知识型员工的激励方法篇1
摘要：在知识经济时代，企业面临着越来越多的机遇与挑战，人力资本和知识资本成为企业的核心竞争优势。企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要依靠知识的载体——知识型员工来实现。知识型员工不同于一般员工，他们有自己独特的需求特征，因此对知识型员工的激励要更多地结合其需求，做到“投其所好”，从而激发出知识型员工的主动性与创造性，实现企业与员工共同发展。本文基于需求特征这一视角，探讨了知识型员工的激励方法。
关键词：知识型员工需求特征激励对策企业管理
一、我国目前知识型员工激励存在的误区
1.单一的薪酬策略
一方面一些企业仍旧采用传统的薪酬战略，在传统薪酬战略下，基本薪酬是员工为企业工作所获得的绝大部分报酬，并且往往划分成很细的数量和很多的等级，以适应员工在企业内部的职位提升和获得加薪的需要。而当今企业的组织结构从原来的金字塔型逐渐趋于扁平化，管理层次减少，传统薪酬策略强调保障性和职位的持续晋升，对于垂直流动或晋升的机会十分有限的扁平化组织而言显然是不合适的。知识型员工所在的企业大多是具有扁平化特征的，他们上升的空间非常有限，因而这种传统的薪酬激励对他们而言并没有多大效果。
另一方面，有些企业虽然已经认识到人力资源尤其是其中的知识型员工的重要性，并已将这种认识转化为行动，积极引进高素质的员工，希望他们能为企业创造较高的价值。然而，在引进人才的具体措施上，企业大都是采用高额现金收入的办法，很容易造成员工的一种攀比心理。如果这些员工是因为高额现金报酬而为企业服务，那么一旦有其他企业给出更高的现金报酬，他们必将离去。再者，员工现金收入越高，现金报酬对他们的边际效用也就越小，对他们的激励力度也就越弱。
2.忽视员工的成长
随着经济和社会的发展，知识型员工越来越希望提高工作质量和生活质量，要求在工作中获得成长与发展的机会。此外，科技的发展和竞争的激烈使企业面临严峻挑战，企业要想有效利用人才，就必须了解知识型员工的职业兴趣和发展方向，有目的地引导其职业兴趣的开发，为其提供有效的发展空间。职业发展计划是一种有效的方法，在西方人事工作中已经取得了很大成效，它不仅指员工自己制定的职业发展计划，也包括企业的职业发展管理。然而，在我国的企业中，这种为员工而进行的职业发展管理并没有被有效运用，尤其是在知识型企业中，知识型员工的成长与发展需要更为突出。如果这种需要得不到满足，企业就不能有效地利用人才，更甚者会导致人才的流失。
3.管理过严，监督过多
知识型员工富有活力，倾向于有一个独立自主的工作环境，并且不愿受制于人，希望能够自主工作，强调自我引导。但我国许多企业仍采用传统的控制型管理模式，对知识型员工与其他员工实行一刀切管理，在工作环境、工作方式上没有差别。由于知识员工从事的大多是运用知识进行的创造性的任务工作，要求的灵活性与自主性比较高，而且知识型员工一般具有强烈的个性，不愿服从权威，不愿意采用严格的等级式管理。事事过问，事事需要向上级汇报，不仅会束缚知识型员工的工作创造性的发挥，而且也不利于创新思维和工作的效果，更有甚者会让其感到过分压抑以至于离职另谋高就。
4.岗位设计与匹配不合理
工作的要求与自身能力是否相符，是否感到大材小用从而感到怀才不遇，工作的目标是否具有挑战性从而影响个人的发展等等，这些都会影响知识型员工在工作中的积极性与创造性的发挥。然而，我国很多企业并没有重视这一点，招聘来的员工，通常只是安排给他该工作所要求的任务，没有考虑他是否适合该岗位，是否有更好的岗位发挥员工的工作能力。在这种情况下，知识型员工要么按部就班地完成工作任务而不创新，要么在工作一段时间后提出离职。这不仅会影响企业的日常经营，而且也会破坏企业的长远发展。
5.组织内沟通网络不健全
现代企业管理已经进入到一个以人为本的管理新时代，组织内部良好的沟通可以及时传递组织有关信息，了解员工对组织的想法从而及时解决分歧统一行动，并能通过征询意见来调动员工的积极性。然而，随着企业的发展壮大，企业规模逐渐扩大，层级不断增多，往往出现沟通困难、信息不对称的问题，而且易形成官僚等级现象。由于知识型员工具有强烈的参与动机，他们希望通过及时获得公司的发展状况的信息共同参与公司的管理与决策，而沟通障碍的存在使得他们的需要得不到满足，这就在一定程度上打击了知识型员工的工作积极性，也使得组织运作容易出现问题，不利于组织的长远发展。
二、知识型员工的激励对策分析
对知识型员工的激励应遵循以下四个原则：针对性原则，明确性原则，适用性原则，创新性原则。另外还需满足以下几个方面的需要。
1.满足金钱财富需要
（1）薪酬福利激励。可以采用技能工资制，它是相对于岗位工资制而言的，不是根据个人的职称或职位，而是根据员工掌握了多少技能及能做多少种工作来确定工资等级。在福利方面，鉴于知识型员工的独立性和差别性的特点，对其实施福利激励可采取自助餐式的福利计划，即由企业设计出一系列合适的福利项目，然后由知识型员工根据自己的需要进行选择，增强福利项目的激励作用。此外，对于为企业做出很大贡献的知识型员工，可以给予一定的特殊性福利，这种福利是指企业中少数特殊群体单独享有的福利，包括提供宽敞住房、提供专车接送、发放特殊津贴、享受全家度假等。特殊性福利通过差异化的方式使知识型员工获得额外利益，为员工带来了心理上的自豪与满足。
（2）对知识型员工的工作提供资金、物质等方面的支持。除了对知识型员工个人进行薪酬激励外，还可以对其工作给予一定的资金、物质支持。由于知识型员工的工作大多是通过项目小组这种团队形式进行的，项目任务完成的好坏直接关系到小组内每个员工的切身利益。通过授权为团队提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人员调用。此外，还可以给予团队一定的项目奖金，激发知识型员工相互配合，共同推动项目的完成。
2.满足个人成长与发展需求
（1）健全人才开发与培养机制，为员工提供更多的培训与学习机会。美国管理学大师托马斯指出：“企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。”从需要满足的激励理论分析，在工作中对自我实现的要求很强。企业应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，这可使他们了解其专业领域的发展，从而具备终身就业的能力。
知识型员工的激励方法篇2
关键词：知识型员工；培训激励；激励策略
中图分类号：F27文献标识码：a
原标题：浅析企业知识型员工培训激励策略
收录日期：2013年3月6日
一、引言
马斯洛的需求层次理论告诉我们，金钱和物质并不是员工的唯一需求。在知识经济时代，企业处于日益激烈的人才竞争环境中，要想吸引并留住优秀的员工，不仅要满足员工的物质需求，还要给予符合员工特质的非物质激励。知识型员工是具有高学历、高技能、高价值的企业特殊群体，他们在获得合理的物质保障基础上，更加注重对个人自我价值实现、个人职业发展的追求，拥有终身的学习、求知欲望。培训激励为员工提供培训及学习的机会，很好地满足了知识型员工的非物质激励需求，被认为是企业降低知识型员工流失率、提高知识型员工工作效率的重要激励手段，受到越来越多企业的青睐。
二、知识型员工的特点
（一）拥有较强的自主创新意识。知识型员工运用自己的知识和技能在易变和不确定的系统中从事创造性的工作，他们的工作对个人的才能和灵感具有一定的依赖性，导致他们不愿意过多地受制于物。他们更强调工作中的自我引导和自我控制，更倾向于拥有一个自主的工作环境，不喜欢领导对自己的工作计划和措施都进行明确的安排和规定，渴望在具备舒适的工作场所、富有弹性的工作时间及良好的创新氛围等宽松自由的环境下工作。
（二）具有较强的流动意愿。知识型员工拥有具有经济价值的知识、技能等知识资本，这些资本能够为企业带来市场和利润，是企业发展的核心资源，这也使得知识型员工拥有了更多的就业选择权和工作的自主决策权。同时，知识型员工具有较强的自我成就意识，看重个人事业的成功和自我发展前景，对企业的忠诚度相对较低，为了自身发展，愿意不断选择能够最大限度发挥自己能力和作用的工作环境。所以，知识型员工自身的需求特征及拥有的就业优越感使其具有较强的自我流动意愿。
（三）强烈追求自我价值的实现。与一般员工相比，知识型员工拥有明确的奋斗目标，在得到一定的物质保障后，他们努力工作不单纯为了获得高额的工资报酬，而是更加在意自身价值能否实现以及能否得到社会的认可与尊重。在工作中，他们乐于主动地接受具有挑战性的工作，不断地挑战自己，喜欢从攻克工作难关中获得“自我成就激励感”，并且事事追求完美，愿意为自己既定的事业目标全身心投入、孜孜不倦地奋斗，渴望获得辉煌的成就。
（四）注重自身知识的不断更新。在当今知识和技术更新速度不断加快的知识经济时代，知识型员工明白自己所拥有的知识和能力面临着快速贬值的风险，他们必须时刻注意对自身知识的更新、技能的提升来满足自身发展的需求，对提升知识和专业技能具有强烈的愿望。所以，知识型员工很看重企业能否为他们提供不断学习、培训和接受继续教育的机会。
三、企业员工培训激励存在的问题
（一）缺乏对员工培训需求的调查评价。企业培训需求评价一般包括组织分析、人员分析以及任务分析三项内容。但是，很多企业在开展培训需求工作时往往仅从企业业务发展方面思考问题，导致企业很多时候都是基于公司业务发展及员工完成工作任务的要求而对员工提供带有工作压力的培训，这类培训不能满足员工对企业培训的期望，对员工的职业生涯发展并没有显著的作用，不能激发知识型员工的内在学习动力，不但不能对员工起到激励效果，反而浪费企业的人力、财力，对企业的发展不利。
（二）员工培训的激励方式有待改进。激励需要通过各种不同的手段对员工的各种需求以不同程度的满足和限制，不同的员工有不同的需要，所以不同的激励手段对不同的员工产生的激励效果存在差异，这要求企业根据不同员工的特点采取不同的激励手段。就知识型员工而言，他们对精神层面的需求和对自我价值实现的需要相对较高，并且对自己的职业发展有清晰的规划，物质激励很难改变他们对特定培训的行为表现，企业更应该从精神层面结合其个人职业发展规划为他们设计激励方案。很多企业对员工的激励手段比较笼统，针对企业所有员工采取统一的激励措施，难以有效地激发员工的学习动机。
（三）缺乏对员工培训效果的评价。培训效果评价是培训工作的重要组成部分。从激励角度而言，一方面培训效果评价能够增强员工对培训的兴趣，强化他们参与培训的主动性和积极性；另一方面适当的负面评价能够促进受训员工进行自我检讨，从而端正自己的学习态度，有助于提高员工的学习效果。然而，很多企业对培训效果的评价不够重视，缺乏对员工培训效果的全面评价。在行为上，不能对员工的培训学习加以监督管理，影响企业员工培训效率；在结果上，不能正确、全面了解企业员工培训效果，不利于企业培训工作的完善改进。这都将影响员工参与企业培训的主动性和积极性，从而影响企业的员工培训效果。
（四）缺乏对员工反馈信息的处理。激励实施效果最重要的标准就是后期的反馈，只有了解激励反馈才能不断地调整激励策略和激励方式，从而增强激励的方向性和目的性，使激励工具更好地为企业目标服务。培训激励反馈的有效方式就是在公司内部建立畅通的信息反馈通道，使员工与业务部门、业务部门与业务部门、业务部门与人力资源部门、上下级员工能够彼此顺畅沟通、快速分享培训信息。但是，绝大多数企业没有为员工构建畅快的沟通渠道，一方面使员工不能及时了解到企业的培训信息；另一方面企业管理者难以获得员工对培训课程的反映，不能及时针对员工的反馈信息改变企业培训激励策略，长此以往，将逐渐消退员工对企业培训的热情。
四、企业员工培训激励策略探讨
企业员工培训激励存在的问题反映了企业缺乏完善的员工培训体系及对员工培训的制度化管理。因此，笔者从企业员工培训基本程序设计角度，结合知识型员工的特点，探讨了如何在企业培训过程中有效调动知识型员工学习的主动性和积极性，从而提升知识型员工培训效果的激励对策。
（一）培训内容激励。企业只有根据员工的实际需求提供相应的培训内容，才能使培训成为一种有效的激励手段。根据马斯洛的需求层次理论和奥尔德弗的eRG理论，员工的培训内容应该满足受训者的成长发展需求，尤其是知识型员工，他们对追求个人成长的愿望更加强烈，看重在工作中自我价值的实现。因此，企业在为知识型员工设计培训内容时，在遵循提升员工工作能力、促进公司业务发展的原则上，需要在充分了解他们的职业发展规划及所处的职业发展阶段，向他们提供有助于其个人发展及自我价值实现的培训内容。企业的培训只有在内容上满足了员工的需求，即员工对培训的期望和培训的效价，才能够真正激发员工内在的学习动力，从而调动员工参与培训的主动性和热情，进而保障员工的培训效率和企业培训效果。所以，企业在开展培训活动前，应从企业层面、业务层面及员工层面展开培训需求调查，尤其是在员工层面，需求调查工作比较繁琐，管理者需要根据知识型员工的自身特点及个人职业发展规划及所处的职业发展阶段展开详细的培训需求调查，从而确定符合企业和员工共同发展的培训内容。
（二）培训方法激励。企业培训除了要在内容上满足员工的需求，还需要从行为上满足员工的喜好，为员工提供能够高效接受培训内容的培训方式。培训方法对受训者来说也是一种激励。同样的培训内容和培训条件，采取不同的培训方法，得到的培训效果可能会有天壤之别。合适的培训方法能够调动员工的学习积极性，让员工在培训过程中充满激情，使员工从内心乐于融入到培训活动中，自然能够收到好的培训效果。而错误的培训方法使受训者对培训乏味，甚至产生抵触心理，受训者不能够高效地接受培训知识和技能。
企业在展开培训活动时，需要结合培训内容在受训员工中展开调查评价，选择最适合培训内容和员工最乐意接受的培训方法，并在培训过程中根据员工的反馈不断地改进培训方法，让员工高效地接受企业培训知识和技能。
（三）培训考核激励。培训考核激励，即基于受训者在培训过程中的表现及培训结束后所获得的培训效果的考核结果对员工的激励作用。在培训考核激励中，主体是企业培训管理部门，客体是企业受训员工，二者的目标存在差异，因此关注的重点也不同，对于企业培训管理部门而言，目标是为了提升企业员工的工作能力；对于接受培训的员工而言，其参加公司培训的目的是为了满足自身的各种需求。企业为了达到提升员工工作能力的目的，必须对员工的培训过程进行控制、对员工的培训效果进行考核，从而根据员工的培训表现给予员工不同程度的需求满足或惩罚。这种考核对企业来说是一种控制、管理员工的手段，也是对受训员工施予的强化激励。培训考核激励基于员工的培训效果评价结果，需要企业建立完善的培训考核机制以保障员工培训考核结果的公平性。企业在通过培训考核来激励员工时，需要从以下三个方面完善其培训考核机制：
1、完善培训考核方法。对员工培训考核要从两方面来完成：一要对员工培训的行为表现的考核；二要对员工培训获得的效果加以考核。但是，在对员工培训进行考核时，需要根据不同的培训内容和培训方法选择考核方式。特别是对知识型员工培训效果的考核时，考核指标难以量化，考核结果带有主观性，选择合适的考核方法能够降低考核结果的不公平性，达到公平激励的目的。
2、制定严格的考核纪律。严格的培训考核纪律是客观公正地考评员工培训效果的保障。一方面企业需要对考核者的工作建立严格的监督控制机制，保证考核结果的公平公正性；另一方面公司有必要建立培训考核结果复议机制，以处理员工对考核结果提出的异议及不满情况。
3、明确考核的评价标准。培训管理部门在对员工进行考核前，应该制定科学合理的考核标准。在设置考核标准的同时，需要向员工明示公司培训考核的评价方法及各个指标对整体考核结果的影响权重，使员工参照公司的考核评价标准对自己的行为施予改变或约束。
总之，随着知识经济的发展，知识型员工对企业发展的重要性日益突出，企业越来越重视对知识型员工的培养。在对知识型员工的培训和激励过程中，企业只有依据知识型员工的特点和实际需求，采取正确的培训激励策略，才能有效地促进知识型员工参与培训的主动性和积极性，增强企业对知识型员工的培训效果，让知识型员工在提升自我工作能力的同时更好地为企业服务，促进知识型员工与企业共同发展。
主要参考文献：
[1]刘凤英，操芳等.企业知识型员工激励策略的探讨[J].江苏商论，2007.9.
知识型员工的激励方法篇3
关键词知识型员工激励机制构建
随着知识经济的形成和发展，高素质员工在企业中的比例越来越大。企业间的竞争，知识的创造、利用和增值，资源的合理配置，都要靠知识的载体——知识型员工来实现。知识型员工不同于普通员工的本质特征是拥有知识资本这一生产资料“剩余价值”的索取权，从而改变了知识型员工与企业之间的传统关系。如何对他们进行有效地激励，以最大限度地提高他们的工作积极性应引起企业普遍的关注。
1知识型员工及其特点和需求
1.1知识型员工
国际国内的学者对知识型员工的研究和表述很多，一般可概括为掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人。他们在一个组织中从事知识性工作，利用智慧所创造的价值高于其用手所创造的价值，他们具有智力输入、创造力和权威，通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。他们具有知识资本和知识创新能力，从事更高的专业化、更快的创新、更高的入门学历以及更高质量的工作。
知识型员工主要包括以下人员：专业人士；具有深度专业技能的辅助型专业人员；中高级经理。他们通常从事研究开发、产品开发、工程设计、市场营销、广告、销售、资产管理、会计计划、法律事务和金融、管理咨询等工作。
1.2知识型员工的特点
在企业的生产经营活动中，知识型员工拥有企业相对稀缺宝贵的资源——知识资本和知识创新能力。他们一般都接受过良好的教育，具有较高的科学文化素质。他们具有不断学习的意识以及较强的学习能力，注重不断提高自己的科学文化水平及自身的修养。与传统员工相比，他们有一些共同的特征。即自主性强、较强的成就欲望、注重自我价值的实现与终身可持续发展、流动性大。
1.3知识型员工的需求
需要从心理学上讲是一种生理或心理的缺乏状态，需要会产生动机，动机是人们进行活动的直接推动力，所以需要是人们活动的内在动力，是人的积极性的源泉。知识型员工的特点，导致了其具有的相应的需求，对于知识型员工来讲，需求主要集中在尊重和自我实现这两个高层次的需求上。我国知识型员工的需求与国外的知识型员工的需求是存在一定差异的。在我国物质财富还比较匮乏的知识型员工中，工作报酬与奖励还占有比较大的比重，但他们一旦拥有一定的金钱财富，他们的需求结构就会发生一定的变化，这是由他们自身的特点决定的。他们的需求也会主要集中在尊重和自我实现这两个高层次的需要上。
2构建知识型员工激励机制
2.1知识型员工激励机制的特点
（1）强调以人为本。机制体现人性化的理念，确立了工作本身激励的意识，尽量把知识型员工放在他所适合的位置上，培养对工作的热情和积极性。对工作环境的设计适合现代知识型员工的品位，工作环境比较宽松，对工作场所、时间、规则等制定出比较适用的标准。根据不同的对象对激励的需求不同，采用不同的激励方法，如以不同年龄、不同层次、不同职务等因素为标准将员工分类，根据每类员工的需求不同，激励方法也不同。
（2）突出参与性激励。鼓励知识型员工参与企业管理，给予其足够的关爱；让他们介入对自己的运作和工作目标有影响的决策。职工参股也是一种新型的激励方式，通过参与，形成对企业的归属感、认同感，进一步满足自尊和自我实现的需要。
（3）多种激励方式相结合。激励机制不但有物质激励，还包括工作及发展激励、企业文化激励等。激励方式的结合主要是指物质激励和精神激励相结合以及外在激励和内在激励相结合。物质激励和精神激励相结合，就是指企业在对知识型员工进行激励时，除了使用物质激励手段激励之外，还应配合使用精神激励，通过建立强大的企业文化对知识型员工进行激励。在物质和精神的双重激励下，知识型员工的积极性必将得到充分发挥，从而为企业的发展贡献力量。所谓外在激励和内在激励相结合就是指，企业应在充分重视外在激励，即通过保健因素消除知识型员工的不满意感的同时，更加强调内在激励，即通过激励因素提高知识型员工的满意度。建立在外在激励基础上的内在激励，才能更好地提高知识型员工的工作积极性。
（4）激励机制具有长期性、连续性和稳定性。以前的激励方式都是对过去所做工作的肯定以及奖励，对员工后续工作影响不大，表现为短期的激励方式，缺乏挽留人才的机制。建构知识型员工的激励机制应该采取长效激励方式，使员工激励成为一个持续的过程，与时间、绩效等成正比。并制定相关制度，保证所订立的激励机制能公正、公平、持续、有效地开展。以保持其实施的长期性、连续性和稳定性，不因领导层的变动而中断。
2.2激励机制的原则
（1）符合组织目标。激励机制主要是调动知识型员工的积极性，使他们能够按照企业的需要，为企业创造劳动价值。所以在设计激励机制之前，一定要明确企业的目标是什么，包括长期目标和各阶段目标。在设计激励机制时要重视知识型员工的个体成长和职业生涯设计，把个人发展和企业的发展、个人理想和企业长远目标紧密结合起来，即不断满足企业和个人二元发展需要相结合，只有同时满足企业和个人的双重发展的激励机制，才是真正有生命力的激励机制。
（2）激励机制的设计要基于员工是“复杂人”的假设。员工既是“社会人”、“经济人”，又是“文化人”，具有各方面的需求，不仅仅包括物质需求，还具有精神需求。因此，激励知识员工的动力并不单单在于表面报酬，更多地来自工作的内在报酬。激励的方式不仅有物质激励，还有精神激励、企业文化激励、培养和发展机会激励等。
（3）满足知识型员工的需求。激励的对象是知识型员工，要让他们贡献出自己的知识，就要以满足他们的需求作为交换条件，所以首先应该明确的是知识型员工的需求是什么，知识型员工的需求应该主要集中在尊重和自我实现（的需要）这两个高层次的需要上。他们追求个人的成长与发展的良好工作环境，富有挑战性的工作，人们的尊重和社会的认可及公平合理的工资报酬与奖励。激励机制的参与激励、工作和发展激励、企业文化激励都是围绕知识型员工高层次需求制定的。
2.3激励机制的内容
（1）物质激励。物质激励主要指薪酬激励，包括工资激励、奖金激励和福利激励。①工资激励。工资也称基本薪资，是薪酬中相对固定和稳定的成分，它主要根据员工的工作性质、劳动熟练程度、工作责任大小等因素确定。②奖金激励也称奖励薪资。它是根据知识员工超额完成任务或取得的业绩而计付的薪资。奖励薪资可与个人绩效挂钩，也可与群体乃至企业效益结合。③福利激励。福利是为了吸引知识型员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的薪资的补充。企业要最大限度留住和吸引人才，光靠工资显然不够，还得把福利方案排上日程，为他们提供更多的和更好的福利措施。虽然薪酬是用来满足员工较低层次需要的，为员工提供基本的物质生活保障，是员工生存和发展的前提。
（2）参与激励。一是管理参与，要想让员工对工作充满热情、有高昂的积极性，可以有多种激励方式，比如高薪、优厚的福利、提拔晋升、表扬等，但是员工参与管理却有可能是最经济、成本最低的方式。知识员工都有参与管理的要求和愿望，企业要创造和提供一切机会让知识员工参与管理。让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。二是股权参与，企业采用分发企业股权的方式，使员工的利益与企业的利益直接相关，有利于调动员工的积极性。员工股权可以有员工持股、股票期权和利润共享三种形式。
（3）工作及发展激励。一是工作激励，即从工作本身入手对知识型员工进行激励。企业应该为他们安排恰当的工作，并尽可能地丰富工作内容，增加工作的挑战性，同时要授予他们与其职责相适宜的决策权和行动权，并及时对他们的工作效果进行反馈，让他们感觉到自己的工作是重要的，是有发展前途的，这样，他们在工作时会乐在其中，热爱自己的工作，千方百计地把工作做得完美出色。二是培训激励，知识型员工对高层次的需要比较迫切，在工作中对自我成长的要求很强，企业可以通过培训满足他们自身成长的需要。培训可以提高知识型员工的知识和技能，激发他们的工作热情和积极性。在培训时，应充分考虑知识型员工的特点，提高其知识技能和创新能力，并注意把知识型员工强烈的成就感和自豪感与企业或组织的目标联系在一起，使员工在自我发展的同时不至于偏离企业的发展方向，通过全方位的培训，使知识型员工的知识技能得到更新，创新能力显著提高。三是职业发展激励，职业发展作为内在激励因素，对知识型员工具有很大的激励作用，因为很少有哪种需要会像实现自己的梦想、实现自身价值这种需要更为强烈。知识型员工十分关注自身的发展，有着发挥自己的专长、成就事业的追求，企业要对知识员工实施科学的职业生涯管理，重视知识型员工的个体成长和职业生涯设计。企业如不能为知识型员工提供个人发展的机会，就难以激发其工作热情，甚至有可能导致优秀人才外流。四是精神激励，企业文化激励是精神激励中主要部分。企业文化是企业在经营活动中所创造的具有本企业特色的群体意识和行为规范、环境形象、产品服务等。其中蕴涵的价值观和企业精神是企业文化的核心内容。企业文化是无形的，但其激励作用是巨大的。企业要有凝聚力和精神动力，要在众多企业竞争中取胜，就必须创立自己独特的企业文化。知识型员工要成长、发展和自我实现，都需要一个健康和谐的工作环境和积极向上的企业文化氛围，所以，为了企业的持续发展，为了确保企业目标的顺利实现，为了更好地激励知识型员工，企业要努力建立公正公平、自由和谐、肯定个人价值、鼓励创新、信息通畅、知识分享的企业文化氛围，形成强大的企业文化。
3结语
知识型员工是企业最为宝贵的资源，企业应采取有效手段对其进行激励，充分开发他们的潜在能力，调动知识型员工的工作积极性，使他们为企业的发展做出更大贡献，使知识型员工对企业产生归属感，产生一种情感上的依赖，使他们更愿意为企业发展出智出力，与企业同进同退，而不至于发生对企业危害十分严重的人才流失问题。
参考文献
1张瑞玲，丁韫聪.知识型员工激励机制研究综述[J].经济与社会发展，2005（11）
2刘颖丽.知识管理中员工激励的新特点[J].商业经济，2005（6）
知识型员工的激励方法篇4
关键词知识型员工激励机制构建
随着知识经济的形成和发展，高素质员工在企业中的比例越来越大。企业间的竞争，知识的创造、利用和增值，资源的合理配置，都要靠知识的载体——知识型员工来实现。知识型员工不同于普通员工的本质特征是拥有知识资本这一生产资料“剩余价值”的索取权，从而改变了知识型员工与企业之间的传统关系。如何对他们进行有效地激励，以最大限度地提高他们的工作积极性应引起企业普遍的关注。
1知识型员工及其特点和需求
1.1知识型员工
国际国内的学者对知识型员工的研究和表述很多，一般可概括为掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人。他们在一个组织中从事知识性工作，利用智慧所创造的价值高于其用手所创造的价值，他们具有智力输入、创造力和权威，通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。他们具有知识资本和知识创新能力，从事更高的专业化、更快的创新、更高的入门学历以及更高质量的工作。
知识型员工主要包括以下人员：专业人士；具有深度专业技能的辅助型专业人员；中高级经理。他们通常从事研究开发、产品开发、工程设计、市场营销、广告、销售、资产管理、会计计划、法律事务和金融、管理咨询等工作。
1.2知识型员工的特点
在企业的生产经营活动中，知识型员工拥有企业相对稀缺宝贵的资源——知识资本和知识创新能力。他们一般都接受过良好的教育，具有较高的科学文化素质。他们具有不断学习的意识以及较强的学习能力，注重不断提高自己的科学文化水平及自身的修养。与传统员工相比，他们有一些共同的特征。即自主性强、较强的成就欲望、注重自我价值的实现与终身可持续发展、流动性大。
1.3知识型员工的需求
需要从心理学上讲是一种生理或心理的缺乏状态，需要会产生动机，动机是人们进行活动的直接推动力，所以需要是人们活动的内在动力，是人的积极性的源泉。知识型员工的特点，导致了其具有的相应的需求，对于知识型员工来讲，需求主要集中在尊重和自我实现这两个高层次的需求上。我国知识型员工的需求与国外的知识型员工的需求是存在一定差异的。在我国物质财富还比较匮乏的知识型员工中，工作报酬与奖励还占有比较大的比重，但他们一旦拥有一定的金钱财富，他们的需求结构就会发生一定的变化，这是由他们自身的特点决定的。他们的需求也会主要集中在尊重和自我实现这两个高层次的需要上。
2构建知识型员工激励机制
2.1知识型员工激励机制的特点
（1）强调以人为本。机制体现人性化的理念，确立了工作本身激励的意识，尽量把知识型员工放在他所适合的位置上，培养对工作的热情和积极性。对工作环境的设计适合现代知识型员工的品位，工作环境比较宽松，对工作场所、时间、规则等制定出比较适用的标准。根据不同的对象对激励的需求不同，采用不同的激励方法，如以不同年龄、不同层次、不同职务等因素为标准将员工分类，根据每类员工的需求不同，激励方法也不同。
（2）突出参与性激励。鼓励知识型员工参与企业管理，给予其足够的关爱；让他们介入对自己的运作和工作目标有影响的决策。职工参股也是一种新型的激励方式，通过参与，形成对企业的归属感、认同感，进一步满足自尊和自我实现的需要。
（3）多种激励方式相结合。激励机制不但有物质激励，还包括工作及发展激励、企业文化激励等。激励方式的结合主要是指物质激励和精神激励相结合以及外在激励和内在激励相结合。物质激励和精神激励相结合，就是指企业在对知识型员工进行激励时，除了使用物质激励手段激励之外，还应配合使用精神激励，通过建立强大的企业文化对知识型员工进行激励。在物质和精神的双重激励下，知识型员工的积极性必将得到充分发挥，从而为企业的发展贡献力量。所谓外在激励和内在激励相结合就是指，企业应在充分重视外在激励，即通过保健因素消除知识型员工的不满意感的同时，更加强调内在激励，即通过激励因素提高知识型员工的满意度。建立在外在激励基础上的内在激励，才能更好地提高知识型员工的工作积极性。
（4）激励机制具有长期性、连续性和稳定性。以前的激励方式都是对过去所做工作的肯定以及奖励，对员工后续工作影响不大，表现为短期的激励方式，缺乏挽留人才的机制。建构知识型员工的激励机制应该采取长效激励方式，使员工激励成为一个持续的过程，与时间、绩效等成正比。并制定相关制度，保证所订立的激励机制能公正、公平、持续、有效地开展。以保持其实施的长期性、连续性和稳定性，不因领导层的变动而中断。共2页:1
论文出处(作者):2.2激励机制的原则
（1）符合组织目标。激励机制主要是调动知识型员工的积极性，使他们能够按照企业的需要，为企业创造劳动价值。所以在设计激励机制之前，一定要明确企业的目标是什么，包括长期目标和各阶段目标。在设计激励机制时要重视知识型员工的个体成长和职业生涯设计，把个人发展和企业的发展、个人理想和企业长远目标紧密结合起来，即不断满足企业和个人二元发展需要相结合，只有同时满足企业和个人的双重发展的激励机制，才是真正有生命力的激励机制。
（2）激励机制的设计要基于员工是“复杂人”的假设。员工既是“社会人”、“经济人”，又是“文化人”，具有各方面的需求，不仅仅包括物质需求，还具有精神需求。因此，激励知识员工的动力并不单单在于表面报酬，更多地来自工作的内在报酬。激励的方式不仅有物质激励，还有精神激励、企业文化激励、培养和发展机会激励等。
（3）满足知识型员工的需求。激励的对象是知识型员工，要让他们贡献出自己的知识，就要以满足他们的需求作为交换条件，所以首先应该明确的是知识型员工的需求是什么，知识型员工的需求应该主要集中在尊重和自我实现（的需要）这两个高层次的需要上。他们追求个人的成长与发展的良好工作环境，富有挑战性的工作，人们的尊重和社会的认可及公平合理的工资报酬与奖励。激励机制的参与激励、工作和发展激励、企业文化激励都是围绕知识型员工高层次需求制定的。
2.3激励机制的内容
（1）物质激励。物质激励主要指薪酬激励，包括工资激励、奖金激励和福利激励。①工资激励。工资也称基本薪资，是薪酬中相对固定和稳定的成分，它主要根据员工的工作性质、劳动熟练程度、工作责任大小等因素确定。②奖金激励也称奖励薪资。它是根据知识员工超额完成任务或取得的业绩而计付的薪资。奖励薪资可与个人绩效挂钩，也可与群体乃至企业效益结合。③福利激励。福利是为了吸引知识型员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的薪资的补充。企业要最大限度留住和吸引人才，光靠工资显然不够，还得把福利方案排上日程，为他们提供更多的和更好的福利措施。虽然薪酬是用来满足员工较低层次需要的，为员工提供基本的物质生活保障，是员工生存和发展的前提。
（2）参与激励。一是管理参与，要想让员工对工作充满热情、有高昂的积极性，可以有多种激励方式，比如高薪、优厚的福利、提拔晋升、表扬等，但是员工参与管理却有可能是最经济、成本最低的方式。知识员工都有参与管理的要求和愿望，企业要创造和提供一切机会让知识员工参与管理。让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。二是股权参与，企业采用分发企业股权的方式，使员工的利益与企业的利益直接相关，有利于调动员工的积极性。员工股权可以有员工持股、股票期权和利润共享三种形式。
（3）工作及发展激励。一是工作激励，即从工作本身入手对知识型员工进行激励。企业应该为他们安排恰当的工作，并尽可能地丰富工作内容，增加工作的挑战性，同时要授予他们与其职责相适宜的决策权和行动权，并及时对他们的工作效果进行反馈，让他们感觉到自己的工作是重要的，是有发展前途的，这样，他们在工作时会乐在其中，热爱自己的工作，千方百计地把工作做得完美出色。二是培训激励，知识型员工对高层次的需要比较迫切，在工作中对自我成长的要求很强，企业可以通过培训满足他们自身成长的需要。培训可以提高知识型员工的知识和技能，激发他们的工作热情和积极性。在培训时，应充分考虑知识型员工的特点，提高其知识技能和创新能力，并注意把知识型员工强烈的成就感和自豪感与企业或组织的目标联系在一起，使员工在自我发展的同时不至于偏离企业的发展方向，通过全方位的培训，使知识型员工的知识技能得到更新，创新能力显著提高。三是职业发展激励，职业发展作为内在激励因素，对知识型员工具有很大的激励作用，因为很少有哪种需要会像实现自己的梦想、实现自身价值这种需要更为强烈。知识型员工十分关注自身的发展，有着发挥自己的专长、成就事业的追求，企业要对知识员工实施科学的职业生涯管理，重视知识型员工的个体成长和职业生涯设计。企业如不能为知识型员工提供个人发展的机会，就难以激发其工作热情，甚至有可能导致优秀人才外流。四是精神激励，企业文化激励是精神激励中主要部分。企业文化是企业在经营活动中所创造的具有本企业特色的群体意识和行为规范、环境形象、产品服务等。其中蕴涵的价值观和企业精神是企业文化的核心内容。企业文化是无形的，但其激励作用是巨大的。企业要有凝聚力和精神动力，要在众多企业竞争中取胜，就必须创立自己独特的企业文化。知识型员工要成长、发展和自我实现，都需要一个健康和谐的工作环境和积极向上的企业文化氛围，所以，为了企业的持续发展，为了确保企业目标的顺利实现，为了更好地激励知识型员工，企业要努力建立公正公平、自由和谐、肯定个人价值、鼓励创新、信息通畅、知识分享的企业文化氛围，形成强大的企业文化。
3结语
知识型员工是企业最为宝贵的资源，企业应采取有效手段对其进行激励，充分开发他们的潜在能力，调动知识型员工的工作积极性，使他们为企业的发展做出更大贡献，使知识型员工对企业产生归属感，产生一种情感上的依赖，使他们更愿意为企业发展出智出力，与企业同进同退，而不至于发生对企业危害十分严重的人才流失问题。
参考文献
1张瑞玲，丁韫聪.知识型员工激励机制研究综述[J].经济与社会发展，2005（11）
2刘颖丽.知识管理中员工激励的新特点[J].商业经济，2005（6）
3潘琦华.企业员工激励的有效措施[J].经济师，2005（7）
知识型员工的激励方法篇5
摘要：知识型员工和非知识员工相比有许多的不同，他们热衷于富有挑战性的工作，追求工作给他们带来的满足感渴望得到他人的认同，以实现自我价值作为自己的奋斗目标。
关键词：企业；知识型员工；激励；机制；思考
1企业知识型员工的激励机制问题
在现在企业中，有的知识型员工流失十分严重。知识型员工的出走不仅严重削弱了企业的竞争能力，而且还带走了一大批“黄金客户”等重要经营资源，不仅使企业的市场竞争力大大下降，严重的还会造成个别企业生产停顿，甚至破产的危险。
造成知识员工流失的主要原因是企业的激励机制存在着许多缺陷：
1.1工作的激励性太少。在有的企业中，知识员工被要求循规蹈矩，要遵守的条条框框太多，大多的知识型员工从事的工作挑战性、创造性、趣味性不够。而且由于企业的发展速度相对外企要慢，所以知识型员工在企业的发展机会也没有外企多，企业的领导对知识型员工的关注和尊重太少，他们很少让知识型员工参与企业的决策。
1.2有的大企业内部的奖罚不公平。大企业中大都存在着浓厚的官本位思想和作风。大多没有健全的考核评价体系，奖罚有很大的随意性。这使得大企业的晋升制度不合理。
1.3仅仅把知识型员工看成是一种简单的投入要素，忽视个体的发展。目前，许多大企业在用人时只考虑员工的现有知识和技能，只是注重使用员工的现有知识和技能，而忽视了对他们的培训和开发。企业把员工的学习和培训看作是员工自己的事情，所以也没有充分地为知识员工做好职业生涯规划，更谈不上把他们的职业生涯发展与组织目标的实际想配合。
1.4对知识员工过分地控制。大企业在管理过程中总是设法用各种手段来控制知识员工，甚至有的领导人认为对知识员工管理得越多，就越能体现出自己的权威和能力。而过度的管理必然会限制了知识员工的自由度和创造力，甚至造成知识型员工的不满。
2以知识型员工为切入口的激励方法
2.1建立公平合理的员工薪酬分配与奖惩机制。素有“管理科学之父”之称的泰勒，在1947年提出金钱是一种对雇员的主要刺激因素。人作为一个追求个人利益最大化的“经济人”，会为收入最大化而竞争。好的薪酬制度会吸引到好的人才，从而使企业在劳动力市场上更具有吸引力，获得更大的人才选择范围，赢得人才竞争的优势。
一般员工最关心的问题绝大多数是与薪酬有关的(无论是货币性的或是非货币性的薪酬)。不管是知识型员工还是非知识型员工，物质激励都是一种重要的激励手段。
从员工的心态来说，员工取得报酬后会与自己的付出、同事以及外部市场进行比较。如果企业的薪酬体系不能做到内部公平、公正，并与外部市场薪酬水平相吻合，员工便容易产生不满情绪。员工的这些不公平感如果不能及时解决，将会直接影响员工工作积极性，出现消极怠工、甚至人才流失的现象，从而影响到企业产品和服务的质量。要有效解决内部不公平、自我不公平和外部不公平的问题，提高员工满意度，激发员工积极性，企业必须建立全面的薪酬方案。
2.2建立企业归属感，留住人才。在市场经济开放的环境下，人才的流动变化比以前要普遍和频繁得多。归属感是社会人的一项重要需求，而雇员只对忠诚于自己的企业产生依赖和归属感。那么，如果企业忠诚于自己的雇员，雇主能为雇员创造稳定和愉悦的工作氛围，能提供雇员长期成长、发展的平台，能够使其施展才能实现自己的价值，那么人才是不会轻易离开的。所以，企业应强调家庭式的温馨和团队精神，以此激发每位员工的主动性、积极性，激发他们参与管理的热情。经营就是组织众人，使每个人的才能得到最大程度的发掘，并使之成为一股巨大的力量，从而建设一个自由欢乐的理想工厂。因此，管理者的任务就是要培育与职员之间的健康关系，在公司中产生一种大家庭式的整体观念，使职员具有一种命运共同体的意识。
这种对职工充分尊重和坚定信任的做法使员工追求平等、渴望家庭般温馨的心理得到了极大的满足，很好地培育了职工的命运共同体观念，从而忠心耿耿为企业工作。家庭意识也会使职工视企业为己所有，热心为企业出谋划策，从而提高生产效率。所以，员工一旦对企业产生了归属感，就会留住人才，换来工作队伍的稳定和忠诚。
2.3工作激励。通过促进员工工作的丰富化来调动员工工作积极性的一种激励方法，其实质就是让工作本身成为激励因素。日本著名企业家稻山嘉宽说过，“工作的报酬就是工作本身”，这句话深刻地道出了工作丰富化这种内在激励的无比重要性。显而易见，对于知识型员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更有激励作用。企业要做的便是给员工的工作增添意义，使他们觉得他们的工作在社会上很高尚，他们担负着某种使命感，而且，尽可能地让他们扩大工作范围，允许他们经常调换工作，调剂他们的身心或肢体的工作强度，促使他们对工作产生强烈的乐趣。
3企业知识型员工的激励策略
知识型员工和非知识员工相比有许多的不同，他们热衷于富有挑战性的工作，追求工作给他们带来的满足感渴望得到他人的认同，以实现自我价值作为自己的奋斗目标。所以激励的需要也是有所不同的。针对知识型员工的特征，笔者认为可以从以下几个方面加强对知识型员工的激励。
3.1通过精神激励加强知识型员工的工作热情。对于知识型员工的精神激励十分重要，精神激励主要包括推行有自主性的弹性工作制、提供富有挑战性的工作、双重职业途径激励法等。
3.2充分授权，委以重任，提高知识型员工的参与感。根据教育心理学中有翁格玛利效应之说，对受教育者进行心理暗示：你很行，你能够学得更好，从而使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心。在激励知识型员工方面，企业也可以利用翁格玛利效应，对知识型员工充分授权，委以重任，激发其内在潜力，使之焕发出巨大的创造性。
3.3以人为本，尊重人性，关注知识型员工的个体发展。知识型员工拥有着特殊的知识和技能，有较强的自尊心，知识型员工注重个体成长的需要，他们非常看重企业能否提供知识增长和晋升的机会。因此，建立合理有效的培训机制，为知识型员工提供受教育和提升自身技能的学习机会，满足了知识型员工的学习发展需求，使知识型员工不必跳槽到其他企业也能不断获得新知识。帮助知识型员工开展职业生涯管理，可以使知识型员工清楚地看到自己在组织中的发展道路，从而有助于降低知识型员工的流失率。
知识型员工的激励方法篇6
［关键词］知识型员工激励机制构建
企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要依靠知识的载体―知识型员工来实现。如何有效地激励知识型员工，提高其工作的积极性、创造性已成为企业人力资源管理的重心，也成为现代企业可持续发展的一个核心课题。
一、知识型员工及其特点和需求
1.知识型员工
知识型员工就是在一个组织中从事知识性工作，创造财富时用脑多于用手的人们，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。知识型员工一般都拥有较高的学历，受过良好的专业教育，拥有丰富的理论知识，或在某一专业领域有较深厚的造诣。
知识型员工主要包括以下人员：专业人士；具有深度专业技能的辅助型专业人员；中高级经理。他们通常从事研究开发、产品开发、工程设计、市场营销、广告、销售、资产管理、会计计划、法律事务和金融、管理咨询等工作。
2.知识型员工的特点
知识型员工是一个特殊群体，与非知识型员工相比，他们具有自己独特的个性特征和工作特征，因此，把握知识型员工的独特特征是对其进行有效激励的前提。
（1）知识型员工的个性特征
知识型员工一般拥有较高的个人素质和较强的自主意识，自我实现愿望强烈，成就动机高，喜欢能促进自身发展、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着不断的追求。具体来说，知识型员工具有以下个性特征:①强烈的学习动机;他们拥有强烈的求知欲并且具备较强的学习知识的能力，②自主性强;他们往往不愿受制于人和物，希望在工作中拥有更大的自由度。③成就动机高;他们更追求由工作本身带来的满足，希望在工作中不断地实现自我超越。④流动性强;他们都拥有“生产工具”，必然要向效益最高、成就最大、晋升最快的地方转移。
（2）知识型员工的工作特征
由于知识型员工的工作是以高脑力劳动为主，劳动复杂程度高，因此使得知识型员工的工作也呈现出与众不同的特征:①工作富于创造性;他们是在多变、不确定的环境中从事创造性工作，运用自己掌握的知识来推动技术进步，使产品和服务得以更新，提高劳动生产率，其工作过程是非程序化的。②工作过程难监督;其工作过程没有固定的流程和步骤，没有可供参考的工作标准，工作过程呈现出很大的随意性。③工作成果难评价;工作成果是以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，这些成果本身难以量化。
二、知识型员工激励机制
1.知识型员工激励机制的特点
（1）强调以人为本。机制体现人性化的理念，确立了工作本身激励的意识，尽量把知识型员工放在他所适合的位置上，培养对工作的热情和积极性。对工作环境的设计适合现代知识型员工的品位，工作环境比较宽松，对工作场所、时间、规则等制定出比较适用的标准。根据不同的对象对激励的需求不同，采用不同的激励方法，如以不同年龄、不同层次、不同职务等因素为标准将员工分类，根据每类员工的需求不同，激励方法也不同。
（2）突出参与性激励。鼓励知识型员工参与企业管理，给予其足够的关爱；让他们介入对自己的运作和工作目标有影响的决策。职工参股也是一种新型的激励方式，通过参与，形成对企业的归属感、认同感，进一步满足自尊和自我实现的需要。
（3）多种激励方式相结合。激励机制不但有物质激励，还包括工作及发展激励、企业文化激励等。激励方式的结合主要是指物质激励和精神激励相结合以及外在激励和内在激励相结合。物质激励和精神激励相结合，就是指企业在对知识型员工进行激励时，除了使用物质激励手段激励之外，还应配合使用精神激励，通过建立强大的企业文化对知识型员工进行激励。在物质和精神的双重激励下，知识型员工的积极性必将得到充分发挥，从而为企业的发展贡献力量。所谓外在激励和内在激励相结合就是指，企业应在充分重视外在激励，即通过保健因素消除知识型员工的不满意感的同时，更加强调内在激励，即通过激励因素提高知识型员工的满意度。建立在外在激励基础上的内在激励，才能更好地提高知识型员工的工作积极性。
（4）激励机制具有长期性、连续性和稳定性。以前的激励方式都是对过去所做工作的肯定以及奖励，对员工后续工作影响不大，表现为短期的激励方式，缺乏挽留人才的机制。建构知识型员工的激励机制应该采取长效激励方式，使员工激励成为一个持续的过程，与时间、绩效等成正比。并制定相关制度，保证所订立的激励机制能公正、公平、持续、有效地开展。以保持其实施的长期性、连续性和稳定性，不因领导层的变动而中断。
2.激励机制的原则
（1）符合组织目标。激励机制主要是调动知识型员工的积极性，使他们能够按照企业的需要，为企业创造劳动价值。所以在设计激励机制之前，一定要明确企业的目标是什么，包括长期目标和各阶段目标。在设计激励机制时要重视知识型员工的个体成长和职业生涯设计，把个人发展和企业的发展、个人理想和企业长远目标紧密结合起来，即不断满足企业和个人二元发展需要相结合，只有同时满足企业和个人的双重发展的激励机制，才是真正有生命力的激励机制。
（2）激励机制的设计要考虑员工的需求。这种需求不仅包括物质需求，还具有精神需求。因此，激励知识员工的动力并不单单在于表面报酬，更多地来自工作的内在报酬。激励的方式不仅有物质激励，还有精神激励、企业文化激励、培养和发展机会激励等。
（3）满足知识型员工的需求。激励的对象是知识型员工，要让他们贡献出自己的知识，就要以满足他们的需求作为交换条件，所以首先应该明确的是知识型员工的需求是什么，知识型员工的需求应该主要集中在尊重和自我实现这两个高层次的需要上。他们追求个人的成长与发展的良好工作环境，富有挑战性的工作，人们的尊重和社会的认可及公平合理的工资报酬与奖励。激励机制的参与激励、工作和发展激励、企业文化激励都是围绕知识型员工高层次需求制定的。
3.激励机制的内容
（1）物质激励。物质激励主要指薪酬激励，包括工资激励、奖金激励和福利激励。①工资激励。工资也称基本薪资，是薪酬中相对固定和稳定的成分，它主要根据员工的工作性质、劳动熟练程度、工作责任大小等因素确定。②奖金激励也称奖励薪资。它是根据知识员工超额完成任务或取得的业绩而计付的薪资。奖励薪资可与个人绩效挂钩，也可与群体乃至企业效益结合。③福利激励。福利是为了吸引知识型员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的薪资的补充。
（2）参与激励。一是管理参与，要想让员工对工作充满热情、有高昂的积极性，可以有多种激励方式，比如高薪、优厚的福利、提拔晋升、表扬等，但是员工参与管理却有可能是最经济、成本最低的方式。知识员工都有参与管理的要求和愿望，企业要创造和提供一切机会让知识员工参与管理。二是股权参与，企业采用分发企业股权的方式，使员工的利益与企业的利益直接相关，有利于调动员工的积极性。员工股权可以有员工持股、股票期权和利润共享三种形式。
（3）工作及发展激励。一是工作激励，即从工作本身入手对知识型员工进行激励。企业应该为他们安排恰当的工作，并尽可能地丰富工作内容，增加工作的挑战性，同时要授予他们与其职责相适宜的决策权和行动权，并及时对他们的工作效果进行反馈。二是培训激励，知识型员工对高层次的需要比较迫切，在工作中对自我成长的要求很强，企业可以通过培训满足他们自身成长的需要。培训可以提高知识型员工的知识和技能，激发他们的工作热情和积极性。三是职业发展激励，职业发展作为内在激励因素，对知识型员工具有很大的激励作用，因为很少有哪种需要会像实现自己的梦想、实现自身价值这种需要更为强烈。企业要对知识员工实施科学的职业生涯管理，重视知识型员工的个体成长和职业生涯设计。四是精神激励，企业文化激励是精神激励中主要部分。企业文化是企业在经营活动中所创造的具有本企业特色的群体意识和行为规范、环境形象、产品服务等。其中蕴涵的价值观和企业精神是企业文化的核心内容。
三、结语
知识型员工是企业最为宝贵的资源，企业应采取有效手段对其进行激励，充分开发他们的潜在能力，调动知识型员工的工作积极性，使他们为企业的发展做出更大贡献，使知识型员工对企业产生归属感，产生一种情感上的依赖，使他们更愿意为企业发展出智出力，与企业同进同退，而不至于发生对企业危害十分严重的人才流失问题。
知识型员工的激励方法篇7
[关键词]知识型员工人性分析激励管理
人性理论与管理密切相关。管理的主体是人，管理的客体中也包含人，离开了人就谈不上管理。企业管理主体采用什么管理策略对员工进行管理和激励，并不仅仅是一个方法和手段的问题，它在深层次上取决于管理人员对于人性的看法和信念。知识型员工激励的措施和途径只有与人性相一致，与知识型员工的群体特征相符合，才能激发知识型员工的工作动机和工作积极性。
一、对人性的正确分析是知识型员工激励管理的逻辑前提
对人性的正确认识和把握，是建立有效的知识型员工激励机制的逻辑前提。人性的基本特征是什么呢？人性是内在多重因素的对立统一，体现在人身上是一种二重化的存在。人性的复杂性、多样性、可变性均源于此。
1.人性是自然性和社会性的统一。人作为一种自然的存在物，是自然界的一部分，有自然生命，受自然规律的决定和支配，另一方面，人又是社会关系的总和，人有社会生命，个人在社会关系中存在，个人总是生活在社会中，表现为各种各样的社会角色。人性的自然性往往表现为一种本能、欲望和自然的情感，人性的社会性则主要表现为人总追求一种社会地位、社会权力和社会责任。两者在一个人的身上同时作用和支配着人的行为，决定着人的选择和发展方向。比如，有的人过早地或过多地满足人的本能欲望，就不能很好地实现其社会性的一面；有的人为了追求更好的社会形象，担当社会责任，就不断压抑人性的本能和欲望，即自然性的一面。
2.人性是物质性和精神性的统一。人性的物质性和精神性与自然性和社会性两者有联系，但不能完全等同。自然性主要是指人自然的本能、欲望和情感。而人性的物质性则主要是指人作为一种肉体存在，为了延长自然生命，就有物质需要，不断从外界吸取养分和能量。但人与动物不同，人不仅仅要满足物质需要，还要满足精神需要。因此，人有三重生命，即自然生命、社会生命和精神生命。人的自然生命总会结束，社会生命也会随着社会角色的变换而改变，只有人的精神生命可以实现超越。
3.人性是利己性和利他性的统一。人作为一种自然的、社会的和精神的存在，都要延续、发展自我的生命，需要满足个人的物质的、社会的、精神的需要，因而必须承认利己性是人的本性。但是，人如果都从利己原则出发，社会将不复存在，因此，每个人在满足自己需要的同时，又必须分担一定的社会责任和义务，必须对个人的欲望、本能、情感、需要等进行必要的限制，以利于他人的发展。这就是说，人性中也有利他性存在，否则，人类便不能前进，社会就不能进步。卢梭的社会契约论思想则对人性利己与利他的二重性表述得较为完备，认为人虽有自利要求，但人具有理性，能把自身利益与他人利益按照理性的原则进行协调，从而取得和谐。
4.人性是先天性与后天性的统一。人性的先天性，荀子解释为“生之所以然者”，即是人先天就有的本性，不仅指“食、色，性也”的自然属性，也包括人区别于动物的社会属性、精神属性。但是，人性在后天是不断改变的，通常讲的“懒惰成性”、“贪婪成性”、“习惯成自然”，说的就是后天对人性的改变。先天性即人的共性，人与人之间并无多大差别；后天性表现为人的个性，人与人之间的差别很大。
自然性与社会性、物质性与精神性、利己性与利他性、先天性与后天性等多个层面，构成了人性的复杂性因素。人性中的二重性，作用在每个人身上，制约着每个人的行为。构建有效的知识型员工的激励机制，首先就是要从这种普遍人性的矛盾性、复杂性出发，使员工既能关照到自己的自然生命，满足自然性和物质性的需要，也能关照到自己的社会生命和精神生命，使个人的价值得到充分的张扬，保持一种有理想、热情和进取的状态，反映到出版工作上则是要有使不完的干劲和孜孜不倦的创新精神等。上述人性分析为构建知识型员工激励机制提供了逻辑起点。
二、对群体特征的正确把握是知识型员工激励管理的现实基础
知识型员工作为“人”的一个群体，当然具有“人”的共性，对知识型员工的激励，当然不能脱离这个逻辑前提。但是，知识型员工但知识型员工是属于社会中受教育较高的层次，他们作为一个特定的群体，具有鲜明的群体特征。只有在分析知识型员工群体特征的基础上，才能实施的有效的激励。对其群体特征的把握，是知识型员工激励的现实基础。
1.身份的两重性。知识型员工较具有丰富的知识和较强的能力，是知识资本的拥有者。他们最主要的价值在于能将附着于他们个人身上的经验、技能、判断等知识奉献出来，并促使这些潜在的知识转化为知识型组织的知识，转化为产品和服务，从而为组织带来效益。知识型员工从人性角度来理解是自然人，其一切活动都应服务于人，归属于自身；但由于知识型员工充当了知识资本的主要载体，自然会成为资本运作的工具。知识资本不像产业资本、商业资本、金融资本等有形资本，它是一种潜在的资本，它内在于拥有者思想之内，不能机械地量化和衡量。
2.能力的创新性。知识创新能力是知识型员工最主要的特点。知识型员工之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新有用知识的能力。与体力劳动者或一般事务性人员的工作相比，知识型员工更可能遇到不可预见的、崭新的或突发性的问题等，所有这些都决定了知识型员工必须具有创新精神和创新能力。这种创新性要求激励机制必须具有前瞻性和预测性，进行激励机制设计时不能面向经验的过去，必须面向崭新的未来。知识型员工激励机制的成功和有效不是取决于保持常规性要求，反而恰恰取决于打破这种常规性要求。
3.劳动的复杂性。这里的复杂性主要是指劳动的复杂性，包括劳动过程的复杂性和劳动成果衡量的复杂性。出版企业知识型员工所从事的主要是依靠大脑而进行的思维性的知识性工作，劳动过程往往是无形的，使得外人对其劳动过程无法控制，所以劳动过程具有复杂性。同时，知识性的成果具有多重属性，它可能极少产生经济效益但却带来极大的社会效益，也可能带来巨大的经济效益但却危害了社会效益，并且每一种情况所产生的结果常常不会在短时间内显现，所以对知识性成果衡量起来就显得尤为复杂和困难。企业组织应充分利用激励机制这个有力的杠杆，在经济效益和社会效益之间求取平衡，争取两者的“双赢”。
4.工作的自主性。知识型员工由于拥有知识资本而在组织中享有较大独立性和自主性，对组织的依赖性较小。他们的很多工作富有创造性经常是在独立、自主的环境下进行。因此他们强调工作中的“自我管理”，希望在工作中拥有更大的自由度和决定权。在工作态度上较为自觉和主动，在工作方式上较有主见，在工作环境上要求有较为灵活的工作场所、工作时间和宽松的组织氛围，强调自由选择、自主决策、自我管理和自我约束。
5.追求的超越性。与一般员工相比，知识型员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到组织和社会的认可。除了代表个人社会声望和地位的高薪以外，知识型员工对事业有着更执着的追求，他们更多地追求来自工作本身的满足感和成就感，他们不会满足于被动地完成一般性事务，而是不断地实现自我超越，把挑战性的工作视为一种乐趣，渴望赢得他人的尊重和社会的认可，以自我价值的实现作为人生奋斗的最高目标。正是由于这种强烈的成就动机使知识型员工对自身发展前途的关注远远多于对工资待遇的关注。
6.流动的意愿性。知识型员工具有较强的流动意愿，他们拥有企业组织无法保存的知识资本，对组织的依赖性相对较低，他们由追求终身就业的单位转向追求终身就业的能力，由忠于所就职的组织转向忠于所从事的事业。事实上，流动是人的内在需求，是追求人的价值增值途径之一。知识型员工受教育程度较高、业务能力强，因而不仅在工作上有较多的选择条件和机会，知识型员工通过流动实现增值，使流动具有内在动力。这就使知识型员工与企业组织长期保持雇用关系的可能性降低了。
三、知识型员工激励管理的策略构想
对人的激励都是建立在某种“人性”分析基础上的。基于前述的人性论基础，结合知识型员工的群体特征，对他们的激励管理，要更多地从其自我价值的特征出发，尊重人、关怀人、全面地理解人，把以人为本作为激励机制的核心和灵魂，在制度安排上实行强化激励。在建立以人为本的出版企业激励机制时我们可以尝试如下策略：
1.个性化激励。人的工作动机是建立在对人的需要满足基础之上的，而每个人的需要又千差万别。知识型员工具有更强的独立个性，有着不同的思想感情，不同的思维方法，不同的价值诉求，需要的多样性表现得更明显。所以，对知识型员工的激励，不能简单地运用“同而不和”的方法，而应该运用“和而不同”的方法，根据不同人的特点和需要，采取有针对性的手段和方式对人进行有效的激励，针对每个人的价值追求进行一对一的激励。这就是要有针对性地设置激励因素，不应搞“一刀切”激励模式。比如，注重个人发展的，就以成长、晋升等来进行激励；而对于成就感比较强烈的，可以以提供工作自主空间、实行工作激励等方式来激发其积极性。个性化激励模式的实质是以人的不同需要为出发点，有针对性的激励是建立在对每个人的个性和需要充分了解的基础上，每个人的不同需要和个性特征决定了需要对他们采用不同的激励手段、方式和方法。
2.建立富有激励性的薪酬体系。尽管薪酬是一种外部激励因素，但是在中国当前的企业组织中它仍然是一种十分有效的激励方式。因为薪酬提供的物质生活保障，不仅是知识型员工生存和发展的前提，也是知识型员工产生更高层次需求和追求的基础。对于知识型员工来说，薪酬所反映的劳动交换的内涵已不限于低层次的等价交换，而是包含了更为丰富的人文色彩。一般看来，知识型员工普遍将薪酬看作能力、地位、自尊和自我价值实现的象征。比如，薪酬在一定程度上起到满足员工的社会地位需求的作用；收入的高低是工作业绩的显示器，它反映了员工的专业水平和工作能力，表明了员工在企业中的相对地位；员工薪酬的提高，表明他的工作业绩得到企业的认可，或者预期其在企业中的地位还可以上升，从而使员工产生成就感，激发最大的工作热情。实际的管理中，对知识型员工的激励尚未能充分运用薪酬的激励作用，主要是分配方式的不尽合理而使报酬与绩效不对称消解了薪酬的激励功能。在设计富有激励性的薪酬系统时必须考虑公平性、竞争性、层次性、动态性和民主性五个关键决策。
3.设计强化性的自我激励系统。自我激励是指员工基于内在需求而自觉转化为行动的行为过程。知识社会的发展越来越需要自我激励，越来越成为个体的主要的动力来源，而成为激励的基本动力系统。在整个人为激励体系中，强化性的自我激励系统相当于激励系统的“发动机”。外部性的他激励如经济利益等也得经历激励客体的认知加工，才能转换成为激励客体所认同的自我目标，也只有成为自我认同的目标后，才能真正诱导激励客体的努力行为。内在性的自我激励主要包括发展激励和成就激励。个体发展是知识型员工优势需要，可以采用开辟多元化职业生涯路径，建立完备的职业培训和终身教育体系等，为员工提供一个能动发展、自我实现的良好氛围和发展空间，对员工进行内在成长激励。强烈的成就需要也是知识型员工强大的行为内驱力，应该充分运用荣誉激励、榜样激励、目标激励等来满足他们的自我实现需要，以激发员工的工作热情，激励他们更出色地完成工作。
4.构建和谐的工作环境。作为拥有知识资本的高素质知识人才，尽管工作独立意识较强，但其大部分时间同样是在职业群体中度过的，而且知识型员工的工作很大程度上都是团队工作的形式，因此和谐的人际关系、较强的团队凝聚力和向心力已成为影响员工满意度、工作效率、工作效益的主导因素。对于知识型员工，要在管理中贯穿关爱、尊重、信任、沟通、赞美等情感激励手段，尊重他们的人格，给予他们公正评价，满足他们情感实现的多方面的需求，从而在知识型营造出人性化的、以人为本的环境与氛围。首先，营造团结、友爱、互助的工作氛围，使员工融入到企业和睦的大环境之中，进而增强企业团队和谐度和协作性；其次，通过企业文化塑造、宣传教育等方式培养员工的团队精神；再者，通过标兵示范、模范带头作用，推动整个团队、乃至整个企业合作意识的树立与增强，进而形成有利于极大限度地发挥知识型员工工作潜能的和谐的工作环境。
参考文献：
[1]郭咸刚:西方管理思想史.北京：经济管理出版社,2002
知识型员工的激励方法篇8
[关键词]知识经济知识型员工激励
一、引言
二十一世纪是知识经济的时代,人才是第一资源,是科技进步和社会经济发展最重要的资源和主要推动力。在科技先进和信息先行的发达国家,已经涌现了知识经济的浪潮,而科研院所要成为知识型科研院所,在竞争取得胜利和发展,必须依靠知识型员工。管理好、发挥好知识型员工的核心作用成为科研院所人力资源管理工作的新挑战。如何激励知识型员工,了解他们的需求,激发他们的干劲,使其创造更大的财富,成为新经济时代的科研院所管理者们首先要考虑的问题。
本文从分析科研院所知识型员工激励的现实困境、产生原因起笔,然后结合知识型员工的概念、特点,以及玛汉•坦姆仆的四个激励因素,运用理论工具,综合分析有效激励知识型员工的对策。灵活运用人本管理、学习型组织、科研院所文化等前沿科研院所管理理念及全面薪酬战略,来激励知识型员工这一新型工作群体。
二、基于知识型员工的基本概念和理论
美国著名的管理学家彼得•德鲁克(peterF.Drucker)对知识工作的定义是:利用知识与技术提高生产率,使知识具有生产性、生产力特点,从而对管理理论产生重要影响的知识管理活动参加过程。随着科技的发展,尤其是进入知识经济时代,知识工作又有了新的内涵,即以知识和技术的应用与创新为主要特色的经营管理活动参与过程。知识型员工(知识工作者,Knowledgeworker)是知识经济时代下形成的新型工作群体。知识型员工具有以下特点:他们拥有很高的专业技能和持续的学习能力,具有很强的创新能力和战略思维能力,其工作过程难以直接监控,工作成果难以具体衡量,在知识型员工团队中领导与被领导的界限模糊,并且知识型员工更看重精神方面和成就方面激励。
知识经济时代科研院所的生产经营管理发展为知识型的管理,简称为知识管理,它包括对人的管理和对信息的管理,它是体现“以人为本”的管理。知识管理有利于科研院所信息处理能力与员工的创新能力相结合,进而增强科研院所的研究能力及应变能力。
所谓激励,就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境,以一定的行为规范和惩罚性措施,借助信息沟通,来激发、引导、保持和归化组织成员的行为,以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。激励机制包括物质激励,参与激励,工作及发展激励。
西方知识管理学家玛汉•坦姆仆经过多年的研究,发现了激励知识型员工最重要的四个因素:个体成长(约占总量的33.74%)、工作自主(约占30.51%)、业务成就(约占26.69%)、金钱财富(约占7.07%)。由此看,尽管金钱财富对知识型员工的重要性不容忽视,但是如果能尽量满足他们的个体成长、工作自主和业务成就的需要,则对他们的激励更加有效。
美国心理学家弗雷德里克•赫茨伯格(Frederick.Herzberg)根据人在工作中是否感到满意的因素进行调查分析,分门归类提出了“双因素论”。有关组织的政策和鼓励、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人所需等因素,赫茨伯格称之为“保健因素”;另一方面是人们对诸如成就、赏识、艰巨的工作、晋升和工作中的成长、责任感等因素,是一种“激励因素”。对知识型员工来说,保健因素是其基本需要,但是工作、成就、成长等方面的需要更重要,亦即只有靠激励因素来调动知识型员工的积极性,才能提高其工作的效率。
三、科研院所知识型员工的激励现状
现今社会的科学技术飞速发展,社会对科学技术和信息的渴求,一方面为知识型员工的流动提供了宏观的社会环境;另一方面国与国之间界限变得模糊,空间距离已不是很重要,这为知识型员工的流动提供了可能。科研院所中出现了知识型员工流动过频及跳槽现象,造成科研院所对知识型员工的管理难以控制。另外,绩效考核中存在的一些问题,如工作过程难于监控,工作成果难以衡量,个人绩效难以评定,考核标准难以设定等。这些问题都是由以下原因引起的:
1.理念与员工管理体系滞后。知识经济时代,科研院所的核心是人才,这就要求人力资源管理必须主动抛弃传统的管理方式,运用组织的共同价值观和经营理念,创造一种宽松的环境和不干预的气氛,给员工更多的授权,让他们成为工作的主人,不断学习,不断提高。但是在许多科研院所的实际管理中,知识型员工的管理并未得到充分的关注和高度重视,以人为本的管理理念尚未被科研院所管理层所广泛接受。
2.管理者对知识型员工的地位认定:1)重视组织价值,忽视个体需要。许多科研院所把知识型员工及其他人力资源看作组织运作过程中的投入要素,看重这种投入要素对组织目标的贡献价值,而忽略了知识型员工这种特殊生产要素自身目标价值的实现;2)重使用轻开发。科研院所环境的不断变化以及长远目标的制定,都要求科研院所对现有人才进行知识更新,发掘现有人才的潜能以保持科研院所发展后劲。因此,人才开发的重要性是显而易见的。但是,目前很多科研院所在人才开发上不同程度存在“短视症”,没有相应的人才教育、培训机制。
3.薪酬制度及激励机制的缺陷:1)薪酬制度欠合理。许多科研院所对知识型员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法,明显不能满足知识型员工的多样化需求,也无法满足科研院所长远发展对留住人才的需求;2)激励机制欠完善。由于知识型员工自身的工作特点和个性特点,给传统的工作环境,人际关系,合作环境等带来冲击,但是创新的激励体制尚不健全,知识型员工无法得以科学而有效地激发。
四、科研院所知识型员工的激励策略
首先,留住知识型员工
知识型员工具有很强的流动意愿,要留住知识型员工就得提高员工的忠诚度,建立科研院所与知识型员工之间良好的诚信关系。其中包括:
1.健全教育培训机制。管理大师彼得•德鲁克曾说,员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。在知识经济时代,这种培训与教育也是科研院所吸引人才、留住人才的重要条件。通过培训,可以提高员工实现目标的能力,为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。
2.建设良好的组织环境。知识型员工要成长、自主和发展,需要有一个健康、和谐的工作环境和自主创新、有团队精神的文化氛围;充满个性魅力的知识员工是科研院所最宝贵的资本,是科研院所创新发展的源泉。要吸引个性化的知识员工,除了尊重他们的个性,更重要的是增强科研院所自身的魅力。科研院所和知识型员工共同建设学习型的组织和个人是一个很有效的方法。
其次,稳定知识型员工
1.建立系统的绩效考核体系,包括:1)合理规划员工的工作。知识型员工独立性强,拥有较为丰富的专业知识和技能,能进行有效的自我管理,科研院所管理者要结合员工的职位和该职位与科研院所战略的联系,合理规划员工的工作,对员工的工作范围有一个合理的界定和描述;2)加强与知识型员工的沟通。科研院所管理者应与知识型员工就以下几点保持更为密切和有效的沟通:科研院所的战略目标,员工的职位说明书,具体的绩效目标,绩效管理过程和绩效评估的结果运用;3)强化绩效反馈。科研院所管理者表现对知识型员工的尊重最重要的方式就是对其员工进行绩效反馈,即把自己对员工绩效表现的看法及时具体地告诉员工,让员工感受到科研院所管理者对自己的关注;4)评估员工的贡献。在绩效周期结束时,科研院所管理者要评估员工的贡献,对员工进行有效的绩效评估。
2.完善管理机制。1)科研院所要遵循“以人为本,尊重人性”的管理理念,给知识型员工以充分实现个人价值的发展空间;2)充分授权,提高知识型员工的参与感和责任感;3)对知识型员工实行分散化的管理方式和有人情味的管理措施;4)推行弹性工作制,科研院所应经常对员工工作给予肯定并及时反馈,使知识型员工及时修正自己的行为,增强其工作自信心。
3.薪酬激励。为满足科研院所知识型员工的薪酬需求,目前科研院所普遍推行“全面薪酬战略”的支付方式。全面薪酬战略是指科研院所将支付给员工的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类,两者的组合即为“全面薪酬”。外在薪酬与内在薪酬相互联系,互为补充,构成完整的薪酬体系。实践证明,由于知识型员工对科研院所的期望和需求是全面的(包括物质需求和高度的精神需求),因而实施“全面薪酬战略”是实现对科研院所知识型员工全面激励的有效模式。
五、结论
本文在国内外学者对知识型员工激励问题研究的基础上,分析了科研院所在激励知识型员工所面临的现状及产生的原因,并从教育培训、组织环境、考核体系、管理机制及薪酬管理五个方面,研究了如何留住和稳定科研院所知识型员工的问题,达到对知识型员工的激励管理。
激励在现代科研院所人力资源管理中的重要性显而易见。作为管理者只有真正理解知识型员工的需要和把握他们的特点,并在此基础上实施激励,才能真正踏上激励员工的正轨,才能激发出知识型员工努力工作的热情,使其创造最大价值,为科研院所在竞争中赢得持续发展的优势。对于科研院所知识型员工激励的实践将朝着科学、规范、高效的方向发展,这有待于学者和管理者们坚持不懈地探讨研究,以便能最大限度地激励科研院所知识型员工。
参考文献:
[1]斯蒂芬•p•罗宾斯著,王敏译.管人的真理[m].北京:中信出版社,2002.
[2]林榕航.知识管理原理[m].厦门:厦门大学出版社,2005.
[3]弗朗西斯赫瑞比著,郑晓明译.管理知识员工[m].北京:机械工业出版,2000.
[4]斯蒂芬•p•罗宾斯著,郑晓明,春生译.组织行为学精要[m].北京:电子工业出版社,2005.
知识型员工的激励方法篇9
关键词：企业；档案管理人员；激励机制；心理契约
1.引言
在知识经济年代，知识型企业或社会组织机构中在整个市场所占比例日益增大。企业高级档案管理人员是专业高等人才的典型代表。在新时代背景下的市场竞争中，企业要想立于不败之地，拥有大批可以综合利用市场资源的高素质员工成为企业人才战略的首选。企业档案管理人员是知识传播应用的新载体，负责整合，支配，运用企业的各种资源，是企业上层建筑的基础。高知识型企业中普遍存在的员工流动大、激励手段平庸、管理成本激增等现象，日益冲击着传统激励机制。在一定程度上，传统激励机制增加了企业的成本却没有得到应有的市场经济效益。
2.传统激励机制在激励员工过程中存在的缺陷
随着知识型企业的不断发展，相关企业没有充分考虑到企业高级档案管理人员的自身特点，激励效果欠佳，传统的激励方法逐渐显露出一些不足之处。具体表现如下：
2.1激励方式单一，激励体系不健全
从现有企业所实行的激励机制看来，企业所实行的大部分是传统激励模式，缺乏独立创新的个性化激励模式，从专业高等人才所具备的创造性、独立性以及自主性等特点推测，现存的这些粗略激励运行模式，对此类员工的激励效果是不明显的，甚至在一定程度上抑制了员工的创造性和积极性。这一现象催生了企业高级档案管理人员的高离职率。由于档案管理人员所处岗位的特殊性，他们掌握着企业的内部资料库，所以他们的离职对于企业来说无疑是潜水炸弹，对企业的发展的影响是巨大的。
2.2企业对员工的定位不准确
企业过于强调产值与效能，忽视了员工的归属感和幸福感。领导者与员工之间缺乏有效的沟通，不能很好地理解企业档案管理人员的需求，将此类员工与普通员工混为一谈，没有给予其所需要的组织认同，或者提供与其产能相适应的职能岗位，造成了企业所属高素质人才的流失。
2.3缺乏与员工发展相适应的企业文化
相对于普通员工，知识型员工更注重于自我发展和迎接挑战，企业的发展应当可以与知识型员工的发展相协调。但企业的文化往往具有综合性，普通员工可以接受的企业文化，不一定可以被高级员工所接受。企业的文化内涵并没有进行提炼，从而导致企业的理念不能被高级员工所接受，员工的理念与企业的理念有了偏差，导致二者之间陷入了恶性循环。这种情况会使员工的自身发展受到限制，打击了员工自身的发展欲望，同时也对企业的整体发展有一定的消极影响作用。
3.心理契约理论的引入
在知识经济时代，专业高等人才的自身特点及其在企业所处的重要地位都在推动企业改变传统的激励体制。企业应当运用一套新的激励理论制定出新的激励机制，以充分发挥该类员工的工作积极性，提高知识型员工的工作效率。
3.1心理契约理论的内涵
心理契约就是组织和个人依据自身付出的多少，在内心对所应得到的回报设立标准，而后达成的主观心理约定。约定的核心成分是双方预设的心理期望。笔者依据心理契约的外在表现形式，大致将心理契约分为两种类型。一种是物质满足型心理契约，是对基本生存保障的约定，具体包括薪水福利、工作条件和职业生涯发展等方面。心理契约的另一种表现形式是精神满足型心理契约，强调双方的尊重、存在感以及各自价值的实现，是指那些无法用实物衡量具有抽象意味的双方关系。
3.2心理契约对知识型员工的激励作用
弥补单方面经济激励的缺陷，使高级档案管理人员建立对企业的期望，不断激励员工为实现期望付出努力。企业与员工订立的经济契约，只能粗略的硬性的规定企业员工所应获得的经济奖励。但相对于普通员工而言，知识型员工更加注重自身价值的提升，以及个人愿景的达成。知识型员工一般认为，自身能力的提升和职业生涯目标的达成，是企业应当给予的回报，是企业的内在责任。心理契约的制定，是对知识员工的心理期望值达成度的衡量标准，同时也是对经济契约的补充和延伸。
4.知识员工激励模型与策略
在一个以心理契约为准则的企业里，员工的一切行为都会与企业的发展联系在一起。为了有效地激励知识型员工，企业管理者必须了解档案管理人员的个性需求，将企业的价值观植入员工的日常工作中，让个人愿景与企业愿景相互协调，最终达成共同奋斗目标，促成团队内部的统一，从而形成员工的自我激励。传统激励策略在对企业高级档案管理人员激励过程中存在一定的缺陷，故笔者在此提出针对知识型员工激励所实施的策略：
下图是笔者依据上述总结的心理契约对员工的激励作用，所构建的简易心理契约激励模型。
心理契约激励模式图
4.1以知识资本化为基础，为企业高级档案管理人员提供物质保障
将员工所拥有的知识技能视为无形的个人资产，以其在组织内实际应用的频率和重要程度为衡量标准，确立员工所拥有知识技能的唯一性，并通过一定的物质差异来保障员工的职能优越感，高效的利用知识技能，为组织创造利益。对企业档案管理人员实施知识资本化激励，能够充分的发挥此类员工在工作过程中的创造性和自主性，能够促使知识型员工不断地开发自我技能，并且保障所拥有技能的熟练度，从而使得所拥有的技能日趋完善，便于组织内部学习与应用。
4.2围绕“人本思想”，将精神层次激励与物质激励相结合
在全行业都单方面进行“高投入高回报低利润”的低效投资模式时，注重企业档案管理人员个性化需求的实现，提供高效便捷自主的工作环境，注重员工对组织的满意度，保证员工完成任务能够获得成就感。企业档案管理人员的身份特殊，是直面一手企业资料的人员。可以尝试让档案管理人员参与到企业的决策中去，将精神层次的回报与物质层次的回报相结合，让知识型员工有企业归属感，将员工视为战略合作伙伴。从而能够有效地提高知识型员工的企业忠诚度。
知识型员工的激励方法篇10
摘要：在当前企业激烈的竞争中，知识型员工越来越重要。文章在目前研究的基础上界定了知识型员工的定义，并总结了知识型员工的特点，介绍了我国企业知识型员工的激励现状，针对知识型员工的特点和激励现状提出了四条有效的激励策略。
关键词：知识型员工激励现状激励策
一、引言
随着经济全球化程度的日益加深，企业之间的竞争越来越多的成为人才之间的竞争。一个企业要想较快地发展，不仅要招聘大量的知识型员工，而且更需要留住知识型员工。这就需要企业制定合理的激励策略来激励知识型员工发挥创造力。
二、知识型员工的定义及特点
管理学大师德鲁克（1979）提出了知识型员工的概念，他认为“知识型员工”是“那些掌握、运用符号和概念，利用知识或信息来工作的人”[1]。本文认同德鲁克的观点，但是具体到我国的知识型员工来说，我们认为知识型员工是指大学本科及以上学历，具有一定的技能或能力，且能够运用知识和能力为企业创造价值员工。知识型员工具有以下特点：
1.知识型员工是企业创新的源泉。知识型员工接受过科学系统的专业教育，具有比较强的创新能力，可以很快的将知识与技能结合起来，理论联系实践，更容易爆发出创造力。他们在工作中善于思考，善于发现问题，又能够利用所掌握的知识、技能去解决问题，使创新源源不绝。
2.知识型员工追求自我价值的实现。知识型员工不再重视物质方面的激励，更重视精神方面的激励。他们乐于挑战难度大的工作，在工作中勇于创新，希望能够参与到企业的管理与重大决策中去，来实现自己的价值。
3.知识型员工需要独立自主的工作环境[2]。知识型员喜欢独立思考，在工作中他们更希望能按照自己喜欢的方式来工作，而不愿意接受领导的遥控指挥，他们具有较强的独立自主性，喜欢具有弹性的工作安排。
4.知识型员工的流动性较强。知识型员工在刚进入职场时难免会眼高手低，工作稍不如意就容易离职。由于企业只是他们实现自己价值的平台，他们一旦无法在当前岗位得到满足，就会离开当前企业寻求更有挑战性的工作。
三、企业知识型员工激励存在的问题
很少有企业针对知识型员工的特点制定具体的激励措施，企业对于知识型员工的激励也仍然存在很多问题，主要表现在以下几个方面：
1.企业对于创新的鼓励程度比较低。当前企业虽然已经在一定程度上鼓励员工创新，但是并没有提出具体措施。有一些企业虽然有具体的奖励规定，但是往往奖励程度与给公司带来的效益不成正比。
2.企业知识型员工的精神激励重视程度比较低。知识型员工由于企业的重视，物质需求一般能够得到满足。但是企业并没有意识到，知识型员工追求的是自我价值的实现，他们更看重精神层面的激励。这说明企业在制定激励策略时产生了偏差。
3.知识型员工工作环境自主性较低。知识型员工需要的是独立自主的工作环境，但是企业往往在安排工作时，不将知识型员工与非知识型员工区分开来，而是混为一谈。在工作过程中，上级领导、同事经常对员工指手画脚，导致其不能按自己的思路工作，扼杀了知识型员工的积极性。
4.知识型员工流失问题比较严重。以长三角地区为例，员工离职率居高不下，在入职两年时离职率最高。导致员工离职的根本原因是企业对员工的激励程度不够。多数企业没有针对知识型员工制定相应的职业生涯规划，人力资源管理部门得到的资金较少。
四、企业知识型员工激励策略
针对我国企业知识型员工的特点和激励现状，本文提出以下几点激励策略：
1.加大对创新的投入。企业应制定专门的激励办法鼓励创新，将创新与企业的效益、员工的成长联系起来。对于我国企业来说，应该在企业内部建立适合本企业员工的学习型组织，将不同类型的知识型员工组织起来，营造浓厚的学习氛围，相互促进，共同提高。
2.在保证物质激励的基础上，更为重视精神激励。赫兹伯格认为只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感[3]。因此企业不仅应该继续保证物质激励，还应该加强精神方面的激励。对于知识型员工在工作中的成就应该及时的表示认可和鼓励。形成良好的企业文化，给知识型员工带来家一般的归属感。
3.知识型员工的领导应加强自我修炼。领导在给知识型员工安排工作时尽量给予其独立自主的工作环境，工作要尽量有弹性。使知识型员工充分的一展所学，充分发挥他们的创造力。作为领导要有度量，尤其是对于知识型员工在工作过程中可能出现的顶撞等行为更应该加以包涵。
4.为知识型员工制定合理的职业生涯规划。企业应该根据知识型员工在工作中的具体表现，结合职业生涯理论，为员工量身定做完善详细的职业生涯规划，利用企业的发展前景、员工职位的升迁等方式带给员工不间断的吸引力。针对不同的职业阶段制定任务使员工充分发挥自己的才能，从根本上降低知识型员工的流失率。
五、结论
本文重新定义了知识型员工的定义，明确了知识型员工的特点，结合当前企业的激励现状提出了激励策略。当然，企业中知识型员工的激励问题远不止文中所述这些，而激励措施也是多样化的。企业应对知识型员工进行全面的激励，以使其为企业创造更大的价值。
参考文献：
[1]Druckerp.thecomingoftheneworganization[J].HarvardBusinessReview，1998，66（1）：45-65.
[2]王诗堂.知识型员工的心理预期与激励[J].领导科学，2011，（12）中：49-50.