绩效考核制定方案篇1
关键词：中小民营企业绩效考核设计实施
近年来，中国民营企业发展迅速，已经成为中国经济不可或缺的经济组织。随着中小民营企业发展越来越快，企业越来越觉得人力资源管理的重要性。而绩效考核是人力资源管理的核心。如何做好企业绩效考核，是摆在民营企业发展中的一个重点。
一、中小民营企业实施绩效考核的必要性分析
1.中小民营企业的发展已进入一个更新阶段的要求。经过改革开放30多年的发展，中小民营企业的发展目前已经进入了一个更新的阶段。首先是规模上越来越大；其次是都面临着二次创业的问题；第三，有的民营企业即将进行第一代与第二代之间的资产传承，只有加强企业管理，理清关系，才可以实现新老一代对资产管理的顺利过渡。
2.绩效考核是促进中小民营企业提升管理的主要内容。为了做好企业的绩效考核，民营企业必须要对组织结构进行科学化的调整、对企业的目标进行梳理、将企业的财务管理进行加强。而且只有这些工作做好了，企业才可以推行绩效考核。所以，绩效考核是促进民营企业加强管理的主要内容。
3.绩效考核是加强民营企业人力资源管理的主要途径。随着企业规模的不断发展，人员越来越多，单纯地靠经验管理已经是管不过来了。要靠制度来管理就必须制定企业的绩效考核方案。制定科学的绩效考核方案，必须有专业人员做工作：一是靠专业人员来制定方案，二是要靠专业人员来执行方案，三是靠专业人员修改方案完善方案。
二、中小民营企业有效实施绩效考核的必要条件
中小民营企业有效推行绩效考核是有前提条件的，只有这些条件满足，才有可能有效进行绩效考核体系的建立与推广。
1.企业经营状况稳定，市场状况稳定。企业只有有了足够的经营利润支持才可以推行绩效考核，否则无法从根本上实施绩效考核方案，实施绩效考核也达不到绩效考核的目的。单纯地从“企业政治”角度调动员工积极性，给员工画饼充饥，无法推行绩效考核。
2.企业必须拥有完备的、科学的组织结构。中小民营企业有效实施绩效考核，要求企业必须有健全的组织架构。绩效考核方案的制定一般都是以良好的组织结构为基础的，如果结构混乱，绩效考核方案就无法制定。
3.财务管理健全，是落实绩效考核方案的保证。民营企业在创业初期往往由于业务简单而没有配备专业的、高水平的财务人员，到了一定阶段才发现管不过来了，而管不过来最为直接的感觉一是人管不过来。企业财务管理混乱，没有专业水准的财务管理人员将直接影响中小民营企业推行绩效考核方案的实施。
4.人力资源部自身建设健全。企业的绩效考核方案要随着外部环境的变化及时调整。制定的考核方案不可能百分之百地适应企业的实际，这就要求企业有专业的人员及时根据企业的内外部环境变化与企业实际情况，在新的绩效考核方案实施过程中进行微调。
三、中小民营企业实施绩效考核面临的主要难点
1.企业所有者对实施绩效考核认识的误区。想实施绩效考核，调动员工积极性，又怕公司乱了，以至于虎头蛇尾。害怕新的方案影响到了某些关键人员稳定的时候，还是优柔寡断，不敢强制推行新的办法。看重眼前利益是老板不积极推进新的科学的绩效考核方案的根本原因。
2.企业文化对实施新的绩效考核变革的抵触。公司里没有形成创新的文化，中高级职业经理人害怕绩效考核的推行影响自身的利益。其实绩效考核对员工也好，对公司也好都是有利的，是一个双赢的方案，但是实践中总是有那么一些人，尤其是一些关键人物总是要阻碍绩效考核方案的推行。
3.企业战略或者企业经营状况对新的绩效考核方案的影响。民营企业最大的优点是经营灵活，企业战略要随着企业外部环境的变化适时进行调整。企业发展战略是随着外部环境变化影响比较大的，比如企业突然遇到了资金困难，或者遇到了市场疲软，由于中小民营企业抗风险能力比较差，新的绩效考核方案的执行绝对会受到直接的冲击。在企业发生战略转变时必须要对绩效考核方案进行调整。
4.缺少专业绩效考核设计人员是企业无法很好实施绩效考核方案的主要原因。由于企业高级专业人力资源人员的缺乏，很多企业聘用外脑帮助企业设计方案，但是方案的制定与实施是一个渐进的过程，考核的深入程度不能也不可能一次到位，并且要随着企业的发展进行不断地调整。外脑由于没有更多的时间深入公司的各个细节，所以制定的绩效考核方案有时也不能完全适应企业的实际情况。
四、绩效考核体系设计的原则
1.考核体系是员工努力的依据。考核体系制定出来后，要使员工知道怎么努力才可以获得更好的绩效，拿到更高的薪酬；怎么做将受到考核方案的惩罚，绩效奖金拿得少。公司希望达到什么样的目标，绩效考核体系的设计就要围绕着这个目标以及其分目标来设计。
2.考核体系要保持相对的稳定性。因公司经常变动考核方案，一方面容易使员工感觉公司政策朝令夕改；另一方面经常变动容易使员工不知道努力的“公式”，影响公司关键目标的实现。
3.考核体系要体现灵活性。薪酬体系保持一定的稳定性，但也不能太“死”，比如，市场形势特别好的时候，可以适当降低销售员工的提成基数，在形势不好的情况下，适当增加这个基数。要基本保持员工收入的稳定。对于一些库存商品，可以季节性地制定激励办法，促进库存产品的销售，以降低企业库存。
4.绩效考核体系要“合法”。劳动法对企业用工很严格，在企业的薪酬方案设计时一定要考虑法律的影响。比如在设计试用期人员的薪酬的时候一定要考虑最低工资的限制；考虑劳动法对新员工试用期的规定。
5.绩效考核体系要因公司而异。薪酬标准的确定主要依据人力资源市场工资水平以及企业本身的效益。有时集团公司下属有很多不同业务的公司，公司内部有很多部门。薪酬体系的设计不要一刀切，要根据各个公司的业务，各个公司业务的市场薪酬、利润状况来确定。
6.高级管理人员的考核体系与一般员工有所区别。高级员工的考核体系要与企业整体效益结合起来，将平时收入与年末收入结合起来，平时不要把总经理们喂饱，要留一点到年末。但是考核的公式一定要交给总经理。一般员工的考核放在平时，做得好立即可以得到奖励。
7.绩效考核方案要求具有可操作性，尽量降低考核成本。有的公司的考核体系十分细致，很复杂。到月末，年末对员工按照考核方案考核时人力资源部、财务部的工作量非常大，这样是不利于薪酬体系的推广与应用的。
8.绩效考核方案的设计要围绕公司的核心业务。绩效考核方案的制定就是为了促进企业效益的提高，因此考核方案的设计前一定要搞清楚企业的核心业务是什么，实现核心业务目标的步骤是什么，只有这样制定的考核方案才会具有良好的可操作性。
以上8个原则不是相对孤立的，在设计考核方案时要全面考虑，不要顾此失彼。
五、中小民营企业实施绩效考核操作的十大要点
1.对公司组织结构进行必要的调整。很多公司虽然盈利点比较好，业务利润率也很高，但是结构混乱，责任不明。再者由于中小公司往往一个萝卜不是一个坑，而是两个甚至三个以上的坑，所以结构就更加复杂。组织结构问题解决不了，绩效考核体系就无法建立，即使建立也无法持久运行。
2.解决老的薪酬办法与新的科学的绩效考核方案之间交圈的问题。绩效考核方案的制定与实施是个循序渐进的过程。公司在采用绩效考核方案之前其实也有自己的考核方案，只是考核的内容不科学。在公司全面推行绩效考核方案前的设计阶段，一定要了解清楚老的方案。新方案要吸收其中优秀的因素，同时也不能立即完全摒弃其中的不科学的成分。
3.完善必要的人力资源专业人员与财务人员问题。与公司绩效考核方案执行最为关键的两个部门是人力资源部与财务部。新的绩效考核方案制定好后，要在实践中完善，这些工作需要人力资源部门人员去做。绩效考核方案一般都以财务数据为基础，比如计划的数据、结果的数据，收入的历史资料，利润的行业水平等，都需要专业的财务人员来做。
4.老板自己的思想问题靠自己解决。很多老板只注重业务工作，嘴上注重绩效考核方案的实施，但是态度不明朗。或者老板也支持开展绩效考核，但由于知识的局限性，对公司的绩效考核总是提出一些不专业并且不利于绩效考核的观点，阻碍绩效考核在企业的推行。
5.公司发展历史遗留的不利于绩效考核的问题不可小视。要解决好老的员工尤其是功臣们怎么执行绩效考核方案问题，因为他们多数觉得自己功劳最大。有的公司在创业阶段给了公司所谓的股份，发展起来后，利润很高了，老板就觉得按照原来的股份给他们继续发奖金拿得太多了。
6.加大推行新的绩效考核方案的宣传力度。在制定新的绩效考核之前，一定要先行在公司内部广为宣传实施绩效考核的重要性，重点是中高层要达成共识。其次进行试算。所谓的试算就是拿过去的业绩套新的绩效考核方案，看员工试算后的收入与原来的收入的比较。试算的结果过高或者过低都是不正常的，需要对新的方案进行调整。
7.绩效考核方案的制定要自上而下的制定。在公司全面推行绩效考核，要自上而下的进行。也就是说首先要确定总经理的绩效考核方案。总经理的考核指标明确了，我们再将这些目标分解到各个职能部门，制定对各个职能部门的绩效考核方案。最后再确定基层员工的绩效考核方案。
8.绩效考核方案每年都要做适当的微调。绩效考核方案的改进是一个逐步提升的过程。因为没有放之四海而皆准的绩效考核方案，即使再科学的方案，在一个公司很适用，但是到了另外的公司可能是一个很糟糕的制度。我们制定好绩效考核方案并实施后，要在一定阶段进行调整。在一个公司绩效考核方案的推广面积要逐步实施，不要面面俱到。
9.绩效考核要以优秀的企业文化为支撑。绩效考核的制定与实施一定要以企业优秀的企业文化做支撑。绩效考核与人力资源其他版块之间的关系是相互促进的，不是割裂开来的。要想使绩效考核更加深入，建立优秀的企业文化是非常重要的。
10.绩效考核Kpi的设计要随着企业的发展或战略调整而更新。在一个公司管理比较落后阶段，Kpi最好以经济指标为主，主要包括净利润、费用、收入等为最关键的指标，其他指标为辅助指标，关键指标的权重要占70%以上；其中利润为最最关键的指标。随着绩效管理的推进，可以逐步增加其他涉及企业可持续发展相关的指标，再将利润等关键指标的考核权重下降。
六、绩效考核方案实施的三大步骤
1.先引进。每个企业都有执行了很多年的所谓的考核方案，所以对一个公司根深蒂固的东西进行改革会冲击该公司某些人的利益，甚至是心理。为了在公司推行科学的方案，一定要将原有方案套到我们的方案里面，那怕之前的东西不科学，不太好，但已经深入人心。这样确保了公司的业务不因为绩效考核新方案执行造成的动荡。
2.再优化。对于引进的方案随着时间的推移逐步深入人心后，要一点一点地对原来方案不科学、不合理的地方优化。首先优化的是企业利益最核心的部位，比如销售、生产，最后才是行政、财务，以及一些管理岗位。当然这个优化过程是一个渐进的过程，也许是两年，也许是三年，或者更长的时间。
绩效考核制定方案篇2
关键词：高职；奖励性；绩效工资
绩效工资改革是当前高校收入分配制度改革的重点。绩效工资包括基础性绩效工资和奖励性绩效工资。基础性绩效工资一般占绩效工资的40%-70%，各岗位工作人员只要能履行岗位职责完成工作任务，一般逐月发放，主要体现了地区的经济发展水平、物价水平和岗位职能。奖励性绩效工资方案是高校根据文件和结合自身的发展需要来制定，体现每个人在实际工作中的贡献程度。
学校的主体是教师，教师的奖励性绩效工资实施的目标要最大程度激发教师的工作热情，促进教师更加出色的完成工作任务。如何设计科学合理的专业教师奖励性绩效工资分配方案，将有利于促进高职院校专业建设水平、提高人才培养质量和办学效益。
一、奖励性绩效工资方案设计基本原则
1.分级管理、自主管理的原则
首先由学校进行宏观调控，根据各类岗位的不同特点核定二级学院或教学系部的奖励性绩效工资总量。其次，由二级学院或教学系部结合自身发展的特点，将学校核拨经费以及自身的创收经费进行统筹，自主制定绩效奖励办法，考核标准，实现自主管理。
2.分类考核、定性定量的原则
对不同岗位的教职工分类考核。二级学院或教学系部教职工一般分为专任教师岗、行政管理岗、教学辅助岗、工勤技能岗等。可根据各类岗位的不同特点，采用定性与定量相结合的办法，制定科学合理的绩效考核评价体系。
3.优绩优酬、公平公开的原则
工作绩效考核结果是绩效工资分配的主要依据，应坚持多劳多得、优劳优酬的原则，向业务骨干和做出突出成绩的工作人员倾斜。在达到鼓励先进、鞭策落后的效果的同时，还要兼顾公平，保持团队的稳定，防止收入差距过大。制定的奖励性绩效工资分配办法公开透明，广泛征求职工意见，由领导班子集体研究后，报主管部门批准。
4.科学合理，讲求实效的原则。
实施奖励性绩效工资，在制定考核标准时，要与岗位职责、工作业绩和实际贡献相结合，充分体现教师工作的专业性、实践性、长期性等特点。考核标准科学合理、程序规范、注重实效、可操作性强、避免繁琐。科学合理，注重实效的考评体系，不仅能提高教师工资的主动性和创造性，更能引导教师不断提高自身素质和教育教学能力。
二、教师奖励性绩效工资方案设计
教师岗位的奖励性绩效工资的考核内容必需与岗位职责、工作业绩和实际贡献密切结合。因而，我们将奖励性绩效工资分为基本岗位津贴、工作量及业绩奖励津贴两个部分。
1.基本岗位津贴
基本岗位津贴是指年度内完成岗位基本工作量，在学校年度考核中，等级为合格以上的教师，计发基本岗位津贴。基本岗位津贴应不低于奖励性绩效总额的50%。教书育人是教师的主要职责，各高校对教师承担的教学工作量都有一定的要求，完成基本教学工作量并在年对考核为合格以上者计发基本岗位津贴。
2.工作量及业绩奖励津贴
专业建设是高职院校发展的关键。要鼓励教师积极参与学校有关专业人才培养以及与专业相关的教学质量工程建设，同时对教师的教改科研、参加的各级竞赛、指导学生竞赛等予以肯定和支持，要在绩效工资的发放上有所体现。工作量及业绩奖励津贴总量应占奖励性绩效总额的20%―50%，是奖励性绩效工资分配的重点和难点。我们根据高职院校自身的发展特点，对教师工作量及业绩的主要考评指标设计主要包括教学工作、专业教学建设项目、教研科研、教师参加竞赛、指导学生参加竞赛等。
三、教师奖励性绩效工资方案实施
考核是实施奖励性绩效工资方案的关键。其绩效考核方法要科学合理，考核程序要规范有序、考核过程要透明公开、考核结果要具有公信度。具体来说，考核的程序如下：
（1）教师根据个人年度工作的情况填写《专任教师工作量及业绩考评评分表》，表格如下表所示：
（2）由二级学院或教学系部组建考核小组，核定各教师的《专任教师工作量及业绩考评评分表》，按分数高低进行排名，确定三个等级。30%的教师为a等级；40%的教师为B等级；30%的教师为C等级。
（3）在工作量及业绩奖励津贴总量的范围内，分别确定a、B、C三个等级的津贴。
并在本单位予以公布。
四、教师奖励性绩效工资方案设计实施过程中要注意的问题
1.正确认识奖励性绩效工资
高职院校绩效工资制度的出台，引发人们对业绩和工资关系的深入思考。但在实施过程中也存在一些误解。如认为实施绩效管理的目的是扣减绩效工资；认为奖励性绩效工资是恶性竞争，此消彼涨；认为绩效考核部门将“罚”作为绩效考核的重点等等。所以，要顺利实施绩效工资方案，要让教师们认识到奖励性绩效工资是按多劳多得、优绩优酬的原则来分配。最终目的是以此手段来激励教师提升教学能力，提升学校的整体办学水平。
2.将奖励性绩效工资考核与日常教学管理相结合
在高职院校，教师除了常规的教学工作，新专业申报、优质专业、特色专业建设、实训基地建设、教改科研等也是常规工作。绩效考核办法设计要具有可操作性、实效性的特点，将绩效考核融入教职工日常管理工作中，既可通过日常管理工作，激励教师参与专业建设、提高自身素质的积极性，又可通过绩效考核、结果反馈等方式进一步提高管理工作的效果。
3.奖励性绩效工资分配方案公平合理的保障
要制定公平合理的奖励性绩效工资分配需要从三个方面予以保障，一是考核标准的制定要公开民主。收集教师的民意，有教师代表参加标准的制定。二是考核过程与学校对教师的教学、科研等专项考核相结合，确保考核的准确，透明。三是有反馈机制，如有教师遇到不公正待遇，确保有反馈的途径，以便及时解决问题，确保奖励性绩效工资方案的顺利实施。
4.以人为本，不断完善奖励性绩效工资分配方案
奖励性绩效工资是我国教育事业改革中的新事物，在设计和实施过程中难免存在一定的不足和缺陷。可由奖励性绩效工资考核小组认真分析考核的结果，听取被考核对象的意见和建议，做到与时俱进，不断修正和完善，使高职院校通过实施科学高效的绩效工资方案，进一步推动学校教育事业的科学和谐发展。（作者单位：广西国际商务职业技术学院）
参考文献：
绩效考核制定方案篇3
[关键词]医院管理;绩效考核;多元化模式
[中图分类号]R194[文献标识码]a[文章编号]1005-0515（2011）-02-228-01
我院为深入开展“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动，进一步落实质量、安全、服务、费用等方面的要求，努力做好“苦练内功、稳步发展”发展主题。我院针对不同考核目的制订风格迥异的目标管理方案，构成了多元化多形式的考核方案。
1绩效考核方案设计的基本原则
1.1坚持实行院科两级核算，注重科室的劳动强度、技术含量、风险系数、责任大小，使绩效分配与质量、业绩、效益、效率挂钩。
1.2坚持贯彻”效率效益优先,兼顾公平”的指导原则，实行技术效率优先、效益优先，兼顾公平，拉开分配档次。
1.3鼓励科研创新、技术创新、管理创新，促进医疗技术水平的不断提高，加大医疗技术指标的考核力度，营造正确的绩效导向。
1.4药品收入和高价值材料收入不计入考核收入
1.5严格按照医院《管理月报》体现的质量、安全、服务等综合考核结果，直接体现在科室绩效。
2多元化考核模式，主要有以下几种：
2.1医技科室和部分临床科室的考核方案
应发绩效工资=效率指标考核奖金±经济指标考核奖金±变动成本考核±医疗、护理质量考核奖金±行风考核奖金
2.1.1效率指标分为：在院病人实际占用床日补贴和平均床日费用变化幅度考核
2.1.1.1平均床日费用比例考核
根据上一年各科平均床日费用作为考核依据，本年实际发生的平均床日费用进行比较，设定一个比例，超出比例范围则进行奖罚。
2.1.1.2床日补贴
以上一年各病区（医疗组）发生的年出院病人平均住院日为考核基数，与本年各病区（医疗组）实际发生平均住院日之间的差异，结合运用离散系数原理，加上每床日补贴基数，作为每在院病人实际占用床日数补贴标准，其公式为：
床日补贴标准=每床日补贴基数+［上一年各病区（组）平均住院日-本年各病区（组）实际平均住院日］）×科室奖罚系数,其中:
上一年全院平均住院床日
科室奖罚系数=―――――――――――――――――――
本年各病区（医疗组）平均住院日
2.1.2经济考核
业务收入：科室的门诊挂号费、住院费、治疗费、护理费的100%、手术费、检查费的50%，药品收入和高价值特殊材料不列为考核收入。
科室支出：分为固定成本和变动成本。
固定成本包括：人员工资（应发工资×1.48含四金）、房屋折旧及水电物管按5%
变动成本包括：当月耗用的卫生材料、办公用品、差旅费、五金材料、报刊杂志、印刷品费、电话费、进修学习费、外出学术活动费用、夜餐费等；以及后勤服务中心对各科室服务费用（含另工工资），供应室提供的消毒费，被服洗涤费按实列支。
经济考核是根据近三年科室实际发展，结合物价调整、专科调配等因素，根据各科特点设立收支结余提成比例，经测算后由院方下达。按照科室完成经济考核情况，按收支结余提成计算绩效，经济考核的绩效总量控制在科室总绩效的30%以内。
2.1.3变动成本考核
为了加强科室对可控性日常开支的管理，设置科室变动成本考核奖即收入消耗比考核奖。
2.2诊疗组考核方案
诊疗组考核以普外科、骨外科、妇产科等手术科室为主，以感染科和肿瘤科为试点开展的新型绩效管理机制。
应发绩效工资=床日奖金±手术量考核奖+经济考核奖±医疗、护理质量考核奖±行为指标考核奖±其他相关指标考核及补贴
2.2.1床日补贴
按照近三年的科室收治病人情况，制定出床日量考核指标，完成指标给一定的补贴，超过指标部分提高补贴标准，保持手术科室床日补贴占科室（诊疗组）绩效的10%~15%，而内科床日补贴占科室（诊疗组）绩效的30%-40%。
2.2.2手术量考核
根据科室近三年手术量发展情况，制定出科室今年的手术考核量，再结合各组具体情况进行分配到组，结合各诊疗组当月实际完成的手术量与江苏省医疗服务收费项目中手术项目收费进行统一折算，计算出各组手术考核量进行考核，保持手术量绩效占科室（诊疗组）绩效的40%。
2.2.3经济考核
根据诊疗组收支结余的情况，提取经济指标考核后绩效工资，保持手术科室床日补贴占科室（诊疗组）绩效的20%-30%，而内科床日补贴占科室（诊疗组）绩效的30%-40%。
2.3全成本核算方案：为了应对由于医疗市场的竞争，我院对门诊口腔科、手足外科中心进行了全成本考核，根据科室的收入支出后的收支结余进行一定比例的提成，作为科室绩效。
3多元化考核模式的效果分析
多元化考核模式是医院根据不同发展时期的目标和要求在绩效考核具体体现，同时也是针对科室发展参差不齐而产生的，由于针对性强，符合科室自身发展的特点，效果也比较明显。
3.1关键考核指标侧重点不一样科室整体方案以收支结余与收治病人工作量为主；手术诊疗组方案增加了手术量指标作为核心指标，全成本核算方案以控制成本，增加经济效益为主。
3.2责任主体不同科室整体方案以科主任负责制为核心；手术诊疗组方案以诊疗组组长负责制。明确了个人绩效与团队绩效之间的责任。[1]
3.3促进了二级专科细化发展普外科细分了肝胆外科、胃肠外科、乳腺外科、血管外科、小儿外科、肛肠外科；骨外科细分了脊柱、关节和创伤外科等，三级学科发展利于做精做细做强，也培养了三级专科人才。
3.4医院的目标管理得以实现由于多元化考核模式是基于医院的管理理念和发展目标融入到具体的绩效考核中，对全院各科室的发展能力和专科特点进行充分调研实施了不同的考核模式，在具体实施中注重不同的沟通和反馈方式，进而促进了医院整体效率、效益的可持续的发展。
当然，任何绩效考核方案都是实践中摸索，没有一成不变的方案，只有在医院发展中不断自我完善，做到与时俱进，随着医院发展规划变化而适时调整，不同的医院有不同的考核模式。在制订绩效考核方案时始终把正确处理医院外延发展和内涵建设的关系，把技术进步和人才培养作为内涵建设的主要内容，以深化医院管理体制与运行机制改革为重点，引入先进的管理体制和市场竞争机制，增强医院的活力和核心竞争力，适合医院自身发展特点，能够推动医院健康发展的绩效考核模式，不失为最佳模式。
绩效考核制定方案篇4
一、收入分配和绩效考核工作的指导思想
收入分配制度改革和绩效考核工作的指导思想是：以党的十七大和十七届全会精神为指导，坚持公平、公正和效率优先原则，逐步建立科学合理的收入分配和绩效考核工作机制，完善以服务数量、质量和城乡居民满意度为主要内容的考核制度，调动医务人员积极性和服务群众的工作热情，为顺利推进医药卫生体制改革，促进农村卫生事业持续健康发展，构建民富县强的和谐打下坚实基础。
二、收入分配和绩效考核的总体原则
1、以政策为依据的原则。收入分配和绩效考核工作政策性强，必须遵守各级政府及相关部门制定的政策。在遵守政策的前提下从实际出发，按照有利于卫生事业发展，有利于调动医务人员积极性，有利于提高服务人民群众的水平的原则开展收入分配和绩效考核工作改革。
2、统筹安排和专款专用原则：对实施基本药物制度后的人员经费补助，原县财政卫生事业经费，原省、县公共卫生项目经费，原省补农民免费体检经费，中心与站医疗净收入要进行统筹安排使用。对原省、县公共卫生项目经费要拿出人均4000元左右（含服务站）进行收入调节补助，并落实每个工作人员的公共卫生服务任务，进行考核后分配。对于装备、基建等专项经费必须做到专款专用，不得用于人员经费支出。
3、分块核算和绩效优先原则：补助给每个中心的人员经费，按正式事业编制人员、中心合同制临时工、服务站工作人员、大学生村医4块分别核算。按人员数和标准进行的补助不是将经费补助到具体每一个人，而是在建立科学合理的绩效考核体系进行考核后实行的按劳分配、按绩分配。要健全绩效考核工作机制，完善以服务数量、质量和居民满意度为主要内容的绩效考核制度，切实防止收入分配中的平均主义。
4、与绩效工资改革相配套原则：中心正式事业编制工作人员的绩效工资改革即将进行，在未实施绩效工资改革的情况下，中心的分配必须考虑绩效工资改革这一因素。中心正式事业编制人员的人均收入总额(含五金)应达到6.2万元。
三、工资报酬、社会保险金和绩效奖标准
1、正式事业编制人员：按人均收入(含五金)6.2万元核定总额。按照国家规定的标准缴纳各项社会保险金，支付基本工资报酬，多余部分纳入绩效工资分配。
2、卫生院编外合同制职工：按规定给予缴纳各项社会保险金。基本工资报酬：中专生每月1100元、大专生每月1200元、本科生1400元。经过严密测算后，确定绩效考核奖总分配额，经过绩效考核后分配适当的考核奖。
3、服务站工作人员：按《县农村社区卫生服务站管理办法》规定给予缴纳社会保险金。基本工资报酬：有专业学历的参照中心临时合同工标准支付基本工资报酬。无学历的乡村医生，从业20年以下的按中专生学历计发基本工资报酬，从业20年以上的按大专生计发基本工资报酬。政府基本药物制度实施后补助、公共卫生补助在缴纳社会保险金、支付基本工资报酬后的结余以及本站医疗业务净收入部分在提取风险金后实行绩效考核，分配适当的考核奖。
4、大学生村医：按规定给予缴纳各项社会保险金。基本工资报酬：实习期满进站从业后每月工资大专生1200元、本科生1400元。纳入社区卫生服务中心，参与中心编外合同制职工的绩效考核分配。
5、对中心合同制临时工、服务站工作人员和大学生村医还应设立岗位补贴，计入基本工资：取得初级职称的每月岗位补贴300元，中级职称的每月岗位补贴500元。
四、绩效考核办法
（一）局对中心的考核：县卫生局制定对各中心、站基本医疗和公共卫生服务的考核办法，对未完成任务的单位可在人员经费、公共卫生经费总额10%的范围内给予扣减。
（二）中心对员工的考核：在卫生局的组织领导下，各中心对本中心和站医务人员从上班时间、工作数量、工作质量、工作纪律、服务态度、群众满意度等方面进行工作考核，每月至少进行1次。
（三）基本工资报酬的考核支付：
1、可以获得全额基本工资报酬的必备条件：按照单位工作制度规定，当月上班全勤的；完成单位分派的全部工作任务的；工作无主观故意出现差错和事故的；遵守单位劳动纪律的；无商业贿赂问题的；无发生与患者争吵等情况的；群众满意度在90%以上的。符合以上全部条件的，应发给足额基本工资报酬。
2、基本工资报酬的扣减。有以下情形之一的应当扣减基本工资：未出全勤的；因患重病病休的，按单位制定的病休规定执行；请事假的；未完成单位安排的工作任务的；主观故意发生工作差错和医疗事故的；上下班迟到、早退的；不根据安排值班的；收受红包、药品回扣的；与患者和同事在单位内发生争吵、影响不良的；群众满意度测评在90%以下的。各单位（含服务站）每位职工都要记每天的工作日记，每周上交，不记工作日记的应扣减基本工资。
3、基本工资扣减的具体额度由各中心具体制定。由各中心建立的绩效考核领导小组依照本方案和本单位的规定具体决定扣减。
（四）绩效工资和考核奖的计提：
1、正式事业编制人员模拟实施绩效工资制：在人均收入(含五金)6.2万元核定总额内，按照国家规定的标准缴纳各项社会保险金，支付基本工资报酬后，多余的部分纳入绩效工资分配。其中50%作为基础性绩效工资，另50%作为奖励性绩效工资。基础性绩效工资按职称（岗位）、工龄适当拉开档次；奖励性绩效工资按工作量和实际贡献进行分配。在正式绩效工资改革方案出台前，各单位可将基础性绩效工资和奖励性绩效工资合二为一，根据工作实绩进行考核分配，适当拉开档次，绩效工资的差距除无实绩不应得到绩效工资的人员外，最高与最低的比例不得突破2：1。
2、中心合同工和大学生村医的考核奖：各中心对本单位未来一年的净收入总额进行预测。按收入总额减去事业发展资金，减去正式事业编制职工收入总额（含五金），减去中心合同制临时工、大学生村医基本工资报酬和社会保险金，减去服务站工作人员规定的补助额，减去中心和站办公运行费用和维修费，减去其它必要的开支（如债务等），余额部分按5-10%提取风险基金后可纳入中心合同制临时工和大学生村医的考核奖分配。但合同制临时工和大学生村医的人均考核奖额度的最高限额为正式事业编制人员人均绩效工资的60%。经测算考核奖总额为负数的，由中心书面报告局里。考核奖不是政策意义上的绩效工资，而是对工作实绩突出人员的奖励。风险基金用于医疗事故及其它应急事件的处理。
3、服务站工作人员的考核奖：各站规定补助额加上服务站医疗纯收入为各服务站总收入，各站总收入减去本站工作人员社会保险金、基本工资报酬后的余额提取5-10%的风险基金后纳入本站工作人员的考核奖分配。
（五）绩效考核的指标：
1、中心正式事业编制职工、合同制临时工、大学生村医的绩效考核指标：基本医疗经治人次数，诊室整洁度，患者满意度；护理人次数，护理及时度，护理满意度；公共卫生项目质量，上门访视人次数，慢病管理及时性和管理质量，电子及纸质档案完整真实度，健康教育人次数，参加体检人次数，预防接种人次数；妇幼保健人员、防疫人员、卫生监督协管员的具体工作指标；药房受理处方数，发药准确及时度；挂号、收费人次数，收费服务态度，等。
各中心根据不同工种、不同岗位制定本单位各岗位的考核指标。每位职工根据本方案和本单位实施细则，制订个人当月岗位工作目标任务书，量化工作指标，由单位考评领导小组审改通过后作为对个人考核的月度目标任务，月底由员工写出当月考核目标任务完成情况报告，作为考评领导小组对个人考评的主要依据。
各中心组织考评领导小组每月至少进行一次考核，在此基础上确定每月奖励等次，分出一、二、三等奖和无奖。各单位还应确定各奖项的名额和奖励额度。职工每天工作日记列入绩效考核，工作日记不完整、不真实、内容空洞的应当减分。
2、服务站工作人员的考核奖实行扣减制。除基本工资报酬扣减制度外，增加以下扣减因素：中午未根据安排值班的扣30元；晚上未根据安排值班的扣30元；不按布置要求完成公共卫生工作任务的，每次扣30元；环境卫生脏乱差和固体废物处置不规范受到上级通报批评的每次每人扣30元；合作医疗参保对象医药费不及时上网报销和不打印发票的每次每人扣30元；业务款不按规定时间上交的每次扣50元，并责令及时上交；推诿病人或受到患者投诉被查实的每次每人扣30元；在站内打扑克、麻将的，每次每人扣30元；发现在家行医的每次扣100元，同时依法接受行政处罚；非由中心网上采购自行进购药品的，发现一次扣100元，药品依法没收，同时依法接受行政处罚。服务站职工每天工作日记列入绩效考核，工作日记不完整、不真实、内容空洞的扣50元。
3、各中心根据本方案，结合本单位实际，制定本单位正式事业编制人员、合同制临时工和大学生村医、服务站工作人员的具体量化考核细则。
五、加强收入分配和绩效考核改革工作的组织领导
1、切实提高对本项改革工作重要性的认识。在过去药品有利可图的情况下，过分强调考核会助长开大处方，损害群众利益。实施基本药物制度以后，政府化钱买服务，必须通过严格的绩效考核培养一支全心全意为事业、为人民服务的卫技队伍。绩效考核工作是对纳税人负责，对患者负责，对管理工作负责，对员工自己负责。
绩效考核制定方案篇5
我们大家都知道,绩效考核的原则是:
1)公平、公正、公开的原则;
2)责、权、利相结合的原则;
3)公司、部门、班组三级考核的原则;
4)考核结果与员工薪酬、与奖惩挂钩的原则;
5)结果反馈被考核人的原则,使70%以上的被考核人生产绩效提升,使70%以上的员工对考核制度满意;
6)考核促进企业效益提高原则;
实施考核后,使企业管理得到改善,使生产经营业绩得到显着提升。
一个优秀的绩效考核方案应满足下列要求:
1、目标一致:企业经营目标与考核目标一致、清晰,企业希望员工做什么,就考核员工什么。
2、标准量化:标准要客观、量化,很多企业的绩效考核不能推行到位,流于形式,都是因为标准模糊。
3、心态良好:企业必须具备相应的文化底蕴,要求员工具备一定的职业化的素质。
4、与利益、晋升挂钩:绩效考核与利益、与薪酬挂钩才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。
5、“三重一轻”原则:1)重积累:平时的点点滴滴,正是考核的基础;2)重成果:让数据说话、注重成果,让员工看到进步,才有前进的动力;3)重时效:按周、按月、按季度考核绩效,兑现奖惩。发挥考核的激励作用;4)轻便易行:指标不宜过多,要便于操作。
6、绩效考核方案制度流程简单、清晰、明确,易于理解,易于操作,易于执行,易于控制。
目前在制造业企业在实施生产绩效考核方面,普遍存在下列10个问题:
1、管理基础薄弱:企业部门职能、岗位责任不明确,内部基础管理工作薄弱,在工作检查、干部述职、原始记录、统计报表等管理环节存在严重缺陷;
2、考核方案有缺陷:绩效考核制度和流程不完善,考核指标设计不合理,导致绩效考核无法认真执行下去;
3、绩效沟通缺乏:忽视绩效沟通的重要性,导致企业老板、部门经理与企业员工之间对绩效考核的认识不一致,不能形成共识;
4、培训工作不到位:忽视绩效培训的作用,没有对全体员工进行一次认真细致的绩效考核培训,甚至绩效管理人员也不熟悉绩效考核工作的步骤、流程和表单的运作;
5、绩效考核存在盲区:生产工人没活干也拿原工资,一旦加班却要支付加班工资的问题;
6、在实施计件工资的条件下,车间存在着快活、好活抢着干,慢活、累活、脏活不愿干、哄着干的问题;
7、计件工资与绩效考核脱节:生产绩效考核,怎样同时兼顾产量、质量、成本、清洁和安全等考核内容?
8、考核数据评价难:绩效项目和考核指标确定后,如何建立一个完整的绩效指标信息反馈系统,怎样监控指标完成数据的真实性和可靠性?
9、计件工资核算与技术技能怎样结合,如何在实施计件工资时,鼓励员工学技术、搞革新、创优质?
10、如何解决老工人不愿意带徒弟,不愿意传授生产技术的问题;
如何解决这些问题,初步归纳、总结出一套比较切合企业实际的操作方案。这套方案将包括下列内容:生产绩效考核培训课程大纲;企业部门职能与岗位职责手册;生产工人计件工资实施方案;管理人员计时工资实施方案;绩效考核管理与员工奖惩制度;绩效考核操作方案;绩效考核运作表单体系等。
在企业实施绩效考核的过程中,实现企业老板与管理层的有效沟通,在绩效考核的目的、方法、制度方面达成共识是绩效考核能否有效贯彻,能否成功运作的关键,绩效考核工作也必将是一个不断摸索、不断学习、不断完善的过程。
绩效考核制定方案篇6
关键词：担烟工资制；绩效工资；绩效考核
引言
随着世界经济一体化的推进和我国市场经济的确立，我国企业将面临更为严峻的挑战，特别是加入wto后,烟草企业原有的专卖体制受到冲击,迫使烟草企业尽快转换经营机制，建立现代企业制度，走入市场并广泛地参与市场竞争。工资管理，作为转换经营机制一个非常重要的方面，直接服务于企业的人事政策并最终有利于企业的生产经营发展战略。人才是第一发展战略，企业要发展，就必须树立“以人为本”的观念，摆脱传统工资制的束缚，坚持将职工工资收入与企业的经济效益和职工的实际劳动贡献挂钩，向劳动力市场价格靠拢，建立起工资分配的激励机制和约束机制，才能进一步适应市场竞争的客观要求。如果工资制度在各单元的相对比重设置不科学，顾此失彼，难以把全部工资标准同实际劳动量联系起来，一些工资单元往往成为与劳动无关的“死工资”，而造成同工不同酬，不同工同酬的现象。因此，烟叶线切块管理只有执行担烟绩效工资制才能解决这个问题。
一、绩效工资制的内涵及其作用
（一）内涵
绩效工资是以科学的绩效考核制度为基础来确定企业员工工资增长幅度的一种工资制度，即依据员工个人绩效而增发的奖励性工资制，同时也是对企业员工的工作业绩、工作态度、工作技能等全方面的综合考核。www.133229.com其制定是一个复杂的系统工程，关键在于使员工能在工作中得到满足感。如果所有员工都获得同样的加薪，便无法体会到成就感。如果加薪与绩效直接挂钩，员工便会尽全力发挥其潜能，不断努力进步。而只有员工获得了成就感和满足感，绩效工资为企业和员工所带来的经济效益和社会效益也才能够真正体现出来。
（二）作用
绩效工资在人力资源管理中起激励作用，而激励能够使企业员工充分发挥其潜能，高质、高效地完成工作。企业员工被激励的程度与其工作绩效密切相关，而绩效工资又与工作绩效密切相关。因此绩效工资，一方面可以通过物质形式刺激员工工作行为，使其改善工作态度，提高工作效率；另一方面，绩效工资的实施，改变了工作无法量化、员工心理压力大的传统方式，促使员工在工作中积极表现，发挥潜能。
而绩效工资制的实现依赖于科学的绩效考核体系的建立。绩效考核作为对企业各部门、管理人员和全体员工工作绩效评价的重要手段，其目的是通过持续动态的沟通，使企业中的考核对象在工作中发现自己的不足，通过改进，不断取得进步，实现目标，确保企业总体目标的顺利完成。为了调动企业员工工作积极性，有必要量化企业部门与员工的工作绩效。但是，如果考核的方法和手段不合理，考核的标准不统一，那么绩效工资制度不仅不能发挥其积极作用，反而会导致一些消极影响，如打击员工工作积极性，降低工作效率，破坏员工间的合作关系，削弱团队力量等。
二、“担烟工资制”的内涵及其实施步骤
（一）内涵
烟叶线切块管理“担烟工资制”是绩效工资制的一种创新模式。烟草公司将烟叶线的绩效工资划分出来进行切块管理，并依此进行绩效考核。烟叶线的工作人员除了参与日常考核之外，更主要的是将当年烟叶收购量（担数）作为绩效考核的标准，从而提高广大员工的工作积极性。
烟叶线切块管理“担烟工资制”不是担数越多绩效越高。虽然很大部分绩效工资是以最终的收购担数来定绩效，但并不代表担数越多绩效越高，还有其他很多因素影响，比如过程考核分数太低影响整个绩效，再之，每担烟的定额标准不一样，工作基础差、难度大、数量少的烟区每担烟的定额标准相对工作基础好、难度小、数量多的烟区要高，因此也有可能出现担数少的比担数多的绩效高。总之，要综合考虑多种因素，不能片面讲究担数。
烟叶线切块管理“担烟工资制”同样注重烟叶质量。任何一个产品，没有质量就不可能长久的生存下去。因此，其并不是只关注烟叶收购担数，而不注重烟叶质量。相反，它对烟叶质量提出了更具体的要求，要求烟叶线的工作人员严格按照生产技术要求、收购标准，抓好管理，提高质量，而对于质量不达标的烟叶一律不作为“担烟工资制”的考核范围，从而约束员工在关注担数的同时，更要注重烟叶质量。
烟叶线切块管理“担烟工资制”注重过程管理。没有过程何来结果，虽然很大部分绩效是以最终的收购担数来计发的，但还是有一部分绩效是过程考核，过程考核包括育苗、移栽、大田管理、采摘烘烤、分级扎把、收购等各个环节，每个环节都有考核的重点内容，考核结果同样与绩效工资挂沟，所以它不是简单的结果考核方式，而是以结果为主，结果与过程相接合的考核方式。
（二）实施步骤
1.成立机构
各单位成立烟叶线切块管理“担烟工资制”考核领导小组，负责整个考核工作的指挥、考核、协调等工作。市局烟叶生产经营部负责检查、督导等工作。
2.调查分析
任何一个项目的实施都要制定科学有效的实施方案，烟叶线切块管理“担烟工资制”也不例外，为了确保项目的有效实施，公司先采取调查分析的方法，广泛征求广大员工的意见，采取问卷、访谈等多种形式来进行调查分析。
3.制定草案
公司对调查分析的情况进行汇总，然后组织专人制定烟叶线切块管理“担烟工资制”实施草案。
4.征求意见
草案出台后，统一下发到每一位员工，要求员工认真学习，开展讨论，提出合理化建议，以求进一步完善方案。
5.制定方案
根据员工对草案提出的意见，公司再组织人员进行再次讨论研究，并对草案进行进一步修改完善，制定正式实施方案。
6.组织学习
为了让烟叶线切块管理“担烟工资制”实施方案更好地贯彻落实到位，公司首先是组织学习，要求广大员工吃透方案精神，理解方案内容，知道自己如何在新的考核体系中提高业绩。
7.严格考核
方案一旦出台，严格考核是关键。为了确保考核工作有序进行，公司成立了专门的考核小组，在公平、公正的情况下，从严、从细考核，绝不走过场、流于形式。
8.及时兑现
考核结果出来后，要及时公布，及时兑现绩效金额，该奖的要奖，该罚的要罚，绝不能因时间的推移而淡化考核的效果，更不能让考核落空。
三、“担烟工资制”的优缺点分析
（一）“担烟工资制”的优点
1.目标任务更加明确
目标任务明确是烟叶线切块管理“担烟工资制”的最大优点。它不像其他考核方式那样存在很多不确定性，可能一会儿这样考核，一会儿那样考核，使被考核者迷失了方向，不知道那些工作是重点，那些工作是非重点。而烟叶线切块管理“担烟工资制”考核一般是在年初或工作实施之前就制定了目标任务，被考核者对自己的目标任务很明确，工作重点很明确，能把握工作大局，从而推动整个目标的实现。
2.工作方式不断创新
正是因为烟叶线切块管理“担烟工资制”考核目标任务明确，被考核者为了追求最简单地完成目标任务，会采取各式各样的办法创新工作方式，提高工作效率，以减少自己的工作量。加之，此考核方式相对其他考核方式工作过程约束少，被考核者有较宽裕的时间和精力去创新工作，创新成果也很快在广大员工中推广运用，从而提高整体创新能力。
3.服务意识不断增强
烟叶线切块管理“担烟工资制”实施后，员工工作作风大有转变，服务意识不断增强，原因是此种考核办式打破了过去“吃大锅”的传统模式，实行多劳多得，被考核者要想在考核中拿到高分，只有通过自己的努力，提高为烟农服务的水平，满足烟农所需，才能取得理想绩效。
4.工作管理更加方便
烟叶线切块管理“担烟工资制”能够充分体现公平公正，奖优罚劣，员工工作积极性自然就提高了，员工不再是被动的工作，被动的考核，而是由“要我工作”转变为“我要工作”，由“要我考核”转变为“我要考核”的局面，因此给管理者减轻了很多负担，管理者无需投入太多的时间和精力去强加管理，这样会有更多的时间和精力去加强技术指导，提高生产水平。
5.考核过程更加简化
烟叶线切块管理“担烟工资制”相对其他考核方式简单，它主要是以烟叶的收购担数来定绩效的，待烟叶收购结束后，考核者只要从收购系统里调出数据加以计算即可，无需人为的主观判断，因此考核过程非常简化，很有利于考核人员操作。
6.充分体现按劳分配
烟叶线切块管理“担烟工资制”考核是以烟叶收购的担数来定绩效的，充分体现了多劳多得、奖优罚劣、奖勤罚懒的分配原则。在没有实施此考核方式之前，有很多员工工作不努力、无所事事，最后拿到的工资也不比其他员工少，甚至更多，这种分配方式有失公平，在一定程度上挫伤了工作努力、成绩突出的员工的工作积极性。
（二）“担烟工资制”的缺点
虽然“担烟工资制”有很多优点，但是，任何一种考核方式都会有它的薄弱之处。“担烟工资制”的不足之处主要表出在以下几个方面：一是个别员工为了追求结果，使得工作过程难以控制；二是因各地工作难易程度的不同，分配总任务和每担烟的定额标准难以确定；三是因自然灾害等原因造成减产，从而使得被考核者产生困惑。
四、结论
近年，在烟叶生产的一线人员中实施烟叶线切块管理“担烟工资制”考核改革，实行以担烟计酬工资制，把企业的效益与职工的利益紧密地结合在一起，有效地调动了员工的工作积极性和主观能动性。但是，应当对上述存在的问题，提出解决办法，从而做到结果与过程两不误，任务分配以及每担烟的定额标准更加科学合理，更能提高广大员工的工作积极性。尽管如此，随着烟草行业改革的不断深入，建立烟叶线切块管理“担烟工资制”考核必将成为烟草企业绩效考核的重要手段之一。
参考文献：
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绩效考核制定方案篇7
关键词：年终考核；目标；绩效管理
中图分类号：[F279.23]文献标识码：a文章编号：1674-3520（2013）-12-0176-01
一、引言
又到一年岁末时，年度考核工作又提上了日程，这是企业人力资源管理工作中的一项重要内容。大多企业费尽心思拟定考核方案，投入大量的人力、物力开展考核工作，但考核的过程和结果都难以让被考核者完全满意，而往往年终考核工作又是企业必不可少的一项工作。企业经过一年的运营管理，要通过年终考核，对部门业绩、员工绩效做出总体评价，总结成绩，改进不足，促进绩效的进一步提升。同时，各单位、员工也对考核工作寄予了期望。因此，企业能否建立起一套相对公平、合理的考评方案是至关重要的。绩效管理的本质即是明确企业部门、员工的阶段性目标，通过绩效管理促进部门、员工达成目标，取得优异成绩。
二、年终考核方案的拟定与实施
年度考核是一个很重要的考核周期，实施年度考核要未雨绸缪，提前做好准备工作，很多基础性的工作贯穿于整个经营年度中，是一项长期性的工作。
（一）明确考核目标
企业考核的目的是为了达成目标，考核指标如大海航行中的灯塔，为部门及员工指明了努力的方向。企业在年初时要制订企业年度任务目标，层层分解，明确部门的任务及考核目标。任务目标要突出考核重点，强化年度指标。一些单位把年终考核重点放到了述职和民主测评等方面，这样的考核指标的设定明显偏重于定性考核。对企业而言，定量的经营管理指标应是考核的重点。年终考核的特点决定了企业要把考核的重点指标放在较长周期才能体现成果的工作方面。因此企业要设立好经营指标、管理指标，让员工明确努力的方向并达成目标，在考核目标制订时要特别注意指标的可操作性。企业和员工都有发展的愿望，希望业绩是递增的，但当企业在市场竞争环境不佳或自身经营能力受到严重压力时，完成指标的难度就会比较大，因此指标的制订要取得可靠的初始数据，采用合理的计算方法，确保指标的可操作性。
（二）拟定考核方案
年终考核方案的拟定，要以企业年初的任务目标为基础，设计符合企业特点的关键绩效指标，形成系统的方案。年终考核方案是综合、全面的考核，拟定方案时要从多方面考虑。根据不同职级人员的特点，分类设置关键绩效指标，针对各职级员工在企业中承担责任的不同，对关键绩效指标设置不同的权重。在以业绩为导向的基础上，综合考虑经营指标、管理指标，构建业绩考核体系。同时采用360度测评办法，定性考核人员的履职情况，形成全面覆盖、重点突出的年终绩效考核方案。在拟定考核方案时，要注重的细节包括：一是具体的考核项不可大而全，提取关键的工作内容展开考核更能突出重点。二是对于考核指标的选择要谨慎，认真地分析绩效考核指标的可操作性。三是年终考核指标在不同职级员工之间的差异性不仅仅体现在关键业绩指标上，更体现在岗位胜任能力的差异上，对企业不同职级员工的胜任力要求不同，指标内容及权重分配上应有所区别。
（三）绩效评估
年终考核的考核过程分散在全年的各个月度中。考核数据的搜集与整理这一环节的工作比较繁琐，要在平时做好月度数据的整理汇总等基础性工作，年终考核时就会有大量的数据做支撑，绩效记录也是一项算的功夫。在此基础上，整理汇总年终考核数据，得出考核成绩。绩效评估是依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。
（四）反馈与辅导
年终考评是一项综合、全面的考评，从员工的工作业绩、工作能力、工作态度等多个方面对员工进行了全面的考评。因此企业管理人员要做好员工绩效评估成绩的反馈与员工辅导工作，这对员工绩效改进有着重要的指导作用。在绩效成绩反馈与员工辅导过程中，部室主任与部门员工深入沟通并达成共识，部室主任要与员工一起分析绩效差距的原因，明确是由于个人原因还是由于外界条件的影响或限制，根据分析结果，有的放矢的提出改进计划。在考核中，部分员工会有一些抵触情绪，可能会与考核人员产生冲突，形成对立面，加之一些管理者对绩效成绩反馈面谈工作有一定的畏难情绪。在这种情况下，如事先没做好准备工作，绩效面谈时沟通不到位，会影响员工绩效辅导的效果。因此，管理者要掌握绩效面谈的技巧，做好沟通工作。一方面要对员工的知识、技能等方面提出改进意见，另一方面要引导员工改变观念、态度，让员工主动积极的工作。
（五）制定行动计划
根据管理人员和员工反馈面谈达成的改进方向，进一步针对于员工个体的情况制订绩效改进目标和行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，进入下一轮的绩效管理循环中去。绩效考核的各个环节运作良好，才能使绩效管理行之有效。要调动起员工的工作积极性，激励他们发挥个体优势、改进个体的不足之处，帮助员工树立信心，肯定员工价值，给予支持和帮助。让员工在后续的工作中，努力工作，提升绩效。
（六）考核结果的应用
绩效考核评估结果不可束之高阁，要采用多种方式对评估结果加以运用，充分发挥绩效管理的作用。评估结果可以作为员工晋级、绩效发放、培训、职业生涯规划等工作的重要依据。在考核中要注重短期激励与长期激励的结合使用。年终奖是短期激励，而培训机会、晋级等则属于长期激励。长期激励能够稳定员工队伍，起到了较好的激励作用。短期激励与长期激励结合，物质激励与精神激励结合，提高员工对企业的认同感，营造良好的企业氛围。
三、结语
绩效考核工作不是以奖惩为最终目的，绩效考核只是一个工具，通过绩效考核体系的构建和实施来提高员工绩效。构建一套合理的绩效考核体系，营造干事创业的氛围。让员工融入到企业文化中来，自我激励，自觉的把自己纳入到体系中来，乐于自我提升。企业全员一同努力，实现企业的发展目标。
参考文献：
绩效考核制定方案篇8
abstract:thetrafficengineeringenterprisehumanresourcesachievementsmanagementmaydivideintotheformulationachievementsinspectionplan,theimplementationachievementssystemofexaminingandassessment,carriesontheachievementsappraisal,willinspecttheresulttoutilizefouraspects,butimplementedspecificallystillfacedmanyrealisticdifficultproblems,mightfromtheprominentachievementsinspectionvariation,reasonabledeterminationachievementsinspectionaspectsandsoongoal,selectionscienceassessmentmethod,reasonableselectiondrivecontentcarryontheinnovation.
关键词：交通工程企业人力资源绩效管理
keyword:thetrafficengineeringenterprisehumanresourcesachievementsmanage
交通工程企业主要是从事交通、市政等工程建设的企业，相比于一般意义上的生产经营企业，这类企业实施人力资源绩效管理的难度更大，必须进行创新，才能更好的推动绩效管理制度的实施。
一、交通工程企业人力资源绩效管理的基本现状
总体来看，交通工程企业人力资源绩效管理的基本流程是采取制定绩效考核方案，实施绩效考核制度，进行绩效评估，将考核结果予以运用四大板块。
1、制定绩效考核方案
制定绩效考核方案，是交通工程企业根据总体发展目标，发展战略，结合企业各部门的实际工作情况，制定绩效考核实施方案。首先，制定绩效考核总体方案，这主要是包括绩效考核的基本原则、指导思想、操作细则等，通过总体方案的制定来指导整个绩效考核工作。其次，确定各种考核目标。这种目标包括主要针对经营管理层的总体发展目标，以及针对中层干部的部门考核目标，但由于有些部门的工作内容难以分割，在实施过程中这些部门的考核可能不会具体到人。再次，制定考核评价方法。在进行绩效管理考核之前，必须采取公开的方法，将绩效考核的方法向全体职工公开，以便他们了解考核的有关细节。最后，确定相关的奖惩制度。
2、推行绩效考核制度
推行绩效考核制度，就是将绩效考核方案向企业的各个部门、各分公司进行详细公布，包括绩效考核的具体内容、考核的时间限度、考核的奖惩措施等方面。并对其中存在疑虑之处做出解释，让广大干部职工在接受企业实施绩效考核的决心与方案的基础上，积极的按照方案的有关内容，参照自身工作的实际情况来确定自身的行动，最终使得绩效考核体系能被企业的每个员工所接受。
3、进行绩效评估
绩效评估是指按照绩效考核方案，在年终或者某一具体项目结束时，进行绩效考核。由于交通企业的某些项目可能是夸年度的，因此这种考核的时间跨度并非一定按照年度来进行考核。绩效评估，首先，按照评估方案的各项指标要求，详细的测算相关部门、个人的工作绩效，并将测算结果进行通报，以便确定考核是否存在误差。其次，将测算结果与考核目标进行比较，确定是否达到预定的工作目标。
4、运用考核结果
运用考核结果，首先，在企业内部将全部考核结果进行比较，确定表现优秀的部门（下属子公司）、个人，以及考核未达标的个人和组织，并将考核的结果予以公示，以确保考核的公开公平公正。其次，确定激励制度。企业根据自身的经济实力，选择可供选择的激励内容，如职务、培训、薪酬福利等，并按照考核的结果合理的确定激励内容。再次，确定处罚内容。对于绩效考核中未达到既定考核目标的组织和个人，要进行相应的处罚，以便确实发挥绩效考核的作用。
二、交通工程企业人力资源绩效管理面临的现实问题
虽然交通工程企业人力资源绩效管理已经走过了一段相当长的历程，也取得了可喜的成绩，但仍然面临绩效管理的目标设定有待完善、激励手段有待增多、总体效果有待提高等现实难题。
1、绩效管理的目标体系还有待进一步完善
绩效管理的目标体系有待进一步完善，主要是指现行的目标体系中同一层次的干部职工之间差异性过小，甚至没有差异。而不同层次的职工之间，除个别岗位外，差异性也还显得不够。此外，各类技术型、管理型特殊人才的考核目标体系没有凸显。特别是，由于交通工程企业大部分为国有企业，这种国家属性使得在实施绩效管理时，难以通过大力度的激励内容来设置考核目标，这也限制整个绩效考核体系的完善。
2、绩效考核的激励手段有待增多
绩效考核的激励手段有待增多，主要是指现行的与绩效管理向对应的激励内容不够，交通工程企业采用较多的是对于某一项目，根据项目金额、项目完成情况来确定激励的内容，但对于股权激励等现代激励手段则基本不采用。特别是，由于大多数交通工程企业都属于地方性企业，绩效考核的激励手段多与地方经济发展情况密切相关，从而使得创新性的激励行为不多。
3、绩效管理的总体效果有待提高
绩效管理的总体效果有待提高，主要是指交通工程企业在实施绩效管理过程中，由于难以打破现有的利益链条，难以从根本上突破现有的人力资源管理体系，从而在实施人力资源绩效管理时更多的采取循序渐进的模式，这就使得实施绩效管理后职工的总体收入等变化不大，难以达到预定的激励效果，也难以对企业的整体业绩产生重大影响。
三、创新交通工程企业人力资源绩效管理的对策建议
创新交通工程企业人力资源绩效管理，可以从突出绩效考核的差异化、合理确定绩效考核目标、选取科学的评价方法、合理选取激励内容等方面着手。
1、加强岗位分析突出绩效考核的差异化
首先，要对企业内部各部门、各岗位的工作内容、工作强度、岗位所需的工作技能等进行分析，并在企业内部进行定性的比较，从定量的角度确定各岗位的工作强度。其次，要突出室外作业与室内作业的差异性。由于交通工程企业有很大一部分职工是采取室外作业的方式来进行工作，甚至是到郊野进行工作，这种工作条件的差异性必须进行区分。同时，在户外作业内部，也需要根据具体的工作内容不同而进行有效的区分，如可以将交通工程从公路、桥梁等方面进行划分后确定考核目标。
2、多角度分解合理确定绩效考核目标
绩效考核目标的确定，既要具有激励效果，又不能过高。首先，要根据企业过去几年甚至十几年的发展历程来确定考核目标。通过分析企业各项指标的平均增速，近年来的发展速度的变化，并分解到各个部门、相关工作岗位，以此来确定考核目标。其次，要根据我国近年来交通工程发展情况及发展趋势来确定考核目标。由于近年来我国大力投资于基础设施建设，这为企业的发展提供了良好的环境，在设立考核目标时必须要考虑这种外在环境的变化。再次，要根据企业的发展战略制定考核目标。要在企业长远发展战略的指导下，将长远发展目标进行分解，以此来确定短期内的绩效考核目标。
3、选取科学的评价方法确保考核结果公开公平公正
绩效考核最重要的一个方面在于考核结果的公开公平公正。首先，要选取科学的绩效考核评价方法。由于实际考核中必须便于计算、便于量化操作，因此考核的方法也必须简单可行。因此，可以采用加权平均法这种简易的操作方法。其次，要把握各指标的权重这一关键。要通过广泛征求相关岗位职工、中层干部、决策层的意见，根据各项工作内容的劳动强度、对企业发展的重要程度等来确定指标的权重。再次，要注重考核结果的公开性。在整个考核过程中，都要接受职工的监督与问询，对于存在疑惑之处要进行解释，以便使得绩效考核的结果能被广泛运用，且不会引起职工的不满情绪。
参考文献：
[1]李卫.企业人力资源绩效管理体系研究[J].财会研究，2010（11）：54-56
绩效考核制定方案篇9
1.重制度轻实施
很多公司都会引进咨询公司制定绩效管理方案，但由于从费用考虑或认识不到位等因素，很多公司在与咨询公司签订服务合同时都只明确让咨询公司制定绩效管理制度，而指标设置、运用辅导等方面均无具体要求，结果花巨资拿到一个绩效管理的壳，最后实施起来无疾而终。笔者服务过的几家公司均发生过类似的事情。殊不知，相较绩效管理方案本身，实施更重要。方案本身如果没有大的缺陷，基本具有操作性，就应当付诸实际，小问题在实践中逐步修订和完善。绩效管理方案实施涉及到企业文化、管理现状、管理者素质等诸多因素，是一个让绩效管理制度与企业逐步融合的过程，融合不到位，效果自然就大打折扣。
2.考核者与被考核者并未对岗位信息深入了解并达成共识
实施绩效管理的先决条件，是通过工作分析让考核者和被考核者都对被考核的岗位职责、工作标准、知识、技能及能力有明确的认识并且达成一致。但现实情况是，即使通过咨询公司进行工作分析，也不是所有的考核者和被考核者都了解岗位信息。产生这种情况的原因或为企业员工在咨询中参与度太低，或为企业对岗位说明书的管理过于教条，咨询项目一结束，岗位说明书就束之高阁。因此考核者和被考核者都很难就工作任务或每项工作任务的标准达成一致意见，导致考核指标难以量化或者双方难以就考核结果达成一致意见，绩效反馈效果很差redlw.com。
3.绩效管理思路与企业文化相冲突
绩效管理是企业管理的指挥棒，代表着企业最高领导人的意志。而这一意志很可能与企业文化相悖。忽略这种差异，还是屈从企业文化，抑或采用渐进的方式改变企业文化，决定着绩效实施能否取得成功。笔者曾供职于某著名央企，该企业原是国家行政机关，整体改制为企业。企业上下等级分明，却又能和谐共处。下属工作做得不到位，大家习惯关起门来单独批评，在公开场合一般不批评人。这种做法对下属工作改进能起到非常好的促进作用。而咨询公司给出的方案是Kpi考核，要将员工工作的评价白纸黑字写在纸面上，其结果是职能部门根本无法推行，业务部门也流于形式。
4.绩效管理思路不符合管理者管理习惯文化冲突很容易引起大家关注，但是大家往往忽略了绩效管理方案设计思路与管理者管理习惯的一致性。不管是绩效计划的拟定，还是绩效辅导、绩效评估以及绩效反馈都反映了考核者的管理思路。如果绩效管理的思路不符合考核者的管理思路，考核者往往会无所适从，心理上抵触绩效考核。比如采用目标管理法进行绩效管理，需要考核者与被考核者按照SmaRt原则共同制定工作目标，而有的管理者并不擅长制定工作目标，甚至不屑制定工作目标，这种情况必定会导致该部门的绩效考核流于形式redlw.com。
绩效考核制定方案篇10
一、强化考核领导、完善组织机构
为切实加强绩效考核工作领导，学校健全了考核领导机构，成立了学校绩效工资考核分配及实施领导小组，由校长任组长，领导小组成员由学校党、政、工和教研组长以及教师代表组成，教师代表占1/3。考核小组成员由教师推荐，学校审核，并在校内公示一周，报教育局审批。考核领导小组职责明确，分工负责，团结协作，为绩效考核工作提供组织保障。领导小组负责对教师的绩效考核的分配、发放和解释等方面的工作，确保绩效工资公平、公正地分配实施。
二、强化政策宜传、统一思想认识
为保证教师绩效工资考核工作的顺利实施，学校自去年以来，及时认真学习传达各级相关文件和会议精神，不断加强政策宣传，进一步提高和统一全校教职工思想认识。在政策宣传上，宣传到位，解释透彻，对教师不理解的作深人细致的政策宣传、解释，让政策深人人心，使教职工理解、支持，并加大学习宣传力度，严把政策宣传关，不误传，并通过政策宣传和解释工作，积极引导学校领导和教师转变观念，深刻认识这项改革的重大意义、深刻内涵和精神实质，为实施好义务教育学校绩效工资改革奠定扎实的基础。
三、强化考核规范，注重考核合法
在制定、完善方案的过程中，首先由学校行政班子集体反复研究，形成初稿。其次由考核领导小组反复酝酿，逐条讨论，形成统一意见。再次将考核方案交全体教职工大会讨论，充分让每位教职工在大会上就方案发表意见，人人表态，使教职工积极参与到其中，对会上大多数人提出的合理意见进行采纳。最后将方案提交教代会审议表决，每位代表进行表决签名，并在学校公示一周后报送教育主管部门审批。为此项工作以备各级检查，学校加强了此项工作的档案管理，并完善相关手续、程序。在考核过程中学校按规定的程序，分学期(或学年)进行，采取平时考核与定期考核相结合，定性考核与定量相结合，教职工自评与学科教研组评议、年级组评议、考核组评议相结合的形式，其具体程序为:一是教师进行个人总结和述职;二是组织民主测评或民主评议;三是学校绩效考核领导小组对教师进行考核，并根据考核情况，参考民主测评和平时考核的结果提出考核等次建议意见;四是学校绩效考核小组集体研究确定教师考核等次;五是在校内公示考核结果，受理对考核结果有异议教师的复核申请;六是学校将考核工作总结和考核结果报教育局备案。同时，按照相关文件规定，对不能参与绩效考核或考核不合格等情况进行界定，并把考核结果作为绩效工资分配的主要依据，并作为岗位聘任、职务晋升、培养培训、表彰奖励等工作的重要依据。
四、强化考核管理，促进和谐发展
为把事关教师切身利益的绩效工资考核分配工作实施好，把好事办好，学校强化管理，稳妥推进。一是全面落实各级关于义务教育学校阶段学校绩效考核的实施文件精神，坚持正确的指导思想和分配原则。并制定切实可行的考核方案，其考核方案包括:教师工作量折算方案、教师30%奖励性绩效考核方案、班主任绩效考核办法和行政人员考核办法等。二是加强教师德、能、勤、绩等方面的考核，坚持多劳多得，优绩优酬，重点向一线教师和骨干教师等倾斜，对政策中的纲性规定不突破，把师德表现、承担工作量和教育教学业绩作为考核硬指标。三是考核坚持公开、公正、公平，不搞暗箱操作，将方案细则发放到每一位教师手中，在阳光下进行操作。四是在考核实施过程中全面处理学校内部不同主体之间的矛盾，对不同的岗位及履职情况进行分类客观考核，同时，坚持个人业绩考核与团队业绩考核相结合，进一步培养教师的团队合作精神。五是坚持定量考核与定形考核相结合，以量化评价为主，质性评价为辅，并注重平时考核的记载。六是加强培训，提高素质，以实施绩效为契机，通过校本的学习培训，着力提高教师业务水平和整体素质，增强教师责任心和事业感，激励教师进一步肩负起教书育人的崇高使命，让教师努力提高教学质量。