供应链对制造业的重要性篇1
在工业互联网时代，不管是制造业还是零售业，对于供应链管理的重视性和需求都是直线上升的，商业全球化意味着供应链全球化，全球化的供应链服务需要实现社会化协同。价值在于创新供应链商业模式，调整供应链结构，优化供应链流程，共享供应链信息，标准供应链物流，最终实现供应链价值传递并增值，构造竞争优势群和保持核心竞争力。
供应链协同管理体系建设的核心就是对供应链整体战略及各环节的业务流程、关键信息、物流配送、资本资金、相关商流要素所进行的重构优化管理。
本质是提高核心竞争价值而进行的相互交互和彼此协调的组织行为，供应链协同管理可以有效突破传统企业管理的组织界限，建立了跨组织双赢的业务流程结构，实现供应链整体价值的最大化。
什么是协同管理与供应链协同体系？
协同管理是一种开源、创新、敏捷、融合的管理体系，就是对系统工程中各个分、子系统进行空间、时间、功能、结构、流程等重组重构，实现“同步-关联-合作-竞争-协同”的溢价增值作用。
供应链协同管理的本质就是针对供应链整体战略及各环节的业务流程、关键信息、物流配送、资本资金、相关商流等要素所进行的重构优化管理，是为提高核心竞争价值而进行的相互交互和彼此协调的组织行为，供应链协同是供应链管理中的重要组成、重要工具和重要手段，目的为了应对竞争加剧和环境动态性强化在于有效地利用和管理供应链资源。
供应链协同的主要价值是创新供应链商业模式，调整供应链结构，优化供应链流程，共享供应链信息，标准供应链物流，最终实现供应链价值传递并增值，构造竞争优势群和保持核心竞争力。
供应链协同管理有效的突破传统企业管理的组织界限，建立了跨组织双赢的业务流程结构，实现供应链整体价值的最大化。
供应链协同通过将供应链各个不同环节的组织结构、增值环节（如研究开发、资源整合、模式创新、集中采购、离散制造、流程制造、市场营销、渠道网络、物流配送、售后服务等）具有特定优势的相关交互企业组织起来，以整体协同管理为目标，以专业协同技术为基础，以业务信息共享为手段，以物流运营标准为支撑，从系统工程的战略高度出发，有效促进供应链的内部、外部协调一致，在保证供应链整体效益价值的同时实现各参与企业“局部效益”，开创“多赢”的局面。
那么，构建供应链协同管理的意义在哪？
首先，供应链协同管理可以发现客户的真实需求。供应链协同就是以客户需求为中心，供应链企业协同合作可以明确的发现客户的真实需求，而客户需求是供应链驱动的首要要素，更是供应链协同的主要目标和主要方向，确保了供应链协作的方向性。
其次，供应链协同有效提升行业整体价值。供应链协同可以有效实现企业资源优势互补，通过协同各参与企业的信息流、资金流、物流及其它相关资源的整体性，增加行业客户的融合性和参与性，创造行业价值最大化。
再次，供应链协同构科学建企业生态平台。供应链成员在业务交互中，与上下游企业进行良好的业务关联，供应链协同所创造的平台价值，是个体企业无法体现的，需要借助供应链整体协同才能实现。
最后，供应链协同可以实现商业模式创新。供应链协同管理是一个不断持续改进的过程，在供应链企业不断的协同过程中，供应链的结构、流程及盈利模式等发生了巨大的变化，从而带来了商业模式的改变和创新。
供应链协同管理体系还面临四个问题
传统的供应链管理只是业务流程的集成，供应链通过流程串联，这种结构的供应链注线性关联，缺少灵活性，只限于流程性关联，从而影响了整体供应链的价值传递和相关增值，主要体现如下几个方面：
传统商业模式陈旧造成盈利能力下降
供应链商业模式的创新也是供应链管理的重要组成部分和技术方法，成为引领供应链竞争优势的核心驱动因素。
目前，我国企业同质化竞争严重导致利润率下降，各行各业发展面临的市场条件发生了根本变化，均面临经营模式雷同、产品及市场同质化等问题，行业需求结构明显分化，仅仅依靠降低成本已经已经无法取得竞争的需要，企业要想可持续发展必须依靠供应链商业模式创新，通过业务拓展向供应链高端延伸以寻求新的利润增长点，供应链商业模式通过不断试错和实践逐渐从模糊的概念到清晰的业务模型及具体的实际应用完整呈现。
组织结构层级复杂管理协同难度加大
供应链的各个成员是处于供应链不同价值环节的实体，上下游的业务关系注定要存在利益分配冲突，商业行为会导致各企业间对抗行为，而且不同企业的价值观、企业文化、组织结构、战略目标来不同带来对对方企业的行为不理解或者不信任。
供应链成员在协同合作中，牵扯到较多的商业信息和商业秘密，所以采取相关保护和防范措施，合作具有一定的局限性，导致供应链信任与亲密程度很低，供应链整体协同效率大大降低。
业务流程不畅带来整体运营成本增加
部分供应链企业的管理流程和业务流程不能区分，导致业务流程不清晰，核心业务流程受到职能管理的制约，导致流程顺畅出现制约。
同时，核心业务流程不是以客户、市场为驱动，整个流程不顺畅，导致研发、生产和营销不匹配，整体效率低下，流程人为分割，各自为政，造成浪费现象严重，不利于提高企业市场竞争力。
信息孤岛不对称带来市场反应的降低
传统供应链管理仅仅关注单一节点最优，而未思量对整条供应链的协同，导致供应链效能失调从而形成信息孤岛，信息共享同步性较差，仅仅根据单一内部预测和不完整的需求确定管理方法目标，从而产生供应链的“牛鞭效应”。
同时，传统企业内部信息化水平较低，业务流程和信息传递失衡，使整个供应链无法实现敏捷反应，不确定性增加和预测准确度降低造成管理频频失误。
供应链协同体系怎么建设？
为了解决传统供应链管理的相关不足和管理缺陷，通过对供应链企业之间的合作进行协同管理，可以大大提高供应链整体的协同能力。
供应链协同体系的建设是生态型圈层建设，从企业战略层面、执行层面到企业的组织层面、技术层面等需要全面的协同才能实现有效合作，通过在跨职能、跨维度、去结构、去中心上实现了供应链协同，整条供应链才能实现高效率、高可视、低成本、低风险的提供相关产品和相关服务。
供应链协同体系建设的主要方法如下：
供应链战略目标协同体系
供应链战略目标协同体系是指供应链协同体系运营的战略目标是否具有一致性，既有整体战略的统一目标，也有个体企业的协同目标。供应链战略目标协同体系建设，本质上是界定整个供应链的战略方向、业务聚焦和各参与企业的利益平衡关系。
协同的重点内容包括：供应链战略的职能集成化、响应敏捷化、服务柔性化、渠道网络化、价值知识化、利润最大化、成本最小化、利益平衡化等。确立供应链战略协同目标，还应建立战略的沟通协商、平衡制约、合理退出、管控监督、综合评价等机制，让参与企业能够充分发挥自身权责利，确保供应链协同战略目标的实现。
供应链组织结构协同体系
供应链组织结构协同体系主要通过组织结构优化有传统“竞争-博弈”竞争模式转变为“合作-整合”模式。
供应链组织结构是供应链组织在职、责、权、利方面的动态结构构成，其本质是供应链成员为实现供应链的整体目标在业务范围、个体责任、相对权利方面所形成的分工协作结构体系。供应链组织结构必须随着供应链战略调整而进行相关协同，供应链组织结构协同主要包括组织协同和结构协同。
供应链组织结构协同强调建立科学的供应链结构，通过结构优化实现结构层次清晰、科学分层管理，明确供应链结构协同的要求、责任、权力、利益，因此组织结构协同体系可以提升参与企业的软实力，促进供应链管理的溢价增值和竞争优势。
供应链业务流程协同体系
供应链业务流程协同体系是从供应链企业内部到供应链各参与企业的一系列管理活动，由于各种供应链生产要素的需求变化导致供应链业务流程需要进行调整和迭代，因此，业务流程协同成为供应链协同的重要组成。供应链业务流程协同重构成为供应链价值增值重要手段和方法。
供应链企业在产品研发、集中采购、生产制造、渠道网络、物流配送以及售后管理等方面重构业务流程，对协同流程进行全面优化，突破供应链流程管理的瓶颈，采取符合供应链实际情况的最佳做法，把整个供应链建成一个动态、规范、平滑、高效的流程管理体系，并通过对供应链现有流程进行重新整合实现供应链的高效运作，以流程带动信息、物流和资金在供应链内无障碍地流转，使协同业务流程管理发挥真正的效果。
供应链信息共享协同体系
供应链信息协同体系是指通过信息数据驱动传递为基础实现数据信息的有效传递、实时共享同步的协同体系。
数据驱动的信息共享协同是供应链管理成功与否重要支撑条件，供应链各环节的正常运营是基于供应链各节点介业的信息传递和共享，没有信息传递和共享的供应链，各个企业成为彼此孤立的信息孤岛，只有高精确度的信息传递和共享，保证需求信息在传递过程中不失真、不离散，才能够有效解决供应链中的“牛鞭效应”、信任问题和迭代问题，供应链参与企业通过以信息共享为工具，以优化供应链绩效为目标，进行协同决策，不仅摆脱了各节点企业单一目标分散决策所造成的供成链整体效益协调问题，也解决了传统集成式供应链管理中核心企业制定主导决策所带来的诸多问题。
供应链信任机制协同体系
供应链信任机制协同是指为了供应链能协同运作而制定信用准则、规范及契约交易的基本制度，是供应链有效协同的前提和制度保证。
供应链各企业间的合作前提是以商业信任和企业精神为基础的，要实现供应链协同管理就必须加强征信体系和信任机制建设，这样供应链的运作安全才能得到保证和提高。信任机制的建立有效降低了企业交易时间和交易成本耗费，并减少摩擦与矛盾、谈判与协商，从而大大调高了效益，降低了成本。
供应链信任机制协同规则主要有企业愿景、诚信规范、技术标准、质量标准、价值准则、程序原则、办事原则以及利益分配和风险分配规则等，因此，各企业应积极参与供应链信任机制协同修改的制定、选择、执行和奖惩机制，确保供应链信任机制协同体系的有效监督和执行落实。
供应链财务结算协同体系
供应链财务资金结算协同体系就是要以现金流精益化协同管控为核心，密切衔接供应链相关业务流程，把有限的资金资源在供应链各个环节进行最优配置的过程。
资金管理作为供应链管理的重要组成，正逐步成为贯通供应链各业务领域的重要管理手段，供应链资金管理能力的高低也成为影响企业价值创造的关键因素之一，根据资金结算和现金流的动态状况统筹安排资金，形成引导供应链业务流程提升的倒逼机制。
在财务结算资金协同化管理总框架下，以供应链资金预算管理协同为核心，以现金流量动态管控为重点，以财务、业务流程融合为支撑，以资金筹集和帐期管理交互为基础，掌控供应链企业的融资、营运资金管理、资金结算等关键性环节，实现财务结算的安全性、流动性、盈利性的协调统一和财务资金结算全过程的可视性、可控性。
随着供应链体系的建设，应用资金管理协同平台，利用资金池，对全供应链的资金协同统筹管理，资金统一筹集调配，统一运营管理，统一风险控制，信息共享对称，利益高度协配，构建高效的供应链财务资金结算协同体系，保障了供应链的稳健持续发展。
供应链金融资本协同体系
供应链金融资本协同是围绕产业供应链和金融经营协同的融合，它的增值收益主要来自于产业支持下金融业务的经营成本和产业组合稳定现金流支持下的资金成本节约。
高效的供应链金融资本协同是供应链企业创造增值溢价价值的重要途径，通过优化债务资本结构降低整体融资成本，开展资本技术化、科学化运作实现资本溢价增值，拓展企业金融工具和手段迭代，推进金融资本盈利模式创新，寻找供应链新的利润增长点，不断提升供应链整体资金使用效率和整体效益，把金融资本占总体资产、营业收入的比例控制在合理区间，通过资本管理计划优化，在保证企业资金链安全可控的前提下，最大限度减少企业资金的低效沉淀，以资金运作产业化为目标，确保企业资本的流动性、安全性、效益性的动态平衡优化关系，制订存量资本运营原则和资金运作措施方案，争取金融资本在供应链的整体运作的协同效益最大化。
供应链物流支撑协同体系
供应链物流支撑体系系统是指在供应链互动协同管理范围，相关企业在协同条件下物流体系运营的相关管理。供应链协同采购整合、制造整合、渠道整合、信息整合都需要物流支撑体系的重构优化支撑才能实现，供应链参与企业要考虑整体物流成本的有效归集和合理分配，不仅仅要降低某项业务的单一成本，还要有效降低供应链总体成本。
传统渠道的物流服务体系大多是产品导向按照干线运输、区域仓储、区域调拨、末端分仓配送的物流路径，随着供应链协同整体需求，协同物流支撑体系通过优化整个物流运作，使物流、信息流和资金流的配合流动实现高效优化，并实现整体性、系统性的创新管理，通过对仓储库存和运输配送过程的协调，发挥物流资源的组织协同效应，大大降低供应链的整体物流成本。
供应链线上线下协同体系
供应链线上线下协同体系主要通过信息技术与物流配送网络的支撑实现全渠道的需求订单、便捷支付、物流配送之间的有效融合交互衔接，使整个供应链的采购、计划、生产、流通、服务等业务过程更加协同高效。
线上线下协同体系主要通过统一的信息平台数据和线下业务流程数据共享集成共享实现数据结构化，通过数据协同业务实现供应链生产要素高效匹配，以需求数据为基准，通过数据协同产生新的增值方式，可以及时、准确的提供相关产品和服务。
打造以线上、线下资源融合控制为核心的供应链协同体系，通过线上资源和线下资源共同培育和合作、向上游延伸与品牌商合作、与同业战略合作联合采购，向下游联合线下实体渠道构建线上线下融合的、差异化有协同的多渠道体系。
供应链需求预测协同体系
需求预测协同体系是驱动整个供应链业务的源动源头和核心要素，需求预测协同体系是预测目标、预测工具等多个要素组成的系统服务体系。
是根据供应链企业现有的基本状况、运营特点以及影响发展变化的众多因素，通过运用理论分析、数据统计等方法进行多维度的分析研究来判断未来的发展方向和未来趋势。
需求预测可以科学高效优化库存管理，降低供应链的运营成本，显著提高运作效率，对于供应链战略的总体设计和有效实施具有重要的意义。需求预测协同是柔性制造和按需生产的基础、是连接生产制造和销售服务的桥梁，供应链的各环节运营都需要需求预测的相关数据配合支持，如供应链的销售计划、制造排产计划、财务资金筹集管理等准确性、及时性、科学性都直接或间接受到需求预测协同的影响和制约，因此，供应链需求预测协同体系可以有效保障供应链的成败。
供应链产品研发协同体系
供应链产品研发协同体系是供应链企业的核心竞争力，产品研发与供应链协同构建了产品与供应链同步化设计的框架和流程，从而确保产品和供应链之间的协调性和一致性。
客户个性定制化需求导致产品研发的需求模式发生了变化，产品研发的需求由传统的产品功能驱动向客户驱动转变，产品开发也从内部驱动转变为客户驱动，产品开发的由内部被动设计转变为供应链协同设计，供应商协同参与产品设计已经成为必然趋势，通过构建分布式、多组织、分布式异地设计中心、供应商联合设计的协同平台体系架构，从而达到快速提升供应链的整体研发效率，提高协同研发的战略价值。
供应链采购管理协同体系
供应链采购管理协同体系是基于供应链管理协同的需要从传统的采购模式向现代采购模式转变，即采购战略从传统交易向战略合作转变、采购需求从库存需求向订单驱动转变、采购范围从定向内部向协同外部转变。
在供应链协同条件下，采购管理是以客户或者订单驱动进行的，从用户需求驱动开始直到延伸到整个供应链，这种驱动模式可以快速响应客户需求，降低采购整体成本，形成供应链协同下的采购管理理念。
传统采购模式下，供应商只关注价格等主要因素，并且与采购方是交易关系，而基于供应链的采购关注采购综合总成本，并注重与供应商建立战略协作伙伴关系。因此，在供应链协同采购的影响之下，企业中的采购管理模式不断得到优化创新。
供应链库存管理协同体系
供应链库存管理协同体系将库存管理嵌入整个供应链之中从点到链、从链到面的分布式协同库存管理体系。
供应链库存管理协同的目标是基于供应链的总体战略，以降低库存整体成本和提高响应能力为目标，通过对流程上各个库存节点管控协调，将各环节库存合理分布，保持供应链整体库存管理成本最优。供应链库存管理与传统库存管理相比，不仅是维持生产销售的措施，而且是供应链的重要平衡机制，消除供应链管理的不规则需求波动，保持供应链总体供需平衡。
传统库存管理只考虑内部资源的有效利用，供应链协同管理实现整条供应链各环节库存的动态平衡，及时准确地预测供应链各项异常变化带来的需求，供应链的库存管理协同使供应链上各企业间建立起战略合作关系，实现供应链整体动态库存的科学分配。
供应链制造管理协同体系
制造管理协同体系是借助信息网络技术将线性流程工作变为并行离散工程，实现供应链内部、跨供应链体系的各个工序、工位、环节、流程的生产模式，最终实现资源优化利用的目标。
供应链制造管理协同是以产品为对象，通过服务型制造、敏捷制造、智能化制造、云制造等模式，将产品的生命周期各个阶段涉及的数据集成到进行数据应用，将各类生产要素进行优化整合，使制造环节各个流程可以高效协同，同时，制造管理协同将间断式、孤岛式流程管理转变为集成化管理，实现了全生命周期管理。
协同制造管理是提升制造环节的需求敏捷性、缩短生产周期、提高制造效率、实现协同协作开发的重要手段。供应链制造管理协同模式，简化传统制造模式，通过制造协同的优化实现制造模式的创新，形成完整的管理控制闭环。
供应链销售服务协同体系
销售服务协同体系，是以满足终端客户消费需求为核心，以销售渠道战略协同为前提，以销售服务资源共享为主导，以销售信息充分共享为基础，对主要供应链销售渠道和终端用户实施的销售服务运作方法。
销售服务协同不是传统的渠道体系优化，是供应链升级迭代协同运作创新的转变，满足了客户驱动的渠道融合和客户交互，提升消费理解与敏捷反馈，是供应链客户之间的战略合作一体化的直接体现，建立销售服务协同体系是供应链协同的重要手段之一。
供应链对制造业的重要性篇2
关键词：制造业；供应链；物流；管理理论
在我国物流供应链的发展不断深入，可以将物流供应链看作一个整体，对此要强调各个企业相互之间的一体化以及企业之间的关联性。所以，供应链的管理环境对制造业物流的精益化是通过：采用较为先进的供应链管理理念以及技术，将现代的物流技术作为发展基础，用来满足不同的消费者之间的需求作为主要的目标，通过把原材料的采购、储存、生产、运输以及销售等各个环节纳入整个一体化的管理之中，从而体现一体化的优势，进而对降低物流成本有一定的帮助作用。在现代的物流供应链进行精益化的管理并不是一味的进行降低成本，获得最佳的服务，如果是这样可能会误导制造业。对于精益化的物流管理应该是尽可能的降低成本，达到一定的质量以及程度，而不是为了降低成本进行一些物流程序的删减。
一、现代制造业物流供应链的含义极其特点
常说的制造业就是把原材料通过加工进行转化产品的过程，在这个过程中通过劳动的分工、机械化的帮助以及自动化的实现进行高效率的生产。所以，制造业的生产的增值最主要是在加工过程中得到体现。在市场的竞争、技术的普及以及产品的更新换代不断加快、制造业的产品创新、企业的市场营销以及服务增值的作用得到很明显地提高。现在制造业中知识以及信息是非常重要的生产因素，因为在制造业中产品从单一的产品逐步的转变为包含生产产品在内的服务以及解决的方案。所以，我国现在的制造业开始成为一种同时对信息、物质以及知识进行加工的产业。在制造业中物流是非常重要的一个环节，我们理解的制造业的物流通常就是指从制造业的角度上研究与它有关的物流运输。对于制造业物流有两种定义：广义是指和制造业的运转有关的所有的物流活动，制造业的物流体系就是对应制造业经营的物流在这个系统中包括生产物流、供应物流、销售物流以及废弃物物流四个系统。而狭义的仅仅是指制造业内部的物流。本文研究的制造企业物流活动是广义的定义。从CLm方面对物流进行定义，现在的物流变化至少有以下几点：
第一，物流主体的范围不断地扩大。首先就是“生产原料、半成品、全品”改变为“产品以及服务”。这是把生产原料、半成品以及全品扩充为全部的产品；其次就是把“服务”划入了了物流的范围，进一步的拓展物流的内涵以及外延，这个不仅仅包括生产物流，还包括了服务物流。
第二，对物流过程进行了相应的延伸。由于现代的物流在生产的全过程都时刻的存在。这不仅仅是将物流纳入了各个企业之间的相互协作的管理范畴，还要求了各个企业需要在更加广阔地背景来对自身的物流运作进行重新的考虑。在这个考虑的过程中不止是考虑自身企业的客户，还需要对自己的供应商进行思考：就是需要对客户的客户进行考虑以及供应商的上一家供应商；既是不止是致力于降低物流的某个作业，更多的是考虑到整个的物流供应链成本。
第三，物流的内涵更加地丰富。由于供应链精益化的管理思想出现，使得国外物流界对与物流的了解和研究更加的深入具体，在强调“物流只是供应链的一个流程之一”；而且从“反向的物流”角度对物流的内涵与外延进行了拓展。
物流供应链包含生物链的特征，但是在但实际上不仅仅是单一链状的结构。通常我们需要对上游以及下游的供应链进行了解。可以讲物流供应链当作供应商从供应商到客户与客户的关系。在现代的物流供应链有以下的几点特点：首先是要面向顾客的需求。由于市场的需求才是物流供应链运转最基础动力，物流供应链的形成以及发展都是离不开市场，市场需求是供应链物流运作的基础，供应链的形成和发展都离不开市场，不注重市场的需求进行产品的大量生产会导致产品的库存不断地增加，使得成本增加进而会降低物流供应链的竞争力。其次就是物流供应链的复杂性，由于物流供应链是连接不同的企业采用不同的合作方法进行构建的网络结构。并且由于各个节点的企业之间的关系非常的复杂利益的分配是一个很大的难题。然后就是物流供应链的创新性。由于物流供应链是在独立的企业上发展而来，对于运输渠道进行优化是每个企业的努力方向，因此物流供应链有一定的创新性。最后就是物流供应链有风险性。由于市场的需求是始终处在不断地变化之中，这就导致了物流供应链含有一定的风险性。对于制造厂商来说首先设计出产品的样式以及数量对于原料运输具有很重要的意义。制造商的决策会影响供应链的物流配送，因此物流供应链有一定的风险性。
二、供应链物流精益化管理的重要作用
在我国物流供应链不仅仅是对于增加国内的就业岗位，对于各个行业之间的联系也是十分的重要，现在我国的物流供应链对制造业的作用主要体现在以下的几个方面：
第一，通过对物流供应链精益化的管理研究可以有效的改善现代物流体系，使得制造业的物流供应链精益化的管理更加的合理。制造业的采购生产的原材料物流费用的高低直接决定了企业的生产成本，对于原材料的质量、数量是物流供应链精益化管理的一个方面。对于较低的物流成本的制造业来说，低廉的物流费用对于企业的竞争力有很大的帮助，较为有效的物流供应链精益化管理是降低物流成本以及对产品质量的保障。
第二，通过对物流供应链精益化的研究进而使得供应链精益化管理下制造业的物流更加的合理化，进一步的改善制造业的生产物流。通过对制造业的生产物流的改善进一步的提升是制造业的生产效率降低生产周期以及成本的基础。制造业想要加快企业内部的物料流转、降低生产的周期，首先需要做的就是不断地降低材料的存储以及装卸搬运的时间也就是从内部的生产物流过程着手，推进物流供应链精益化的管理，进而提升材料的效率降低材料周转时间。通过对制造业物流供应链精益化管理的研究会使得制造业在企业内部的原材料流转的速度不断地加快，降低流转时间进而改善制造业的生产物流体系。
第三，对制造业物流供应链精益化管理的研究会大大的改善企业内部的物流体系，对企业的销售以及原料的运输有很大的改善作用。通过对物流供应链进行精益化的管理会使得企业在管理好销售产品的装载、搬运以及配送等环节，并且对产品的安全、准时进行了保障，减少间接的产品损失。这样还可以使得产品的需求方能够非常及时地进行生产调整以及采购的数量减少物流的成本，进而减少间接的损失。据我国目前情况来说，提高销售的效率可以降低物流的成本，就能大大的提升我国生产行业的整体的竞争能力。
第四，通过对物流供应链精益化管理的研究可以有效的提升对物流、信息以及资金进行集合。在传统的制造业物流体系，由于没有精益化管理的物流供应链，各个商家以及厂商相互之间的运输以及库存方面的因素对企业之间影响导致经济效益的降低。例如：由于厂商以及商家之间的联系不够紧密缺少配合导致了库存增加，从而对资金进行不必要的占有，降低了企业的资金周转，并且会由此导致一系列的不利影响。对于工厂、供应商都会导致经济效益的降低，还会带来一定的隐性的损失。
第五，在制造业进行物流供应链精益化的管理有助于提升企业的核心竞争力。研有传统的制造企业往往会为了增强企业的核心竞争力，进而采取“一体化”的管理方式，会把生产、销售、研发以及财务等所有工作全部都当作企业的必不可少业务，这会导致企业的管理者花费很多的时间、精力以及资金去对非核心的工作进行管理。如此长久以来，企业在资源以及管理的经验都有限的状态下，什么都抓的结果肯定会导致企业无法对其核心的竞争力进行发挥，还会增加企业的生产成本，从而逐渐地丢失了市场的竞争优势。所以，“一体化”的企业管理模式完全不能适应当前时代的技术更新快以及投资成本的高和竞争全球化的市场的特点。在制造业需要更加地注重教高价值的生产方法，更加地强调时间以及专业化和创新能力。在与传统的“一体化”模式相比，物流供应链精益化管理的物流具有更强的合理化管理思想，而且对于企业的核心竞争力更加注重，并且通过强调企业自身的特点专门的对某一领域以及专门服务形成较强的竞争力。
三、我国制造业现在供应链的发展现状
在我国制造业的发展不断地强化，一些先进的管理技术和思想也是不断地进行国内。很多的国内企业也正在不断地走出国门，服务世界。在这种国际化的背景下，我国传统制造业的物流供应链管理也是遭受着外来先进管理经验的考验，对于国内的制造业物流供应链管理的文献有很多，但是都是一些比较落后的管理方式。随着全球化的不断深入，制造业越来越多的引进物流供应链管理的人材，使得新型的管理经验充分的应用到具体的企业管理中去。我国当前物流供应链管理的主要问题包括以下几点：首先是物流的观念比较的落后并且缺乏现代的物流概念。因此，在对现代物流行业进行提升物流的水平、推动经济的发展以及提升经济效益方面的重要作用认识不到位，因此制造业对现代的物流管理理论的研究投入严重不足。其次是我国的商业环境比较落后，导致了造成物流的布局不够合理、物流专业化服务的程度较低，自营的物流比例较大以及专业的物流服务没有充分的利用。再次是由于不同的地区条块的分割管理制度也是制约物流管理发展的因素。由于我国的制造业物流供应链的信息化服务体系以及网络体系相对的落后也是制约制造业发展的关键因素，供应链物流无法向一体化、专业化的方向发展导致物流供应链的制度需要进一步的完善。最后是我国缺少大量的物流专业化管理的人材，虽然我国高校开始开设物流管理专业，但是在职的物流专业性人材还是比较的缺少，这也是制约我国物流业发展的重要原因。由于，缺少专业的物流管理人材对制造业的供应链物流精益化管理也是有很大的影响。在制造业完成了物流供应链精益化的管理这将对我国的企业走出国门以及提升在国际上的核心竞争力有着不可忽视的重要作用。在这点不仅仅是对于制造业，对于其他行业的发展也是一样的重要。
四、如何构建制造业精益化物流管理
鉴于物流供应链精益化管理对于制造业的重要作用本文提出了以下几点方面对制造业的物流体系进行实现物流合理化的转变：
（一）制造业应当选择较为合适的供应物流体系
制造业想要实现供应链物流精益化管理的目标，首先就是需要选择一种适合自身的物流体系，选择是委托第三方进行物流的管理还是自身进行销售又或者是委托社会的销售企业进行产品的销售等各种模式，都是需要企业对自身的特点进行充分的分析做出结论。在这方面要根据社会的发展情况以及自身的发展状况进行选择，在选择过程中不能采用落后的物流模式，也不应太过的超前，需要对企业的发展趋势进行判断以及对现有的物流模式进行适当的改善进而使得企业在未来的发展中可以适合企业未来的发展。
（二）需要对运输材料进行准确的预测需求
企业在计划生产中需要对各类的物资需求作为主要的依据进而确定出企业对于物资的需求量。由于计划的生产量是通过市场对这产品的需求决定的，所以供应计划就是根据生产的计划来规定产品的品种、数量、质量的要求，在材料的消耗定额以及生产工艺等来进行制造的。供应计划需要完成对各种原材料、供货日期的要求以及购入件的需求量进行预测，这样才可以保证生产的正常进行，进而降低生产成本，加快资金的周转周期，提高企业的经济效益。所以，在通过制订实际可实施的生产计划，并且通过确定合理的物资消耗量、储备充足保量，才是做到正确预测需求的最关键因素。
（三）制造业需要合理的控制库存
由于制造业供应链物流的中断会使企业的生产无法正常进行，所以对于保留一部分资金，并且拥有一些物资储备，用来保证生产可以正常的进行。对于这种物资储备的要求有两点：首先是必须能保证正常的生产需要，而且还需要能够面对紧急的情况，其次，制造企业需要进行合理的控制库存、对库存进行动态的调整以及减少资金占用同时节约成本方法。
（四）制造业需要健全物流精益化管理的机构
鉴于物流供应链精益化管理对于各行各业的影响比较大，所以不仅是制造业需要对物流进行健全精益化管理的要求，其他的行业也是需要对物流进行精益化管理。这样在不同的企业之间进行相互的物质运输才会更加的高效、快捷。健全物流精益化管理对于企业的运输成本降低，提升资金的周转时间以及对于生产效率的提升也是有非常重要的作用。
五、总结
这篇文章通过对物流供应链的含义以及它在企业发展过程中的重要性进行简单的阐述，进而分析了物流精益化管理对于制造业在资金、生产成本、生产效率等方面的影响，从而提出现代制造业的物流运输必须实现供应链物流精益化管理。在我国由于制造业是比较重要的行业，对于提升制造业的生产效率以及对制造业进行转型升级有着特殊的要求。在未来的社会发展中，物流供应链精益化管理必将是物流行业发展的主要目标。由于精益化管理的物流有着很多传统物流模式无法比拟的优点。随着高校设置的物流专业人材的不断被培养出来，我国未来的物流供应链精益化管理的模式实现将会逐渐的临近，对于制造业来说更会是一次重大的机遇进行企业的升级。（作者单位：吉林大学珠海学院）
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供应链对制造业的重要性篇3
内容摘要:本文首先介绍了供应链管理的基本内涵以及核心理念,其次分析了供应链管理过程中的风险,最后针对风险提出了防范措施,将全面应对与重点关注相结合,以降低供应链管理风险从而提高其运行效率。
关键词:供应链管理风险控制
供应链管理
供应链概念最早出现在1982年,管理大师oliver&webber(1982)对商业战略中流行趋势的变化做出回应,对商业活动的重新定义和合并,特别是物流和以制造业为基础的运营管理的整合,从而为客户提供更好的服务,为股东创造更多的财富。具体来讲,供应链管理(SCm)是基于最终客户需求,对围绕提供某种共同产品或服务的相关企业信息资源,以基于互联网技术的软件产品为工具进行管理,实现整个渠道商业流程优化的一个平台。此过程需要掌握信息资源并认为渠道是关键,而平台则是指能使不同企业进行商业活动的共同软件系统。其作为一种新的管理模式,从本质来看,供应链管理的核心在于,在满足顾客需求的前提下,追求从原料采购、产品制造、分销直至产品送达顾客手中各个环节综合成本的最小化。
经济全球化趋势日益增强,顾客消费理念多样易变,以及科学技术的飞速发展,使得市场表现为高度不确定、变化迅速和难以预测。为了适应瞬息万变的市场环境,企业的生产经营方式也在不断调整和发展,从最初的追求规模经济到现在的供应链管理,更多地利用信息技术,更加注重企业间的合作而不是恶性竞争,把各企业集合成为一个有机联系的整体,追求整体成本最低和快速响应顾客需求的总目标。
供应链风险分析
伴随供应链管理出现的是供应链风险,广义来讲,风险是企业暴露在不确定事件中的程度,具体到供应链管理中,供应链风险有不同的分类方法,如Johnsonme(2001)将供应链风险分为需求风险和供应风险,丁伟东(2003)将供应链风险分为自然风险和社会风险两大类,而朱怀意(2006)将供应链风险分为供应风险、制造过程风险和需求风险等。还可以将供应链作为一个整体来研究,其本身还具有结构性风险,例如由于供应链变动带来的风险和供应链松散性、动态性带来的风险。
构建供应链的目的是为了满足供应链中企业的共同利益需求,以提高供应链整体的竞争优势,为此企业都进行了业务流程改造使得资源和信息共享,此时如果供应链发生变动,即某个企业违背契约或因其他原因退出供应链,那么整条供应链将无法正常运转,其他企业的商业机密还面临被泄露的风险。此外,一般供应链的结构比较松散,缺少统一的权威部门管理,风险协调机制也缺失,这会造成管理不能持续进行或前后不一致,从而降低供应链运行的效率。供应链本身的风险程度取决于链中企业结合的紧密程度、各企业文化、相互信任程度、对价值的认同、企业的信誉度结合方式、彼此的依赖程度等多种因素。
本文认为供应链风险主要分为内部风险、合作风险和系统风险。内部风险更多是由于供应链管理运作过程中制度缺失、内部控制不健全等产生。例如由于采购过程不科学导致无法及时满足客户的需求,由于需求预测不可靠造成存货积压,由于无法有效应对技术进步导致的生产率低于市场平均水平等而产生的风险;合作风险是供应链系统中的各关联企业在运行过程中,由于相互独立决策、企业文化差异、信息不对等、利益分配等与合作有关的不确定性所产生的风险。供应链管理研究的主体不再是单独的一个企业,而是整条供应链,这势必会产生不同企业之间的磨合问题,只有供应链上的企业意识到积极合作才能实现共赢,合作风险才能降低;系统风险是指由外部环境的不确定性对整个供应链系统产生的不利影响,主要是指宏观环境对供应链管理的影响,此类风险一般是企业无法控制的,但是却可以用预警系统进行适当地规避。
不管是哪种分类方法,供应链风险的性质一致。首先供应链风险具有客观性和必然性,不以人的主观意志为转移。例如自然灾害等不可抗力因素,以及经济周期波动造成的系统风险;其次供应链风险具有传递性,不同于以企业为主体的管理,供应链管理关注整条供应链,从原材料的生产、产品的制造、产品的分销到零售,链条上任何一个企业的风险都不再只影响其自身,而是会通过网链结构传递给链条上的其他企业,造成整个供应链的风险加大。再次供应链风险在一定程度上具有可控性,这主要是指内部风险和合作风险两类,它可以通过合理的制度设计,有效的内控执行以及合作的加强来控制,从而降低不确定事件发生的概率,提高供应链的效率。供应链管理对企业的内部控制提出了更高的要求。
供应链合作风险是供应链管理所特有的,所以本文将研究重点聚焦于这类风险。具体来看,供应链的合作风险主要包括以下几个方面:第一是企业文化不一致带来的风险,每个企业都具有自己独特的企业文化,这就导致企业的处事方法和原则有较大差异,而供应链管理使不同文化的企业处于同一流程中,有时候需要协调一致才能达到目标。此时文化冲突对供应链管理的冲击是很大的,如果处理不好则有可能造成供应链效率低下,最终导致供应链的破裂;第二是彼此依赖过度带来的风险,供应链形成后企业在上游有固定的供应商,在下游有固定的分销商,这在大大降低交易成本的同时带来另一个问题,即对供应链上的企业过分依赖从而使自己处于不利地位,这样一旦某个环节出现问题,整个链条就会受到影响,甚至崩溃;第三是企业发展不平衡的风险,供应链上的企业在发展规模、发展潜力、管理水平等方面往往是存在很大差异的,这就导致整个链条有非常强势的部分,也有非常薄弱的环节。根据木桶效应原理,供应链整体控制风险能力取决于最薄弱环节控制风险的能力,企业发展不平衡的风险增大了供应链整体风险;第四是业务流程优化的风险,业务流程重组和优化的过程必然影响到既有利益相关者的利益,所以势必会遭到阻挠,一旦不能再一次成功地达到利益平衡,就会造成业务流程重组的失败,从而影响整个供应链的运行;第五是供应链自身管理的风险,如前所述,供应链的结构具有松散性和动态性等特点,这就要求加强供应链自身的管理,这样才能达到共同的目标,实现共赢。例如可以设置专门的机构来管理供应链本身并制定供应链的整体目标并监督每个企业执行。
供应链风险控制措施
(一)建立企业战略合作伙伴关系,而非一般性合作关系
企业既然要加入供应链管理,必然已经做好长期合作的准备,因为业务流程重组和优化不仅要花费大量的成本,而且其惯性很强,一旦决定了改变的成本很大。如果达不到长期合作的目的,那么企业就会得不偿失。因此,与供应链中的其他成员企业建立紧密的合作伙伴关系,成为供应链成功运作、风险防范的一个非常重要的先决条件。而建立长期的战略合作伙伴关系要求企业从以下几个方面努力:一是供应链成员要加强信任,信任是合作的前提;二是加强成员间信息的交流与共享,减少信息不对称从而降低不确定性,优化决策过程;三是建立正式的合作机制,以期在供应链成员间实现利益分享和风险分担。
(二)建立供应链风险管理系统,全面应对供应链风险
风险管理系统包括风险识别、风险评估、风险处理以及反馈等环节。供应链风险识别是指供应链风险管理者,通过对大量的供应链信息、资料、数据现象等进行系统了解分析,认清供应链中存在的各种风险因素,进而确定供应链所面临的风险及其性质。供应链风险既有明显的风险,也有潜在的风险。供应链风险评估是对某一特定供应链风险的测量。一般从两个方面考虑:一是供应链风险发生的概率,二是一旦供应链风险发生,造成损失的程度。供应链风险处理是供应链风险管理的核心,识别供应链风险、评估供应链风险,都是为了有效地处理供应链风险,减少供应链风险发生的概率和造成的损失。对于供应链风险处理的结果,风险管理者要进行评价,检查处理方法的效果,以及需要待进一步改进和提高的地方,评价结果可以作为后续风险处理的借鉴。为了更好地控制处理风险,需要对风险因素的发展变化情况进行跟踪,且对风险处理建立反馈机制,进而有效地对风险进行控制,减少风险发生的概率,减少风险发生的损失。
(三)关注供应链风险中的关键控制点,重点控制供应链风险
一是关注人的因素和人的可靠度。风险管理中人是极其重要的角色,风险管理中要坚持以人为本,通过改变业务流程,沟通、了解人员的风险认知与行为,提高人员的道德水平等改善人为因素对风险的影响。二是要优化选择合作伙伴,并加强伙伴间的沟通和信任。企业要按照公平价值判断流程选择合作伙伴,以确保选择最符合企业利益的供应商、获得最公平的采购价值,同时应该给予所有供应商平等机会,确保公平、公开和诚信,并制定一定的机制做保证。三是合理分摊和控制风险成本,提高风险管理绩效。风险成本的构成主要有承担的损失、保险费、损失控制成本和风险管理行政费用几项内容。在构建供应链风险分析系统之初就应该考虑成本因素,制定成本分摊机制,并坚持成本效益原则,提高风险管理绩效。四是防止对伙伴企业的过度依赖。要整合供应链流程,提高供应链效率的同时应该保持供应链的弹性。一旦发现某个供应商出现问题,能够及时调整供应链战略。五是完善管理制度,真正落实风险管理机制。各企业应该建立风险管理机制,并切实按照管理机制的要求开展企业的各项活动,而且整个链条都应该采用统一的安全策略和风险防范政策。六是积极防范突发事件、意外事件。对于一些偶发但破坏性大的事件,可预先制订应变措施,以减少甚至避免损失。七是通过签署具有法律约束力的协议等方式,防范可能的风险,保护各企业自身利益。
参考文献:
1.朱道立,龚国华,罗齐.物流和供应链管理[m].复旦大学出版社,2001
供应链对制造业的重要性篇4
[关键词]供应链合作供应商视角
一、引言
供应链管理是近年来管理界和学术界研究的焦点，其中，很多研究都是关于供应商与制造商组成供应链，通过紧密合作形成竞争优势。供应链合作关系的研究大多是基于核心企业制造商的角度，从作为核心企业的制造商的发展战略、需求计划等方面进行研究，包括供应商选择、供应商评价、供应商开发等研究内容是学术界关注的焦点。现有研究中从供应商的角度进行的研究还不是很多，Susanne等人通过六个小型供应商的研究，分析了供应商对合作开发的观点，并提出了进行合作开发的必备条件，Rota等人则从供应商的角度对供应链进行研究，建立了供应商计划的数学模型，实际上，在整条供应链中,供应商是物流的始发点,是资金流的开始，同时又是信息流的终点。也就是说,任何一个顾客的需求信息都要最终分解成采购信息,需求的满足程度则要最终追溯到供应商对定单的实现程度。所以,对供应商的研究与对制造商的研究同样重要。供应商仍是具有独立法人资格的企业，与制造商之间虽然存在着合作关系，但并不存在隶属关系，仍然拥有自身利益。供应链的动态性、面向用户需求等特征，决定了供应商经常处于几个不同的供应链中，满足不同顾客的需要，这些都要求从供应商视角对供应链合作关系进行研究。
本文从供应商的角度出发，分别从战略、信息沟通、竞争、企业能力等方面分析了供应链合作关系，提出了供应商加盟供应链合作关系的条件，建立了供应商与制造商建立合作关系过程的模型。
二、战略视角
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成的一个整体的功能网链结构模式，节点企业如供应商、制造商等作为独立企业，均有其发展战略。Leavitt(1965)认为组织包括四种主要的元素即参与者、社会结构、目标和技术，Ketchen认为供应链具备了这四个基本的元素，不仅仅是一种管理模式，也是一个组织。作为一个组织，供应链也存在战略。在供应链的构建过程中，处于核心地位的一般是制造商，制造商的战略往往决定了整个供应链的整体战略，供应商加盟供应链时只能被动的接受供应链的战略。
供应商由于处于不同的动态供应链中，需要同时满足不同的顾客需要，对行业最终用户需求有自身的预测和判断，这种预测和判断即为供应商的企业战略。供应商与制造商之间的战略相容性是建立供应链合作关系的基础，因此，在与制造商建立合作关系时，供应商必须了解制造商的发展战略，分清制造商的竞争战略是成本领先、集中化还是差异化战略，这对于供应链合作关系的构建具有重要影响。例如，制造商为成本领先战略，供应商本身为差异化战略，如供应商要加盟供应链，则必须为供应链的整体利益进行技术改造等投资，改变现有管理模式，这种投资和改变会成为供应商的内部重大风险，同时，对于行业竞争形势的认识不同，也会造成供应商与制造商之间的利益冲突，这将成为供应链节点企业间合作的潜在危险。
为了减少供应链合作的风险和合作冲突，供应商在与制造商建立合作关系之前，必须对双方的战略以及供应链的整体战略进行分析，评估加盟的投资风险，最终决定是否与制造商建立合作关系。
三、信息沟通视角
供应链合作关系构建过程中，制造商对供应商提出了诸如价格、交货期、质量、柔性等要求，要求供应商在合适的时间提交合适数量的产品，先前有很多学者在这方面进行了研究，并建立了很多信息共享的激励与约束模型。从供应商视角，供应商也十分重视双方之间的信息沟通，希望制造商能够及时进行信息沟通。
通畅的信息沟通有利于供应商及时得到制造商的生产计划、成本计划以及产品质量、数量等要求，有利于双方建立更密切的合作关系，但在实际情况中，制造商与供应商建立合作关系后，彼此之间却缺乏良好的沟通效果，尽管彼此之间讨论了执行、运营、购买、培养、风险控制以及质量保证等各个方面的内容，但是却没有建立一个机制去实施……所以到最后还是无法沟通。这种情况的发生严重损害了双方的利益，供应商无法及时得到制造商的生产、成本、研发等相关计划，因而不能针对制造商的要求来组织生产活动，另一方面，制造商没有及时就产品质量、品种等要求与供应商进行沟通，导致供应商不能按照要求进行质量、成本的持续改进，无法为供应链整体利益提高做出相应贡献。同时，在现有条件下，制造商只关注于降低价格而不是降低成本，对供应商技术、管理等的支持不足，这些因素都影响了供应链合作关系的顺利开展。
通畅的信息沟通机制对供应商与制造商进行良好合作起着重要的影响，因此，在供应链合作过程中，双方应首先建立良好的沟通机制，建立信息交流的通道，制造商及时将产品生产计划、成本计划、研发计划以及质量改进等内容通知供应商，及时通知供应商的产品需求信息，及时与供应商对产品功能等方面进行讨论，避免供应商在附加而无用的功能上投入大量资金，与之相对应，供应商按照制造商的要求组织生产、进行质量和成本的持续改进，从而提高供应链的整体竞争能力。
四、竞争视角
供应链是在共同顾客需求的驱动下，全面考虑供应商、制造商、分销商和顾客的成本和价值，在风险分担、信息共享、利益分成等方面达成共识，致力于交易成本、库存成本和质量成本的节约并创造出更大的顾客价值，核心思想是通过节点企业的合作取得比单个企业更多的利益，但是，供应链节点企业之间的合作并不能完全避免竞争，牟小俐等认为供应商与制造商在供应链中存在着双向动态选择关系，供应商和制造商将会根据合作的收益进行双向选择。实质上，供应商与制造商的这种双向选择关系就是供应商与制造商考虑行业竞争力量的情况下的竞争。在供应链合作关系的建立过程中，供应链节点企业包括制造商和供应商都会对企业所处的行业环境进行分析。从供应商视角来考虑，供应商在与制造商建立合作关系时，供应商会考虑供应商的购买者即为制造商，新进入者、替代品以及行业内现有企业等竞争力量，这些竞争力量决定了供应商与制造商合作时的选择能力。从制造商视角考虑，供应商的、行业内的现有企业、新进入者、替代品、制造商的顾客等竞争力量决定了制造商在与供应商合作时的选择能力。供应商与制造商之间存在着基于合作的竞争关系。供应商与制造商之间尽管建立了供应链合作关系，但是由于双方均有自身的利益，彼此之间仍然存在着一定的竞争。不过，与传统的竞争关系不同的是，竞争的双方具有共同的目标即满足最终顾客需要，双方之间的竞争是基于供应链整体利益基础上的良性竞争，对于提高供应链整体的竞争能力和利益具有重要的促进作用。
五、企业能力视角
企业能力是指围绕企业战略而建立的,决定企业绩效的持久品质和本质特征,是维持企业生存和发展的积累性学识,是保证企业获得竞争优势的不竭动力。它是维持企业运作的各种相关要素有机的合成,反映的是企业经营和管理的综合能力,它既包括形成企业能力的各种资源、机制,也包括企业在所处的外部环境中的能力状态。在供应链合作关系的构建过程中，供应商对企业能力的评估是保证其成功加盟供应链的必要步骤，供应商参与合作必须具备必要的条件。
随着科技的进步和经济的发展，顾客的需求向多样化和个性化发展，竞争也从企业之间的竞争转向供应链与供应链的竞争，供应链的成败在于组成供应链的节点企业的能力。为了满足顾客的要求，核心企业制造商对供应商提出各种要求，如交货期、价格、质量等，在这种情况下，供应商必须对自身企业能力进行评估。在比较严格的交货期和价格等因素影响下，供应商由于企业能力限制，某些时候将无法按照制造商要求的交货期、交货数量、价格等要求按时交货，必然会对供应链整体的造成较大的损失，对供应商自身也将带来诸如名誉等损失，因此，供应商企业能力评估是其必然选择。在企业能力有限制的情况下，供应商对加盟合作关系必须进行选择，其一是为满足制造商的要求进行诸如技术改造、设备购置等投资；其二是加盟其他的供应链，与别的制造商进行合作。按照风险规避的原则，供应商将尽量减少合作风险，在此基础上追求长期收益的最大化，在考虑包括技术改造、固定资产投资、流程再造等内部风险以及外部环境变化产生的外部风险的基础上，从而决定是否与制造商建立合作关系。
六、合作过程
供应商与制造商建立合作关系的过程是一个动态过程，马士华等人认为供应链合作过程可分为四个阶段，即初步合作、目标修正、要素调整、关系提升。本文从供应商的视角出发，认为供应商在加盟供应链，与制造商建立合作关系的过程如下图所示：首先，初步合作：供应商与制造商之间建立松散的合作关系；其次，合作关系评估：基于双方合作历史，对双方之间的合作关系进行评估，在这个过程中供应商要评估供应链战略和自身企业能力，决定是否继续合作；第三，合作目标：如果决定继续合作，双方基于最终顾客需求建立合作目标；第四，信息机制：建立双方信息交流机制；第五，合作关系形成。第六，新的合作关系评估：合作关系是一个动态过程，将不断重复上述步骤。
七、结论
本文从供应商视角对供应链合作进行了研究，考虑了供应商在加盟供应链合作关系过程中的战略、信息沟通、竞争、企业能力视角，提出了供应商视角的供应链合作关系建立过程。供应商在与制造商建立合作关系的过程中，供应商将考虑供应链整体战略与自身战略的一致性、企业能力决定是否加盟供应链，并特别希望能够与制造商之间保持信息通畅，为了维护企业自身利益与制造商之间可能存在基于合作的竞争关系，双方之间的合作关系将是一个动态的过程，不断进行合作关系评估、建立合作目标、形成合作关系的过程。
参考文献:
[1]SusanneStjernstrom，LarsBengtsson.Supplierperspectiveonbusinessrelationships:experiencesfromsixsmallsuppliers[J].Journalofpurchasing&Supplymanagement,10(2004)137～146
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[5]埃德・里格斯比.合作的艺术[m].北京：中信出版社，2003.100～133
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供应链对制造业的重要性篇5
[关键词]船舶供应链3pL-HUB供应链协同
一、引言
供应链协同(SupplyChainCollaboration,SCC)是当今世界全球化市场竞争与协同环境下的一种新的企业竞争战略和管理模式，它强调以协同技术为支持，以信息共享为基础，始终从全局观点出发，采取一种“共赢”的原则，使整个供应链中的个体更加亲密、相互信任、同步和团结，来提高整个供应链的柔性和实现整个供应链价值的最优。因此，研究供应链协同管理理论体系，对于认清供应链协同的本质，探索隐藏在企业成本收益背后的合作动机与协同运作机制，提高供应链整体竞争力具有十分重要的意义。
2007年国防科工委的《船舶工业中长期发展规划（2006-2015年）》中指出，要在2015年形成开发、建造高技术、高附加值船舶的能力，年造船能力达到2800万载重吨，年产量2000万载重吨，年销售收入1800亿（其中出口1500万载重吨，出口值160亿美元），使我国成为世界造船强国。要想达到这一目标，必须要采用先进的总装造船模式和高效的管理方法。船舶供应链的出现加快了我国船舶制造业的步伐，但也暴露出种种弊端。本文以船舶供应链的特征为出发点，并针对船舶行业的实际提出了一种新的船舶供应链协同机制，为船舶供应链协同机制的理论研究提供一个新的参考。
二、我国船舶产业供应链分析
造船行业是典型的大型单件小批制造行业，占用流动资金大，造船周期长,产品结构复杂,原材料、外购件、机电设备的采购占船舶制造成本的60%～70%，有时要根据船东和船级社的要求对船舶的核心或辅助部分使用指定进口国家生产的部件，一般只能按订单生产,造船企业根据订单要求进行船舶设计、生产、交付使用。这些特点有别于一般的制造行业，船舶供应链具有如下特征：
1.船舶供应链实质上是由船东拉动的需求链。船舶供应链的运作属于“拉”的模式，船厂和其他节点企业的所有工作都围绕满足船东的需求而展开，以满足订单式生产的需要。
2.船舶供应链是“短”链。船舶供应链与其他一般消费品供应链相比，少有环节，没有零售环节，产品一般由制造企业直接交给客户――船东。因此，以船厂为核心的船舶供应链前后网链都较短，整个供应链呈现“短”的特点。
3.船舶供应链是跨国界的供应链。中国两大造船集团的订单90%从国外市场获得。同时，外国船东对主机等关键设备也常常要求造船企业从国外购得，一些高强度的钢板和配套产品也需从国外进口。生产经营过程中要遵循许多国际标准和规范的要求。
此外，由于船舶制造属于装配性的生产活动，采购和仓储占了船舶供应链运作的大部分环节，其物流活动主要是进向生产物流。所以，要想优化船舶供应链必须首先对造船所需原材料的采购和存储活动进行优化，只有这样才能达到船舶供应链整体高效最优的目的。
三、基于3pL-HUB的供应链协同机制
1.供应链协同管理
供应链协同(SupplyChainCollaboration,SCC)作为一种新的管理模式和企业竞争战略模式，其基本思想就是以全球市场和客户需求为导向，以提高全球市场占有率和获取最大利润为目标，以协同商务、相互信任和双赢机制为商业运作模式，以核心企业为盟主，通过运用现代研发技术、制造技术、管理技术、信息技术和过程控制技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制，从而将客户、研发中心、供应商、制造商、销售商和服务商等合作伙伴连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的全球供应链协同商务战略联盟。船舶供应链协同就是基于船舶供应链成员之间物流、资金流和信息流等要素设计适当的协调激励机制，有效地控制系统的整体，使之从无序转换为有序，达到协同状态，从而在船舶供应链成员之间建立战略性合作伙伴关系，合理分配利润，共同分担风险，提高信息共享程度，减少库存，降低总成本，最终实现系统的整体效益大于各部分子系统的效益之和。
2.供应链协同的3pL-HUB模式
供应商管理库存(Vendormanagedinventory，Vmi)是供应链协同运作的一种较新的策略,它以系统、集成的管理思想进行库存管理,促进供应链系统的同步优化,降低供应链不确定性对库存的影响,但是Vmi的实施过程中,并非所有的Vmi项目都是成功的;而协同计划、预测和补货(CollaborativeplanningForecastingandReplenishment，CpFR)虽然能解决Vmi实施中的一些不足,但是其最大的优势在于能及时准确的预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动,使销售商和供应商能做好准备,赢得主动,而对于支持核心制造企业Jit生产和采购,实现供应链的同步化方面作用有限。在这种背景下出现了一种新的库存管理模式――基于SupplyHub的第三方物流直送工位模式（3pL-HUB），这种模式不仅能将分散在供应商和制造商环节的库存集中控制,而且通过Vmi的整合,将不同供应商的库存集中控制;另外该模式主要从供应链上游资源整合的角度出发,通过多种原材料零部件的Jit供应或同步化供应,从而实现供应商与供应商、供应商与制造商的二维协同。因此基于SupplyHub的第三方物流直送工位模式成为促进供应链协同的新策略。
第三方物流企业（3pL）直送工位一般指在位于产品制造商附近，设立由第三方物流企业管理的集配中心（简称3pL-HUB），用于储存来自上游供应商的所有或部分供应物料，第三方物流企业根据制造商的日装配计划将物料分拣出来后直接送往制造商的生产工位。平时存储在集配中心的物料仍属于供应商所有，只有当生产商向供应商发出订单，并由第三方物流企业受理后才发生所有权的转移。它主要关注的是供应链中产品制造商（通常是供应链的核心企业）的进向生产物流(inboundlogistics)[4]。其主要的活动包括第三方物流集配商对核心制造企业所需原材料、零部件等物料的集中入库和管理活动，以及按照核心制造企业物料需求计划的直送工位活动。
3pL-HUB直送工位不仅仅是一种库存管理方法，更为关键的是它对于整个供应链Jit生产模式的实施和快速响应顾客需求的运作具有重要的意义，因此成为近年来快速发展的一种供应链协同运作的新方式。当然并不是所有的行业都可以采用3pL-HUB直送工位模式，采用3pL-HUB直送工位必须要有一定的前提条件，主要包括：
(1)生产或者供应的规模经济。当生产厂商所需要的原材料供应规模较大时，通过3pL-HUB进行集中的库存管理、Jit配送以及直送工位的成本才会有所降低，这样才会通过规模经济效应降低整个供应链的成本。
(2)至少一定数量的供应商在地理上远离制造厂商。如果供应商离制造厂商较近，供应商自己可以将原材料直送工位，从而有效地支持Jit生产；当制造厂商全部或至少部分的供应商远离制造厂商时，如果还是采用供应商直送工位供应，供应商每天多次的直送工位活动很难以较低的成本运作，但是供应商直接将原材料、零部件送达第三方物流集配中心，由其进行第三方物流企业直送工位，是一种更好的选择。
(3)需要先进的信息技术支持。第三方物流企业直送工位过程中,供应商、第三方物流集配中心、制造商之间要求及时共享信息,需要eDi、internet等信息技术的支撑,才能实施供应链的同步运作。
(4)第三方物流企业具有较强的物流运作能力。因为从需求计划的，到原材料的入库管理，第三方物流企业需要全程跟踪，确保零部件及时入库，维持低库存的运作，保证不缺货，同时根据生产企业的日需求计划将品类繁杂的零部件适时送达生产工位，整个运作是一个环环相扣的供应链协同或同步化运作过程，需要第三方物流企业很强的整体运作能力。
3.船舶供应链的3pL-HUB模式
通过以上对船舶供应链特征的分析，结合供应链协同的3pL-HUB模式理论，笔者提出建立船舶供应链的3pL-HUB协同模式，以期对船舶供应链协同管理起到一定的指导作用。船舶供应链协同的3pL-HUB模式就是一种基于3pL-HUB的供应链协同管理模式，它一般指在位于造船厂附近设立第三方物流集配供应中心，用于储存所有或部分供应材料，第三方物流企业根据船厂物料的需求计划将物料直送船台，按照相关协议只有当物料被消耗时才支付相应的费用给供应商。它是整合供方资源，促进供应链协同的一种先进物流组织形式，一方面能使供应商在简化运作情况下快速、准确、及时响应船厂的材料需求，另一方面使船厂采用此模式后成本降低显著，而且能更好的响应船东需求，使整个船舶供应链系统的柔性及响应性增加，而供应不确定性等风险降低。
合理的物流和信息流模型是造船企业顺利开展3pL-HUB的一个重要问题,它涉及到供应商、第三方物流集配商以及造船企业在第三方物流直送工位模式中的分工与合作,以及供应链上游协同运作,因此其模式的建立和功能的设定至关重要。在实践中可采用不同的物流和信息流模型。图1是一种常见的物流和信息流模型。企业的生产和装配,造船企业每隔一段时间如每周将需求预测发送给供应商;而物料实际需求由造船企业的造船进度所消耗的材料拉动,造船企业将需求信息如一周的生产计划排程或电子看板等经由eDi/internet等直接传送到物流信息平台,后者产生必要的拣选信息以及直送工位的配送计划,将原材料、零部件直送工位。同时适时更新库存水平,并每间隔一段时间如每天为供应商提供库存报告同时也向造船企业提供可视化库存。当有意外需求时,第三方物流集配商将会跟催供应商补货。
要建立真正意义上的船舶供应链第三方物流直送工位模式,必须依托战略供应链管理的视角,结合电子商务的功能和策略,凭借船舶制造配套企业间的真诚协作,从战略、商务、技术以及基础设施4个层面入手。
(1)选择战略性协作伙伴
建立船舶供应链第三方物流直送工位模式要选择合适的协作伙伴,这一点应纳入船舶制造企业经营战略层面考虑。例如:和关键零部件供应商、经销商、金融机构等协作伙伴之间建立协同关系以及第三方物流企业的整体运作能力。此外,该模式可能会影响轿车生产企业对供应商的议价能力、供应链中所处的地位以及收益、成本和风险,在选择协作伙伴时必须对这些影响因素从企业发展战略的角度进行分析。
(2)优化重组船舶制造企业供应链业务流程
建立船舶供应链第三方物流直送工位模式必须以业务流程为基础,以供应链业务流程的整合、优化及一体化为行动纲领。另外,供应链协同商务直接关系着商务模式的创新、重组,不仅涉及整个供应链的商业利益、责任和风险的重构,也包括正常运转状态下各协作企业的责任、义务和利益的重新规划以及针对突发事件的应对机制。最后,供应链协同商务的推进过程本身就是船舶企业与供应商之间供应链协同运作的业务流程重组过程。
(3)构建船舶企业供应链管理信息系统
船舶生产有它的特殊性,一艘船由数千个总成、上万个零件构成,且采购地域分布全国乃至世界各地，又不能有太大的库存,没有完善的供应链信息系统是不可想象的。在产、供、销关系的协调与控制上,需要及时反映经营活动和相应的资金状况,实现物流、资金流、信息流的集成同步。为了达到企业内外部供应链集成的目标,船舶企业必须采用基于互联网的信息技术为企业内部的信息系统与外部供应链节点各战略协作供应商的信息系统建立无缝接口,实现信息共享和交流,达到相互操作一致性。
(4)配备物流基础设施完善物流管理
在物流基础设施建设上,除了传统的运输、仓储设备还需要通过应用条码技术、eDi技术、移动通讯等物流信息技术,做到船舶供应链节点企业能够及时有效地获取需求信息并及时响应。对船舶企业来说,供应链的物流管理主要包括原材料采购物流、生产系统物流等。船舶供应链协同需要对整个船舶供应链的物流进行整合,通过船舶物流的功能整合、过程整合和资源整合全面实现供应链协才能实现增强船舶供应链的竞争能力之目的。
四、结论
基于3pL-HUB的第三方物流直送工位模式在国内外实践中得到了极大的关注和应用，但该模式理论的研究却落后于实践的发展，因此在理论研究方面存在较多的问题值得深入探讨。第三方物流直送工位模式在其他行业的成功实施，为基于3pL-HUB的船舶供应链协同管理的研究提供了思路和理论依据。总而言之,供应链协同商务的成功在信息技术之外。船舶制造企业只有在理解其核心思想和成功关键因素的基础上,并解决信息技术之外的难题之后,才能够依托信息技术来实现供应链的协同。
参考文献：
[1]陆杉高阳:供应链协同理论体系探讨[J].商业时代,2007,(30):23，15
[2]蒋樟生:基于复杂系统理论的船舶供应链协调机制研究[D].哈尔滨工业大学,2006
[3]金达仁:推行供应链协同商务模式[J].信息系统工程,2005,(03):10
[4]JanatShah,markGoh.SettingoperatingpoliciesforSupplyHubs.internationalJournalofproductioneconomics,2006,(2):239-252.
供应链对制造业的重要性篇6
[关键词]家电制造业供应链管理合作伙伴
中国家电制造业多年来的竞争策略以价格战为主，在原材料和经营成本再难压缩的情况下，家电制造业已开始重视供应链的整合，供应链管理已经被放到企业战略的高度来考虑。在现代社会中，供应链管理对企业的发展起着越来越重要的作用，制造企业更是如此。中国家电业的竞争已经从单体企业的竞争演变为供应链的竞争。
一、对我国家电制造业供应链管理的思考之一：变革的趋势不可逆转
交货期和新产品开发周期的缩短，顾客需求的多样性，销售渠道多元化,供应关系的复杂化等要求家电产业链上的每个企业都要适应环境的变化，顺应时展，相应做出调整，构建真正适合的供应链管理系统。
1.消费者需求发生了深刻的变化
消费者对家电产品的需求更加多样化和个性化，这就要求家电制造业必须根据消费者需求设计产品，快速反应，并进行多品种、小批量的生产。需求的多样性和技术周期、生产周期及交货周期的缩短，要求供应链的各个环节迅捷、灵活和协作来提升整个链条的响应能力和竞争力。
2.产品和技术的同质化，产品品种结构的高端化
家电类产品经过多年的发展，同质竞争已变成主旋律，家电产品品种结构也发生了变化，国际厂商已开始由对传统家电市场的争夺转向对未来中高端家电市场的全面开发。家电产品结构的快速变化和终端消费者需求的不确定性，要求家电制造业快速响应终端要求，提供差异化产品和服务，提高对库存品种的调控能力。
3.供应市场发生了深刻的变化
家电行业的供应市场在过去几十年中发生了深刻变化，具体表现为：技术飞速发展、产品开发周期与生命周期越来越短；经济全球化、市场国际化、供应链同步化；公司供应链频繁重组；旧的资源面临枯竭、新的资源不断出现、资源利用率不断提高；企业专注核心业务,建立核心竞争力,将非核心业务外包。因此，为了能在日益变化的供应市场中取得可靠、稳定的供应保障，为了牢牢控制企业的上游资源，家电制造业必须了解供应市场的结构与变化，把握市场脉搏，发展和实施供应链管理。
4.销售渠道多元化
经统计目前我国家电销售渠道构成比例为：电器专营店46.2%，百货商场20.1%，家电专业连锁17.8%，品牌专卖11.6%，综合性连锁0.3%，其他4%。家电销售渠道多元化的业态已经形成，家电连锁专卖开始在销售渠道中取得更多的控制权。多元化的销售业态，需要不同的渠道管理模式和差异化的物流管理策略，多样化的物流服务又导致产品流向、流量的复杂化，老式的物流运作已不能适应新的形势，因此供应链管理及客户关系管理越来越引起家电制造商的关注。
二、对我国家电制造业供应链管理的思考之二：加速整合步伐，构建合适的供应链管理模式
中国家电企业供应链管理的基本思路是基于国外的管理体系。因为，我国的具体实情与国外的供应链结构体系有一定距离，特别是中国的家电行业与国外的同行业相比，具有竞争区域化集中，地区差异性大的特点。所以，中国家电制造业的供应链变革应该发展出适合自己的差异化供应链管理模式。
中国家电业长期以来的低层次的无序的价格竞争和缺少协作的运作机制导致了整个行业竞争力的不断下降和技术创新的缓慢，在当前严峻挑战的环境下，家电制造业要想突破重围，实现跨越式发展，除了需要彻底摆脱传统的“大而全，小而全”、“你输我赢”的观念外，还要树立科学发展观，用供应链管理理念统领企业变革全局。
经过多年来的激烈竞争和近年来以资本为基础的产业整合，目前我国家电制造业已具备了进行供应链整合的能力和条件。家电制造业依托自身的资本优势、技术优势和品牌优势，进行以大型家电制造企业为核心和主导的供应链整合，与上下游企业与之形成长期战略合作伙伴关系，在全世界范围内进行最为有利的采购、生产和技术研发等各种经营活动。
中国家电制造业供应链整合的根本方向是“构筑扁平化的供应链生态圈”，即供应链的转型将会从传统的线性供应链，转变成扁平的一体化供应环。扁平化不是简单地裁减或压缩中间环节，而是要在高度集成的信息系统的支撑下，实现信息的同步共享，杜绝供应链上的信息失真、计划失控、操作失误的“牛鞭效应”。快节奏的信息共享，必将缩短整体供应链中的物流沉淀，减少不必要的存货风险和物流周转。在高度集中的信息系统体系里，家电制造商要了解渠道商、零售商的库存与销售，渠道商、零售商也要了解制造商、批发商的库存结构，同时家电制造商要将销售、库存和生产信息与供应商充分共享，由此形成多方真正的供应链合作。
三、对我国家电制造业供应链管理的思考之三:提升供应链管理，培养战略合作伙伴
1.组织变革，转变观念
供应链管理的提升需要企业各个层面的大力支持，首先，家电制造商内部各层级的员工、供应商和渠道商要思考和真正地理解供应链管理的本质及目的，树立供应链管理观念；其次，要建立适应于供应链管理发展要求的组织机构；再者，供应链管理人员的建设和培养是家电制造业推进供应链管理的当务之急，而成员的合作意识又是供应链人才选择的重要因素；最后，供应链管理的绩效考核是对供应链管理成果的有效验证和改进点。因此，家电制造业应从观念、机构、人力和考核等全方位进行组织变革，为供应链管理的提升打好基础，创造畅通无阻的供应链。
2.推进供需战略合作机制，建立战略合作伙伴关系
选择合适的对象（企业）作为供应链的战略合作伙伴，是加强供应链管理中最重要的一个基础，也是供应链成功的关键。在推进战略合作的过程中，家电制造商要设计一种充满合作与信任的供应链关系，并且对这种关系进行协调和管理，建立信任机制和公平的利润分配机制。只有总利润的增加在供应链多方之间进行公平的分配，供应链关系才能得到维持。家电制造商要重视和供应商的关系，重视供应商供应链的精益管理，让供应商参与到企业价值链的形成过程。家电制造业还要加强与终端渠道商的战略合作，可共同进行客户数据库的开发，共享销售数据，联合进行需求预测和规划，掌握客户需求的变化趋势，改善客户的总体服务水平，确保供应链按共同的需求预测运营，提高供应链管理的效率。
3.建立、健全企业的信用体系
实施供应链管理，特别需要强调企业之间的合作和信用。各成员之间相互信任，共享准确信息，有助于降低成本，在供应链内实现供需平衡。交易成本的降低及准确信息共享，还有助于缓解供应风险。因此，家电制造业在进行供应链管理变革中，一定要竖立起商业信誉，诚信至上。
4.加强内部管理和信息技术应用，促进供应链管理
实施供应链管理，需要在企业内部和企业之间建立完善的信息系统。家电企业要不断地提升企业内部管理，一是内部的生产管理，二是销售管理，把这两个环节上的数据先整合清楚，为建立基于信息技术供应链管理打实基础。各家电制造业还应根据自身情况对企业的业务流程进行重构，使企业的运作建立在计算机网络支撑平台上。有了这样的基础，才有可能进入外部的供应链，具有与国际制造商接轨的能力。
家电制造企业在进行供应链整合时应注意以下几个方面的问题：
（1）家电制造企业应该把核心竞争力放到产品创新、技术改进及品牌建设上来而不是放在销售体系的建设上。
（2）家电制造企业需要对原材料供应企业，家电产品的技术开发机构等上游环节进行必要的整合。
（3）家电制造企业应该与其下游（家电销售企业）企业形成合作有序、利益共享、快速反应的产销关系。
（4）家电制造企业应明确“企业物流”的运作模式已经不再适合企业的发展，将物流业务外包，积极寻求并与第三方物流企业合作以降低物流成本、提高物流运作效率。
供应链对制造业的重要性篇7
关键词：供应链管理；绩效；体系优化
中图分类号：F279.23文献标识码：a文章编号：1001-828X（2012）05-00-02
企业在实施供应链管理时其对于公司绩效有着极大的影响，如何在不同的供应链管理中执行相关的管理策略以达到较高的企业效能是值得深入探讨的课题。供应链管理的目的是通过对供应链各个环节的活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。因此企业不能片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化，而应该从总成本的角度考察企业的经营效果。
一、供应链管理概述
供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。
供应链管理(Supplychainmanagement，SCm)是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。
因此，一条完整的供应链应包括供应商(原材料供应商或零配件供应商)，制造商(加工厂或装配厂)，分销商(商或批发商)，零售商(大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店)以及消费者。近年来随着全球制造的出现，供应链管理在企业运营中得到普遍应用，成为一种新的管理摸式。由于目前国际市场竞争激烈、顾客需求等的不确定性因素的增加，技术迅速发展等因素的影响，供应链管理日益成为业界关注的热点。供应链管理能够随着发展和变化不断修正和强化计划的内容，直至计划执行的最后一刻。因此供应链管理能提供进一步的有效决策支持信息，使得企业能够评估供应链中的各个环节、事件和客户需求变化对企业的影响。
二、供应链管理的重要性
供应链管理的主要目标是为了以最少成本，使得客户能够在正确的地点取得正确的产品，让存货降至最低，但仍旧能够提供给客户优异的服务，并缩短产品生命周期，以适应环境的快速变化。
应用供应链管理会给企业带来非常大的实际效益，很多企业在实施供应链策略后，企业得到了长足的发展。随着产业的竞争加速、产品的周期变短、信息技术带来的冲击，供应链管理重要性越来越明显。面对激烈的市场竞争，企业如果不采用快速流程方法，很有可能面临被时代淘汰的命运。所以需要有效的管理方式来解决时间上和弹性变动上的问题。美国是最早提出供应链管理的国家，企业注意到除了降低制造成本之外，还需要提升开发能力才能促使企业成长。无论在运输、仓储流通上，都必须结合各厂商、客户，形成快速的生产业务流程，形成应付信息时代的管理方式。因此，供应链管理可为消费者、制造商、供应商等创造价值，它会使消费者在规定的时间内及时收到货物；对制造商而言可以最小化由于产品库存短缺造成的销售损失，最小化库存和相关成本，并使制造商为顾客和分销商提供最好的服务水平；它更能提高供应商的满意度，使之更好地与制造商的物流周期协调一致，以避免库存过多或短缺，减少原料报废，并向制造商提供更高的服务水平，获得较高回报。
现在，越来越多的企业重视供应链管理的重要性，并逐步加大步伐，对供应链管理的支出逐年增长。一方面是信息技术的发展为供应链管理提供了有力的通信和优化工具；另一方面很多大型企业、知名公司在企业实践中证实了供应链管理的价值，因而出现了其他公司竞相追随的发展形势。尤其在目前国内的经济发展氛围中，游戏规则的改变，更日益强化了供应链管理的重要性。
三、供应链管理体系的优化
供应链管理对于企业来讲，是一种价值创造的手段。供应链管理的目的是要使整个供需体系产生最大的价值。供应链的价值与赢利能力紧密相关，赢利越高，表明供应链管理也就越成功。事实上，供应链中所有的信息、商品和资金的流动都会产生成本，因此，对这些流动元素的有效管理是供应链管理成功的关键。供应链管理本质上就是通过对供应链各节点之间信息流、商品流和资金流的管理来获得最大价值。
供应链管理与企业主要业务密切相关，优化企业业务并创造价值。据有关调查表明，对于从未实施过供应链管理的企业，如果实施供应链管理可以带来大约20%的成本节约。在节约成本的同时，企业的供应链管理能力已经为公司带来了各种各样的经济利益，一方面这些利益包括传统供应链的职能如库存控制、采购和订单履行；另一方面能在整个公司的范围内提高效率和节约成本。供应链管理的正确实施更是要贯穿于整个公司的战略活动，范围从产品的销售和设计部门到财务部门。而供应链管理的成功基础在于必须在公司之间实施供应链管理，因为优化整个供应链需要各公司之间的信息共享和协作。优化供应链的方式方法是多种多样的，为达到主要的营运目标，应积极采取措施，以保证供应链管理发挥应有的重要作用。
(一)实施新的经营管理模式
实施新的经营管理模式，包括企业管理要实现从职能管理到面向业务流程管理的转变，注重整体流程最优的系统思想，建立扁平化组织，充分发挥每个人在整个业务流程中的作用，面向客户和供应商整合企业业务流程，利用it技术协调业务分散与管理集中的矛盾。实施新的企业管理模式可以帮助企业在正确的时间、正确的地点，以最低的成本提供正确数量的合格原材料、零部件和产品。这是一种“共赢”的局面——供应商、生产商、销售商、顾客等可使信息快速、准确地流动，从而使各方都获得最大效益。企业实施新的经营管理模式后，可以提高企业整体经营决策水平，从而使企业能在激烈的市场竞争中把握机会。
(二)建立战略合作伙伴关系
在供应链管理中，不但有双赢理念，更重要的是通过技术手段把理念形态落实到操作实务上。关键在于将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化的供应链。而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系，是集成化供应链管理的关键。此阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理，管理的重点是以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解，相互之间保持一定的一致性，实现信息共享等。企业应通过为用户提供与竞争者不同的产品和服务或增值的信息而获利。
(三)有效降低企业运营成本
在市场经济形势下，产品的价格是由市场来决定，由消费者来决定，而不是由商品制造商和供应商来定，但是在企业运营的过程中成本是可控制的，利润的产生来源于价格和成本的差价，因此企业想提高利润，只能是降低成本，而不可能依靠提高价格。企业想降低成本可通过生产环节、原材料环节、运输环节等加以控制。
(四)适当并适时减少资金投入
企业运营应尽量减少投入资本，集中存货，减少库存。企业如果能够根据市场需求快速生产，合理销售，具有很低的存货，对于企业来讲能够使销售策略稳定，保持较好的品牌形象，使企业获得长久的收益。如果企业通过大量库存的方式来满足市场需求，不仅占用了大量的企业运营资金，还会使企业承担一定的市场销售风险，也许大量的库存会带来商品的滞销。
(五)合理增加收入
企业增加收入，可以通过改善计划的制定减少库存短缺，缩短发货时间改善服务水平等途径获得。尤其是通过供应链管理可以使企业改善服务和降低库存水平这两个目标同时实现。企业通过实施供应链管理，可以极大程度地缩短满足消费者需求的时间，进而提升有效的提升与改进服务水平，通过时间管理的变化，快速满足消费者的需求，获得市场竞争优势。
企业通过实施供应链管理，可以获得多方收益。据有研究表明，实施供应链管理后企业内部总供应链管理成本(占收入的百分比)降低超过10%，中型企业的准时交货率提高15%，相应的这种类型的企业生产率提高超过10%，对一般企业而言订单满足提前期缩短25－35%，如果对于绩效良好的大型企业其资产运营业绩提高15－20%，中型企业的库存降低3%，绩效良好的大型企业的库存降低15%，在现金流周转周期上比一般企业保持40－65天的优势。
企业之间的严峻竞争，加速了供应链之间的竞争，谁能以最快捷的速度、最低廉的成本将定制化的产品送交顾客手上，谁就能赢得市场。尤其对于一个囊括了原材料、零部件和设备的采购，产品的制造与装配、包装与暂存，产品的运输与配送，分销与销售以及最终交付用户和售后服务等环节的多重业务和关系的企业，供应链管理对于企业提升整体竞争力的作用是不言而喻的。供应链管理作为一种新型的管理模式，从提品、服务和信息来为用户及股东提供价值，并且能够出色的管理从原材料供应商到最终用户关键业务过程的全部业务流程。随着企业之间竞争逐步转化为供应链管理之间的竞争，完善与反映迅速的企业供应链体系将是决定企业未来命运的主导因素。
著名企业如联想、海尔等在供应链管理实践中取得的巨大成绩，有力地证明了供应链管理是目前全球经济一体化形式下，适应市场竞争的有效途径。随着供应链管理的不断发展，供应链管理将越来越显现对企业绩效的影响作用。有效的供应链管理除了会给企业带来效率与效能上的变化之外，还会因此形成企业的核心竞争优势，提高企业对客户服务的反应速度，有效提升客户满意度，增强企业识别市场需求变化的能力，以及应对市场的敏感度等。因此，积极优化供应链管理，使企业不断完善和发展，最终能有效提高企业的总体竞争能力。
参考文献：
[1]王保新.用供应链打造价值优势[J].电子商务世界,2004(12).
[2]曾繁荣.供应链管理与成本控制[J].商业研究,2004(11).
供应链对制造业的重要性篇8
关键词：绿色供应链管理；研究现状；绩效评价；研究趋势
一、引言
21世纪，经济增长与资源、生态环境的协调问题引起了世界各国的普遍关注，国际社会“绿色化”运动普遍展开，而传统供应链管理的环境管理标准缺乏系统性、整体性，无法达到环保的真正目的。为此，以集成的思想整合整个供应链环境管理的绿色供应链管理理论应运而生。众多国内外大型公司与企业或多或少地将某种形式的绿色供应链管理应用于企业的管理实践中，并获得了良好的经济和社会效益。绿色供应链管理是现代企业实现可持续发展的一种有效途径，在企业改善环境绩效、提高企业综合竞争力，最终达到企业经济、社会和环境效益统一等方面发挥重要作用，其必将成为企业发展的新的战略模式。
由于涉及领域广泛及研究的复杂性，在大量阅读相关文献的基础上，本文对绿色供应链管理相关理论进行跟踪研究，总结国内外研究成果，从绿色供应链管理概念入手，探讨其发展过程，详实阐述目前对其研究的现状以及发展趋势等。
二、绿色供应链管理的发展及内涵
供应链管理是对供应链中物流、能流、信息流、资金流以及工作流进行计划、组织、协调及控制。它是以顾客需求为中心，将供应链各个环节（供应商、制造商、分销商、零售商和用户）联系起来的全过程集成化管理。供应链管理的重点是管理和协调节点企业之间的合作关系，强调节点企业的核心业务和核心竞争力。它仅仅局限于供应链内部资源的充分利用，而忽视了其相关行为对环境引起的危害。
进入21世纪，人类生存环境的实际状况越来越引起社会、公众及各国公共部门的关注，提高“绿色”意识、加强环境管理、改善人类居住和生活环境成为社会各界关注的焦点。绿色供应链管理是在供应链各个环节中综合考虑环境影响和资源利用效率的现代管理模式。其目的是使产品从原料获取到报废处理的整个过程中，注重对资源投入的减少和环境的保护，从而促进经济与环境的协调发展。因此，实施绿色供应链管理是当今时代的迫切要求。美国两大汽车制造商大众和福特已于去年宣布实施绿色供应链管理，要求它们所有的供应商和协作商于2003年7月（大众）和2002年12月（福特）获得iSo14001认证。
绿色供应链管理是一个内涵非常广的术语，它的发展起源于制造业中供应链管理的发展。在供应链管理中增加环境因素的思想最早是在20世纪70年代提出的，当时只是作为物流管理研究的一个次要方面提出的。较有意识的研究绿色物流是在20世纪90年代初。目前，对绿色供应链管理国内外还没有公认、权威的概念。
美国密歇根州立大学制造研究协会（mRC）基于对这一领域的探索，于1996年首次提出并定义。SteveV.walton等认为绿色供应链管理就是将供应商加入到企业的环境战略中，其核心是将集成管理的思想应用到绿色供应链的领域中。m.H.nagel认为绿色供应链管理涉及到产品的使用、组成以及生产的全过程，并强调供应链内战略合作关系的长期稳定。SeanGilber认为绿色供应链管理是在重视长期的合作关系基础上，采取管理策略、行动，将环境管理战略纳入各个环节（设计、采购、生产、分销、使用及再使用）中。Zsidisin和Siferd认为绿色供应链管理是指供应链节点企业在设计、采购、制造、分销、使用及再使用个环节中注重实施环境友好实践，而采取的行动及合作关系等。JeremyHall的观点更进一步完善，认为绿色供应链管理是从可持续发展理念出发，对产品整个生命周期进行环境友好设计，建立战略联盟，树立供应链成员环保意识，为整条链营造一种绿色氛围，最终实现协调优化。但斌指出，绿色供应链管理是环境制造理论与供应链管理的集成，是一种在整个供应链内综合考虑环境影响和资源效率的现代管理模式。王能民、汪应洛等人着重从分析、比较前人研究成果和绿色供应链与一般供应链的区别入手给与定义，指出绿色供应链管理运营的目标是资源的最配置、增进福利以及实现与环境相容，将其划分为四个子系统（生产子系统、销售子系统、环境子系统和社会子系统），指出物流、信息流、资金流、知识流是绿色供应链管理的重要组成部分，并且强调了知识流的重要性。
三、绿色供应链管理的研究现状
（一）绿色供应链管理运作的影响因素
1、内部因素。绿色供应链管理中重要的内部环境影响因素是多维的，这些不同的因素相辅相成，相互影响、相互制约。主要包括：（1）产品生命周期（pL），包括产品开发期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段，这几个阶段能够充分显示供应链管理的绿色化水平。（2）运作生命周期或价值链（oL），主要有采购过程、生产工序、配送及传输运作网络、逆向物流、包装等五个环节。（3）企业环保实践（en），通常被称为“4R+D”原则：减量化（reduce）是通过提高产品生产过程中资源利用率、延长生命周期、控制废弃物的发生，实现建立循环型经济的发展模式；再利用（reuse）是指促使废旧产品的回收利用；再制造（remanufacture）则需围绕一个中心来分解和取代一部分组件；循环再生（recycle）是指促使企业回收废旧产品，并通过处理实施循环利用；废弃物处理（disposal）系统对企业具有长远意义，若不彻底治理废料会经常困扰企业。（4）企业绩效标准（pe），包括成本（C）、质量（Q）、时间（t）、柔性（F）四个方面。这些动态绩效因素是绿色供应链管理有效运行的有力支持，通过绩效评价可以改进供应链环境管理标准，改善整体环境管理质量。
2、外部因素。从各国环境保护的状况来看，与绿色供应链管理运营直接相关的外部环境因素主要有：政府、制度、社会准则、市场、信息和技术。（1）政府在保持自身命令――控制体系主导地位的同时直接提供或经营环境“服务”，更加注重利用市场经济手段来引导企业和公众的绿色生产和消费行为以及社会公众参与环境保护所发挥的巨大作用，对可持续发展的环境政策体系给与支持。已有研究表明，政府通过运用规章制度、经济激励等手段在产品设计绿色化、消费者需求转变、产品链关闭三方面对绿色供应链管理运营发挥推动作用。（2）风险管理是为了规避因制度规则等因素所导致的供应链管理中断的奉献、市场优胜劣汰的风险、环境风险等。（3）社会准则，即通过社会准则的建立来规范经济行为主体的行为，典型的社会准则理论的代表者为斯蒂格利茨的黄金律及黄有光的良心效应。（4）市场是绿色供应链管理运行的重要的激励因素。消费者逐渐显示对环境友好公司的偏好以及核心企业对环境管理的要求，充分表明市场的环境压力。（5）环境信息传达不畅通直接导致企业与顾客沟通的冲突，同时企业具有竞争优势的知识、技术创新与商业机密存在曝光的危险。保障绿色化技术创新和知识的更新，加强供应链组织的绿色文化，达到增强绿色供应链管理系统的柔性。另外，对于绿色供应链管理的高效率运作，节点企业之间的合作与核心企业的示范作用更加关键。Richard指出供应商评价、精益供应链以及在供应链内建立合作战略等有利于改进整个绿色供应链条的活动与环境相容的程度；SteveLippman说明了有效实施绿色化供应链的关键因素包括：最高领导层的参与、多功能团队的集成、有效的交流与沟通、合作创新等；KenGreen认为，组织与组织之间的合作关系和合作方式是推动、激励与强迫各企业运营活动与环境相容的关键因素；JeremyHall通过案例分析研究指出：整个供应商的行业领导者在供应链渠道中占有主导地位有利于绿色供应链的运作；Haw同样指出合作研发等供应商之间环境方面的合作方式是激励绿色供应量管理有效实施的因素。
（二）绿色供应链管理运作决策问题
绿色供应链管理运作中的决策问题是一个典型复杂的新问题，属于多目标决策问题。王能民、汪应洛等对此曾给出相关研究：UnitedStatesenvironmentalprotectionagency（epa）（2000）在基于对绿色供应链管理中成本降低和环境质量提高的探讨中，提出了四个步骤的决策框架（成本识别，机会确定，计算收益，决策、执行和监管）；JosephSarkis（2002）发展了anp（网络层次分析法），基于anp技术建立了绿色供应链管理战略决策框架模型；annanagumey（2003）的研究侧重了绿色供应链成员企业的决策行为，在参考博弈论基础上，运用网络模型建立多目标决策模型。
绿色供应链管理运营决策涉及面广，是一个典型的多目标决策问题。其中，供应商选择问题的研究相对比较集中。目前，大部分研究侧重于供应商选择的因素/标准以及评价工具。noci给出的定量评价标准：绿色能力、环境管理效率、声誉、全生命周期成本，并将层次分析法作为供应商选择的评价工具。walton基于对美国制造商的调研，分析了在绿色供应链管理环境下供应商选择的影响因素和标准。朱庆华等比较了中美不同环境下的绿色供应链管理中供应商选择问题。annanagurne研究了制造商、一级分销商、顾客三个层次中主体的决策行为。SarkisJ.发展了决策技术层次网络分析，并指出影响绿色供应链管理运营决策的因素主要有：产品的生命周期阶段、企业在价值链所处活动、环境意识活动、组织绩效要求、可选择的系统/方案等。王能民等提出了绿色制造模式下平价供应商的指标体系，在此基础上结合模糊决策的方法给出了评价模型。
（三）绿色供应链管理理论的技术工具
SteveV.walton（1998）指出从选择与环境相容材料、改进产品设计过程、改善供应商过程、有效的供应商评价和改善制造商内部的供应链五个方面来改进供应链运营；GuideV.（2000）在研究基于再制造的供应链管理问题中，指出信息系统、新产品计划和控制技术资源和产品的回收具有可控性；epa（2000）提出了绿色供应链管理决策四步骤模型、产品评价矩阵等；Stefana.（2001）重点研究绿色供应链管理中运营成本管理问题；JensBrobechLegarh（2001）提供了一个基本的基于信息技术进行环境意识采购的框架；绿色供应链的构建是其运营的一个关键问题。Geoffrey（2002）利用生命周期评价研究了绿色供应链构建问题，将绿色供应链管理战略分为遵循战略、过程战略和市场战略三类。利用LCa设计了供应链结构，指出不同绿色供应链战略类型需要相应的LCa、信息与数据。同时，利用LCa对供应链的环境影响及影响因素进行分析，从联盟复杂程度与成员间联系紧密程度两个维度将绿色供应链管理的结构分为圆桌会议结构、分散结构、多中心简单结构及多中心网络结构；SarkisJ.（2003）指出在绿色供应链管理中使用环境管理、有效的逆向库存管理系统以及建立专家信息系统、使用仿真系统的重要性。
（四）绿色供应链管理特定产业运营现状
目前绿色供应链管理理论及实践在几个特定产业中的运营，成为研究者关注的焦点，例如房地产业、电子行业、食品行业等。王能民等通过肯德基“苏丹红事件”和美国食品安全监管体系等案例研究，阐述了绿色供应链管理运营的障碍分析及运营环境。2000年，瑞典、荷兰、美国分别由针对电子行业、食品行业等研究项目；Remkoi.（2001）从技术与运营两个角度研究了汽车产业实施绿色供应链管理的问题；Giannist.tsoulfas（2002）研究了废旧电池回收问题；U.Sonesson（2003）分析了牛奶供应链，认为在牛奶供应链中对环境影响最关键的因素是产品的包装材料、运输及废弃物的管理方法。QinghuaZhu（2004）研究了中国一家制糖厂的绿色供应链管理实践。
四、绿色供应链管理的绩效评价
绿色供应链管理研究的另一个重要的领域是绩效评价问题。通过真实、准确、全面的绩效评价可以有助于我们把握绿色供应链及节点企业的运行轨迹和存在的不足，为实施相关流程的改进提供依据，也有助于政府制定相应的管理政策。
Jacquelin（1995）在原有供应链绩效评价的基础上探讨了绿色供应链的绩效评价问题，同时提出评价时需要利用生命周期分析等工具；Fiksel，Joseph（1995）支出供应商可以通过一些公认的标准（如iSo14000体系的认证）来表现其环境管理水平与绩效；Benitam.Beamon（1999）提出了一个评价绿色供应链管理绩效的方法。申成霖等人（2004）利用标杆管理的思想对绿色供应链管理的绩效评价问题进行了讨论；王能民等（2005）给出基于经济、顾客和环境三维目标的绿色供应链运营绩效评价指标体系；目前，国内有关学者、专家运用层次分析法、专家调查法、模糊综合评价法等建立了绿色供应链管理绩效评价指标体系的评价模型。
五、绿色供应链管理的发展趋势
随着理论发展和实践检验，绿色供应链管理从提出至今，内涵不断被扩大，涉及领域广，其不确定性因素多，研究的复杂性较明显。已有研究成果显示，绿色供应链管理尚待新的理论、研究方法、研究工具等来支撑，很多领域等待开发。
（一）对绿色供应链管理进一步研究需要考虑以下因素
1、各学科理论与方法的融合。绿色供应链管理作为前沿理论，需要包括现代化手段与方法、环境管理技术等成果，特别是针对其产业特征的工程技术知识应引起重视。
2、科学问题的提炼。在现有研究成果的基础上，增强对绿色供应链管理技术的探究，由操作层面向提炼科学问题前进。
3、理论研究与应用研究的结合。在基础性理论研究基础上，对绿色供应链管理的应用性研究加强力度。
（二）有待深入研究的领域或方向
1、集成管理的运用。绿色供应链管理的主要战略目标是经济效益、社会效益与环境效益的集成。由于其主体的多样性与目标多元化及其手段方法、理论、技术的综合应用，国内外众多学者从各个角度对集成管理在绿色供应链管理中的运用展开研究。
2、协调机制与控制系统。鉴于以上对绿色供应链管理系统的复杂性，对绿色供应链成员间的合作机制与控制系统应给与相应的进一步研究。
3、市场机制与制度。绿色供应链管理的有效运营必须得到市场机制与政府制度的保证。目前对这一领域的研究有限，为解决外部性问题及绿色产品的市场地位，需要对市场和制度进行深入研究。
六、小结
环境问题的突显使得绿色供应链管理迅速引起国内外理论界和学术界的关注。本文对绿色供应链管理相关理论进行跟踪研究，总结国内外研究成果，从绿色供应链管理概念入手，探讨其发展过程，详实阐述目前对其研究的现状以及发展趋势等。
参考文献：
1、王能民,孙林岩,汪应洛.绿色供应链管理[m].清华大学出版社,2005.
2、申亮,王玉燕.绿色供应链研究述评[J].山东经济,2007(2).
3、王能民,汪应洛,杨彤.绿色供应链管理的研究进展及趋势[J].管理工程学报,2007(2).
4、朱庆华,赵清华.绿色供应链管理及绩效评价研究述评[J].科研管理，2005(4).
供应链对制造业的重要性篇9
供应链持续受到内部选择和外部势力的影响。进入2012年，iDCmanufacturinginsights公司预计趋势将会影响供应链运作和由此产生的it投资。
在一些制造业细分市场“消费者的崛起”更明显（如消费品、电子消费品、汽车等）。消费者通过使用移动和社交商务工具，无处不在地获取消费信息，做出英明的决定和购买，使得购买力和消费者紧紧相关。
复杂和扩展的全球供应网络是全球化和追逐“低成本”的产物。现实情况是，许多制造商延长产品的交货时间，增加了供应链的复杂程度，如果需要供应灵活性和快速响应，供应链将会面临许多问题。
不稳定需求是新的趋势。消费者品牌忠诚度降低，比以往任何时候都更有选择性。坦率地说，如果消费者所需购买产品的价值并不明显时，他们更愿意“把自己的钱包留在裤兜里”。同行的评价和建议推动了品牌转换，私人品牌的选择正在变得越来越受欢迎。所有这些影响因素共同推动了预测准确性的下降和需求波动的上升。
加快业务步伐带给制造商很大压力，迫使他们更灵活、更迅速地去迎合他们供应链运行的周期速度。许多企业正面临着一次48小时的订单交货时间，但支撑配置能力稍显不足。
通货膨胀和直接投入成本仍然是一些缺乏能力坚持价格上涨的制造商或是竞争中处于成本劣势的制造商关心的问题。
制造企业管理的核心，是更好地管理供应链供应方和需求方的内部摩擦，而这既是挑战又是机遇。事实上，供应链正在日益被这两部分所定义，而这两部分是以不同的周期速度运作的。
供应链制造业在过去五年发生了巨大变化。iDCmanufacturinginsights公司从2008年到2011年持续推出年度主题，指出推动了供应链活动和it投资的相关因素。
2008的主题是成本中心，考虑速度、灵活性和服务；2009年主题是金融危机和制造业不景气推动资产、库存和供应链的现代化和效率化；2010年主题从固定的成本驱动的供应网络不断发展到可变成本价值网络；2011年的主题是供应链的复杂性和简化分割的需要之间的矛盾。
2012年，iDCmanufacturinginsights公司以更好支撑智能经济、供应链需求和供给双方的速度和快速响应为焦点，做出了预测，共计10个预测观点：
制造商将集中精力于供应链的供应和需求双方的周期速度迎合上。
进入2012年，日益增加的需求波动和供应的复杂性威胁导致双方高度的不匹配，以至于成本、价格和服务水平开始受到影响，制造商应该把重点放在更好地调整这些内部周期速度上。
对速度和信息普及的需求将为支撑供应链的it创建新愿景。
商业步伐的加快，影响到it的运作，特别是影响到支持供应链组织运作的it。事先预测的节奏不匹配同样适用于it，it预期需要提供更快和更灵活的功能和工具。
对于供应链生产企业来说，大量数据将引发更大的数据质量问题。
2012年，供应链制造企业将会面对大量固有数据质量问题的挑战，企业将会采取必要的步骤，确保能够建立支撑数据的坚实基础。
供应链将重新发现区分化的需要――我的供应链标志是什么？
我们是以产品为重心，以生产出最高质量产品并推向市场（或消费者）为组织目标的企业吗？我们是以生产成本为重心，以生产尽可能低成本的高竞争力产品为组织目标的企业吗？我们是一个以服务为重心，以提供市场上最高服务水平为组织目标的企业吗？企业将重新正视这些供应链问题。
风险管理作为供应链细分的焦点地区将会成熟化。
2011年，一些制造公司把风险管理看成是考察供应链细分的另一个层面概念，并促进了2012年风险管理作为供应链细分的焦点区域成熟化的预测。
由于制造商采用S＆op，综合预测能力将促进快速响应方面的进展。
顾客在询问有关销售和运作计划的同时(S&op)，他们还在为单项优势和综合计划方式之间的选择进行思想搏斗。而S＆op在过去，主要是由小规模的软件供应商提供，但是现在的市场主导者则是那些大型的、平台式的供应商。而这带来了一个很明显的结果：综合规划平台能够更好地整合需求和供应，并且促进了快速重复响应共识的形成。
制造商将继续把延期交货时间作为成本来源看，并在需要时重新考虑采购方法。
供应网络结构不会在一夜之间改变，传统的成本观点仍然占主导地位，但我们已经看到制造商从供应链细分角度预测交货时间，2012年这种趋势将更加明显。
供应链上的云应用将聚焦点从总成本所有权转移到总价值所有权上。
it预算压力将继续激励越来越多的Cio们增加云计算数量，并重点关注总成本，但它可以做的远不止于此。我们主张采取云产品总价值所有权的方法，并认为2012年制造商将开始去进行实践。
供应链制造企业将侧重于在一个以消费者为中心的市场实现卓越服务绩效提高。
虽然成本仍然是一个关键因素，但制造企业仍在思考如何在其中嵌入服务元素。考虑到在压缩订货提前期、大规模定制和速度要求方面的压力，我们将重点关注卓越服务。
供应链组织将严格对待新产品开发，引进pLm工具和并将焦点放在明确的内部业务流程上。
对于制造部门来说，组合流失给创新过程带来很大压力，它不仅耗费了一部分的未来利润，也占据企业太过多的资源。制造商需要在产品开发的早期就识别出高潜能产品和低潜能产品，对于高潜能的产品进行快速跟踪，并且尽快封杀低潜能产品。
供应链对制造业的重要性篇10
论文关键词：供应链管理；工程项目供应链；工程项目管理
1引言
随着消费者的日趋理性及国外建筑企业的不断涌人，建筑市场环境发生了巨大变化，表现在：顾客（业主）需求趋于多样化和个性化，需求不确定性增加，同类建筑产品的寿命周期缩短，更高强度的竞争及国内建筑市场的国际化等等。这些变化使企业面临的是一个变化迅速且难以预测的买方市场；在动态复杂的市场环境下，快速满足顾客的需求，单靠单个建筑企业自己的资源已经是不可能的了。随着全球市场和信息技术的发展，建筑企业之间合作的趋势日益明显，建筑企业之间的竞争越来越表现为由相关企业组成的及时响应顾客（业主）需求并组合生产最终建筑产品的链状组织之间的竞争，即建筑供应链之间的竞争。为提高竞争力，各个供应链上的建筑企业群体都致力于通过总体规划、重组、协调、控制和优化，以提高自身及其所在供应链竞争力，达到多赢的目的。
2工程项目供应链管理必要性分析
传统的工程建造模式下，业主、咨询工程师、建造承包商和物料供应商之间的关系被看作是临时性的或者短时性的合作，并且竞争多于合作。尽管相当部分工程项目的顺利完成需要参与各方的通力协作，但由于缺乏共同的利益基础，在实际建设过程中各成员组织间抱怨和扯皮的事情很多，大量时间消耗在解决日常问题上，没有足够的精力进行长期的预测和计划工作，供给与需求之间缺乏信任合作的气氛为工程的进展增加了很多不确定性。最终，处于整个生产建造链条中的各成员组织的经营目标是分散的，并且它们的利益相互抵触，都想从对立利益中分取较大的分额，却导致了工程总体建造成本的大幅度攀升或建造质量的下滑。解决上述矛盾的途径必须从工程项目管理模式和管理理念两个方面进行，前者以合作伙伴模式、总承包模式为代表，后者则要求在工程管理中引入集成思维的供应链管理思想。
3建设工程项目供应链管理1建设工程项目供应链及其管理的定义
根据建筑业自身的产业特点和业务范围，合理的建筑供应链通常包括两个层次：企业层次和项目层次。本文主要研究后者。企业层次的建筑企业供应链主要是企业从战略层面出发，通过确定自身的核心竞争力和寻找与本企业优势互补的上下游合作伙伴而形成的一个能满足相关建筑产品和服务需求的链状企业网络，这种供应链是长期性的和相对稳定的。项目层次的项目供应链是指为了完成具体的工程项目而从建造运作的层面出发由核心企业组建的临时性的针对特点建筑产品的供需网络，项目供应链的成员往往从建筑企业供应链的众多成员中结合项目的具体情况挑选得到。
结合建筑工程项目的特点与传统供应链的概念，可定义建设工程项目供应链为：在工程项目建设中，以核心承包企业为组织者，通过对信息流、物流、资金流的控制，将咨询公司、设计商、各设计分包商、材料供应商、工程分包商、劳务分包商和设备供应商以及业主连成一个整体的供需网络模型。建供工程项目供应链管理则是指是指以主承包商为核心，采取设计商、承包商、业主和供应商之间协作双赢的商务战略，借助先进的信息技术，对建设项目生产过程（设计、施工等）中所涉及的所有活动和参与方进行集成化统一管理。既强调企业内部的跨部门集成化管理，也强调企业外部跨公司的集成化管理。通过建立企业间共同的战略目标，完善的信任与合作机制，协同的工作模式和信息共享机制，达到提高企业绩效，快速响应客户需求，从而增强企业核心竞争力。2建设工程项目供应链管理
建设工程项目供应链管理目标是以核心承包企业为中心，整合供应链上各个节点企业，实现整个工程项目采购、建造、运营、物流系统的一体化、协调化、集成化和同步化。即从工程投标、设计、咨询，材料采购，设备租赁、购买，工程施工，到工程竣工、验收移交业主，各个环节通过建设项目供应链信息管理系统高效协同工作，形成一个最优的工程建造运营体系，降低整个供应链的物流成本、建造成本，提高工程质量，缩短施工工期，提高整个供应链的经济效益，同时提高对业主的服务水平，满足业主的要求。
由于建设工程项目供应链管理模式注重总的工程成本与业主服务水平之间的关系。为此要把供应链各个只能部门有机的结合在一起，从而最大限度的发挥供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。建设项目供应链管理也同制造业一样围绕三个回路展开，即作业回路（业主化需求一一集成化管理一一业务流程重组一一面向对象的过程控制），策略回路（业主化策略——信息共享——调整适应——创造性团队）和性能评价（供应链建模——合作伙伴选择——过程协调控制——供应链绩效评价）回路，供应链正是围绕这三个回路形成一个相互协调的整体。
4建设工程项目供应链管理优势分析
建设工程项目供应链管理可以减少整条建筑产品供应渠道的物流成本和建造成本，使建筑产品更具竞争力，提高对业主服务水平，创造价值优势，其优势主要体现在以下几个方面：
（1）加快建设进度。现代建筑企业之间的竞争越来越注重对客户响应时间和建造时间的竞争，建筑企业在实施供应链管理后通过去掉某些重复环节和流程重组整合生产流程，同时实施多个并行工程，能大量减少不必要的等待时间和消耗，从而加快了建设进度。