旅游公司盈利模式篇1
【关键词】旅游上市公司；SpSS；主成分分析
20世纪70年代以来，旅游业迅速成长为一个充满活力和生机的新兴产业，为当今世界最大的朝阳产业之一。然而，我国旅游业与发达国家和地区的旅游业相比还存在着较大差距。长期以来我国旅游理论研究滞后于旅游实践，在高校旅游管理专业的教材建设上，表现出“引多创少”、“北强南弱”的现象。
为了进一步了解分析近年来我国旅游企业的经营和盈利状况，及其综合状况，利用SpSS软件进行分析。
一、数据整理与分析
选取沪深两市25家旅游类上市公司为研究对象，选取净利润、每股收益、净资产收益率、流动比率、负债比率和利润总额增长率六个指标，利用SpSS软件对其中一年业绩进行主成分分析。
（一）分析结果说明
根据上表知：
①净利润与每股收益、净资产收益率关系密切；三组数据可视为一组；②每股收益与净利润、净资产收益率、利润总额增长率关系密切；③净资产收益率与净利润、每股收益、利润总增长率关系密切；④流动比率与负债比率关系密切。两组数据可视为一组；⑤利润总增长率与每股收益、净资产收益率关系密切。成分1、2的特征值大于1，两者对累积方差的贡献达70.474是主要因子。
得因子表达式：
Z1=0.501X1+0.456X2+0.421X3-0.397X4+0.377X5+0.241X6
Z2=0.066X1+0.363X2-0.012X3+0.443X+0.407X5-0.708X6
①氖剑1）可见，净利润、每股收益、净资产收益、利润总额增长率的系数都大，这些指标都与企业盈利能力有关。
②从式（2）可见，流动比率、资产负债率的系数大，这些指标与企业的偿债能力有关。
（二）主成分意义的解析
第一个主成分Z1中式（1），净利润（X1）、每股收益（X2）和资产收益（X3）的系数都较大，而这些指标都与企业的盈利能力有关，因此可以认为第一个主成分Z1是反映上市公司盈利能力的，它的值越大，公司的盈利能力越强。式1中X5的系数为负，可以这样解释，公司的负债比率越大，需要偿还的利息就越多，利润水平就下降。
第二个主成分Z2中式（2），流动比率（X4）和负债比率（X5）系数的绝对值较大，这两个指标反映的是企业的偿债能力，而且两指标通常是反向变动的，即流动比率越大，负债比率越小，企业偿债能力越强；反之，偿债能力越弱。因此，我们可以认为第二个主成分突出反映了上市公司的偿债能力，它的值越大，公司的偿债能力越弱。
二、旅游上市公司的综合分析评价
根据经营的产品和服务内容将25家旅游上市公司划分为：资源型、服务型、综合型旅游上市公司。
（一）资源型旅游上市公司
资源型上市公司共4家，经营情况集中于2类，即盈利多，负债少，Z1为正，Z2为负。Z1、Z2主要反映公司的盈利能力和偿债能力。从上表反映出资源型旅游上市公司在盈利能力和偿债能力以及成长状况都远远超出行业平均水平。分析各公司个别，除了“张家界”的Z1值小于1，其余公司Z1值均大于1，在主成分上都优于行业平均水平。数据表明，该年对旅游业有利的环境因素确实使这种类型的旅游企业取得了较好的盈利和利润增长，占有力优势，同时这类企业一般借债较少，偿债能力较强。
（二）服务型旅游上市公司
这种类型的旅游公司构成旅游类上市公司的主体，在25个旅游上市公司中所占数目最多，共12家。从上表看，服务型的经营情况各异：①盈利少，负债少的1类3家，占25%；②盈利多，负债少的2类3家，占25%；③盈利少，负债多的3类4家，占33%；④盈利多，负债多的4类2家，占17%。从总体上看这类型的旅游上市公司在盈利能力和偿债能力方面均不如行业平均水平，Z1值大于1的只有1家，其余的公司经营状况不甚理想。这主要是因为这类公司多数是由原国有旅游服务企业转型而来的，从以前的厚利转向薄利，企业缺乏翻新重整的资金。
（三）综合型旅游上市公司
综合型上市公司的经营情况较集中于4类，共9家，即盈利多，负债多。Z1，Z2均为正值。由上表得，综合型旅游上市公司与行业平均数比较，盈利能力较强，但偿债能力不佳。这表明综合型旅游上市公司大都负债经营且经营效益较好，但在利润增长上遇到一定阻力。而且从事多元化经营的企业一般需要有雄厚的资金支持，故这类企业除了募股筹资外一般都会借债经营，企业规模也就较大。这种类型的旅游企业为了扩大经营规模，分散经营风险，打破单一经营旅游业的界限，通过重组或自行开发建造等方式发展其他行业。因此，虽然在传统旅游服务业务上遇到了与服务型旅游上市公司同样的困难，但在其他领域却取得了较高的利润，所以公司总体业绩良好。
参考文献：
[1]卢纹岱.SpSSforwindows从入门到精通[m].北京：电子工业出版社，1997.
旅游公司盈利模式篇2
关键词：盈余管理；Jones模型旅游
1引言与综述
盈余管理是会计学的核心问题之一，受到市场监管部门和投资者的关注，同时也受到学术界的广泛关注。所谓盈余管理（earningsmanagement）是指管理当局在会计准则和会计制度范围内，运用会计方法或者规划真实交易来改变财务报告，以干扰利益相关者对公司业绩的判断或者影响那些以会计报告为基础的契约[1]，从中获得自身利益的会计行为。目前我国旅游类上市公司经营业绩不佳已成为业界的共识，然而这些公司在其不佳的经营业绩中，是否存在盈余管理的行为？如果存在，盈余管理程度如何，是隐藏了收益还是夸大了利润？对这些问题的研究能够优化投资者对旅游行业上市公司的投资决策，能够丰富旅游上市公司的学术研究，对于政策制定方面也有一定意义。
国内外对于盈余管理已经做了较多的研究，研究主要集中于盈余管理动机和盈余管理手段两大方面。综合学者们对于盈余管理动机的研究得出，盈余管理动机主要为契约动机Healy，1985；Sweeney，1994；张祥建，2006；程敏，2009；王范，2013等）、资本市场动机Frankeletal，1995；teoh，1998；Hayn，2000；张靖，2007；马葵，2008；黄福广等，2010；姚莹，2013等）和政治成本动机moyer，1990；Key，1997；田丰等，2000；杨旭东等，2006；张晓东，2008；许云鹏，2013等）三个方面。契约动机具体包括报酬契约、债务契约及与政府制订的契约等，资本市场动机具体包括ipo、配股、防亏保牌、节税等，政治成本动机具体包括避免政策限制、获取相关优惠政策等。盈余管理手段方面，国内外相关学者普遍认为主要包括会计方法和非会计方法，具体通过运用会计政策或会计估计的变更李振，2006；王婷婷，2007；杨丽丽，2009；张柳逸，2012等）、关联交易魏明海等，2000；曹文辉，2007；高洁，2010；关月琴，2014等）和利用地方“优惠”政策陈晓等，2001；薛爽，2005；王伶等，2008；刘心，2011等）等手段来操纵收益。
长期以来，上市公司盈余管理问题一直是国内外学者关注的热点，但是针对旅游类上市公司盈余管理的分析却极少。鉴于旅游类上市公司盈余管理情况对政策制定、投资者决策等的重要影响，本文以a股市场上的旅游类上市公司为样本，对其盈余管理进行量化研究，以期能够有利于实践应用和进一步研究。
旅游公司盈利模式篇3
在线旅游行业的“钱景”
先来看去哪儿所定位的在线旅游行业。
据中国国家旅游局数据，2012年，中国旅游行业收入高达2.57万亿，比2011年增长了14.2%。据艾瑞咨询估计，到2016年中国旅游行业收入将达3.76万亿。这意味着2013至2016年这个行业的复合增长率将是9.7%。尽管携程、去哪儿是媒体关注的焦点公司，但其实在线旅游占旅游行业市场份额不过6.6%（2012年）。据艾瑞咨询估计，在线旅游的收入2016年将达到4440亿元，占旅游行业整体收入比例为11.8%，2013年至2016年复合增长率为26.7%。
相比美国，中国在线旅游市场也显得非常吸引人。2012年，中国旅游行业占GDp的比例约为5%，而美国旅游行业占GDp为10%，是中国两倍。同时，美国在线旅游的市场份额已经达到40%。世界旅游组织的研究表明，当人均GDp达到3000美元，旅游需求会出现爆发性增长；而当人均GDp达到5000美元时，步入成熟的度假旅游经济、休闲需求和消费能力日益增强并会出现多元化趋势。2012年中国人均GDp为6000美元，进入了多元化旅游发展时期。
美国市值最高的在线旅游公司priceline市值高达620多亿美元，排名第二的在线旅游公司tripadvisor市值也超过130亿美元。显然，中国庞大且快速增长的在线旅游行业给去哪儿网提供了足够的想象空间。事实上在线旅游行业已经成了兵家必争之地，Bat都已经在积极布局：百度2011年将去哪儿收归麾下；阿里巴巴推出了淘宝旅游；腾讯则投资了艺龙网、同程网等。
去哪儿的商业模式
既然在线旅游已经成了互联网巨头们觊觎的是非地，去哪儿凭什么吸引投资人呢？首先不得不提去哪儿本身就背靠着中国的搜索巨头百度。2005年创立的去哪儿，一开始定位于旅游行业的元搜索服务。2009年10月，艾瑞咨询的报告称去哪儿的季度总访问次数以33.7%的份额在同业排名第一。2011年6月，去哪儿获百度战略投资3.06亿美元。百度成为去哪儿第一大机构股东，占比62.01%。
美国旅游行业的垂直搜索引擎公司Kayak2012年以18亿美元被priceline收购。被收购前，Kayak已经实现持续盈利，而如前所述，美国在线旅游市场已经非常成熟，市场规模远大于中国。有人难免据此质疑在中国同样做旅游行业垂直搜索的去哪儿凭什么能获得比Kayak并购价更高的市值。确实，去哪儿起步时与K一样是做垂直搜索的，但根据中国市场的特殊情况，去哪儿的商业模式有重大的改进。简单说，去哪儿是元搜索+SaaS的一站式旅游服务提供商。
美国的ota（在线旅行社）发展比较早，旅游行业的垂直搜索引擎发展则比较晚，但因为旅游行业属于目的性非常强的一种消费，以比价为卖点的垂直搜索引擎总有其存在的价值。这也是Kayak能够获得发展空间并最终成功将自己高价卖给priceline的原因。对于旅游行业这个特点，去哪儿网Ceo庄辰超早年在一次小型聚会上有过很精彩的分析：“我们发现，其实在线旅游的用户虽然绝对数量很多，但同一个瞬间的绝对数量是很少的……很多门户很容易就达到数千万的UV（独立访问量），甚至有一天数亿UV的，但我从来没有看到在线旅游网站可以达到这个规模的……但是，在线旅游网站有一个特点，每个月的覆盖率和每个季度的覆盖率是非常非常高的。一般一个在线旅游网站一个季度可以覆盖互联网人群的30%至40%……绝大多数消费者有旅游计划都会上（旅游）网站。”
因此即使只做垂直搜索服务，去哪儿也会有生存的空间，而且如果只做垂直搜索，去哪儿应该早就实现盈利了（2010年也确实曾经实现了非公认会计准则意义上的盈利）。
然而，去哪儿进入中国在线旅游市场后发现市场还处于初级阶段，在线旅游在整个行业占比不到10%。这种状况可能激发了管理层更大的野心或说抱负，不再满足于提供比价信息，而要深度介入交易环节。因此去哪儿2010年开始推出SaaS平台，给线下的旅行社或者旅游产品供应商免费提供SaaS服务。SaaS是Software-as-a-Service的缩写，即把软件作为一种服务。去哪儿为线下旅游产品供应商免费提供SaaS平台软件，并免费为他们提供服务，然后根据给这些供应商带来的业绩表现收费（p4p收费）。p4p收费方式又分两种：一种是按点击（CpC），一种是按最终达成的交易（CpS）。
除了在线旅游在中国渗透率较低之外，中国碎片化的旅游市场也为去哪儿提供了发展一站式旅游服务的机会。据国家旅游局数据，2012年中国旅行社有超过2.4万家，其中传统旅行社占据61.6%的市场份额（艾瑞的数据）。中国酒店市场则更加碎片化，据euromonitor的数据，截至2012年中国有31万家酒店，其中2.7万家连锁酒店，7.5万家独立酒店，21万家其他住宿单位。其中前五大酒店集团拥有12.3%的市场份额，远低于美国的54.3%。而且，中国超过50%的酒店是独立的、非星级酒店。中国的旅游服务提供商（tSp）非常传统，其中的绝大多数都没有运用网络营销的能力。
如果没有去哪儿网这种公司出现，随着消费者的生活场景日益网络化和移动化，ota公司将不断侵蚀这些传统旅游服务提供商的市场份额。去哪儿的出现，无疑是这些传统tSp的福音。据说使用去哪儿Saas平台的成本只有使用ota成本的30%至50%。去哪儿上市之后，希望通过两年时间的努力，将中国三分之二的独立酒店都吸引到自己的SaaS平台上来。因为上述的价格优势，这似乎并不是不可能完成的任务。
不过，为了服务这些传统的tSp，去哪儿必须投入大量的人力。现在它一定程度上是个技术服务提供商，工作量不小，比如为tSp提供SaaS平台的教育、培训和技术支持服务，因此不像做一个垂直搜索引擎只需要几百个技术人才就可以了。对比Kayak和去哪儿的员工数量，二者的区别就很明显了：2004年成立的Kayak到2012年年中只有185个全职员工、61个合同工；而去哪儿2013年年中员工数为1，699人，2014年一季度更是达到3，869人。显然，上市后的去哪儿应该是增加了在线下推广SaaS平台的力度。
从以上分析可知去哪儿完全突破了垂直搜索引擎的商业模式，通过搜索+SaaS为消费者提供一站式服务的同时，它也为tpS提供一站式服务。用去哪儿的语言说即ttS（totaltravelSolution），直译为“全面旅游解决方案”。更直接点讲，去哪儿实际上为线下tSp提供了一个绕过ota做网上直销的渠道。
这种做法好的一面是：从消费者直观感受角度看，从去哪儿订旅游产品价格一般会比通过ota便宜，确实给消费者带来了实惠。我对比过北京市区和郊区酒店在去哪儿和另一家中国主要ota网站的价格，去哪儿总能比ota便宜十几元或几元。因此，对在价格上敏感的旅游者，去哪儿的吸引力不言自明。坏的一面是，去哪儿将不得不面对中国主要ota的激烈反击。2013年二季度，两家主要ota一度拒绝与去哪儿合作。虽然它们很快与去哪儿达成了妥协，但其实对去哪儿的戒备之心有增无减。迄今为止，在无线端去哪儿也无法与这两家主要的ota达成合作。这使得去哪儿必须自己去干ota已经干过的脏活苦活，即一家家地与线下tSp签约。这种线下落地工作去哪儿能否执行到位仍然是个问号。
承认也罢，否认也罢，去哪儿事实上已经成为中国最大ota携程网的主要竞争对手。今年一度传出两家公司合并的传闻，最终不了了之。两家公司的Ceo都郑重其事地在公司内部或向媒体发表了对合并传闻的看法。我推测两家公司合并的传闻并非空穴来风，事实上，它们有不少共同的投资人。对投资人而言，两家同一行业前沿的竞争对手合并无疑是他们非常乐意见到的局面――虽然成功的并购不多，但高盛不是已经指出，产生行业寡头的并购是最好的吗？
背后的巨人百度
百度不仅是去哪儿的大股东，上市后仍持有54.1%股份，同时也是最紧密的合作伙伴。上市前去哪儿与百度达成了合作协议，名为“知心合作协议”（ZhixinCooperationagreement）。它直接导致去哪儿在2016年之前不可能实现Gaap（公认会计准则）意义上的盈利。鉴于对知心协议的质疑颇多，我们且来看一下协议的主要内容。协议规定，合作期从2014年至2016年，具体包括：
独家经营权：百度同意去哪儿对“合作平台”旅游相关搜索结果的独家经营权，包括链接到各种旅游产品如机票、酒店和其他旅游产品。根据协议，在合作收入达到基准金额（协议初始期限的基准为19亿元人民币）之后，对超过基准部分收入，百度将获得76%。
流量保证：百度同意保证2014年和2015年每年最小浏览量为21.9亿，2016年浏览量不低于21.96亿。而如果去哪儿达不到基准收入，或者百度达不到所保证最低流量的90%，则对授出的可转换B级普通股的认股权证进行相应调整。
授予百度的认股权证：去哪儿网同意发行B类普通股给百度，百度通过认购认股权证获得它们，计算方式是将百度相当于2.29亿美元的广告费按照去哪儿ipo时每aDS15美元的价格转换为去哪儿1530万的aDS。百度在2015年1月15日可行使25%认股权证；在2015年1月15日可行使35%认股权证；在2017年1月15日可行使40%认股权证。所有认股权证将在2019年12月31日到期。
与百度的协议保证了去哪儿在pC端的流量。去哪儿上市之前，百度也曾给它导量流，但并没有收费。与百度合作之前，去哪儿的访问量已经是行业内第一名。合作之后，进一步拉大了与竞争对手的差距。有人据此指责去哪儿就是靠着百度这棵大树才有今天的地位，去哪儿CFo孙含晖对此也进行了反驳。据孙透露，目前去哪儿pC端来自百度的流量不到20%，而移动端都是去哪儿自有的流量，今年一季度来自移动端的收入已经占到公司整体收入的30%以上。
对去哪儿的股东来说，与百度的协议不好的一面是，如果去哪儿股价上涨，公司发给百度的认股权证的价值就会上升，导致这一块的费用上涨，最终会使得公司按公认会计准则计算的利润下降。今年一季度业绩会之后，孙含晖在投资者社区雪球上对此专门进行了解释，认为将这部分费用看作对公司股份稀释12%至13%比较合适。
争夺移动端
近两年来，移动互联网从以前的概念，渐渐变成互联网巨头们越来越重要的实质性竞争领域。无论腾讯、百度还是阿里，都对此保持高度关注，动作频频。去哪儿较早看到移动互联网对于在线旅游产业的重要价值，在移动端处于先发的优势地位。截至2014年一季度，去哪儿移动端用户已经达6030万，同比增长86.1%。而且去哪儿的移动端在今年一季度已经贡献了31.7%的收入。根据CnniC2012年9月的一份调查，去哪儿无线客户端的下载量居行业第一，下载比例达到54.8%；携程排名第二，下载比例为44.2%；淘宝旅游的下载量居第三，下载比例为25.0%。
我认为对在线旅游行业而言，未来移动端会越来越重要。手机终端似乎特别适合旅游行业，因为一方面它有位置信息，另一方面又可以随时随地使用。旅游产品是有时效性的，二者非常契合。而且，旅游产品一般也不需要立即付费，因此一定程度上降低了使用手机预订的门槛。我相信随着用户生活场景的变化，他们会越来越多地通过智能手机预订旅游产品。这一点，中国的在线旅游供应商应该也都认识到了，因此在移动端推广上不遗余力。庄辰超最近接受采访时说，未来3年，去哪儿应该有80%的收入来自于移动端。他认为交易转向移动主要受用户场景驱动，很多应用在无线上更加适合。
互联网的投资逻辑
最后，总结一下去哪儿这家亏损公司凭什么市值150亿人民币。首先，它定位于一个极具想象空间的在线旅游市场；其次，它已经在用户规模上取得了领先地位；第三，它的商业模式独特，在中国碎片化且在线旅游渗透率低的旅游行业有一定优势；第四，在无线互联网市场，公司已经取得先发优势地位；第五，其管理层展现出对行业的深刻认识、远见，以及较强的战略执行力。
除了上述去哪儿本身的因素之外，互联网行业一个独特的规律也不得不提。这个行业有个常见的现象，就是赢家通吃，某个领域经常只有一个赢家。而一家互联网公司在用户端的市场地位经常是竞争胜负的先行指标，尤其为投资人所看重。因此，很多互联网公司不惜以长年亏损换得在用户市场的绝对领先地位也就不足为奇，这种思维方式用到极致就是根本不考虑盈利问题，只考虑如何在用户市场获得领先地位。在市场地位稳固之后，才开始将优势变为胜势，开始为股东赚钱。互联网行业投资的这种特性，被人称为“先交钱、后收货”的模式，当然最大的风险则是交了好多钱，最后却没有收到货！
旅游公司盈利模式篇4
我国主题公园虽然起步较晚，但起点不低，成功的典型不少；它们已经在我们这个旅游资源大国里大放异彩，成为丰富我国旅游产品、满足海内外旅游者日益增长的旅游需求的一支生力军。
自从1989年深圳华侨城投资创建的“锦锈中华”景区建成开业，到十多年来陆续建设开业的“中国民俗文化村”、“世界之窗”、“欢乐谷”一期等大型文化主题公园，都相继取得成功。大型主题公园在中国开创了新局面，北京的“世界公园”、江苏苏州的“苏州乐园”、浙江杭州的“宋城”和“杭州乐园”、云南昆明的“云南民族村”和“世界园艺博览园”、海南三亚的“南山文化旅游区”、广西桂林的“乐满地”等大型主题公园，都已达到较高水平。黑龙江省哈尔滨市在这几年冰雪节期间创建的“松花江冰雪大世界”，也可称为特定时间段内的大型主题公园，其策划和经营管理水平也已大体与国际接轨。
二、问题的提出
十多年前，伴随着理论界一场旅游资源能否移动(复制)的学术讨论，上百个旅游主题公园(包括各种影视城)走到游客面前。遗憾的是，中国的游客还没有见到中国特色的主题公园，很多以影视城为代表的主题公园已经开始衰落，大量的固定资产闲置，主题公园何去何从已经成为一个严峻的产业发展问题。
在盈利模式方面，目前国内的主题公园存在盈利模式单一的问题，有很多主题公园几乎只有门票收益一种盈利方式来架构其盈利模式。由于经济效益不佳，主题公园产业正走向衰退。
当前，中国的主题公园群落正在面临一个艰巨的转型期，拥有大量的存量资产和土地资源是主题公园转型的物质基础，通过对主题公园的再认识，重新制定主题公园的发展战略是实现主题公园转型的基础。
三、主题公园发展机制
我们可以将主题公园理解为以经济盈利为目的，根据选定的文化背景，主要依托人造景观和设施使游客获得体验的封闭性景点和景区。
1、主题公园分类
根据主题公园所能提供的旅游体验类型(产品形态)对其进行分类，我国目前的主题公园主要有以下几种：
①情景模拟型：各种影视城类型的主题公园，比如三国影视城（无锡）。
②游乐型：比如苏州乐园、锦江乐园(华东)、梦幻水城（珠海）。
③观光型：锦绣中华，世界之窗(深圳)等。
④主题型：基辅号航空母舰（天津）、明斯克航空母舰(深圳)、各种水族馆。
⑤风情体验型：各种民族村、民俗村，比如中国民俗文化村（深圳）。
以上分类仅仅是一种简单的分析，如果从严格意义上的主题公园分类来说，主题公园的“主题”本身就意味着一种关于文化的命题，可以衍生出许多类型的主题公园。
2、主题公园文化特色探析
主题公园是文化企业。从国内外主题公园成功的运作经验可以得出：独特的旅游文化是主题公园成功发展的核心和灵魂。迪斯尼乐园在世界上很多国家都获得了巨大成功，我们也看到迪斯尼乐园在法国一度遭到失败，这正好应证了主题公园是以旅游方式经营文化产业的判断。美国式的快餐文化与法兰西文明在文化价值取向上的差异导致游客对主题公园产品的选择差异。本质上是一种文化认同风险所导致的运作失败。
因此，从这个意义上来说：主题公园首先是一种文化企业，其次才是旅游企业，主题公园所提供的产品是一种以旅游方式被消费的文化产品。
如果把主题公园作为一种旅游产品或体验的制造商来分析，我们会发现主题公园应该，或者能够提供给游客的产品或体验大致有以下几种功能：
（1）教育传播功能（比如向游客宣传民族文化和光辉历史）。
（2）审美或者情绪满足功能(体验一种氛围或者说与游客特定心理需求相吻合的环境，如：投身影视剧环境)。
（3）娱乐或者游戏功能(尤其是游客可以参与其中的活动，比如竞技体育活动)。
（4）文化活动展示功能(关于人的独特的价值观念所表达出来的行为，比如观看表演)。
按照马斯洛的心理学理论以上功能可以归结为：爱、自我认知、自我实现三个层面的心理需求，而各种文化对如何满足这三种需求的形式乃至相应的文化行为是在一个共性基础上的极端差异化。比如教育：可以是课堂教学，也可以是试验，甚至是通过行为本身来表现的。所以，主题公园应该是一个提供文化产品的组织，或者以旅游为表现形式的文化产品和特殊体验制造商。
现在以著名的迪斯尼乐园为例来说明这一推论：迪斯尼乐园的投资者是世界知名的迪斯尼公司，迪斯尼公司本身就是一家文化企业，它以提供文化产品(即美国风格的动画片)而闻名，而游客来到迪斯尼乐园所体验到的正是游客认为自己进入迪斯尼动画(卡通)世界所应该体验到的东西，这是迪斯尼乐园所提品的核心，其余关于游乐、购物等辅助服务都是为了完成或者加强这一核心体验。迪斯尼乐园的盈利方式有：门票、餐饮、旅游商铺租金、具备知识产权特点的旅游纪念品销售，以及其它收费的服务构成。整个盈利模式的架构是：以不断提升的品牌知名度吸引游客，在获得门票收入的同时，通过出售具备知识产权特点的旅游纪念品获得二次盈利，又由于旅游纪念品的发售进一步扩大迪斯尼品牌的影响力，这一盈利模式使迪斯尼乐园具备一种顽强的生命力。
基于主题公园是一种特殊的以旅游为经营形式的文化产品制造商，反观我国主题公园的经营模式，没有文化或者通过文化来设计、提供游客愿意购买的旅游产品(体验)从而实现盈利的方式和手段不足正是其致命缺陷。其次，关于文化的滥用是又一国内主题公园设计和经营的硬伤。文化的特性决定了文化产品应该具有鲜明特色，而且这种特色应该具有可以被欣赏的群众基础，从投资收益的角度看就是：文化影响力以及对应的文化消费人群是决定主题公园“文化主题”的关键因素，也是架构盈利模式的经济基础。
3、主题公园盈利模式
一般来说旅游景区(主题公园)的盈利方式主要有以下几种，而其盈利模式就是这几种盈利方式的混合。
①提供初级体验(经历)的机会出让，比如：出售门票。
②提供有助于丰富体验(经历)的相关服务以及相应的服务体验本身，比如：提供餐饮，住宿服务。
③出让围绕旅游者(潜在旅游者)的消费能力所带来的可能的收益机会，比如：旅游区内的招商、景区节庆活动商业赞助。
④获取资本投入后在旅游项目所在地溢价收益的其它商业开发，比如景区，旅游目的地的房地产开发。
⑤出让、出售具备知识产权特点的商品，比如：玩具，旅游工艺品，纪念品等。
⑥提供保证旅游景点景区内居民可以市场化的公共服务，比如：供水，供电等。
以上六种主要的盈利方式是建立在游客到来这一基本事实之上的，即便是建立在景区本地居民的消费能力基础之上的盈利方式也需要通过游客的到来实现相对的规模经济。
首先，从收益的角度看，用以上六种盈利方式来分析主题公园的盈利模式，不难发现，目前国内的主题公园存在盈利模式单一的问题，有很多主题公园几乎只有门票收益一种盈利方式来架构其盈利模式。这样来看主题公园产业的衰退就并不奇怪了。
其次，从投资的角度看，单一的盈利模式本身就是一种风险，这使得主题公园管理者很难获得有效的融资成果，而设立在主题公园内部的各种固定资产，在没有客流的情况下几乎一文不值。因而有必要重新认识主题公园。
四、结论
主题公园所提供的产品可规定为一系列可以满足游客消费需求的核心功能的组合，以此为基础，产品能够满足游客个性化要求的能力(机会)，将是产品的一个重要组成部分。
游客需要从主题公园中获得知识接受教育，他可以通过听讲解、看展板，或者自己找资料的方式来满足这一需求，但游客最喜欢的方式往往是：通过游戏来达到被教育的目的。因此，主题公园管理者需要解决的问题正在于此：将所有可能满足游客需求的方式排列组合为主题公园的产品，满足游客的需求，这种满足程度将决定游客愿意支付的门票价格，或者购买哪几种(产品)服务，尤其是游客愿意在购买主题公园门票之后，购买相关服务产品(体验)的需求正是主题公园产品的溢价能力。当然在现实中，经营者完全可以通过门票将这些内容打包出售。
综上所述，主题公园是一个以旅游方式提供文化产品(体验)的文化企业。从旅游经营的角度看，主题公园的盈利方式大致有：出售门票，提供有助于丰富游客体验的服务(包括基本服务和特殊服务)、出让面对游客的盈利机会(商铺出租)以及出让游客的注意力本身(商业赞助)、设计出售具备知识产权特点的纪念品。
主题公园应将旅游业与文化紧密揉合在一起，打造自己的品牌，同时也要将文化作为旅游业来经营，通过发掘和宣扬文化来综合性地发展旅游；以经营旅游地方式多方位地展示文化，赋予旅游产品以丰富的文化内涵，从而创造出具有鲜明特色的旅游文化。
不少主题公园顺应新世纪旅游业发展需要，以其高超的策划、精致的建筑、丰富的内涵和一流的管理服务水平，很快轰动海内外。他们的成功给人们提出启示：一个成功的主题公园，完全可以取得良好的投入产出效益和多方面的社会效益。建设主题公园在旅游资源丰富的地区是对资源、产品的重要补充，在旅游资源不太丰富的地区则是突破发展“瓶颈”的重要举措，具有广阔的市场前景。建设好主题公园，关键在于搞好市场调研和项目策划，选准主题、创出精品；经营好主题公园，关键在于与时俱进、不断丰富内涵、推陈出新，使其吸引力长存。
参考文献：
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旅游公司盈利模式篇5
关键词：主题公园；盈利模式；旅游文化
abstract:throughappraisesandanalyzesthedomesticandforeignthemeparkthedevelopmentcondition,hasdiscussedthethemeparkdevelopmentmechanism.theauthorthoughtthattheuniquetravelingcultureisthethemeparkdevelopmentcoreandthesoul,proposedtothethemeparkexistingsoleprofitpatternhowtoperformthesuggestionwhichimproves.
keyword:themepark;profitpattern;travelingculture
一、研究背景
我国主题公园虽然起步较晚，但起点不低，成功的典型不少；它们已经在我们这个旅游资源大国里大放异彩，成为丰富我国旅游产品、满足海内外旅游者日益增长的旅游需求的一支生力军。
自从1989年深圳华侨城投资创建的“锦锈中华”景区建成开业，到十多年来陆续建设开业的“中国民俗文化村”、“世界之窗”、“欢乐谷”一期等大型文化主题公园，都相继取得成功。大型主题公园在中国开创了新局面，北京的“世界公园”、江苏苏州的“苏州乐园”、浙江杭州的“宋城”和“杭州乐园”、云南昆明的“云南民族村”和“世界园艺博览园”、海南三亚的“南山文化旅游区”、广西桂林的“乐满地”等大型主题公园，都已达到较高水平。黑龙江省哈尔滨市在这几年冰雪节期间创建的“松花江冰雪大世界”，也可称为特定时间段内的大型主题公园，其策划和经营管理水平也已大体与国际接轨。
二、问题的提出
十多年前，伴随着理论界一场旅游资源能否移动(复制)的学术讨论，上百个旅游主题公园(包括各种影视城)走到游客面前。遗憾的是，中国的游客还没有见到中国特色的主题公园，很多以影视城为代表的主题公园已经开始衰落，大量的固定资产闲置，主题公园何去何从已经成为一个严峻的产业发展问题。
在盈利模式方面，目前国内的主题公园存在盈利模式单一的问题，有很多主题公园几乎只有门票收益一种盈利方式来架构其盈利模式。由于经济效益不佳，主题公园产业正走向衰退。
当前，中国的主题公园群落正在面临一个艰巨的转型期，拥有大量的存量资产和土地资源是主题公园转型的物质基础，通过对主题公园的再认识，重新制定主题公园的发展战略是实现主题公园转型的基础。
三、主题公园发展机制
我们可以将主题公园理解为以经济盈利为目的，根据选定的文化背景，主要依托人造景观和设施使游客获得体验的封闭性景点和景区。
1、主题公园分类
根据主题公园所能提供的旅游体验类型(产品形态)对其进行分类，我国目前的主题公园主要有以下几种：
①情景模拟型：各种影视城类型的主题公园，比如三国影视城（无锡）。
②游乐型：比如苏州乐园、锦江乐园(华东)、梦幻水城（珠海）。
③观光型：锦绣中华，世界之窗(深圳)等。
④主题型：基辅号航空母舰（天津）、明斯克航空母舰(深圳)、各种水族馆。
⑤风情体验型：各种民族村、民俗村，比如中国民俗文化村（深圳）。
以上分类仅仅是一种简单的分析，如果从严格意义上的主题公园分类来说，主题公园的“主题”本身就意味着一种关于文化的命题，可以衍生出许多类型的主题公园。
2、主题公园文化特色探析
主题公园是文化企业。从国内外主题公园成功的运作经验可以得出：独特的旅游文化是主题公园成功发展的核心和灵魂。迪斯尼乐园在世界上很多国家都获得了巨大成功，我们也看到迪斯尼乐园在法国一度遭到失败，这正好应证了主题公园是以旅游方式经营文化产业的判断。美国式的快餐文化与法兰西文明在文化价值取向上的差异导致游客对主题公园产品的选择差异。本质上是一种文化认同风险所导致的运作失败。
因此，从这个意义上来说：主题公园首先是一种文化企业，其次才是旅游企业，主题公园所提供的产品是一种以旅游方式被消费的文化产品。
如果把主题公园作为一种旅游产品或体验的制造商来分析，我们会发现主题公园应该，或者能够提供给游客的产品或体验大致有以下几种功能：
（1）教育传播功能（比如向游客宣传民族文化和光辉历史）。
（2）审美或者情绪满足功能(体验一种氛围或者说与游客特定心理需求相吻合的环境，如：投身影视剧环境)。
（3）娱乐或者游戏功能(尤其是游客可以参与其中的活动，比如竞技体育活动)。
（4）文化活动展示功能(关于人的独特的价值观念所表达出来的行为，比如观看表演)。
按照马斯洛的心理学理论以上功能可以归结为：爱、自我认知、自我实现三个层面的心理需求，而各种文化对如何满足这三种需求的形式乃至相应的文化行为是在一个共性基础上的极端差异化。比如教育：可以是课堂教学，也可以是试验，甚至是通过行为本身来表现的。所以，主题公园应该是一个提供文化产品的组织，或者以旅游为表现形式的文化产品和特殊体验制造商。
现在以著名的迪斯尼乐园为例来说明这一推论：迪斯尼乐园的投资者是世界知名的迪斯尼公司，迪斯尼公司本身就是一家文化企业，它以提供文化产品(即美国风格的动画片)而闻名，而游客来到迪斯尼乐园所体验到的正是游客认为自己进入迪斯尼动画(卡通)世界所应该体验到的东西，这是迪斯尼乐园所提供产品的核心，其余关于游乐、购物等辅助服务都是为了完成或者加强这一核心体验。迪斯尼乐园的盈利方式有：门票、餐饮、旅游商铺租金、具备知识产权特点的旅游纪念品销售，以及其它收费的服务构成。整个盈利模式的架构是：以不断提升的品牌知名度吸引游客，在获得门票收入的同时，通过出售具备知识产权特点的旅游纪念品获得二次盈利，又由于旅游纪念品的发售进一步扩大迪斯尼品牌的影响力，这一盈利模式使迪斯尼乐园具备一种顽强的生命力。
基于主题公园是一种特殊的以旅游为经营形式的文化产品制造商，反观我国主题公园的经营模式，没有文化或者通过文化来设计、提供游客愿意购买的旅游产品(体验)从而实现盈利的方式和手段不足正是其致命缺陷。其次，关于文化的滥用是又一国内主题公园设计和经营的硬伤。文化的特性决定了文化产品应该具有鲜明特色，而且这种特色应该具有可以被欣赏的群众基础，从投资收益的角度看就是：文化影响力以及对应的文化消费人群是决定主题公园“文化主题”的关键因素，也是架构盈利模式的经济基础。
3、主题公园盈利模式
一般来说旅游景区(主题公园)的盈利方式主要有以下几种，而其盈利模式就是这几种盈利方式的混合。
①提供初级体验(经历)的机会出让，比如：出售门票。
②提供有助于丰富体验(经历)的相关服务以及相应的服务体验本身，比如：提供餐饮，住宿服务。
③出让围绕旅游者(潜在旅游者)的消费能力所带来的可能的收益机会，比如：旅游区内的招商、景区节庆活动商业赞助。
④获取资本投入后在旅游项目所在地溢价收益的其它商业开发，比如景区，旅游目的地的房地产开发。
⑤出让、出售具备知识产权特点的商品，比如：玩具，旅游工艺品，纪念品等。
⑥提供保证旅游景点景区内居民可以市场化的公共服务，比如：供水，供电等。
以上六种主要的盈利方式是建立在游客到来这一基本事实之上的，即便是建立在景区本地居民的消费能力基础之上的盈利方式也需要通过游客的到来实现相对的规模经济。
首先，从收益的角度看，用以上六种盈利方式来分析主题公园的盈利模式，不难发现，目前国内的主题公园存在盈利模式单一的问题，有很多主题公园几乎只有门票收益一种盈利方式来架构其盈利模式。这样来看主题公园产业的衰退就并不奇怪了。
其次，从投资的角度看，单一的盈利模式本身就是一种风险，这使得主题公园管理者很难获得有效的融资成果，而设立在主题公园内部的各种固定资产，在没有客流的情况下几乎一文不值。因而有必要重新认识主题公园。
四、结论
主题公园所提供的产品可规定为一系列可以满足游客消费需求的核心功能的组合，以此为基础，产品能够满足游客个性化要求的能力(机会)，将是产品的一个重要组成部分。
游客需要从主题公园中获得知识接受教育，他可以通过听讲解、看展板，或者自己找资料的方式来满足这一需求，但游客最喜欢的方式往往是：通过游戏来达到被教育的目的。因此，主题公园管理者需要解决的问题正在于此：将所有可能满足游客需求的方式排列组合为主题公园的产品，满足游客的需求，这种满足程度将决定游客愿意支付的门票价格，或者购买哪几种(产品)服务，尤其是游客愿意在购买主题公园门票之后，购买相关服务产品(体验)的需求正是主题公园产品的溢价能力。当然在现实中，经营者完全可以通过门票将这些内容打包出售。
综上所述，主题公园是一个以旅游方式提供文化产品(体验)的文化企业。从旅游经营的角度看，主题公园的盈利方式大致有：出售门票，提供有助于丰富游客体验的服务(包括基本服务和特殊服务)、出让面对游客的盈利机会(商铺出租)以及出让游客的注意力本身(商业赞助)、设计出售具备知识产权特点的纪念品。
主题公园应将旅游业与文化紧密揉合在一起，打造自己的品牌，同时也要将文化作为旅游业来经营，通过发掘和宣扬文化来综合性地发展旅游；以经营旅游地方式多方位地展示文化，赋予旅游产品以丰富的文化内涵，从而创造出具有鲜明特色的旅游文化。
不少主题公园顺应新世纪旅游业发展需要，以其高超的策划、精致的建筑、丰富的内涵和一流的管理服务水平，很快轰动海内外。他们的成功给人们提出启示：一个成功的主题公园，完全可以取得良好的投入产出效益和多方面的社会效益。建设主题公园在旅游资源丰富的地区是对资源、产品的重要补充，在旅游资源不太丰富的地区则是突破发展“瓶颈”的重要举措，具有广阔的市场前景。建设好主题公园，关键在于搞好市场调研和项目策划，选准主题、创出精品；经营好主题公园，关键在于与时俱进、不断丰富内涵、推陈出新，使其吸引力长存。
旅游公司盈利模式篇6
从途牛在产业链中所起的作用来看，途牛做的是规模生意：只有拥有足够的供应商规模，才能提供丰富的产品，吸引到大量用户；只有拥有了大量的用户，才能对供应商产生议价能力。进一步，公司只有扩大规模后，才可能产生盈利，而低利润率事实上也形成了护城河。
所以，目前的途牛难言盈利，只有当其销售规模超过100亿元之后，才有望摆脱亏损局面。
先占市场份额
国家旅游局数据显示，2013年经旅行社组织出境旅游的总人数为3355.71万人次，同比增长18.55%。2013年中国国际旅游支出高达1020亿美元，约占全球出境游消费的9.5%。
2013年，中国旅行社营业收入3599.14亿元，国内几家较大的旅行社营业收入分别是，中国国旅（601888.SH）174亿元（占比4.8%）、中青旅（600138.SH）93亿元（占比2.6%）、众信旅游（002707.SZ）30亿元（占比1%不到）。旅行社地域特征明显，行业极度分散，即使一些旅行社有整合的意向，但并没有哪一家实力特别强，因此短期难以整合。出境游业务的分散程度也是类似的。实体旅行社不可能无限扩张，所以出发地和目的地的丰富性受到限制。而通过途牛，顾客可以对旅游供应商、旅游运营商和旅游商所提供的产品和服务进行比较，从而做出最优的购买决策，并且更为便利地购买旅游产品和服务。
目前公司不急于盈利，而将精力放在扩大市场份额上。一是进军二三线城市，二是加大无线端投入。二三线城市的消费能力和潜力很可观，公司近两年开始进入，设立区域服务中心。目前北上广深的订单量占比50%以上，二三线城市不足50%，但是增速更快。公司在一线城市已经形成了规模，对供应商有了议价能力，毛利率水平较高。二季度财报中显示毛利率为5.9%，而上年同期为7.9%，主要是因为公司试图通过保持价格的竞争力，从而达到快速扩张市场份额的目的。另外则由于新进的二三线城市规模还没有起来，供应商成本较高，阶段性地影响了毛利率。
鉴于中国移动端的保有量已大于pC，以及移动互联网的趋势，公司积极结合自身产品属性提高移动端销售。与服装产品高频次购买不同，旅游产品是低频次购买，住户人均每年消费约两次。公司基于“特卖+区域+无线”的商业模式，推出尾货、爆款等新产品线，提高移动端用户的粘性和预定量。尾货产品的时效性很强，为了集中渠道力量以及吸引供应商更好的产品，对这一部分产品公司加价率很低。这导致尾货的毛利率低于5%，也影响了整体毛利率。
另据了解，2014年第二季度移动流量占总在线流量之比为35%，移动订单占比30%，无线端投入效果不错。
毛利提升有限
途牛是否可以盈利，在于公司在提升市场份额以后，毛利率是否还有提升空间，以及营业费用率是否可以降低。
旅游产业链中，分销渠道中的批发商、零售商经常采取的定价方法是“反向定价法”，就是根据消费者的购买能力，确定市场零售价格，以此为基础，推定销售成本和生产成本。所以其毛利率不会轻易改变，因为定价既要起到利润最大化的作用，又要起到维护或提高市场占有率的目标。
目前旅游产业链批发和零售整体的毛利率约为15%，通过规模的提升，进一步向上游初级供应商压价，可以提高到18%的水平。根据年报，中青旅2013年旅游产品毛利率7.9%，锦旅B股（900929.SH）近两年出境游毛利率9.89%、10.44%，可见旅行社的毛利率在8%-10%水平。途牛在一线城市成熟市场，跟团游的加价率约为7%，在二三线城市，跟团游的加价率低于这一水平，包含旅游顾问的成本后，2014年二季报的毛利率只有5.9%。但是随着二三线城市规模的提高，途牛的毛利率完全可以提升到和一线城市一样的水平。
那么，毛利率提升的极限是多少呢？途牛的上游旅行社行业整体净利率不高，比如中青旅近三年净利率为3.17%、2.87%、3.43%，锦旅B股近三年净利率为1.34%、2%、2.55%，众信旅游近三年净利率为2.76%、2.87%、2.9%。可见，旅行社净利率区间普遍在2%-3%。随着规模的扩大，途牛的毛利率最多再上升3%，否则上游旅行社就不赚钱或者亏钱了。按照公司预计，当整体产业链毛利率达到18%时，公司可以获得9%-10%的毛利率，这符合产业链规律，可以看成毛利率的最终水平。另外，途牛将继续深入供应链，争取谈独家，保证毛利。
公司二季度营销费用率（占净收入）13.5%，相比前三年5%-7%大幅提升，主要投放方向是硬广告和移动端。公司二季度市场广告费用共计9700万元，移动端投放主要包括在各大下载市场的排名投放。值得注意的是，公司纯线上流量的投放不多，也就是说公司增加客流并不直接依靠互联网导流，有2/3的顾客会在第二年选择继续消费。公司增加营销费用目的在于提升知名度，营销费用与营业收入相关性不强。所以随着收入规模的逐步提升，营销费用占比可以逐渐减小，长期维持在3%-5%的水平。
公司二季度管理费用率提升，主要是由于新开5家区域服务中心和新增中高层管理人员薪资。区域服务中心的效率较高，比如青岛中心4个人，能管300-400个供应商。所以公司方面预计，区域服务中心最迟一年可以实现盈利。未来两三年内，公司的目标是拓展出发地至300个，区域服务中心至100个（目前出发城市83个；区域服务中心20个，下半年将增加10个以上）。这一部分管理费用的支出是非常必要的，因为渠道下沉是一个趋势，最好的证明是中国出境飞机的渠道也在下沉。但这一部分支出不会无限增长，因为出境游的采购集中在几个出境口岸，在长期人员达到一定程度将不再增加，因此管理费用率在未来也可以逐渐降低。
为了保证旅游产品质量，公司在顾客完成旅游后，再把款项支付给供应商。因此从顾客下订单支付到公司将款项支付给供应商，中间天然有50多天的账期。随着规模的扩大，资金占用所带来的效益也将不断提升。
规模将带来盈利
互联网对旅游行业的影响，首先是将标准化的产品比如酒店、机票，搬到了线上。接下来是将非标准化的产品，休闲旅游搬到了线上。
由于休闲旅游自身属性，导致其标准化程度无法做到像酒店、机票那么高（虽然途牛也在这方面努力，通过出发地和产品两个维度进行分类，跟团游已经有20万个SKU，自助游已经有12万个SKU），所以途牛作为休闲旅游商，线上最终能达到的市场份额会略小于酒店、机票等商所占的市场份额，而拥有自己特色的旅行社品牌也会占有一席之地。参考格局已经比较稳定的酒店业务领域，目前携程占28.7%，经济型酒店官网占28.6%，艺龙占14.1%。预计未来在休闲旅游业务领域，途牛也能占到约28%的份额。
途牛拥有丰富的供应商资源，所以其所占份额的下限应该也比较确定，中国旅行社共有26054家，获得出境游资质的旅行社有2388家，途牛有3000-4000家供应商，出境跟团游主流供应商有300多家，途牛供应商资源占比约为12.6%。由于途牛选择的都是优质供应商，自身也积累起了品牌，所以未来市占率一定会高于这个数（2013年途牛市场份额11.4%）。
旅游公司盈利模式篇7
德国模式
特色
德国展览公司是典型的区域性公司，如杜塞尔多夫展览有限公司的股权结构构成中，市政府所占股权最多，为56.5%、杜塞尔多夫工业地区和北威州政府各占20%、工商总会和手工业协会各占1.75%
在确定产权归属国有的前提下，德国政府不直接参与展馆的日常经营，而是以长期租赁或委托经营等方式把展馆的经营管理权授让给大型国际展览公司，德国展览场馆一般由政府出资建设，州、市两级政府占展览公司股份99%左右。例如法兰克福展览中心是由法兰克福市和黑森州共同拥有，市政府占60%、州政府占40%。展览公司不仅可以经营场地出租及其相关业务，而且还具自办展的职能。其最大的特色是：在国有性质下，展馆与项目经营一体化。
优势
德国模式的最大优势在于：首先，工业强国德国的国家资源，保证了世界资本货物类主题的大型展览会项目在德国举办的情况；其次，会展强国德国的政府主导型管理体制，即展馆政府所有、权威协会管理、展览公司适当经营、面向国际化的政府干预模式，通过展馆兴建及经营对会展市场进行调控，并以补贴、再投资方式支持行业发展。
劣势
德国模式的最大劣势在于：过分依赖展馆出租率，展馆盈亏难以平衡。展馆是一项高投入低产出的营运项目，单纯依靠出租率盈利需要承担很大的风险。目前，即便是会展强国德国能够实现盈利的展馆也很少，尤其一到展览淡季，高额的展馆管理费用将是展览公司的一大负担。
英国模式
特色
英国模式也是广义的欧洲模式，被除了德国以外的许多欧美国家所采用，其典型案例是英国励展博览集团。1999年，励展集团以3.6亿英镑收购了博闻集团欧洲公司。2000年励展集团又投资伦敦excel展览中心，成为股东之一，并收购了新加坡亚洲宇航设备展示中心50%的股权。通过投资与并购，励展集团以其拥有的470个展览项目成为当今世界上最大的展览会组织公司。英国模式的最大特色是：在私有性质下，投资与并购一体化。
20世纪中后期，在欧美主要展览公司完成了资本的优化组合后，通过投资与并购进行集团化运营是欧美展览市场的新模式。主要通过两个途径来实现：
一是会展项目收购。美国独立展览主办者协会（SiSo）对美国展览市场的出售收购所做的调查显示，1998年全美共有30个展览会实现了收购。通过收购项目，励展集团在全球专业贸易展览会项目激增，在法国拥有占80个项目，占据着法国三分之二的展览市场；在奥地利拥有52个项目，占据了一半以上的市场，并以其在美国拥有47个项目、英国38个、澳大利亚26个、南非26个、加拿大26个、日本25个、新加坡22个、意大利16个、德国11个，使励展在这些国家展览市场中具有重要影响。
二是资本雄厚的欧美主要会展公司之间股权的收购。1994年总部设在英国的当时世界最大的展览会组织公司博闻集团收购了意大利米兰展览公司部分股权，合资建立了米兰国际博览会公司。其后，博闻集团以其手中100多个品牌展览会和年盈利达1亿多英镑的市场份额与米兰博览会公司所属的米兰展览中心实行强强联合，使米兰国际博览会公司迅速增加了市场竞争力，1998年米兰展览中心销售展览面积达155万㎡，一度位居欧洲榜首。
优势
英国模式的最大优势在于：官方的场地拥有者兼运营公司原则上必须向所有人更详细地阐述其国外活动的理由，因为他们有推动地区经济的义务。而没有自己场地的博览公司在世界范围内租借场地，因而反应速度快，能够灵活应对地区商务结构的变化。
劣势
英国模式的劣势在于：开放自由的经济环境存在着无法预知的市场风险。在英国专门举办展览的公司都是跨国性的大型展览公司，其原因是由于英国的场地和人工费用很高，经营展览是具有较高商业风险的行业，展览公司选择新的展览项目时十分谨慎，一般都要经过周密的市场调研后才做出决定。励展集团每次展览后3至6个月内都要进行一次调查，了解一下参展商通过展览形成了多少商业机会。对市场的慎重选择和把握，可以看出这种模式所存在的市场风险。
美国拉斯维加斯模式
特色
与德英不同，美国是内需主导型会展经济体。美国走向国际的跨国展览公司十分有限，其主要立足的是本国市场，也不盲目国际化。其中参展企业90%以上都是美国企业，产品也坚持美国化。
美国会展业对国外合作采取十分谨慎的态度，一般只是做一些设计和相关管理咨询等工作或者提供相关的制度文件等等，从不轻易投资和参与管理。这一方面是因为美国关于国际化的理念，他们认为会展失败的原因很大程度上与盲目国际化有关；另一方面是因为美国自身有个十分庞大的国内市场，各行业间的交流与购买就可以形成各种展览会，促进经济的发展。
而且，美国展览行业有一种特殊的企业——总体服务合同商（GeneralServicesContractor，GSC），可以为参展商和专业观众提供搭建、展品运输、家具租赁、餐饮等全方位的服务，大大提升了服务效率和专业化程度。
法定的公共股东将公共资金投入于博览场地、博览大厅以及其他基础设施。其意图并非为了获取投资的直接收益（除极少数案例），而是创造可生成直接价值空间的间接收益。这些间接收益即由博览中心附带的本地和区域其他产业创造的额外收入，例如旅馆、酒店、运输业（出租车）、船务公司、建筑公司、博览模特公司、广告公司等。
拉斯维加斯会展中心就把握住了上述“间接收益”的魅力，在同一建筑物中会展、餐饮、娱乐、大卖场、旅游观光等为一体，使得完全不同的商业业态相得益彰，一方面减少了展馆的无展会期间闲置，提高了会展带来的总和经济效益；另一方面这种集食、住、展、娱、游、购于一体的“一站式服务”更好地满足了商业客户特别是高端客户多方面的需求。
拉斯维加斯模式的最大特色是：在内需主导下，基于业态创新的综合经营。
优势
拉斯维加斯模式的优势在于走出了以展馆为主导的德国模式的运营困境，弥补了展览淡季的运营空窗期。这种模式以长、短期展览项目相结合来保证展览企业的能力，以规模较大的展览中心来完善配套服务设施，创新了会展业态，是世界组展商市场发展的好榜样。
劣势
拉斯维加斯模式的最大劣势在于：综合经营管理复杂，外包公司素质难以控制。在美国，展馆管理业务往往外包给私人管理公司。北美两家主要的展览中心管理公司——Spectacor管理集团和环球光谱集团，因为不断提升该产业的服务水平和标准而广受信赖。
但是对地方政府而言，将公有展览中心交给私人公司管理也有一定风险，有可能失去对其谋利动机的控制。由于不能排除异地办展的内在冲动，且所办展览会不适应当地产业发展规划，私人管理公司利润最大化的经营可能不符合城市发展的整体利益。此外，立足本地、立足美国、立足专业产品的市场理念和谨慎的经营合作态度不利于国际项目的推广。
中国成都模式
特色
成都会展旅游集团（以下简称会展集团）创建于1997年，是一家集会议、展览、旅游、景区经营、酒店服务及房地产开发等多项产业于一体的大型企业集团。会展集团在借鉴美国模式的基础上，形成了会展业经营的“成都模式”：集展览、会议、节庆、赛事、演出和酒店、餐饮、商购、旅游、景区经营以至房地产开发、物业管理等多业态为一体，走出了一条基于会展产业链的多业态协同复合经营的道路，从而拉动商务区经济、带动城市发展。
在业务形态上，一是依托集团旗下成都、九寨沟两地三大项目，形成了从会议展览到旅游服务的产业联动；二是依托地产开发收益，保障会展旅游业做强做大，并支撑人文、文化、环保等具有城市功能性的公益性项目建设，走出了一条以会展旅游拉动区域经济、带动城市建设的会展旅游地产复合型经营建设道路。
这种模式最大的特色是：在政府主导的市场经济体制下，基于产业链的多业态协同复合经营。（一）场馆由企业投资、企业经营，实现市场化运作；（二）一业为主多业态协同，形成基于产业链、满足多样化需求的业态协同赢利模式。
由此，展馆拥有了自我造血、自我发展机能。经过16年实践，解决了收支不均衡、现金流不平稳、淡旺季不均衡等问题，从而实现了对德国模式的超越，即：展馆由政府投资、委托企业经营、业务单一、亏损由政府补贴的方式。
所谓一业为主，指大会展产业，包括展览业、会议业、节庆业、赛事业、演出业、大型活动业等力求规模经济性展会。近年来，两三千人的会议十分普遍，最大规模已达六千人，进而提出了非政府组织万人会议的概念；节庆休闲娱乐商购需要大型超大型综合文化消费场所；大型赛事、大型演唱会需要宽敞、安全、舒适、便捷，分合自如的多功能场馆；特大会展综合体便于将大会展活动纳入其中，形成规模经济效应。
优势
成都模式的最大优势在于：与上海模式相比，即上海新国际博览中心（SnieC）以超国际水平的频繁的展馆出租率实现盈利，成都走出了以展馆出租为单一盈利模式的困境，意识到上海模式单一的产业链结构的弊端，尤其是对周围社会环境的影响，认识到扩展组展商经营范围及价值链的重要性，实现了商展与大众的结合，并且创造了极佳的收益。成都会展旅游集团也发展成为下辖20家子公司、总资产108亿元的大型展览集团。
旅游公司盈利模式篇8
【关键词】旅行社；核心竞争力；核心价值观；创新
2009年，国务院在《关于加快发展旅游业的意见》中将旅游业确立为国民经济的战略性支柱产业和令人民群众满意的现代服务业。旅游业综合带动性非常强。据分析，国民经济行业分类中的122个产业部门仅有29个与旅游业无直接后向联系。据艾瑞咨询数据显示，2011年中国在线旅游市场交易规模达1313.9亿元，占旅游总收入约6%，同比增长38.5%，渗透率仅为6.0%，前景广阔。从细分市场看，在线酒店、在线度假市场蓬勃发展，已成为在线旅游发展热门。网络时代下旅行社行业竞争形势不容乐观，中国旅行社数量众多，造成旅行社行业竞争激烈，彼此恶性竞争。比如，相当一些旅游企业不靠降低成本和提升质量来竞争，而是打“价格战”，有损品牌声誉；很多旅游产品和服务比较粗放，旅游促销手段单一落后。旅游企业低水平层次竞争，旅游经济增长方式的转变迟缓，关键是旅游企业没有培育核心竞争力，仍在习惯性地追求数量扩张。网络时代如何培育旅行社企业核心竞争力是业界和学术界都关心的课题。
一、核心竞争力研究综述
（一）核心竞争力概念界定
宋光辉（20lo）对企业核心竞争力理论的演变进行了述评：C.K.prahalad和GaryHamel（1990）在《公司核心竞争力》（thecorecompetenceofthecorporation）提出核心竞争力概念，认为核心竞争力是组织中的累积性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机整合多种技术的能力。Coombas（1996）认为，企业核心竞争力是企业能力的一个特定组合，是企业、市场与技术相互作用的特定经验的积累。国内学者管益忻（2000）认为，核心竞争力是一个企业特有的、能获得超额利润优势的、扎根于组织之中的、适应市场机会的、能形成持续竞争优势的能力。陈建勋（2008）认为，核心竞争力是一种整合企业内外部优势异质资源和能力的特殊能力，借助该能力可以获得整个企业的持续竞争优势。本文认为，企业核心竞争力是一种能够从企业的竞争对手等外部环境获取有用信息，把外部竞争市场逐步转化为内部竞争市场，以财务等新视角进行核心竞争力测评的知识管理体系。
（二）旅行社核心竞争力的研究
黄虹桥（2010）对业内学者关于旅行社的竞争力研究进行了述评，提到学者常德军（2004）从旅行社发展战略决策、品牌运营、现代信息技术的应用、人力资源开发与管理、企业文化的建立等五个方面建立旅行社的核心竞争力。方东成（2004）认为，从旅行社核心竞争力要素归纳为信誉、品牌、企业文化和顾客忠诚度四个方面。吕本勋（2007）认为，国际旅行社核心竞争力的培育应该从支持环境的建设、内部培育和外部培育三个方面展开。至今学术界与企业界尚无以产业链一体化视角进行核心竞争力的研究。旅行社是轻资产业务类型，本身不需要太多的固定投资，现代旅游竞争优势来自集团和全方位的能力。以前学者对企业核心竞争力研究主要集中于概念、规则、流程、生产、营销等方面，很少从研发、产销一体化和人力资源等视角进行研究。在行业内应从产业链一体化以人力资源的视角考虑企业核心竞争力的培育、开发和维持；在行业间逐步形成“竞争合作共赢式扩张并购”的战略目标下的核心竞争力，以获得持续竞争优势。另外，总结文献发现，缺少以企业文化视角进行核心竞争力研究的文献。企业文化是企业发展的深层推动力，是企业核心竞争力的内驱机制与立足点。企业获得持续竞争优势依靠核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术源于管理，而管理靠的是企业文化。因此，没有企业文化，就无需再谈核心竞争力。
（三）旅行社价值链分析
价值链是剖析企业核心竞争力的一种基本工具，它是一种系统性研究企业竞争优势的方法。价值链思想是由美国的麦肯锡提出的，迈克尔在20世纪80年代《竞争优势》一书中加以发挥。价值链分析的核心是将企业所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成一个简明而清晰的结构框架，帮助客户清晰认识生存中各链条的重要意义。波特把企业活动分为基本活动和辅助活动两类，并将其设计成价值链分析框架。旅行社基本业务包括提供咨询与编制计划、旅游产品设计与开发业务、旅行社计调业务、旅行社营销业务和旅行社接待业务等等。辅助业务包括旅行社的日常管理，会计工作，法律保障，与政府、媒体的关系，营业场所、设施的维护，人力资源管理活动，技术开发和旅游服务的采购等。
二、旅行社经营、竞争力现状
（一）全国旅游市场竞争状况
2011年，全国旅行社共有2.369万家，比上年末增长4%，全国旅行社资产总额711.17亿元，比上年增长6.8%，各类旅行社共实现营业收入2871.77亿元，比上年增长8.4%（中华人民共和国国家旅游局，2012）。2011年旅游板块上市公司共28家，把旅行社业务占比超过50%的上市企业划分为旅行社类上市企业，主要有中青旅、中国国旅、国旅联合和首旅股份4家上市公司。从全国旅游企业的分布来看，旅行社数量所占比例达到了60%以上，但上市的旅行社只有4家，说明中国旅行社还是呈现数量多、规模小、集中度低的特点，具有重要影响力的企业数量有限（中华人民共和国国家旅游局，2012）。
从旅行社上市公司财务报表可以看出，传统的旅行社业务盈利能力非常有限，远低于景区类上市企业。中青旅和中国国旅的盈利能力远高于同行，因为两家企业不仅在出入境旅游和国内旅游业务方面有高毛利率，而且都有更核心的盈利业务。中青旅的乌镇项目和中国国旅的免税业务，对公司整体的盈利贡献是非常大的。
2011年，全国旅游企业市场集中度（以前八家旅游企业的营业总收入占比例为指标）和资产集中度分别为12.8%和26.83%，总体上与2010年相比，都有所提高（上海旅游年鉴编辑委员会，2012）。根据日本著名产业组织学家植草益的理论，市场结构可以根据产业集中度划分为不同的类型。产业集中度小于20%属于过度竞争型产业。过度竞争的产业组织结构中，小企业数量多，在市场结构方面体现出产业集中度低、退出壁垒高、产品差别不足、企业规模小等特点；在市场行为方面体现出恶性竞争、产品研发能力不足等；在市场绩效方面则体现出行业整体资源配置效率低下，产业利润水平低等特点。
（二）广之旅国际旅行社股份有限公司和广东南湖国际旅行社有限责任公司的发展历程与现状
1广之旅国际旅行社股份有限公司（以下简称“广之旅”）成立于1980年，主要经营出境游、国内游、入境游、电子商务旅行等业务，同时兼营会展服务、旅游汽车出租、电脑软件开发、海外留学咨询、物业管理和国际国内航空票务等。仅广东省内员工总人数就有近1400多人，80%以上职员是大学本科生、硕士研究生。广之旅在广州市内已拥有40多家营业点，在全省已有200多家营业网点，遍布珠三角，构建了华南地区最为完善的销售网络。此外，广之旅在香港、澳门、北京、云南、四川、马来西亚、澳大利亚等地设有分支机构，业务遍及全球100多个国家和地区。2011年营业额超30亿元，组团人数超过250万人次。
2广东南湖国际旅行社有限责任公司（以下简称“南湖国旅”）于1999年成功转制为股份制民营企业，是一家集旅行社、航空服务公司、旅游风景区、度假村、酒店、车队等为一体的大型综合旅游集团，2011年营业额约26亿元。南湖国旅迄今已在马来西亚、香港、四川、重庆、云南、新疆等地设立接待基地，在广州及珠三角地区建立起超过120家营业部，分公司遍布佛山、东莞、江门、清远、中山、顺德、新会、肇庆等地。公司主要业务有：（1）公司旅游线路有西部游、国内游、港澳游、特种旅游、公商会务旅游和自由行；（2）作为国内首家介入景区投资的旅行社集团，南湖国旅拥有德庆盘龙峡、怀集燕岩等15个大型旅游景区，其中多个项目人榜广东省现代产业500强。同时，盘龙峡、龙母祖庙、中山詹园、孔庙、三元塔均纳入国家4a风景区。
三、两家旅行社竞争力优势、劣势分析
（一）优势
在旅行社行业，中国国旅、中青旅、中旅是三大领先的横跨全国的大型企业，在业内浸泡多年建立了完善成熟、可靠的旅游网络系统，培养了一批精通旅游业务的精英，都是有核心竞争力的企业。广之旅和南湖国旅都是典型的立足广东省、区域型、成长型、中等型企业，员工人数不到5000人。营业额不到100亿，但又都是前景非常好的企业。两家企业已经有多年历史，一直按照品牌战略来运作，有成熟的产品、旅游线路和客户，是广州乃至广东区域市场上的知名企业。南湖国旅在资本运作方面效果显著，将轻资产的旅行社业务拓展到景区、酒店、车队等重资产方面。这是一条不错的路径，景区经营实现盈利将有利于公司上市或者变成优秀资产。广之旅可以经营入境旅游，这是盈利的来源。多年来业务稳定，特别是在港澳、东南亚地区设立了分支机构，具有竞争优势。
（二）劣势
1相比三大旅行社，广之旅和南湖国旅最大的不足是没有构建起基于全国的旅游网络。广东省是改革开放的前沿地，人均GDp和人均收入都高于全国平均水平，向来是旅游的组团所在地，但不是旅游目的地。目前两家旅行社基本是按照在广东组团，省外旅游的模式运作。在组团客源地各大公司竞争日益激烈的情况下，两家旅行社的盈利能力越来越受到限制。
2在创新方面，广之旅和南湖国旅都存在不足。电子商务在线旅行近期红红火火，所占份额涨幅很大，但这两家企业的在线旅游比例都不高。笔者对阿里巴巴“天猫”网站各大旅行社旗舰店进行了解，收集到相关资料进行分析，广之旅没有在天猫设旗舰店，只在淘宝网上有店，而南湖国旅提供的服务质量与同行相比明显处于下风。基本反映出两家企业的电子商务在业内没有领先的优势，对网络的运用还有不少需要学习的地方。企业创新方面要加强。
3这两家品牌在广东省内赫赫有名，但放在全国背景下就不那么乐观了，只能算是地方品牌，甚至比起上海的春秋旅行社都逊色。
4企业文化的建设还不足，所有员工都认识到企业文化对企业很重要，但很难说出自己企业的价值观。另外，反映出的企业员工的凝聚力和向心力也不是很乐观。据了解，南湖国旅的导游离职率一度高达20%，这反映企业的激励文化不够理想。员工离职率高说明员工满意度不高。员工满意度低、离职率高会降低顾客的满意度，企业的竞争力也下降了。
四、培育旅行社核心竞争力对策
（一）构建覆盖全产业链的集团竞争模式
当今时代，旅游竞争优势来自集团和全方位的能力，综合性旅游业态的投资效益高。从上市旅游企业来看，多业态经营、上市旅行社盈利能力较强。旅游业具有带动一方经济发展的巨大潜力，较小规模旅游企业难以获得全部外部效益，这些外部效益大都被其他行业企业获得。我国人口众多，假期到处人满为患，仅仅依靠旅行社，没有其他产业支撑，难以赚到超额利润，企业经营风险高。据中国国旅股份有限公司2012年公布年报显示，旅游业务毛利率为9.85%，其免税商品销售业务毛利率为43.32%，表明传统旅行社业务低利润的特点。旅游业务再细分下来，入境旅游毛利率16.27%，出境旅游毛利率7.34%，国内旅游4.6%，表明入境旅游利润最高，国内旅游利润水平最低。中青旅2012年公布年报显示，旅游产品服务收入毛利润7.95%，乌镇景区经营收入毛利率83.75%，再次表明传统旅行社业务低利润水平。首旅股份2012年公布年报显示，神州国旅实现营业收/220亿，毛利率4.23%。旅游集团由于具有控制外部效益的能力，其效益明显高于其他业态的旅游企业，一些综合、大型旅游集团的经济效益表现十分抢眼，已经展露出较强的盈利能力和经济价值。在旅游企业净资产收益率和总资产报酬率方面，2011年旅游集团平均为10.8%和5.92%，明显高于单一的旅行社、旅游景区和旅游饭店等业态的资产收益率和总资产报酬率。
（二）打造旅行社企业规模优势，降低成本，提高服务水平
旅行社需要在全国各地横向整合，通过资本运作收购一批旅行社，形成布局全国的网络系统，包括营销和接待机构。旅行社行业的市场集中度小于20%，属于典型的过度竞争型产业，非常适合横向并购。
旅游公司盈利模式篇9
关键词：无锡；上海；旅游集散中心；经营管理
中图分类号：F590文献标识码：B文章编号：1008-4428（2012）04-46-03
旅游集散中心，是指一个以企业形式存在的组织实体，整合旅游资源和规范旅游市场以及满足市民个性化旅游需求和促进自助游消费市场培育的重要综合性平台，作为一项城市的旅游基础设施和新兴的旅游运作方式，它成为具有国内旅游、公路旅游客运、票务、旅游服务、旅游咨询功能的新型的旅游服务综合平台。随着国内旅游业的迅猛发展，国内许多省市先后采用不同的方式组建旅游集散中心。自上海于1998年建立了国内第一家旅游集散中心以来，北京、南京、杭州、无锡、苏州、洛阳、深圳等旅游中心城市都已先后设立了旅游集散中心。本文则重点比较无锡和上海这两地旅游集散中心的不同。
一、无锡和上海两地旅游集散中心发展现状概述
无锡市旅游集散中心成立于2004年8月8日，是由政府主导，企业自主经营，根据市场变化运作，以完善城市旅游服务功能为基础、集服务性与盈利性于一体的新兴旅游服务企业，旨在整合旅游资源并解决游客出行问题，现由无锡客运有限公司全资控股经营。无锡旅游集散中心位于无锡北广场的无锡汽车客运站一楼，周边配套城际铁路、长途客运站、公交、地铁等交通枢纽，发挥着交通与旅游之间的桥梁和纽带作用，为无锡市民和外地来锡游客提供方便、快捷的优质旅游服务。
上海旅游集散中心建于1998年5月，由上海市旅游事业管理委员会设立，是上海市旅游局直接管理的为旅游者提供自助旅游服务的城市旅游基础服务功能机构。上海地处长三角黄金地段，是国内最大的旅游客源地之一，上海旅游集散中心的建立，在一定程度上较为成功的解决了散客短线出游的组织问题，其主要业务就是接待上海本地和其他地区来沪旅游的散客游者，利用“旅游专线车”从上海向周边地区集散游客。上海旅游集散中心立志于不断调整产品结构、拓展服务功能、完善票务系统、深化旅游区域合作、打造公共服务平台。
二、无锡与上海旅游集散中心的比较分析
本文着重对无锡与上海的旅游集散中心进行三大方面——管理体制与资源配置、经营模式与运营状况和宣传方式与网络建设的对比分析，以期找到借鉴经验，同时通过比较分析对无锡旅游集散中心的发展提出相关建议。
（一）管理体制与资源配置比较
1、管理体制方面
无锡旅游集散中心有限公司成立于2004年8月8日，初期是由无锡政府引导牵头，由无锡市旅游局和无锡客运有限公司双方合资控股经营；而在2010年时无锡客运有限公司全资购买之后独立控股经营，自负盈亏。这一点是无锡与上海旅游集散中心根本性质上的不同；2012年年初，企业进行内部整改，与康辉旅行社进行深度合作，其主要业务都由无锡客运有限公司委托无锡康辉旅行社进行管理。
上海旅游集散中心始建于1998年5月，是上海市旅游局直接管理的事业性单位，其本质是为旅游者提供自助旅游服务的城市旅游基础服务功能机构，从根本上解决了上海本地市民和外地来沪游客出行的问题。而政府的大力支持与协调管理、以市场为本的经营方向、企业化管理的运营模式是上海集散中心成功的基本保障。
2、资源配置方面
无锡：
（1）无锡旅游集散中心由无锡客运有限公司全资控股，隶属于无锡客运有限公司，利用客运公司内部车辆资源共享，车辆内部使用，无需租用，大大降低了运营成本；
（2）无锡旅游集散中心内部工作人员隶属于无锡客运有限公司，内部人才资源共享，旅游集散中心的员工都是客运有限公司的老员工，经验丰富，同时由具有一定专业知识的人士负责各类旅游线路的制定和旅游活动的策划；
（3）2012年初，无锡旅游集散中心与无锡康辉旅行社合作，无锡旅游集散中心由无锡康辉旅行社托管，负责经营，强强联合的有利形势为集散中心的长远发展奠定了坚实的基础。
上海：
（1）上海旅游集散中心与上海市锦江汽车服务有限公司、上海巴士国际旅游有限公司、上海大众交通集团、上海锦勤汽车服务有限公司和上海春秋国际旅行社有限公司合作，解决出行问题，在节省成本的情况下长期合作，为各方取得了各自的利益；
（2）上海旅游集散中心成立初期在全市公开招标并选中5家企业中标，市政府出资1800万用于前期准备。以后逐渐转变为自负盈亏的市场化运作单位，实现保本微利并不断发展壮大。开业头两年还分别成立“上海一日”旅行社和旅游集散站两家运营公司。“上海一日”作为上海集散中心的配套工程，提供全程导游服务，成为自助游线路的补充。
（二）经营模式与运营状况比较
1、经营模式方面
无锡：
（1）运作上支持基本的旅行社功能：无锡旅游集散中心一大职能即为采集旅游和客运信息，方便游客出行，其次为游客节省出行费用，提供物美价廉产品；再次为游客精心制定出行线路，为游客个性化的需求提供优质服务；同时也会优化各类资源配置，符合需求并协调市场矛盾；
（2）作为一个独立的交通枢纽，对本地旅游景区进行推广宣传，提升无锡当地景区形象并吸引更多游客，同时提供到达服务方便游客出行；
旅游公司盈利模式篇10
【关键词】国际旅游岛；旅游融资
目前，世界上著名的海岛旅游胜地主要分布在热带、亚热带上，如墨西哥坎昆、美国夏威夷群岛、新加坡、马尔代夫、阿联酋迪拜、韩国济州岛等。这些国家和地区在开发海岛旅游、促进当地社会经济发展的融资建设方面拥有诸多成功经验，对海南省在建设国际旅游岛建设融资方面具有重要的借鉴意义。
一、旅游融资平台建设
1.建立开发公司模式
迪拜的开发主体主要是迪拜世界集团，该集团是政府控股的旗舰公司，负责在全球进行融资。迪拜世界具有强大的融资平台功能，主要的任务是把迪拜建成国际旅游胜地与全球金融中心而融资。迪拜世界的主要目的是扮演经济增长引擎的角色，为国内和国际经济发展提供动力，在迪拜快速的开发过程中发挥了重大作用。截至2009年8月份，迪拜总共融资800亿美元，而迪拜世界就融资590亿美元，占总融资额的74%。据统计，迪拜近年来用于工程建设的资金高达1000亿美元，而据世界银行的估计，整个伊拉克的重建资金也只有530亿美元。因此迪拜世界的融资平台建设是非常成功的。迪拜世界的融资来源有以下几个渠道：一是阿联酋财富基金投资；二是引进战略投资者；三是通过“出售后租赁”的信托凭证方式发行具有股权特征的伊斯兰债券；四是银行信贷，例如欧洲银行大约向迪拜世界融资300多亿美元。
迪拜世界作为迪拜政府控股的核心企业实体，在迪拜经济快速增长过程中发挥了重大作用。通过成功的融资平台建设，曾经作为沙漠边上一个小港的迪拜，如今已经获得了巨大的开发成就，具体表现在：一是形成了发达的旅游业，以高消费、顶级休闲服务为特点的旅游业得到迅猛发展；二是完成了一系列现代化配套基础设施：电信设施、能源设施、海水脱盐淡化、迪拜机场等的开发既是迪拜开发的起点，也是迪拜开发持续进展的强力支撑；三是构建了新型经济结构，在融资平台的金融支持下，迪拜大力发展非石油产业，拥有阿联酋全国最大的两个非石油工业项目，即迪拜铝厂和迪拜干船坞；四是成为本地区最重要的贸易、交通运输、旅游和购物中心；六是成为购物娱乐的天堂：迪拜的零售业、消遣娱乐增长强劲，迪拜一年一度的购物节把全城变为一个主题乐园。通过融资平台的建设，迪拜的观光住宿人数从1996年的200万人，猛增到2005年的600多万人。同时期，迪拜机场过境人数，也从800万人，成长到近2500万人。自2003年起，迪拜旅游业的收入已经超越了石油收入，占到了GDp的10%以上。
2.离岸金融中心建设模式
新加坡的融资平台建设是通过建立离岸金融中心来完成的。新加坡通过建立离岸金融中心，利用外部资金的流动弥补本国资金的短缺，也为国际旅游岛建设构建了融资平台。而新加坡的离岸金融中心建设模式是以金融开放为主要特征的。20世纪60年代，为满足跨国公司调拨资金的需求，需要在伦敦、纽约等原有的国际金融中心之外，另外设立亚洲美元市场以便集中该地区的流动资金，方便支付清算。当时东京、香港、新加坡都在候选之列。然而，香港当局不愿意豁免对离岸货币交易所征收的15%的利息预扣税，日本政府则坚持严格的外汇管制条例。新加坡政府则做出积极反应，首先是提出把新加坡发展成为重要的国际或区域金融中心的目标，表明了政府坚定的态度和决心。同时在1968年宣布开放离岸金融业务，取消对非居民持有外汇存款利息所的预扣税，得以获得“先发优势”。金融开放程度的提高，包括外资金融机构的准入、确保其国民待遇，放松对资本项目的管制等，有利地推动了新加坡离岸金融融资平台的建设。此后新加坡政府紧接着实行了一系列优惠措施。例如废除了大额可转让存单、亚元离岸贷款合同及有关文件的印花税、取消了亚元经营单位必须保持20%的流动准备金以及必须提存6%最低现金余额的规定、废除了存款利率的限制、豁免了非居民持有亚元债券的利息税、废除了非居民持有的亚元单位存款的相继税、全面取消外汇管制，包括取消外汇的批准手续及外汇的交易限额、扩大非居民的短期离岸金融业务范围、对国际银团借款实行免税政策等等。
正是由于新加坡政府及时采取措施，逐渐放开金融体系，才将当时大部分亚洲美元业务都吸引到当地来，极大的促进了新加坡国际旅游岛的建设步伐，并在并在短短10年内成为主要的国际旅游目的地与国际金融中心之一。离岸金融市场模式的建立离不开政府的推动，没有政府的政策支持，短时间内建立金融市场是很困难的。从全球来看，在货币自由兑换前，没有政府推动，市场难以自发形成离岸金融中心。
二、盈利模式
1.房地产投资与旅游收入模式
迪拜世界的盈利模式主要依靠房地产投资开发与旅游收入为主，投资流向主要是高端地产和旅游开发路线，不断融资推动豪华房地产项目，动辄就是“世界最高”、“世界独有”或者规模上百亿的项目。但迪拜世界是一家靠债务高杠杆运营的企业，虽然其资产超过900亿美元，但由于资产投向大多以流动性较弱的不动产为主。为了开发这些项目，迪拜政府与其所属开发公司在全球债券市场大举借债，筹措投资资金。然而，这些巨量投资的项目却难以在短期实现盈利。因此，在国际金融危机扩散、国际银行业信贷收紧的背景下，这种完全借助房地产与旅游产业为收入来源的盈利模式风险很大，为债务危机埋下了隐患。
2.旅游产业集群盈利模式
新加坡、韩国济州岛等国际旅游岛采取的是旅游产业集群发展模式。例如韩国政府宣布自2002年至2010年，将把济州岛开发成为旅游、度假、商务、尖端科技、物流、金融等综合功能为一体的国际化自由城市。这种盈利模式依托旅游优势资源与金融市场优势，在推进旅游产业发展的同时，推动以旅游为主的产业集群发展，包括温泉旅游、体育旅游、高尔夫旅游、休闲娱乐旅游、会展旅游、生态旅游、购物旅游、金融旅游、移民旅游等，以全方位、多层次的以旅游为核心的相关联产业的共同发展，极大地拓展了旅游相关产业的营运收入。以会展旅游为例，近年来全球每年召开的国际会议超过16万次，产值2800亿美元，按国际上1:9的估算，即1元钱的会议场馆收入能够带动相关收入就是9元钱。因此会展业对旅游产业的带动作用非常明显。新加坡、夏威夷、澳门和济州岛的实践很好地证实了这一点。据新加坡统计，公务会议客人在新加坡平均逗留天数在3天以上，而一般旅游者只逗留1天，前者的人均住宿和其他花费约为后者的10倍以上。因此，新加坡旅游局在世界各地主动出击，使近年来在新加坡举办的国际会议大幅上升。旅游外汇收入已成为新加坡的第三大收入。会议旅游的住宿、食物、游览和购物的消费都比较高。旅游增值效益十分显著。这对于新加坡这样的城市国家来说，自然和文化旅游资源不很丰富，但基础设施齐全和先进，经济比较发达，则尤为适宜。济州岛自2004年建成国际会议中心起，已经先后举办了联合国环境规划署特别会议、亚太旅游协会年会、亚洲开发银行年会等近200个大小会议及展览，直接经济效益显著。此外，移民旅游也成为旅游金融产品设计的重点，例如新加坡推出500万新币基金投资移民项目，申请人只要具有2000万新元的净资产，并将500万新元的等值金融产品（包括银行存款、股票、债券、信托投资、保险产品和其它金融投资品）存入经新加坡金融管理局批准的金融机构5年，即可申请成为新加坡永久居民。
三、融资平台布局
1.政府主导、整岛开发模式
迪拜、坎昆与新加坡等旅游发展采取的是政府主导、整岛开发的模式。迪拜政府通过财富基金建立迪拜世界、墨西哥与新加坡通过政府拨款建立旅游发展基金等方式，并积极引进多方资金对这些岛屿进行整体开发。在旅游岛的开发过程中，政府始终处于主导地位。而最终这些岛屿的旅游业能够快速发展，都得益于政府的重视、推介与主导。例如，1975年坎昆刚开始建设时，墨西哥便在基金会拨出一大笔钱建宾馆，起步后又制定实施优惠政策吸引包括国际大财团等国内外资金投资建宾馆。经过20多年建设，把过去的一个荒岛建成了一片宾馆区，墨西哥政府20多年来对坎昆旅游业的投资达24亿美元。
2.国际招标、整岛出让模式
马尔代夫在开发岛屿的过程中，采取的是国际招标、整岛出让的模式。即对一座岛屿开发实行国际招标，一座岛屿及其周边海域只允许中标公司单独开发与租赁使用。马尔代夫在开发海岛的过程中，始终采取“四个一”的模式，即：一座海岛及周边海域只允许一个投资开发公司租赁使用；一座海岛只建设一个酒店(或度假村)；一座海岛突出一种建筑风格和文化内涵；一座海岛配套一系列功能齐备的休闲娱乐及后勤服务等设施，形成一个独立、封闭、完整的度假区。因此，这种旅游岛的融资过程完全通过对有雄厚实力的国际集团招标来实现，岛屿旅游的开发与运营受政府的干预较少。一座岛屿的旅游设施建设完全自成一套体系，功能齐备、休闲娱乐设施齐全、后勤服务完善，基本形成一个独立、完整的全功能酒店或度假村。
3.金融制度优势安排
所谓的金融制度优势，是指金融制度优先实施或金融制度优先创新的优势。首先推出新的金融制度的国家或地区就具有一定的制度优势。在考虑金融因素时，金融制度优势就不能不考虑。一是开放外汇管制。迪拜长期实行自由和稳定的经济政策，在各国之间以及国际工商界赢得良好的声誉，迪拜的市场没有外汇管制，非常开放，易于进入，这里的进口税一般仅为4%，从而鼓励了本国资本和外国资本投资于迪拜的商业、工业和服务业；二是市场准入开放。新加坡政府秉承一向的开放政策，大量发放许可证给外资机构，使它们享受税收优惠的希望成为可能。而离岸金融市场的主要经营者是以跨国银行为主；三是法律法规为基础，新加坡政府为提高金融服务水平，修订了《银行法》和《外汇管理法》，《新加坡金融管理局法》和《新加坡规定银行之执照可读性及规章之条例》等金融法规也出台，提供了多层次可靠的法律保障；四是金融监管体系符合本地实际情况。新加坡政府在发展离岸金融市场的过程中把握了一个很好的度。新加坡规定全能银行和限制性银行都可以经营亚洲货币单位，但离岸银行只能利用新加坡作为开展国际业务的基地，不能参与国内业务的竞争。而商人银行则只允许从各金融机构股份公司或本身的股东处筹资，不允许从公众手中接受存款或筹资。这种严格划分的目的正是为了既吸引外国银行的加入，既发展新加坡的国际旅游岛建设，又避免金融业务的过度竞争而破坏经济稳定与金融安全。新加坡已成为旅游产业发达、金融体系完善、全球风险最小的国际金融中心与国际旅游岛。
四、对我国金融支持建设国际旅游岛的启示
1.政府主导、统一规划的开发模式
纵观国际各著名旅游岛的开发经验可以发现，在国际旅游岛的建设前期，大多由政府主导进行岛屿旅游的开发模式，这与建设初期旅游开发投入巨大、融资平台建设尚不完善不无关系。同时，由于海南岛的面积远大于夏威夷、济州岛等国际旅游岛，因此如果分散开发容易导致各行其是、遍地开花、重复建设的问题。因此，海南国际旅游岛的开发建设应采取以政府为主导、以企业为主体、以市场为基础的旅游资源开发运作机制。全岛旅游资源要统一规划、统一开发。按照所有权、管理权、经营权相分离的原则，大胆创新投融资体制，以项目为载体，以企业为平台，以资本为纽带，建立全方位的旅游开放体系，充分发挥企业、特别是有实力的企业在旅游开发建设中的重要作用。大胆采取措施，支持和鼓励有实力的海内外企业成为旅游资源的开发主体。借鉴国际经验，并从我国海南的基本省情出发，应当确立企业在旅游开发中的主体地位。为此，应当采取灵活有效的措施，例如出让开发权、经营权、使用权，支持和鼓励有实力的海内外大财团作为一级开发商参与海南的旅游开发建设；鼓励和支持社会各方面和中小企业按照全省的统一规划，进行旅游的具体项目的建设。
2.以旅游开发公司为主、离岸金融融资为辅的融资平台建设
我国海南国际旅游岛的开发，应在借鉴迪拜世界集团融资模式的基础上，进一步完善开发公司模式。迪拜的开发仅仅以投资基金为主体的迪拜世界来全面运营，风险较大。而从国际旅游岛开发主体的成功经验来看，成功的开发往往集中和动员了开发区域所涉及到的中央政府、中央各部委、地方政府、全球各类投资者、国内外大企业等等多元投资者、多元运营者，可谓举全国之力、全球之力。因此应建立海南旅游开发公司的融资平台，建设多元投资和融资机制，实现投资和融资主体多元化，通过引进政府投资、企业、国际金融机构、交易所上市以及发行企业债券等多渠道实现融资需求与融资主体的多元化。国内一些著名旅游景区已成立类似的开发公司进行旅游发展融资，例如张家界旅游开发股份有限公司、黄山旅游集团等。同时，借鉴新加坡通过离岸金融业务进行旅游开发融资的成功经验，争取在海南洋浦保税区开展离岸金融业务，实现岛外、境外的金融机构在海南实现离岸金融业务与服务。
3.以旅游产业集群为主的盈利模式
在海南省旅游融资平台的建设中，必须拓宽开发公司的营业收入范围与渠道，综合考虑资金流的收益性、流动性与安全性，避免出现迪拜世界资产过度集中于房地产与旅游领域的困境。因此，应借鉴新加坡、韩国济州岛等国际旅游岛的旅游产业集群盈利模式。在建设海南旅游发展融资平台的过程中，应以提升旅游产业服务的自由化与国际化为纽带，大力投资包括会展、娱乐休闲、度假、医疗保健、商业物流、金融、体育建设等一系列有助于提升旅游品牌与增值服务的产业，而这些旅游相关产业的大力发展有助于进一步提升海南省旅游产业服务的品牌效应与国际化水平。
4.分地区整体开发为主、微型岛屿国际招标为辅的融资平台布局
国际著名的旅游岛如夏威夷、巴厘岛、济州岛等大都属于小岛型旅游，面积小、旅游产品种类少。因此，一个旅游融资平台能够满足这些岛屿旅游开发的融资需求。而从面积与产业结构而言，海南岛更具备大陆的特征，远远超出传统意义上的国际旅游小岛。从这个意义上讲，海南岛属于小陆地型大岛，一个旅游融资平台难以满足海南建设国际旅游岛的融资需求与建设步伐。因此在建设海南融资平台的过程中，必须结合海南自身特点、差异化定位国内国际市场。建议海南省可以采取分地区整体开发、微型岛屿国际招标为辅的融资平台建设分布。具体来讲，一是就海南岛本岛而言，在确立旅游资源的区域划分与编制规划的基础上，根据东中西部的不同旅游特色，分别构建东、中、西部旅游开发公司进行旅游融资开发，满足不同地区的旅游融资差异性需求；二是就一些附属海南、坐落于西沙与南沙群岛上的一些微型岛屿，可以采取国际招标，整体开发的模式。
5.金融制度优势安排
国际著名旅游岛成功的重要经验之一，是在金融制度安排上相较本国或国外具有明显的政策优势与制度安排。一方面吸引国内外金融机构与企业进行投资，解决融资需求；另一方面为旅游者旅游消费提供便利，吸引旅游者的旅游消费。因此，海南要建设国际旅游岛，必须在金融制度与政策方面具有一定的优势，以满足投资与旅游消费的金融服务需求，例如，信贷业务、结算业务、外币兑换业务、资金管理业务、保险等。具体来看，一是旅游基础设施和项目开发建设需要信贷融资支持。海南基础设施发展相对滞后，投入不足是旅游产业发展的重要因素。海南资金自给能力差，金融资源大量外流，迫切要求通过金融开放，引入多种资本满足旅游基础设施开发的融资需求；二是企业的信贷需求。国际旅游岛建设将吸引国内外企业进驻海南，对信贷资金提出更多需求。目前，海南地方性融资体系不合理，中小企业的资金需求无法在现有的金融机构得到有效满足，贷款满足率仅为10%左右，金融支持旅游相关服务业发展功能受到了制约；三是国际化旅游支付结算需求。国外游客对食、宿、行、游、购、娱等各种产品和服务的消费，都涉及到支付结算问题。为提供便捷服务，海南应提供更多、更方便的外币兑换点；四是国内外游客保险需求。国内外游客在旅游地会遇到人身安全、疾病，海南的保险制度是否能与国际接轨，赔付问题是否能解决等问题，关系到国际旅游岛软环境建设。
参考文献：
[1]迟福林.“十二五”消费主导趋势下的海南国际旅游岛[J].新世纪周刊,2011(20).