供应链管理手段篇1
【关键词】供应链管理教学改革研究生教育
2005年1月，美国物流管理协会正式更名为供应链管理专业委员会，这标志着全球供应链管理时代的到来。与此同时，随着各类供应链管理论坛、供应链管理年会在国内的不断举办召开，供应链管理的理念被越来越多的企业和专业人士所了解并应用。在各个高校里，供应链管理课程也越来越受到推崇和重视，不管是本科阶段还是研究生阶段，供应链管理课程都被列为必开课程。但是对于这门新生学科，各高校的教学方法和理念则过于滞后。在这样的背景下，为了提高硕士研究生教学效率，有必要对现阶段研究生供应链管理进行教学改革，以培养研究生知识应用能力和从事研究能力。作者在供应链管理教学过程中，尝试着改革传统的教学方法并且联系研究生教学实际情况进行教学改革，颇受学生欢迎。但在供应链管理课程的教学中还存在一些问题，现提出几点整改意见，以期对供应链管理课程教学改革起到一定的积极作用。
针对供应链管理课程的改革，已有的研究只基于供应链管理课程现有教育水平的分析，普遍认为供应链管理课程在教学过程中存在几个方面的问题。课程教学内容过于理论化，脱离实际；教学手段方法过于单一；考核方法单一；教学理念落后。在提出问题的基础上，亦提出改良改革方法来提高供应链管理课程的教学质量：教学应注意联系实际；应运用多种教学手段，如多媒体教学、试验教学，教学手段方法不仅仅局限于课堂，要实行案例教学；改革考核手段，全方位考察学生学习情况，将最终考试成绩与平时作业进行结合考核学生；运用“图钉式”教学理念，教学时候侧重于一个点的传授，并且在此点基础上发散教学。
针对供应链管理课程教学改革的已有研究，可以看出他们的研究角度都基于课程内容和教学手段；而针对硕士研究生的培养目的以及目前管理学专业硕士研究生生源不同产生的硕士研究生供应链管理课教学问题，则没有任何研究。现阶段，高校硕士研究生不断扩招，而对于硕士研究生供应链管理课程的教学基本和本科阶段相雷同，缺乏系统的教学方法，硕士研究生供应链管理课程教学弊端亦愈来愈凸显。因此，对于研究生供应链管理教育改革势在必行。
一、供应链管理课程存在的问题
供应链管理这门课程目前在中国还不够成熟，特别是在硕士研究生教学阶段。在教学实践的基础上，我们发现现阶段教学存在的一些问题，可归纳为以下几点。
1、教材与本科大同小异
供应链管理发展时间较短，现阶段的供应链管理教材都大同小异更没有任何专门针对硕士研究生的教材。因此，硕士生教学很难跳出本科生教学的思维框架，教学培养方式与本科阶段学生教育培养方式几乎相同，教学内容很难创新。
由于该课程范围宽广，而且教材基本相同，因此不管是在研究生阶段还是在本科生阶段教学，所讲授内容都较为浅显，深度不够。对于管理类的学生来说，本科和研究生期间所接受的知识大同小异，即使深度有所加深，亦无本质区别，导致研究生教学成为摆设。
2、教学任务单一
课本知识的传授在本科阶段就应该已经完成，对硕士研究生的培养，不应该只注重课本知识的传授，更应该侧重于研究思维的培养，在教学的过程中培训学生研究方法，启发研究思维，体会研究的严谨性。
现阶段，许多高校的研究生课堂教育偏重于课程知识的传授，忽略了对研究生研究能力、研究思维的培养。许多高等院校研究生课堂教育也是采用传统课堂知识传授教育方法，课堂上老师所讲知识较多，学生被动接受。在这样的教学任务指导下，培养出来的学生研究能力跟不上，跟大学生区别不大，亦没有体现研究生教育的重点。
3、学生生源不同
在研究生教学中，供应链管理课程多开设在商学院，而商学院的研究生来自不同学院专业，特别是管理类硕士研究生，有一部分本科阶段根本没有修习或者接触过任何管理知识，而另一部分本科则是管理类，对于供应链管理课程内容已经十分熟悉。因此，已有的管理学知识水平不一致。许多在大学阶段修习管理的学生对供应链课程已有一个大概的了解，而从工科、计算机或者数学等专业考过来的研究生对于供应链管理则十分陌生。学生已有水平差异较大，也增加了研究生阶段供应链管理课程教学的难度。
二、供应链管理课程改革思路
1、教学内容要创新
对研究生教学不能像本科教学一样注重于基础知识的灌输，对于硕士研究生供应链的教学，教学内容应更为发散。管理学科中，各分支学科都彼此联系，因此在研究生教学中，更应注重于发散知识传授。在供应链管理课程教学中，联系管理信息系统、生产与运作管理等课程知识，将学生们的思维带到管理学中的不同学科，将管理知识融会贯通。例如，在进行供应链管理的系统设计部分教学时，将管理信息系统学科里系统设计的知识融入供应链管理教学中，让学生在学习新的供应链管理知识的同时，能够与曾经所学管理信息系统知识想结合；在进行仓储管理教学时，可以与生产运作管理中库存管理相联系。这种教学方法使学生不仅能回顾曾经所学知识，吸收现学知识，并能融入贯通，而且在发散思维后能引导学生思维回归于本课程，让学生对供应链管理课程形成一个系统框架，并能收放自如。
2、教学任务多元化
针对上述提出的教学任务单一，供应链管理教学侧重于书本知识传授，对研究思维方法培训较少的这些问题，我们认为，教师在讲授时应注重教学任务多元化。教师在讲授课本知识的同时，应穿插传授管理研究方法知识，启发学生进行研究的思维。供应链管理这一领域发展时间不是很长，对此研究还属于一个热点问题。因此，在供应链管理课程教学时，更容易在课程传授过程中引导学生进行思考。首先，对于供应链管理的原理，在教学过程中，可直接引导学生思考为什么原理是这样的，以前的学者们是根据什么样的思路想法将原理理论概括出来的。在讲述为什么的过程中引导学生顺着研究方向思考，让学生形成一种研究的思维方式，学会思维的方法，在自己的研究中，学会用这样的研究视角发现研究问题。其次，讲授供应链管理课程，对于各类模型，在教授课程时，可引导学生思考对于这样的模型方法，是否可以考虑将之使用到别的领域中，或者可以整合不同的模型来形成一个新的模型。供应链管理中许多模型亦是通过以前的模型方法改进后，基于供应链管理思考，形成新的模型方法。因此，在教学过程中，引导学生学会用已有的模型方法来研究新问题，可提升学生的研究能力。
3、“差别”对待学生
对硕士研究生教育中学生大学阶段修习的不同专业、学生的专业基础水平不一致的问题，我们可以针对不同学生采用不同教育方法来提高学生整体满意度。
在实际供应链管理课程教学中，班上27名学生中以前学过或者接触过供应链管理知识的有7名，从来没有接触过供应链管理知识的学生有20名。这种情况在实际教学中给教学带来很大的困扰：所讲内容过于简单详细，曾经学过的学生缺乏学习兴趣；而所讲内容复杂深奥，从没有接触供应链管理相关知识的学生则反映完全听不懂。
针对上述情况，我们在教学时可对学生进行“差别”对待。对从没有接触过供应链管理知识的20名学生，在授课过程中，应予以较为详细的讲解重点和难点，给他们布置基础任务，让他们在课后予以自学；主要注重于基本框架的教授，让学生能很快对这方面的知识有一个大概了解，迅速入门，且对供应链管理课程知识有一个总体把握，激发这一部分学生对供应链管理课程学习的兴趣，积极督促他们在课后的主动学习并且进入状态。
而对于以前曾经学过或者对供应链知识有所了解的7名学生，则在讲课之初给其布置任务，让其自己查阅关于供应链管理方面较为新颖的文献，进行阅读，并且将文献整理，在课程的最后两节课上给全班讲解。通过这种方法，可让学生在已有知识的基础上，提升自己的专业知识，并且接触了解供应链管理方面的新的知识理念，最后跟全班同学分享时提升自己的口头表达沟通能力。
通过“差别”对待学生，可让不同层次的学生都学到知识，且都满意，从而激发学生对供应链管理课程的学习兴趣，并对供应链管理的基础知识和新颖理念都能熟悉理解。
三、结语
物流与供应链管理课程在高等教育中已经逐渐成为必不可少的一门课程，由于其发展历程较短而存在许多问题，本文在吸取已有经验的基础上，从教学内容目标和如何提高学生兴趣的角度，提出了与以往研究不同的改革视角。以往的研究基本都注重于强调改革教学手段和考核手段等，且多注重于理论研究，提出大而广的改革手段，而本研究则从细微的角度，联系实际，站在一个新的角度来倡导供应链管理课程改革。我们亦在硕士研究生教学时进行实践实施，取得了较为良好的效果，具有很好的可行性。
【参考文献】
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供应链管理手段篇2
关键词：电子商务；供应链；供应链管理
随着科技进步和经济的不断发展，全球化的市场竞争日趋激烈，信息技术的飞速发展给企业管理思想带来了巨大的变革，电子商务的出现和发展，对社会的各行各业都产生了巨大的冲击，引起了商业模式的巨变，传统的企业管理模式已不能适应新的市场竞争要求，基于电子商务的企业供应链管理应运而生。如何在电子商务环境下实施供应链管理，它对于企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，具有十分重要的意义。
1电子商务和供应链管理
1.1电子商务
电子商务是指通过信息网络以电子数据信息流通的方式在全世界范围内进行并完成的各种商务活动、交易活动、金融活动和相关的综合服务活动。
电子商务所强调的是在计算机网络环境下的商业化应用，不仅仅是硬件和软件的结合，也不仅仅是电子商务，而是把买家、卖家、厂商和合作伙伴在internet中结合起来的应用。iBm公司认为电子商务包括三个部分:企业内部网、企业外部网和电子贸易。
电子商务范围广阔，涉及Lan，intranet和internet等领域，它利用一种前所未有的网络方式将顾客、销售商、供货商和雇员联系在一起。简而言之，电子商务系统能够将有价值的信息迅速传递给需要的人们。
1.2供应链管理
供应链管理是指人们在认识和掌握了供应链的各个环节的内在规律和相互联系基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大的效率，迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。
供应链管理主要涉及到四个主要领域:供应、生产计划、物流、需求。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以internet/intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。
2基于电子商务的供应链管理
基于电子商务的供应链管理的目标是通过internet优化整个供应链，即利用internet完全的自助交易方式与网络业务伙伴实时进行合作和重要计划信息的交流。在优化的供应链中，客户能够分享各种预测，看到订单的状态，随时输入及修改需求计划。外部采购合作伙伴能共享一些可利用资源和生产进程信息，供应商可以了解企业的原料需求并参与投标。企业可以从全局范围了解业务运作情况，供应商和客户信息，并通过平衡核心竞争力和避免无效操作来调整设计自己的供应链。对供应链上的物流、信息流、资金流进行有计划的控制。
2.1必要性
传统的供应链管理仅仅是一个横向的集成，通过通讯介质将预先指定的供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次联系起来。这种供应链注重内部联系，灵活性差，仅限于点到点的联系。传统的供应链管理难以适应当今全球竞争的新形势，于是基于电子商务的供应链管理应运而成。
目前国内外很多大公司都实施了基于电子商务的供应链管理，比如intel公司、海尔公司和华为公司等。海尔公司通过BBp采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用eRp信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位；生产部门按照B2B订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位。通过基于电子商务的供应链管理可以增强企业的核心竞争力，使企业更好的发展。
2.2指导思想
基于电子商务的供应链管理的核心思想主要有协同电子商务、电子企业和业务外包三种。
(1)协同电子商务
协同电子商务是电子商务时代供应链管理的核心。企业通过建立自己的电子商务网将自身业务流程、客户、供应商及其它业务伙伴集成起来，使企业在本身的市场领域降低了交易成本，提高了竞争力。根据美国GartnerGroup咨询公司调查显示，一个实施协同电子商务的企业，能实际有效地降低企业开发成本的25%、交易成本的30%-70%和库存成本的25%-40%，为企业大大扩展了利润空间。
(2)电子企业
电子企业是指把现实资产和网络结合在一起并很好加以平衡的企业，它是电子商务发展的最高阶段。在电子企业里面，每个雇员会像重视关系到企业生存的战略任务那样重视互联网。不是某一个专家管理着员工，而是靠详细的分析和投资回报率指导着企业的领导者。网络应用程序会受到重视，最有价值的资产将是那些把网络科技和商业结合在一起为公司服务的科技人员。
(3)业务外包
业务外包是企业将自己的业务集中在拥有核心技术、能够增加最大附加值的环节，而把不属于核心能力的功能弱化或独立分离出去，以便获取最大的投资回报，它体现了企业在新的竞争形式下，通过不断发掘进而强化自身核心竞争力。充分利用业务已是企业重要的经营战略。耐克作为世界上最大的运动鞋制造商，没能生产过一双完整的鞋；波音作为世界上最大的飞机制造公司，自己却只生产座舱和翼尖，波音747飞机的450多万个零部件，大都是由世界上几十个国家的有关企业提供；通用汽车公司居世界500强前列，仍把年营业额高达200亿美元的生产汽车零配件的Del-phi公司分离出去。这些厂商或拥有设计、或拥有品牌，或在销售上具有独特竞争优势，所以他们将生产过程外包给了其他厂商，从而获取了更大的利润。据调查，全球外包市场以年增长25%的速度发展，其中亚洲将以年增长50%的速度增长。
2.3基于电子商务的供应链管理的优势
基于电子商务的供应链管理是以顾客为中心，集成整个供应链过程，充分利用外部资源，实现快速敏捷反应，极大地降低库存水平。具有优势如下：
(1)有利于保持现有的客户关系，开拓新的客户和新的业务
基于电子商务的供应链管理直接沟通了供应链中企业与客户的联系，并且在开放的公共网络上可以与最终消费者进行直接对话，从而有利于满足客户的各种需求、保留现有客户和吸引新的客户。
(2)有利于保持现有业务增长，提高营运绩效
通过实施基于电子商务的供应链管理，可以实现供应链系统内的各相关企业对产品和业务电子化、网络化的管理。同时，供应链中各企业通过运用电子商务手段实现有组织、有计划的统一管理，可以减少流通环节、降低成本、缩短需求响应和市场变化时间，提高运营绩效，为客户提供全面服务，实现最大增值。
(3)有利于分享需要的信息，促进供应链中信息流的改善
供应链中的企业借助电子商务手段可以在互联网上实现部分或全部的供应链交易，有利于各企业掌握跨越整个供应链的各种有用信息，及时了解顾客的需求以及供应商的供货情况，同时也便于顾客网上订货并跟踪订货情况。
3电子商务为供应链管理提供的主要技术手段
信息技术的迅猛发展促成了电子商务的兴起，电子商务为供应链管理提供了强有力的技术支持，主要有eDi销售点与预测、财务技术手段、非技术型企业的eC和共享数据技术4种技术。
(1)eDi销售点与预测
eDi是一种在合作伙伴企业之间交互信息的有效技术手段。它是在供应链中联接节点企业的商业应用系统的媒介。供应链环境中不确知的是最终消费者的需求，必须对最终消费者的需求做出好的预测，供应链中的需求大都来源于这种需求预测。虽然预测的方法有上百种，但通过eDi预测，可以最有效地减少供应链系统的冗余性，这种冗余可能导致时间的浪费和成本的增加。
(2)财务技术手段
财务eC广泛应用于业务和他们的财务机构之间，通常采用的技术手段有3种方式：一是用户可以通过汇款通知系统结账，而不是通过支票。汇款通知数据包括银行帐号、发票号、价格折扣和付款额，用户的财务机构将用eFt系统将汇款通知信息传递给供应商的财务机构，供应商的财务机构将付款确认信息传送给供应商，并收款结账，供应商则根据付款信息更改应收账款等数据；二是用户将支票或电子付款单传送到供应商的Lockboxes，供应商的财务机构会处理这一付款单，将付款存入供应商的账号，同时从用户的财务机构扣除此款，财务机构会通过eDi-Lockboxes将付款单信息传给用户和供应商；三是用户可以在接收到产品或服务时自动地以共同商定的单位价格付款给供应商。
(3)非技术型企业的eC
大企业不希望同时拥有具有相同功能的多个系统，所以希望通过eC实现商业交流的标准化，而忽略了商业伙伴的eC能力。没有eC系统的小企业，将采用e-mail、电子会议、电子市场营销、电子用户支持系统、用户网上采购或传真的服务实现eC功能。
(4)共享数据技术
战略合作伙伴可以通过一定的技术手段在一定的约束条件下相互共享特定的数据库，这样他们将快速知道所需要某些更新的数据。如有邮购业务的企业将与其供应商共享运输计划数据库，装配制造商将与他们的主要供应商共享生产作业计划和库存数据。
供应链管理手段篇3
供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。供应链管理是基于劳动效率分工和资源最优化配置原理的与传统一体化管理有着本质区别的管理思维和管理模式，它有效地解决了企业前向一体化和后向一体化的产业盲目扩张与企业资源稀缺性之间的矛盾，以上下游产业成员之间的战略合作机制和互惠互利共赢为基础，通过内部流程和供应链业务流程的整合实现业务协调和相关机制匹配从而获得整体协作优势。
与传统的供应链相比，电子商务供应链有以下特点：电子供应链借助于各种信息技术和互联网，物流运作或管理的单元不是大件货物而是每个顾客所需的单件商品，虽然其运输也是以集运的形式进行，但是客户在任一给定时间都可以沿着供应链追踪货物的下落。在电子供应链条件下，由于客户可以定制订单和库存，因此，其流程是双向互动的；作为制造商、分销商可以随时根据顾客的需要及时调整库存和订单，以使供应链运作实现绩效最大化；电子供应链完全是根据个性化顾客的要求来组织商品的流动，这种物流不仅要通过集运来实现运输成本的最低化，同时也需要借助差异化的配送来实现高服务。
二、电子商务下我国企业供应链管理存在的问题
（1）供应链观念淡薄。意识对物质具有反作用，树立供应链管理思想是成功实施供应链管理的前提。在国内只立足于企业内部的传统的管理思维方式仍占据主要地位。这样，供应链上的每个企业以自身利益最大化为前提，从而失去了供应链整体利益最大的可能，这严重影响着整个供应链的效益和效率。所以，企业观念的改变是影响电子商务供应链管理的根本问题。
（2）人才问题。21世纪的竞争是人才的竞争。电子商务环境下的供应链管理要获得长足的发展，人才是关键。供应链管理是一种跨行业、跨部门的管理理念，它涉及诸多领域的高新技术，不仅需要专门的技术人才，而且需要既精通供应链管理理论、方法、手段又熟悉与供应链有关的诸多技术的综合型人才，以保证在供应链某个环节发生故障时，他们能统观全局，给予合理的解决。
（3）企业的核心能力问题。企业只有拥有自己的核心能力才能够保持竞争优势，在激烈的市场竞争中立于不败之地。企业的核心能力是一组技能和技术的集合体，只有企业本身具有核心竞争力，对供应链中其他企业才具有吸引力，供应链业务伙伴关系才会稳定持久。但是，在目前，虽然不少中国企业已经能认识到核心能力，但很少有企业能够有意识地去规划自己的核心能力，并且逐步付诸实施。
（4）牛鞭效应严重，供应链管理效率低下。随着供应链水平层次和垂直规模的增多，委托关系的梯次也就增加，利益目标和博弈决策之间的二次选择也就被多次重复，而每一次重复都意味着次优选择的进一步优化，这是牛鞭效应随供应链长度、宽度增加而逐渐放大的原因，因此，供应链中的成员个数越多，信息被加工的次数越多，其被扭曲的现象也越严重。
三、企业发展电子商务供应链的优势及对策
（一）基于电子商务的供应链管理的优势
（1）有利于保持现有的客户关系，开拓新的客户和新的业务。基于电子商务的供应链管理直接沟通了供应链中企业与客户的联系，并且在开放的公共网络上可以与最终消费者进行直接对话，从而有利于满足客户的各种需求、保留现有客户和吸引新的客户。
（2）有利于保持现有业务增长，提高营运绩效。通过实施基于电子商务的供应链管理，可以实现供应链系统内的各相关企业对产品和业务电子化、网络化的管理。同时，供应链中各企业通过运用电子商务手段实现有组织、有计划的统一管理，可以减少流通环节、降低成本、缩短需求响应和市场变化时间，提高运营绩效，为客户提供全面服务，实现最大增值。
（3）有利于分享需要的信息，促进供应链中信息流的改善。供应链中的企业借助电子商务手段可以在互联网上实现部分或全部的供应链交易，有利于各企业掌握跨越整个供应链的各种有用信息，及时了解顾客的需求以及供应商的供货情况，同时也便于顾客网上订货并跟踪订货情况。
（二）企业发展电子商务供应链的对策
（1）加强企业管理，树立电子商务供应链管理的思想观念。企业实行电子商务供应链管理最为关键的是对人思想观念的转变。为此，我国企业必须树立电子商务意识，主动意识到供应链管理给企业所能带来的真正价值，并清楚认识到电子化供应链与传统供应链管理的区别，电子商务对供应链管理及企业经营发展所起到的重要影响，积极促进电子商务供应链的发展。
（2）引进和培养集成化供应链管理人才。电子商务环境下的供应链管理是一个很复杂的过程，当各个行业竞争前景改变了，建造和管理有效果并且有效率的供应链将是生存的关键。而目前，国内这类人才很少。企业对此重视的也不多，即使有这样的经理，他们也没有足够的权利来做决策，并进行管理。所以，我国企业要想顺利实施供应链集成，就应首先充分认识到供应链管理战略的重大意义，并引进人才，或通过各种业务培训来培养与锻炼这方面的人才，然后建立合理的报酬和激励体系，使其为企业的进一步发展开拓道路。
供应链管理手段篇4
关键词：供应链核心能力竞争层次
随着制造全球化的出现，供应链在制造业中得到普遍应用，人们进一步认识到供应链管理是企业适应全球竞争的一种有效的管理模式。供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、制造商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由原材料获取、物料加工直至将成品送到用户手中，这一完整过程所涉及的企业和企业部门组成的网络。供应链管理（SCm）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能，其优势体现在供应链中各个成员的优势和资源的整合，成功地实施供应链管理需要依靠集成化的供应链管理体系。
核心能力与供应链理论的融合
供应链在完成内部供应链集成、一体化供应链的阶段后，逐步进入了集成化供应链联盟阶段。集成化供应链动态联盟是通过实时信息的共享，应用信息技术实现集成。通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效地控制和协调，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适应在新的竞争环境下高质量、高柔性和低成本的要求，是供应链管理发展的必然趋势。供应链各个发展阶段，如图1所示。
供应链管理发展到这一时期以后，企业认识到市场竞争不仅仅是单个企业之间的竞争，同时也是供应链之间的竞争，只有使整个供应链在市场上具有竞争力，成员企业才有生存与发展的空间。这使得供应链管理逐渐由只是降低成本和提供效率的运作层次的工具，上升为一种重要的管理思想体系。供应链管理的重点逐渐转变如何为使企业的提高收益而寻找建立新的商业模式，如何获得潜在的收益和重构现有的竞争优势。
而此时，企业面对的供应链格局己经形成一个非常庞大、复杂交错的供应链网络，网络化与集成化趋势逐渐的加强使得涉及利润的各个环节及影响因素都被纳入到企业的经营管理中。即使是同一市场的竞争对手，也参与到某种默契程度的联盟中，管理和控制好供应链联盟的难度越来越大。供应链之间的竞争特别需要核心能力强有力的支撑，实现组织的整体优势的发挥。同时，即使像Vmi这种几年前还非常前沿的方法现在也已经变得大众化(michaelhammer，1999)，这种供应链之间呈现的同质化的趋势也迫切需要核心能力对上下游企业的整合，实现供应链竞争的差异化。核心能力与供应链理论逐渐出现了相互融合的趋势。
基于核心能力的供应链竞争
（一）核心能力理论
企业之间竞争的加剧使得核心能力的建设和培养倍受关注。核心能力是企业发展过程中长期积累起来不同于其他企业的、能够在企业为顾客创造价值过程之中起到特殊贡献的能力，是企业可持续竞争优势与新业务发展的源泉，具有高价值性、可扩展性和难模仿性。公司的真正竞争力是来源于能够比竞争对手以更低成本、更快速度建立起核心能力的能力，企业只有具备核心能力、核心产品和市场导向的层次结构时，才能在全球的竞争中取得持久的领先地位，其形成的过程如图2所示。
核心能力是多因素的复合体，它是技术、治理机制和集体学习的结合，需要经过长时间专注的积累和企业基于核心能力进行的战略性资产的配置与整合才能形成。这使得核心能力的来源与形成过程十分模糊，也使其动态的调整十分困难。
（二）基于核心能力的供应链管理
核心能力理论和供应链理论的融合是管理理论具有代表性的一次重大突破，研究核心能力的形成机理对于供应链管理能力的提高有很大的启发意义。核心能力突破了基于行业结构进行战略定位的局限，解决了企业自身可获资源约束及战略定位选择上的内部问题，而供应链则是从专业化分工、企业生态环境的角度理论上解决了企业外部环境的整合问题。两种理论内外结合，具有极强的互补性，对企业发展具有很大的战略指导意义。
供应链管理使得单个企业能够更好的集中资源与精力培育好各自的核心能力。供应链是一种新的一体化方式，这种方式显著区别于传统的一体化方式的地方就在于供应链管理特别的强调核心企业对于上下游企业的有效整合，采用合作竞争的方式，打通各个企业之间的障碍。此时，单个企业能够通过外包或者虚拟企业等方式实现非核心业务的剥离，并进一步集中精力于核心业务上，培养其核心能力。
供应链管理使得核心能力的应用界限得到了扩展，使得基于整个供应链构建核心能力成为了可能。探讨核心能力引入供应链管理中的应用，其意义不仅仅在于通过外包的形式使得单个企业能够加强其核心能力的建设，而在于将核心能力引入供应链组织中，扩展了核心能力应用的范围。即实现了从单个企业的核心能力到供应链整体组织的核心能力的扩展。
一种能力是不是核心能力，关键是看该能力能否实现对本行业最终用户价值做出特别的贡献，同时看该能力是不是可以被替代。如果满足了上述两项，就可以说，该项核心能力就不只是属于拥有该能力的单个企业，而成为整条供应链的核心能力。核心能力在供应链中的纵向扩展，充分体现了核心能力的延展性特点。对于整体供应链也能够采用核心能力的视角来分析其竞争优势的形成和发挥作用的机理。但是目前的文献都很少谈到供应链核心能力的构建。
（三）核心能力在集成化供应链联盟阶段的作用
核心能力与供应链管理在集成化供应链联盟阶段结合得更加紧密，供应链之间的竞争更加需要核心能力的支撑，特别需要基于整个供应链组织的能力提升，而不仅仅是单个企业的能力的提升。供应链管理能力逐渐成为许多企业核心竞争能力的重要组成部分，甚至许多企业把供应链管理能力培养成为其核心竞争能力。
在此过程中，核心能力发挥着比以往供应链各个阶段更加重要的作用，主要体现在：
对于单个企业的核心能力的延展性提出了更高的要求。单个环节上的成员企业必须要改变狭隘的观念，从整个供应链的角度来考虑企业的核心能力的培育与发展，尤其是要对于核心能力的延展能力做出管理，使得单个企业的核心能力在整体上保持和供应链核心能力的一致性，并使其更好的融合到整个供应链核心能力的构建中。
对于供应链核心能力的动态管理提出了新的要求。核心企业需要识别供应链的核心能力，该核心能力可能不同于单个企业的核心能力，但是一定是由供应链上各个环节企业核心能力的有机组成。同时需要加强对于进入与退出供应链成员对供应链核心能力影响的管理。
核心能力视角下的供应链竞争层次分析
（一）供应链核心能力的形成机制
从构成要素来看，供应链核心能力的形成与一般企业核心能力的形成一样都需要组织文化、战略性的实物资产、技术和管理能力等资源，但是从内容上，整合的范围和内涵上又有很大的不同。例如，公司战略的基石不是产品和市场，而是业务流程。竞争的成功取决于将公司的核心流程转换为能够为消费者提供较高价值的战略能力。供应链核心能力的建设中对于有战略意义的业务流程不仅仅要像一般的企业一样视其为战略的首要目标，确定出自己的主要业务流程、集中管理、大量投资、寻求长期回报，更加重要的是首先从多条流程中找到属于整个供应链的核心流程，并促进不同企业之间流程的有效衔接，实现基于流程的整合与协调。 又如，供应链在构建核心能力的时候，对于知识的管理，其范围也不会仅仅局限于单个企业内部，企业要和管理信息流一样促进知识在供应链各个环节之间循环，在更大范围实现网链中节点间的知识共享——各节点贡献知识——吸收、整合创新——节点核心能力提升——供应链竞争能力的提升——知识投入，这样一个盘旋盘升的过程不断重复与更新。
从形成的特点上来看，供应链构建核心能力与单个企业构建核心能力管理重点不尽相同。供应链核心能力的形成，更加重要的是把供应链各个环节企业的单个核心能力整合起来，形成整体供应链组织的核心能力，而不是如何加强单个企业的核心能力。单个企业的核心能力为在整合过程中为供应链整体的核心能力的形成做出不同程度的贡献。最终产品能够实现功能性、差异性、低成本、可获得性与快速反应等竞争优势都是成员企业将各自核心能力整合起来的最终体现，其简单示意如图3所示。
（二）供应链竞争的层次性
通过上述对于供应链核心能力形成机制的分析可以发现，和单个企业核心能力一样，供应链核心能力形成中的不同要素起到的作用不尽相同，这使得供应链之间的竞争呈现出层次性。
供应链竞争的第一层次是基于开发与获取构成竞争力的关键资源之争。企业这个阶段纷纷选取和争夺适合供应链构建策略且能够帮助供应链构建核心能力的战略性资源，这些战略性资源主要包括具有核心能力的上下游供应链伙伴、关键的技术与信息集成提供商和渠道拥有者，例如第三方物流企业；第二层是供应链成员构建企业核心能力之争，在此阶段供应链成员企业加强各自内部的整合与集成，提高各自的核心能力，进行间接竞争；第三层是基于业务流程与关系整合能力之争，在此阶段以供应链核心企业为主体通过的对于成员企业的整合，逐步实现基于业务流程与关系整合，在此阶段整个供应链的核心能力逐渐形成；第四层是扩大最终产品份额之争，即拥有品牌和原始设备制造者地位，供应链之间在此阶段进行基于产品—市场的直接竞争，如图4所示。
通过竞争优势层析分析图可知，为了在每个层次的对抗性活动中提供强有力的支撑，供应链就必须在这四个层面上同时构造出一定的竞争优势。同时，供应链在各个层面上的竞争优势的发挥都要通过产品—市场层面的竞争结果加以体现，供应链还必须持续不断的把深层次的竞争优势逐层向外推进，使之转化成最临近的外层竞争优势并为该层的对抗活动提供支撑。也就是说，在集成供应链阶段中，供应链的竞争优势是一个由基本的开发与获取构成竞争力的关键资源竞争优势，中间层的基于成员企业的核心能力的竞争优势和第三层基于业务流程与关系整合能力以及表层的基于最终产品与细分市场层面的竞争优势相互作用、相互转化、相互支撑而构成的动态层次体，从最深层的竞争优势一直到表层的竞争优势，竞争优势的作用范围依次缩小，竞争优势的持续时间逐渐缩短，对企业长期盈利和生存的作用不断减少，对企业短期内的盈利和生存能力的基础性作用不断增大。
有了以上的分析工具，我们可以知道要想在供应链核心能力培育方面取得突破，并不需要在四个层面上齐头并进，可以根据企业的实际情况从四个方面的某个或某几个方面着手，逐步实施和过渡，最终实现在各个层次都具备整体竞争优势。
供应链竞争层次对我国企业的启示
就我国当前的企业现状而言，绝大多数企业的核心能力仍然是一种可望而不可及的奢侈的宝贵资源。企业可能在其识别上存在一定的难度，可能没有或者缺乏自信心承认，更重要的原因在于很多企业都缺少专门对于核心能力的规划、培养、维护的有效管理。通过供应链间竞争的层次分析可以对我国企业核心能力匮乏条件下的供应链竞争策略选择提供很好的启示意义。
由于国内企业核心能力的极度缺乏，国内企业供应链被迫在产品层次进行激烈的竞争，而企业又限于能力的缺陷，基本上很难在短时间内能够培养出基于供应链联盟的管理能力以提升和形成供应链的核心能力。此时，可以借助上述分析工具，避开第一层次的激烈竞争和在第二层次的核心能力培养的巨大障碍，转向基于第二层的单个企业核心能力的构建与第一层基础的战略性资源的争夺。
这意味着供应链竞争的焦点不仅仅在于核心企业能力的提高，而在于一个网络系统内各成员的选择以及其联结是否具有优势，是否选取了有核心能力的企业加入供应链网络中。以美国计算机厂商Dell为例，其竞争优势并不在于其生产或设计能力，而在于它选择与管理供货商的能力。这样所构成的网络以满足顾客需要的效能，使得其它企业无法模仿、难以匹敌。跨国企业日趋激烈的兼并重组和联合浪潮也证明了对于战略性资源争夺的重要性。
也就是说，在目前国内核心企业还没有能力发展出供应链联盟的管理能力的时候，采取选取有核心能力的供应链成员企业加入供应链之中，避开在构建供应链核心能力上的高难度，以单个企业的强势核心能力弥补整体供应链管理与协调能力的不足。这是目前无法构建供应链核心能力前的权益之计。
进一步，如果寻找到有核心能力的企业还仍然十分困难，可以以现有的企业能力水平为基础，创造条件，通过积极的互补性合作互惠的方式使核心能力的培养和供应链组建同时进行。
参考文献
1.孙元欣.供应链管理原理.上海财经大学出版社，2003
2.马士华等.供应链管理.机械工业出版社，2000
3.黄继刚.核心竞争力的动态管理.经济管理出版社，2004
供应链管理手段篇5
关键词：供应链；跨组织；物流成本；对策
中图分类号：F275.3 文献标识码：a
文章编号：1002－3100(2012)01－0072－02
1 供应链物流成本概念及范围
供应链物流成本是指在供应链条中的所有企业在运作过程中所发生的与物流相关的物化劳动与活劳动的总和。与企业物流成本对比，供应链物流成本更加强调供应链成员间通过互相协作，共同提高供应链物流效率，降低总体物流成本。
供应链物流成本主要包括运输成本、库存持有成本、订单处理成本及缺货成本四大块。其中，运输成本是供应链成本中最重要的一部分，主要包括运输、装卸搬运成本等。库存持有成本是供应链中的企业为了保持存货而发生的成本，可分为存货资金占用成本、调价损失成本和库存风险成本三类，具体包括仓库管理员工资、存货资金利息、仓库租金或折旧费、挑选整理费、存货破损等费用。订单处理成本是指当企业库存低于安全储备量时向其供应商取得订单的成本，主要包括人工费、常设机构开支、采购机构管理费等。
2 基于供应链的跨组织物流成本管理问题分析
虽然供应链物流成本概念的提出促使企业站在整个供应链的角度，通过协同作业及跨组织成本管理降低供应链总体成本，但现阶段仍有不少问题存在。
2.1 跨组织管理意识淡薄
很多企业还没有完全理解并接受跨组织管理的概念，企业主认为物流成本的降低主要靠自己的力量进行，通过跨组织管理不仅不能降低总体成本，反而会增加企业间协调成本，甚至会导致商业机密的泄露，这种观点严重影响供应链企业间跨组织物流成本管理活动的开展。
2.2 供应链成员企业参与度较低
供应链成员企业及时了解降低供应链成本的重要性，也知道通过跨组织管理可以长期性的降低供应链总体成本，但是由于实践中缺乏具体操作指导及方法，很多企业参与跨组织管理的积极性不高。
2.3 缺乏独立的物流成本核算体系
现阶段的财务会计核算体系还没有单独核算物流成本的科目，物流成本被分散在管理费用、销售费用等科目中，使企业内部物流成本统计分析困难。如果企业内部缺乏独立的物流成本数据，供应链物流成本统计就无从淡起，进一步加大供应链企业间跨组织物流成本管理的难度。
2.4 信息不对称
跨组织物流成本管理要求供应链成员企业站在整个供应链的角度共享物流成本相关信息，共同为降低物流成本、提高物流效率而努力。但是根据信息不对称理论，一般而言，卖家比买家拥有更多关于交易物品的信息，但相反的情况也可能存在。只要存在信息不对称，对于跨组织物流成本管理的就会产生不利影响。
2.5 供应链成员企业缺乏一致的物流成本标准
虽然有《企业物流成本构成与计算》国家标准的指导，但是国家标准中仅将企业物流成本按照成本项目(物流功能成本、存货相关成本)、成本范围(如供应物流成本、企业内物流成本、销售物流成本等)及支付形态(如材料费、人工费等)进行分类归集，但是缺乏具体可操作性的划分标准，而且成员企业间可能采用不同的方式进行物流成本归类统计，缺乏对比性。
2.6 缺乏政府支持
无论从法律上还是制度上，政府都没有专门针对供应链物流成本的相关规范，仅笼统的颁布一些标准、条例，缺少法律手段促使供应链跨组织成本管理的有序开展。
3 基于供应链的跨组织物流成本管理对策分析
3.1 采用先进的跨组织成本管理方法
国外先进的跨组织成本管理方法主要有在产品开发阶段的目标成本法和在产品生产阶段的改善成本法。目标成本法要求将客户需求及时地传达给供应源头的设计者，将供应链终端的销售压力传递到供应链源头，因此它是最有效的跨组织物流成本管理方法。其目标是在生产出具备特定性能和质量的产品同时。还必须合理确定产品的生产成本，以保证产品在生命周期内能以预期的市场价格销售时能产生令人满意的利润水平。改善成本法主要运用于产品生产过程中，是以“成本可以持续改善”为核心理念，要求在工作中不满足现状，不断地向现有绩效水平挑战，积极地寻求解决问题的办法，是对目标成本法的有力补充。两种方法结合使用，可以有效地降低供应链上的总体物流成本。
3.2 提升供应链成员企业跨组织成本管理意识
应该积极采用全方位的宣传手段，迅速提升供应链成员企业的跨组织成本意识，比如新闻媒体、专业网站、行业协会、企业交流、专业会议等方式，彻底转变传统企业各自为政的孤立状态，打破企业界限，使企业间围绕共同目标，在供应链上共同协作以降低供应链物流成本。
3.3 积极构建独立的物流成本核算体系
虽然目前的财务会计核算体系中没有单独的科目用于物流成本的核算，但是同一供应链上的企业可以在核心企业的带领下采取一些替补措施，完善物流成本核算体系。比如：可以在正常财务会计核算体系前提下，统一设置一个物流成本一级科目，专门用于归集物流相关成本费用，根据企业需要分设二级科目；也可以设置两套账，一套采用传统财务会计核算方法归集，一套专门进行物流成本核算；或者仅仅只是设置备查账，专门归集物流成本数据。
3.4 加强企业间合作交流
通过先进的信息手段(如电子数据交换eDi系统、电子邮件等技术的运用)尽量减低企业间交流过程中的噪音干扰，降低企业交易费用，减少由于信息不对称带来的负面影响。
3.5 供应链成员企业选择物流成本标准
通过供应链核心企业的推动，可以使成员企业通过共同运作，逐步协调一致，最终达到共同采用同一物流成本标准，方便整个链条企业间互相对比物流成本情况，及时查找问题，共同商讨降低物流成本方法。
供应链管理手段篇6
一、传统管理模式下企业库存控制缺陷分析
（一）供应链管理欠缺整体观念目前，各个供应链节点的绩效构成了供应链整体绩效，但是每个节点处的部门又都是相互独立的单元。他们拥有独立的目标以及使命，他们的有些目标又与整体目标是不相干的，甚至还有可能是冲突的。
（二）交货状态数据不准确交货状态数据不准确主要体现在顾客下订单方面，由于顾客一般想要知道商家什么时候能够交货，但是由于很多企业过分强调一次货的重要性，而忽视了及时且准确的把修改过的数据来提供给顾客查询，因此造成了用户的不满。
（三）信息传递系统效率较低在供应链系统中，库存状态、需求预测以及生产计划等都是在进行供应链节点企业管理的重要数据，这些数据主要分布在不同的供应链组织中，因此，只有实时的传递才能做到有效且快速地响应用户需求的标准。
（四）忽视不确定性对库存的影响供应链的运作过程中存在着许多的不确定性因素，比如货物需求的变化、原料的质量以及生产过程的时间、订货提前期、运输状况以及运输时间等。
（五）库存控制策略逐渐简化库存控制在各种性质企业中的应用都是为了保证供应链的良好运行，还可以使它能够应付各种不确定性需求。这个过程主要分为两个部分：一是了解并且跟踪不确定的因素；二是利用跟踪而得到的信息来制定库存管理控制策略。由于存在的不确定性始终处在不断变化的状态，因此这个过程是动态的。
二、联合库存（Jmi）给企业库存管理带来的比较优势
供应链的库存管理不是每一个企业各自去追求最低的库存从而降低成本，主要是用系统优化的思想来降低供应链的整体库存水平，通过这种办法来提高供应链的综合竞争力。传统供应链的运行主要涉及两个步骤：首先是从供应商到制造商，然后再由制造商到分销商。这个过程中，每个企业都有单独的库存。即供应商、制造商及分销商都拥有属于自己的库存，用来储存处于不同阶段的产品。这种现象引起了严重的库存浪费，并且增加了供应链整体的库存成本，同时减弱了供应链的综合竞争力。
库存管理（Jointlymanagedinventory，Jmi）思想的出现为库存成本问题提供了新的解决思路。该思想主要是用于解决供应链系统中所出现的因为各个节点的企业中，因为没有进行良好资源配置以及资源的整合而导致需求放大的现象，所以Jmi对于提高供应链的同步化程度拥有显著的效果。它主要有四个优点：一是实现了供应链运作的同步化，同时，Jmi还为同步化的正常运作提供了保证；二是可以保证供应链的稳定运行，减少库存风险，并且解决了供应链中的需求扭曲现象；三是每个供应商重复建设仓库的成本很高，进行联合管理可以降低这一成本，同时，这一点有利于库存管理的集约化；四是联合库存强调信息的沟通交流，在信息传递中可以及时发现问题，及时改善管理水平。最后，供应链中的问题会通过Jmi体现出来，如果合理解决必将提高供应链的管理水平。
三、企业供应链管理思维与联合库存管理融合研究
（一）引入供应链库存管理机制的原因理论上，科斯给出了供应链库存管理的解释：相同合作效果下，交易的两方或者多方倾向于选择交易成本较低的契约，这就是合约的制度安排。诺斯认为当交易成本为正的时候，制度是非常重要的。现实中，库存管理的模式不同，参与主体也不同，而且供应链常常是多层级库存，而绝不是简单的单层库存。多级管理就不能单纯地以库存所有者和库存控制等同。在复杂的管理中，重点是供应链的全面、协调、系统。库存管理制度就在这个系统中担当着不可缺少的计划者、协调者角色，即库存管理的复杂性特点产生了对规范性的供应链库存管理机制的需求。
（二）库存管理运行机制的构成要素库存管理的运行机制在具体运作上具有针对性、目的性的特点，库存管理是供应链中的指导者。一般而言，各方之间的合作是库存管理的出发点和基础，用来协调双方供求的机制就是保证。供应链库存管理的运行机制重点应该放在这三个方面：（1）实现供需双方的共同平衡发展。共同的合作目标是合作的前行条件。常见的共同目标有追求利润增加、减少不确定性和风险，提高服务水平和客户满意等；实施具体方法实现资源优化管理，常见的管理方法有需求方之间库存矛盾协调，库存量的数量控制、安全库存等；构建信息全面沟通渠道或者系统，从而保证需求信息能够及时、准确、有效地在供应链中传递；实现最大化激励可以通过具有公平性和竞争性的利润机制手段来进行刺激参与者的积极性，进而促进供需机制的协调发展。最后，实现风险分担，制定相应的政策措施以保证企业间的责任分担，风险共享。（2）实现供应链的规范运行。这主要是制度、政策方面的要求。在供应链整个流程中的各个环节、各个参与者都应该用制度、政策来进行规范。比如交易时规范的合同，管理中信息的共享机制、财务上规范的结算体系等。（3）实现合理有效地绩效管理。在供应链库存管理中要有绩效评价、管理制度相配套。在评价指标上应多元化，借鉴平衡计分卡方法实现内部流程、外部客户满意度以及财务指标的结合。
（三）联合库存管理的思想基础合作是联合库存管理中最为基础也是最为核心的思想，主要表现在各个供应商之间的战略合作。合作的目的是实现双赢。该思想主要强调供应链中的各个节点的管理者要同时参与并且共同协商来制定库存计划等。另外，每个处于供应链节点的管理者都要考虑到各个节点管理者之间相互的协调性，只有这样才能使各个节点的库存管理者保持一致的需求预期。协调是实现双方需求统一的最好方法，决不能将各个参与者独立化，我们需要的是整个纽带上各方的协调发展。Jmi思想中的协调管理主要由上游和下游两方主导，它们实现了供需双方的对接。在事实上，参与各方首先从各自需求出发，积极协调后达成一致，进而一起制定双方满意的库存计划。这样的过程保证了信息流通、风险减低，促进了库存管理的稳定。
四、基于供应链管理思想的企业联合库存管理策略
（一）实施促进供需平衡的管理机制供需平衡是联合库存管理的基础，实现联合库存中的供需平衡离不开充分的协调。他们既要坚定自己的目标，了解自己的职责，又要参与到合作中，充分沟通，积极构建协调机制。供需协调机制构建要从以下方面着手：（1）联合库存管理机制的构建，达成共同目标。这是实现双方共同目标的重要力量，只有双方在共同目标上达成了一致，乐意为了互利共赢参与到合作来才能实现共同目标。针对每个参与者各自的需求和供给能力进行分析，可以发现他们之间的共同之处和不同之处，进而找到双方契合点，共同目标。（2）协调控制机制的构建，实现利益共享。利益永远是各方共同追求的目标，因此必须要把供需各方的利益放在制高点，这就需要协调协调控制机制发挥作用。其中，库存优化是有效途径。常见的库存优化措施有库存量大小的控制，安全库存的控制等。（3）信息沟通渠道及机制的构建，实现信息共享。信息是最为重要的资源。在库存管理中，对信息的要求也很高，要求信息流畅、及时、正确，要减少冗杂的信息，要提高信息的预测能力，实现信息传递的透明化。因此，信息沟通渠道的建立是实现供应链顺利开展的重要保证。（4）协调中心的构建，实现有效激励。利益分配及其激励效果的实现需要一个协调中心。协调中心要试图建立公平公正的利润分享机制，加强对供应链中刚刚参与企业的监督管理，减少不必要的破坏行为，提高整体运行的有效性。
（二）发挥两种资源计划系统的协同效应在联合库存不同阶段有不同的资源计划系统，其中产品的协调管理阶段适用于物资资源配送计划（DRp）运用，而原材料的协调管理适用制造资源计划系统（mRpii）。两种系统如何有序、有效运用到整个联合库存管理中是关键。最为成熟的结果就是将两种手段科学合理的结合，同时运用到库存管理中。这样带来的协同效应会促进资源的优化配置，势必提高库存管理效率。
（三）实现快速响应系统的构建快速响应系统起源于20世纪80
年代，是一种使用的供应链管理手段，它可是实现整个供应链中的库存环节和库存时间的减少。这个系统的发展主要包括三个阶段：第一阶段的重点是实现商品的条码化管理；第二阶段实现了内部业务的自动化处理功能；第三阶段是采用更有效的企业间的合作。据美国著名协会的调查结果显示，快速响应系统的作用极其重要，它对供应链管理具有很大好处：一方面保证了货源，快速响应系统内很少出现缺货情况，甚至出现了24小时不间断的协作；另一方面提高了存货的周转率，促进了存货的流动；此外，快速响应系统还有一个有点，就是满足了客户的需求。这些研究结果充分证明了快速响应系统构建的必要性。
（四）发挥第三方物流系统的作用第三方物流系统是指在供应链管理中，面向联合库存问题时使用的一种技术方法。第三方物流也就是物流活动张的第三方提供者。第三方物流的职责在于为客户提供供应链中各个环节的活动，从库存到下单、运输。毫无疑问，第三方物流系统的出现在于其强大的功能。首先，第三方物流的存在减少了企业的工作压力，第三方物流专注于企业的物流活动，企业专注于自身的核心任务，即业务扩展；其次，第三方物流是枢纽，架起了上游供应商和下游的客户之间的联系；再次，第三方物流系统存在成本优势；最后，企业可以获得更丰富的市场信息，保证物流服务的质量。总之，从供应链参与的供需双方来看，第三方物流的出现带来了极大便利，提高了物流传送的灵敏性和活跃性；从客户角度来看，专业的第三方物流可以带来高质量的物流服务水平和搞笑的物流速度，进而提高客户满意度。
（五）共建供需双方战略愿景共同的战略愿景是最高层次的管理思想，也是实现联合库存管理模式的思想精髓。在操作中表现在供应双方共同目标的建立，这需要双方站在自身利益的基础上，充分理解对方的利益，找到双方的共同契合点，并在不断协商中构建更高层次的共同愿景。
（六）注重利润分配，实施激励机制合理、科学的分配利润可以直接刺激企业的积极性，而其他配套的激励措施会加强库存管理的协调发展。建立竞争性的利益分享机制是基础，建立有效性的激励机制是重要保证，两者一起发挥作用才能促进联合库存的前进，减少不必要的机会主义现象，提高联合库存中的协调。
（七）开拓信息沟通渠道为了实现供应链的稳健运行，避免信息不畅，需要持续开拓有效地信息沟通渠道，提供可靠、透明、及时的信息来源。现代供应链管理应该是信息化、电子化的管理系统，物流企业要跟上时展要求，建立适合企业实际特点的物流信息化系统，通过信息化管理来减低成本，提高质量，提高效率。
五、结论
随着互联网等电子信息技术的迅速发展，现代物流企业更多表现在了供应链上的竞技。因此，如何设置和维持一个合理的库存水平成为一个企业必须解决的问题。本文尝试建立从供应链角度出发的联合库存体系。联合库存是一个集合多方面因素的系统，既需要精神方面的支持，即以合作互赢作为基本指导思想，又需要配套的机制、措施相运行。其中，有效的供需协调机制是基础，资源计划系统的协调实施以及快速响应系统是重要手段。另外，信息机制是现代化管理的要求，信息化管理是未来库存管理的必经之路。通过构建联合库存管理体系，实现库存管理中资源配置最优化、利润分配最优化。
参考文献：
供应链管理手段篇7
关键词：供应链；管理；出版企业
多年来，随着出版产业链的不断延伸，出版物品种的不断丰富，图书、杂志、报纸在同一个企业中并存的现象十分普遍。单纯的人工管理已无法满足出版企业的管理要求，供应链管理由此应运而生。供应链管理正是利用先进的计算机技术，通过数据库应用程序，为企业解决供应链环节中账目混乱、库存不准、信息反馈不及时等问题。
一、供应链管理的目标
供应链任何一个企业都有，原材料采购、产品生产、仓储物流和商品销售都是供应链中的环节。供应链的概念最早形成于20世纪80年代，它是围绕企业通过对信息流、物流、资金流的控制，将企业、供应商、制造商、分销商、零售商、消费者连成一个整体的网络结构模式。而供应链管理的目标，就是通过对供应链中的信息流、物流、资金流的设计、规划和控制，使供应链中各环节协调畅通，达到提高供应链中各成员效率和效益的目的。供应链管理的目标与企业的核心目标一致,供应链管理因此成为企业发展的必然追求。
二、出版企业供应链管控的内容
（1）出版物的生产。出版物是以知识信息等精神内容为内核，以社会传播为目的，通过编辑加工，将文字图像等符号复制在物质载体上。出版物的生产大致分为三个步骤：出版策划、编辑工作、出版物制作，且每个步骤都与出版物的成本息息相关。供应链管理正是通过管理出版物的生产环节，进行成本管理。
（2）库存管理。库存管理以降低库存成本为目的，是供应链管理的核心，它通过连接企业、供应商、制造商、分销商、零售商和消费者，进行信息交换，控制最佳库存。与传统库存管理相比,供应链库存管理不再是维持生产和销售的措施，而是一种平衡机制。我们熟知的苹果公司在20世纪90年代末也遇到过库存管理的问题，一度导致热销产品脱销、其他产品过剩的情况出现。当时苹果公司的库存周转是13次，而同时期DeLL公司的周转次数是41次。在意识到是供应链的问题之后，苹果公司采取简化产品种类、实行制造外包、关闭仓库等手段，对供应链进行了优化，经过两年的改革，苹果公司的库存下降82%，库存周转率也高于DeLL公司。
（3）销售管理。出版企业的销售由发行部门完成，发行部门联接出版企业与市场，主要职能是为读者提品及服务，实现资金回笼并获取利润。出版企业的销售管理是通过设计和制定发行目标、发行战略、发行规模、销售结构和销售报酬等，达到实现发行收入的目的。
（4）支付结算。支付结算是供应链管理中间的重要一环，相对于独立在供应链管理之外的支付结算而言，将支付结算建立在供应链管理系统之上更加便捷和务实。20世纪，美国福特汽车公司在收购马自达公司股权时发现，马自达公司财务工作由5人就可以完成，而福特公司当时的财务部人员超过400人，采购付款占用了福特公司太多的资源。福特公司的付款流程是，财务人员将采购部门的订单、仓库的验收单与供应商发票核对一致后方能付款，但由于送货批次、发票分割等问题，现实中三单一致的情况并不多见，财务人员还要对不一致的原因进行调查和记录，耗时费力。而马自达公司通过供应链系统的数据库代替手工的文件传输，同时进行单据自动比对，进行线上付款，大大减少了财务部门的工作量，提高了工作效率。
（5）物流管理。物流包括从原材料到达企业开始，一直到把成品送到消费者手中的全过程。因而物流存在于生产、营销、流通、顾客服务的全过程，它是企业运行的基础和保证。好的物流管理能通过监测与控制，实现企业低成本、高效率地运作。
三、出版企业供应链管理的现状
目前，我国出版企业的供应链管理普遍还停留在以供应链系统解决进销存数据统计原始阶段。仅将供应链系统作为一个统计工具，或企业数字化战略的一项政绩工程。供应链管理半途而废，甚至人工管理与系统管理并行的情况多有出现，远未达到供应链管理支持企业战略，提高企业综合竞争能力的目标。
四、供应链管理成功构建的前提
（1）企业内部一体化。企业内部一体化是构建供应链的前提。企业构建供应链管理之前，首先要加强企业内部各职能部门的协调与管理，对战略、人员、业务、流程、技术和制度进行整合，实现企业内部一体化。出版企业则要在此基础上重新梳理出版物种类、采编生产流程、销售策略、仓储物流、售后结算甚至是员工的岗位职责等，摒弃多余产品和职能交叉，建立畅通高效的一体化管理流程和生产流程，并将重建的流程与供应链管理相结合，通过流程整合技术和资源，保障企业内部信息流可靠性和连续性。
（2）企业外部的协同。由于企业的经营范围相对集中，许多资源企业并不具备，因此与其他企业合作，形成上下游的合作关系，是企业生存发展的必然结果。在供应链环节中，这些企业在不同环节执行着不同的职能，并与其他环节相互作用和影响。无限接近上下游企业，了解产品缺货或过剩的原因，也是供应链管理在实现工作中需要解决的问题。但是供应链如何在企业的上下游，甚至是消费者那里得到延伸？是企业在构建供应链时要解决的第二个问题。没有协同，供应链中的各个企业就是一盘散沙，通过协同将上下游企业以及消费者，构建成双赢甚至是多赢的利益共同体，让他们主动参与到企业供应链管理当中，是让供应链管理在企业以外得到延伸的有效方法。通过在上下游之间协同协议、协同控制模式、协同信息和交换共享，将消费者的意愿、产品设计、原材料补充、仓储运输等信息反映到企业的供应链数据库当中，真正实现供应链信息完整连贯。
五、选择正确的供应链类型
根据企业的业务构成，供应链可分为以下三种类型：其一，高效率供应链，以成本控制为前提，是指在满足产品或服务供给要求的同时，成本达到最低的供应链，适用于产品差异性小、竞争激烈、利润率低的企业，如超市、物流公司。其二，快速反应供应链，是以快速响应客户的需求为宗旨的供应链，它与客户的联系比较紧密，需要具备额外的生产能力和运输能力，以满足应急要求，如设备维修、快递公司。其三，创新型供应链，是以满足客户不断变化的需求为重点，它与客户的关系更加紧密，强调灵活性，适用于市场产品变化较快的行业，如时装、3C产品。出版企业可根据业务构成分别构建不同类型的供应链。书店、图书分拣中心以成本控制为前提，产品差异性较小，适用高效率供应链；负责出版物配送的发行业务，特别是配送报纸和杂志这种时效性强的出版物，要快速响应客户的需求，适用快速反应供应链；采编、策划这种通过不断推陈出新、创造精品来吸引消费者的业务类型，适用于创新型供应链。
参考文献
1.张志华，周军，张红云.供应链会计实务.华中科技大学出版社，2007.
2.徐章一.企业供应链的优化.清华大学出版社，2006.
供应链管理手段篇8
关键词:供应商管理用户库存动因
中图分类号:F270文献标识码:a
文章编号:1004-4914(2010)04-214-04
供应链管理理论促进了传统库存管理方式的变革。传统的供应链企业都习惯了追求各自利润的最大化,互相压价,恶性竞争,最终损害供应链整体的利益。而供应链管理强调核心竞争力,需要各方相互之间建立合作关系。在库存合作方面,与用户自己管理库存相比,在供应商管理用户库存Vmi方式下,由于企业对自己产品管理更专业,更有经验,用户自己管理供应商库存可能导致错误的产品储存和补充决策,而供应商可以提供包括软件、专业知识、人员、设备及培训在内的一系列服务,供应链企业的服务水平会提高,同时降低库存管理成本。
一、供应链决策下的库存管理分析
供应商和用户对库存合作方式的选择取决于该企业的供应链决策,对于库存管理的合作方式而言,就在于合作双方的供应链决策中,库存管理处于什么样的位置。
通常情况下,企业在确定一个供应链战略之前,会确定企业的竞争战略,供应链战略根据竞争战略的要求决定,在效率和响应能力之间取得平衡。供应链有四个驱动因素,分别为库存、运输、设施和信息,通过对这四个驱动因素的决策利用,保证供应链达到所需要的运行水平。图1给出了供应链的决策结构图。
库存是驱动供应链的重要因素,库存对供应链运行的影响也取决于供应链决策。对实施Vmi而言,企业的供应链决策至关重要。如果企业的竞争战略要求有快速的市场需求响应能力,那么意味着需要维持一个较高的库存水平、增加库存方面的投资才能满足这样的战略;如果企业的竞争战略侧重于效率方面,那么企业就需要减小库存,降低生产成本。
利用供应链的驱动因素,企业可以协调供应链的效率和响应能力的平衡。
以沃尔玛(wal-mart)为例,用供应链决策结构图分析沃尔玛的供应链战略。沃尔玛是在全球实施供应链管理和Vmi管理的典范企业,其竞争战略是成为一个提供大量消费品的低成本、可靠的零售商。这一战略表明沃尔玛的供应链运行会强调效率,但也会考虑到快速响应的需要。沃尔玛充分利用了供应链的四个驱动因素,来实现所希望的供应链战略。库存驱动方面,沃尔玛通过保持相对较低的库存来维持一个有效的供应链。比如说,沃尔玛的配送中心率先使用“交叉驳运”(Crossdocking),在这种系统下,库存并不是存放在仓库里,而是从生产商运送到商店去。这些货物只在配送中心做短暂停留,在那里货物被换装到卡车上,送到各需求商店去。这种方式在很大程度上降低了库存,因为库存只是存放在商店里,而不是既在商店里又在仓库里。在库存方面,相对于快速响应,沃尔玛偏向于效率。运输方面,沃尔玛拥有自己的运输舰队来保持快速响应,这增加了成本和投资,但是在快速响应方面的利益使得这部分成本支出变得合理。
在设备方面,沃尔玛运用中央配送中心服务于它的网络状的各分店,以便减小设施,保证设施的高效使用,沃尔玛仅仅在那些有足够需求的地方才建立起相应的设施,因此提高了使用效率。为了在供应链里运用信息,沃尔玛比它的竞争者作出了更多的投资,来利用信息可以提供的好处。在运用信息驱动来提高快速响应方面,沃尔玛成为领导者。沃尔玛一直致力于用信息来支持供应链上的供应商,他们只生产所需要的东西。供应链分享需求信息的能力需要大量的投资,但结果却是供应链在效率和快速反应方面都得到了提高。沃尔玛用各个供应链驱动因素来在效率和快速响应之间形成良好的平衡,最终使它的竞争性战略和供应链战略能够和谐完成。
从上面的分析也可以看到,Vmi的发展不是孤立的,它是伴随着供应链的发展而产生作用的,供应链管理的发展为Vmi的发展提供了良好的环境,用户选择Vmi是适应供应链管理的必然趋势。
二、Vmi产生和发展的管理理论和方法分析
Vmi的产生和发展,与相关管理学的发展是密不可分的。在市场竞争和生产实践的变化中,出现了一些新的管理理论和方法的,使企业的生产、销售、配送和库存管理模式产生了巨大的变化,促进了新的库存管理模式――Vmi的产生和发展。
1.Jit和零库存理论。库存有其存在的合理理由,但过高的库存同样掩盖了企业管理中的许多问题,如产品积压、资金占用、增加生产成本等,库存甚至被认为是引起企业管理问题的“万恶之源”,因此许多企业把消灭库存、追求企业生产的零库存作为一个不懈努力的目标,零库存成为许多企业家之梦。
Jit,即准时化生产方式,起源于日本丰田公司,其创始人大野耐一经过几个阶段的探索试验,逐步形成了一套实施Jit的完整体系。Jit的基本思想就是不断无情地发现和消除浪费,通过发现和克服潜在的问题根源从而彻底消灭库存,工厂只在需要的时间、按需要的量,生产所需的产品。这种生产方式的核心,就是追求一种零库存方式,或是库存量达到最小。丰田公司的这种准时制工厂具有显著的生产特征:几乎没有库存而运转的工厂,精细的同步化的作业过程,必要的材料,以正确的数量和完美的质量,在准确的时间送达必要的地点。同时,这种准时制工厂运行在计划灾难的边缘,任何偏离计划的运行都将导致生产的中断。
Jit作为一种生产管理哲学,被证明是一种有力的市场竞争手段。首先,消灭浪费降低了成本,使实行Jit的公司获得了价格优势;其次,Jit不断的过程改进带来产品质量的实质性改善,从而增强了对顾客的吸引力;第三,也是最重要的是,降低库存不仅减少了生产成本,而且缩短了生产提前期,使公司能更快地响应顾客需求的变化;最后,实行Jit注重长期投资于员工的培训,提高人员素质,为生产系统不断改进提供了人力资源保证。
Jit的首要目标就是降低库存,大野耐一曾说:企业现有生产能力=产出+浪费。根据Jit的观点,库存是一种浪费,是“过早的生产”,代表着无法售出的产品。因此,它浪费了包括空间场地、设备和人力以及资本在内的许多资源。库存也掩盖了管理问题。库存本来是一种解决问题的手段,比如防止设备故障造成的生产中断、防止运输延迟造成的停工待料、应付突发需求等等,但Jit认为这些问题与其说是解决了,不如说是被库存所掩盖了。Jit的目标就是要消灭这些库存,降低生产成本,提高效率。
降低库存数量是一个不断改进的过程。经验表明一个专门的改进项目能削减60%的库存,但是,当将同样的问题分派给一个新组建的团队时,他们还能在此基础上进一步削减60%的库存的方法。
实现Jit的消灭库存的目标,没有有效的实施和操作方法是不行的。为此,丰田公司的即时化生产系统采用了一种简单而又适用的技术――看板管理(KanBan)。看板管理方式是拉式系统(pullSystem)思想的体现,在拉式系统中,物料只在需要的时候才得到补给。在看板方式中,零部件被盛装在标准容器中,容器外面被贴上一个标签,上面记载零件名称、生产时间、生产数量,运往何处等作业指示。当一箱零件用完后,空箱被送往该零件的工作中心,工作中心根据看板上标签的指示,生产和装入给定的品种、数量,并在规定的时间送到需要的地点。看板方式大大降低了生产系统的库存,使生产系统在一个接近零库存的水平下运行。要使生产系统在低库存水平下有效运行,必需精细的计划和灵活的控制,同时低库存蕴藏的短缺风险,要求Jit企业与供应商之间相互信任,同时内部作业过程也要配合默契。这些有效的控制方法与供应链管理和Vmi的思路很相似,对Vmi的实现有很大支持作用。供应链的核心企业在运用Vmi时,其库存的补充可以通过Jit方式进行。
最初,Jit只是应用于生产系统内的减小库存的方法,但这种准时化方法在很多领域得到运用,形成了各个领域的准时化方法,除了Jit生产之外,还有Jit采购、Jit运输、Jit存储等,实际上,现在Jit应用已成为一个庞大的应用体系。
归纳起来,Jit在几个环节上支持了Vmi的实施。生产环节,通过准时制生产,将生产环节中的在制品和半成品降到最低,减少在制品和半成品库存占用资金。物流配送环节,通过准时制配送和协同物流等,在物流和运输过程中做到一体化协同运作,减少中间仓储和搬运等环节,降低库存管理成本,包括仓库费用、人员费用、呆滞库存等等,将物流成本控制在最低水平。销售环节,按真实的订单生产,消灭成品库存或者是通过更精确的销售预测,将成品库存降到最低,减少成品库存占用资金,规避成品因市场变化和产品升级换代而产生的降价风险。
2.快速响应战略(QuickResponse,QR)。快速响应战略(QR)作为一种商业策略,最早于80年代应用在美国等发达国家的服装纺织行业。QR的目的是减小原材料、商品到销售点的时间和整个供应链的库存,最大限度地提高供应链的运作效率,QR的核心是对消费者的需求作出快速反应,它在供应链追求的效率和快速响应的平衡中偏向于后者。
1988年美国纺织服装联合会(textileapparellinkageCouncil)给QR下了一个较为明确的定义:快速反应是一种响应状态,即能够在合适的时间向客户提供合适的数量、合适价格和高质量的产品,而且在这一过程中能充分利用各种资源并减少库存,重点在增强企业生产的灵活性。
据报导,在纺织服装生产流程中,存在惊人的时间浪费。实际生产单位长度的纱或单位重量的布的过程中,其有效生产时间还不到1%。其中大部分时间处于停顿状态,如原料、半成品和成品的储存,运输、装卸、检查以及返工等过程。如果降低这类人力和物力资源的无增值占用,将对纺织业带来革命性的影响。实施QR的目的就是减小这些不增值的活动,提高运作效率。实践证明,采用QR战略后,从接受定单到把产品发送至零售商手中,能够节约78%的时间,资金周转速度加快,库存减少,使生产者有更多的资金和精力开发高质量的新产品,更好地满足消费者需求。同时,先进的设计、生产和通讯技术使新品开发周期缩短,新品上市速度加快,销售额增加20%~30%;各环节的协调合作,使产品供需平衡,脱销率减少60%;产品由于不适应市场需求而降价的可能性降低30%。随着QR系统在供应链各环节的实施和完善,这些收益可能会更大。
QR系统在美国等西方国家的供应链管理中己被认为是有效的管理策略,并被推广到烟草、零售等行业。QR的发展经历了三个阶段。第一阶段为商品条码化,通过对商品的标准化识别处理提高订单的处理速度。第二阶段是内部业务处理的自动化,采用自动补货技术和eDi的数据交换系统提高自动化水平。第三阶段采用供应链企业之间的合作,消除障碍,提高供应链运作的整体效率。目前欧美国家的QR应用已经达到第三阶段,通过供需双方的合作,确定库存水平和销售策略,利用联合计划、预测与补货(CFpR)等策略进行快速有效的用户需求反应。
3.有效客户反应(efficientCustomerResponse,eCR)。eCR(efficientCustomerResponse)即有效客户反应,是1992年从美国食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。它是一种供应商与零售商为消除系统中不必要的成本和费用,并给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理战略。按照《中华人民共和国国家标准・物流术语》CGB/t18354-2001)的定义,eCR是以满足客户要求,最大限度降低物流过程费用为原则,能及时作出迅速、准确反映,使提供的物品供应或服务流程最佳化而组成的协作系统。
与快速响应战略QR有所不同的是,eCR更强调降低供应链的运行成本,追求高效率。eCR强调供应商和零售商的合作,尤其是在企业间竞争加剧和需求多样化发展的今天,零售商与供应商间建立相互信赖的协作关系,并通过现代化的信息和手段,协调彼此的生产、销售和物流管理活动,大幅度降低成本和库存,提高服务水平,尽快应对客户需求,提高整个供应链的效率。
eCR模式在许多国家和地区迅速推广,其管理理念和系统方法在许多零售行业都得到了广泛应用。实施eCR这一战略,首先应联合整个供应链所涉及的供应商、分销商以及零售商,改善供应链中的业务流程,使其最合理有效;然后,再以较低的成本,使这些业务流程自动化,以进一步降低供应链的成本和时间。通过利用条码、扫描技术、poS系统和eDi数据交换系统等现代通讯技术和物流管理技术,在供应链(由生产线直至销售终端柜台)之间建立一个无纸化系统,确保产品能不间断地由供应商流向最终客户,同时,信息流能够在开放的供应链中循环流动。这样才能满足客户对产品和信息的需求。
实施eCR的效果是显著的。根据欧洲供应链管理系统提供的资料,对392个企业的调查结果表明:对于制造商而言,应用eCR系统能使预期销售额增加5.3%,制造费用减少2.3%,而总盈利上升5.5%;对于批发商和零售商而言,能使销售额增加5.4%,仓储费降低5.9%,库存量下降13.1%。除了这些有形的利益以外,eCR还有着重要的无形利益,比如满足顾客购物便利和多样性选择,提高吸引力和信誉,改善双方关系等。
三、Vmi建立的信息技术和物流技术分析
信息技术和相关物流技术的发展对建立Vmi系统提供了有力的技术支持。这些技术包括iD代码,条码技术,eDi数据交换系统,poS终端系统,连续补给程序CRp,计算机辅助订货Cao等。
1.iD代码和条码技术。正确识别商品是提高库存管理效率的手段,因此,必须对企业商品进行正确编码,获得商品的标识――iD代码。对商品的编码方法,目前国际上通用的商品代码标准是国际物品编码协会(ean)和美国统一代码委员会(UCC)共同编制的iD代码标准。我国也建有关于物资分类编码的国家标准。
条码是iD代码的一种符号,是对iD代码进行自动识别并将数据自动输入计算机的方法和手段。条码技术为我们提供了物流活动中进行产品识别和描述的方法,通过条码设备(如条码扫描器、条码打印机)的应用,解决了数据录入与数据采集的“瓶颈”,实现企业对物流信息的采集和跟踪,使企业可以随时了解有关产品的信息,被普遍应用于如百货、超市、烟草、音像品等的零售流通领域,完成产品销售管理、进货检验、出库入库管理、产品配送、库存盘点、价格检查等操作。
条码技术是实现poS系统、eDi、电子商务和供应链管理的技术基础,是实现物流管理现代化的重要技术手段。为有效实施Vmi管理系统,提高库存管理的自动化水平,应尽可能地使供应商的产品条码化,使供应商对产品的库存控制一直延伸到和零售商的poS系统进行连接,实现对用户库存的供应链网络化控制。
2.poS系统。poS(pointofSales),即销售时点管理系统,是基于计算机网络的商业企业管理信息系统,它将柜台上用于收款结算的收款机与计算机系统联成网络,对商品交易提供实时的信息管理和服务。它与网络技术、条码技术等成为实现商业高度自动化的基本技术装备,在发达国家和地区巳经得到广泛应用。
poS系统发展经历了几个阶段,经历了nCR(电子收款机),neCR(具有局域网功能收款机)、poS(前后台多功能分明,能做大规模数据处理)三个阶段。poS系统将销售终端的所有收款机与信息系统主机互联。收款机本身是一种专用计算机,具有信息存储、交易处理和销售单据打印等功能,既可以单独在商业销售点上使用,也可以作为网络工作站在网络上运行,利用主机系统可以实现对商场的进、销、存业务进行全面管理,还可以与银行的业务系统相连,支持客户用信用卡直接结算。
poS系统的具体内容有:以不同的处理方式(零售、批发、折扣、调价、减价等)完成商品交易并产生所需的收据,对商品销售信息进行统计和实时管理,如统计交易次数,时段销售金额,时段各类商品销售量、自动更新库存量、提供可靠的存货信息、控制各类商品的库存量并管理商品的订货等。poS系统能将收集的数据分类汇总后形成直接的统计报表或报告,帮助经营决策。
3.eDi/internet。eDi,即电子数据交换,是指按照一定的协议,对具有一定结构特征的标准信息经数据通信网络,在计算机系统之间进行交换和自动处理。国际标准化组织(iSo)将eDi定义为将商业或行政事务处理,按照一个公认的标准,形成结构化的事务处理或信息数据结构,在计算机到计算机中进行数据传输。
eDi被广泛应用于国际贸易、金融、海关和保险等领域,对减少数据传递时间和错误、实现对信息流和物流的高效管理意义重大。
对于eDi来说,其标准和通信标准是非常重要的。在国外eDi的应用过程中,最普遍接受的通信标准是美国标准委员会的X.i2标准和联合国制定的eDiFaCt标准,后者更多地被视为全球标准,代表未来的发展趋势。
将eDi系统应用到Vmi中,是实现供应商对用户库存进行有效管理的安全可靠的方法。为了能使供应商随时监控用户的库存,供应商必须每天都能了解用户的库存状态。因此采用eDi标准的库存报告清单能够提高库存管理运作效率,每天的库存水平(或定期的库存检查报告)、最低的库存补给量都能自动地生成并传递给供应商,这样大大提高供应商对库存的监控效率。
4.连续补给程序(ContinuousReplenishmentprograms,CRp)。连续补给程序(CRp)改变了传统的零售商向供应商发出订单的订货方式,它是由供应商根据从用户那里获得的库存和销售信息,决定商品补给数量。这是一种实现Vmi管理策略的有力工具和手段。为了响应用户“降低库存”的要求,供应商通过和用户建立合作伙伴关系,使供应商从过去单纯地执行用户的采购订单,变为主动向用户频繁补货,并减少补货时间间隔,在加快响应用户需求速度的同时,也减少了存货和生产波动。
CRp的成功实施以poS终端采集的数据为基础,各参与方以通用的编码系统来标识产品、服务和位置。供应商和零售商之间能通过eDi进行最新数据交换,比如基于eDiFaCt标准的库存报告(inRpt),销售预测报告(SLSFCt)和订购单(oRDeRS)等。
5.计算机辅助订货(Computer-assistedordering,Cao)。计算机辅助订货(Cao)是指计算机信息系统通过集成产品销售状况、影响需求的因素、库存水平、产品接收和服务水平等信息,利用计算机进行订单准备工作,取代传统的人工订单作业。
Cao的运行依赖库存控制系统。当零售商品在销售点被扫描商品条码时,计算机系统就会自动更新零售商的销售数据库和库存数据库中的有关数据。随着商品的不断出售,其对应的库存水平也不断地下降。当库存低于给定的订货点时,计算机就会自动“警告”,并自动生成一个新的订货单。当该订货单经零售商确认以后,零售商便可通过使用eDi系统向供应商发出订货单报文,并自动更新零售商的订单操作系统。Cao和eDi的应用减小了订单成本,并且帮助零售商快速应对客户需求,管理货物流动,达到最佳存货管理。
Vmi的建立离不开这些信息技术和物流技术的强大支持。相继开发的(下转第220页)(上接第216页)一些库存管理方法,包括物料需求计划(mRp)、制造资源计划(mRpii),企业资源计划(eRp)等,也为开发专门的Vmi相关软件提供指导。Vmi的管理理念正是通过相应的管理软件来实施的,将Vmi的软件与企业的mRpii,eRp系统进行集成和无缝链接。如宝洁公司实施Vmi时,就采用了KaRS软件+eDi的系统。
综上所述,传统库存管理的弊端,供应链管理的战略决策,相关管理学的理论和方法实践,信息技术和物流技术的强大支持等因素共同促进了Vmi方式的产生应用和不断发展。
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供应链管理手段篇9
论文摘要：供应链金融是一个金融创新的全新领域。分析我国供应链金融在发展中存在的主要业务模式，根据我国在信用管理方面存在的问题，提出从信用制度建设、全面风险管理提升和加强技术创新等方面构建我国供应链金融信用管理体系的设想。
近年来，我国金融界兴起的供应链金融业务属于金融创新业务。随着现代物流业发展对金融服务创新需求的日益增太，服务于生产、流通和销售的供应链金融服务创新业务实践越来越多，信用管理体系建设的问题成为供应链金融业务创新发展的瓶颈问题。
一、供应链金融的创新业务实践
在我国，对供应链金融创新业务的探索，大致经过了三个阶段：第一个阶段，从“物流银行”的设想到“融通仓”概念的提出；第二个阶段，从“仓单质押”业务的尝试到“物流银行”业务的开展；第三个阶段，从“物流银行”业务的开展到供应链金融战略的提出与实施。…在供应链金融创新的实践发展上，我国形成了两条业务发展的主线模式：
其一是基于传统的商业银行贸易融资，结合生产贸易企业的业务特点和实际需求，由商业银行创新业务而提供的结构性贸易融资业务模式。该业务模式通过货权质押、信托收据、保险及公证、货物监管、提货通知、货物回购、资金专户管理、期货保值等一系列结构化设计来掌握货权、监控资金，为提供集物流、信息流、资金流为一体的个性化的组合贸易融资方式。
其二是基于供应链管理模式，通过第三方物流企业(3pL)，创新出来的应收账款、应付账款和融通仓等供应链融资模式。这种业务融资模式比结构性贸易融资模式更创新了一步，它是基于供应链金融的思想，商业银行等金融机构从专注于对企业本身信用风险的评估，转变为对整个供应链及其交易的评估，这样既真正评估了业务的真实风险，同时也使更多的企业能够进入银行的服务范围。
二、供应链金融的信用管理问题
目前国内外关于供应链金融领域的研究和实践都比较活跃，特别是在国内，供应链金融创新实践在不断进行尝试。随着业务的发展，在发展过程中的信用问题凸显出来，信用管理问题阻碍着供应链金融的创新发展，主要表现在以下几个方面：
第一，信用替代的局限。目前以银行为主的供应链金融业务是基于所谓的核心大企业的信用替代而成立的，这在中小企业的融资中表现得很突出。即需要银行融资的中小企业必须和一家值得银行信赖的大企业发生业务往来，从而得到“某种资格的认定”或者借用大企业的信用，使其达到银行认可的资信水平。实际上是中小企业利用大企业的良好信誉与实力以及和银行稳固的信贷关系来为其提供间接的信用担保，从而获得银行的融资支持。虽然在发展中，通过供应链管理建立了诸如“1+n”或者“n+1+n”这样的业务关系，然而这种融资组织管理方式的效果是使更多的金融资源向那些核心集团性企业归集，通常会将核心企业的信用放大，用以对供应链上的企业进行更大的授信来支持该业务的创新开发，这样，信贷风险的聚集扩散效应往往会扩大。因此，仅仅依靠这种信用替代来发展供应链金融是有很大局限性的，也会招致更大的风险，最终阻碍了供应链金融创新的健康发展。
第二，信用管理的局限。在我国，供应链金融创新模式主要是基于传统商业银行业务创新的结构性贸易融资业务模式和基于供应链管理中银行通过与第三方物流企业(3pL)合作的供应链融资模式。虽然这两种创新模式解决了供应链金融业务发展中的许多问题，但目前也显现出发展创新动力不足的态势。在目前的融资模式中，银行为了控制风险，就需要了解企业抵、质押物的规格、型号、质量、原价和净值、销售市场和销售对象以及承销商的情况等，还要查看各种权利凭证的原件、辨别真伪。这些工作不仅费时费力，而且大大超出了银行的日常业务与专业范畴。另外，目前供应链金融创新业务模式的最高收益往往还超过不了传统银行业务模式的收益。因此，以银行为核心的供应链金融创新模式是动力不足的，很难成为银行的主流业务。
第三，技术手段的局限。目前供应链金融仅仅停留在银行和企业的层面上，供应链管理所依赖的网络信息技术目前在银行和企业中很难同步发展，网络信息技术的落后会造成信息不完整准确、业务衔接不顺利流畅，往往还会引致风险的发生，供应链金融信息技术基础的创新问题亟待得到解决。由于供应链管理数据库对于整个供应链上的企业和产、供、存、销、资金具有实时监控的功能，需要具备处理意外事件的能力和满足多方面查询的要求。因此，技术创新问题的解决是供应链金融创新得以顺利发展的关键，而目前的技术手段的局限性是很大的。
第四，信用组织的局限。目前的供应链融资仅仅局限在作为银行对传统业务的一种创新与补充。实践证明，在供应链金融组织中，银行为主体的融资组织形式是有极大局限性的。供应链融资往往会比传统的贸易融资具有更大的风险，传统的贸易融资强调的往往只是特定交易环节供需双方企业的信用状况和贸易的真实背景，而供应链融资不但要强调这一点，而且更加强调整个供应链风险的监控与防范，对供应链各个环节潜在的风险都要加以识别与控制，这就大大增加了管理成本。并且，从目前的供应链金融业务模式来看，供应链融资中的存货大部分是中间产品，具有很强的专用性，不易通过市场来评估其价值，也不易在市场上变现。因此，供应链金融的风险控制更加复杂、所需要的措施也更加全面，而目前的信用组织形式很难满足供应链金融发展的需求。
三、供应链金融的信用管理建设
目前建设好信用管理体系是促进供应链金融创新业务健康发展的一项重要工作，可以从以下三个方面来进行供应链金融信用管理体系的建设。
(一)必须加快供应链金融管理环节中的信用制度建设
1．建立中介信用机构，完善社会征信服务体系。供应链产业的信用问题主要来源于以下两个方面：一是由于供应链产业参与者众多、行业和地区跨度大，容易产生供应链内生性的混乱和不确定因素。体现在既有产品与技术的更新周期频繁、市场需求波动的影响，又有诸如自然灾害、战争与恐怖袭击等外部事件的影响，同时也会遭遇到企业战略的调整冲击，这些不确定因素都会增加供应链自身信用问题的风险。二是供应链产业的白发性扩散作用。由于供应链金融的信用基础是基于供应链整体管理程度和核心企业的管理与信用实力，因此，随着融资工具向上下游延伸，风险也会相应扩散。如果供应链上某一个成员出现了融资方面的问题，就会迅速地蔓延到整个供应链，这对于供应链自身的资金管理和综合管理是非常大的考验，也是对银行信贷管理的极大挑战。由于我国尚未建立完善的征信信用管理体系，供应链金融信用管理问题凸显，如果管理不善，极易引发大的金融灾难。因此，建议尽快建立供应链金融中介信用评级机构，建立基于供应链产业的新型的中小企业投资机构和信用担保服务机构，完善供应链产业的社会征信业务体系。
2．加快供应链信用管理环节法律规章制度建设。目前，我国有关供应链信用管理环节中的法律规章制度的建设严重滞后。有关仓单质押、动产质押和票据业务的法律法规尚有许多空白，期待完善的地方很多。现实法律中，合同法中没有明确地规定仓单的法律地位，真正的仓单流通管理体制还没有建立起来。一般物流企业签发的仓单又没有权威机构认证和监管，仓单的标准化程度低，使用和流通范围十分有限。同时，从我国的“物资银行”、“仓单质押”到“物流银行”、“供应链金融”的金融创新发展模式来看，供应链金融业务中的金融风险预警和防范制度还需要进一步完善，金融立法制度还须进一步健全。
(二)必须把供应链金融信用管理纳入到金融全面风险管理
全面风险管理涵盖了各层次的金融风险，全面风险管理偏好对资源分配起引导作用。它通过准确计量各类风险确定经济资本，通过经济资本的分配决定各类资产规模，改善业务组合的风险与收益配比关系，将有限的资源从效益较差而风险较高的业务上释放出来，为效益更好而风险可控的业务腾出空间oe6]由于供应链涉及不同的行业、不同技术领域和不同的行政区域，这就涵盖了几乎所有的金融风险。因此，供应链金融信用管理必须纳入到金融全面风险管理之中，这样才能有效地管理好供应链出现的风险。
供应链管理手段篇10
本文对我国水产品物流管理及其物流组织模式进行了阐述，认为我国水产品物流管理从以农贸市场为主导的单一物流功能管理阶段、以批发市场为主导的综合管理阶段已经走向以供应链为主导的供应链物流管理阶段，物流组织模式从以渔户、渔民合作组织为主的自营物流，逐步向专业化程度高的第三方物流为主的社会化物流发展，提出物流园区化管理是现阶段实现水产品供应链物流管理的集约化模式。
关键词:
水产品;物流管理;物流组织模式;演进路径
1引言
物流一词最早起源于美国，1901年，美国人约翰•F•格鲁维尔(John．F．Growell)在美国政府报告《农产品流通产业委员会报告》中，首次论述了对农产品流通产生影响的各种因素和费用，揭开了人类认识物流的序幕［1］。1998年，美国物流管理协会从供应链的角度诠释了物流的内涵和物流管理的内容，为农产品流通的科学研究和社会实践拓宽了视野。水产品物流是以满足消费者对水产品需求为导向，采用现代的物流手段和物流运作方式使水产品物质实体通过捕捞、冷冻运输、流通加工、储存、装卸搬运、包装、配送与信息等物流活动，以实现水产品物质实体从渔户到消费者的物理性流动。水产品物流不但涉及到水产品的生产、运输、加工、包装、配送、信息及销售等诸多环节，更强调其物理性运动中采用的物流手段和运作方式。我国作为世界水产品生产和消费大国，水产品流通效率比其他渔业发达国家有较大差距，本文针对不同历史阶段我国水产品物流管理的重点和物流组织模式进行分析，从质量安全和供应链视角界定水产品物流管理演进路径，为我国水产品物流管理路径改进提供依据。
2水产品物流管理演变路程及特征
水产品物流管理效率的不断改进，是以水产品质量安全为前提，以水产品供应链增值和总成本最低为目的，通过不断优化管理重点和组织模式来实现的，其演进路径是由单一物流功能管理阶段、综合管理阶段发展为供应链管理阶段。同时，在产品质量安全和供应链效率的驱动下，不同的物流管理阶段呈现出不同的特征。
2．1以农贸市场为主导的单一物流功能管理阶段
上世纪80年代，中国水产品捕捞和养殖业处于从计划经济体制向市场经济体制转型初期，港口码头和农产品交易市场为水产品集散的主要场所。水产品流通主要以农贸市场为主体，为水产品养殖户、捕捞渔民、个体商贩、水产品经销商、零售商为市场交易主体和水产品物流主体，交易方式以现货和现场交易为主，水产品物流以渔户、渔业公司等自营为主。此阶段，港口码头和农产品交易市场是水产品集散的主要场所。这种流通模式对水产品流通有一定促进作用，但交易场所大多是在传统市场的基础上自发形成的，交易方式单一落后、交易信息传递随机性强，一般无固定客户，卖家之间多采取对手交易，各交易主体缺乏协调合作。绝大部分水产品的物流活动是通过渔户、渔业公司的自备车辆和自建仓库完成的，物流规模小、效率低、损失大、成本较高，且严重影响了水产品流通半径和辐射范围［2］。此外，由于大部分农贸市场交易品种较多，基础设施简陋，物流运输条件差，仓储包装流通加工落后，装卸搬运配送等大都停留在自发、孤立、手工阶段，严重制约了水产品的快速、安全流通及水产品增值。由于渔户、渔业公司或个体小商贩自营物流模式的存在，物流主体仅对某一环节的物流活动负责，因此，这一阶段，水产品的物流管理仅局限于运输车辆选择、运输路线优化、产品冷冻储存等单一物流功能的管理。同时，水产品质量保证体系建设是水产品生产者出于追求利润而自建的冷藏库，缺乏相关的质量监管体系和法律法规。
2．2以批发市场为主导的综合物流管理阶段
上世纪90年代，为解决各类区域性、小规模集贸市场面临的水产品全国性流通但无力组织大规模异地分销的困难，政府依据各地区位优势和产业基础在全国范围内规划并兴建了水产品批发市场，包括产地水产品批发市场、中转地水产品批发市场、消费地水产品批发市场等。水产品批发市场是专业从事水产品批量集散活动的场所并为水产品流通提供服务的组织机构，汇集了水产品物流、信息流和资金流，可以产生一定的集约效应和联动效应，具有链接产销、带动生产、服务消费的功能。此后，批发市场在国内水产品流通体系中占据主导地位，承担着80%以上的水产品流通，逐渐形成了以水产品批发市场为主体，农贸市场、零售超市等为辅的水产品流通模式。批发市场的交易仍然是以水产品现场、现货交易为主，同时为大批量水产品的集散提供交易的场所和结算等相关服务，通过提供流通加工、包装、运输、储存、信息情报等相关物流服务而使水产品实现价值增值，降低水产品交易费用。这一阶段，水产品物流组织化、专业化、社会化程度较低。批发市场中从事水产品物流的商人90%以上是个体商贩、个体经营组织，“小规模、大群体”仍然是水产品物流主体的典型特征，组织化、专业化程度低，经营不稳定［3］。尽管水产品批发市场能够提供运输、配送、储存、流通和加工等物流服务，但由于市场流通主体发育不健全、基础设施建设不完善等，导致专业的第三方物流企业很难进驻水产品批发市场，因此，以水产品批发市场为主导的水产品物流模式下，大多数个体渔户、商贩等依然采用自营物流为主、第三方物流为辅的模式。水产品质量安全保障体系的建设，已经从单一的冷藏库建设，扩展到水产品的冷藏链阶段，即注重冷库、冷藏车和恒温设备的结合以保证水产品质量安全，将制冷技术、保鲜技术等冷链管理技术应用到水产品物流质量管理中［4］。这一阶段，成立了相关的水产品质量监督机构，分别在水产品养殖、冷藏运输、生产加工等环节强制实施Gmp(良好作业规范)、SSop(卫生标准操作程序)、HaCCp(危害分析与关键控制点)等质量管理体系，制定了相关法律法规，以及市场准入制度等批发市场水产品质量管理的市场机制。
2．3水产品供应链物流管理阶段
2000年以后，供应链管理思想贯穿于水产品物流管理中，逐渐形成了以水产品加工企业为核心的水产品供应链物流管理模式和以冷链物流中心为核心企业的水产品供应链物流管理模式。前者是基于单个企业在行业内的不断发展壮大形成，而后者是由批发市场基础设施升级改造，功能不断完善，升级为大型冷链物流中心而形成的。其中，冷链物流中心通过与水产品捕捞或养殖基地、水产品经销企业、渔业合作社、渔业协会等供应链主体链接，形成集水产品生产、运输、加工、储存保鲜、配送及提供市场信息于一体的供应链物流系统。除具备作为交易中心的基本交易功能外，冷链物流中心的商品集散功能、价格形成功能、信息功能、流通加工等增值服务功能得到提高和完善。由于其信息功能和增值服务的增加，冷链物流中心从传统的交易中介转变为供应链的主导者和管理者，成为水产品供应链的核心企业［5］。水产品供应链物流管理模式中，冷链物流中心和水产品加工企业作为供应链中的核心企业，上游连接着水产品生产合作组织或企业，下游连接水产品加工企业及零售商，承担领导整个供应链的任务。核心企业受到用户需求的拉力和基于利润需求的推力，不断拓展服务功能，如提供融资、商品质量检测、商品展示、商品分拣、冷链配送等服务项目，建立综合化和一体化的物流服务体系，集批发交易、仓储保管、冷藏冷冻、分货拣选、流通加工、包装及配送为一体，并作为供应链链主驱动上下游的各节点企业实施供应链管理，建立起利益共享、风险共担的运行机制。
3水产品供应链物流管理集约模式选择
为有效提高水产品供应链物流管理的效率，养殖基地、渔业合作社、水产品加工企业、经销企业等供应链主体需要在空间和运作机制上高度集成。而水产品物流园区化管理是通过相关产业集聚效益，推动水产品物流管理从单一功能要素管理向供应链物流一体化管理改进的有效管理模式。
3．1水产品物流园区的涵义
水产品冷链物流园区是由分布相对集中的多个水产品物流组织和物流设施，以及服务功能不同的专业化水产品物流及加工企业等构成的，能实现水产品物流规模化、功能化的水产品物流组织区域。园区建设一般围绕水产品供应链展开，将水产品批发市场、加工企业、提供不同物流服务的第三方物流企业、质量监测机构、报关报检机构、渔业专业合作社、渔业协会等组织实现在空间上的集聚，不但在物流流程上实现水产品物流的一体化、在综合管理上实现管理集约化、在产业集群上实现规模化，而且在存储、运输、装卸、加工等领域进行有机结合和集成，从而在园区内形成了一体化供应链物流系统。
3．2水产品物流园区的供应链物流一体化模式
水产品物流园区通过服务功能综合化提供冷链一体化服务［6］。以物流园区为核心的水产品供应链管理模式中，水产品物流企业、水产品供应商及销售商在空间上的集聚，通过园区内公共信息平台建设，实现冷链物流资源共享、信息共享和利益共享机制，为园区内外提供融资、商品质量检测、商品展示、商品分拣、冷链配送等服务项目，建立起综合化和一体化的供应链物流服务体系，集批发交易、仓储保管、冷藏冷冻、分货拣选、流通加工、包装及配送为一体。水产品冷链物流园区供应链物流一体化管理并非仅仅是上下游企业物流功能的集成，由于冷链物流系统的温度要求，需要将硬件技术的标准化、运营管理技术、配套政策法规以及水产品质量安全管理等均纳入水产品冷链一体化的体系中［7］。
3．3物流园区通过冷链物流资源的空间集聚实现规模效应
水产品冷链物流园区将众多具有不同服务功能的水产品物流企业和水产品加工企业集聚在一起，可以吸引更多种物流服务、拥有多种物流设施的多种类型的物流企业入驻园区，共享设施资源及政府优惠政策，降低水产品物流企业的运营成本，同时促进专业的第三方物流企业发展［8］。通过物流园区的协作功能，园区内企业按照专业化的原则组织水产品物流活动，实现物流信息和物流基础设施的共享，从而形成紧密的协作关系，克服水产品物流资源分散，单个水产品物流企业竞争力薄弱的问题，依靠整体优势和互补优势，形成综合效应和规模效应，进而促进水产品物流向一体化、集约化发展，降低水产品物流成本。由于物流园区具有较强的资金实力和优惠政策，投资先进冷链物流设备的积极性和能力较强，能够积极探索水产品物流保鲜技术，集中开发物流设施资源，进行批发市场整合、升级改造，提高冷藏库的比例，构建水产品物流的冷链系统，降低水产品的损耗［9］。
4结论
综上所述，从物流组织化程度层面看，中国水产品物流正从以渔户为主的“小规模、大群体”的分散物流，逐步向以渔业合作社、经纪人、渔业公司等组织化程度较高的集中物流发展。从物流社会化程度看，中国水产品物流正由以渔户、渔民合作组织为主的自营物流，逐步向专业化程度高的第三方物流为主的社会化物流发展。从物流管理的层面上看，中国水产品物流管理已经走出以农贸市场为主导的单一物流功能管理阶段，绝大部分地区正处于以批发市场为主导的综合物流管理阶段，而部分渔业经济发达的沿海地区，正逐步向以水产品冷链物流园区为依托的水产品供应链物流管理阶段发展，如广东、浙江、深圳、青岛等地区冷链物流中心或水产品物流园区建设已初具规模。
作者：周海霞单位：青岛农业大学经济与管理学院
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