人力资源规划的重要性篇1
关键词：企业；人力资源规划；重要性
中图分类号：F272.92文献标识码：a文章编号：1001-828X（2014）03-0-01
定义：人力资源规划是论证和定义对于实现组织战略目标具有重要意义的人力资源需求（组织的综合能力、员工的胜任能力、文化/工作方式）和行动纲领的工作活动。它是企业在适当的时间获取适当的人力资源的重要管理环节。它有以下三层意含义：一是人力资源规划与组织的战略密切相关。企业制定有效的战略是人力资源规划的前提，战略和人力资源规划在本质上具有相当的一致性。二是企业应制定必要的人力资源政策和措施，以保证企业的热比资源需求能够得到政策方面的支持。三是组织发展与员工发展相结合。
人力资源规划是人力资源开发与管理过程的初始环节，是人力资源开发和管理各项活动的起点，是人力资源管理的重要组成部分。它主要是在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供合格的人力资源保障，从而实现企业的战略目标和长期利益。所以，宣钢公司在组建人力资源部伊始，就在劳动组织科基础上成立了人力资源规划科，加大了人力资源规划工作的管理力度。
一、编制人力资源规划，解决人力资源供需矛盾
2010年，根据宣钢公司发展规划和年度生产经营计划，人力资源部对公司2010年及近三年的新上项目人力资源供需状况，进行了认真的调研、分析与核定，编制出台了年度规划《宣钢2010年人力资源供需计划》和中期规划《宣钢2010-2012年人力资源规划》。
1.对2010-2012年人力资源总供给与新项目人员需求进行比较。
2.对在岗人力资源流失进行预测
根据现行内部离岗退养政策规定，2010-2012年预计有1580名在岗职工到达内部离岗退养年龄，其中：2010年571人、2011年552人、2012年457人。如考虑因正常办理内退造成的岗位缺员，2010年—2012年人力资源供给小于需求4567人，其中：2010年人力资源供给小于需求1705人，2011年人力资源供给小于需求1925人，2012年人力资源供给小于需求937人。
3.分析2010年—2012年人力资源供需存在的问题
①2010年—2012年人力资源总供给小于总需求2987人（考虑内退因素影响后在岗人力资源总供给小于总需求4567人）。
②公司整体规划淘汰落后项目时间滞后新项目投产时间，而且需给新项目人员留出前期培训时间，这样就造成新项目投产前淘汰落后富余人员不能及时到位，影响职工岗前培训和新项目的顺利投产。
③公司2010年—2012年按规定正常办理内部离岗退养，将造成在岗职工岗位缺员1580人，预计三年补充大学生、复转军人1300人，人员补充少于流失280人。
4.解决人力资源供需存在的问题
通过上述人力资源供需情况分析，近三年宣钢将面临人力资源供小于求的局面。为实现公司提出的“优化人力资源，在不增加人员前提下，通过优化现有岗位，保证新上项目按期顺利投产”的方针，人力资源部采取“统筹安排，分步实施”的方法，组织了人力资源优化工作。
①人力资源部优化、核定了各单位的岗位编制，并下达了定员指标。公司根据单位的定员指标实行增人不增资，减人不减资的激励方法，促进了人力资源优化工作顺利开展。
②加快维检修、部分动力系统、材料与备件库管等专业化集中管理步伐，发挥集中整合的优势，实现岗位人员优化配置。
③通过优化现有管理模式，减少中间管理环节，撤并重复设置岗位，优化人力资源。
④对“因淘汰落后产能滞后于新上项目”，造成的部分岗位阶段性缺员，人力资源部制定并实施了《宣钢公司部分新上项目岗位人员三班运行期间产生加班费用的支付方案》，在不增加人员，且符合《劳动法》规定的前提下，对上述岗位实施了阶段性三班运行。期间产生了职工超额劳动，通过加班工资予以兑现，既调动了职工生产工作积极性，又保证了新项目的顺利运行达产。
二、通过加强人力资源规划，实施员工的合理配置和有效培训，保证了新上项目的按时投产、达产
人力资源规划的重要性篇2
【关键词】人力资源管理人力资源规划供需预测
1.引言
目前国内大多企业已将人力资源规划上升到战略的高度，但在具体操作上，大多公司仍未实现人力资源规划与公司战略的融合；没有实现人力资源规划系统内部的关联与整合；没有实现规划系统与外部其他人力资源子系统的关联。这样的规划无法适应不确定性，更谈不上快速决策，使规划本身失去了意义。
2.战略性人力资源规划要点
人力资源动态战略规划是人力资源管理中重要而基础的工作，能指导具有战略性、前瞻性的人力资源管理实践，使人力资源管理工作不仅关注细节，还关注企业的全局与发展。然而，战略性的人力资源规划又是一个让公司感到困惑的工作，太粗糙太笼统的人力资源规划往往过于泛化，仅仅停留在定性的层面上，扣不紧公司动态变化的实际情况；太细致太深入的人力资源规划，往往过度追求人力资源的定量化，其工作量大而且可操作程度与实际价值都偏低。
基于动态的战略性人力资源规划的困惑与无奈，根源往往在于战略性人力资源规划意识不能有效地转化为公司战略性人力资源规划的能力。战略性人力资源规划意识不能在公司落地为相应的能力，必然会造成公司人力资源规划难以有效指导公司人力资源管理活动，同时也不能进一步支撑公司战略目标的实现。要实现战略性人力资源规划从意识走向能力，让战略性人力资源规划真正走向成功，关键在于对以下要点的把握与运用。
要点一、战略性人力资源规划的出发点与归宿：对经营战略的支撑
基于动态的战略性人力资源规划系统是企业经营战略规划的重要组成部分，并为企业的经营战略目标的实现而服务。它以公司经营战略目标为出发点，为经营战略目标的实现而制定相应的企业人力资源的配置目标、配置计划以及配置方式。
在制定战略性人力资源规划时，要重视基于战略的员工核心专长与技能的培育，提高员工素质与任职资格能力，以满足公司战略和发展所需要的人才队伍建设的需要；要充分利用公司现有人才，建立稳定有效的内部人才市场，解决公司人力资源的多余与不足的问题；要追求人与职位的动态有效配置，尽量避免人才浪费。此外，战略性人力资源规划还要促成公司人才梯队的形成，对公司需要的人力资源作适当的储备，并能及时对企业紧缺的人力资源发出引进与培训预警。
战略性人力资源规划是高效运作人力资源管理系统的前提，是人力资源管理各子系统重大决策的依据。应从其自身经营战略目标出发，通过战略性人力资源规划，将所有的人力资源体系方案串起来，并统领各人力资源方针、政策以发挥出最佳的协同效应，以实现人力资源规划科学指导人力资源管理实践并最终支撑公司经营战略目标。
要点二、战略性人力资源规划的关键在于核心人才规划
成功的战略性人力资源规划要紧紧抓住决定公司核心竞争力的开发并对其进行全面、科学的规划，通过紧扣对核心人才的规划，战略性人力资源规划对企业经营战略的支撑便强劲有力，公司经营战略目标的实现因此而得到了更大保障。
参考国外的实践经验，对核心人才的规划过程一般有下面几步。首先，依据战略明确公司核心人才的定义与范畴。根据人才对战略的价值性，人才可分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才。核心人才区别于其他三类人才的最重要的特征是市场稀缺性，并与的发展息息相关，为满足对公司核心人才的供给，公司必须重视对核心人才的战略性规划。第二步，对的核心人才进行盘点，检查公司所拥有的核心人才是否能够满足经营战略对核心人才的需求。通过对核心人才的盘点，明确公司核心人才现状与实现公司经营战略目标所需的核心人才在数量、能力以及结构上的差距。第三步，将外部劳动力市场相应的人才稀缺状况与内部人才提升速度与成长速度进行比较，确定公司核心人才队伍未来的发展变化与企业经营业务的匹配状况。第四步，在明确核心人才现状与战略需求之间的差距以及未来核心人才队伍与公司的匹配状况预测后，对公司核心人才在总量、结构与素质提升等方面作系统性的规划。最后，对公司核心人才队伍的建设作策略性、可操作性的规划，其中包括公司核心人才的吸纳计划、培养计划、保留计划以及激励计划等。
要点三战略性人力资源规划是一个不断调整、适应变化的过程
战略性人力资源规划贯穿于公司整个经营管理过程，它是公司人力资源需求与供给实现动态平衡的长期过程，是公司人力资源的现状与公司战略追求目标所需要的理想状态之间差距不断缩小的过程。
战略性人力资源规划要根据发展所处的环境的变化及适时进行调整。公司所处的内部环境、外部市场、政策环境等往往处于不停的变化之中，变化前与环境契合的人力资源规划完全可能与变化后的内部环境、外部市场、政策环境等不相适应，甚至潜伏着严重冲突，此时，如果不对人力资源作相应的调整与改进以适应变化，公司人力资源规划便难以继续对其实践活动进行高效的指导，也难以真正支撑公司战略目标的实现。因此，战略性人力资源规划要保持对环境变化的敏感性，坚持从公司所处的内外部实际情况出发，以公司的战略目标为导向，不断调整、改进以适应环境。
成功的战略性人力资源规划贯穿于整个经营过程中，并不断根据动态变化的实际做出相应的调整与改进，以追求自身对公司、对环境的适应性。同时，正是这种不断调整改进、适应变化的过程，使战略性人力资源规划保持了对公司人力资源管理实践活动的鲜活的指导性，并最终支撑公司经营战略目标的实现。
参考文献：
[1]李小华，董军.人力资源规划的特征与作用分析.[J].理论界，2006，1
人力资源规划的重要性篇3
近年来，我国中小型企业逐渐增多，为社会大众提供大量工作机会的同时，为我国创造了更多的经济效益。近年来，我国在追求经济可持续发展的过程中，加大了对中小企业管理层面的投入，希望通过转变管理措施和提高管理力度，促使中小型企业在长期的发展中，经济取得不断的进步。然而，现阶段我国中小型企业在实施人力资源管理的过程中出现了规划缺失、缺乏科学性指导等不足，造成人力资源管理中的整体效益严重下降。因此现阶段，运用有效措施对人力资源规划中的困境进行消解具有重要意义。
一、中小企业人力资源规划困境
在社会经济不断进步的背景下，我国中小型企业开始意识到自身发展过程中存在的不足，针对人力资源管理方面，其规划的制定面临了一定的困境，如规划缺失和规划的制定缺乏科学性指导等，这些困境导致我国中小型企业在长期发展中无法有效实施科学发展战略。现阶段加强对中小企业人力资源规划困境的分析具有重要意义。
（一）规划缺失
近年来，我国在加强经济建设的过程中，积极对中小型企业的人力资源管理进行了加强实践，实践中发现，部分企业出现了规划缺失的现象。首先，正在形成中的中小型企业，拥有较小的工作团队和业务范围，此时他们没有能够明确进行内部分工，企业在日常经营管理中更加注重对眼前问题的解决，无法从长远的角度来考虑企业的人力资源管理问题，因此这部分企业并没有制定人力资源规划的需要；其次，正在发展中的中小型企业，这部分企业还处于人力资源管理的摸索阶段，因此混乱现象严重。尽管始终坚持运行了人力资源规划内容，但是并没有形成系统。例如，招聘和培训等都是人力资源规划中的重要内容，但是这部分工作在实施过程中并没有严格而科学的程序，因此导致不同环节在实施过程中无法集体发挥最大效力。这种现象最主要的缺陷在于工作人员无法在工作中充分发挥自身职能，导致企业经营管理效率下降，同时人员成本增加；最后，部分中小型企业属于传统或家族式企业，在日常生产经营过程中没有能够完全适应激烈的市场竞争机制，对人才的需求也不严重。这部分企业在进行人员聘用的过程中主要考虑相关利益因素，因此没有构建起严格的规划。从长远的角度来讲，以上三种人力资源规划缺失的中小型企业，无法适应激烈的市场竞争机制，必将遭到淘汰。
（二）缺乏科学性指导
在我国市场经济越来越发达、竞争越来越激烈的基础上，中小型企业在制定人力资源规划的过程中，必须应用先进的技术，同时以科学为指导，只有这样才能够促使相关规划内容能够对企业的长期可持续发展起到促进作用。然而现阶段，我国中小型企业应用的理论大多借鉴规模较大的企业，而忽视了这些理论同中小型企业实际的适应程度。这是因为中小型企业拥有较小的规模、不正规的组织，同大企业的运转具有极大的差别。同时现阶段，我国研究领域在对人力资源规划进行研究的过程中，多半是针对大企业进行的，对中小型企业进行了忽视，这是导致我国中小型企业人力资源规划缺乏科学性指导的主要原因。现阶段，一方面，中小型企业领导人员在实施人力资源规划的过程中，没有能够积极从自身实际出发，科学的制定相关规划内容，而是照搬照抄大型企业的规划模式和经验，导致中小型企业的人力资源规划同企业实际经营管理存在较大差距，不仅执行过程中困难重重，同时无法起到实际效果；另一方面，中小型企业相关工作人员在制定人力资源规划的过程中，缺乏对企业长期发展战略和真实的经营状况的考察和研究，因此在制定规划的过程中没有科学而详细的理论依据，更没有积极引进和学习相关制定手段和技巧，导致规划完全没有可靠性。
二、困境形成原因
现阶段，我国中小型企业在进行人力资源规划的过程中，面临着规划缺失和缺乏科学性指导等困境，这些困境形成的原因是多方面的，其中最基础的原因来自于企业内部。新时期，要想促进我国经济的长期可持续发展，必须对中小企业人力资源规划困境形成的原因进行详细的分析，才能够在此基础上有针对性的采取有效措施。
（一）受中小企业经营战略影响
中小型企业由于规模小、人数少，在生产经营过程中具有较强的灵活性，这种特点导致其随时能够进行战略调整，同时又不能够对战略进行明确，这样一来，根据企业发展战略制定人力资源规划就成为困难。众所周知，任何企业在进行任何管理策略的制定过程中都应当以企业长期的发展战略为导向，而中小型多变的发展战略导致人力资源规划在制定过程中失去了根本目标，其规划的科学性无法得到有效保障。在这种情况下，应率先明确企业的经营发展战略，并根据战略对人力资源要求进行确立，接下来在制定相应的人才招聘计划，并确立薪资待遇等一系列相关内容。然而我国现阶段的中小型企业，特别是那些正在不断扩张的中小型企业，由于从事于不同的行业领域，其提供服务、加工生产及销售等方面都无法借鉴相关经验，只能靠自身的实践和摸索来进行，因此在进行定岗定编的过程中也无法及时构建有效措施等。种种现象导致中小型企业在进行人力资源规划的过程中，只能在实践中慢慢构成，而无法及时形成科学的规划内容。
（二）对人力资源规划认识不全面
现阶段，我国中小型企业在日常经营管理中，存在对人力资源规划认识不全面的现状。一方面，没有全面掌握该规划制定及实施的重要性，同时对其制定和实施的原则、方法等掌握不够到位。然而事实上，中小型企业在长期的发展中，其战略中的一个重要组成成分就是人力资源规划，它是企业实施有效人力资源管理的基础。众所周知，企业管理中，人力资源管理是非常重要的，而在人力资源管理的过程中，人力资源规划又是其中一项非常重要的内容。中小型企业的长期发展战略是制定和实施人力资源规划的基础，而有效的人力资源规划策略，对于企业的发展是能够起到促进作用，由此可见，人力资源规划的重要性；另一方面，中小型企业人力资源规划制定相关工作人员对企业经营过程中所处的内外环境不够明确，同时他们还没有认识到灵活多变的人力资源规划的重要性，只一味的以相同的标准、固定不变的人力资源规划模式来对中小型企业人力资源实施管理，导致企业在不断发展过程中，无法随机应变的适应外部激励的市场竞争环境。
三、中小企业人力资源规划困境的消解策略
近年来，在社会经济不断进步的背景下，我国中小型企业意识到制定科学有效的人力资源规划的重要性，对于已经成立并正在不断成长的中小型企业而言更加具有重要意义。这部分企业在日常经营管理中充分意识到人力资源规划的制定同自身经营范围、领域以及自身规模无关，而同企业长期发展中的战略决策具有重要关联。在这种情况下，我国中小型积极展开了人力资源规划的制定，在这一过程中，应当促使企业经营战略同人类资源规划相融合、构建完善管理体系并不断加强人力资源管理者队伍建设。
（一）促使企业经营战略同人类资源规划相融合
在对中小型企业进行人力资源规划制定的过程中，一项最主要的决定因素就是企业的经营发展战略。因此，新时期我国中小型企业在发展中应首先对发展战略进行明确，这一过程中，在充分了解企业生产经营实际状况的基础上，对企业的生命周期进行确定，为企业的长期发展制定分期目标。如果在制定长期发展战略的过程中，外部环境呈现出相对复杂、多变的状态，企业应当及时制定短期的发展计划。同时应当对人力资源规划进行科学的认知，这是解决人力资源规划困境最主要的方式之一。首先，加强对人力资源规划重要性的宣传，促使企业领导积极将该规划同企业发展战略相融合；其次，对从事人力资源规划的工作人员进行培训，促使其积极掌握先进的人力资源规划制定理念、技术，并随时对人力资源规划内容进行更新，人力资源规划制定工作人员应将企业的发展同人力资源规划的制定融为一体。现阶段我国中小型企业在不断发展中，促进二者的融合是企业长期发展应始终坚持的宗旨，只有促进科学的人力资源规划的形成，才能够实施更加有效的人力资源管理，为中小型企业长期的可持续发展保驾护航。
（二）构建完善管理体系
中小型企业在变革人力资源管理的过程中，应以完善的管理体系为基础，该体系构建的主要目的是对企业日常经营管理中，人力资源管理方面的不足进行弥补，从而构建良好的人力资源实施氛围。在对人力资源规划进行重新制定的过程中，需要首先摒弃传统的人力资源规划模式，特定时机甚至需要重新构建该模式。该过程是变革人力资源管理的必经阶段。在这一过程的实施不断深入的背景下，需要对企业内部不同人员的利益进行调整，同时还需要转变传统的工作习惯等，这必将导致企业职工一定程度上的不理解，然而，企业相关领导人应坚持实施，并做好宣传工作，在实践中不断构建起良好的人力资源规划支撑平台。在这一支撑平台构建的过程中，不仅要进行有效的激励机制、绩效管理和职位分析等工作内容，还应当对部分人力资源职业内容外的工作进行有效改善，例如制定有效的起因目标管理体系等。
（三）加强人力资源管理者队伍建设
新时期，我国市场经济发展速度较快，在复杂多变的外部环境影响下，我国中小型企业在构建科学的人力资源规划过程中，必须积极加强人力资源管理者队伍建设，这是解决中小企业人力资源规划所面临困境的最主要方式之一。现阶段，中小型企业在日常经营管理中需要积极面对外部激励的市场竞争环境，这样一来，内部的人力资源规划过程中也面临着更加复杂的环境。在这种情况下，对于人力资源规划制定的工作人员的要求也就更高。现阶段，中小型企业必须加强人力资源管理者的筛选及培训，促使其不断提高战力思维，并拥有总结实际操作经验的能力。现阶段，中小型企业在日常经营管理中，应注重不断提高人力资源管理队伍的素质，为其提供良好的交流平台，促使其积极同国内外先进的人力资源规划工作人员进行经验交流。同时，中小型企业还应当在日常管理中不断提高职工素质，促使人力资源规划工作更加可行。
四、结论
人力资源规划的重要性篇4
一、人力资源管理规划的内涵与内容
(一)人力资源管理规划的定义
人力资源管理规划是企业根据自己的战略规划与目标，通过对企业未来的人力需求和目前的人力资源状况所出的分析与预测，通过进行职务编制、员工招聘、测试选拔以及人力培训、薪酬设计和员工重新配置等手段，使企业人力资源的布置与管理能够适应企业的发展和需要。人力资源管理规划是企业实现其战略目标和计划的重要组成部分，是企业其他人力资源管理活动的基本依据和逻辑起点，对企业整体的人力资源管理活动的效率具有决定性影响。
(二)人力资源管理规划的内容
按照一般意义上的人力资源管理规划的内涵，其主要包括了以下三个方面的内容：首先是人力资源的数量规划，数量规划是根据企业未来的业务规模、发展速度以及地域分布等情况进行的规划，数量规划必须考虑到企业具体的商业管理模式与企业的组织结构等因素，科学的安排企业未来需要的人力资源数量与种类。数量规划不仅仅是预测企业需要人力资源的数量，更应该对企业需要那种人才，需要进行配比进行科学的预测和分析，并在基础上对企业未来的人力资源需求进行科学规划。其次是结构规划，结果规划是根据企业所在行业的特点，以及企业发展的规模和未来战略发展重点进行的人力资源分层管理。最后是人力资源管理规划还包括了素质规划，企业必须根据自身的需求状况以及业务流程的要求，对需要的各种类型的人力资源设定具体的任职资格要求。并根据人力资源的自身的状况，制定企业的选人，用人的标准和企业培训计划。
二、建筑企业人力资源规划目前存在的问题
(一)领导对人力资源管理规划工作不够重视
很多建筑企业的领导仅仅是表面上认为人力资源规划工作很重要，但具体到实处，却似乎不太关心。没有将人力管理规划工作提到战略高度进行对待，很多建筑企业都比较重视薪酬管理、绩效管理，对人力资源管理规划工作却不是很重视。建筑企业领导具有高度的决策权，如果没有领导的重视，那么显然人力资源管理规划工作要想好好开展，是很困难的一件事情。
(二)建筑企业对人力资源规划缺乏系统研究
理论研究是发挥人力资源管理规划系统的关键，加强理论研究才能有效的指导建筑企业的人力资源管理规划实践，由于中国几千年来传统文化的影响，“人治”管理和非理性管理是主流，西方经历了科学管理时代，强调管理理性，倡导计划、规划对管理的指导作用。很多企业在研究和应用人力资源规划当中都显得比较功利，强调技术、模型、方法的学习，而缺乏对人力资源规划体系的整体构建，造成人力资源规划的有效性较低。
(三)企业成员对人力资源管理规划工作认识不深
很多建筑企业对人力资源规划没有具体的认识，他们不了解人力资源管理工作的内容，也没有体会到这个工作的重要性。很多人力资源规划仅仅由人力资源管理部门或者人事部门开展，获取内外信息的触角不够全面、广泛，难以形成有指导意义的人力资源规划。由于不能做到全员参与，再加上有些单位或部门不给予配合，导致建筑企业人力资源管理规划工作很难发挥实质的作用与效果。
(四)缺乏高水平的人力资源规划的人才
人力资源管理规划工作是一件复杂的人力资源管理工作，规划不但需要物质资源的投入，更需要强有力的，高水平的人力资源管理规划人才。没有高素质的人才，那么要作好人力资源管理规划工作就将成为空谈。建筑企业，由于领导不重视，再加上用人环境不是很科学合理，很难遇到具有高素质的人力资源管理规划人才，因此由于缺乏人才，导致建筑企业人力资源归规划工作很难具体落实和开展。
三、加强建筑企业人力资源管理规划的建议
(一)对企业现有人力资源进行盘点
该步骤是建筑企业人力资源管理规划的重要步骤，对建筑企业人力资源管理规划工作具有重要影响。现有人力资源盘点关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和工作分析的有关信息来进行。一个良好的人事管理信息系统，应尽可能多地输入与员工个人和工作情况的资料，以备管理分析适用。
(二)对企业人力资源需求预测
这一步工作主要根据企业的发展规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的数量、结构及素质要求进行预测。可与人力资源招点同时进行。在预测人员需求时，应充分考虑以下因素对人员需求预测的影响:如企业历史因素、组织机构变革、管控模式选择、企业战略重点对核心能力要求、预期经营计划的转变等。在预测过程中，预测者及其管理判断能力与预测的准确性关系重大。
(三)对企业人力资源供给预测
人力资源供给预测是人力资源规划的又一个关键环节，只有进行人员供给预测，并与需求预测相对比之后，才能制定各种具体的规划，如培训、开发、人才引进等。人力资源供给预测包括两个方面的内容：一是关于企业内部人才拥有量的预测，比如根据现有人力资源及其变动情况，预测出各规划时点上的人员拥有量；二是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划各时间点上的各类人员的可供量。
(四)人力资源供需平衡分析
应该对人才供给与需求进行分析，尤其是针对关键人才，该环节主要是把预测到的各规划时点上的供给与需求进行比较，确定人员在数量、结构、素质要求及分布的不一致之处，获得人力资源需求量。这一步的内容主要包括了制定各种具体的人力资源制度、措施和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要内容包括人力资源的晋升规划、补充规划、培训开发现划、配备规划等。
四、完善建筑企业人力资源管理工作的对策
(一)树立正确的人力资源观
树立正确的人力资源观是建筑企业取胜于市场竞争的基本前提。在经济全球化和信息化快速发展的同时，世界已进入了知识经济的时代，知识继劳动力、资金、自然资源之后已成为第四大资源，也是最重要的、最活跃的资源。建筑企业员工学习新知识、接受新事物的创新能力，已成为建筑企业间竞争的决定性因素。而知识是由人创造的，因此，人力资源日益成为建筑企业重要的战略资源。
(二)树立“以人为本”的管理理念
建筑企业要想留住人才，必须抛弃传统观念的束缚，树立“以人为本”的管理思想，高度重视人力资源开发及其管理，充分挖掘人的潜力，努力做到适才适用，特别是要为优秀人才构筑施展才能的平台，给予他们适当的权力与空间，让优秀人才的自我价值在经营管理中得以充分实现，满足其自豪感和成就感。建立、健全企业上下级之间的沟通平台，鼓励员工参与企业决策管理，为企业发展献计献策。全面贯彻“以人为本”的管理理念，考虑员工的实际需求，给员工营造良好的工作环境，满足员工物质、精神的双重需求。
(三)建立健全人才培养模式
要善于引进、培养大学毕业生。要给年轻的科技人员压担子，让其积极投入生产实践，并在生产和科研一线加强实地考察；破除论资排辈的用人机制痼疾，建立、健全让人才脱颖而出的公平竞争机制，同时充分发挥实践经验丰富的同志的“传、帮、带”作用，对年轻的科技人员加以职业引导。要善于从具有实际工作经验的同志中提拔优秀人才，同时不断给现有人才“充电”，加强继续教育工程。通过学历教育、职称教育、岗位技能培训教育、出国考察等形式，提高企业现有人才的综合素质。人力资源的开发一定要做到“两手抓，两手都要硬”，把人才引进与培养有机结合在一起。
(四)建立高效的多方位的激励机制
人力资源管理的最终目的是充分开发利用企业的人力资源,使企业员工最大限度地发挥其积极性、主动性、创造性。建筑企业传统上主要采用薪资激励的手段,这虽然是一种十分有效的手段,但随着社会的发展,人们对自我价值实现的标准也有所改变,特别是对年轻一代的技术性人才,仅靠物质激励手段已经难以满足他们的要求。因此,建筑企业应其他方面对企业员工进行激励,将物质激励与精神激励充分结合,对企业员工实施全方位的激励。建筑企业应建立以目标实现为导向的激励机制,把激励方式的重点放到如何体现企业员工自身价值上,建立以提高企业员工的成就感、以目标实现为导向的激励机制。让企业员工更多参与企业管理,使职工产生主人翁责任感,从而激励职工发挥自己的积极性。
人力资源规划的重要性篇5
[关键词]人力资源规划；激励机制；企业竞争力；实施步骤
[Doi]1013939/jcnkizgsc201533221
1人力资源规划的概念与内容
人力资源规划就是通过对人力资源的供给情况与需求状态进行科学的分析与预测，并制定出合理的措施与政策，保障人力资源服务对象可以获取到源源不断的人才需求，人力资源规划包括以下几个含义：首先，人力资源服务部门所处的竞争环境处在变化过程中，人力资源规划强调对各类变化进行合理的分析，保障服务对象在不同发展时期都可以取得人力资源发展需求；其次，人力资源服务部门需要定期调整人力资源政策，保障人力资源可以一直为自身的发展服务；最后，人力资源服务机构在帮助企业实现发展目标时，也必须要考虑到它所雇用的每一位员工的合法权益。
科学的人力资源规划模式可以有效提升服务工作的创造性和积极性，帮助人力资源机构顺利实现服务目标，当然，在进行人力资源规划的过程中，也需要关注服务对象的诉求与利益，帮助他们合理规划发展道路，只有这样，才能实现人才的正常流动与配置。人力资源的规划有着目标性和战略性的特征，其本质是人力资源政策，在开展规划工作时，需要根据服务对象来调整人力资源工作，如企业的目标和战略合理的获取、配置人力资源。
2人力资源规划的类型与内容
一般情况下，人力资源规划类型包括长期人力资源规划、中期人力资源规划与短期人力资源规划三种，以企业为例进行分析，人才服务机构在帮助企业制定人力资源规划时常从以下几个方面进行：长期规划强调根据企业未来5～10年的发展情况进行规划，其规划目的是为了实现企业的长期目标，在规划时，需要考虑到各类制约因素、宏观影响以及发展目标，一般情况下，长期人力资源规划是由若干不同的短期人力资源规划与中期人力资源规划组成。中期规划是根据企业未来2～5年发展情况实施的规划，中期规划与长期规划之间是密切相连的。短期规划是2年内的规划，是为了实现企业的既定目标而进行的规划，在规划过程中需要充分考虑到各类微观影响因素。
从上述分析可知，人力资源服务机构综合企业的发展情况，中期和长期人力资源规划包括企业总体发展战略、企业组织发展规划、人力资源开发计划、人事制度改革、人员补充计划、全年绩效考核计划、年度生产计划、人员激励计划、薪酬福利计划等。短期人力资源规划包括劳动关系调整计划、人力资源满意度调查计划等。
3人力资源规划遵循的原则
31多变性原则
我国人力资源管理面临的环境是非常多变的，不仅仅是外部环境，内部环境也是纷繁变换，服务机构在帮服务对象制定人力资源规划时，需要对各类环境进行系统的调查和研究，了解他们发展的具体需求，根据自身的需求合理规划。为了适应内部与外部环境的变化，需要预测可能出现的变化与风险，制定出抵抗的风险解决策略。
32发展性原则
之所以要对人力资源进行规划，就是要实现服务对象的双重发展，获取到预测性的发展目标，在规划人力资源时，不仅要考虑到企业需求，更要关注应聘者的愿望，要明确他们之间是相互依托的，如果不考虑到应聘者的需求，必然会损害招聘单位的正常发展目标。科学的人力资源规划必须要兼顾两者的双重利益。
33供给性原则
在规划人力资源时，需要明确根本的目的，首先解决服务企业人才的保障问题，只有解决人才的后顾之忧，才能够进行系统的人力资源规划，才能够更深层次的开展人力资源开发和管理工作。
34合作性原则
科学的人力资源规划仅仅凭借一个部门的力量是无法完成的，在开展人力资源规划工作时，人力资源部门需要加强与其他部门的联系与合作，吸引管理人员的参与，多听取不同部门管理人员的意见和建议，充分解决服务对象的各类问题。
4人力资源规划的实施步骤
41人力资源计划的预测
考虑到企业的人力资源现状，对各个时期企业人力资源发展需求进行系统的评估，其中的核心工作就是需求预测与供给预测。
（1）需求预测。顾名思义，需求预测就是企业人力资源管理部门的工作人员针对企业未来发展需求对人力资源的质量与数量进行合理分析，估算其结构的变化，将企业发展目标作为预测基础，综合考虑到现阶段的生产率与组织结构，并根据企业发展环境预测后续的发展变化，分析产品结构变化、生产工艺改进、组织结构变化、新技术推广情况，综合各类因素分析人力资源可能发生的变化。
（2）供给预测。需求预测是供给预测的前提，合理的需求预测工作可以帮助企业管理人员了解到企业完成某项目标所需的人员数量和其他要求，看企业可以从哪些渠道获取到这些专业的人才。在开展此项工作时，需要分析企业现有人力资源的状态，了解员工工作现状，以此为基础制定出科学的计划。
42人力资源规划的激励
（1）制定出简单的激励机制。大企业常用的阶梯式考核模式是大多数中小型企业的，鉴于此，企业在制定人才管理机制时，必须要遵循简单化的特征，要注意到，人才管理机制的建立会涉及大量的时间，在应用的过程中，需要采用简单的管理模式，这样才能够有效提升应用成效。
（2）激励机制的实施要遵循平稳性原则。就现阶段很多企业人力资源激励实际情况来看，激励机制并不完善，对员工多实施固定薪酬制度，员工多劳多得，有相当一部分数量的员工没有医疗保险与工作合同，致使员工没有归属感与安全感。为了解决这一问题，可以循序渐进的推行激励机制，逐步完善员工的薪酬制度，解决他们的后顾之忧，让他们可以全心全意为企业服务。
（3）从局部开始，全面执行。在制定激励机制时，可以先从部分员工或者某个部门入手，注意抓住主要矛盾，逐步在企业内部推行规范化管理制度，在必要的情况下，可以调控岗位，将适合的人放置在适宜的岗位上，让企业能够平稳度过过渡期。针对现阶段企业运营工程中存在的问题，制定出合理的绩效管理机制，真正激发出员工工作的积极性。
（4）注重正激励和负激励的有机统一。如果能够合理应用奖惩制度，就可以有效提升激励机制的公平性，奖惩制度的内容包括物质方面与精神方面，物质方面有奖金、绩效等，精神方面则包括通报表扬、颁发奖状等内容，奖励属于正激励的范畴。惩罚属于负激励，在构建奖惩制度时，需要将正激励与负激励有效地结合起来，提升员工工作的积极性和主动性，这样才能够实现企业为稳步发展。
参考文献：
人力资源规划的重要性篇6
关键词：民营中小企业人力资源规划战略
随着经济的发展，民营中小企业对促进我国国民经济发展、缓解就业压力所作出贡献日益显著。目前，民营中小企业占GDp总量的半壁江山，就业人数占社会就业总数的92.7%，投资额占社会投资总量的3成左右。但纵观我国民营企业特别是现阶段的民营中小企业,真正能在激烈的市场竞争中做大做强的可谓少之又少。一项调查显示,民营中小企业平均寿命为2.9年,处于“高出生率与高死亡率并存”的状态。民营企业特别是民营中小企业存在着诸多先天与后天的缺陷与不足,尤其是在人力资源管理上存在着诸多问题,直接制约着民营中小企业的生存和发展。在企业的人力资源管理中，人力资源规划不仅占据先导性和战略性地位，而且在实践企业总体发展战略规划和目标的过程中也具有举足轻重的作用。越来越多的中小企业主、企业管理层正逐渐认识到人力资源规划对企业发展的重要性，但对于人力资源规划的制定却始终存在许多困惑和无奈。
一、民营中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因
（一）对人力资源规划的认识不全面
人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。然而，企业主、管理层未能充分认识到人力资源规划的重要性，诸如招聘、培训等环节没有能够形成战略规划；在岗管理人员的管理层次不分明，权责不明晰，沟通协调性差，一定程度上制约了民营企业的发展。要做好人力资源管理必须经过3个过程：明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。其中，企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而人力资源规划的内容为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、退休解聘计划等提供了方向指引和依据。
（二）没有战略规划或战略规划不清
由于民营中小企业一般缺乏较明确的发展战略，因此在人力资源规划方面也不可能有明确的计划，往往是走一步，看一步。等到发现缺少合格人员时，才考虑招聘；发现人员素质不符合企业发展需要时，才考虑培训。人力资源部门经常为了迎合公司招募急缺人才的需要，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有闲置人才时又找借口无章法降低薪酬，以此来减少经营风险。由于规划的缺失或缺陷，导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，影响了企业正常的生产经营。
（三）缺乏人力资源规划的专门技术与人才
人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源工作者不仅要掌握系统的理论知识，及时接受行之有效的职业培训，同时需要具备对工作的深刻体验和对社会的敏锐洞察。目前，大多数民营中小企业虽然已经成立了人力资源部，但是在行使部门职能的时候普遍存在一些问题，主要表现在：1.因招聘不来高质量人才，专业人员少，人力资源工作人员整体素质不高，专业知识储备不足，专业技能不够；2.许多人力资源工作者土生土长，缺乏系统、良好的职业培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。
(四)人力资源规划缺乏系统性
随着经济的发展、管理的进步，现在很多民营中小企业逐渐重视人力资源规划工作，人力资源规划的很多实际工作也一直在进行，但是，这些工作开展得大多不系统，不能形成一个有机的整体。比如，招聘规划和培训规划等人力资源职能规划虽然也在进行，但没有统一在一个规划框架下制定，使得各个模块之间不能形成合力，最终导致企业人力成本上升，人力资源工作不能真正地为企业战略目标服务。
(五)企业缺乏培训体系
民营中小企业缺乏员工培训工作，原因有以下几个方面：1.企业本身缺乏人力资源的战略规划，安排培训随意性较大，员工缺乏提高的机会;2.每个员工的事务性工作量较大，自身没有参加再培训的时间和精力;3.企业对员工的培训持消极态度，在中小型民营企业中，员工的流失率高是一个不争的事实，这使得企业为其付出的培训投资转化成企业的淹没成本，甚至是成就了企业的竞争对手，这种矛盾的存在，使得企业所有者对员工培训持消极态度。
人力资源规划的重要性篇7
关键词：人力资源规划；企业管理；可持续发展；企业文化；人力资源管理文献标识码：a
中图分类号：F272文章编号：1009-2374（2016）22-0171-03Doi：10.13535/ki.11-4406/n.2016.22.084
1人力资源规划的内涵及其对企业可持续发展的意义
人力资源规划是解决以企业所追求的各项目标为中心展开的一系列人力资源配置问题的一套行动指南，它通过科学有效地分析与预测人力资源的供给需求，从而制定与之相应的行动方针，实现企业内部人力资源的供需平衡，从而实现企业的最终战略目标的一个动态管理过程。
国家经贸委副主任蒋黔贵在举行的第九次亚太经合组织中小企业部长会议上表示：无论是中小企业个体，还是中小企业整体，实现可持续发展的关键是人力资源能力建设。人力资源能力建设是建立在人力资源规划的基础之上的。由此可见，人力资源规划与企业可持续发展的关系可表示为：
1.1人力资源规划是企业运作与发展的保障
企业的运作离不开人员的活动。打个不恰当的比喻：企业的运作就如一条食物链，如果中途被终端或是有缺损，都不能形成完整的生态系统。以高粱田鼠蛇老鹰这一条食物链为例，蛇在这一食物链中扮演着捕捉害虫田鼠的职能，试想，如果蛇被灭绝了，导致田鼠成灾，大量祸乱高粱地，那么高粱还能茁壮成长吗？同理而言，电力企业内部不论是自上而下，还是自下而上都是由各个层级的人员组成的，每个层级根据自己所在部门的职能安排工作，将人事物紧密地联系在一起，实现每个层级的目标进而保障企业的正常运作与发展。
1.2人力资源规划是企业竞争优势的基础
企业的竞争优势与自身的产品密切相关，品牌效应的产生离不开自身产品是否能够被大众所接受、欢迎。反其道而行之，产品的好坏与技术又具有显著相关，虽然低技术水平不一定导致产品质量不好，但高技术水平必然会产出好的产品。因此，提高企业竞争优势就要提升自身产品的质量，提升产品的质量就要提升企业操作人员的技术水平，而技术水平以人员为支撑，配备多少高技术水平人才、如何吸引高技术水平人才是人力资源规划的重要内容，从而我们可以认为，人力资源规划是企业竞争优势的基础。
1.3人力资源规划是企业文化的具体依托和展开
管理有三种境界，初级阶段“人管人”，中级阶段“制度管人”，高级阶段“文化管人”。但是企业文化的形成是人造就的，企业文化的传播更离不开人为的操作。良好的企业文化离不开高素质的人才队伍，一支高素质的人才队伍所形成的企业文化必然高于一支低素质的人才队伍。人才队伍建设问题是人力资源规划初期必然会考虑的问题，将企业定位于何种地位、要形成何种企业文化，就必须配备相应的人才队伍。
1.4人力资源规划是企业中最具多样化的要素
企业的发展需要各种类型的人才，比如管理型、技术型及营销型等，人力资源规划将这些人力资源整合在一起而形成有效的资源。影响企业发展的要素有很多，比如技术、成本、环境及政策等，但当同类型企业所面临的这些条件差异逐渐减小时，人就成为实现组织竞争优势的关键所在。人力资源规划在其中所起的作用就越来越明显，因为人力资源的构成及运行模式是同类型的企业所无法复制的，对某个产品而言，可能会有山寨货的出现，但是对每个人、每个组织和每个团体而言，它是具有个体思维的，其思维模式是无法进行复制的，因此，企业对人力资源进行多样化的选择和组合，为完成和适应不同的任务与环境，这在市场瞬息万变的环境中，尤其具有重要的意义。试想，如果缺乏人力资源规划，各类型人才就不能得到有效的整合利用，企业就不能保证自身的灵活性与可塑性，不能跟随市场变化而寻求自身变化的企业还能够长期立足于竞争激烈的市场吗？显然，答案是否定的。由此，我们认为，人力资源规划是企业中最具多样化的要素。
2人力资源规划的内容
2.1人力资源规划的原则分析
人力资源规划要把握发展方向，确立科学的规划路径，人力资源规划的出发点是促进企业的可持续发展，企业应当进行战略Swot分析，明确企业的优势、劣势、机会、威胁四点要素，做到规划工作扬长避短，提高人力资源规划与企业发展战略的一致性。首先，企业要明确发展目标，控制员工人数，并逐步完善人员结构，逐步提高高素质人员的比例；其次，要制定人力资源规划任务，人力资源应当为企业的战略决策服务，充分考虑企业的战略规划、生产管理、经营管理等工作，展开岗位竞争，应用激励式的人力资源管理方式；最后，要健全相应的执行机制，为人力资源规划目标的实现提供良好的保障，为企业可持续发展注入人才动力。
2.2分析市场人力资源的现状
外部人力资源的现状直接影响到企业人才的引进与培育。以现有的人才市场来看，高层次管理人员、高端技术人才是相对紧缺的，企业如何采用具有吸引力的措施将这些人才聚集起来，是企业发展抢占第一资源的重要方面。因此，人才市场所供给的人力资源与企业所需的人力资源的匹配是人力资源规划过程中在制定招聘方案、薪酬方案之初应重点予以分析的。对市场稀缺的人才，人力资源规划之时可以予以高薪酬的大量招聘，为企业后续的发展提供有力的人力资源保障。而对市场已趋于饱和的人才，在数量、要求和薪资方面可相应紧缩，以寻求符合企业需求的高质量人才为目的。
2.3评估企业内部人力资源的结构、能力
企业内部人力资源的结构、能力是否与现在企业的现状相匹配，是企业能否成功晋位的关键点。如果现有的人力资源结构滞后于企业的发展需求，那么将会阻碍企业的发展，甚至威胁到企业将来的生存问题，那么这样的人力资源结构、能力是急需得到调整的。如果现有的人力资源结构、能力在同类型的企业中是超前于当前企业发展需求的，那么这就是一个充满活力的人力资源队伍，现阶段可以不做大的调整，只需时刻关注企业的发展状况与人力资源结构、能力的匹配度，一旦发现有不符的时候，就采取相应的措施予以调整。因此企业能够得到可持续的发展，人力资源规划实施评估企业内部人力资源的结构、能力是非常重要的。
2.4测算企业未来人力资源的需求方向
经济高速发展，科技不断更新，企业要在多变的市场中生存，超前的经营理念与足够的人才储备是企业能够在这个竞争激烈的市场中得以生存的两个重要方面。而如何保证企业有足够的人才储备，人力资源规划是其重要的一环。企业是追求发展的，在发展的过程中，每个阶段对人力资本的需求程度会有所不同，每个目标的实现所配备的人力资源队伍结构也会有所不同，一成不变的人力资源队伍是不符合企业发展变化趋势的。因此，针对未来企业的发展方向、追求目标，人力资源规划都要做出相应的预测，给出相应的方案。
2.5人才的外聚与内育方案制定
人力资源队伍的形成与完善离不开人才的外聚与内育，所谓外聚就是吸引外部优秀人才，将其汇聚于企业中形成优秀的人力资源队伍。所谓内育，就是企业提供一定的人才培训课程或渠道，提升个体或团体的工作能力。一个企业如果仅仅依靠优秀人才的引进会造成企业人力资源队伍不稳定且成本比较高，这就需要在人力资源规划过程中注重市场人才引进的同时，还应将如何培育内部人才，稳定人力资源结构放在重点地位。因此，人才的外聚与内育方案的制定同样也是人力资源规划所应解决的重大问题。它直接关乎到企业人力资源的优化程度与稳定程度。
3人力资源规划科学性的保障措施
人力资源规划是一个动态的过程，人力资源规划并非“纸上谈兵”，人力资源规划并不只是简单的文字拼凑，也不是具有趣味性的数字填空游戏，它需要将规划付诸于实践，接受实践的检验。企业资质具有持续性和延续性，它要求人才的储备同时也要有持续性和延续性。在实际工作中我们抓住了这两大特性，对人才的储备尽最大可能地发挥他的持续性和延续性。因此，保障人力资源规划的科学性是促进企业可持续发展的重要方面，应从以下两个方面予以展开：
3.1强化人力资源部门与其他部门之间的沟通联系，保障人力资源规划的实效性
在企业内部，部门之间的分工是非常明确的，每个工作部门都有相应的工作内容、工作目标，但这些工作内容、工作目标都是依据企业的总体目标分解而来的。人力资源部门是整个企业人事管理的中心，各个部门人力资源的分配等工作都需要人力资源部门来予以规划，但是具体到每个部门对人才的需求量、人才规格等方面，最为了解的莫过于所属部门本身，因此人力资源规划要使规划实际有效，就必须深入与各部门之间的联系，真正了解到他们的需求，只有这样，才能保证各部门工作的有效进行，从而使企业得到可持续发展。
3.2制定人力资源管理的动态监管制度，预防人力资源规划的滞后性
前文讲到，超前的经营理念与足量的人才储备是企业得到可持续发展的两个重要方面。但是人力资源部门在进行人力资源规划时如何保障人才储备的足量是非常关键的，在此建立一个动态监管机制，是解决这一问题所必需的一个手段。建立动态监管机制的目的在于防止人力资源规划的滞后性。因为在现行的人力资源管理部门，很多都是根据部门上报数据予以进行的，如果每个部门都具有超前意识的话，问题就不会存在。但是，如果本身上报的数据就已经滞后于该部门当前的需求状况，那么当规划制定并得以实施之后，其滞后程度就不可想象了。
4某电力企业人力资源规划实证分析
人力资源规划实证分析可以更加准确评估企业状况，并提高管理工作的针对性，例如某电力企业对企业人员进行了针对性的统计，并制定了相应的人力资源发展策略。
4.1企业人员分析年龄
企业员工人数为518人，人员的年龄跨度在20～60之间，其中30岁以下的为142人，占总人数的27%，年龄在30～40岁之间的有227人，占总人数的43%，40岁以下的员工占员工总数的66%，年龄在40～50岁的有123人，占总人数的24%，年龄超过50岁的有26人，占总人数的5%。因此对于企业而言，如何调动40岁以上员工的工作积极性是工作的重点，在未来的人力资源规划中，应当考虑激活这一年龄段的工作活力，实现岗位人员的结构优化。
4.2人员职称结构分析
职称是企业工作素质的基本反映，该电力企业拥有职称的总人数为233人，这一人数占据了企业总人数的48%，其中具有高级职称的11人，占总人数的2%；具有中级职称的140人，占总人数的27%；具有初级职称的78人，占总人数的15%；没有职称的285人，占总人数的55%。人力资源规划应当立足于原有职工的素质发展，并积极推行培训工作，提高员工的专业能力。
4.3人力资源规划战略制定
企业的人员年龄结构和职称结构仍然有很大的调整空间，具有过硬技术能力和高职称的员工数量较少，这就需要企业侧重于人员素质的提升，吸纳新鲜的大学生员工进入到企业中，提高企业人员的整体素质。同时要提高人力资源规划的目标超前性，建立完善的管理机制，保证制定的人力资源规划制度顺利执行。
5结语
综上所述，人力资源规划对企业的可持续发展具有战略性的意义，企业要实现可持续发展，就要占领人才的制高点，最重要的一环就是把握住人力资源规划这一环节。与此同时，保障人力资源规划的科学性直接关系企业能否得到可持续发展，因此，人力资源管理部门需加强与其他部门的沟通协调，保障人力资源规划的实效性；需要制定人力资源管理的动态监管机制，预防人力资源规划的滞后性。
参考文献
[1]尤凤翔，李文峰.探讨建立可持续发展的民营企业人
力资源管理机制[J].民营科技，2011，（2）.
[2]马孝思.做好人力资源规划是企业可持续发展的基础
[J].安装，2010，（2）.
人力资源规划的重要性篇8
关键词：民营中小企业人力资源规划战略
随着经济的发展，民营中小企业对促进我国国民经济发展、缓解就业压力所作出贡献日益显著。目前，民营中小企业占gdp总量的半壁江山，就业人数占社会就业总数的92.7%，投资额占社会投资总量的3成左右。但纵观我国民营企业特别是现阶段的民营中小企业,真正能在激烈的市场竞争中做大做强的可谓少之又少。一项调查显示,民营中小企业平均寿命为2.9年,处于“高出生率与高死亡率并存”的状态。民营企业特别是民营中小企业存在着诸多先天与后天的缺陷与不足,尤其是在人力资源管理上存在着诸多问题,直接制约着民营中小企业的生存和发展。在企业的人力资源管理中，人力资源规划不仅占据先导性和战略性地位，而且在实践企业总体发展战略规划和目标的过程中也具有举足轻重的作用。越来越多的中小企业主、企业管理层正逐渐认识到人力资源规划对企业发展的重要性，但对于人力资源规划的制定却始终存在许多困惑和无奈。
一、民营中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因
（一）对人力资源规划的认识不全面
人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。然而，企业主、管理层未能充分认识到人力资源规划的重要性，诸如招聘、培训等环节没有能够形成战略规划；在岗管理人员的管理层次不分明，权责不明晰，沟通协调性差，一定程度上制约了民营企业的发展。要做好人力资源管理必须经过3个过程：明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。其中，企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而人力资源规划的内容为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、退休解聘计划等提供了方向指引和依据。
（二）没有战略规划或战略规划不清
由于民营中小企业一般缺乏较明确的发展战略，因此在人力资源规划方面也不可能有明确的计划，往往是走一步，看一步。等到发现缺少合格人员时，才考虑招聘；发现人员素质不符合企业发展需要时，才考虑培训。人力资源部门经常为了迎合公司招募急缺人才的需要，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有闲置人才时又找借口无章法降低薪酬，以此来减少经营风险。由于规划的缺失或缺陷，导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，影响了企业正常的生产经营。
（三）缺乏人力资源规划的专门技术与人才
人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源工作者不仅要掌握系统的理论知识，及时接受行之有效的职业培训，同时需要具备对工作的深刻体验和对社会的敏锐洞察。目前，大多数民营中小企业虽然已经成立了人力资源部，但是在行使部门职能的时候普遍存在一些问题，主要表现在：1.因招聘不来高质量人才，专业人员少，人力资源工作人员整体素质不高，专业知识储备不足，专业技能不够；2.许多人力资源工作者土生土长，缺乏系统、良好的职业培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。
(四)人力资源规划缺乏系统性
随着经济的发展、管理的进步，现在很多民营中小企业逐渐重视人力资源规划工作，人力资源规划的很多实际工作也一直在进行，但是，这些工作开展得大多不系统，不能形成一个有机的整体。比如，招聘规划和培训规划等人力资源职能规划虽然也在进行，但没有统一在一个规划框架下制定，使得各个模块之间不能形成合力，最终导致企业人力成本上升，人力资源工作不能真正地为企业战略目标服务。
(五)企业缺乏培训体系
民营中小企业缺乏员工培训工作，原因有以下几个方面：1.企业本身缺乏人力资源的战略规划，安排培训随意性较大，员工缺乏提高的机会;2.每个员工的事务性工作量较大，自身没有参加再培训的时间和精力; 3.企业对员工的培训持消极态度，在中小型民营企业中，员工的流失率高是一个不争的事实，这使得企业为其付出的培训投资转化成企业的淹没成本，甚至是成就了企业的竞争对手，这种矛盾的存在，使得企业所有者对员工培训持消极态度。
(六)激励措施缺乏科学性规范性
中小企业的激励措施或行为随意性较大，常根据老板的心情或感觉来做，往往使下属无所适从，员工更加茫然，激励行为达不到预期目的。另外，企业内部工资结构不能体现出岗位的价值，表现在工资收入与业绩衔接不合理，员工感觉不公平，对收入缺乏良好的预期，积极性不高，人员稳定性差，导致企业优秀员工离职。即激励措施规划不合理，执行后达不到预期效果。
二、对民营中小企业人力资源规划的建议
（一）充分认识人力资源战略规划在企业生存发展中的突出地位
企业的核心竞争力是人，人是思维、知识、技术、创新的载体，是企业生存和发展最重要的动力。民营中小企业因其性质、结构，在资金、产品、品牌、技术等综合实力上同大型企业是无法相比的，只有用好人力资源，重视和善于进行人力资源战略规划，以己之长，克敌之短，使人力资源发挥最大的效能，方有可能在竞争中获得胜利。
（二）制定适合本公司发展的战略
美国管理学大师德鲁克指出：“民营企业的成功依赖于它在一个小的生态领域内的优先地位。”就是说，民营企业应根据自身的实力，选择一个可以发挥自己特长、适合自身发展的经营领域。但是，不少公司的战略是由老板拍脑袋产生的，经过调查考察的不多。根据波特的理论，一个公司的战略应是富于竞争的战略，而富于竞争的战略要考虑4种关键因素：公司的强项与弱项、产业的机会与威胁（经济与技术上）、关键实施者的个人价值、广泛的社会期望。因而，一个公司的战略应是从更长远的方面来考虑，不能因为可能的短期利润而扼杀了公司的长远发展.。应全面分析公司内外环境，制定出适合本公司的较长时期的发展战略。
（三）制定弹性的人力资源规划
在知识经济时代，中小企业面临的经营环境日渐复杂，充满变数的同时又存在着无限商机。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要，保持一定的弹性， 以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化的局面，妨碍企业发展。要进一步强化人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见性功能。
（四）建立三维立体人力资源管理模式
三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业务并进行相应的协作的管理模式。切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。根据中小企业人力资源管理的特点，建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的三维立体管理模式，将有助于人力资源战略规划的制定与实施。
总的来说，决策层负责人力资源战略规划，支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作；人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务，并协助一线经理做好核心业务，协助决策层做好人力资源战略规划；一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节，并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作，以及协助决策层做好人力资源战略规划。
（五）培养企业的核心人力资源
中小企业应当避免过高的人员流动率。根据我国人力资源专家彭剑锋的观点，核心人力资源因具备了价值性、稀缺性、独特性、难以模仿性、组织化的特征，在现代企业中成为支撑企业核心能力的一个重要因素，是决定企业生存发展能力的关键所在。因此，企业要制定合适的招聘计划、激励机制、教育培训计划，设计合适的职业生涯计划，以确保核心人力资源群体量的扩充和质量的提高，并尽可能地使企业的核心人才能长期的驻留于企业。
人力资源战略规划的制定是关系到企业兴旺与否的重要举措，相比于大型民营企业，人力资源对中小民营企业更重要。因此，民营中小企业要重视人力资源管理，要根据自身的特点，细心扎实地做好规划的制定，这是企业实现生存与发展战略最重要、最核心的因素，是中小企业构筑核心竞争力的关键。
参考文献：
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[3]王子雄.中国民营企业失败原因分析［m］.中国工人
出版社，2004（1）．
[4 ]迈克尔·波特.竞争战略 [m]，华夏出版社，2001（1）.
人力资源规划的重要性篇9
、规划并加以实施。
1.中小型企业的重要性和必要性
人力资源管理在中小型企业中的地位越来越重要,人力资源是企业组织生存发展的命脉,任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效管理。如何寻找人才、留住人才、发展人才,为企业保持强劲的生命力和竞争力,为实现企业的远景及目标提供有力的人才支持已成为企业面临的重要课题。
中小型企业要做好人力资源管理必须建立完整的、与企业总体规划相适应的人力资源规划。企业的生存和发展经营离不开企业规划。企业规划的目的是使企业的各种资源,即人、财、物彼此协调并实现内部供求平衡。由于人是企业内最活跃的因素,因此,人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。在企业的人力资源管理活动中,人力资源规划不仅具有先导性和战略性,而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中,它还能不断调整人力管理的政策和措施,指导人力资源管理活动。中小型企业要做好企业人力资源管理就必须建立企业人力资源管理制度。人力资源管理制度是企业运行的物资载体,是企业人力资源管理具体操作的规范,是达到企业战略目标,实现企业人力、物力和财力资源有效配置的最佳方式。所以,在建立企业人力资源管理制度时,要从企业实际出发,根据企业的业务特点、技术类型、管理协调的需要,充分反映企业组织活动中的规律性,体现企业特点,做到制度规范化。
2.人力资源规划制定与实施的原则
1.前瞻原则。企业人力资源规划制定的目标必须明确,其制定与实施的目标必须与企业发展的总目标相符合,必须要有前瞻性,能够预测未来的组织任务和环境对组织的要求,从而充分利用现有人力资源,预测出和企业发展目标配套的一定数量具备特定技能、知识结构和工作能力的人员。规划实施要有时间进度表,短期规划一年内,中期规划1-3年,长期规划为3-5年。
2.成长原则。成长原则是指企业在资本积累增加,销售额增加,企业规模和市场扩大的情况下,职工队伍素质必定需要不断提高和完善,在企业成长的同时人员综合素质也不断成长适应企业发展
3.持续原则。企业人力资源规划应该以保持企业的永久生命力和发展潜力为目的,为保证企业可持续增长,现代企业人力资源规划必须具有长远的、相对稳定的目标,从企业发展大局出发,可持续地致力于劳资协调、人才培养等工作。
4.适应原则。企业人力资源规划必须充分考虑企业内外部环境的变化,才能适应企业对人才的需要,真正做到为企业发展的目标服务。为了更好地适应这些变化,在人力资源规划中应该随时补充、完善和调整,对可能出现的风险和变化有应对策略。
5.双赢原则。人力资源规划的最终目的是使企业和员工都得到发展,取得预期目标。人力资源规划不仅要面向企业规划,而且要面向员工规划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。优秀的人力资源规划,一定是能够使企业的员工实现长期利益的规划,一定是能够使企业和员工共同受益的规划。
6.安定原则。安定原则要求现代企业的人力资源规划应该以企业的稳定发展为其管理的前提和基础,在不断提高工作效率的同时,保证企业方方面面的稳定,使现代企业人力资源的积极性得到充分的激发。
3.企业在人力资源规划实与施方面存在的问题
企业在人力资源规划实施方面往往出现很多问题,导致人力资源规划不能有效的服务于企业战略,主要表现在以下几个方面:
1.人力资源规划没有得到重视。企业人力资源规划没有得到足够的重视,缺乏整个规划的制定和实施控制体系,在执行中仅仅满足于企业短期员工需求计划的招聘与录用,整个企业人力资源工作的统筹考虑不足,因而导致企业人员配置不合理,员工技能结构出现断层等诸多问题。
2.人力资源规划流于形式,不够务实。人力资源规划流于形式,只在满足企业的文件建设或汇报材料等,一旦使用过后,便无人问津,形成一纸空文。没有真正落实到实处,其规划实用性值得商榷。
3.人力资源规划不具备系统性。人力资源规划只体现岗位人员的需求,但人员招聘与遣散、人岗匹配、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理、培训与开发、员工发展管理、能力评估等方面没有得到体现和整合,与企业工作分析和岗位说明书的联系不够紧密,不能真正发挥规划的作用。4.人力资源规划缺乏执行力。人力资源规划制定后,相关的人力资源管理计划,人力资源开发计划和人力资源规划的实施与控制得不到贯彻,执行力不够,导致人力资源管理工作滞后,企业人员冗余,团队缺乏活
力,人才流失严重,人员结构缺乏科学配置等问题。
4.人力资源规划与实施
人力资源规划好坏与否,关键在于人力资源规划的制定和落实,整个人力资源规划应在结合企业发展战略的基础上,经过自上而下和自下而上的方式来制定,在达成一致意见后,制定相关的政策和实施计划以指导规划的实施,是一个双向计划的过程。在规划制定后,企业要对人力资源规划加以实施和控制,并适时加以修订,使之适应企业的发展。而在人力资源规划确定后,人力资源规划的实施就显得更为重要了。人力资源规划的实施就是人力资源规划制定后到人力资源规划完成之间的过程,包括人力资源规划中的计划实施、控制和修订等。实施工作有效与否,直接影响了人力资源规划的进程。
1.明确职责。人力资源规划战略管理的主要责任者是企业高层管理者,其职责主要是制定和贯彻人力资源规划的宗旨、目标、战略和对策;而中层管理者则负责制定和贯彻中间计划和行动计划;基层管理者负责执行计划方案,实现人力资源规划。因此,要做好人力资源规划必须得到企业高层领导的支持和贯彻,并且明确其职责,才能有效的推动企业人力资源规划的实施。
2.目标分解。计划没有了执行,一个优秀的人力资源规划书变得一文不值,人力资源规划确定后,应制定相应的实施计划和控制标准,并对其进行分解,并将分解目标转达落实到位,让企业各部门、员工都能明确自身在整个规划中的地位、任务和职责,使企业和员工明确其共同愿景、使命、价值观、组织结构(包括组织设计、人员有效配置等)以及工作任务。同时制定出相应的工作要求,确定相关的政策。
3.构建人力资源规划的实施计划。建立实施计划,可以有效的推动整个规划的实施,是整个规划实施控制和评价工作业绩的具体标准,也是人力资源规划实施的依据,总体服务于人力资源发展战略。计划可以制作成网络进度图控制规划实施进度,编制具体实施计划,协助和督促相关部门实施。
4.人力资源规划的控制。人力资源规划的控制,要随着企业发展变化适时调整,动态管理。其控制的主要职能包括三个方面:1、随企业内外环境的变化,适时跟进和调整人力资源规划;2、对规划实施进行评价,比较其实施的进度和结果与计划的差距;3、解决人力资源规划实施中存在的问题,并采取及时有效的行动和措施。
结束语
综上所述,人力资源规划是一个遵循企业战略目标,量化分析现有人力基础与企业目标水平的差异,综合考虑内外部环境,从而明确如何调整人员配置,以服务于企业发展的分析过程。这种分析过程将帮助企业实现从简单的人员总量控制过渡到理性的结构性分析,从而帮助企业进一步完善人力资源的规划与管理。
参考文献
[1]辛智浅谈人力资源规划与实施[J].商业文化2011
[2]杨金梅.企业改革过程中人力资源管理问题解析[D].对外经济贸易大学,2006.
人力资源规划的重要性篇10
关键词：人力资源规划重要性内容
一、人力资源规划的内涵
人力资源规划的内涵有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划(即具体的实施计划)的统一，狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划(五年以上的计划)、中期计划(规划期限在一年至五年的)和短期计划(一年及以内的计划)。
二、人力资源规划的重要性
任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持成为人力资源部门面临的重要课题。在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍仅仅停留在“以人为本”，“人尽其才”这样传统的口号下显然管理只能是一句空话。如果把大部分时间都用于日常性事务的协调和处理，而根本没有时间来研究和预测、分析、制定计划来解决企业的根本问题，这样的人力资源部门自然无法适应企业未来的发展。
在人力资源管理职能中，人力资源规划最具战略性和积极的应变性。组织发展战略及目标、任务、计划的制定与人力资源战略及计划的制定紧密相连。人力资源规划规定了招聘和挑选人才的目的、要求及原则；人员的培训和发展、人员的余缺都得依据人力资源规划进行实施和调整；员工的报酬、福利等也是依据人力资源规划中规定的政策实施的，在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业目标和规划过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步整个人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以，制定好人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。
三、人力资源规划的内容
人力资源规划的主要内容包括以下几个方面：
（1）晋升规划：晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式。对企业来说，有计划地提升有能力的人员，以满足职务对人的要求，是组织的一种重要职能。从员工个人角度上看，有计划的提升会满足员工自我实现的需求。晋升规划一般用指标来表达，例如晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例。
（2）补充规划：补充规划也是人事政策的具体体现，目的是合理填补组织中、长期内可能产生的职位空缺。补充规划与晋升规划是密切相关的。由于晋升规划的影响，组织内的职位空缺逐级向下移动，最终积累在较低层次的人员需求上。同时这也说明，低层次人员的吸收录用，必须考虑若干年后的使用问题。
（3）培训开发规划：培训开发规划的目的，是为企业中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。在缺乏有目的、有计划的培训开发规划情况下，员工自己也会培养自己，但是效果未必理想，也未必符合组织中职务的要求。当我们把培训开发规划与晋升规划、补充规划联系在一起的时候，培训的目的性就明确了，培训的效果也就明显提高了。
（4）调配规划：组织内的人员在未来职位的分配，是通过有计划的人员内部流动来实现的。这种内部的流动计划就是调配规划。
（5）工资规划：为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度，工资规划也是必要的。未来的工资总额取决于组织内的员工是如何分布的，不同的分布状况的成本是不同的。
四、人力资源规划的功能
人力资源规划的功能，表现在以下几个方面：
（1）确保组织在生存发展过程中对人力的需求。组织的生存和发展与人力资源的结构密切相关。在静态的组织条件下，人力资源的规划并非必要。因为静态的组织意味着它的生产经营领域不变、所采用的技术不变、组织的规模不变，也就意味着对人力资源的数量、质量和结构均不发生变化。显然这是不可能的。对于一个不静态的组织来说，人力资源的需求和供给的平衡就不可能自动实现，因此就要分析供求的差异，并采取适当的手段调整差异。由此可见，预测供求差异并调整差异，就是人力规划的基本职能。
（2）是组织管理的重要依据。在大型和复杂结构的组织中，人力规划的作用是特别明显的。因为无论是确定人员的需求量、供给量、还是职务、人员以及任务的调整，不通过一定的计划显然都是难以实现的。例如什么时候需要补充人员、补充哪些层次的人员、如何避免各部门人员提升机会的不均等的情况、如何组织多种需求的培训等。这些管理工作在没有人力资源规划的情况下，就避免不了头痛医头、脚痛医脚的混乱状况。因此，人力资源规划是组织管理的重要依据，它会为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供准确的信息和依据。
（3）控制人工成本。人力资源规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布状况。人员分布状况指的是组织中的人员在不同职务、不同级别上的数量状况。当一个组织年轻的时候，处于低职务的人多，人工成本相对便宜，随着时间的推移，人员的职务等级水平上升，工资的成本也就增加。如果再考虑物价上升的因素，人工成本就可能超过企业所能承担的能力。在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升，效益下降的趋势，因此，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付范围内是十分重要的。
（4）人事决策方面的功能。人力资源规划的信息往往是人事决策的基础，例如采取什么样的晋升政策、制定什么样的报酬分配政策等。人事政策对管理的影响是非常大的，而且持续的时间长，调整起来也困难。为了避免人事决策的失误，准确的信息是至关重要的。例如，一个企业在未来某一时间缺乏某类有经验的员工，而这种经验的培养又不可能在短时间内实现，那么如何处理这一问题呢？如果从外部招聘，有可能找不到合适的人员，或者成本高，而且也不可能在短时间内适应工作。如果自己培养，就要提前进行培训，还要考虑培训过程中人员的流失可能性等问题。
（5）有助于调动员工的积极性：人力资源规划对调动员工的积极性也很重要。因为只有在人力资源规划的条件下，员工才可以看到自己的发展前景，从而去积极地努力争取。人力资源规划有助于引导员工职业生涯设计和职业生涯发展。
人力资源规划好坏与否，关键在于人力资源规划的制定和落实，整个人力资源规划应在结合企业发展战略的基础上，经过自上而下和自下而上的方式来制定，在达成一致意见后，制定相关的政策和实施计划以指导规划的实施，是一个双向计划的过程。在规划制定后，企业要对人力资源规划加以实施和控制，并适时加以修订，使之适应企业的发展。
参考文献：
[1]赵永乐.人力资源规划(高等院校人力资源管理系列规划教材)[m].北京:电子工业出版社,2001