目团队需要确定设计的内容，明确核心和关键环节，确定设计参与人员，并形成具体进度计划。财务共享服务设计的核心和关键环节主要包括七个方面：一是根据企业对财务共享服务中心的整体定位、赋予的工作内容，设计中心内部组织架构，包括内部机构及岗位设置；二是构建业务流程体系、完成内容梳理及优化；三是信息系统技术框架设计及实施优化；四是设计招聘和人员转移计划，包括从外部招聘新员工及内部人员转岗等等；五是制定人员培训计划，包括新员工培训及管理能力提升培训；六是制定内部管理制度，包括工作制度、现场管理制度、绩效管理制度等；七是办公场地选址及布局设计。有条件的企业，还可以对财务共享服务工作内容进行细分，对票据、扫描等非关键岗位实施外包。在设计阶段，沟通和协作非常重要，尤其是在人力和系统支撑这两项重点和难点领域的设计中，要积极发挥项目团队中专业管理人员的作用，保障财务改革和人力管理、信息化管理等企业管理关键领域的协调推进。
（三）运行阶段
企业按照前期设计正式成立财务共享服务中心，人员、场地、系统、流程等各项准备到位后，开始进入运行阶段。为了保障实施效果，降低风险，企业可以选择先试点再推广的实施策略。
首先在内部分支机构中选择有代表性的两到三个开展试点，试点中要建立跟踪分析工作机制，及时沟通和解决试点问题，优化实施方案。在国内财务共享服务实践中，用户对新模式的接受和适应是财务共享服务实施中面临的最大挑战，企业需要加强沟通宣传、通过服务体系建设、流程优化等手段尽快引导平稳过渡。企业试点成功后，开始进入推广阶段，为了保障上线实施效果，及时解决有关问题，避免降低服务感知，分支机构较多的企业可以采用分批推广的方式，给予共享服务中心一定的上线缓冲期，实现平稳过渡。项目全面实施推广运行后，还需要在过程中持续跟踪分析和优化。需要关注的是，进入这一时期后，原项目团队工作已基本完成，工作主体应该由项目团队调整到财务共享服务中心的管理成员，再从工作对象看，跟踪分析不能仅仅局限在共享中心内部，还要关注企业管理环境变化，新业务、新技术对财务共享服务模式及内容的影响，持续进行改进和优化。
四、实施财务共享服务需要重点关注的几个问题
（一）切合企业实际、循序渐进
企业基础管理（包括信息化管理）程度达到一定水平是财务共享服务实施基础。不具备这些前提条件，即使设立财务共享服务中心，也不能达到财务变革的预期目的。因此，企业财务共享服务实施运用前，需要重点对这些前提和基础进行评估和分析。在实施过程中，财务变革会带来业务变革、流程和系统再造，这种改变涉及多个管理领域的协调共进，也需要循序渐进，不能偏离业务和公司发展阶段，必须要顺势而为，才能达到事半功倍的效果。
（二）获取管理层的支持
财务变革影响面广，不仅涉及到企业业务活动、财务管理、人员管理等多个关键环节管理模式变化，也会影响参与人员的切身利益，改变他们的工作习惯，过程中面临的阻力和挑战可想而知，因此加强变革的领导和管理尤其重要。财务共享服务实施中需要取得公司管理层，尤其是公司高层领导的强力支持，通过管理层将积极的信息传递到员工，做好变革管理，引导工作平稳过渡。
（三）做好员工培训和沟通
员工是财务共享服务实施的核心要素之一。原有财务人员部分集中到共享中心从事标准化作业,打破了传统的职业优势观念，另一部分财务人员向业务财务方向转型，面临较大压力和调整，变革过程中消极、抵触的心态普遍滋生。这时必须要加强管理层和员工的沟通，清晰指明发展规划，明确工作导向和绩效目标，营造积极的氛围，同时通过培训提升员工技能，帮助员工增强迎接挑战的信心，实现人员的平稳过渡。
财务共享服务实施是一项系统工程，需要以坚定的信念来实施推进，要关注实施过程，顺应企业发展趋势不断优化和完善，为企业发展做好支撑保障，最终走向为企业创造价值之路。
参考文献
[1]陈虎,董皓.财务共享服务.中国财政经济出版[J].2009.1-11
财务共享服务的优点篇3
关键词：财务共享服务；企业管理；财务管理；核心业务；财务机制
1概述
随着经济的快速发展，市场竞争日益激烈，为了赢得市场，很多企业采用了新的战略对策进行财务资源、业务的整合，在企业中建立一个财务共享服务中心来提升企业的管理工作效率与市场竞争力。财务共享服务的运用，使得财务工作效率、企业经营效率等得到显著的提高，对企业的长期发展意义重大。但是，就目前我国财务共享服务的应用情况来看并不乐观，多数企业未认识到财务共享服务的重要性，为此，财务共享服务在很多企业中未得到良好的运用。面对这种情况，良好的解决方式是使财务共享服务发挥其关键作用和重要影响。
2财务共享服务在企业财务管理中应用的意义
2.1财务共享服务模式分析
财务共享服务模式是一种新型的组织管理方式，其特点在于进行合作战略的优化，将其使用在企业中，目的是为了整合企业内部业务组织、业务流程、财务资源，从而实现共享服务，有效地优化了企业内部资源配置，达到降低企业运营成本的目的。财务共享服务中心组织对财务业务流程情况进行评估分析，把企业中各项流程提取出来进行统一处理，从而达到优化企业管理的效果。中国在跨国公司的经营过程中，常常采用财务共享模式进行经营管理，该经营管理模式属于一种新型的战略管理模式，通过对内部业务进行合理的调整，实现资源优化，在提高企业生产效率的同时降低成本，达到提高企业市场占有率的目的，从而实现内部财务共享服务。目前，在财务共享服务模式应用过程中虽然存在一些问题，但是由于其对企业资源进行合理配置、专业分工等，有利于提高运营效率，促进企业的长期发展，故财务共享必然是企业未来的发展趋势。
2.2有利于提高财务管理水平
就目前我国各大企业的财务管理水平来看十分不乐观，财务管理出现严重的人浮于事的现象。在财务管理中采用财务共享服务，对提升财务管理水平具有积极的效果。企业在进行财务共享服务构建前期，财务相关部门及财务人员需要花费大量的时间进行结算等工作，工作量大、重复性高、出错率高，在此情况下要进行财务管理转型，提高财务管理水平具有很大的难度。而企业构建财务共享服务后，企业财务管理部门的事务性工作得到了质的改变，企业中专门负责基础会计业务的工作人员，将其集中起来在共享服务中心开展业务服务工作，而其他财务人员则可以专心进行企业经营核算、管控以及资产管理等各项工作，岗位职责精细化，有利于提升企业发展的能力，为企业做出重大经营决策提供重要的参考信息。
2.3降低企业运营成本，实现规模化发展
财务管理中采用共享服务管理模式，可有效降低企业运营成本是财务共享服务最大的一个特点。对企业各项程序工作实行标准化、规范化，全面提升企业工作效率，从而降低企业运营成本。共享服务管理主要针对的是日常事务，对其进行管理整合，使企业内部工作得到规范化，调动整个企业的生产力，从而获取更大的利益。另外，财务共享服务的使用还能促进企业实现规模化发展，我国多数企业在发展的过程中内部管理出现各种问题，对企业的长期发展造成不良影响，财务共享服务模式的建立将成为一次管理改革，将企业各个管理体系进行优化，对企业存在问题的管理体系进行改进，创新管理理念，使财务共享服务中心的作用得到良好的发挥，协调各个部门之间的关系，促进各部门工作的相互协调从而实现企业规模化发展。财务共享服务的运用对企业的发展具有促进性作用，但是目前财务共享服务还未完善，同样具有一定的局限性，主要体现在三个方面：首先，财务共享服务的实施企业的组织、流程等都需要进行改革，随之人员、业务流程等都要做相应的调整，在此次调整中管理者必然会产生意见分歧，甚至是出现抵触的心理；其次，实现财务共享服务业务流程实现规范化，要求员工具有专业的职业技能，对员工素养要求比较高，容易出现人员波动或员工流失的现象；最后，财务共享服务中心的构建是建立在完善的信息系统之上，财务共享服务中心可通过信息技术系统对各个部门的业务数据进行处理，并解决企业内部存在的各种问题，但信息系统建立和维护成本较高，我国在新信息技术的运用上十分有限，难以实现大众化。
3财务共享服务中心的构建
3.1做好前期调查与设计工作
构建财务共享服务从前期工作开始就要严格把关，前期先进行项目实施的考察，掌握企业的具体情况。进入前期项目考察环节，做好如下三项工作至关重要：首先，掌握企业组织、业务情况，对其进行详细分析，摸清企业组织结构与业务的具体信息，例如业务流程、员工的工作效率等，从而对收集到的信息进行归纳整合，为制定财务共享服务工作目标提供重要的参考信息。其次，调查企业运营成本情况，进行成本效益报告的制作。制作成本效益报告重点在于将成本、效益均进行具体化，考虑周全并得到与实际相符的信息。最后，前期工作开展时要让所有员工认识到构建财务共享服务的必要性，获取员工的支持，不仅仅是管理者的支持，基层员工也要积极配合财务共享服务构建工作。前期调查工作完毕之后，进入到流程设计阶段，流程设计有如下三个步骤：首先是要明确财务管理服务的区域范围；其次是要创新业务流程；最后是要更新结构组织，流程设计关乎财务共享服务后期工作质量，为此，流程设计这三步骤的工作不可忽视。财务共享服务的服务重点应为业务量大并且日常重复性高的财务核算业务，将其作为重点服务内容，减轻财务人员的工作量，达到提高工作效率的目的，而内部控制以及设计等各种工作则由企业总部领导负责安排指挥。财务共享服务的构建是企业管理的一次突破，为此构建财务共享服务必然会进行企业财务管理模式的更新，对财务部门的业务流程进行创新，使财务共享服务作用得到良好的发挥。在顺利构建财务共享服务模式之后，财务部门的各个岗位会做新的调整，调整为适合企业发展的模式，在进行组织结构的选择上，可借鉴国外先进的财务共享服务组织结构。
3.2选择合理的地理位置及做好实施过程中的各项工作
财务共享服务中心的建立可以使财务管理部门从日常事务处理中摆脱出来，转而从事其他高附加值的活动，促使会计人员由核算型向价值型、决策型转变，实现财务管理精细化、高效化和专业化。财务共享服务中心既是会计处理中心，负责全集团各成员单位的会计业务，包括会计核算、资金支付、会计报表编制和会计档案管理等工作，同时也是数据处理中心，是全集团的财务数据工厂，可以进行财务数据挖掘分析，提供多维度分析与预警，为管理决策提供数据支持，为此，在构建财务共享服务中心时，要把握好每个环节的工作。财务共享服务在构建时，地理位置的选择就是一项重要工作，在选择地理位置上企业不但需要考虑到人力因素，还需要考虑到环境因素、成本因素等各方面的问题，一系列因素都会给财务共享服务作用的发挥造成重大影响。在考虑这些因素时重点放在环境因素上，财务共享服务中心的建立往往受到社会环境以及基础设施的影响，当地人们的生活习惯以及文化程度等都影响到财务共享服务中心的构建工作。构建财务共享服务中心时，企业员工的工作地点会发生改变，此时需要对员工的薪酬做考虑，并将当地税负情况考虑在内，对这三个因素进行综合平衡，最终选择最佳的地区建立财务共享服务中心。在财务共享服务实施的过程中，财务人员招聘与培训将会成为重点内容，财务共享服务的作用在企业中是否得到良好的发挥，这与财务人员的专业水平息息相关，但是我国财务管理人员对财务共享服务的认识度有限，并且总体管理水平不高，开展培训工作有利于提高财务管理者的业务沟通能力、实际操作能力，更重要的是可以提高财务管理人员的服务意识，在财务共享服务中心工作的每一个财务管理人员都需要具备较强的服务精神，这样才可服务于企业，服务好企业。建立eRp支持系统，构建此系统的目的是为企业总部提供一个信息平台，企业总部可以通过此平台掌握财务信息情况，同时保障财务共享服务的构建。
4结语
企业财务共享服务的运用可有效解决企业内部存在的管理问题，达到提高企业管理水平、降低企业运营成本的目的，为此，要广泛推行财务共享服务，在企业中发挥其作用。财务共享服务中心的构建需要得到企业所有员工的支持，在构建前期直到实施等，把握好每一个环节才可使财务共享服务发挥其积极效果，并采取有效的对策降低风险，使财务共享服务作用得到良好的发挥。
作者:李利群单位:湖南盐业股份有限公司
参考文献:
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财务共享服务的优点篇4
摘要财务共享服务中心(FinancialSharedServiceCenter，简称FSSC)作为一种较新的财务管理模式正在许多国内集团企业中兴起与推广。很多企业纷纷成立财务共享中心，然而在实践中很多企业发现成本并不如预计的那样实现了节约，出现了财务人员总体业务能力水平不高，流动频繁等问题。本文就财务共享中心的目的出发，讨论了其优势和劣势，并结合寿险公司的特点建立财务共享中心提出建议。
关键词寿险公司财务共享中心
一、财务共享中心的含义及产生背景
财务共享服务中心(FinancialSharedServiceCenter，简称FSSC)作为一种较新的财务管理模式正在许多国内集团企业中兴起与推广。福特汽车(FoRD)公司是世界上公认的第一个设立财务共享服务中心的企业，20世纪80年代初，他就在欧洲设立了第一个FSSC，并将其属下公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务业务都集中到该中心来操作，实施全集团的共享服务。时至今日，在海外大企业中设立“财务共享服务中心”的企业比比皆是，而在国内，这些年随着跨国企业将这一模式带入，国内大型企业也逐步开始这方面的努力。1999年摩托罗拉(motorola)在天津成立了亚洲财务结算中心，2006年更名为摩托罗拉全球会计服务中心；2003年埃森哲(accenture)在上海成立亚太共享服务中心，为在10个亚太国家19个工作地点的1.4万名埃森哲员工提供支持服务；2004年，惠普(Hp)在大连成立共享服务中心，为北亚地区的日本、韩国和中国员工提供共享服务支持；2005年中兴通讯(Zte)引入财务共享服务模式；2006年2月，中英人寿保险公司在国内建立了外资保险业中第一个财务共享服务中心；2007年，辉瑞制药在大连成立其全球财务共享服务中心亚太分部，与其美洲分部、欧洲分部共同组成一个提供标准化和最优化会计处理流程的全球运营体系。
二、财务共享中心案例及问题分析
（一）财务共享中心的优势
1.运作成本降低。共享的好处之一是节约成本，如分析一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果“共享服务中心”建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。
2.财务管理水平与效率提高。比如，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程“共享财务服务中心”拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受“共享服务中心”人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外“共享服务中心”的模式也使得it系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。
3.企业整合能力与核心竞争力提高。公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，“共享服务中心”能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过“共享服务中心”提供的服务完成。“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。
4.向外界提供商业化服务。有些公司开始利用“共享服务中心”（一般为独立的子公司）向其它公司提供有偿服务。
（二）财务共享中心的劣势
1.财务共享中心建设带来沟通成本增加。物理距离的导致了与业务部门之间沟通不直接，财务人员难以获得够充分的经济活动信息，而难以判断其反映信息是否符合公司内部决策需要；而在基层的财务人员在成立财务共享中心后，会计角色被弱化，财务参与监督及决策的职能也逐渐消失，导致基层业务部门和财务之间的沟通成本增加。
2.财务人员操作性增加，不利于专业能力培养。企业it环境下的财务共享服务中心，会计人员常打交道的纸质工具不再存在，所有记账凭证也不再打印，取而代之的是应用扫描软件将原始凭证统一扫入到电脑，全部以图片的格式存放，在eRp系统中的每个会计凭证对应到的图片软件标号并可随时调用。由于对发票实物的审核仍需要有一定的专业性，很多公司仍然需要招募会计人员处理扫描业务，因此，各子公司一些财务人员从会计的角色转变为了凭证扫描员，不利于基层财务队伍的稳定和专业能力的培养，出现非财务人员不合适做，而财务人员不愿意做的局面。
3.人员流动频繁。由于基层财务大部分工作都高度集中在财务共享中心，基层工作高度操作性，而在财务中心大量的工作，不得不对各个环节中高度的细分。使得财务人员长时间处理简单的某个细分作业，长时间后财务人员机械化，缺乏成就感而产生人员频繁流动想象，导致招聘成本和培训成本增加。
4.成本是否节约难以评估。尽管通过财务中心的建设可以利用规模效应，提高效率，减少财务人员，避免机构财务人员冗余等各项优势。然而，随着财务共享中心的建设往往会有大量的人力投入项目前期建设、职场成本增加、设备投入增加等间接性的增量的成本投入。以职场成本为例子，事实上在构建造财务共享中心后，各分子公司不会因财务人员的减少而显著地降低职场成本，而新职场成本的投入却是很大的增量成本。另外，由于上述专业性能力培养、人员流动频繁问题而导致的间接招聘、培训成本的增加，甚至在某一区域内招聘大量的基础财务人员的问题等隐性成本增加都难以估计。所以，总体的成本节约效益体现并不十分明显。
财务共享服务的优点篇5
关键词：报告业务;会计记录
中图分类号：F275文献标识码：a
随着大型国有企业集团管控能力的不断加强，如何发挥企业集团的协同效应日益成为管理层考虑的问题。在这个背景下，财务共享服务中心的建设受到了关注，并开始应用于国企的实践。
优势：与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为：第一，运作成本降低。第二，财务管理水平与效率提高。第三，支持企业集团的发展战略。第四，向外界提供商业化服务。
缺点：1、财务人员脱离业务，可能沦为辅助岗位。2、急速增加的差旅费。3臃肿的总部机关造成机关作风。4、人工成本不降反升。5、信息管理与信息系统成本的极大提高。6、巨大的税务风险及税务机会成本。7、财务共享服务中心员工有可能沦为弱势群体，人员流动率大幅度提高。
发展：随着中国经济强有力的增长，在华的跨国企业、地区总部在逐年增加，中国企业的国际竞争力也日益凸显。而这些企业的内控、管理以及运营的优化则成为了冰山一角，逐渐浮出水面，由此应运而生的it、HR尤其是财务共享服务中心开始悄然风行……目前国际上最流行的就是财务共享服务中心。将财物共享服务中心的概念说到财务共享服务中心，就不能不提全球财务文件管理服务的领导者--富士施乐。富士施乐帮助包括诺基亚在内的众多国际知名企业建立了共享服务中心，实现了财务文件管理的共享与集中，是迄今为止在全球建立并管理着最多的财务共享服务中心的企业。
通过资源整合，财务共享服务中心将对资源进行更有效的分配，避免了在原先传统的分散处理模式下资源闲置的现象。由于财务共享服务中心解决了企业所面临的共同问题，在为企业提高效率、优化运营的同时，令企业专注于核心业务的拓展，因此近年的发展格外迅速。
给财务管理带来的变化：财务会计与管理会计的分离，是现代市场经济条件下企业财务管理的必然趋势。从职能上看，财务会计工作主要是账务处理，对它的要求是真实客观地反映企业经营状况，并符合各项规章制度的要求;管理会计主要涉及企业理财，即为资金的筹措和运用提供决策依据。在共享服务中心模式下，与决策成功相关性较低、重复度高、工作量大的会计核算工作被集中起来统一处理，使财务会计与管理会计的分离成为可能。
如何推进财务共享服务：作为一种新型的管理模式，共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域，它是基于统一的系统平台、eRp系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。建立共享服务既是机遇也是挑战，任何新生事物都面临巨大的挑战，财务共享服务也不例外。财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的，要成功地实施共享服务，如下因素非常关键：
（一）实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变，这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。
（二）共享服务在技术上要有统一的系统支持。
（三）财务共享服务中心作为一个独立的运营实体，需要有一个非常好的商业模型，即使是内部的一个事业部门，也需要一个内部结算体系。
管理是门艺术。任何先进的管理方法都要和自己公司的实际情况结合起来，变成适合自己的方法，才能发挥其最大效用。对财务共享服务中心这种模式，企业也应取其精华，去其糟粕，最大限度地利用这种模式获得增值。
处理流程：“财务共享服务”模式具体运作通常为：公司选址建立“财务共享服务中心”，通过“共享服务中心”向其众多的子公司（跨国家、跨事业部）提供统一的服务，并按一定的方式计费，收取服务费用，各子公司因此不再设立和“财务共享服务中心”相同功能的部门。最典型的服务是财务方面账务处理的服务，称为“共享会计服务”，是一种以事务性处理功能为主的服务。还有一类“共享服务”以提供高价值的专业建议为服务内容，如税务、法律事务、资金管理等。从原理上来看，财务共享服务中心是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。通常在财务共享服务中心的业务按循环可以分为总账、应付账款、应收账款和其他四大类。下面以财务共享服务中心的应付账款业务循环为例来介绍财务共享服务中心的运作流程。
在财务共享服务中心内，应付账款循环一般设有三种职位：出纳，负责共享服务中心所有本外币付款;员工报销专员，审核负责所有员工日常费用;供应商付款会计。在财务共享服务中心的应收账款循环通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。
技术支撑需求：财务共享服务中心模式虽然具有许多优势，但这种模式并不适合于所有的企业，其有效运行需要强大的信息系统、管理模式和员工素质作为技术支撑。
第一，信息系统支撑。财务共享服务中心模式下，远程财务流程需要建立强大的网络系统，需要强大的企业信息系统作为it平台。只有利用现代的it技术，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。
第二，管理模式变革。财务共享服务模式，不是财务部门发起的，而是随着企业、集团公司的管理变革而产生的。企业必须站在战略的高度上，进行自身的管理变革，在变革中寻求突破。
第三，财务组织变革。在共享服务模式里面，必须进行财务组织结构的深度变革。管理变革以后，要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与发展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。
财务共享服务的优点篇6
面对如此困境，除了企业管理者进行的实践探索，不少管理学家也进行大量艰辛而富有成效的理论探索，随之一种新的财务管理模式――财务共享，应运而生。
一、财务共享的现实基础――财务共享服务中心
财务共享作为一种全新的财务管理模式，必须通过强有力的组织和制度架构才能实现其功能和作用，而过去十多年来，人们探索出的最好的财务共享机制则是财务共享中心。moiler（1997）认为：共享服务必须有一个独立组织实体――共享服务中心（SharedServiceCenterSSC），为企业集团内的不只一个业务单位（分、子公司或业务部）提供明确的财务活动支持。SSC负责管理针对于内部顾客进行的财务服务活动的成本、质量以及时效。它拥有确定的资源，它的服务对象通常存在着正式或非正式的契约，通常被称为服务水平协议。Schulman等（1999）给出财务共享服务定义：财务共享服务将公司内跨组织的资源集中在一起，以更低的运营成本和更优质的服务为多样的内部合作伙伴提供财务职能服务，以最终提升企业价值。
财务共享服务中心对集团企业提升自身的管理效率无疑具有重要的意义：
第一，财务共享服务中心可以使集团风险管控水平得到升级。企业经营中不怕有风险，怕的是有风险却不能及时发现。例如总部制定了制度要求下属公司执行，但是否执行，执行结果如何？在传统财务管控模式下，基本只能靠后期稽查才能发现问题，有的甚至发现不了问题。通过财务共享服务建设，首先使决策者能及时发现问题。在共享服务模式下，集团所有的高风险业务与支出，CFo会第一时间知道。其次，通过财务共享中心定期的报告，会发现存在哪些问题是共性的问题，哪些机构存在问题，在后续战略规划、政策和规则制定、问题改进等方面会更加具有针对性。
第二，财务共享服务中心可以使集团对下属公司管控水平得到升级。财务共享服务中心通过实施物理隔离、异地审核、多组织流程集中、任务和流程随机分配等，实现资金集中、核算集中、流程集中、人员集中、管理集中，并且能推动业务前端不断地标准化和规范化。
第三，财务共享中心使得集团财务人员结构得到转型。没有共享服务中心之前，各地分公司都设有自己的财务部门，在控制成本的前提下，要求每个财务人员都熟悉整套财务系统，能独立完成所有的账目处理。但在共享服务中心的财务中心，每个财务人员只需完成整个账目处理中的一个或某几个环节。比如应收账款一项，对中国、日本、韩国的分公司都是同样的业务内容，一个财务人员就不需要做一个国家的全套账目处理，而只是需要处理某几个国家的同一个账目处理环节。这就如同工业化的流水线，降低了对每个流水线上员工的要求，即使是刚毕业的大学生，也能胜任。在大量节省人力资源及人力成本的同时，还保证了操作的准确性和可靠性，并且明确了各人的责任，有助于员工的绩效考核。同时，也有利于形成财务人员的专业分工，让更多的优秀财务人员将精力和时间倾注在价值发掘和创造上。
二、财务共享中心的盛行及其在中国的现状
2005年中兴通讯建立财务共享服务中心，真正拉开了中国企业实施财务共享服务的序幕。目前，我国境内已有超过450家共享服务中心，涵盖各行各业，并呈现出明显的地域集群趋势。环渤海集群：该集群已形成以北京为核心的中国最大内需市场和以大连为门户的东北亚服务外包中心。长三角集群：是中国城市化程度最高、经济发展水平最高的地区，该地区以上海为核心，依托国际金融商贸中心的优势，发展以金融后台服务为特色的服务外包中心。珠三角集群：依托政策体制先行所积累的经济基础以及东南亚文化融合的地缘优势，以广州和深圳为核心，打造“东南亚软件与信息服务外包中心区域”。
由于财务共享服务中心解决了企业所面临的共同问题，在为企业提高效率、优化运营的同时，可以令企业专注于核心业务的拓展，因此近年的发展格外迅速。从2005年开始，其每年在全球范围的发展速度均超过25%，预计这个快速发展时期还将持续数十年。
三、财务共享的利弊分析
与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为：
第一，运作成本降低。这可进行量化计算与比较，如分析一个财务共享服务中心人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果财务共享服务中心建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在财务共享服务中心建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。第二，财务管理水平与效率提高。比如，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程；财务共享服务中心拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受；财务共享服务中心人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外，财务共享服务中心的模式也使得it系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。
第三，企业整合能力与核心竞争力提高。公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员可以将精力集中在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过共享服务中心提供的服务完成。
第四，通过向外界提供商业化服务增加公司利润。有些公司开始利用财务共享服务中心（一般为独立的子公司）向其它公司提供有偿服务。例如，壳牌石油（Shell）建立的“壳牌石油国际服务公司”（ShellServicesinternational），每年约8%-9%的收入来自向外界提供服务。
任何事物都具有两面性，财务共享服务中心是一把双刃剑，他具有很多令人迷恋的优点的同时还具有一些不能不加以警戒的弊端和潜在风险。
1.财务共享服务中心有可能给会计信息质量带来风险
首先，财务共享服务中心的工作人员不能接触实际业务，在同一项业务的核算上容易和下属财务人员产生分歧，下属财务人员会以其不懂实际业务为由，强制性地要求变更会计入账方式。此外，一旦下属财务人员有舞弊行为，财务共享服务中心的员工也很难发现，如：虚报费用、库存出入库得不到实地检验等。以上问题降低了会计信息的可靠性，加大了财务风险。
其次，个别业务往来单位发票开具不及时，容易造成入账延误，甚至会遇到系统强制性关账而不能入账。
第三，下属企业的地税业务各自处理，每个地税要求不统一，财务共享服务中心集中处理反倒效果不好，容易造成一定的涉税风险。
2.财务共享服务中心在应对外部环境变更时显得不灵活
财务共享服务模式在组织流程设计上的基本前提假设是：公司的业务内容、运作模式和流程不存在结构上的巨大改变，只是在现有流程的基础上进行革新和优化。而当企业的经营模式发生巨大变化或有新的业务要求会计及时支持时，财务共享服务模式的适应能力将受到巨大的挑战。比如政府“营改增”的政策正在逐步扩大范围，已经运行成熟的共享系统的，需要重新定义会计流程、编写相应的程序，然后从头给财务人员培训操作流程。虽然政策不会经常性的变更，但是只要变更一次就要对企业FSSC系统做一次大“手术”，既耗时耗力又耗钱。
财务共享服务的优点篇7
关键词：竞争优势；管理；财务共享
1关于财务共享财务模式所存在的优势
财务共享，是赖于信息技术以财务业务流程处理为基础，以规范流程、整合组织结构、提高流程效率、减少运营成本或者创造价值为目标，从市场的立足点为客户提供专业生产服务的管理形式。减少成本、提升服务质量和处理业务的能力、提高客户满意程度、提升业务处理效率目的的天然优势。面对外部环境的激烈竞争，需要财务人员提供更多关于公司运营数据、预算管理、业绩分析、绩效管控等方面的决策支持，需要财务管理从传统的价值守护转向价值创造，推动财务参与战略的制定与推进，从而使财务管理工作也变成一种市场竞争力，为公司和客户增值，助力企业快速成长。财务共享服务是财务转型的先行军，更是价值守护与创造的奠基者。建立财务共享的目的是把财务人员分散到业务中去，分散到经营中去，一方面把真实、完整的数据收集上来，另一方面，把财务理念带到经营中去，所以，财务共享模式具有为企业价值增值的优势。
2财务共享模式的价值
财务部门虽是信息的提供者，但不是信息的制造者，它只是信息的加工者，当不能及时掌握真实完整的一手信息时，财务所提供信息的价值将大打折扣。财务共享中心的建立，将财务职能大大前移，一方面为前端业务提供更有针对性的服务与支持，从而在经营环节控制风险，另外也为后台的财务决策提供更有价值的报告，实施管理提升和风险管控。财务共享中心的成立，对于企业的发展，具有无可替代的价值。
2.1有利于信息集成化
信息集成化是财务共享价值形成的基础。随着数据处理技术由关系型数据库发展为数据仓库，再到关联化分析、数据利用和可视化处理，信息集成化的技术手段越来越丰富，发挥着越来越重要的作用。此外，财务共享服务中心结合集成化信息能够对自己的工作范围完成一次质变。财务共享服务中心拥有了信息集成化基础和技术手段之后，让预算分析、绩效分析、盈利分析等都变得简单。财务共享服务中心从这种模式下为更多的企业运营提供预算管理、业绩分析、绩效管控甚至质量管理等方面的决策支持信息，以发掘财务更大的价值。财务共享服务中心同时获取的影像资料，积累了海量的非结构化数据。数据的集聚达到了一定程度之后，可以实现量变到质变的转变，直指信息集成化的本源，可以从非结构化数据中找到关联性，进而让企业得到更多有价值的商业信息。
2.2有利于流程标准化
流程标准化是建设财务共享中心的核心。建立财务共享，首先要做的就是将传统企业单元中个性化的流程、制度进行标准化锤炼。财务流程经过再造，形成统一的任务管理，统一的流程管理，统一的岗位角色管理，进一步提高流程标准化水平，通过标准化提升降低成本和复杂性，降低成本提高效益，防范风险。如果说业务流程再造是一次革命，那么财务共享中心的使命就是去推动改革，以相对稳妥的方式在风险可控的前提下不断优化流程，推动整个企业的管理水平的提升。为了进一步提高服务质量，提升运作效率，有必要在降低成本环节的基础上，统一附件标准，对附件信息进行筛选、整合，消除多余信息，做到凭证附件的标准化，简洁化，提高附件信息的有用性，消除资源的浪费和舞弊的风险。
2.3有利于服务专业化
财务共享中心为集团内其他企业提供会计处理、资金结算、档案管理、费用报销等服务的过程。中心与它所有服务的企业或单位都签署详细的共享水平专业服务协议，明确每一项服务所应达到的标准。对于财务共享中心东营分中心，主要是为石油石化企业提供恰当的服务方案。统一并且集中的共享服务模式，有利于提高技术水平，拓展业务深度，积累专业知识。作为共享中心这样一个组织，加强组织内人力资源管理，维护员工职业发展的良好文化氛围，建立长期员工培训机制，促进后备人才的员工队伍建设，保证企业员工熟练掌握操作专用财务系统的能力，使得员工服务能力不断提升，这些都是财务共享中心的专业优势价值。
2.4有利于成本节约
财务共享的成本价值在于规模效应下的财务部门提高办事效率，提升管理水平，降低成本等。主要从以下几点实现：
一是把财务数据集中到共享服务中心处理之后，一个员工能处理不同几个地区或者单位的相同职责业务，这样便可以在业务总量保持不变的同时降低了员工成本，或是提高了企业业务量但是工人数量不变。
二是对业务规则与流程的优化，剔除了非增值的、重复的部分作业，缩短分配到每一作业的时间，间接地减少了成本。
三是业务操作得到了标准化、细化，甚至被简化。这样部分低层次水平的岗位员工就任职，这样便降低了员工成本。财务共享服务并且完全能与业务中心分离，位置可以定在成本特别低的地方，这就很大程度地减少了企业运作成本。
2.5有利于企业业务的拓展
财务共享中心的建立是支撑集团公司扩张发展战略的有力保证，有利于挖掘企业规模进一步发展壮大的潜力。之后，企业将人力资源、信息管理、财务等职能集于共享服务中心，这样有利于企业更好更快地发展新业务，且不用考虑为新业务成立职能支撑部门，因此企业变得更有活力，更有扩张力。目前，随着中石化“走出去”的略的实施，财务共享服务模式的价值更加显而易见。
参考文献：
[1]陈虎，孙彦丛.财务共享服务[m].中国财政经济出版社，2014（9）.
财务共享服务的优点篇8
（一）财务共享的目的主要是指为了使流程、资源都得到整合，进一步使企业达到规模化发展。在操作过程中，我们将不同国家、不同地点实际的会计业务共同送到一个共享服务中心进行集中的记账和作业报告，如此方式保证了会计记录和报告的规范、结构统一，同时，也一定程度上节省了人工成本，更有效的提升了财务管理效率及质量。由此可见，财务共享中心具有反应速度较快、营运成本较低以及管理方面的风险较小等特点，也正是因为各项特点，使得财务共享中心广泛受到社会各界的青睐。（二）财务共享中心具有一定的管理控制性。它体现在对于企业某些会计职能的管理和某些规章制度的监控等方面。对于会计职能的管理来说，大多体现在总账会计的事务记录、结算和最后的合并等方面。而对于企业规章制度的监控职能来说，从企业运行过程中两个方面所编制的报告中就可以看出来，一是盈利能力，二是预算标准化。（三）财务共享中心具有基础操作性。财务共享中心的基础操作性在一个正常运转的公司中主要体现在：企业的固定资产、工资支付、应收账款、应付账款，甚至包括账单、发票等一系列财务工作中。其中，职能管理以能够做到清晰分配为主，例如，应收账款和应付账款中依照数据处理、票据管理规则和合规的审核等职能为主,而关于账单、发票的管理职能主要有制作、发送税务发票以及为后期检查提供需要两方面账单的数据质量等职能。（四）财务共享中心具有战略规划性。全面分析企业成本、细致规划现金流、整体筹划税收以及投资规划和预算企业战略都包含在财务共享中心的战略规划性特点中。
二、财务共享中心成立的意义
（一）有效降低了企业的运行成本。施工企业的项目经济收益的好坏直接与建筑施工企业运营成本的管理有很大联系，所以,企业项目运营成本的管理在企业未来发展中占有很重要的地位。建筑施工企业的任何一个项目的正常开展无疑都需要大量资金的支持,而财务共享中心正好可以起到帮助施工企业减小财务管理成本的作用。财务共享中心的成立不仅能够加强项目运营成本的管理，而且也能降低财务部门运行项目成本,并在一定程度上提高了财务部门的工作效率。因此，在经济发展处于中游的城市中成立财务共享中心能够有效的将企业财务运营成本管理的最大利益实现，带动整个城市经济的发展。（二）一定程度提高了财务数据的准确度。专业型人才是建筑施工企业成立财务共享中心过程中不可或缺的。在尚未建立财务共享中心时,建筑施工企业为了便于能在地方实现财务业务，需要让财务部门相关人员对会计核算系统要全面掌握，这就要求对工作人员进行全方位的培养。但在财务共享中心建立后,不同专业的工作人员只需掌握本专业的专业技能，达到术业有专攻，就能很好的完成企业的财务工作。很大程度上避免了工作人员工作中因专业知识紊乱而出错的情况,同时也大大提高了工作效率以及财务数据计算的准确度。（三）提高了企业整合能力以及核心竞争力。首先，从财务共享中心中所呈现出的财务数据的汇总信息能在很大程度帮助决策者合理的分析企业未来的发展空间并快速找到开展资源、优化配置工作的方向,对企业进一步提高内部整合能力起到促进作用。其次，财务共享中心的建立能够帮助企业通过发达的网络信息平台将企业的财务信息有效的进行集中地分配以及处理，大大提升了财务信息处理过程中的准确性和最终所得信息的精准性，提高企业的核心竞争力。（四）是财务高级管理人才培养的重要基地。从其他国家已经实施财务共享服务中心模式经验来看，它是培养财务高级管理人才的重要基地。采用财务共享服务，使得财务人员不再只专注于基础的会计核算业务，而是将更多的精力投入到类似于经营决策、业务支持等能为企业创造价值的活动中去，一方面，是财务管理人员转型的前提条件；另一方面，也为财务能力的提升创造了有利条件。除此之外，从财务共享服务将来发挥的职能以及其设定的专业背景和思维模式推理，财务共享服务将会采取从会计走向管理、从管理走向金融的循序渐进模式，从而达到促进建筑施工企业走向更好的未来的目的。
三、财务共享中心对建筑施工企业的提升作用
（一）财务共享中心强化了项目管理的财务职能。现如今采用的财务共享中心模式与之前财务管理手段相比，不仅在管理以及控制模式上继续加以强调，还同步的在标准化的平台上全方面考虑企业内部部门的专业性财务管理。另外，在企业会计核算的基础正式入驻财务共享中心服务机构之前,企业财务管理的内部控制体系以及一系列的设置情况会替换原有较为分散的流程，在整个替换过程中，企业将怎样才能做到在融合原有财务管理内控职能的基础上,将企业财务运作更加标准化，解决问题更加严谨化的问题纳入研究范围。正因为如此,建筑施工企业在实施财务共享服务中心过程中,会同步强化企业原本存在的某些财务职能。施工企业不仅会保留原有的财务职能部门、从事职能管理的部门以及共享服务的机构进行分离的模式,还要充分磨合关于部门结构的设置方式、财务共享服务模式的设计,以这样的方式促进企业的财务管理逐步向“去职能化”发展。（二）强化对项目管理的监控职能。财务共享服务中心可有效地解决由于建筑施工企业原有的财务管理模式较为分散而导致财务项目管理的财务状况不能第一时间准确得到反应的问题。流程和业务分开进行财务作业是财务共享中心的基本工作模式，相关的财务资料是由财务管理人员随机的分配到各财务人员手中的,通过这种方式可达到从源头避免财务人员与业务人员之间沟通的目的，最终能够做到有效断绝项目管理监控不足的问题。另外,服务中心网络信息平台可以将相关财务信息呈现并共享,如此便可以随时查看各个部门的费用支出及走向,起到了增加了财务管理的透明度、更好的巩固了对项目管理监控的作用。同时，企业内部不同部门的财管人员还可以对其他部门财务以及预算情况加以合理的分析,如此能够加强企业各部门之间的监督管理。（三）财务共享服务中心也在一定程度上促进了施工项目人力资源的整合。服务中心在实施过程中需要一批专业综合技术强的财务管理人才，这些高素质员工的作用在于填补由于基础财务业务从分散的各个部门模式被共享服务中心模式取代而造成的人员空缺，这不仅给财务人员提供了一个晋升的平台，也推进了整个施工项目中人力资源的整合。（四）财务管理工作的流程优化。优化财务管理工作的流程不仅是财务共享服务中心正常运作的基础条件，更可以让财务管理工作越来越集中、规范,让财务管理过程更加简单、标准化,通过如此高效的管理流程有效的提高财务共享中心的工作质量与效率，同时，还可以保证财务共享的及时性和准确性。财务共享服务中心在其运作过程时,应制定相应的健全的管理制度，并严格落实到实际工作中，进而将服务中心的相关财政工作集中统一操作,努力达到合理、高效的根本目标，在实行集中化运作时可以使得建筑施工企业的损失以及风险降到最低。同时，在建筑企业项目运作中,企业的全部财务流程都由财务共享中心进行控制管理,财务项目所需资料的收集和提交则是交给项目小组,以这种方式提高财务运算的准确度、工作效率以及加强财务共享中心对财务流程的监督管理工作。财务共享服务中心的实际运作过程中因数据共享，可使得企业之间的财政数据产生对比,也能促进企业顺利开展管理工作。（五）在降低成本的同时提高效率。建筑施工企业现有采用将管理与核算两相分离的、可同时使其两者优势都得到充分发挥的管理模式。然而，企业的规模在不断扩大,企业原有管理模式的不足便彰显无遗,主要问题体现在各个部门单方面的按照本部门的财务结构构建出的财务管理模式仅适合本部门运作，具有局限性。同时，也使部门之间互相的交流和沟通越来越少，造成部门之间的分化,导致部分财务部门工作量增加,没有起到对财务人员合理配置的优化作用，导致了工作效率的降低。由上可见,随着建筑施工企业规模不断壮大的同时，对财务管理工作以及财务人员的综合素质要求也愈发严格，应全面提高财务部门工作效率。与此同时，企业可以建立更加标准、规范化的工作规章制度来将分散的部门集中管理，避免部门之间产生偏差导致出现风险，从而进一步降低企业成本，促进企业未来的长远发展。（六）培养财务共享意识。信息时代的来临和竞争日益激烈的建筑市场直接决定了建筑施工企业传统财务运行模式的落后性，随着企业发展规模的壮大以及子公司的增加，传统的财务管理模式显然已经满足不了如今企业发展规模的要求，许多不足日益彰显，所以，财务共享中心取代传统财务运行模式已然是建筑施工企业财务管理未来发展的必然趋势。财务共享中心不仅具有能够大幅度降低企业运营成本、有效提高企业财务数据的计算效率和准确度、大力加强企业对财务的管理监督力度等特点，还能够通过对建筑施工企业财务资源进行的有效调配和整合,使企业在子公司建立过程中的人员和财务转移更加顺畅。在这方面,财务集中模式与财务共享模式有异曲同工之妙。但不同的是，财务集中模式更重视对于运营成本的控制,仅集中处理了企业的会计业务,并没有对企业财务实现共享，而财务共享模式则很好的实现对于企业财务的共享,并没有如财务集中模式一样简单的将企业会计业务集中,而是将其进行流程优化处理。要在降低企业成本的基础上对财务共享服务中心进行选址,而不是单方面考虑企业总部的位置。
四、结语
随着时代不断发展，建筑施工企业想要把握发展机遇、占据更多的市场份额、为未来发展铺平道路，就必须时刻跟紧时代的变迁，树立符合当前市场发展的财务意识，引进并合理运用财务共享中心模式。财务共享模式最大的特点在于，在对建筑施工企业的财务管理进行集中式的管理的同时，还可以对其他部门实行分散式的管理。企业在这种模式的管理下，核心竞争力可以得到大幅度的提升,同时，也提高了管理效率,是企业财务管理的具体体现。从另一个角度来说,努力做到降低企业的成本、促进企业的发展也是财务共享的根本意义所在,由此可见，运用财务共享服务中心的模式来对建筑施工企业的项目管理进行集中的规划是刻不容缓的。
作者:李丽红单位:中铁十四局集团有限公司
参考文献：
[1]杨双.建筑施工企业如何强化财务共享中心建设[J].低碳世界，2016（09）.
[2]张春玲.建筑企业构建“财务共享服务中心”的研究[D].首都经济贸易大学，2016.
[3]李任.试论财务共享服务中心对建筑施工企业项目管理的提升作用[J].现代国企研究，2016（02）.
财务共享服务的优点篇9
摘要随着经济全球化和信息技术进步，财务共享服务成为跨国企业集团广泛关注和采用的一种新型的财务管理模式。本文通过对企业集团构建财务共享服务中心的研究，分析财务共享服务模式的特点、优势与风险，并提出构建财务共享服务模式的几点建议。
关键词财务共享服务实施建议
中图分类号：F275文献标示码：[J]
随着我国经济的快速发展，大企业纷纷依靠立子公司来扩大自身经营规模，而子公司为企业带来效益的同时，也使企业自身面临着巨大的风险，而建立财务共享服务中心正是规避这一风险的良好途径。
一、财务共享服务中心的发展现状及特点
财务共享服务中心起于上世纪80年代，最早由美国福特公司研究并应用于自身的财务工作改革，并于20世纪逐渐引入国内企业。
根据有关调查报告显示：“2005年以来，中兴通讯、长虹集团、中英人寿保险公司、物美超市等国内企业陆续开始财务共享服务中心的建设，并逐步投入使用。”根据aCCa与德勤管理咨询的一份联合调研结果显示，在所有的我国被调研的企业集团中，目前有31%已经实行了财务共享服务这一模式，其中，在规模较大的企业中实施财务共享服务模式的比例较高。
与传统的财务管理模式相比，财务共享服务模式具有一些独特的特点。
首先，财务共享服务具有规模性。它是通过整合企业集团内部或子公司间重复建设的财务部门和重复进行的财务工作来优化组织结构，以此来形成规模经济，进而降低企业成本的一种模式。
其次，财务共享服务具有规范性。它通过整合手段来节约成本、提升工作效率，建立了统一化和标准化的模式、流程、操作规范以及执行标准。进一步说如果企业集团对财务共享服务中心的规范性管理存在漏洞，会大大提高自身的经营风险，甚至危及生存。
最后，财务共享服务模式也具有技术性的特点。一方面，财务共享服务中心的建立是以逐渐完善的信息技术（即eRp，管理信息系统）为背景的，也就是说，财务共享服务中心必须依托于信息化财务管理，而非传统手工的财务管理。另一方面，由于工作涉及到对专业软件的操作，也需要配备专业的技术人员来完成相应的工作。
二、构建财务共享服务中心的原因及风险
（一）降低财务管理成本，提升企业效益
Sehulman对世界500强企业中实施财务共享服务的企业进行案例研究，发现福特公司和通用电气公司通过构建财务共享服务中心分别将财务人员降低30%和25%，可见财务共享服务模式对企业成本降低的效果是十分明显的。
（二）提高财务信息通明度，实现信息共享
调研发现，各级集团子公司不仅担任扩大整个集团经营规模的角色，还使集团面临比较大的风险。具体体现在：子公司虽然在组织结构上属于集团，由集团进行战略与发展管理，但是财务工作仍然相对独立，但其大部分融资需要由集团提供担保，这便是集团所面临风险的根源。在传统的财务管理模式下，子公司多数以月报的方式向集团汇报财务、业务状况，此模式下集团得到的信息必然存在滞后性，无法及时的发现子公司的财务隐患;此外，由于月报这一形式存在很强的主观性，以及集团本身的管理措施存在漏洞，同样也面临着巨大的舞弊风险。
财务共享服务中心的构建，可以缩短各子公司与集团之间的沟通时间，一方面子公司能够及时向集团提供有效的信息，使集团对子公司的决策更具实时性;另一方面集团能及时监控子公司的财务信息和经营状况，及时把控子公司的发展方向。
（三）支撑企业的发展战略
集团在新地区建立子公司或收购其他公司，财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供支持。同时，子公司管理人员更集中精力抓公司的核心业务，而将其他的辅助功能通过财务共享服务中心提供的服务完成，从而使更多的财务人员从会计核算中解脱出来，为业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持，促进核心业务的发展。
（四）极易造成核心人员的流失
财务共享模式下人工成本的降低同时也意味着公司的裁员，裁员对公司员工信心的消极影响是巨大的，会使员工出现忠诚度降低、安全感缺乏以及消极工作等现象。而核心人员忠诚度降低就将导致跳槽现象的发生。核心人员的离职对集团自身的发展是极为不利的，虽然集团可能在短期由于人工成本的减少而出现利润的增长，但从长远来看，将缺乏发展的潜力与新鲜的血液。
（五）极易造成巨大的税务风险及税务机会成本
一方面财务人员不再直接接触子公司所在地税务局，对税务风险的敏感性极大的降低。同时，为了满足税务人员的约谈、询问、审计等工作而疲于奔命。另一方面由于税务人员与各子公司财务人员的沟通不畅，导致各项税收优惠政策申请的困难程度不断加大，使得公司失去大量税收优惠机会成本。
三、构建财务共享服务中心建议
（一）采用分阶段、分步骤的方式进行
构建财务共享服务模式的过程是一个复杂的、长期的过程，集团不应盲目的期望一步到位的变革，引入这一模式难免出现对模式局部特征理解不到位的问题，而强行进行整体的变革，必然会使没有预料到的问题集中的暴露出来。这样一方面使集团短期内的发展呈现倒退的趋势，另外会使相关人员无法看到这一模式的优势所在，丧失信心。为此，应分阶段、分步骤的实施这一模式，先从部分变革做起，不断的发现问题，解决问题，为集团全面实施打下坚实的基础。
（二）必须结合企业实际情况
任何先进的管理方法，都必须同自身的实际情况相结合，这样才有助于企业的发展。财务共享服务模式是由国外企业率先研究并实施的，由于国内外经济形势、体制等诸多差异，这一模式并不是完全适用于国内企业的具体情况，管理者不能对这一模式全盘接受，在认清自身情况的前提下，选择性的接受，并在实践过程中积极的发现问题，将这一模式与企业自身的发展状况充分结合，从而实现企业的快速发展。
（三）实行财务管理制度标准化
财务共享服务中心构建的基础就是整个集团财务管理制度的标准化。首先，在集团层面制定标准业务规范，并经过评审，以此作为实施财务共享服务的基础。其次，通过集中培训的方式使各地的财务组织全面掌握新的标准，为正式施行奠定基础。最后，标准化的顺利实施要靠持续不断的监督执行。
（四）注意从分散管理模式向集中管理模式转变
财务共享服务是一种典型的集中式组织模式，它通过将服务端（共享服务中心）和客户端（企业集团成员单位）分离的方式，重新定位集团和基层业务及子公司之间的业务界面和业务关系，并将从事标准化财务工作的财务人员从成员单位分离出来，归属到财务共享服务中心，以实现财务人员的集中化。这样使原来基于整个集团按照成员单位进行的财务部门构建就转变为基于业务类型的财务部门构建，并将基于业务类型的财务部门剥离出来，集中归属到财务共享服务中心。
（五）要熟练、灵活的运用信息技术
财务共享服务中心最重要的作用在于它建立了一个it平台，将一切财务共享服务中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，成员单位不得随意修改，从而保证集团的战略得到有效贯彻和落实。中兴通讯的实践表明以网上报销模块、票据影像模块、过程绩效测评模块和综合管理模块为核心的共享服务系统平台为财务共享服务的实施奠定了强大的信息系统基础。
总之，财务共享服务中心具有提高财务管理水平及效率、降低公司成本和提升企业核心竞争力等诸多优点，逐渐成为许多国家企业竞相效仿的企业财务管理模式。
参考文献：
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[2]张庆龙，董皓.财务共享服务模式探讨及其选择[J].中国注册会计师，2012（2）：66-69.
[3]张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究[J].会计研究，2010（7）：57-64.
[4]修涛.财务共享服务模式下总会计师职能转变的思考[J].经济视野，2014（7）：247-248.
财务共享服务的优点篇10
关键词：信息化电力企业财务共享服务
财务共享服务是通过对财务核算、业务流程的重新整合和组织结构变革，将业务重合或职能相似岗位重新进行集中化组织运营，从而达到节约成本、提高工作效率和服务水平，实现企业总体战略目标。随着经济体制的不断深入变革，在电力企业中建设财务共享服务中心，一方面可以实现企业管理创新目标，提高企业经营效率和服务质量，增强市场竞争力；另一方面可以提高电力企业财务核算效益，节约经营成本，实现业务增值，并且还可以加强财务信息的安全管理和利用。因此，在电力企业中实施财务共享服务有重要的现实意义。
一、电力企业实施财务共享服务面临的主要风险
与传统财务管理模式相比，在电力企业中实施财务共享服务不但使得原来的财务组织结构发生了改变，而且也给传统的财务工作方式带来较大冲击，电力企业在财务管理工作中将面临更多挑战和风险。
（一）企业组织结构再造带来管理风险
财务共享服务属于集中式的管理模式，一方面通过将共享服务中心和企业成员单位分离的方式，对集团及下属单位的业务结构进行了重新定位，另一方面将成员单位的财务人员划分到财务共享服务中心中去，这种由传统的分散式组织结构向集中化结构的转变，将为电力企业带来组织结构再造管理风险。财务共享打破了传统的财务管理结构，无论是从组织架构、岗位职能还是财务资源使用权限都进行了重新定义和分配，这给集团的基层业务单位带来了一定程度的限制，容易引起集团子公司的抵触情绪，给集团整体管理难度。
（二）业务流程改造升级带来适应风险
电力企业实施财务共享服务将带来财务业务流程改造升级，这对于业务部门和财务部门来说都将是新的挑战。一方面在旧流程向新流程过度过程中，如何保证有效衔接而不影响正常业务工作开展将是集团及其下属公司面临的第一道风险；另一方面在财务共享服务中心下，为了将业务快速融入到新的财务管理体系中，中心的财务人员需要能够快速适应新环境，能够和相关业务人员进行有效沟通互动，实现财务和业务高度融合，进而促进财务共享服务中心建设顺利实施。
（三）人员配备转型带来组织建设风险
电力企业建设财务共享服务中心以后，企业的会计核算以及报表编制等工作将由共享中心统一负责完成，这将促使各基层单位仅能保留有限数量的财务岗位，对冗余工作人员的安排也将成为集团企业面临的一个难题。对于集团型企业来说，保持人力资源稳定是企业可持续发展的重要保障，因此必须在人员安置上下功夫，而共享中心带来的人员转型风险成为电力企业关注的棘手问题。同时，由于财务共享服务要求更加专业化和标准化，部分工作人员难以适应新形势要求，给企业组织建设带来一定风险。
二、信息化背景下电力企业实施财务共享服务的对策探析
信息化技术的迅猛发展给电力企业实施财务共享服务提供了支持保障，建立财务共享服务中心作为一项复杂的系统性工程，需要在运营、维护等方面各部门单位通力协作，具体可从以下几方面着手促进财务共享服务顺利实施。
（一）制定标准化职能准则，优化岗位结构设置
构建财务共享服务模式重点在于按照企业业务发展优化财务管理方式，以集约化的财务管理模式促进电力集团及其各下级单位财务职能定位转型升级。一方面要制定标准化的职能准则，具体为一是要明确岗位设置原则，要同电力企业的组织架构和发展战略相适应；二是要加强财务权限管理，强化内部控制机制建设；三是岗位职能设置要明确，避免出现冗余重复的冲突性岗位；四是要坚持制度管人，在标准化财务管理体系下，各个岗位部门要讲究协调配合，突出强调共享中心与各业务部门之间的相互促进联系。另一方面要在标准化职能准则下构建集团组织框架，不断优化岗位结构设置。财务共享服务中心承担着电力企业重要的财务管理和核查工作，建立财务共享服务中心后，省公司将负责统一会计核算等具体财务管理职能，财务部门受省公司直接垂直领导，配合省公司完成企业财务决策工作。
（二）制定规范化财务操作手册，优化业务流程
财务共享服务在有些企业已经得到了很好的应用，电力企业可以在借鉴国内外先进经验的基础上，结合本企业发展战略目标以及可利用资源，进一步完善优化电力企业财务共享服务中心业务流程。一般而言，流程再造主要是由业务流程和会计核算操作流程两部分组成，前者包括成本核算、收支核算、资金结算流程、报表编制流程及票据管理流程等，后者包括出纳操作流程、会计档案管理流程、票据岗位操作流程等，电力企业应该明确各模块接口，根据各业务流程特点做好衔接工作，真正做到通过制定标准化业务流程实现财务服务共享。同时，在企业内部制定标准化的财务操作手册，将有关财务管理标准、内部控制制度、各模块业务操作流程和各岗位职能权限以流程图的形式，确保流程步骤简单明了，能够清晰的指导电力企业各部门掌握财务共享服务中心业务操作流程。
（三）加强信息系统改造升级，实现智能化信息平台共享
加强信息平台建设是保证财务共享服务中心正常运行的基本保障，通过建设统一的会计信息系统可以实现企业信息流、资金流、以及数据流的收集存储。借助智能化信息平台，通过数据采集、转换、挖掘分析等先进数据库技术手段，可以为企业制定个性化的会计报表以及数据服务，进而大大提升企业工作效率，有效支持企业财务决策，确保财务共享服务顺利运行。在信息系统改造升级方面，电力企业可以重点从几个方面加大投入力度，一是在省公司继续深化应用eRp信息系统，实现大数据库联网管理；二是建立资金支付系统，将企业资金进行集中管理，节约资源进行再分配；三是建立票据影像传输系统，将报销原件扫描（扫描后产生一个条形码）上传至共享中心，便于共享中心进行会计核算，统一编制报表。此外，在实现服务网络共享的同时要注重信息安全防范，建立网络安全维护系统，不断促进财务管理模式更加完善。
（四）转变传统的工作理念，加强财务人员综合能力建设
要想在电力企业中顺利实施财务共享服务，需要打破传统思想，树立创新意识，适应新形势的发展需求。一方面企业高层领导要高度重视。建立财务共享服务中心是一项长期复杂项目，高层领导要有足够的信心和卓越的胆识，要全面客观的评价财务共享服务给企业带来的利与弊，全力支持各项前期准备工作开展，认真做好战略布局和督查；另一方面相关工作人员要打破传统落后的工作理念和工作方法，快速适应集约化、流程化的工作流程。在财务人员培养方面，要创新人才培养模式，一是通过线上培训和线下培训相结合的培训方式，不断提高财务人员专业知识水平和计算机应用水平，加强人才综合能力的建设，财务人员也要不断加强自身知识结构体系建设，努力成为高素质专业人才；二是通过新招入优秀大学生或业务外包的形式，缓解共享中心工作强度大所带来的管理压力。
三、结束语
随着电力企业规模的不断壮大，只有创新管理理念，不断提高自身管理水平才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。财务共享服务作为财务管理手段的一种创新性尝试，能够有效优化企业组织结构、规范业务流程、降低运营成本，可以让企业集中更多财力支持企业核心业务的开发，进而提升企业的核心竞争力。但必须清醒地认识到，财务共享服务作为一种先进的财务管理模式，在给企业带来机遇的同时也带来许多挑战，电力企业必须在不断总结经验和借鉴国内外先进思想中不断改革创新，进而推动企业健康可持续发展。
参考文献：
[1]邓正炜.电力企业财务共享服务中心建设项目实施研究[D].华北电力大学.2012（06）