房地产企业预算管理篇1
摘要：全面预算管理是一种全新的企业管理模式，本文围绕全面预算管理，介绍了相关概念以及必要性，分析了其中存在的问题，并就问题提出了针对性的建议措施。
关键词：房地产企业；全面预算管理
一、全面预算管理概述
全面预算管理是一种现代化的企业管理模式，注重企业管理的系统化、人本化以及战略化的融合，它依靠资金、业务、信息的有机整合，依靠适度、明确的分工、授权和战略驱动下的企业业绩评价等，来推动企业内部资源的有效整合、战略的贯彻执行、价值的稳步增长、经营的持续改善以及高度协调。全面预算管理跟企业的整体发展战略是密切配合的，有助于合理配置资源，实现预期目标，同时也是企业日常管理活动的标准体系和行为规范，与期终目标密切相关的业绩评价以及奖惩体系。
二、房地产企业全面预算管理的必要性分析
（一）有助于房地产企业资源的有效整合
全面预算管理作为房地产企业日常管理的重要内容，可以整合房地产企业资源。依靠科学编制房地产企业全面预算，能够将房地产企业的发展战略目标以及房地产企业的长期经营目标逐级分解到房地产企业各个业务部门，进一步明确房地产企业各个业务部门的管理目标，使得预算单位的经营目标跟整个房地产企业的战略发展目标相一致。
（二）有助于强化房地产企业内部之间的信息沟通
房地产企业要想实施全面预算管理，就需要首先建立并完善自身的内部管理系统，房地产企业建立内部管理系统不仅有助于管理流程的梳理，同时也会进一步推进部门之间的协调配合和密切协作。实施全面预算管理，可以强化公司内部价值链条之间的衔接，明确各个部门之间的责任，减少部门之间责任不清相互推诿的问题出现。以此来提高预算管理的合理性，推动预算跟业务规划之间的一致性。
（三）可以为房地产企业各业务部门提供必要的绩效考核评价依据
房地产企业建立和完善全面预算管理体系能够为房地产企业各个部门进行绩效考核提供必要的支持。全面预算管理对于房地产企业管理者来讲是日常管理货币化、数量化以及指标化的表现。正是基于此，包括房地产企业业务部门在内的各个业务部门在进行绩效考核评价时可以借助于全面预算管理来实施，借助于这一标准对各部门进行量化的奖惩制度和业绩评价，以及相应的激励控制。
三、房地产企业全面预算管理存在的问题与不足
（一）管理者对预算重视程度不够，对于预算管理重视结果轻视过程
当前，不少房地产企业管理者对于预算管理的仅仅停留在“目标利润—目标成本管理”这一模式上，包括业务部门在内的各个业务部门的财务预算编制以及执行都是通过房地产企业财务部门来完成的。房地产企业管理者往往只重视利润等指标，过于强调预算的执行结果，而忽视了整个房地产企业经营活动的全过程，在资金的使用效率以及相关业务覆盖面等方面还应当进一步加强重视。
（二）房地产企业全面预算管理的流程设计科学性需要进一步提升
房地产企业各个业务部门实施预算管理应当将预测、规划、预算编制、业务计划、跟踪分析报告以及部门绩效考评等环节通过预算管理紧密结合在一起，提升整体效能。业务部门在规划预算目标时，应当结合房地产企业的整体战略目标来编制，把握业务等相关部门的工作重心和方向。这在房地产企业实际管理过程中，各个业务部门管理者常常会只顾忌自身的预算目标，而忽视了跟其他相关部门之间的衔接。
（三）缺少有效的激励机制来推动预算的执行
不少房地产企业管理以及部门负责人在执行全面预算管理过程中缺少相应的激励配套机制，奖励措施不到位，业务考核体系跟业务部门的预算管理之间缺少有效的关联，在很大程度上不利于预算的有效实施和预算控制作用的切实发挥。各业务部门在对预算执行负责单位或者负责人进行结果考核时，往往会过多地强调客观因素对于执行结果的影响，对于主观因素进行回避，如部门业绩下滑时往往会过于强调外部环境因素的影响，使得预算管理的效果都难以到位。
四、房地产企业实施全面预算管理的建议
（一）进一步明确目标利润导向原则，科学制定房地产企业全面预算管理制度
房地产企业管理部门，要有效实施全面预算管理，就应当制定科学完整的管理制度来作为保障，并将目标利润明确为全面预算管理的制定导向，并将预算单位进一步细化，落实到具体业务部门。依据公司以往的预算计划，结合房地产企业实际营运状况以及同行业水平进行适当修正，将其作为房地产企业主营业务收入的预算目标，根据公司以及部门经营管理中的内部考核要求进行分解，并在此基础上科学确定部门年度业务考核利润指标，依据内部考核利润指标来确定部门几项变动费用的固定比例，这样更有利于确保费用的可控性，有效结合财务预算以及资本预算确定好总额预算指标。
（二）推动房地产企业业务部门预算管理能力建设房地产企业要想有效开展全面预算管理，员工是其中最为核心的因素。这就要求在实施全面预算管理的过程中建立完善部门全面预算管理组织管理体系，积极负责、开展、组织好本部门预算管理工作，为部门全面预算管理工作的有序稳健开展提供有力保障，确保预算计划的有序进行。在预算的执行过程中重视预算控制以及预算的考评和激励，既要明确各个管理人员的具体职责，同时还要调动各级人员的工作积极性。通过积极推广全面预算管理理念，推动和鼓励全体职工参与其中，强化日常监管和制度落实，切实保障全面预算管理在房地产企业部门管理中的积极作用充分发挥。
（三）结合自身实际采取针对性预算管理
房地产企业业务部门如何科学运用预算目标来准确体现整个房地产企业的发展战略目标，是房地产企业有效实施全面预算管理的重要内容。在实施部门全面预算管理的过程中，应当确保预算编制方式、预算目标以及预算体系等围绕分级预算的管理原则实现跟整体预算管理目标相一致。
总之，全面预算管理的实施有助于房地产企业提升自身科学化管理能力，房地产企业业务实施全面预算管理应当紧密围绕房地产企业所制定的一套全面、可行、完整、严密的全面预算管理办法以及相应的实施细则展开，同时结合房地产企业自身管理实际以及业务的特点，做到预算管理的针对性和科学性，确保业务全面预算管理的效率以及效益，为房地产企业的长期健康发展提供支持和保障。
参考文献：
[1]沈家庆.房地产企业预算管理若干问题的理论探讨与实践分析[D].上海海事大学，2009.
[2]潘树怡.山东电力集团公司预算管理的现状分析与对策思考[D].华北电力大学（北京），2009.
房地产企业预算管理篇2
关键词：房地产开发企业；预算管理；问题及对策
目前，对于房地产开发企业而言面临的政策风险和市场风险逐渐加大，并且这些风险对于企业来说都是系统风险，属于不可控风险，要想规避这些既已存在的风险，对企业生产发展进行预算管理是大多数房地产开发企业的现实选择。所谓预算管理，是企业根据自身的实际情况对财务要素和非财务要素进行整合，以便组织和协调企业内部的生产和经营活动，从而达到预期的目标，预算管理是企业财务管理的重要组成部分。对于房地产开发企业而言，预算管理包括损益预算和资金预算两个部分。从现实状况可以看出，为了规避各种风险，大多数房地产开发企业在内部都积极推行预算管理制度，但是其中存在的问题依旧不能忽视，如果这些问题得不到解决，预算管理并不能发挥预期的效果。
一、房地产开发企业预算管理存在的问题
（一）对预算管理工作的认识存有偏差
对于任何性质的企业来说，预算管理工作都是不可或缺的，而预算管理从实质上讲，它包括对企业内部资源的整合的协调，而不仅仅指企业内部的财务要素，预算管理在一定程度上反映着企业一定时期的经营成果、现金流量以及特定时刻的财务状况。然而，在现实中，房地产开发企业并没有对预算管理进行完善的定位，他们把预算管理作为财务部门的工作来制定，并要求相应的人员去执行。由于定位不正确，这使得房地产开发企业在进行预算的管理当中并不能得到企业内部其他部门的支持和配合，这样一来，企业内部的资源并不能够得到最优的分配，也不能够发挥其更大的作用。更为甚者，如果房地产开发企业内部，除了财务部门以外都将预算管理的目标当做与自身无关的任务，那么他们有可能为了自身部门利益的最大化阻碍预算管理工作的有效进行。可见，预算管理并不仅仅是房地产开发企业内部财务部门的工作，如果定位存在着问题，那么将影响房地产开发企业的成长和发展。如今，重新对房地产开发企业预算管理进行定位成为要务。
（二）预算管理体系不健全
预算管理在绝大多数的房地产开发企业当中得到了重视，并得以具体的运用。但是在实际的操作中，有些房地产开发企业虽然制定了预算管理的相关计划，但是并没有相应的组织机构作为支撑，这样便使得预算管理执行工作不到位，不能够达到预期的效果。由于相应预算管理机构的缺乏，对于预算管理的执行、监督和评估工作，也随之不完善，因此预算管理并不能够得到及时的发现，有些问题也得不到及时的解决，不能够及时应对变化，从而加重企业管理的负担。现实中，房地产开发企业大多将预算的管理委托给财务部门全权负责，这不仅加重了财务部门的负担，也会由于信息的闭塞以及其他部门的不配合达不到预算管理的效果。由上述分析可以看出，如果房地产开发企业缺乏相应的预算管理体系和组织机构，再好的预算管理计划也会成为一纸空文，并不能够为房地产开发企业的发展提供有效的保障。因此，房地产开发企业应当引起该方面的重视。
（三）预算管理的考核机制不完善
预算管理的执行的效果和作用如何，是由房地产开发企业内部相关人员来完成的，如果没有相关人员的参与预算管理并不能达到预期的目标，为企业的长期发展做出贡献。因此，预算管理中很重要的一项就是对相关人员的考核与奖惩。当前，房地产开发企业对预算管理的考核并没有很重视，这导致相关人员得不到相应的回报或是惩罚，这使得企业员工在执行预算管理计划时缺乏积极性和主动性。除此之外，企业内部相关的预算管理负责人常常凭借客观的因素以及个人的好恶对人员进行考核和评估，忽视了员工个人的付出以及优缺点相关情况。这种缺乏相关考核原则的评估体系，使得预算管理考核机制不完善，这一问题是导致预算管理工作得不到有力执行的关键因素之一，需要得以及时的解决。
二、房地产开发企业加强预算管理的对策
（一）重新对预算管理工作进行定位和认识
房地产开发企业的预算管理工作涉及许多方面的内容，比如说项目的研发费用、相关地价、居民安家费用、前期各项费以及工程项目费用等。从预算管理工作的内容上可以看出，房地产开发企业的预算管理内容较为复杂，仅仅依靠财务部门的努力很难达到预期的目标，它需要各个部门的共同努力。因此，房地产开发企业在对预算管理工作进行定位时，应当将其定位在企业全面发展的高度，使内部各个部门相互配合，成为各个部门共同遵守的目标，并为该预算管理目标的完成情况进行考核。例如，房地产开发企业的营销部门对企业的资金预算情况进行分析和规划，这块的资金预算包括销售费用预算和销售回款方面的预算等。工程管理部门主要负责工程建设资金以及低价支出预算等。人力资源部主要负责相关人员的聘用预算以及培训支出预算等。而房地产开发企业的财务部门则主要负责银行借款的本金和利息支出以及相关税费的预算管理等。由此可见，预算管理工作对于房地产开发企业而言并不仅仅是财务部门的工作，它需要各个部门的通力合作，只有这样企业内部的资源才能够得到最优的配合和利用，达到企业利益的最大化目标。
（二）建立健全预算管理体系
预算管理体系的建立和健全需要房地产开发企业将其放在一个企业战略目标的地位。企业应当清楚地认识到，预算管理体系的建立健全是预算管理得以有效执行的核心和关键。只有这样，预算管理才能够在房地产开发企业中发挥应有的作用。基于此，房地产开发企业可以从以下几个方面努力。首先，企业可以在内部建立专门的预算管理机构，由其负责预算管理计划的制订和执行。将预算管理置于一个专门的组织机构进行管理和执行，这样能够使预算管理在企业发展的任何时期得到有效的利用，并且能够实现对预算管理计划全过程的监督和执行。在这种情况下，预算管理能够实现专业化和体系化，在房地产开发企业当中占据一个举足轻重的作用，更好地发挥其作用。其次，房地产开发企业应当将预算管理放在一个战略目标发展的地位，向企业内部强调预算管理的重要性，引起企业员工的重视。使得企业内部各个部门都能够为预算管理做出应有的努力，不能各自为政。当然，相应体系的建立相对而言较为容易，房地产开发企业应当时刻将相关的制度规定落于实处，监督相关制度的执行等。可见，预算管理不仅仅是一个部门的工作内容，它需要各个部门和人员的努力，房地产开发企业应当及早认识到这一点。
（三）完善预算管理的考核机制
如果预算管理工作结果得不到考核，并对结果予以奖惩，这必然会导致相关人员的不满，由此而缺乏积极性和主动性。如果房地产开发企业想要规避此类情况的发生，应当完善企业内部的预算管理考核机制，对于预算管理工作的结果进行考核和奖惩。完善预算管理考核机制的前提是在企业内部建立预算管理考核的基本原则，使得预算管理工作的考核能够有章可循，这样做也能够使相关的员工得到安心，努力工作。最主要的是，房地产开发企业应当将考核工作和奖惩工作落到实处，使员工相信自己的付出会得到回报。
结论
预算管理是房地产开发企业规避风险实现稳定生产和经营的重要影响因素之一，应当引起企业足够的关注。面对房地产开发企业预算管理工作中存在的问题，企业应当主动应对，只有这样才能充分发挥预算管理在企业发展中的作用，实现预期的财务管理效果。
参考文献：
房地产企业预算管理篇3
关键词：房地产企业财务预算财务管理
房地产企业在我国经济发展中占有着重要的地位，尤其是最近几年，房地产热成为了新的发展潮流，但是，在房地产快速发展的同时，其也遇到了经济问题。经济发展环境的现状导致房地产企业从外部实现利润最大化的可能性在逐渐减小，因此，其不得不强化企业内部管理，积极开展财务预算与管理，实行财务预算管理是房地产行业企业资本经营机制运行的必然需要，这样能够提高房地产企业资金使用实效性，提高其自身的经济竞争力，稳定发展基础。因此，对房地产企业的财务预算管理进行研究是非常必要的。
一、预算管理概述
预算管理主要是指“企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等做出的预算安排。”这种预算管理是以企业的发展战略为基础，以货币形式来表现企业自身经济活动的一种方式，预算管理是企业运用科学方式对未来运营情况进行的一种预测，在企业预算管理过程中很有可能会发现企业发展战略中的问题，这时就可以对问题进行演示分析，把不良影响消除在萌芽状态。在房地产企业中开展预算管理工作也是为了消除资金管理中的危险因素，提高投资战略的安全性。
预算管理相对于其他企业管理工作来说，具有自己的个性特征。第一，管理工作全方位性。预算管理工作能够做到全面、全员以及全过程管理，在企业投资活动的任何时间段，对于任何一个人而言都可以进行预算管理。房地产企业中也需要进行全方位管理，把自己的工作人员以及发展资金集中起来，统一进行分析、控制和管理，这样可以通过科学的方法合理配置发展资金，提高投资战略的稳定性和安全性。第二，以现金管理为基础。这是房地产这种大资金流量的企业预算管理工作所普遍具有的特征，房地产行业具有“高负债、高利润、高风险”等特点，如果企业现金流中断会严重影响房地产开发工程的建设，所以，现金流管理是房地产企业财务预算管理的基础。第三，以房产开发工程成本管理为核心。在房地产企业中，房地产开发项目所占的资金比例最大，所包含的工作内容也比较丰富，所以，进行预算管理工作时的难度相对来说也较大，故而，在财务预算管理工作中就应该以房地产开发项目成本管理为核心。
二、房地产企业的财务预算管理现状研究
随着我国经济发展程度的提高，房地产企业对预算管理工作的重要性已经有所认识，但是在实际开展过程中却存在着很多的问题，这些问题的存在给我国房地产企业经济效益的提高、投资安全性等都带来了隐患，因此要针对其存在的问题，加大房地产企业预算管理工作的开展力度。
1、考核机制不健全
在房地产财务预算管理工作开展时没有进行相关责任书的签订，相关的奖惩机制自然也就不健全，这样就给预算管理单位和工作人员以投机取巧的机会，如果没有完成预算指标相关责任就无法落到实处，预算管理人员总是以外部环境为借口进行责任的推脱，并不从自身寻找原因，这种问题的存在是房地产企业预算管理工作所遇到的普遍问题，已然成为了影响企业发展的重要因素，这一问题在未来的财务预算管理工作中不可忽视。
2、执行与监控力度不足
很多房地产企业在开展财务预算管理工作之初都信心百倍，对前期的工作开展力度较强，专门成立预算管理职能部门进行预算编制工作，但是当相应预算计划编制完成之后，开展力度就严重不足，表现出来就是执行与监控力度不足。财务预算管理执行与监控力度不足就会严重影响预算管理实际效果，所以，我们会看到很多房地产企业预算管理工作开展的轰轰烈烈，结果却不尽如人意。究其原因在于房地产企业的经济发展活动步伐要快于企业的管理制度，预算工作的效果反馈不足，财务预算管理职能部门与会计核算部门的配合缺乏协调性。
3、管理机制不健全
有些房地产企业预算执行计划编制科学合理，但是，在实际执行时没有一个专门的组织机构，“没有具体和权威的机构对预算管理进行协调和仲裁、执行和监督。”很多情况下都是把预算管理工作盲目的交给了财务管理部门，并没有制定专门的管理机制对企业财务预算管理工作进行规定。这种问题的存在就导致了财务预算管理工作的开展欠缺长远性与协调性，管理行为缺少科学性。
4、预算管理工作缺乏科学性
预算管理工作应该是具有全方位性的，在房地产企业开展的各个阶段都应该进行，这样其开展的实际效果才会好。但是，有些企业预算管理工作缺乏科学性，在实际执行过程中，执行者单纯的依靠编制的预算管理计划进行，并没有对企业发展过程中所发生的实际变化、市场环境等的变化进行深入分析，预算管理工作并没有与房地产企业的实际投资活动相联系，往往是以过去的经营状况来简单预判下一年度的预算指标，这种预估的方式缺乏科学性，实际执行起来会给企业的发展带来很大的障碍。
三、房产企业提高财务预算管理效果的有效措施
房地产企业要想提高财务预算管理工作的实际效果就需要适应时代的发展积极改正所存在的问题，以实现全方位的财务预算管理，进而为房地产企业的长远发展提供稳定的基础。
1、完善考核机制
房地产企业在开展实际的财务预算管理工作之前，就应该把责任落实到不同的单位和个人，并制定完善的责任制度，规定好责任制度以及奖惩机制，对于预算管理工作执行到位的要给予物质和精神奖励，对于没有执行到位的也要进行相应惩罚，这样就能够提高预算管理工作的执行力度和执行效果。考核机制建立过程中要时刻以“公平公正”为基本理念，以科学的考核原则为基准。考核机制完善后工作人员的工作灵活性和工作效率都会有所提高。
2、健全预算管理体制
管理体制的建立是以科学观念为基础的，因此，房地产企业在发展过程中需要时刻更新自己的管理观念，树立全面管理理念，即“财务预算理念、业务预算理念、资本预算理念以及筹资预算理念。”在理念树立之后就需要对房地产企业发展的实际状况进行科学分析，以企业原有管理方式为基础，建立新的适合房地产企业当前以至于未来一段时间发展的预算管理体制。
3、完善实际预算管理工作
完善实际预算管理工作主要就是指要细化预算管理目标，把总体目标根据工作内容不同划分为多个小目标，并把这些目标归结为责任单元并配合以监督和奖惩机制。与此同时还要进行房地产企业的内部财务控制，尽量把企业所有活动都归入到预算管理工作中，这样通过“自上而下、自下而上的指标细致分解、层层落实，确定各部门管理人员的职责范围、管理权限以及相应的奖惩制度”，能够让财务预算管理部门分清职责。
完善工作还需要对预算管理组织体系进行完善，也就是说管理体系的监督、控制以及管理考评职能要充分发挥出来，设立专业化的管理部门，为房地产企业财务预算管理工作的开展提供更有力的后盾支持，同时还要求会计核算部门、企业内部的财务管理部门等积极配合财务预算管理工作的开展，尽最大努力提高预算管理工作的实际效果。
4、积极应用计算机网络技术
当今是信息大爆炸的时代，任何企业的发展都需要足够的信息量进行支持，房地产企业财务预算管理工作的开展也不例外，因此，在预算管理工作开展时也需要用计算机网络技术进行科学的分析和信息的整理。尤其是在会计核算工作中应用会计电算化这一科技手段能大大提高工作效率，提高核算质量。同时，通过计算机网络技术还可以建立完善的预算管理网络，把房地产企业内部信息录入到专业化信息分享平台上，各个部门对财务预算管理工作执行的效果以及执行过程中所遇到的问题都可以表达在这个平台中，其他部门工作人员或者专业人士可以通过这样一个网络平台给予解决，切实打破了预算工作时间与空间上的限制。
四、结束语
本文主要是对房地产企业的财务预算管理工作进行了简要的论述，在开始简单的介绍了预算管理工作以及房地产企业预算管理工作所具有的个性特征，之后重点论述了当前房地产企业财务预算管理工作中所存在的问题并相应的提出了解决方式，本文也只是从普遍性的理论上进行了总结，在实际工作中根据情况不同还会出现不同的问题，这就需要实际工作人员要进行有针对性的分析。
参考文献：
[1]吴长敏.浅谈房地产开发企业的资金管理[J].新闻世界.2011（08）
房地产企业预算管理篇4
【关键词】房地产全面预算管理
随着房地产行业近年来的高速发展，行业竞争不断加剧，市场化程度不断提高，许多房地产企业在日趋严峻的竞争下，推行全面预算管理，使管理方式由粗放式向规模、集约化管理过渡。与此同时，应根据房地产企业预算管理特点，对现阶段预算管理过程中存在的问题认真考虑分析，以提升企业预算管理水平。
一、房地产企业全面预算管理的特点
全面预算管理是指以目标利润为导向，通过对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源预算，从而进行分配、考核、控制，最终达到完成既定的经营目标。它具有全过程性、全方位性、全员性，涉及企业经营活动的始末，企业的所有预算内容以及所有的员工。除此之外，它还有如下几种特点：
（一）现金流预算是基础
现金流是房地产企业生存发展的基础资源之一，是房地产企业正常运转的保障。房地产企业全面预算管理都是以现金流预算为基础十分重视现金流预算。
（二）工程项目预算是核心
业务量大、成本内容复杂、成本开支难控制是工程项目预算的三个显著特点，这也决定了工程项目预算在整个预算管理中的核心地位。
（三）工程形象进度是节点
房地产项目具有周期较长的特点，总包方的结算是以工程的形象进度来进行的。因此，会计确认开发成本是以工程的形象进度为节点的，对房地产企业的综合效益有十分重要的作用。
二、房地产企业全面预算管理存在的问题和解决措施
（一）企业没有建立系统、完善的预算管理组织体系和预算管理的制度
预算管理是需要企业全体人员各个部门全过程参与的，但是实际情况是房地产企业将预算单纯的交给财务部门或成本部门负责，所以可能导致预算内容短期化、简单化，不能正确反映企业的整体财务状况，这是一种事实上的松散型预算组织体系。这种体系的上层与基层之间、出包方与承包方之间，没有紧密的联系和交流，缺乏监督管理机制，因此还没有建立起一个强有力的预算管理体系。
解决措施：第一，要健全预算工作组织体系。成立预算管理委员会，由项目主要负责人担任预算委员会主任，分管领导是成员，预测、审查、研究、协调预算相关的事项；第二，完善全面预算管理的制度建设。房地产预算管理的难题之一就是权责不清，要根据企业的管理模式和自身的行业特点以及对经验数据的分析，建立一套符合企业自身项目开发成本、费用科目体系。
（二）房地产企业规划预算欠缺整体性
企业对社会的贡献是它能够生存的原因，同时利用社会资源也能赚取利润，获得经济利益。所以，企业规划首先要满足某种社会经济目的。此外，还有很多的其他影响因素，如决策者的价值观念、环境分析等，但是大多数房地产企业只是考虑该项目的投入与产出的因素，没有从整体性上考虑，一旦发生突发事件，就会影响企业的利润。
解决措施：未来是具有不确定性的，一个企业要想发展，必须从长计议，合理规划，房地产企业具有投资风险大的特点，更要全面规划。考虑整体因素时，要把企业的经济目的、决策者的价值观念，环境分析等包含在内。在做企业项目的整体规划时，要明确企业目标，制定经营战略，拟定中长期计划。
（三）房地产企业预算缺乏客观性
房地产企业预算缺乏客观性主要表现为两个方面。一方面，由于工期或进度原因，没有及时的主动调整预算指标，经常一边施工一边修改图纸，再增加工程联系单，这就使得设计概算超过估计预算，施工图预算超过设计概算，竣工结算超过施工图预算；另一方面，国家政策、市场发生变化，但是预算指标的被动调整不及时，使得预算功能处于相对失调状态，很难发挥应有的作用。由于预算指标与实际的执行情况差异较大，预算数据的科学性和准确性难以保证，预算也就没有了指导意义。
解决措施：注重企业全面预测实施的全过程控制。事前预测，在进行项目的可行性方案论证时，要进行各类房产品的内部收益率的测算；根据资金管理和成本管理两个方面，对工程进度、项目开发周期、合同约定等方面执行事中控制；对于事后控制，不能简单的将差异界定到执行部门，而是要从多个方面如指标指定、环境影响等查找真正原因。
三、完善房地产企业全面预算管理的常用方法
（一）注重预算管理方法的完善与创新
一般企业常用的全面预算管理方式是“自上而下”，这就使得在预算管理过程中的工作效率降低，相比较而言“上下结合”的方式能更好的达成企业所需。所谓“上下结合”，就是由企业高管层首先制定出一个总目标以及各部门的分目标；下发到各部门制定详细的预算计划；上报后再由专门的部门进行审查，通过它们之间的沟通和综合平衡，制定出拟订的整体预算方案，预算方案再返回各部门进行探讨、修正。经过多次交流和修改，形成最终的预算。
（二）静态与动态管理方式相结合
仅仅依靠静态的管理方式很难得到理想的管理效果，通过结合滚动预算的方式，就可以对近期预算进行及时的调整，使其更加准确。同时，动态管理能够让预算与日常管理相衔接，使企业对内外环境的变化更敏感，调整更迅速。
房地产企业预算管理篇5
关键词：房地产企业全面预算管理存在问题管理途径
全面预算管理是房地产企业最为主要的组成部分，指在战略发展目标的引导下，为提高企业经济效益、管理力度，合理配置房地产企业资源，通过预算编制、控制过程等相应活动，来实现对房地产企业资金、经营等全面、科学管理目标的方法。近年来，随着我国房地产企业的不断发展，各种各样的管理问题层出不穷，造成严重影响。下面，将从预算管理中存在问题角度出发，总结有效管理途径。
一、房地产企业全面预算管理中存在的问题
（一）缺乏战略性的导向
近年来，随着我国国民经济水平的提高，城市开发项目越来越多。但大多数的房地产企业在项目预算管理中仅重视预算，而不重视项目，使后续项目出现各种问题，缺乏战略性导向。对于新城项目来说，不但花费时间多，花费资金也相对较多，若企业未充分考虑战略目标、预算管理，将很难实现合理分配有限资源的目标。若继续使用相对传统的预算编制模式，将无法为房地产企业提供可靠的成本预算依据。
（二）缺乏完整的管理体系
由于房地产企业的特殊性，致使其通常借助出包的形式管理项目，其中，项目的整体预算经由承包商编制，然后再由发包方确认、调整。就当前的房地产企业来说，其预算管理大多处于松散状态，承包商、发包商等缺乏实质性的联系，且未建立相对完善的管理体系，使得全面预算管理未真正发挥作用。
（三）全面预算管理模式不完善
在传统的预算管理中，对于跨期经营的项目管理，通常将经济效益作为销售目标。虽然传统的管理模式有着一定的优势，但随着企业资金的不断流动、市场竞争力的增加，该模式下的资金流动易短缺，特别是金融危机时，重视经济效益的企业易出现管理效率降低现象。
（四）预算编制、评估等机制不足
大多数的房地产企业预算管理、编制人员为财务人员，该人员凭借企业的资金流动来控制整体预算，并将其作为评估预算的依据，使预算管理以企业财务管理的形式呈现，对于全面预算管理、控制来说，意义不大。并且，就目前的新城项目预算管理来说，极少企业能主动控制、管理全部预算，只单纯的将全面预算管理作为控制项目成本的计划，并未给予足够的重视。企业预算执行情况的奖励、惩罚制度也未落实到底，无法从根本上提高企业工作人员的积极性、主动性。
（五）预算数据、信息不科学
房地产企业对于自身数据、科学等管理意识相对薄弱，特别是新开发项目数据的入库管理，更是存在诸多不足之处。对于部分企业来说，新项目开发期间普遍存在抢项目进度、未按照设计图纸进行施工等现象，最终出现各种各样的问题，如：项目竣工时的总体预算多于施工图纸规定的预算。这种现象的出现，说明新城开发项目缺乏全面、科学的预算证据，间接使全面预算管理失去原有意义。此外，预算管理人员工作意识低，也是房地产企业全面预算管理中较为常见的问题。
二、完善全面预算管理的途径
（一）建立、健全预算管理体系
通常来说，以企业战略为核心的管理模式是企业较为主要的模式。对于全面预算管理来说，主要的目的是管理企业的未来，即借助财务数据来描述企业的战略性目标、方案，是确保企业目标顺利实现的关键。将企业的发展战略作为工作的出发点、落脚点，不但能提升企业价值观，还可实现企业的长远目标。房地产作为经济市场中较为新型的行业，更是应该积极评估财务风险、市场环境等，加强企业战略目标的研究力度，并根据具体的情况制定目标，从整体角度出发为预算管理提供帮助。
（二）完善预算管理体制
对于企业全面预算管理体制来说，要想确保其更加完善、合理，需从这样几点进行：第一点，企业的财务管理、全面预算管理并不存在等同关系，所谓的财务管理仅是财务人员管理企业资金的流动量；而全面预算管理则是一个相对完整、全面的过程。同时，房地产企业还需充分认识全面预算管理的重要性，从而为企业的良好预算管理提供便利，提高各层次工作人员积极性；第二点，全面预算管理的实施在于是否建立、健全管理体系。传统的预算管理仅重视企业现存管理层，不但不利于企业预算的编制、评估，还影响到预算实施的重要性。在新型社会经济的影响下，对全面预算管理有着强烈的要求，需专业化的人才执行，导致传统企业内部管理人员无法胜任该工作。这就需要及时完善全面预算管理体制，形成易于管理、全面的体系，如：由董事会担任预算管理工作，将工作责任到人；第三点，完善预算管理是强化企业管理的关键。房地产企业的预算管理并未综合部署企业资源，仅单纯性的进行预算编制、控制过程等。为从根本上完善企业的预算管理，需根据相关规章制度制定管理方案，并出台操作性较强的考核、评估系统。同时完善奖励、惩罚机制，强化预算管理。
（三）完善、规定项目开发成本及费用标准
相对完善的企业成本、费用体系是确保企业工作顺利进行的关键。房地产企业需根据自身行业特点、开放项目资料及数据等建立一套相对完整的成本、费用标准体系。另外，在对定额的标准进行执行时，需不断更新、累积新型项目的成本数据，不断完善定额标准，为下一个新型项目的开发提供可靠依据。
（四）改善预算管理模式，调整预算周期
房地产企业要想改善全面预算管理模式，调整整体预算周期，需做好这样几点：第一点，房地产企业投资资金多、周期长，需根据具体健康建立针对性的财务管理理念。如：建立一套以资金流量为核心的管理模式，因为资金流量是全面预算管理的主要工作；第二点，新的项目开发时间相对较长，为确保该项目资金可正常运行，房地产企业预算编制过程中，需按照月份、季节、年度等方式分别编制预算方案，不能单纯性的借助传统预算周期的方式进行编制。另外，为有效指导企业的未来发展，还需根据新型开发项目周期，根据该工程进度、签约合同期限等方式，编制中长期的预算管理方案；第三点，为保证企业全面预算管理的准确度，企业的相关部门需加强沟通、合作力度，共同努力，收集大量相关信息、数据，提高对新型开发项目的敏感度，从根本上解决企业开发项目信息、数据不对称现象。同时，还需积极完善企业的预算管理信息，提高预算的准确度，将各项工作落实到个人，明确工作职责。当然，还需调整预算工作。当房地产的预算方案得以批准后，禁止随意调整，一旦执行期间出现阻碍预算方案的危险性因素时，需立即借助内部情况或其他方法弥补，若不存在弥补条件，需再次调整预算管理。
（五）完善预算管理监督、考核体系
一方面，引进外来先进、全面的预算管理系统不仅能提高工程质量，还可更好的控制项目管理过程。这就需要房地产企业根据项目所在地的实际情况监督、审计，从而完善预算管理体系。并且，还需建立一定的监督体系，监督各个部门严格执行相关规章制度，以借助该制度规范化管理工程；另一方面，需借助多样化的方式评估预算执行情况，便于更好的完善预算管理、考核制度。相对传统的预算管理、考核制度以财务管理为主要目标，虽然能提高企业财务部门的管理效率，但就现在新型的经济形势来说，房地产企业需在原有基础上适当添加非财务性内容，如：员工、客户之间关系的评估。此外，企业还需综合性的评估经济效益、成本等指标，通过这样的评估，不但能纵向比对企业内部情况，还可横向比对企业外部情况，对全面预算考核体系的建立提供依据。
三、结束语
综上，全面预算管理作为房地产企业的重要部分，对于加强企业资金管理，提高经济效益来说意义重大。这就需要企业在认清自身企业特征同时，建立一套完全符合企业的预算管理体系，并通过对企业资源的优化、整合，来提高全面预算管理的有效性。
参考文献：
[1]解志翔.房地产企业全面预算管理中存在问题的思考[J].财经界，2011，21（2）：54
[2]孙焱.房地产企业全面预算管理问题研究[J].中国集体经济，2011，30（21）：158-159
房地产企业预算管理篇6
关键词：预算控制和管理；组织保障；绩效考核；提高效益
一、全面预算管理的概念
2002年4月10日财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中，将全面预算管理界定为：利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。著名管理学教授戴维?奥利认为：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
可见全面预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的综合贯彻企业战略方针的机制。所以，全面预算管理是指以目标利润为导向，将企业的所有经营活动都纳入预算管理，即对企业全体人员、全部业务、全部过程实施预算控制和管理。实施全面预算管理，能有效地建立起管理控制体系，建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道科学、合理地进行，为企业的发展提供保证。
二、如何对房地产企业进行全面预算管理
房地产企业不同于一般企业，它集资金、技术、资源密集型的特点于一身，所以对其进行全面预算管理应做好以下几个方面：
（一）首先建立预算管理和执行组织
房地产企业应成立预算管理委员会作为全面预算管理和审计的管理组织，预算管理会的职责是审议通过预算目标、预算政策和程序；审议下达正式预算；根据需要调整和修改预算；制定相应预算控制措施和激励制度；仲裁有关预算冲突等。
成立预算执行组织，执行的主体由全面预算管理部门和相关部门共同组成，负责工作计划及预算的编制、执行及报告等工作。
（二）编制内容
房地产企业的全面预算可具体为编制年度全面预算，编制内容包括年度工作计划和年度预算:
1.年度工作计划，结合房地产开发流程可包括：
（1）工程建设计划：
①工程设计及前期工作计划：包括勘察与设计进度计划、前期手续申办计划等；
②工程施工计划：包括现场施工准备计划、施工进度计划；
③项目各阶段招标、议标工作计划；
④竣工交付使用计划。
（2）各商品房项目的营销计划：包括各商品房项目的分段销售时间、拟售数量、宣传推广计划等；
（3）筹融资计划；
（4）经营管理活动中其他方面的工作计划。
2.年度预算，包括：
（1）收入预算；
（2）成本预算（开发成本、营业成本）；
（3）费用预算（销售费用、管理费用和财务费用）；
（4）长期投资预算；
（5）土地储备预算；
（6）固定资产购置预算等。
（三）全面预算管理编制方式和程序
全面预算管理的编制可采取“上下结合、分级编制、逐级汇总调整”的方式。即：自上而下分解经营目标，明确任务，自下而上层层填报，逐级审核，把关汇总，综合平衡。通过不同责任主体和管理环节的参与，实现充分的沟通和动态平衡，提高预算的科学性、可操作性和有效性。
全面预算的编制程序如下：
1.拟定目标：企业根据制定的战略规划，提出下一年度的经营目标。年度经营目标包括：经营规模、投资计划目标和利润目标等。
2.年度工作计划的编制和审批：各预算执行机构根据预算管理委员审定的经营目标，编制下一年度的工作计划，上报预算管理委员会。预算管理委员会对各预算执行机构上报的工作计划，在完成审核、调整工作后，下发至各预算执行机构。
年度预算的编制与审批：各预算执行机构根据预算管理委员会下达的工作计划，结合各自实际情况，编制下一年度的预算，上报预算管理委员会。
预算管理委员会在对各预算执行机构上报的预算在次年年初完成审核、调整工作，并下发至各预算机构征求意见。
3.汇总审批：预算管理委员会根据各预算执行机构对预算草案的反馈意见，调整、汇总编制企业年度预算草案，报公司董事会审批。
4.下达执行：董事会于次年年初将审定的企业年度全面预算下达至各预算执行机构，并与各预算执行机构的负责人签订全面预算执行责任书。
附某房地产公司的全面预算编制计划：
工作内容责任单位协助单位工作要求开始时间完成
时间需编制呈送报表传递单位备注
（四）全面预算的执行、控制及调整
1.全面预算的执行
企业全面预算经董事会审定、下达后，各预算执行机构应将预算指标层层分解，从纵向和横向落实到各部门、各环节和各岗位，形成全方位的全面预算执行责任体系。各预算执行机构将全面预算作为预算期内开展工作的基本依据，将年度全面预算按不同时间段进行细分，以分期预算控制确保年度全面预算管理目标的实现，严格执行年度预算，健全凭证记录，完善各项内部管理制度，加强预算的内部控制。
建立全面预算执行情况报告制度。预算执行情况报告可分为定期报告和不定期报告两种形式。对于预算执行过程中出现的新情况、新问题以及发生较大偏差的项目各预算执行机构应及时向预算管理委员会报告，由管理委员会查明原因，提出解决办法。
2.全面预算的调整
企业年度全面预算经审批下达后，原则上应不予调整，以维护全面预算的严肃性。当有下列情况发生时，且严重影响全面预算执行时，可对预算进行适当调整：
（1）国家政策、市场形式等客观环境发生重大变化；
（2）董事会调整企业总体战略规划；
（3）发生不可抗力事件导致原预算无法执行；
（4）董事会认为应该调整的其他事由。
（五）全面预算的考评与激励
建立全面预算的考评制度，各预算的执行情况做为董事会对相应预算执行机构业绩考核主要内容之一，并与相应预算执行机构绩效奖惩负责人的职位变化挂钩，由各预算执行机构编制决算报告，报告包括：规定科目预算数和实际发生数、核心指标计划目标和实际完成数、预算调整情况说明、预算目标完成情况分析、规定科目执行情况分析、预算影响因素及其作用评估、预算编制、经营活动和财务管理中存在的问题和改进建议等。年度终了，预算管理委员会根据预算报告，对照检查情况，对各预算执行机构进行考评，并结合企业的薪酬管理制度提出相应的奖惩建议上报董事会审批后执行。
三、全面预算管理过程中经常出现的问题
1.房地产项目的全面预算编制缺乏完整的数据库的支撑。由于房地产企业是新兴企业，全面预算管理又是新的管理模式，房地产企业对于已完成项目的各项成本、费用、利润等的数据积累不够，能形成完善数据库的不多，这样势必造成对新开发项目进行预算编制时有较大的随意性，从而造成和实际发生费用偏差较大的情况。
2.预算编制的科目统一性不够。预算管理涉及到房地产企业的各个方面，信息是经过预算科目的层层归集和汇总，最终计算出企业的核心指标，因此预算编制对于科目的统一有着很高要求，只有建立统一的预算科目，才能形成最终可供对比的核心指标。但是因为房地产企业是技术和资源密集型企业，涉及科目种类繁多，有些优质企业甚至细分到了4级、5级科目，达好几百项之多，这样，对于一般企业特别是集团企业，科目的统一是困难的，科目的不统一，势必造成最终计算的结果可比性不高，从而影响预算的管理的实现。
3.房地产企业尚未建立完善的全面预算管理的体系和制度。
一个新型管理模式的推进必须要有强有力的体系和制度作为保证，企业经常存在体系建立不完善，制度建设缺失或有待加强的问题，没有完善的体系和制度势必造成全面预算管理责任不清，督导检查不力、考核流于形式等多种问题，造成全面预算管理的执行大打折扣。
4.企业员工对全面预算管理的重要性认识不足。房地产企业在市场利好的前提下长期处于粗放式管理，当时企业最重要的是获得土地、筹集资金，对于产品的研发、内部的管理简单而粗略，但处于卖方市场，仍然可以获得丰厚回报，故在这种思维定势下企业员工认识不足，势必导致编制预算时随意、敷衍，甚至抱怨企业增加工作量，做无用功，这样编制出来的预算，部门与部门之间相互矛盾、错漏百出也就不足为奇了。
5.预算目标考核执行力度不够。目前，在已实行预算管理的房地产企业中，较普遍地存在着考核不力的现象，具体表现在考核部门职责不明确、考核内容不具体、考核工作未能形成制度化、透明化、考核标准缺乏规范化和可操作性，甚至顾及面子和干部只能上不能下的传统思想，致使预算考核流于形式，不能保证企业预算管理体系的全面实施。
四、全面预算管理过程中常见问题的解决办法
针对上述问题，建议从以下几个方面着手：
1.房地产企业应加强数据库建设，应安排专人对公司历年来开发的各种类型的产品，如住宅、酒店、办公等的竣工结算数据及财务数据进行分类整理，按照企业科目归纳分析，并根据最新的材料市场行情、政策调整计算出新项目成本、费用调整系数，如企业自身数据积累不足，应积极参考其他优质企业的相关数据，根据公司实际分析调整后纳入数据库。数据库的建设是一个长期和持续的工作，完善的数据库给企业各项决策提供直接依据，同时也给预算编制工作打下坚实基础，应给以充分的重视。
2.统一企业科目，预算科目的编制宜采用从房地产企业内部自上而下、自下而上的编制方法，先由各预算执行机构根据职责范围编制范围内的预算科目，如市场营销部门就编制销售收入、销售费用等有关的预算科目等，编制完成后经多轮讨论、上报、下发再讨论的过程，制定统一科目的初稿，先期执行，待项目执行过程中或者执行完毕后再对科目进行修订，最终形成相对完善的科目体系。
3.完善房地产企业全面预算管理的体系建设和制度建设。这项工作的推行需企业领导的高度重视，为全面预算管理保驾护航。针对房地产企业的特点主要要建立以下制度：建立全面预算管理的组织体系，明确权责；建立预算目标、编制预算、汇总、复核与审批的流程；预算执行与控制、调整和偏差纠正、分析、检查和考评制度；建立房地产项目预算科目体系等。
4.组织企业员工讨论分析当前的房地产形势，充分认识竞争的加剧，外部环境的严峻，树立危机意识，全面预算管理的特点体现在全过程、全方位、全员参与上，要把全面预算管理的指标落实到每个员工，并在年终和每个员工的薪酬和岗位挂钩，只有这样，全面预算管理才不会只成为企业领导关心的事，只有全员行动起来才真正能使全面预算管理落到实处。
5.加大考核力度，量化考核指标，加强考核的可操作性，在年终考核时，严格按照考核制度进行考核，只要企业有决心，并本着公开、公平、公正的原则，考核工作一定能推行下去，并切实成为全面预算实现的有力保障。
总之，房地产企业的全面预算管理是一个长期而艰巨的系统工程，是企业加强内部管理，练好内功的的重要手段，是企业发展战略的有力保障。房地产企业实施全面预算管理，需要强有力的高层推动、反复有效的宣传、通畅的沟通渠道、有力的组织保障、完善的制度建设等，相信房地产企业只要能够高度重视，加之科学的方法，一定能够根据自身的特点，形成适合本企业的全面预算管理体系，最终实现企业发展战略目标，提高企业的经济效益，使企业在激烈的市场竞争中平稳、快速发展。
参考文献：
[1]刘兴革.论全面预算管理存在的问题及解决对策.经济师，2005年第09期.
房地产企业预算管理篇7
关键词：房地产；全面预算管理；应用研究
一、引言
1.全面预算管理的相关分析。
1.1全面预算管理的内涵。全面预算就是指用货币或者其他形式来反映企业在一段时间内的生产经营状况，其中包含企业的活动目标以及行动计划和相应的措施说明，全面预算管理办法是企业对自身经营活动进行控制和考核企业发展情况的一个准绳，具体内容包含财务预算、财务转向预算、预算说明等等。一些企业为了降低生产经营过程中的风险，还在全面预算管理中加入了备用预算体系，这些元素共同构成了企业全面预算管理的有机整体。
1.2全面预算管理的特点。全面预算管理的特点有全方位性、全员性、全程性、战略性以及权威性。全方位性主要体现在企业的全面预算管理体系中，包含了企业的经营预算、财务预算以及其他日常经济预案，这些预算全面的体现了企业资金活动的状态和使用情况。全员性主要体现在全面预算管理过程中，预算的目标会分散到企业各个部门当中，需要企业职工全员参与其中，并且做到上下配合。全程性主要是指通过全面的预算来分解一些指标，然后通过监控、分析以及整合来管理控制企业的生产经营活动，发挥全面预算管理的权威性。战略性是指在全面预算管理的构建过程中，要依托于企业的发展走向，建立起符合战略形式的全面管理目标，从企业的具体规划出发，实施全面的预算管理。权威性，毋庸置疑主要是指企业的全面管理预算编制需要由企业管理委员会进行考核，批准之后才能下达，并且在执行这一政策的过程中不可以随意调整方案顺序，只有在特殊情况下才可以通过申请启动预算程序。
2.我国对全面预算管理的研究现状。我国从21世纪伊始，财政部就下达了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，其中详细地分析了全面预算管理的相关措施。经过不断的发展，财政部规定，企业要根据自己的实际情况建立起相应的财务预算管理制度，从现金流出发，以目前企业最大价值为目标来对资金的筹集以及资金的使用和成本控制、收益等情况进行管理。由此可见，全面预算管理办法在我国发展过程中受到了一定的重视。近年来，很多经济学家和学者也对全面预算管理进行了深入的研究，例如，王斌在对西方资本预算理论进行分析后认为资本预算管理不仅仅属于财务技术中的一项内容，也属于管理体系中的一个重要元素，其主要内容包含了预算管理目标、资本预算以及资本战略等等。
二、全面预算管理实施方法
1.全面预算管理组织体系。首先，全面预算管理决策机构。预算决策是企业的最高决策组织，主要是对企业的生产经营战略目标进行设定，决策机构中会设置管理预算的委员会。此委员会负责协调企业的重大战略问题，主要职责是确定企业的预算管理体系以及制定相关的文件，根据企业的实际情况调整年度预算方案。其次，全面预算管理机构和执行机构。在企业预算委员会的监督之下成立预算管理办公室，主要负责企业的预算管理，督促各个部门行使自己的权利，履行自己的职责。在组织机构中，需要设置专业的预算管理人员对企业预算进行编制及预算的执行和考核，对企业各个部门的工作状态进行监督审核；定期收集数据，向组织汇报预算情况，必要时组织企业职工进行预算管理培训，指导各个部门展开预算工作。在执行方面可以设定几个执行中心，依次划分任务，落实预算管理责任。
2.预算目标的实施方法。预算目标的实施办法中涉及到很多内容，主要有预算目标确认的原则、影响预算目标的因素、预算目标的分析方法等等。本文对这几点进行了仔细的分析和研究。首先，预算目标的确认原则方面。涉及到战略目标导向原则、可操作原则、客观性原则等等。导向目标原则是指企业的预算目标可以从企业战略目标中分解得到，战略目标是企业在一定时间内每个部门，每个责任中心的工作目标导向，预算目标与企业的发展目标相符，才能与战略相连接。可操作性目标主要是在企业中每个部门的预算目标要具有现实性，可操作性，从实际出发，不能好高骛远，这样才能衡量出企业预算执行的过程和结果。其次，预算目标的影响因素。主要因素有市场定位、企业战略以及历史数据等等。在企业战略中，预算管理目标由此生成，因此二者有互为依托的关系。市场定位方面，企业只有了解自己在市场上的位置，才能看清企业当前面临的形式，并且通过对自己优势和劣势的分析找出能够促进企业预算目标形成的条件。对历史进行了解是为了更好的放眼未来，企业对以往的历史数据进行分析和研究，能够让企业找出一段时间内预算管理执行力度的好坏、预算管理政策制定的对错、预算管理目标设置的高低等等，这些都是有针对性开展下一阶段预算工作不可或缺的参考数据。只有正确面对历史，才能在今后的决策中减少损失，提升企业的预算管理水平。
3.预算编制实施办法。首先，预算编制程序。企业的预算编制需要发挥企业各个层次的作用，这样才能更易于操作，因此需要对预案程序进行步骤方面的细分。第一，预算管理委员会根据企业的战略情况把企业的发展目标进行细分，提出预算管理目标，然后提交上一部门审批。第二，企业的各级部门要按照企业的管理原则制定预算方案并且呈交给主管部门。第三，企业委员会对预算方案进行审核，然后反馈意见。其次，预案编制内容。预算编制内容主要包含以下几个部分：第一，经营预算。这是企业在生产经营活动中的预算，一般是指销售预算，也就是以销定产的办法。第二，财务预算。这是与企业的现今支出收入等有直接关系的预算，在企业的预算体系中占有重要位置。
三、房地产企业全面预算管理现状与实施方案设想
某房地产企业基本注册资金6亿元，主要从事对房地产项目的开发和经营，资信级别为aaa级。此房地产企业在预算方面先进行了战略规划，预计在2016年进入房地产百强企业。房地产企业在预算管理方面已经根据自己的状况建立了适合自己的管理模式，初步形成了对资金的有效管理以及企业费用支出的管理和开发项目的承包管理。但是依然存在预算执行不成体系以及执行流程不健全的问题，并且缺乏专业的预算管理机构。基于这些问题，此房地产企业在全面预算管理的战略决策下对企业预算进行了重构，主要是建立起以董事会为最高决策机构的组织框架，制定了企业各层次、各部门的预算管理目标，考虑到本行业的影响因素，要改变以往产品种类单一以及产业链较长的问题；确定企业的预算核心目标是销售额的增长、年度房地产投资的回笼以及新增土地的储备等等。根据企业发展的不同时期调整考核标准的权重，例如，降低净利润的权重。
四、结语
综上所述，通过本文对全面预算管理方法的介绍，以及对房地产企业运用全面管理办法的分析，充分地了解到把企业的生产经营情况纳入到预算管理中，并且让企业的全员都参与其中，是企业发展战略的一项重要内容，可以为企业的发展走向提供决策依据，为企业提升经济效益以及社会竞争地位提供有力帮助。
参考文献：
[1]马保领.关于加强房地产公司全面预算管理的思考[J].中国经贸,2015(8):206-208.
[2]王彦莉.房地产企业全面预算的研究[J].财经界,2015(12):88-88,195.
[3]苑佐朝.探究房地产行业全面预算管理存在的问题及对策[J].经营者,2015(4):9-10.
房地产企业预算管理篇8
1.1整合与凝聚
公司中，不可能一次只进行一个项目，多项目同时运作是常事，而项目完成进度是视具体情况的而参差不齐的。而通过全面预算管理机制，能够对公司全体资源进行统筹规划，优化配置公司资源，配合不同进度的项目进行及时的资金、业务、信息调整，做到“好钢用到刀刃上”，协调各部门各业务的运营，实现公司资源的最佳配置，将公司利益最大化。
1.2激励与约束
通过全面预算管理机制，明确各部门、员工的职责和权益，同时对公司全体运营进行动态监控，强化公司内部控制，对公司各部门、员工实行奖优惩劣制度，激发公司员工的工作动力，提高员工的工作积极性，提高公司的运营效益，有效系控制公司收支和财务管理，同时约束部门管理人员的一些工作懒散、等等行为。
1.3防范与应对
全面预算管理机制对公司实行的是整体控管，对于公司在运营过程中可能遇上的风险预测、定位、分析也包括在预算管理的工作之中，以控制风险为目标，事前对风险进行预测，通过寻找经营活动实际执行结果与预算的差距，找出经营活动中可能存在的风险，并提出防范措施；当风险发生时，第一时间掌握控制情况；风险发生后，寻找有效的措施解决，尽可能地将风险带来的损失降到最低。全面预算管理机制还可以初步预测公司下年度的经营情况，根据预算结果，公司对未来的经营计划进行或大或小的调整，对于风险预先防范或控制风险出现的环节，从而对风险进行有效规避和化解。
2.目前房地产公司全面预算管理中存在的问题
2.1全面预算标准不够健全
由上文可知，房地产公司的项目运作并非单行，而是多重开展，因此是复杂而多关联的，所以房地产公司在预算方面有着一定的工作难度，并且当前并有一套成文的国家预算定额标准，来标配不同类型的产品，这种情况导致了房地产公司对产品或运营项目的预算编制出现了一定的随意性，预算的准确性偏离了实际情况。
2.2全面预算管理制度不够完善
目前我国的房地产公司建立起的公司内的全面预算管理制度仍处在初级阶段，存在着许多未完善的问题，系统的预算组织还没有建立，没有一套科学高效的管理体制，专门独立的监督机制和监督组织也没有设立，这一系列的不足导致房地产公司不能按照预算编制的目标实行工作考核，影响了全面预算管理制度的职能的发挥。
2.3低水平战略管理制约整体战略目标
战略管理是根据公司定下的公司的发展战略目标而同步进行的，保证公司的政策的贯彻和目标的实现，并在实施过程中对公司内外进行动态管理。然而目前许多房地产公司缺乏长远的战略目光，对于公司外部环境的变化没有掌握到点，没有及时对外部环境的变化进行分析，制定新的经营策略，发掘新的运营风险，公司的战略管理仍是传统模式，用年度全面预算管理来支配项目资金的调度，没能跟随变化的市场环境及时变换管理政策，也没有统筹全局来管理公司内部，调整公司的运营手段。对于公司内部的运作，战略管理并没有落实到实处，与公司的实际运作脱离，而公司内部也没有重视战略管理，对于战略管理措施的调整没有及时反馈实时资讯。由于以上的问题，导致房地产公司的战略管理很难与全面预算管理并行，公司未能及时发现全面预算管理中出现的各种问题，以至于问题堆积多发，全面预算管理的实施缺少有力的监督机制，大大降低了全面预算管理的职能效果，阻碍了公司的全体战略目标的达成。
2.4缺乏有效的资金链管理
房地产行业属于资金密集型产业，项目的运营往往需要大量资金的投资作为支撑，而一次投资的周期长，期间资金的投入是持续性的，资金链一旦出现问题导致中断，将使整个项目功亏一篑。因此，房地产公司中的资金链管理是公司全面预算管理中的重点。目前房地产公司的资金来源主要依靠银行贷款，然而在银行逐年递增的货代压力之下，为了保证公司的资金链不断，房地产公司需要支付的融资费用不断上升。而在资金的使用过程中，房地产公司盲目扩张规模，大肆囤积土地，占用了公司资金链中的大量资金，或是从各种不合法的途径融资，甚至是从民间的一些不合法的贷款公司中贷款，欠下巨额债款，加重了公司资金配置的压力，白白浪费了公司的大量成本费用。房地产公司中缺乏科学的成本控制体系，项目运营的费用支出往往超出计划预定，浪费了公司资源，降低了公司资金的使用率，增加了资金的占用率。此外房地产公司中普遍出现经营性现金流持续恶化的问题，为了处理公司内部因为各种体系缺陷或管理不严而出现的问题，财务费用也随之不断上升，在经历过金融海啸、国家调控和对房地产的约束政策出台之后，公司的销售量有所萎缩，而在这种情形下公司资产的库存高企，使得公司的资金无法回流，资金链无法闭合持续流通。
2.5绩效考核制度收效甚微
而多数房地产公司的全面预算管理考核是传统的业绩考核体系，以员工达到的财务指标作为考核标准，而非针对财务指标的评价，而且考核制度只是流于表面，缺乏有力的监管实行，考核部门工作不严格，考核内容暧昧，考核工作没有定期开展，缺乏清晰的考核标准，公司全体人员的绩效考核不能全面进行。公司人员参与的意识不强，导致绩效考核制度在全面预算管理中收效甚微。
3.对于全面预算管理机制的改善建议
3.1创新房地产公司的全面预算管理理念
第一，房地产公司要树立预算的法律效力意识。房地产公司的一切经济行动都应该以公司定下的运营目标为核心，以此为前提进行预算工作。当预算工作完成后，要制定好完善的规划，并分配好公司内各组织各部门的准确工作，明确分工，要求公司全体严格按照预算计划进行工作，提升公司的预算控制能力；第二，要提高公司全员的参与意识，动员公司上下参与到全面预算管理的工作中去，统一人员的管理和预算的标准，加强前面预算管理机制的职能的发挥效力；第三，公司的上层领导要对公司的预算工作投以重视，支持公司的全面预算管理工作，全程参与，起到带头作用的同时能稳定公司的人员，起到激励与约束的作用。
3.2完善预算管理制度
公司的管理必须有制度为依据，因此对于全面预算管理工作的开展，必须首先要健全完善好全面预算管理机制，作为公司管理工作的支柱。首先要确立制度的核心目标，是以利润为主，明确机制参与人员的权责，将全面预算管理机制的细节条目清晰列明，界定好预算制度的目标、编制、汇总、审核、执行与管理，定期要求执行人员报告业绩和公司情况差异，定期对预算指标进行考核，根据公司的实际发展情况微调预算目标。根据全面预算管理机制，制定参与人员的考核制度与标准，定时对参与人员进行绩效考核，提高参与人员的工作严谨度和积极性。同时建立一套房地产项目会计核算科目体系，作为财务会计依据，逐步形成公司自成一套的资金分配额度标准。
3.3加强资金链的管理
房地产公司要学会多元化融资，形成多向融资渠道，解决资金筹措的问题，在合法合规的情况下适当引入外资。其次要搭建网络信息平台，促进公司内部以及业内的友好信息流通，日常的基础管理工作在网络平台上进行，减少管理成本，方便管理手续，并在公司内部建立起资金的数据库，公司的资金的收支情况、各部门的日常收支情况等等都及时向上填报，方便预算管理人员能及时掌控公司资金的流向。同时要详细规划资金的使用配置，强化资金链的良性循环。
4.结语
房地产企业预算管理篇9
（一）房地产开发企业财务管理的概述
为了适应房地产开发公司经营业务发展的需要，进一步规范房地产开发企业的财务行为，应切实加强房地产开发企业财务管理。其对于防范财务风险、促使市场经济协调发展，有着积极的意义。
房地产开发企业财务管理的内容包括房地产开发与运营期间的资金筹备、调度与运转、对资金耗费进行前期预算、中期控制以及后期记录、对资金使用进行核算与分析，以及正确处理房地产开发过程中产生的一切经济问题。确保房地产开发的顺利开展便是房地产开开发企业财务管理的主要目的
（二）房地产开发企业财务管理的特点
1.管理的资金量数额巨大
房地产开发过程中需要大量的资金支出，其中房屋工程造价以及地价方面是主要的资金投入，房地产开发企业前期的资金筹备量是保证开发过程能够顺利开展的关键所在。因此房地产开发企业财务管理具有管理的资金量大、筹集资金的任务重、资金管理的难度大等特点。
2.财务预算管理的难度大
房地产财务预算管理包括对土地征用、工程施工、设备运转、材料购置、配套设施安装等多种费用的估计与预算，而由于房地产开发经营项目的内容不同，相同类型的产品在不同环境以及不同时间段内的开发流程也具有差异性，因此导致了前期财务预算管理的难度大，房地产成本的结构十分复杂。
二、房地产开发企业的财务预算管理
（一）财务预算管理的概述
房地产财务预算管理包括对土地征用、工程施工、设备运转、材料购置、配套设施安装等多种费用的估算。根据预算管理的不同目的，可以将房地产开发企业的财务预算管理分为损益预算和资金预算两类，分别是房地产开发企业财务成果的预算与房地产开发企业现金收支的预算。
（二）损益预算
与财务支出及财务成果相关的经济情况都属于损益预算的范畴，其中包括房地产开发的整体成本预算、施工期间的费用支出、缴纳的法定税额、开发完成后的房地产收入预算等等。其中的施工期间费用支出包括了对房地产的销售费用、管理费用以及日常维护费用等；在缴纳法定税额方面，房地产开发企业需要向国家缴纳包括销售不动产的流转税、土地增值税、企业所得税以及细节税费等税务金额，是损益预算中的重要预算环节。
（三）资金预算
资金预算是对房地产开发与销售过程中可能产生的现金收入支出情况进行预算，分为流入与流出两类。首先是现金的流入预算，房地产在开发期间会以银行贷款、销售回款以及房地产开发企业资金支持等多种方式来保持现金流通情况，现金流入预算就是对上述流入企业的现金款项进行预算管理。现金流入预算是十分重要的预算流程，对工程持续开展以及房地产顺利销售起到了基础的保障作用。
现金流出预算主要针对房地产开发过程中的以现金方式支出的工程管理费用、建筑施工费用、地价费用以及后期房地产销售阶段支出的银行贷款费用、房地产管理费用、销售费用、税额费用等现金费用。
三、房地产开发企业财务预算管理中融资的管理
（一）融资概述
在房地产开发过程中，融资是主要的资金筹措方式，是以开发企业的信用为基础，通过银行或个人的资金融通进行房地产开发资金运作的方式。融资作为投资的一种，存在一定的风险，其中包括在融资期限内开发企业无法偿还债务、需要使用不动产与房地产进行债务抵押或者开发企业在接受融资后如果积累了一定的负债，会产生损害股东利益的风险。根据开发企业接受融资的方式以及融资期限的不同，融资所伴随的风险也会存在差异。
在房地产开发企业的融资管理中，存在融资成本的概念。融资成本主要由基础的融资费用以及后续的使用费用两方面组成。融资费用产生在资金的筹措阶段，房地产开发企业为了接受多方融资，会委托金融机构以自身企业资产为基础发行股票、债券等融资项目，这就会产生代办股票与债权的注册费用以及代办费用。
（二）主要融资方式
1.银行贷款
信用是银行审核房地产开发企业融资资格并进行房地产融资的主要依据。银行贷款是间接融资的一种，也是当前房地产开发企业资金筹措阶段的主要融资方。
2.房地产信托
与银行贷款对融资期限的严格要求相比，房地产信托采用信托公司评价房地产开发企业信用程度并发放信托贷款，融资期限的弹性较大。
房地产信托的形式包括与传统银行贷款相类似的贷款方式、股权转让的股权融资形式以及产品的信托交易，这也是房地产信托最主要的特点。由于是信用托付形式的融资，不会增加房地产开发企业的债务压力，对开发企业的经济结构稳定以及持续发展有着重要意义。因此房地产信托融资对当前中小型房地产开发企业来说是一种重要的融资方式。
（三）融资策略
1.投资决策阶段
前期投资决策是对整体开发流程投资的分析，对融资的分析是其中的一部分，投资决策分析决定了融资与企业的联系，同时决定了投资结构。投资决策阶段直接影响了融资来源与融资结构，同时融资结构也会随着投资结构的变化而进行调整。
2.融资决策阶段
融资决策阶段会对融资期限、融资款额、融资费用等进行综合评价。融资者在融资阶段会明确房地产开发项目的目标，并且会将可能的融资方案进行系统比较，最终确定融资方法。
3.融资谈判
该阶段主要由融资方起草方案，并与相关融资渠道方进行谈判，综合双方对房地产开发融资的要求，对融资方案进行修正与调整，以符合整体项目的投资结构。
4.融资执行
在达成共识的前提下，需要根据融资方案来执行实际融资，该阶段还包括签订融资文件并进行备案、执行详细的融资计划、对融资过程中可能出现的风险进行控制并控制资金使用情况等。
三、房地产开发企业财务预算管理的主要问题
（一）对财务预算管理报告的认识问题
房地产开发企业的财务预算管理工作是对地产开发及销售过程可能产生的所有收入与支出费用进行预算，以确保房地产开发流通的资金支出，保障工程施工的持续开展，并且合理安排后期销售流程，掌握房地产销售的经济效益情况，在整体的房地产开发过程中，是保障成本、资金、工期等情况的关键工作，而预算管理期间编制的财务预算报表与报告，便是将收入支出数据直观呈现于书面的最好方式。
目前财务预算报告的主要问题在于企业内部的认识存在错误与偏差，将预算报告的编制交由企业财务部门完全负责。这种情况使得财务部门忽略了与施工部门、销售部门的交流，无法掌控工程设计规划、设备材料采购、交通物流运输、工程开展情况等信息，一定程度上影响到了财务预算报告的可靠性和真实性，无法体现财务预算管理的综合性和广泛性。
（二）财务预算管理的准确性问题
财务预算管理的损益预算以及资金预算是系统性的预算工作，因此需要经过的流程工序长、涵盖的相关部门多，造成了财务预算管理准确性不稳定的问题，执行率也存在明显差异。另外，企业内部财务部门的业务能力以及财务预算管理经验也是导致财务预算管理准确性不稳定的问题所在，预算执行力以及统计整合能力不高。
（三）注重年度预算，忽略流程预算
当前，房地产开发企业存在侧重于年度预算与年度财务报表的制定，而忽略了开发与销售过程中的具体项目的预算工作。房地产开发是周期性的流程，从初期的获得土地产权到工程竣工再到最后的房地产售罄，期间需要经历至少两年左右的时间，在这段周期内可能发生与计划不相符合的事件，因此就需要对开发过程中的具体项目流程进行预算。目前，房地产开发企业使用传统的年度预算与年度报表方案，无疑是轻视了房地产财务预算的完整性与客观性，以年度预算为引领的预算管理不利于开发企业的宏观战略发展与管理。
（四）财务预算管理的考核机制问题
目前，在大部分房地产开发企业内部，财务预算管理的考核机制并不完善，没有建立起系统且严格的责任制度。财务部门在进行预算管理前没有签订责任合同，企业内部没有相关的奖惩制度，也降低了财务预算人员的工作积极性与责任心。在后期的考核过程中，财务部门会回避主观因素以及业务能力问题，而强调预算过程中的客观原因以及市场环境与政治环境对预算结果的影响。
四、强化财务预算管理的措施
（一）提升现金流通程度
在房地产开发过程中，现金的流通是多项工程工序持续开展的关键所在，因此，当前房地产开发企业应当将现金作为开发的主体，确定其主导位置。以流通的现金支持来偿还银行贷款等支出款项，避免市场环境对银行贷款利息率造成的影响。
（二）加强各部门交流
房地产开发企业应该以财务部门为中心，加强财务部门与企业内其他部门之间的交流与联系，保障财务部门掌握工程设计规划、设备材料采购、交通物流运输、工程开展情况等信息，将财务预算管理涵盖到房地产开发的各个环节。在提升财务预算管理效率与可靠性的同时提升部门之间的流通程度。
（三）关注国家政策变化
在房地产开发过程中，国家进行的宏观经济调控以及政策颁布与实施，很大程度上影响了开发的经济效益以及成本支出程度。关注市场环境变化，实时掌握政策变化情况，结合最新的企业经营情况以及生产指标，对企业财务预算管理的具体项目进行修正与更改，测算出最符合当前政策情况的财务预算与收入盈亏情况，通过调控预算方案、预测年度财务状况等方式，保障工程顺利开展以及后续销售流程的正常展开。
房地产企业预算管理篇10
关键词：部门预算绩效管理房地产企业应用
当前，房地产市场竞争激烈。企业要想在竞争中占据更加有利的位置，获得更加稳定的发展，就必须开展科学的财务管理。目前，很多房地产企业都开展了部门绩效管理工作，并在具体实践中发挥了重要作用，有效促进了企业的发展和进步[1]。总体来说，开展部门预算绩效管理能够有效保障企业各个部门的预算编制能够有效落实，促进房地产企业的稳健发展，助力企业实现其发展的战略目标。
一、房地产企业的部门预算绩效管理概述
预算绩效是指预算资金所达到的产出和结果。预算绩效管理是政府绩效管理的重要组成部分，是一种以支出结果为导向的预算管理模式。它强化政府预算为民服务的理念，强调预算支出的责任和效率，要求在预算编制、执行、监督的全过程中更加关注预算资金的产出和结果，要求政府部门不断改进服务水平和质量，花尽量少的资金、办尽量多的实事，向社会公众提供更多、更好的公共产品和公共服务，使政府行为更加务实、高效。推进预算绩效管理，有利于提升预算管理水平、增强单位支出责任、提高公共服务质量、优化公共资源配置、节约公共支出成本。
房地产企业的部门预算绩效管理主要包括针对房地产企业各部门的预算编制与绩效考核这两项内容，这两者虽然是房地产企业财务工作中的两个不同的环节，但存在着紧密的联系[2]。其中，预算编制的对象主要包括费用预算、投资预算、财务预算等。编制完成后，绩效考核需要以预算编制作为主要参考依据，结合各部门以及企业的实际情况、责权比重，分配绩效考核目标，并以此开展考核工作，从而明确考核目标以及预算编制的完成情况。最后，企业根据考核结果制定相应的管控措施与激励制度，从而促进房地产企业能够有效地实现其发展战略目标。以下本文就分别从预算编制与绩效管理这两个方面，对部门预算绩效管理在房地产企业中的应用展开相关探讨。
二、房地产企业的预算编制
（一）费用预算
费用预算还可细分为销售费用支出预算以及管理费用支出预算等内容，房地产企业需要首先根据项目进行费用预算的编制，根据房地产项目的开发周期以及不同部门的费用支出进行费用预算编制，如项目周期中需要支出的广告宣传费用、媒体宣传、传单印刷、参展推广、样板间装修等费用支出等，以及人员薪资、水电费支出等，具体的编制还需要参考项目的营销方案，包括项目定位、地理位置、周围消费人群等多方面因素。此外，在这一过程中开展的管理活动费用也需要在这一阶段进行预算编制。
（二）投资预算
房地产项目的投资预算贯穿整个项目的开发周期，包括土地征收费、拆迁补偿费、工程施工费、安装费、基础设施以及配套设施的相关费用、开发间接费等。根据费用的具体类型，需要根据房地产企业不同部门的实际情况进行编制[3]。例如土地拆迁费、前期施工费、安装成本费这些预算主要针对企业开发部门进行预算编制。
（三）财务预算
财务预算包括预计利润表、现金流量表、预计资产负债表等，通过财务预算编制，预估房地产项目的利润收益、销售成本以及整个资本结构等。房地产企业的资金收益与安全周转对于企业的可持续发展具有至关重要的影响，因此企业需要在预算编制阶段科学、完善地编制预计现金流量表，此表主要包括一系列资金报表，在投资预算、费用预算编制完成后，房地产企业需要开展进行现金流量以及利润的测算工作，并以此编制成预计现金流量与预计利润表，以此反映出在房地产项目开发周期中，各环节的现金流量以及利润情况，从而帮助企业分析现金流量能否维持平衡，以及利润能否实现预期标准和资产负债及净资产状况等[4]。
（四）预算的编制方法
预算的编制方法并不唯一。传统的预算方法主要是根据预算期间的企业业务水平进行预算的基础编制，每年年末再进行下一年的预算编制工作。预算编制主要以上一年的财务数据为基础，结合下一年期间内出现的增减变化为依据进行预算编制[5]，此种模式又称为固定预算模式。但因为房地产周期长，影响因素较多，因此不适合采用这种固定预算编制模式。从房地产行业的实际特征出发，企业通常采用弹性预算编制模式，如弹性预算、零基预算、滚动预算，具体的编制方法选择还应结合企业的自身财务水平、项目的经营特点、外部环境、预算编制水平、编制的适应情况等，选取最佳编制方案进行预算编制。
1.弹性预算编制
此种预算编制是根据项目周期内各部门的业务量进行预算编制，根据各部门业务量的变化，进行预算的相应调整[6]。具体编制时将预算分成固定以及变动两个部分，在业务量波动的一定范围中，固定预算部分保持不变，而变动预算部分则随着业务量的变化进行相应调整，将变动预算根据作为基于业务量的弹性编制的部分。
2.零基预算编制
零基预算编制即以零作为编制起点，确定项目相关预算数的编制方案。与传统预算编制模式不同的是，零基预算受到前一阶段基础预算编制的影响较小，没有来自基础预算编制方面的约束，能够根据不同阶段进行重新评价。
3.滚动预算编制
首先以一个固定期间（一般为12个月）的一种预算编制方法，并按季或月向下滚动。当执行完一个月时，根据执行情况以及最新变化情况，分析接下来将会出现的各类影响，以此在已编制的预算编制基础上，进行相应的调整。虽然此种编制模式能够根据不同阶段的实际进行及时调整，但此种编制模式的工作任务量大、难度较高，编制工作较为繁重，企业还需结合实际情况进行选择。
（五）预算的执行与控制
预算在编制完成后，需要根据预算结果来执行，为确保预算的有效落实，企业需要对预算进行严格控制。例如，某一部门需要申请资金时，如果在预算范围内，需要经由财务部门报批，报批后拨付。如果是在预算编制以外的资金，必须经由总经理以及预算管理委员会共同审批，分析超编的原因，经商讨后可决定是否审批或驳回，如果同意审批，则需要上报给总公司，待总公司回复，确定是否同意拨款。
需要注意的是，因为房地产企业的开发周期长，房地产项目会受到开发进度、相关政策的影响，所以财务编制并不是无法更改的。如果在项目周期中出现不可预知的风险，影响开发进度，或出现重大的政策调整，那么财务预算编制也需要进行相应的调整。如果在预算编制的过程中，出现严重的超预算情况，需要分析超预算的成因；如果是预算编制不合理，则应及时进行调整；如果是人为因素，需要追究相关部门及责任人的责任，并及时制定调整方案，从而将负面影响降至最低。
三、房地产企业的绩效考核
（一）绩效考核目标的确定原则
各部门的绩效考核目标需要以预算编制为依据，在分配各部门的绩效考核目标时，需要考虑各部门对于某一目标的影响：如果某个部门出现过失，将导致这个目标无法完成，那么将这一目标进行细化分解时，将把该部门作为这一目标的主要责任部门。如果刨除某一部门，也不会影响这一目标的完成情况，那么在细化分解该目标时，就不将这一部门作为该目标的考核对象，而是将其他会影响这一目标完成情况的部门根据影响程度进行目标的细化分配。
（二）绩效考核的实施与监管
绩效考核目标分配完之后，根据考核目标进行绩效考核，考核内容主要有两项，一是该部门绩效考核目标是否完成，把完成的具体情况作为主要考核对象。二是把目标执行过程中各部门的行为表现、工作态度、是否认真执行绩效考核目标等相关情况作为辅助考核对象。在这两种主要考核对象的基础上，还可加入弹性修正指标，考虑差异性、风险因素等。
房地产企业首先根据以上的考核目标确定原则，根据各个部门在某一指标中的权责比重分配考核指标，结合项目以及企业的实际情况，构建一套完整的绩效考核体系，包括预算指标计算公式、分数基准等，将各考核目标换算为量化的指标值，以此进行绩效考核。
房地产企业各个部门需要完成为其分配的绩效目标，而绩效目标是根据预算编制进行细化分配的，因此各部门绩效目标的总体完成情况，也就相当于预算的执行情况，因此在完成绩效考核的同时，也就实现了预算编制的执行。为确保企业战略目标的有效实现，各部门可定期举行绩效考核目标的分析会，并根据分析结果，由企业领导层进行预算编制完成情况的定期分析，这一过程也可以看作是绩效考核的定期监管。各部门将考核目标细化到个人，定期总结个人的目标完成情况，也可采用激励及约束手段，如奖惩机制，确保绩效目标的实现。
（三）绩效考核的激励与约束机制
绩效考核不单单是要明确各部门的考核情况，还需要根据考核结果，制定相应的激励与约束机制，这也是绩效考核的重要部分。具体做法是将绩效考核结果与奖金、薪资挂钩。对于绩效考核表现突出的个人及部门，还可在规定的薪资奖励基础上，额外增加奖金，并作为先进典型进行表彰，发挥榜样的力量，进而激励全体员工的工作积极性，促进发展战略目标的有效实现。此外，如果某一部门没有完成考核目标，需要分析具体成因。如果是考核指标不合理，则应对考核指标进行相应的修改；如果是部门自身的原因，需要由该部门提交具体原因的分析报告，并扣除该部门奖金。如果涉及触犯法律，如挪用资金等，则必须找到相关责任人，依法追究损失。即通过科学、合理的奖惩机制，约束人员的行为，激励全员，共同为实现企业的战略目标而努力。
四、结束语
综合上述分析可知，部门预算绩效管理的管理理念较为科学，在房地产内部实施此种管理模式可以有效改善预算工作现状，保障资金的合理使用，确保房地产企业的长远、稳定发展，值得推广应用。这是深入贯彻落实科学发展观的必然要求，是深化行政体制改革的重要举措，也是财政科学化、精细化管理的重要内容，对于加快经济发展方式的转变和和谐社会的构建，促进高效、责任、透明政府的建设具有重大的政治、经济和社会意义。
参考文献：
[1]王慧娟.部门预算绩效管理在企业中的应用研究[J].财经界（学术版），2014（03）：94-95.
[2]陈卫东.部门预算绩效管理在房地产企业中的应用研究[J].财经界（学术版），2013（20）：44，49.
[3]陈璐.部门预算绩效管理在房地产企业中的应用探析[J].中国乡镇企业会计，2013（11）：71-72.
[4]邹柳容.浅析房地产企业预算绩效管理[J].行政事业资产与财务，2014（33）：22-23.