企业发展战略的核心篇1
关键词：战略；创新；核心
一、引言
在激烈的市场竞争中，部分企业在向其他强大的竞争对手―市场领导者―发起挑战时，不仅赢得了巨大的市场份额，有些甚至发展成为新的市场领航者。它们成功的秘诀在哪里？在于它们勇于进行战略创新，并改变原先的“游戏”规则。事实表明，除却技术革新的因素，企业要想在激烈的竞争中取胜，必须进行战略创新。战略创新是企业根据不断变化的外部环境，主动、积极地创新经营战略、工艺流程、技术水平、产品内涵和组织管理等方面的活动。作为一种竞争战略，企业战略创新的目的，在于身处激烈的市场竞争洪流中，保持自身独特的优势。战略创新主要包括产品创新、技术研发创新、组织管理创新等方面。战略创新是企业生存与发展中的核心竞争力。
二、战略创新的要素和现实意义
一般来讲，战略创新主要包括产品创新、技术创新、组织管理创新等方面。对于任何一个企业来说，战略创新都具有重要的意义，处于企业竞争力的核心位置。
1.战略创新的要素
（1）产品创新
以社会发展需求和技术进步需求为出发点，企业从事以基础性研究和应用研究成果为主要内容的创新活动，从原理创新、设计创新、原材料创新方面研制出具有新性能、新特点和新的用途或者是市场需求的新型产品的过程，就是产品创新。产品创新的过程，实际就是企业谋求不竭市场源泉的过程，更是谋求企业生存与发展动力源泉的过程。产品创新，能让企业寻找到新的利润增长点，使企业不致躺在“功劳簿”上睡大觉，更重要的是保障企业能紧跟市场发展和社会发展，同时带来企业内部其他方面的创新活动。
（2）技术研发创新
以新技术、新工艺、新设备和新材料应用为目的所进行的一系列创新活动，就是技术和研发创新。产品的创新，会对技术、工艺、设备和材料提出新的、更高的要求，这一要求一方面产生了压力，另一方面也提供了动力，促使技术研发进行一系列创新活动。反过来，技术研发的创新为产品的更新准备了必要的、先进的生产技术条件。
（3）组织与管理创新
组织与管理创新，是从实际出发，为企业战略目标的实现，对组织结构模式和管理方法进行创新。组织与管理创新，进一步强化权利“统―分”相结合，过尽量减少管理层次，有效协调，保证信息传递的及时、准确，提高管理工作效率和经济效益。
2.从柯达破产看战略创新的意义
（1）有效的战略选择是企业的生存之本
战略选择是企业生存之本，而战略创新则是企业保证竞争优势的唯一途径。柯达公司抛弃了突破性创新，忽视了企业生命中重要的战略选择，从而被技术发展大潮抛弃。
（2）创新品牌战略是企业保持旺盛生命力的保障
品牌意识的偏差是柯达失败的原因之一。因此，必须坚持和创新品牌战略，并积极寻求核心技术研发的突破，是是企业保持旺盛生命力的保障。确立和不断创新品牌战略，才能做到未雨绸缪，提高风险意识，实现自我超越和有效应对外部竞争。
（3）全方位持续创新是企业活力的内在源泉
企业要拥有源源不断的内在动力，就必须进行全方位的持续创新活动，包括战略创新活动和技术创新活动等方面。战略创新决定着企业的发展方向，技术创新能使企业保持竞争优势。只有不断进行战略创新等活动，企业才有可能活动维持活力的内在源泉，反之只能是等待被竞争击溃。
（4）关注战略定位能牢牢把握企业航向
在影像市场占据着绝对的地位，使柯达公司在较长一段时期“得意忘形”，“迷失”了自我，企业发展战略出了问题。战略上的失误和没有及时进行战略重新定位，使其不能不被市场竞争洪流吞噬。任何一个成功的企业，都要也都会对所经营的产品、产品技术发展方向以及消费市场给出正确的判断，同时针对性作出正确的战略判断，从而及时对自己的经营战略和策略进行调整和战略定位，以牢牢把握企业的前进航向。
三、战略创新的类型及其特点
根据其难易程度，战略创新可以划分为3种不同的类型。虽然从整体上讲，无论是哪一种类型的战略创新都应具有创新的本质特征，但从细微处看，不同类型的创新具有不同的特点。
1.领先型创新
以重大发明创造或全新管理观念为活动成果的创新，就是为领先型创新。领先型创新的结果，通常是重新建立起一个新兴的市场，开创一个全新的消费需求天地。比如数码技术在影像上的应用，开创了数码相机新市场。可以说，领先型创新是从事的是“从无到有”的活动，涉足的是“未知的世界”，因此，其具有这样几个明显特点：第一，技术要求高，需要综合性技术的合作推动；第二，人力、财力和时间投入巨大；第三，创新成果“成活率”极低；第四，新产品、新技术、新市场的被认可度不可预知。
2.跟随型创新
在已有的创新成果基础上所进行的创新活动，就是跟随型创新。跟随性创新实际上是通过完善已有、但尚未充分开发的创新项目，达到占领本项目目标市场的目的。显而易见，跟随型创新目标很明确，创新活动动力更加充分。其具备这样几个特点：第一，注重实用技术，市场导向性突出；第二，创新成本较小，市场需求有预期；第三，跟随型创新谋求的是较高的市场占有率；第四，跟随型创新以“已创新”技术和产品为基础，将目光锁定在消费市场的进一步开发上。
3.附属型创新
以获取市场份额中较小部分为目的，不谋求产业领导地位，保障自身特有竞争地位的创新活动，就是附属型创新活动。附属型创新具备这样几个特点：第一、创新对象在系统中占据不可缺少的地位；第二，创新产品的市场份额有限，创新者在捷足先登时能全部占领，且不足以吸引其他竞争加入；第三，有效避免激烈的竞争和挑战，较长时期内能顺利获取自认可观的收益。第四，附属型创新占据的市场小，企业扩大生产的余地有限。
四、战略创新的思路
1.紧盯整个消费市场，分析市场的需求变化
创新成果必须与市场密切相关，创新成果要么创造出新的产业，如爱迪生发明电灯，同时建立了整个配电系统，创造出了电力行业；要么是紧跟市场需求上的细小变化，不断完善自己的企业生产经营活动。
确定企业经营目标是战略创新的核心内容。只有在确定了经营目标后，企业才能确定产品消费群体、竞争对手及其实力，才能决定企业的竞争策略。企业经营目标的改变往往促成企业战略创新的重大举措，而企业战略创新又强力推动企业的发展。二者是相互促进、相辅相成的关系。
2.细致分析创新因素，全力投入创新过程
无论从哪找类型的创新来讲，创新某种程度上都是从无到有的活动。此项活动需要有诸多条件或因素来促成，如知识水平、社会环境、经济发展程度以及文化观念等。在创新活动开始之前，有必要对这些条件或因素进行细致周密的分析，要明确哪些条件已经具备，哪些因素目前尚不具备，但可以通过自身努力获得。只有拥有了开展创新活动的诸多条件或因素，创新活动才能顺利进行，否则就要将创新向后推延或者使创新活动徒劳无功。
那么，具备了创新的条件，就必须全力投入到创新活动之中。创新的成功需要全力以赴地投入。创新者对自己的创新成果预期都有明确的目标地位，不同类型创新其成果预期会有一定差异，但这并不影响对创新过程的全力投入。唯有如此，创新活动才能得到极大的回报。
3.明确创新重点，实现创新效益最大化
某些领先型创新者之所以会败在其他跟随型创新者手中，往往是由于他们没有明确创新重点，或者没有实现创新效益的最大化。或者说，至少是他们没有将创新思维与创新活动用最优化的时间结合起来。他们的某些习惯性观念使得他们不敢在创新面前阔步前行，而是固守陈规，这样就会失却决定性的时机，因为他们的竞争对手―跟随型创新者―很容易攫取这种优势，并因此活动创新活动的效益最大化。所以明确创新重点，实现创新效益最大化是创新活动的关键环节。
五、结论
当今科技发展之猛，要求企业必须不断创新。科技是把双刃剑，如果企业的战略管理不善，战略调整不及时、准确，最终会被这把“双刃剑”重创。企业必须进行创新活动，要创新战略管理、创新营销策略，要在创新中发展壮大。在激烈的市场竞争中，唯有经久不衰的创新，才能实现经久不衰的企业和产品。
参考文献：
[1]王建民.战略管理学[m].北京：北京大学出版社，2006.
[2]叶双慧.浅谈企业战略管理的发展趋势[J].科技创业月刊，2005（6）.
企业发展战略的核心篇2
[关键词]企业文化核心竞争力战略
一、引言
在市场经济条件下，企业文化作为一种管理理论应用在各项经营活动中,可以催生企业的活力,诱发员工的责任感、荣誉感和使命感。企业文化的发展同企业的经营活动和管理创新密不可分。它对企业长期经营业绩有着重大的作用。据查尔斯・汉迪5年的考察结果,那些具有优秀文化的企业总收入平均增长6.82%，其他企业则仅增1.66%;公司股票价格增长9.01%，而其他为7.4%;公司净收入增长为7.56%，而其他仅为1%。企业文化和企业的价值观在21世纪将成为决定企业兴衰的关键因素。在中国改革开放的今天，建设最具活力、最具渗透力、最具个性化的特色企业文化将是通向成功的一把“金钥匙”。
二、我国企业文化建设的现状分析
一些在市场竞争中脱颖而出的企业在建立现代企业制度的同时，也培育了各具特质的企业文化，其中的佼佼者有海尔、万科等。但在总体上，我国企业文化的发展现阶段尚处于较低层次，企业文化大多是传统文化在企业中的缩影，企业文化的培养缺乏系统理论的指导，以企业价值观为核心的企业文化尚不成熟。这其中的问题主要在于：
1.盲目追求企业文化的形式，忽略了其内涵
目前我国企业文化建设中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。有些企业模仿外资企业管理的一些形式，热衷于打广告、喊口号、统一服装、统一标志，有些企业还直接请企业文化策划公司做Ci（Corporateidentity，即企业形象）设计，认为这样就是塑造企业文化。固然这些都是塑造企业文化的一些做法，但是，由于多数企业忽略了在这些形式下面的内涵和基础，因此就给人一种误导，似乎企业文化就是企业开展的宣传活动或企业形象设计。根据组织文化权威艾德佳・沙因给企业文化所划分的层次，企业的文化活动和企业Ci形象设计都属于企业文化最表层的表现方式。如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念，这样的企业文化是没有意义的，难以持续的，所以不能形成文化推动力，对企业的发展产生不了深远的影响。
2.企业文化雷同，个性化特色不突出
企业文化不是标准统一的模式，而是在某一特定文化背景下企业独具特色的管理模式。然而许多企业的企业文化都大体相似，缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。事实上，每个企业的构成成分不同，发展经历不同，管理模式也不同，所以其对市场做出反应的策略和处理内部冲突的方式都会有自己的特点，不可能完全雷同。企业文化的形式可以是标准化的，但其侧重点、其价值内涵和企业文化的类型都存在差异，因此，企业文化应张显个性化特色。
3.政治思想式的企业文化
许多大型企业已经把企业文化建设作为企业工作的重要内容积极推进，而且设立了企业文化部，有的将其列入企业发展规划。但相当一部分企业存在着把思想政治工作与企业文化建设混为一谈的现象，缺乏渗透力和实效性。政治思想式的企业文化观点根深蒂固，甚至有人将这点归纳为中国企业文化的一大特色。企业文化依然带有政治色彩，重视人的“集体性”，压抑人的想象力和创造力，这也是为什么很多员工都认为企业文化是形式主义、是务虚的最直接原因。
三、如何建立具有核心竞争力的企业文化
1.以人为本，精心打造企业文化基础
现代人力资源开发体现以人为本的精神，突出人力资本的价值，突出人的能动性和创造性。企业文化建设的主体是人，人是最重要的关键因素。激烈的市场竞争要求我们注重企业文化中人才的要素及其价值的开发与利用。要注重创造宽松、优美的工作和文化环境来凝聚人，关注人的个性张扬和能力的充分释放来激励人。建设以人为本的企业文化，还要重视员工满意度。员工满意度不仅关系到员工利益，同时也关系到企业业绩。美国席尔士公司的一项调查表明：员工满意度提高5%，会提升1.3%的客户满意度，因此企业绩效会提高0.5%。满意的客户靠满意的员工，可以说没有满意的员工，就没有满意的客户。重视员工满意度，不仅仅是重视工作满意度，还要重视员工对薪酬、待遇、环境等方面的满意度。为员工的竞争和发展创造一个公平的环境，改革收入分配制度并建立有效的激励约束机制。因此，以人为本的企业文化，不仅要建立科学的人才评价体系和用人制度，还要令员工满意，更要让客户满意、股东满意、社会满意，做一个具有社会责任感的企业公民，主动承担社会责任，实现人与企业、社会、自然的和谐发展。
2.突出诚信企业文化的建设
现代企业不仅是市场主体，也是维护信用的主体。在成熟的市场经济条件下，诚信就是企业的资本、企业的财富、企业的竞争力。要把诚实守信渗透到企业经营的各个环节，深入到企业文化的核心层。如何树立企业的诚信文化理念呢？
首先，把诚信意识融会于经营理念中，贯穿于业务发展中，植根于广大员工头脑中。要制定企业诚信准则，开展企业诚信培训，树立诚信的价值观。诚信的价值观建立在企业共同价值观的基础上，它使个体在诚信文化中获得归属感，获得人们相互信赖、相互认同的整体感，获得一起共同实现价值的成就感。要建立诚信的价值观，必须在企业文化定位的基础上，采取有效的措施和形式。松下公司的做法，就很有借鉴意义。松下幸之助曾说：“如果你犯下一个诚实的错误，公司将大大地原谅你；你可以把它当作是一次教训，吸取教训。不过，如果你违背了公司的基本原则，你将受到严厉的批评。”为了使诚实守信的价值观深入人心，该公司规定了以“本应至诚、团结一致”为主要内容的员工信条。因此，要把诚信的价值观深深地融入指导思想、工作重点、工作措施之中。其次，企业应提供符合质量标准和环保安全的产品或服务。在这个越来越以消费者需求为导向的经济社会中，满足消费者需要的企业必然立于不败之地，相应的那些生产假冒伪劣产品的企业就没有了他们的容身之地。例如2001年中秋节前，南京冠生园的“陈陷月饼”事件，不仅使企业最终倒闭，而且导致数十家“冠生园”乃至全国月饼市场遭殃。这件事情理应给所有的企业敲响警钟。因此，诚信的服务才能够最大限度地满足顾客的需求，从而能够赢得顾客的心，提高企业的美誉度。再次，诚信的管理是形成强大的凝聚力的根本途径。良好的诚信管理，使得管理人员一诺干金，工作人员尽职尽责，工作中减少内部沟通障碍，企业上下级之间彼此相互信任，提高了企业员工的内聚力，同时也大大提高了工作效率。但并不是所有的企业都能认识到诚信管理的作用与价值。仅从拖欠民工工资这一社会焦点问题，就能看出有些企业不守信用。这无疑损害了这些企业的形象。由此可见，诚信的管理对企业的形象影响之大。
3.强调学习型企业文化的构建
比竞争者学得快的能力是企业保持竞争优势的关键。一个组织只有成为“学习型”组织后，才能在学习中获得可持续发展的动力，自如地应付各种复杂局面，增强对外部变化着的环境的适应性。对于一个企业而言,学习是创造力和竞争力的源泉。国外管理专家认为未来最成功的企业将是一种学习型组织――能够使各阶层所有成员全心投入，并持续不断学习的组织。企业本身要形成强大的学习机制，有浓郁的学习文化氛围，有鼓励学习创新的文化传统，才能使企业文化成为推动企业发展的动力。学习型企业是一种全新的现代企业管理模式，它是以共同目标为基础，以团队学习为特征，是一个对客户负责的扁平化的横向管理网络系统；它强调学习加激励，不但使人勤奋工作，而且尤为注意使人更聪明地工作；它强调更大程度的人文化管理，通过学习提高群体智商，使每个员工活出生命的意义；它最终目的是通过不断创新来实现自我超越，从而实现团体能力及利益的迅速提升。
4.把企业文化融入到品牌建设中去
企业文化作为企业的核心竞争力的组成部分具有不可模仿性，它的独特性将越来越表现为企业差别化战略和企业的核心竞争力。打造企业文化并非纸上谈兵，必然要落实到具体工作中去。坚持创新，改造自我，追求卓越是企业文化革命的力量源泉。为了应对激烈的市场竞争，还必须增强产品品牌的打造意识。如果企业的产品根本没有品牌力，企业最多只是商品流通公司，从而差别化战略和核心竞争力的建立也就无从谈起。比如动感激情、富有个性是可口可乐公司的品牌文化，那么可口可乐公司的企业文化也必然不能脱离激情、创新，很难想象一批守旧沉稳的人能够领导可口可乐公司。海尔品牌给人的感觉是一种优质、真诚和负责，其企业文化也是以真诚、创新为核心。联想并购iBm笔记本事业部，可以说是其创业精神的完美体现，同时，这与其品牌“只要你想”的文化内涵是一致的。红塔集团原来的品牌口号是“天外有天，红塔集团”，现在改为了“山高人为峰”，这与企业文化的内涵是非常一致的，而且更凸现出了人文气息。所以企业文化是品牌建设的手段，它能保证品牌建设的方向是朝着有利于企业发展壮大的方向前进，并且能协调经济效益和社会效益的动态平衡。因而企业文化是本是源，品牌是标是流，品牌是文化的载体，文化凝结在品牌中。
5.设立专门的企业文化部门
企业文化工作是一项长期的系统工程，包含着企业对内对外的企业文化内容，即企业对内的企业文化和企业对外的品牌文化，如果将企业文化工作由某一个传统职能部门兼负就往往会存在如下弊端：传统的职能部门在负责企业文化工作时缺乏系统的思路，如策划部负责企业文化就会偏重于企业的形象宣传，人力资源部负责的企业文化偏重于内部员工的凝聚力，党委工会负责的企业文化偏重于政治思想工作，而企业文化工作要取得更好的效果，就必须内外兼修，平衡发展，若偏重于某一方面，往往会使企业文化的效果大打折扣。企业文化建设的工作涉及面和深度不是单一传统部门能够解决的，它必须从企业的全局考虑，由各个部门协调起来才能完成，这就要求企业文化的工作应该由专门的部门来负责。
四、结束语
总之，企业文化是综合的文化，企业文化作为一项管理职能，它最终的绩效应该体现在企业的经营业绩上。企业文化来源于实践，升华为理念，又指导实践。在建设和提升企业文化过程中，必须立足自身，结合实际，以人本管理为核心，以诚信经营为基石，以学习创新为动力，加强领导，上下联动，全员参与，将企业文化的理念内化于心，固化于制，外化于行，内强素质，外树形象，才能建立具有时代特征和特色的企业文化并转化为企业的凝聚力、向心力和竞争力。
参考文献:
[1]查尔斯・汉迪:管理之神:组织变革的今日与未来[m]．北京:北京师范大学出版社，2006
[2]刘光明:企业文化世界世界名著解读[m]．广州:广东经济出版社,2003
企业发展战略的核心篇3
关键词：核心能力；企业管理；战略管理；竞争力
中图分类号：F270文献标识码：a文章编号：1001-828X（2012）10-00-02
20世纪90年代，一大批新技术型公司和大批老牌企业不断更新、颇具发展后劲的现实，使许多经济学家和管理学家清楚的了解到，企业如果要取得长期发展其关键因素就是造就和增强企业的核心能力。
一、核心能力的相关理论
（一）企业核心能力的内涵
1990年，帕汉尔德和哈默在《哈佛商业评论》上发表了“企业核心能力”一文，标志着核心能力理论的正式提出。他们在该文中指出，核心能力是“组织中的累积性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识”①。
（二）企业核心能力的特性
1.独特性。企业核心能力的独特性是指企业利用组织内部的专有知识、稀缺资源、优秀人才、良好的企业文化来创造和发掘出更多的有别于竞争对手的发展机会，而且，这些都是竞争对手难于模仿的。
2.扩展性。扩展性是指企业能够从核心竞争力延伸出一系列新产品和新的服务。企业的核心能力就好象一个源泉，通过不断的发散作用，将能量源源不断地扩展到终端产品上。
3.不可分离性。核心能力是与企业的组织机构高度复合的，它不仅由技术因素决定，而且与企业的组织结构产生的系统相适应。
4.层次性。核心能力并不是只存在于大企业中，中小企业在其发展过程中也能形成其独有的核心专长企业的规模大并不能代表企业就具有了整合各类资源的核心能力。
5.价值优越性。核心能力的价值性包括企业价值和顾客价值。
（三）企业核心能力的识别、培育和提升
1.核心能力的有效识别。正确识别核心能力是企业战略管理的关键，企业通过对各种资源和能力的正确识别，能够对自身所拥有的潜在核心能力有比较全面的了解。
一般来说，核心能力需要满足以下四个条件：
（1）核心能力能够给予顾客最大的“消费者剩余”。
（2）核心能力是企业核心价值观的体现。
（3）核心能力是企业所独有的一组优势能力的综合体。
（4）核心能力能够对企业特有的知识和资源进行有效整合。
确定核心能力还要求企业密切关注组织的资源状态，关注和培养在价值链环节上获得重要的核心能力。
2.核心能力的培育和提升。核心能力的培育通常可采用下面的方法：
（1）人力资源
第一，培育一支高水平的队伍。核心能力的形成归根结底是知识、技能的学习和积累，而人才是这些智力资源的载体。
第二，营造“学习型”组织。培育企业核心能力，应该把企业培育成一个善于学习的集体。
（2）战略创新
良好的战略创新为培育和提升企业核心能力提供强大的推动力量。
（3）技术创新
第一，充分认识技术创新的重要性，增强科技创新意识，加强研发中心建设，提升企业技术平台，同时完善科技激励政策。
第二，建立企业技术创新机制，加强“产、学、研”联合，提高联合开发水平，推动技术创新与技术进步。
（4）管理创新
第一，加强管理创新，包括注重发展战略研究，强化企业基础管理，注重价值管理、知识管理，为企业培育和提升核心能力提供良好的内部环境。
第二，以人为本，企业核心能力的培养和提升最终要归结到员工的培养。
第三，实行战略管理，对企业发展前景进行规划。
（5）加强企业文化建设
企业文化，是企业核心竞争力的活力之根和动力之源，“一年的企业靠运气，十年的企业靠管理，百年的企业靠文化”。
二、企业战略管理的相关理论
安索夫在1965年出版的《公司战略》一书中首次提出“企业战略”这一概念，并将其定义为“一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟订和评价，以及最终将要实施的方案”。“战略”一词随后就成为管理学中一个重要的术语②。
普拉哈拉德和哈默在1990年5-6月的《哈佛商业评论》上发表了划时代文章“企业的核心能力”指出，核心能力是“组织中的累积性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识”。普拉哈拉德和哈默提出，竞争优势的真正来源就是企业的核心能力。这一论文的发表掀起了核心能力的研究高潮，标志着战略管理研究进入一个以核心能力为主的新阶段。
三、基于核心能力的战略管理选择
（一）核心能力与战略管理互动的分析
核心能力是战略管理发挥作用的基础，只有基于核心能力这种持久的竞争力的支持，企业才能充分的发挥战略管理的作用；战略管理对核心能力的发展方向以及企业应该发展什么样的核心能力提供指导，从而满足战略管理的需求。企业的核心能力在一定程度上规范着企业战略的制定，基于核心能力的企业战略是一种切实可行的战略。企业战略反过来对核心能力也具有反作用，适当的企业战略促进核心能力的培养和发展，增强企业的核心能力，并促进核心能力的扩散与转移。
（二）基于核心能力的公司层战略
企业的公司层战略的对象是整个组织，主要说明公司存在的逻辑及其发展方向，其目的是使公司整体力量大于每个业务单位力量之和③。它主要包括多元化战略和并购战略。
1.基于核心能力的多元化战略。企业多元化战略是由著名的“产品-市场”战略大师安索夫于20世纪50年代提出的。多元化战略，也称多样化战略，指的是企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展战略，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。
（1）多元化战略的基本条件
第一，主营业务的充分发展：多元化的基本前提。企业多元化经营只是企业发挥、延展企业核心能力的一种手段，通过多元化经营使蕴涵在企业内部的核心能力向外发力，使企业核心能力外显出来，转化为企业经营的实际效益
第二，企业的核心能力：多元化战略的生长点。核心能力是企业多元化战略的基础和灵魂。核心能力具有延展性，能为企业高效地开发出许多新的最终产品掌握了核心产品市场的主导地位，公司就比较容易从专业化公司转变为多元化经营的公司。
（2）多元化战略与核心能力的关系
首先，企业的核心能力是企业进行多元化经营的基础与前提；而适度的多元化经营又能促进核心能力的发展提升，提高核心能力的使用效率。
2.基于核心能力的企业并购战略。企业的并购战略是指企业以现金﹑股票或其他形式购买其他企业的部分或全部资产或股权，以取得对该企业的控制权的一种企业行为。
从供应链管理思想的角度分析企业并购整合过程中该怎样注意企业核心能力的提升：
第一，并购应该有利于企业核心能力的形成和加强，注重供应链战略伙伴关系的建立。
第二，并购一定要与公司发展战略相吻合，要通过并购一些具有专长的企业，实现企业的持久竞争优势。
第三，并购成功的关键是能否进行并购后的有效整合，供应链管理的重要特征就是战略性系统集成整合。
第四，并购是培养企业核心能力的重要战略手段，只有能创造顾客价值的并购才能真正成功。
3.并购战略与核心能力的关系。并购方的最终目标是通过并购后的整合管理，使核心能力的构成要素从被并购企业向并购企业转移，或者在双方之间相互融合渗透。
（三）基于核心能力的业务层战略
企业的业务层战略主要解决的问题是我们如何在某个特定的市场中进行有效的竞争。这一层通常采取的战略有：（1）成本领先战略；（2）差异化战略；（3）集中化战略④。
1.成本领先战略。它的理论基础为：经验曲线理论，其目标是获取比竞争对手相对低的成本，以吸引广大顾客。
采取成本领先战略对企业的核心能力是有要求的：或是在原材料供应方面具有优势，或是具备强大的生产能力，或是具有高效率的管理系统等等。
2.差别化战略。差别化战略是指企业提供具有独特性的产品或产品外延，从而增加消费者价值，使消费者对品牌的喜好高于对价格的敏感。
差别化战略对核心能力的要求是：独特产品的强大研发能力；在质量上或技术上领先的公司声誉；强大的营销能力等。
3.集中战略。采取集中战略的企业是将全部或大部分资源集中使用于最能代表自己竞争优势的某一项业务上。集中战略对核心能力要求为企业的核心能力应具有明显的竞争优势。足够强大的核心能力才能保证企业能够在较长时期内具有强大的专业领域内竞争优势。
四、结语
企业战略管理要立足于培养企业的持久竞争优势。而持久的企业竞争优势就是来源于企业的核心能力。本文从核心能力的角度出发，分析了企业的战略管理并把二者有机的结合，从企业的公司层战略和业务层战略这两方面进行了详细的分析阐述。希望能够来指导和帮助企业成功的实施基于核心能力的战略管理，使企业保持持久、快速的发展。
注释：
①C.K.prahalad，&，GHamel.“theCoreCompetenceoftheCorporation”，HarvardBusinessReview66：7991，1990。
②喻晓玲：企业战略管理理论述评；中山：中山大学学报论丛，2006，26（08）：88-91。
企业发展战略的核心篇4
论文摘要：本文从核心竞争力与财务战略的基本理论出发，分析了核心竞争力提升与企业财务战略的关系，在此基础上，对核心竞争力的三个阶段进行财务战略分析。
一、企业核心竞争力概念及特征分析
企业核心竞争力，又称核心能力，是企业独具的、长期形成并融于企业内质中支撑企业竞争优势的、使企业能在竞争中取得可持续生存与发展的能力。企业的核心竞争力具有以下特征：
1、价值优越性
核心竞争力能够为客户提供更多的价值或更好的服务享受，同时能使企业保持更低的成本和更高的效率，从而能使企业获得更好更长远的发展，帮助企业实现更高的价值目标，因此企业的核心竞争力是企业价值实现的主要来源。
2、异质性
企业的核心竞争力应该是其他企业所不具备的，同时也应该是不可复制的，这是企业成功的关键。并且由于企业核心竞争力所具有的异质性，与特定具体的企业组织相伴而生，企业的核心竞争力也无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。
3、动态层次性
企业核心竞争力的形成是动态化的过程，企业在不同的阶段会表现出不同的能力形态。康荣平、柯银斌（2000）认为企业能力可分为三个层次:基本能力、亚核心能力、核心能力。在基本能力阶段，企业、处于能量的积聚期，企业价值低，经营风险与信息风险都比较高；在亚核心能力阶段，企业形成了初步规模，经营风险降低，然而该阶段市场开拓成本费用相对较大，由此导致企业仍然维持较低的利润水平，但该阶段企业成长需要大量资金，所以财务风险可以适度提高。在核心能力阶段，核心竞争力的拓展使企业经营风险下降，企业信誉度进一步提高使企业筹措资本的能力增强，企业发展需要更多资金投入，企业的借款量大增，企业面临较高的财务风险。
二、企业财务战略管理的基础理论
传统观点认为，财务管理是一种战术职能管理行为，并不具有战略特征。然而，随着战略管理理论、竞争理论的完善和发展以及现代企业规模的不断发展和行业竞争的加剧，人们逐渐认识到，财务管理并非企业的长远发展有着重要的影响，应提升到企业战略层面加以考虑。所谓财务战略管理是指企业为实现其战略目标，对其财务资源进行全局性、长期性和创造性的统筹安排的过程。企业财务战略主要包括以下三个方面的内容：
1、投资战略，主要解决战略期间内企业资金投放的目标、原则、方向、规模、方式和时机等重大问题。
2、资金筹措战略，主要解决战略期间内企业资金筹集的目标、原则、规模、结构、渠道和方式等重大问题。
3、收益分配战略，主要解决战略期间企业收益如何分配的重大方针政策等问题。
三、企业核心竞争力与财务战略管理的关系分析
第一，企业核心竞争力是企业财务战略的决定因素。核心竞争力是企业获得竞争优势的价值来源。企业战略的实施要能确保企业在行业竞争中保持可持续生存与发展的优势。而企业财务战略作为企业战略系统中的子战略，它的制定和实施必须服务于企业核心竞争力提升的战略要求。因此，核心竞争力提升对企业财务战略的制定和实施具有指导作用。
第二，企业科学有效的财务战略管理对企业核心竞争力的提升具有保障作用。在企业战略体系中，财务战略对企业战略及其它子战略的目标实现发挥财务支持作用。企业核心竞争力的培育需要企业战略的支持，而企业战略的实施离不开财务资源的投入。企业核心竞争力的培育需要解决的一个基本问题是如何创造和配置资源，其中最重要的就是财务资源。由此可见，财务战略管理对企业核心竞争力的提升具有支持和促进的作用。
四、企业核心竞争力动态水平下的财务战略管理研究
（一）基本能力阶段
1、内含发展型投资战略
这一时期企业应重点关注企业所面临的经营风险。为了降低企业的总体风险，企业这一阶段适合于采取内含发展型投资战略，企业在这一阶段面临着扩大再生产的经营要求，所以其财务战略管理应以挖掘企业生产潜力、提高资源利用率的投资为重点。
2、低负债筹资战略
企业在这一阶段尚未形成其竞争优势，其经营风险相对较高，因此企业这一阶段必须保持非常低的财务风险水平。所以该阶段的企业应主要通过权益资本而非债务资本筹资。企业的资金来源应以自有资金为主，可以适当的辅以少量政府资本或风险资本。
3、不分配收益战略
为了使企业能尽可能多的积累收益，为其生存发展扩充资本，企业在这一阶段的股利战略的目标应是不分配股利或低微股利分配。此外，更多的留存收益还有利于企业进一步提高自有资金比重，为企业下一发展阶段的债务筹资提供更坚实的基础。
（二）亚核心能力阶段
1、一体化投资战略
在亚核心能力阶段，由于企业还未形成强有力的竞争优势，企业应紧紧围绕自身的亚核心能力参与市场竞争，应采用一体化的投资战略。在这阶段企业应该慎用多角化的投资战略，以防止企业能力的不利消耗。企业可以考虑采用内部扩张投资战略或者外部资本扩张战略。一方面企业可以增加内部资产投资提高企业运营效率比如更新改造业务流程等维持并发展其竞争优势。另一方面，企业可以通过吸纳外部资源比如兼并收购等来推动企业的成长。
2、参与资本市场和合理利用财务杠杆
在亚核心竞争力阶段，企业的市场地位相对也比较稳定，同时产品技术己趋向成熟，经营风险降低，因此企业在这一阶段可以适当提高负债水平。同时，企业可以考虑上市融资，比如买壳上市以加大权益资本金的投入以进一步合理控制财务风险。
3、低收益分配战略
处于亚核心能力阶段的发展型企业应采用“低现金股利”的股利分配战略。低现金股利可以使企业收益中再投资的比重加大，从内部资金来源方面保证发展型战略所需的大宗资金。另一方面，低现金股利还可使企业减少因收益下降而造成股利无法支付，以至使股价剧降的风险，也可降低企业因无法偿还到期债息而使企业破产的风险。这将增强投资者对企业的信心，为企业发展提供一种较为平稳的外部金融环境。同时，它给企业以较大的灵活性。企业可以通过灵活运用额外股利的发放来传达企业的信息，适时为企业发展战略创造出更好的外部金融环境。
（三）核心能力阶段
1、多角化投资战略
由于该阶段企业已经形成其不可复制和不可替代的核心竞争力，企业可以考虑开展多元化经营，因此处于核心能力阶段的企业的投资战略应趋向于相关多角化投资。
2、利用财务杠杆
在这一阶段，企业经营风险大大降低，相对来说，企业财务风险可以升高，因此该阶段企业应该更多地使用债务资本融资，最大限度的发挥财务杠杆的作用，以降低企业的资金成本。
3、稳定增长的收益分配
对于已经进入了核心竞争力状态的企业，收益稳定，同时筹资能力变强，能随时筹集到经营所需的资金，其资金积累规模较大，具备了较强的股利支付能力，因此，应当采取稳定增长的股利分配政策以稳固投资者的信心。
五、加强企业财务战略管理的措施探讨
1、夯实财务管理基础工作
一方面，企业应着重培养综合型的经济管理人才，努力提高经济管理人才的整体业务素质，为企业实施财务战略管理打下良好的基础，为企业核心竞争力的提升提供人员保障。另一方面，企业应不断完善其财务管理系统，设置高效的财务管理机构，确保企业财务管理系统有效地运行，以适应不断变化的财务管理环境。
2、增强企业竞争观念与战略发展眼光
企业战略管理要求企业全体员工为实现战略目标而共同奋斗，因此企业领导者必须增强竞争意识，强调员工共同参与市场竞争共谋企业发展。
3、健全财务预警机制
在企业核心力提升的过程中，企业难免会面临各种各样的危机。企业的财务战略管理的过程也是风险管理的过程，在企业价值实现过程中出现潜在危机时，预警机制能及时帮助企业做出风险评估和风险应对，从而保证企业可持续发展目标的实现。
4、健全监督机制
监督机制是企业财务战略管理目标得以实现的核心保障。没有财务监督，企业的资金运作就可能陷于低效的状态，财务战略也无法有序地实施。所以企业必须建立健全其监督机制，保证其财务战略的顺利实施，从而也为企业核心竞争力的提升提供保障。
参考文献：
［1］阎达五，陆正飞．论财务战略的相对独立性———兼论财务战略及财务战略管理的基本特征［J］．会计研究，2000（9）
企业发展战略的核心篇5
关键词：核心能力；高科技企业；企业成长；成长战略
中图分类号：F270文献标识码：a文章编号：1006-4311（2014）24-0208-03
1企业核心能力的成长价值
高科技企业是在一定时期内和环境下，利用投入的知识、人才、设备、资本等资源，主要从事高科技产品或服务的研发、生产、营销等业务的能力体系。高科技企业成长是指高科技企业在较长时期内有效地利用现有资源，由弱小变强大、不断变革、扩张规模和转换结构的持续过程，包括量的成长、质的成长和组织结构的高级化。企业核心能力是企业所聚集的整合知识和资源、支撑企业竞争优势、在竞争中获得持续生存和发展的能力，是一种渗透于企业组织中的技术技能之动态综合竞争力。它影响高科技企业成长及其战略选择，是其生存、发展的基石和动力源。高科技企业成长是企业能力、资源和知识的累积，是核心能力的作用结果，是在内外动力作用下通过专业化、多元化、购并管理、创新等措施对企业核心能力体系的保持、培育、优化和提升。企业核心能力与高科技企业成长是相互依赖、影响和作用的互动战略关系。
1.1企业战略价值
企业核心能力是高科技企业生存和发展的动力源，它影响着高科技企业成长的战略选择。
1.2企业未来成长价值
企业核心能力因其延展性、累积性、持久性等推动企业开发新产品、开拓新市场，向更具生命力的事业发展。
1.3企业竞争力价值
独特的持久性、难以模仿替代的核心能力是整合管理企业资源、技能、知识的能力之根，是企业持久竞争优势的源泉。
1.4企业顾客价值
企业核心能力能实现顾客看重的、核心的、基本的和根本性的利益和价值。
1.5企业总体价值
作为核心生命力和综合实力的内核、有强大价值创造功能的核心能力能根据资源和市场选择最为理想的经营领域和价值最大化的事业，实现高科技企业价值最大化[1]。
2基于核心能力的高科技企业成长模型
环境及其机会只提供了高科技企业成长的可能性，而高科技企业成长的根本动力是企业竞争（外部动力）和企业资源（内部动力）。企业成长实质上是企业在内外动力
共同作用下核心能力的延展、培育和提升过程。企业竞争或企业资源―创新（核心能力培育）―成长是成长动力模式。企业核心能力与高科技企业成长选择战略是互动的战略关系。高科技企业能力、资源和知识的积累是企业成长的关键，核心能力是高科技企业成长的最终决定力量。如图1。
3基于核心能力的高科技企业生命周期成长战略
根据企业能力理论，高科技企业成长可视为核心能力的规划、培育、管理、提升的动态过程。因此，文章以企业核心能力为主线，以初创期、成长期、成熟期、二次创业期四阶段作为高科技企业成长的分析框架，用核心能力理论和企业成长理论指导成长战略选择。
3.1初创期
管理重点是创造一种产品或服务，开创一个市场。主要成长战略有：
3.1.1专业化
初创期，受资源能力条件限制，企业核心能力一般尚未成形，选择专业化策略有助于培养核心能力或为其奠定基础和提供条件，如华为选择通信设备、海尔专注家电（冰箱）等。若企业预先拥有一定的硬核心能力，就可在保持专业化生产条件下充分利用其延展性将核心能力扩散到最终产品，有效地实现范围经济。若企业一开始就获得了长足的发展空间，并固守这几个领域，培养一个或几个领域的核心能力，可形成高度专业化。若企业预先拥有一定的软核心能力（如优秀管理技能、良好核心价值观等），可从专业化转为相关多元化，不断强化软核心能力，提升企业成长力。
3.1.2购并整合
核心能力创造需要长期培育和积累且有明显路径依赖性并需大量投入。若能借助风险投资、债务融资等杠杆筹集到足够资金通过购并、市场交易等方式获取有理想能力、关键技术、核心知识等战略资源的公司，通过整合管理培养、创造和提升核心能力仍不失为一成长良策。
3.1.3战略联盟
根据企业资源、知识、能力的互补性通过战略联盟（特别是知识联盟）积累最佳联盟惯例，建立联盟规范，创造联盟价值链[2]，实现双方优势的战略资源共享和融合，获取和共创新知识和新能力，发展核心能力。
3.1.4融资优选
企业应明确融资方式选择影响因素，遵循先“内部融资”后“外部融资”的原则，结合企业内外部情况选择合适的融资管道和方式，充分利用政府和社会良好融资政策、服务等强化内部管理，增强融资意识，拓宽融资渠道。创业期应以诸如股权融资、低股利和零股利的内部融资、风险投资融资、租赁融资等低风险的权益资本为宜（注：成长期应在以混合权益证券融资、股权融资和内部盈余为主的权益融资和负债融资中做好选择；成熟期应以留存利润、长短期借款及债券融资为宜；衰退期选择短期借款融资或出售资产融资较理想），如阿里巴巴公司、腾讯QQ公司等。
3.1.5资源战略
以企业战略资源、所在地特定资源为基础，为社会提供主要由这些资源构成的产品或服务而制定的企业生产经营战略，必须有长远战略眼光，注重环保并不断改进产品质量和技术。
3.1.6依附战略
大企业为获得规模经济，必然要摆脱“大而全”体制约束，不得不求助于社会分工协作，客观上增加了大企业对中小企业的依附性，而中小高科技企业利用自己的高科技核心资源可借助于这个良机在尽量保持自主地位前提下不断壮大实力[3]。如湖南科明电源有限公司依附于国家铁路建设总公司专门制售铁道用直流电源而不断发展壮大。
3.2成长期
企业组织结构设置、激励机制形成、企业文化建设以及运营管理创新等是影响成长的关键因素。企业战略重点是决策者要保持清醒头脑，客观评价企业实力，争夺发展机会和资源，开发新产品和新服务，实现多元化经营和规模经济，避免因盲目扩张使企业陷入困境。除了根据实际和需要选择产品或市场开发、产品差异化、集聚等常用战略外，可供选择的主要战略还有：
3.2.1相关多元化
包括主导或优势产品战略、技术或市场相关产品战略。核心能力与多元化经营存在相互作用的战略关系[4]。一方面，应以核心能力为立足点，不断创新企业战略性资产和灵活运用战略相关性资源，树立相关多元化理念，实现相关多元化经营。另一方面，基于现有核心能力去重构现有业务、实现新业务扩张、建立核心产品的制造中心、改革多元化经营的传统管理体制来发展核心能力。如夏普、娃哈哈等公司遵循着“核心能力―核心产品―业务单元―最终产品”发展路径，通过基于核心能力的核心技术扩散、企业文化移植、品牌延伸战略等策略实现多元化战略[5]。
3.2.2核心能力整合管理
首先，运用价值链、技能、知识的分析和顾客贡献、竞争差异的分析，从企业内外部视角准确识别与判断企业核心能力。其次，规划和培育核心能力。以“最低的成本、生产最优的产品，占领最大的市场，取得最佳的效益”作为经营方针理念，利用矩阵图分析核心能力目标，明确核心能力规范的重点（即目标、方向、途径）来规划核心能力。在综合考虑目标市场需求、竞争对手态势、企业自身状况等因素后，采用演化法、蕴育法、兼并法、知识战略联盟等培育方法，通过实施能获取具有核心能力特性的技巧和技术的内部开发；通过不断修炼增加企业的专用性资产、不可模仿的隐性知识；制定使技术创新、管理创新、产品创新协调展开的创新战略；通过产权投资、技术转让、长期合作获取或吸收技能技术；通过企业内部重组整合企业战略资源要素，完善和优化现有核心能力体系。最后，整合管理。通过核心能力的精心选择、科学构建、认真部署、精心保护、倾力发展来管理核心能力；通过核心能力的延展性衍生出新的核心产品或服务；通过内部开发、外部购买整合获取新的核心能力；通过建立联盟共享核心能力；通过改变游戏规则使竞争对手失去核心能力[6]。对核心能力建设，除了精心构建、严格培育、企业一把手重点关注、专家评估、集体决策、整体调整和重组外，还要做好核心能力的日常管理（包括识别、规划、培育、维护、核心技术管理、获取开发、整合和争夺核心产品市场份额的管理等），在不断创新中提升核心能力，把握企业成长根本解。
3.2.3资本运营
资本运营是对公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等方式进行有效运营，以最大限度地实现企业增值。如德隆集团的行业整合、海尔的产融资本结合模式。这种以资本运营为标志的外部交易战略有利于促进资本扩张，优化企业资本结构，获取先进技术和管理，发现新的商业机会。
3.2.4技术创新
在科学的技术研发战略模式指导下，以核心技术体系为基础，通过程序融合、技术整合等途径培育出核心能力，实现和强化观念、产品、技术、组织、制度、管理、市场的创新，加强先进技术与适用技术相结合，用先进技术生产物质产品和改造传统产业。
3.2.5虚拟经营与电子商务
虚拟经营是指企业仅保留其中最关键的功能，而把其它功能虚拟化，通过各种外力进行整合弥补。虚拟经营的具体形式有虚拟生产、虚拟营销、战略联盟。引入信息技术，利用电子商务、虚拟组织大力发展网上营销；依据科学的信息化程序和信息化战略规划模型，根据企业所在行业特点、业务类型、发展方向等影响因素精心选择信息化战略模式（包括市场型、效率型、服务型、关系型模式）并克服信息化过程中的不良行为现象，使信息化迈向专业化、国际化；依托核心能力实施虚拟经营。不管采取何种方式，虚拟经营的企业必须控制关键性的资源，充分利用核心能力和外部资源，迅速扩大市场份额、实现企业快速成长。
3.3成熟期
企业管理重点是营造一种合作的氛围，提倡团队精神，重视管理培训和人才开发，培养企业战略管理能力，形成新的利润增长点。除国际化经营战略外，主要可选择的战略有：
3.3.1非相关多元化
若在相关多元化领域已无成长空间，企业可运用其富足资源进入非相关多元化领域，以便规避行业风险。企业进入非相关多元化领域的多寡取决于核心能力强弱以及在核心能力允许下管理者的经营理念。拥有硬核心能力的高科技企业，除了采用专业化或相关多元化成长模式外，还可通过“核心能力一核心技术一核心产品一最终产品”模式扩散到最终产品，强化核心能力；拥有软核心能力的企业，除了采用非相关多元化成长模式外，还可通过“核心能力一管理技能一最终产品”模式实现核心能力扩散使企业壮大，但企业实施非相关多元化的前提条件是拥有较强的软核心能力，而且必须认真权衡，谨慎进入。
3.3.2企业文化再造
成熟期，企业精神文化趋于成熟，企业文化建设重点应该是最大限度地规范员工行为，树立企业群体意识，实施企业文化再造（注：创业期既要关注物质文化和制度文化积累，更要重视创新精神建设；成长期则应塑造以精神文化为主的特色文化；衰退期的文化即使面临倒退或停滞的痛苦，无法适应环境变化，但仍然必须在衰退的痛苦中维护、改进、创新和再造）。企业更应重视通过构建合适的组织结构、制定诸如产权激励类的有效激励机制、建设基于创新价值观、以人为本、团队协作的优秀企业文化、进行科学的运营管理、制定正确的技术创新战略、吸引关键人才并激发其创造力等措施，促进高科技企业的纵深与稳定成长。
3.3.3资源一体化管理
经过前期发展，企业也积累了大量“透过社会网络能动员的资源或能力”―社会资本，以核心能力互补性为原则，采取松散型或紧密型联合，只要将“三种业务”（即能够让客户直接将其与企业名字相联系的核心业务，正在崛起的、带来快速发展和创业性特征的业务，未来更长远的明天业务）、社会资本与企业核心能力相融合，就可以实现不同技能、技术流派、知识、文化的融合，实现企业内外各种资源特别是战略资源的整合管理，最大限度创造企业价值。
3.3.4名牌战略
以企业核心能力为基础，运用核心能力创名牌、保名牌、延伸名牌和提升名牌，打造名牌文化，提高市场占有率和经济效益。
3.4二次创业期
企业面临衰亡和复苏两种命运的抉择。企业管理重点是实行管理体系和组织文化等的转型，革新企业现有成长模式，实现产品、技术、市场策略等的创新，追求再发展。对于行将没落、起死无望的企业，可选择“转型、撤退、清算”的紧缩战略；对于那些能持续发展，有望进入下一轮企业生命周期的高科技企业，可选择“攻”的策略，运用稳定战略、创新战略、一体化战略、联合战略、国际化战略，整合、利用一切可能的成长策略，实现高科技企业的腾飞。
4结束语
高科技企业成长是一个相当复杂的问题，不仅有社会原因，也有政府与产业影响，还有企业自身问题和技术缺陷，也许还会受到国际国内宏观环境制约。因此，要解决高科技企业成长问题，一是政府要营造一个利于高科技企业成长宽松的宏观环境；二是要悉心打造一个良好的以高科技园区和企业孵化器为主体的微观环境，以降低企业成长风险和成长成本，帮助企业迅速完成高科技产品或服务商业化，提高企业成活率和成功率；三是企业本身也要把握机遇，从容应对挑战，根据实际情况正确判断其发展阶段，精心选择和综合运用各种成长战略或成长战略组合，并随企业的不断发展和变化的情况动态调整其战略。
参考文献：
[1]罗宏，陈燕.核心能力、财务核心能力与企业价值创造[J].商业研究，2005，2.
[2]赫连志巍，张敬伟，王立国.企业战略管理[m].机械工业出版社，2005：208.
[3]彭碧玉，王忠，罗双发.中小企业战略管理[m].科学出版社，2011：19.
[4]朱爱东.核心能力在多元化经营中的作用[J].河南大学学报（社会科学版），2003，9.
企业发展战略的核心篇6
关键词：战略联盟核心竞争能力
战略联盟（strategicalliance）最早由美国DeC公司总裁简•霍普兰德（J•Hopland）和管理学家罗杰•奈杰尔（R•nigel）提出。纵观近20年的发展，战略联盟表现活跃的领域多集中在资本密集型或技术密集型产业，究其原因，笔者认为，高技术领域的产业市场状况大都是分散的专业化公司，产业内部相互依存性和高速的产业扩张，使得高技术产业出现各种各样的战略联盟。高技术企业通过战略联盟可以实现跨越式发展。与发达国家相比，我国相当一部分高技术企业在自主知识产权、研究开发能力等方面存在着明显的差距，许多企业还停留在运用、改进从发达国家引进的技术层面上，知识产权问题、创新能力不强问题成为困扰我国企业开拓国际市场的主要问题。中外企业战略联盟的优势互补、共同发展的理念在一定程度上可以“化敌为友”，削弱外国企业的技术垄断和技术限制，缩短我国企业在高技术方面与国外的差距。
核心竞争力与战略联盟的关系
战略联盟是两个或两个以上的企业之间，出于对整个市场的预期和对企业总体经营目标、经营风险的考虑，为达到共同拥有市场、共同使用资源和增强竞争优势等目的，通过各种协议结成的一种联合体。核心竞争力与战略联盟之间是相互促进、协调发展的有机整体。
核心竞争力是建立战略联盟的基础
由于企业间的竞争日趋激烈，产品更新换代不断加快，对单一企业来说，仅仅靠自身的力量和资源很难在竞争中取胜，因此必须借助外部的力量。从企业核心竞争力的角度来看，战略联盟的原理是通过控制外部独特的战略要素，强化企业的关键活动或者扩展价值链来增强企业的核心竞争力。从核心竞争力的特性看，核心竞争力具有延展性，延展形式有多种，战略联盟就是其中之一。
战略联盟是培育核心竞争力的途径
根据西方企业和我国企业的实践经验，培养核心能力主要有三种途径：对企业内部资源进行战略性的整合，自主培养企业的核心能力；通过并购及企业外部市场交易活动来获得企业核心能力要素，进而培养核心竞争力；通过建立战略联盟，构建企业的核心竞争力。
在知识经济时代，企业更加重视自身核心能力的培养，而信息技术与网络技术的发展，大大降低了协调成本，为企业寻求合作奠定了技术基础，因而许多企业把建立国际战略联盟作为跨国经营的最佳选择。战略联盟在构建企业核心竞争力上具有灵活性、快捷性、战略性的特点，企业针对威胁和机会，根据拥有的资源和技能，通过有计划的学习来弥补自己的不足和弱点，建立独特的核心专长进而形成竞争优势，获取知识形态的核心竞争力，战略联盟是以双方核心专长为基础而建立的松散型合作组织，在构建核心竞争力方面具有较强的灵活性、适应性和多样性。
核心竞争力主导的企业竞争力
对企业战略竞争力的分析，主要有两种观点：产业组织学派和资源学派。产业组织学派的代表人物是迈克尔•波特。他从剖析产业结构和市场行为的角度，提出企业竞争时通常使用的三种战略，即成本领先、差异化和集中战略，得出一般性企业的竞争优势为低成本和差异化。
波特的分析方法，即通过分析产业市场结构的变化，寻找出企业应对这种变化的方式，也可以从价值链图形语言看出踪迹。因而，波特在80年代提出的竞争战略和竞争优势，对于企业战略计划的制定，尤其是解决当时的经营问题，颇有帮助。不难看出，波特对企业经营活动进行的产业组织剖析，具有相对静态的属性。这主要是因为波特不自觉地忽略了产业的形式和概念在悄然发生变化。特别是随着计算机和通讯技术的发展，产业的边界日益模糊。在波特看来，竞争优势是企业在竞争中取胜的决定因素。而竞争优势本质上是一种相对于竞争对手在最终产品和市场的先行力量和价值的增值，换句话说，竞争优势是由消费者决定的价值，特指最终产品和服务的价值形式。
资源学派则认为，企业在针对外部环境的变化对内部资源进行整合，形成能有效实施企业战略的能力，如果这种技能是独特的，对手难以模仿和替代，并且是稀缺的，可赋予企业可延续的竞争优势，这种竞争优势通过核心竞争能力的进一步作用，能够形成企业的战略竞争力，即可使企业获得超额利润的能力。资源学派除了在思考方向上与产业组织学派相反外，主要的差别还在于用能力这一概念动态地描述企业经营活动环节的价值内涵。而克拉克•普拉哈拉德（C•K•prahalad）和加利•哈默（GaryHamel）就是从能力这一视角扩大企业竞争优势思想的。可以看出，企业能力理论从根本上来说衍生于资源学派，但在核心竞争能力这一思想内核上，既和一般的资源学派思想不同，又和波特的竞争优势思想有着本质的区别。
从本质上看，核心竞争能力是企业独特的知识和技能的集合，用动态的整合资源的能力，使企业与环境变化相适应。由于核心竞争能力的知识性，它使企业的优势更多地表现为知识或积累性技能的力量，因而，核心竞争能力不仅是竞争优势的根本，也是企业竞争力之源。在这种思想框架中，企业的竞争优势分为三个层次：基层是核心竞争能力，中层是核心产品，外层是最终产品和服务。因此，可以把企业竞争力看作是三个层次竞争优势的总和。
根据上述的分析，关于企业的竞争力，实际上是一种战略管理思想，它可以较好地用企业核心竞争能力加说明。战略联盟作为企业的一种合作战略，在配置资源时，既是一种制度供给又是一种组织形式。这种企业经营战略，带给企业超额利润的战略竞争力，在于它是制度优势和组织优势的整合。
战略联盟在制度和组织上的竞争力
战略联盟在制度上的竞争力
制度对于企业的发展，可以简单地概括为影响企业资源配置的原则总和。但制度本质上是维持组织活动的平台，使企业的市场经营活动保持稳定。传统的企业制度是以产权交易为基础的，以产权明晰为前提。根据企业核心竞争力的思想，产权的范围应包括企业在内部资源整合方面的能力。在战略联盟这种战略形式下，企业制度的表现并不是以产权交换，而是以产权共享，或者多数情况下以无产权交换为特征的，是一种制度供给。因而，战略联盟在制度层面上的这种能力，为企业进行跨国经营提供了获利的保障平台，通过合资经营或许可证经营等具体的运作形式，最大程度地缩小国与国之间的差距。另外，战略在制度层面上的竞争力，还表现在以知识体系作为企业创造价值的机器，这是核心竞争能力的结果。因此，战略联盟在核心竞争能力的思想框架中，有助于企业降低制度交易成本，进行知识型扩张。
战略联盟在组织上的竞争力
根据核心竞争能力，企业的竞争力是以知识为基础形成的独特能力，这样的知识在很大程度上既是专有技术，也是一种组织资本形式。如何有效组织企业内部资源的聚积能力，是企业管理中组织职能的主要内容。传统上，企业组织职能是由直线等级制提供制度基础，以企业员工的成本最小化与企业的经营绩效挂钩，这种组织形式有两大不足：间接忽视了人力资源管理在企业经营中的重要性，把员工仅仅看作是生产过程中的投入品；阻碍了企业内部信息的有效沟通，尤其是员工与管理层之间的沟通。管理层做出决策，而基层的员工创造顾客认同的价值，因而两者缺乏有效的沟通，引起良性决策通道受阻。同时，轻视人力资源的重要性和缺乏有效沟通，将使得企业竞争力培养所需的知识和技能缺乏成长的基础。但是，在核心竞争能力思想框架中的战略联盟，在组织资源的形式上以松散型为特征，以长期互惠性为纽带，为企业提供了相互学习的机会。这种契约关系的组织形式，使企业更易于识别市场机会，增加了组织的灵敏度。因此，战略联盟在组织层面上的竞争力，主要表现在为企业提供核心竞争能力发育的环境。组织结构应当趋于扁平化、虚拟化，要把员工或人力资源作为资源的最大化中心。这样，可以实现员工之间的知识共享，联盟企业之间的能力互补并相互转移，以形成各自所需的核心竞争能力的知识体系，并增强联盟企业各自的核心竞争能力。战略-[飞诺网]
此外，联盟的组织竞争力还表现在能有效地降低企业扩张的成本，增强企业的竞争优势。从价值链方面来看，战略联盟可以在纵横两个层次进行，无论是纵向链还是横向链的联盟，组建的难度都相对较低。
战略联盟发展的制约因素
战略联盟是发展和提升企业核心竞争力的有效途径，但并非所有联盟都能朝着培育、强化和提升核心竞争力的方向发展。战略联盟有成功的机会，也有失败的风险，对任何企业来说，为了获取持续的竞争优势和保持在市场中的有利地位，必须把握联盟成功的关键因素，以形成企业的动态核心竞争力。
战略联盟的各个伙伴都是独立的利益主体，因而会在战略目标、组织文化、管理哲学和日常的政策、程序等方面存在不同的见解和做法，极大地阻碍联盟的持续性发展和成功。
目标差异的制约。在构建战略联盟时，联盟伙伴大都抱着以最小的成本获取最大的收益，以最短的时间、最小的损失形成新的核心能力的心态，企业在选择联盟伙伴时，不仅要对伙伴的核心能力进行识别，更要对其进行综合评价。
信任方面的制约。信任是合作关系中的一项战略性资产。尤其是水平式战略联盟，信任就成为战略联盟成功的关键。对于伙伴信任关系的维持，可以建立多样化的、有效的沟通渠道，实现伙伴间的信息共享和传递，增强彼此的信任。还应建立公平、规范的制度，让各自独立的伙伴能够平等的合作，在相互理解的基础上，明确各自的责任、权利和义务。
管理方面的制约。战略联盟的管理从形式上看，是组织结构问题，但实际上是人的问题，即伙伴关系的管理。这一制约因素现已成为战略联盟研究的新领域。由于联盟之间目标的差异性，容易引发信任危机，使得战略联盟的管理难度加大，协调成本升高。在战略联盟的发展过程中，控制职能尤为重要，加大事前控制力度，可以有效降低引发联盟解体的不利行为。良好的伙伴关系管理，不仅能使战略联盟各成员稳定的、以较低成本与风险获得互补性、异质性资源，而且能够使各成员有更多时间与精力专注于自身核心能力的培养。联盟的各个伙伴只有深入地了解伙伴关系管理的主要问题，并掌握相关的管理方法才能使联盟取得成功。
由于企业竞争力不是简单的产品市场上价格与绩效的比率关系，而是企业在各个层面上利用资源和能力表现的总和。因此，我国企业在面对经济全球化浪潮时，应根据产生竞争力的战略资源形式，运用能够增强企业竞争优势的合作关系——战略联盟，加强企业在全球化竞争中企业资产的独立性，争取成为跨国公司价值链上相对牢固的环节，达到提高企业竞争力的目的。
参考文献：
1.迈克尔•波特.竞争优势[m].北京：华夏出版社，1998
企业发展战略的核心篇7
关键词：战略管理；核心竞争力;战略管理会计;平衡计分卡
abstract:integratesinthestrategymanagementaccounting''''stheorythecorecompetitivenesstheory,willconstructbasedoncorecompetitivenessstrategymanagementaccountingwillbethedirectionwhichmanagementaccountingwilldevelop.Butbasedoncorecompetitiveness''''sstrategymanagementaccounting''''sgoal,thebasicphilosophy,themethodandtheprimarycoveragewillrevolvetheenterprisecorecompetitivenessthecultivationtochange.
keyword:Strategicmanagement;Corecompetitiveness;Strategymanagementaccounting;Balancedideabranchcustomsstation
前言
20世纪90年代以来,核心竞争力已成为战略管理理论研究的热点问题。而战略管理会计是对传统管理会计的发展,基于核心竞争力的战略管理会计更是管理会计为企业战略管理服务更好的系统。战略管理会计在我国的研究还只能说是刚刚起步,其理论体系在我国尚处于进一步研究探索中。笔者拟将核心竞争力理论融入战略管理会计的理论中,对基于核心竞争力的战略管理会计的目标、基本思想、方法及主要内容进行一些探讨。
一、基于核心竞争力的战略管理会计的目标
由系统论可知,正确的目标是系统良性循环的前提条件。因此,战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。我们应明确战略管理会计的目标,战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。
笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的最终目标是培育企业核心竞争力,获得持续竞争优势、谋求企业持久的生存与发展。这个目标比企业价值最大化目标更具体、更直接,更能体现战略管理的特点。持续的竞争优势是企业生存和发展的关键。波特认为,企业的战略目标要定在取得竞争优势上面。竞争优势是相对于竞争对手而言的。企业如果不能在各项指标的对比中确立并发展自己的优势,企业就会被竞争对手挤垮。在众多的指标中,关键的是市场份额、价格和成本。这是企业产品或服务质量、管理能力、员工素质的综合体现。市场份额是市场细分化以后的细分市场占有率,价格是具体产品的收益标准,成本的内容较复杂,涉及到引起成本发生的许多成本动因。通过全面广泛、深入细致的指标比较,来寻找和创造企业的持续竞争优势,而培育企业核心竞争力是获得持续竞争优势的保证。因为核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值,不易被竞争对手模仿,能够为企业提供一个进入多种产品市场的潜在途径。
基于核心竞争力的战略管理会计的具体目标是为企业战略管理提供主要的决策信息,这种信息不仅包括财务信息(如竞争对手的价格、成本等),更重要的是提供有助于实现企业战略目标的非财务信息(如市场需求量、市场占有率、产品质量、销售和服务网络等)。提供多样化的会计信息,既能适应企业战略管理和决策的需要,也改变了传统会计单一的计量模式。
二、基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想
从服务于企业整体战略管理的角度来研究,确定基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想至少要考虑到:既要体现战略管理会计的最终目标,又要反映战略管理会计的本质特征。
(1)顾客价值思想。由于竞争激烈,因此谁能赢得顾客,谁就赢得了经营的主动。顾客是企业最重要的资源,充分挖掘顾客的价值,提高企业核心竞争力,是战略管理会计的主要任务。如果在企业战略管理和战略管理会计中没有持续竞争优势、核心竞争力的思想,任何企业就不可能长久地赢得顾客。企业应建立以顾客为导向的经营理念及实现这一理念的经营方式、业务流程和相关的管理体系。企业只有真正能为顾客创造价值时,它才拥有与众不同的竞争优势,这也是基于企业核心竞争力的管理会计区别于传统管理会计的一个重要特征。
(2)适应环境思想。现代企业处在一个经济全球化、竞争激烈、技术发展日新月异的环境下,如果不能从战略角度全方位、远视角地分析问题,很容易被淘汰出局。我们往往将目前复杂多变和竞争激烈的环境称之为“新经济环境”。企业战略规划必定是一种动态的程序,决不可能是静止和僵化的,任何战略定位、价值链管理、竞争对手分析、客户满意度、差异化战略的运用,都是在环境变化下所做最优选择的结果,而不可能是一成不变的。
(3)战略成本思想。成本领先观念是基于核心竞争力的战略管理会计的核心,在市场经济环境下,成本领先是企业永远的核心竞争力之一。一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中立于不败之地。所谓战略成本思想并非简单地看作绝对成本的降低,而是指将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中,要求成本管理与企业的战略思想相匹配,如寿命周期成本、优势成本、差异化成本、客户成本和质量成本等一系列战略思想下的成本理念。同时,战略成本思想必须要考虑如何将成本管理措施融合到企业长久的持续发展规划之中,针对成本发生的价值链进行设计,从根本上改变公司成本结构,通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。
(4)有效控制和评价思想。我们要认识到,战略实施能力也是核心竞争力。面对更为复杂多变的严峻竞争形势,我国企业越来越重视战略管理,希望通过制定明确清晰的发展战略,增强自身的核心竞争力,但又因为不能快速有效地实施发展战略,而丧失持续发展动力。战略实施能力的提高成为增强企业核心竞争力的关键要素。
(5)战略定位思想。由于资源有限,企业不能在任何方面都做到十分完美,这就要求企业从外部环境和客户需求出发,分析自己存在的优势和不足,为企业确定发展战略提供信息。正确的战略定位思想不是单一的而是多元的,包括企业在战略管理思想指导下的企业发展规划、市场份额、合理定价、质量成本和客户满意度,等等。基于核心竞争力的战略管理会计为企业战略管理提供信息、保障和支持,就是以核心竞争力的培育为出发点。
三、基于企业核心竞争力的战略管理会计的基本方法
为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用,还须有一定的方法加以保证。除传统的分析、决策、控制方法外,价值链分析、作业成本法、竞争对手分析等是基于核心竞争力的战略管理会计的新方法。
1.平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略实施和战略学习系统,包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长4个方面,其中,财务方面是最终目标,客户方面是关键,企业内部流程是基础,企业的学习与成长是核心。计分卡的4个方面兼顾了企业的长期与短期目标、理想的结果与现实结果的驱动因素,把企业能力的成长作为突出问题揭示出来,力求通过对顾客价值的关注,促进企业内部业务流程的改善,加速企业的学习和成长,获得客户青睐和竞争优势,最终实现良好的财务目标。可以说,战略实施能力是企业的核心竞争力,而平衡计分卡是实施战略的重是工具。
2.作业成本计算法。作业成本计算法(activity-basedcosting,简称aBC)是根据“生产消耗作业,作业消耗资源”的观念,把企业的整个经营过程划分为不同的作业,不同的作业活动会产生不同的作业成本动因。企业依据资源耗费的因果关系进行成本分析,即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业,再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。同时,通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析,为尽可能消除“不增值作业”,改进“增值作业”,优化“作业链”和“价值链”,增加“顾客价值”提供有用信息,促使损失、浪费减少到最低限度,提高决策、计划、控制的科学性和有效性,最终达到提高企业的核心竞争力和盈利能力,企业能持久地生存和发展的目的。
3.价值链分析。价值链分析(ValueChainanalysis)是以价值链作为分析工具,确定企业的价值链,明确各价值活动之间的关系,找出价值链的关键环节,并通过价值链的重构,提高价值链的创造效率,降低企业的成本,从而获得成本优势,增强企业的竞争力。
把价值链分析作为基于企业核心竞争力战略管理会计的基本方法,是因为价值链分析在分析企业内部优缺点和外部压力及机会方面具有不可替代的功能。价值链分析的重要意义表现在如下几个方面:首先,分析企业内部价值链各环节之间的关系,可以优化企业经营过程。例如,通过正确分析购买原材料质量和产品废品之间的关系,可以正确确定采购原材料的质量和价格标准,最大程度减少企业损失。其次,通过将企业价值链和供应商、顾客价值链连接在一起分析,可以改进企业的产品生产、技术和方法等。例如,企业可以通过和供应商、顾客合作,由供应商提供新材料,企业运用新工艺,生产出新产品满足顾客新需求。再次,通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析,可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异,为企业改进和创新提供指导。
4.竞争对手分析。竞争对手分析是与收集竞争对手信息相关的一种活动,是制定战略决策的一种基本工具。主要是从市场的角度,通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位,为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题:(1)竞争对手是谁;(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性;(3)竞争对手的竞争优势和劣势;(4)面临外部企业的挑战,竞争对手是如何反应的。竞争对手分析不是一个简单的收集信息的过程,而是一个理解竞争对手的过程。竞争对手分析有助于预测竞争对手的进攻,又可以抓住由于竞争对手的错误和劣势所提供的机遇,使企业在竞争中保持优势。
四、基于企业核心竞争力的战略管理会计的主要内容
因为企业管理的内容是丰富多彩的,因而,为之服务的战略管理会计的具体内容也就十分复杂。战略管理是由战略制定、战略实施和战略评价3个环节构成的一个过程。由于企业环境的不断变化,为了使企业的战略与环境相适应,这3个环节需要周而复始地进行,从而形成战略管理循环。以战略管理循环为依据,笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的基本内容应当包括以下方面:
1.战略决策分析
战略决策分析包括2个方面,一是企业外部环境分析(包括宏观、行业、竞争环境分析)和企业内部资源条件分析。通过分析,企业可以把握当前和未来所面临的外部机会与威胁以及内部的优势与劣势,以便企业制定出可实行的战略目标和能够抓住机会、回避威胁、发挥优势、克服劣势的战略。二是采用各种技术方法,为企业提供各种备选战略方案,并对备选战略方案进行评价,最终帮助企业确定最佳战略目标和实现战略目标的战略方案的过程。战略决策分析应包括公司总体战略、竞争战略(战略事业部战略)、职能战略的决策分析以及长期投资决策分析。基于核心竞争力的战略管理会计要以企业核心竞争力的提升为出发点,从企业外部和内部收集各种相关信息,运用战略管理会计进行系统分析,以此为基础提出各种可行的战略目标,供企业管理当局决策时参考。
2.战略成本管理
成本管理是一种对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行的全方位监控的过程,而成本管理能力是企业核心竞争力的关键因素之一。战略成本管理产生于20世纪80-90年代的西方发达国家。它是以现代成本管理观念(成本效益观念、战略管理观念、系统管理观念和成本动因管理观念)为基础,以基本竞争战略为导向,以培育企业竞争优势为目的的一种新型成本管理模式。与传统的成本管理相比,战略成本管理主要是从战略角度来研究影响成本的各个环节,从而进一步找出降低成本的途径。战略成本管理的基本范围应是对整个经济寿命周期成本的管理,是全员、全面、全过程的统一,要从整个物质世界的循环过程来看待成本耗费以及补偿,以便实现可持续发展。
3.编制战略预算
企业战略目标和战略确定后,要使之得以实施与落实,还要落实资源,这就要编制预算。战略管理会计系统要发挥整体的控制和评价功能,必须要建立完备的战略预算。传统管理会计的预算编制着眼于初期的内部规划和动作,以目标利润作为编制预算的起点,所编制的销售、生产、采购、费用等预算与战略目标没有任何关系,有时甚至与战略目标背道而驰。战略管理会计要围绕战略目标编制预算,以最终取得竞争优势,反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,其预算所涉及的范围也不局限于反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,也不局限于供、产、销等基本活动,而要把人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动都要纳入预算体系中。
4.战略业绩评价
所谓战略业绩评价,就是在企业战略目标和战略的指导下,以促进战略的实施和战略目标的实现为目的而对战略实施活动开展的业绩评价活动。传统管理会计的业绩评价指标一般采用投资报酬率指标,只重结果,不重过程,忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。而基于核心竞争力的战略管理会计主要从提高核心竞争力的角度来评价业绩,将业绩评价指标与战略管理相结合,根据不同的战略,确定不同的业绩评价指标。如采用低成本战略,评价指标应着重内部制造效率、质量改进、市场占有率等。如采用产品差别战略,则应着重新产品上市的时间、新产品收入占全部收入的比率等指标。
战略业绩评价是一个过程,包括以下步骤:决定必须评价的业绩;建立业绩标准;测定实际业绩和将实际业绩与标准进行比较,揭示差异,并分析原因。战略业绩评价包括财务与非财务业绩指标的评价。对于责任中心财务业绩指标的评价,可以采用传统的责任会计方法;对于责任中心非财务业绩指标的评价,则要以我们编制的分级平衡计分卡为依据,通过统计等手段收集数据,并定期编制报告(可以与责任会计定期编制的财务业绩报告合并编制),做出业绩评价。总之,战略管理会计的业绩评价需要在财务指标和非财务指标之间求得均衡,既要肯定内部业绩的改进,又要借助外部标准衡量企业的竞争力,既要比较企业战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的过程。
总之,核心竞争力理论已经渗透到战略管理会计的各个方面,基于核心竞争力的战略管理会计将成为企业培育核心竞争力的支持平台。
参考文献:
[1]胡玉明.21世纪管理会计主题的转变[J].外国经济与管理,2001,(1).
[2]迈克尔·波特,著.陈小悦,译.竞争战略[m].北京:华夏出版社,1997.
企业发展战略的核心篇8
[关键词]核心竞争力;战略管理会计;平衡计分卡
20世纪90年代以来,核心竞争力已成为战略管理理论研究的热点问题。而战略管理会计是对传统管理会计的发展,基于核心竞争力的战略管理会计更是管理会计为企业战略管理服务更好的系统。战略管理会计在我国的研究还只能说是刚刚起步,其理论体系在我国尚处于进一步研究探索中。笔者拟将核心竞争力理论融入战略管理会计的理论中,对基于核心竞争力的战略管理会计的目标、基本思想、方法及主要内容进行一些探讨。
一、基于核心竞争力的战略管理会计的目标
由系统论可知,正确的目标是系统良性循环的前提条件。因此,战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。我们应明确战略管理会计的目标,战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。
笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的最终目标是培育企业核心竞争力,获得持续竞争优势、谋求企业持久的生存与发展。这个目标比企业价值最大化目标更具体、更直接,更能体现战略管理的特点。持续的竞争优势是企业生存和发展的关键。波特认为,企业的战略目标要定在取得竞争优势上面。竞争优势是相对于竞争对手而言的。企业如果不能在各项指标的对比中确立并发展自己的优势,企业就会被竞争对手挤垮。www.lw881.com在众多的指标中,关键的是市场份额、价格和成本。这是企业产品或服务质量、管理能力、员工素质的综合体现。市场份额是市场细分化以后的细分市场占有率,价格是具体产品的收益标准,成本的内容较复杂,涉及到引起成本发生的许多成本动因。通过全面广泛、深入细致的指标比较,来寻找和创造企业的持续竞争优势,而培育企业核心竞争力是获得持续竞争优势的保证。因为核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值,不易被竞争对手模仿,能够为企业提供一个进入多种产品市场的潜在途径。
基于核心竞争力的战略管理会计的具体目标是为企业战略管理提供主要的决策信息,这种信息不仅包括财务信息(如竞争对手的价格、成本等),更重要的是提供有助于实现企业战略目标的非财务信息(如市场需求量、市场占有率、产品质量、销售和服务网络等)。提供多样化的会计信息,既能适应企业战略管理和决策的需要,也改变了传统会计单一的计量模式。
二、基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想
从服务于企业整体战略管理的角度来研究,确定基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想至少要考虑到:既要体现战略管理会计的最终目标,又要反映战略管理会计的本质特征。
(1)顾客价值思想。由于竞争激烈,因此谁能赢得顾客,谁就赢得了经营的主动。顾客是企业最重要的资源,充分挖掘顾客的价值,提高企业核心竞争力,是战略管理会计的主要任务。如果在企业战略管理和战略管理会计中没有持续竞争优势、核心竞争力的思想,任何企业就不可能长久地赢得顾客。企业应建立以顾客为导向的经营理念及实现这一理念的经营方式、业务流程和相关的管理体系。企业只有真正能为顾客创造价值时,它才拥有与众不同的竞争优势,这也是基于企业核心竞争力的管理会计区别于传统管理会计的一个重要特征。
(2)战略成本思想。成本领先观念是基于核心竞争力的战略管理会计的核心,在市场经济环境下,成本领先是企业永远的核心竞争力之一。一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中立于不败之地。所谓战略成本思想并非简单地看作绝对成本的降低,而是指将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中,要求成本管理与企业的战略思想相匹配,如寿命周期成本、优势成本、差异化成本、客户成本和质量成本等一系列战略思想下的成本理念。同时,战略成本思想必须要考虑如何将成本管理措施融合到企业长久的持续发展规划之中,针对成本发生的价值链进行设计,从根本上改变公司成本结构,通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。
(3)适应环境思想。现代企业处在一个经济全球化、竞争激烈、技术发展日新月异的环境下,如果不能从战略角度全方位、远视角地分析问题,很容易被淘汰出局。我们往往将目前复杂多变和竞争激烈的环境称之为“新经济环境”。企业战略规划必定是一种动态的程序,决不可能是静止和僵化的,任何战略定位、价值链管理、竞争对手分析、客户满意度、差异化战略的运用,都是在环境变化下所做最优选择的结果,而不可能是一成不变的。
(4)战略定位思想。由于资源有限,企业不能在任何方面都做到十分完美,这就要求企业从外部环境和客户需求出发,分析自己存在的优势和不足,为企业确定发展战略提供信息。正确的战略定位思想不是单一的而是多元的,包括企业在战略管理思想指导下的企业发展规划、市场份额、合理定价、质量成本和客户满意度,等等。基于核心竞争力的战略管理会计为企业战略管理提供信息、保障和支持,就是以核心竞争力的培育为出发点。
(5)有效控制和评价思想。我们要认识到,战略实施能力也是核心竞争力。面对更为复杂多变的严峻竞争形势,我国企业越来越重视战略管理,希望通过制定明确清晰的发展战略,增强自身的核心竞争力,但又因为不能快速有效地实施发展战略,而丧失持续发展动力。战略实施能力的提高成为增强企业核心竞争力的关键要素。
三、基于企业核心竞争力的战略管理会计的基本方法
为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用,还须有一定的方法加以保证。除传统的分析、决策、控制方法外,价值链分析、作业成本法、竞争对手分析等是基于核心竞争力的战略管理会计的新方法。
1.平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略实施和战略学习系统,包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长4个方面,其中,财务方面是最终目标,客户方面是关键,企业内部流程是基础,企业的学习与成长是核心。计分卡的4个方面兼顾了企业的长期与短期目标、理想的结果与现实结果的驱动因素,把企业能力的成长作为突出问题揭示出来,力求通过对顾客价值的关注,促进企业内部业务流程的改善,加速企业的学习和成长,获得客户青睐和竞争优势,最终实现良好的财务目标。可以说,战略实施能力是企业的核心竞争力,而平衡计分卡是实施战略的重是工具。
2.价值链分析。价值链分析(valuechainanalysis)是以价值链作为分析工具,确定企业的价值链,明确各价值活动之间的关系,找出价值链的关键环节,并通过价值链的重构,提高价值链的创造效率,降低企业的成本,从而获得成本优势,增强企业的竞争力。
把价值链分析作为基于企业核心竞争力战略管理会计的基本方法,是因为价值链分析在分析企业内部优缺点和外部压力及机会方面具有不可替代的功能。价值链分析的重要意义表现在如下几个方面:首先,分析企业内部价值链各环节之间的关系,可以优化企业经营过程。例如,通过正确分析购买原材料质量和产品废品之间的关系,可以正确确定采购原材料的质量和价格标准,最大程度减少企业损失。其次,通过将企业价值链和供应商、顾客价值链连接在一起分析,可以改进企业的产品生产、技术和方法等。例如,企业可以通过和供应商、顾客合作,由供应商提供新材料,企业运用新工艺,生产出新产品满足顾客新需求。再次,通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析,可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异,为企业改进和创新提供指导。
3.作业成本计算法。作业成本计算法(activity-basedcosting,简称abc)是根据“生产消耗作业,作业消耗资源”的观念,把企业的整个经营过程划分为不同的作业,不同的作业活动会产生不同的作业成本动因。企业依据资源耗费的因果关系进行成本分析,即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业,再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。同时,通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析,为尽可能消除“不增值作业”,改进“增值作业”,优化“作业链”和“价值链”,增加“顾客价值”提供有用信息,促使损失、浪费减少到最低限度,提高决策、计划、控制的科学性和有效性,最终达到提高企业的核心竞争力和盈利能力,企业能持久地生存和发展的目的。
4.竞争对手分析。竞争对手分析是与收集竞争对手信息相关的一种活动,是制定战略决策的一种基本工具。主要是从市场的角度,通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位,为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题:(1)竞争对手是谁;(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性;(3)竞争对手的竞争优势和劣势;(4)面临外部企业的挑战,竞争对手是如何反应的。竞争对手分析不是一个简单的收集信息的过程,而是一个理解竞争对手的过程。竞争对手分析有助于预测竞争对手的进攻,又可以抓住由于竞争对手的错误和劣势所提供的机遇,使企业在竞争中保持优势。
四、基于企业核心竞争力的战略管理会计的主要内容
因为企业管理的内容是丰富多彩的,因而,为之服务的战略管理会计的具体内容也就十分复杂。战略管理是由战略制定、战略实施和战略评价3个环节构成的一个过程。由于企业环境的不断变化,为了使企业的战略与环境相适应,这3个环节需要周而复始地进行,从而形成战略管理循环。以战略管理循环为依据,笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的基本内容应当包括以下方面:
1.战略决策分析
战略决策分析包括2个方面,一是企业外部环境分析(包括宏观、行业、竞争环境分析)和企业内部资源条件分析。通过分析,企业可以把握当前和未来所面临的外部机会与威胁以及内部的优势与劣势,以便企业制定出可实行的战略目标和能够抓住机会、回避威胁、发挥优势、克服劣势的战略。二是采用各种技术方法,为企业提供各种备选战略方案,并对备选战略方案进行评价,最终帮助企业确定最佳战略目标和实现战略目标的战略方案的过程。战略决策分析应包括公司总体战略、竞争战略(战略事业部战略)、职能战略的决策分析以及长期投资决策分析。基于核心竞争力的战略管理会计要以企业核心竞争力的提升为出发点,从企业外部和内部收集各种相关信息,运用战略管理会计进行系统分析,以此为基础提出各种可行的战略目标,供企业管理当局决策时参考。
2.编制战略预算
企业战略目标和战略确定后,要使之得以实施与落实,还要落实资源,这就要编制预算。战略管理会计系统要发挥整体的控制和评价功能,必须要建立完备的战略预算。传统管理会计的预算编制着眼于初期的内部规划和动作,以目标利润作为编制预算的起点,所编制的销售、生产、采购、费用等预算与战略目标没有任何关系,有时甚至与战略目标背道而驰。战略管理会计要围绕战略目标编制预算,以最终取得竞争优势,反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,其预算所涉及的范围也不局限于反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,也不局限于供、产、销等基本活动,而要把人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动都要纳入预算体系中。
3.战略成本管理
成本管理是一种对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行的全方位监控的过程,而成本管理能力是企业核心竞争力的关键因素之一。战略成本管理产生于20世纪80-90年代的西方发达国家。它是以现代成本管理观念(成本效益观念、战略管理观念、系统管理观念和成本动因管理观念)为基础,以基本竞争战略为导向,以培育企业竞争优势为目的的一种新型成本管理模式。与传统的成本管理相比,战略成本管理主要是从战略角度来研究影响成本的各个环节,从而进一步找出降低成本的途径。战略成本管理的基本范围应是对整个经济寿命周期成本的管理,是全员、全面、全过程的统一,要从整个物质世界的循环过程来看待成本耗费以及补偿,以便实现可持续发展。
4.战略业绩评价
所谓战略业绩评价,就是在企业战略目标和战略的指导下,以促进战略的实施和战略目标的实现为目的而对战略实施活动开展的业绩评价活动。传统管理会计的业绩评价指标一般采用投资报酬率指标,只重结果,不重过程,忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。而基于核心竞争力的战略管理会计主要从提高核心竞争力的角度来评价业绩,将业绩评价指标与战略管理相结合,根据不同的战略,确定不同的业绩评价指标。如采用低成本战略,评价指标应着重内部制造效率、质量改进、市场占有率等。如采用产品差别战略,则应着重新产品上市的时间、新产品收入占全部收入的比率等指标。
战略业绩评价是一个过程,包括以下步骤:决定必须评价的业绩;建立业绩标准;测定实际业绩和将实际业绩与标准进行比较,揭示差异,并分析原因。战略业绩评价包括财务与非财务业绩指标的评价。对于责任中心财务业绩指标的评价,可以采用传统的责任会计方法;对于责任中心非财务业绩指标的评价,则要以我们编制的分级平衡计分卡为依据,通过统计等手段收集数据,并定期编制报告(可以与责任会计定期编制的财务业绩报告合并编制),做出业绩评价。总之,战略管理会计的业绩评价需要在财务指标和非财务指标之间求得均衡,既要肯定内部业绩的改进,又要借助外部标准衡量企业的竞争力,既要比较企业战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的过程。
总之,核心竞争力理论已经渗透到战略管理会计的各个方面,基于核心竞争力的战略管理会计将成为企业培育核心竞争力的支持平台。
参考文献:
[1]胡玉明.21世纪管理会计主题的转变[j].外国经济与管理,2001,(1).
[2]迈克尔·波特,著.陈小悦,译.竞争战略[m].北京:华夏出版社,1997.
企业发展战略的核心篇9
[关键词]核心竞争力;战略管理会计;平衡计分卡
20世纪90年代以来，核心竞争力已成为战略管理理论研究的热点问题。而战略管理会计是对传统管理会计的发展，基于核心竞争力的战略管理会计更是管理会计为企业战略管理服务更好的系统。战略管理会计在我国的研究还只能说是刚刚起步，其理论体系在我国尚处于进一步研究探索中。笔者拟将核心竞争力理论融入战略管理会计的理论中，对基于核心竞争力的战略管理会计的目标、基本思想、方法及主要内容进行一些探讨。
一、基于核心竞争力的战略管理会计的目标
由系统论可知，正确的目标是系统良性循环的前提条件。因此，战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。我们应明确战略管理会计的目标，战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。
笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的最终目标是培育企业核心竞争力，获得持续竞争优势、谋求企业持久的生存与发展。这个目标比企业价值最大化目标更具体、更直接，更能体现战略管理的特点。持续的竞争优势是企业生存和发展的关键。波特认为，企业的战略目标要定在取得竞争优势上面。竞争优势是相对于竞争对手而言的。企业如果不能在各项指标的对比中确立并发展自己的优势，企业就会被竞争对手挤垮。在众多的指标中，关键的是市场份额、价格和成本。这是企业产品或服务质量、管理能力、员工素质的综合体现。市场份额是市场细分化以后的细分市场占有率，价格是具体产品的收益标准，成本的内容较复杂，涉及到引起成本发生的许多成本动因。通过全面广泛、深入细致的指标比较，来寻找和创造企业的持续竞争优势，而培育企业核心竞争力是获得持续竞争优势的保证。因为核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值，不易被竞争对手模仿，能够为企业提供一个进入多种产品市场的潜在途径。
基于核心竞争力的战略管理会计的具体目标是为企业战略管理提供主要的决策信息，这种信息不仅包括财务信息(如竞争对手的价格、成本等)，更重要的是提供有助于实现企业战略目标的非财务信息(如市场需求量、市场占有率、产品质量、销售和服务网络等)。提供多样化的会计信息，既能适应企业战略管理和决策的需要，也改变了传统会计单一的计量模式。
二、基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想
从服务于企业整体战略管理的角度来研究，确定基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想至少要考虑到:既要体现战略管理会计的最终目标，又要反映战略管理会计的本质特征。
(1)顾客价值思想。由于竞争激烈，因此谁能赢得顾客，谁就赢得了经营的主动。顾客是企业最重要的资源，充分挖掘顾客的价值，提高企业核心竞争力，是战略管理会计的主要任务。如果在企业战略管理和战略管理会计中没有持续竞争优势、核心竞争力的思想，任何企业就不可能长久地赢得顾客。企业应建立以顾客为导向的经营理念及实现这一理念的经营方式、业务流程和相关的管理体系。企业只有真正能为顾客创造价值时，它才拥有与众不同的竞争优势，这也是基于企业核心竞争力的管理会计区别于传统管理会计的一个重要特征。
(2)战略成本思想。成本领先观念是基于核心竞争力的战略管理会计的核心，在市场经济环境下，成本领先是企业永远的核心竞争力之一。一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中立于不败之地。所谓战略成本思想并非简单地看作绝对成本的降低，而是指将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中，要求成本管理与企业的战略思想相匹配，如寿命周期成本、优势成本、差异化成本、客户成本和质量成本等一系列战略思想下的成本理念。同时，战略成本思想必须要考虑如何将成本管理措施融合到企业长久的持续发展规划之中，针对成本发生的价值链进行设计，从根本上改变公司成本结构，通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。
(3)适应环境思想。现代企业处在一个经济全球化、竞争激烈、技术发展日新月异的环境下，如果不能从战略角度全方位、远视角地分析问题，很容易被淘汰出局。我们往往将目前复杂多变和竞争激烈的环境称之为“新经济环境”。企业战略规划必定是一种动态的程序，决不可能是静止和僵化的，任何战略定位、价值链管理、竞争对手分析、客户满意度、差异化战略的运用，都是在环境变化下所做最优选择的结果，而不可能是一成不变的。
(4)战略定位思想。由于资源有限，企业不能在任何方面都做到十分完美，这就要求企业从外部环境和客户需求出发，分析自己存在的优势和不足，为企业确定发展战略提供信息。正确的战略定位思想不是单一的而是多元的，包括企业在战略管理思想指导下的企业发展规划、市场份额、合理定价、质量成本和客户满意度，等等。基于核心竞争力的战略管理会计为企业战略管理提供信息、保障和支持，就是以核心竞争力的培育为出发点。
(5)有效控制和评价思想。我们要认识到，战略实施能力也是核心竞争力。面对更为复杂多变的严峻竞争形势，我国企业越来越重视战略管理，希望通过制定明确清晰的发展战略，增强自身的核心竞争力，但又因为不能快速有效地实施发展战略，而丧失持续发展动力。战略实施能力的提高成为增强企业核心竞争力的关键要素。
三、基于企业核心竞争力的战略管理会计的基本方法
为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用，还须有一定的方法加以保证。除传统的分析、决策、控制方法外，价值链分析、作业成本法、竞争对手分析等是基于核心竞争力的战略管理会计的新方法。
1.平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略实施和战略学习系统，包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长4个方面，其中，财务方面是最终目标，客户方面是关键，企业内部流程是基础，企业的学习与成长是核心。计分卡的4个方面兼顾了企业的长期与短期目标、理想的结果与现实结果的驱动因素，把企业能力的成长作为突出问题揭示出来，力求通过对顾客价值的关注，促进企业内部业务流程的改善，加速企业的学习和成长，获得客户青睐和竞争优势，最终实现良好的财务目标。可以说，战略实施能力是企业的核心竞争力，而平衡计分卡是实施战略的重是工具。
2.价值链分析。价值链分析(ValueChainanalysis)是以价值链作为分析工具，确定企业的价值链，明确各价值活动之间的关系，找出价值链的关键环节，并通过价值链的重构，提高价值链的创造效率，降低企业的成本，从而获得成本优势，增强企业的竞争力。
把价值链分析作为基于企业核心竞争力战略管理会计的基本方法，是因为价值链分析在分析企业内部优缺点和外部压力及机会方面具有不可替代的功能。价值链分析的重要意义表现在如下几个方面:首先，分析企业内部价值链各环节之间的关系，可以优化企业经营过程。例如，通过正确分析购买原材料质量和产品废品之间的关系，可以正确确定采购原材料的质量和价格标准，最大程度减少企业损失。其次，通过将企业价值链和供应商、顾客价值链连接在一起分析，可以改进企业的产品生产、技术和方法等。例如，企业可以通过和供应商、顾客合作，由供应商提供新材料，企业运用新工艺，生产出新产品满足顾客新需求。再次，通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析，可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异，为企业改进和创新提供指导。
3.作业成本计算法。作业成本计算法(activity-basedcosting，简称aBC)是根据“生产消耗作业，作业消耗资源”的观念，把企业的整个经营过程划分为不同的作业，不同的作业活动会产生不同的作业成本动因。企业依据资源耗费的因果关系进行成本分析，即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业，再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。同时，通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，为尽可能消除“不增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”，增加“顾客价值”提供有用信息，促使损失、浪费减少到最低限度，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，最终达到提高企业的核心竞争力和盈利能力，企业能持久地生存和发展的目的。
4.竞争对手分析。竞争对手分析是与收集竞争对手信息相关的一种活动，是制定战略决策的一种基本工具。主要是从市场的角度，通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位，为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题:(1)竞争对手是谁;(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性;(3)竞争对手的竞争优势和劣势;(4)面临外部企业的挑战，竞争对手是如何反应的。竞争对手分析不是一个简单的收集信息的过程，而是一个理解竞争对手的过程。竞争对手分析有助于预测竞争对手的进攻，又可以抓住由于竞争对手的错误和劣势所提供的机遇，使企业在竞争中保持优势。
四、基于企业核心竞争力的战略管理会计的主要内容
因为企业管理的内容是丰富多彩的，因而，为之服务的战略管理会计的具体内容也就十分复杂。战略管理是由战略制定、战略实施和战略评价3个环节构成的一个过程。由于企业环境的不断变化，为了使企业的战略与环境相适应，这3个环节需要周而复始地进行，从而形成战略管理循环。以战略管理循环为依据，笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的基本内容应当包括以下方面:
企业发展战略的核心篇10
关键词：中小企业；核心竞争力；培育
我国中小企业的数量已达3980万户，占我国企业总数的95％以上，提供了75％就业位置，对GDp的贡献率达51％，税收占到全国的43.2％。中小企业在保证我国经济适度增长、缓解就业压力、方便群众生活、推动技术创新、促进国民经济发展和保持社会稳定等方面发挥着重要作用。中小企业已经成为支撑国家经济增长、推动未来经济腾飞的一支举足轻重的力量。中小企业的发展水平直接标志着一个国家经济发展的潜力与活力。如何利用加入wto的机遇，积极研究我国中小企业如何提高其竞争优势、打造长寿型中小企业是当务之急。
一、核心竞争力与中小企业
1．核心竞争力及其特征。
企业核心竞争力最早由两位美国战略管理学家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的。核心竞争力是指在特定行业的竞争所必须具备的关键能力。它代表一个企业的集体智能。
核心竞争能力具有以下特征：（1）价值性。能为顾客带来长期的关键性利益，核心竞争能力有利于企业效率的提高，能为企业创造长期的竞争主动权，能为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。（2）独特性。核心竞争能力是企业在长期的生产经营活动中积累形成的，它不仅包含了企业独特的技术、技能、操作技巧和诀窍等，还包含了企业独特的管理文化等特征。因此，它是企业不易仿制、难以买卖、能持久拥有的稀缺性的战略性资源。（3）一体性。核心竞争能力与特定的企业相伴而生，与企业的初始要素投入、追加要素投入以及企业的发展经历密切相关，它存在于员工的身心、企业的战略规划、组织结构和企业文化之中，因而它难以从企业主体中分离出来，更无法完全进行市场交易。一旦拥有会具有较强的稳定性，同竞争对手形成质的差别。（4）延伸性。核心竞争能力具有很强的产品延伸性，能为企业进入广阔的市场提供多种核心产品等潜在机会，企业一旦建立起自己的核心能力，便可将其组合到不同的相关创新之中，构筑起新的创造与发展基础，促进企业持续发展的势头。（5）发展性。核心竞争能力虽然具有相对的稳定性，但它又总是与一定时期的产业动态、竞争战略、管理模式及企业资源等变量高度相关的，随着这些因素的变化，核心竞争能力的动态发展与演变也是必然的，以前的核心竞争能力可能演变为一般的企业能力。
2．中小企业竞争力现状分析及培育核心竞争力的重要性。
中小企业，是一个在上有国际跨国企业、国内大型企业，下有多如牛毛的个体工商业者挤压的夹缝中生存和发展的企业群体。在经济中独特的位置决定了中小企业在夹缝中生存、发展的艰难。
经过20多年的改革开放，我国的中小企业已经有了飞速的发展，在市场经济体制日益完善的今天，产品的买方市场已逐步形成。“入世”后，我国与世界各国、各地区的经贸关系发展进入一个崭新的阶段，中小企业更直接面临与发达国家企业的竞争。廉价的人力资源没有了，人才自由流动了，并且按市场价值计付报酬。随着社会的发展及人们生活水平的提高，人们开始追求高品质的生活，工人不愿意一天工作十几个小时，劳动力的成本也将随之提高。由于历史的原因，我国多数中小企业还存在着设备陈旧、技术落后、产品科技含量低、缺乏市场竞争力等问题。改革开放多年来，老一套经营思想、旧的生产管理方式仍然束缚着企业的发展。
当前中小企业面临的一个突出问题就是缺乏竞争力，特别是普遍缺乏核心竞争力，具体表现在：
中小企业长期以来养成了重战术、轻战略，依赖经验决策的思维定式，许多中小企业既没有核心经营理念，也无明确的战略意图，导致经营方向迷失，经营领域模糊。
很多中小企业在主营业务尚不具备较强的竞争力的情况下，就盲目实施多元化经营，资源分散在多个业务领域，损害了对核心竞争力的培养，甚至有些企业把原有的优势都丧失了。
研发投入不足，技术创新能力较差。研发投入的严重不足阻碍了中小企业进行技术改进和创新，导致企业成长发展后劲差，制约了企业的进一步发展壮大。
大多数中小企业的管理落后，尤其是战略管理、人力资源管理、成本管理、质量管理等方面，很难适应全球化的国际激烈竞争。管理制度不适应市场经济要求，组织结构不合理，经营机制不活，是影响企业竞争力带有根本性的深层次原因。
中小企业从业人员整体素质普遍相对较低，企业经营者的文化素质和专业素质不高，知识结构陈旧，经营管理水平低。企业员工的文化水平、技术水平低，高素质的管理人员、专业技术人员所占比例小。
加入wto后，关税逐步降低，外国产品正以质优价廉赢得国内的消费者，这正加剧我国当前买方市场的激烈竞争。同时，政府也受到wto有关原则的约束，再搞地方保护、国家保护就变得很困难了。我国众多中小企业只有不断增强自身的核心竞争力才能在国际竞争中立于不败之地。随着外国企业和产品的大量进入，我国中小企业的生存和发展将面临更加严峻的挑战。因此，加快我国中小企业核心竞争能力的培育已成当务之急。
二、培育核心竞争力的基本途径
1．面向市场，优化企业组织结构。传统的工业企业是以管理人员为塔尖，操作人员为塔底，人员结构呈塔形。随着知识经济时代的到来，从事知识和信息工作的白领职员人数的大幅增加，蓝领工人数量锐减，从而使人员结构呈菱形。这就要求现代企业组织系统的扁平化和分工合作方式的小组化。通过优化组织结构和改变分工合作及分配方式来提高员工的积极性、主动性和创造性，从而逐步向精益生产、并行工程、计算机集成制造系统等一系列新的制造和管理模式迈进。这对于提高产品质量和生产率，提高企业的市场应变能力和竞争能力有重大的促进作用。
2．完善战略管理，企业长期发展战略应包含核心竞争力的培育。核心竞争力来源于某一时期的企业战略，在企业战略规划下，经过长时间的培育和积淀而成。核心竞争力富有战略价值，活的动态性质的核心竞争力是企业追求的长期战略目标。培育企业核心竞争力应是企业战略决策的核心，因为核心竞争力是他人所无法模仿的，是其他竞争力所无法替代的。企业在制定发展战略时，应该致力于寻找自身核心竞争力可以发挥作用的领域，而不应该去涉足核心竞争力难以发挥作用的经营领域。
3．实行差异化战略，实施“专而精”的产品或服务策略。差异化战略是指企业提供与众不同的产品和服务，创造独特的或相对的优势，满足客户特殊需求，形成竞争优势的战略。中小企业运用这种战略，不仅能够形成一种特殊的竞争力，防止潜在竞争者的进入，而且能够有效地提高中小企业的市场地位。
在如今的市场上几乎没有一种产品没有自己的竞争对手，今天有一种产品在市场上畅销，明天就有同类产品出现在市场上来与你竞争，构成产品同质性的较量。在这种情况下，中小企业应该从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并打造支撑这种优势的潜在核心能力。努力研发和展示具有自己独特文化内涵和使用功能的产品，从产品的设计、制造、包装以及附加功能上寻找与同质产品的区别点，形成自己的产品优势，为自己的特定顾客提供特定的产品品种，表现出中小企业在发展中的差异化战略和特殊的智慧。在发展自己与他人诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以扩大消费者群特殊效用的技术、方式、方法等，而这些又有可能构成今后企业核心竞争力的重要要素。“专而精”战略是中小企业培育核心竞争力的基本战略选择。中小企业就是要发挥其“小”的特长，专注于某一两个方面的优势形成核心竞争力，把自己业务做到足够专业，真正做到与众不同，形成特色和专业优势。企业要适应市场的需求和变化，但并非完全跟着市场需求去创造产品和提供服务，而要把市场需求、新的发展趋势和技术融合起来，使之成为超越现有市场需求所期待的产品和服务。