财务预算及全面预算管理篇1
【关键词】医院管理；成本核算；财务管理；预算
在新的医院会计制度的实施下，成本核算以及全面预算管理在医院的财务管理工作中发挥着越来越重要的作用。加强现代医院的财务管理工作，就需要在健全财务管理制度的基础上，建立必要的成本管理系统，实现成本管理；同时还需要统筹安排和控制医院的各项经济活动，实现全面预算管理。
一、提高成本核算意识
成本核算在医院的管理中是一个系统的工程，也需要广大员工有长期的耐心和毅力。这就要求医院的领导和管理层首先要求有一定的成本核算思想，加强自身的管理意识，以充分发挥成本决策的作用。同时，医院领导也要加快完善成本核算制度建设，可以通过建立一定的激励和约束制度，提升员工的工作积极性，建立必要的责任意识。在进行成本核算制度具体实施的过程中，也要加强不同部门之间的合作与交流，适当提升技术性劳务的比重。
二、建立完善的成本管理系统
1.通过成本核算降低运营成本
成本核算能够对医院的运营成本达到较好的控制和管理，能够有效提升医院的市场竞争力。为有效实现对医院的医疗费用的控制，就需要对大型的医疗设备的购置医疗科研项目的开展进行投资效益的研究和必要的专家论证，同时严格控制人员和业务的开展费用，实现对医院成本的全面管理。同时，为有效降低医院资金的占用，提升资金周转速度，还可以通过降低药房及后勤库存，提高资金周转率的形式来实现，以保证医院财务管理工作的效率。当前医院的存货资金闲置的现象较为普遍，造成了大量的药品及材料、设备的积压，占用了大量的资金，也不利于医院资金的灵活周转。为此，需要财务部门以及药房、设备等管理部门要对库存情况及时进行摸清调查，财务部门也可以下达库存资金定额，超出或者不足的定额部分可以提出必要的奖罚制度等。对于属于个别科室单独管理的专有设备，为提高该设备的利用率，可借给其他有需要的科室院内有偿使用，并在成本核算方面做出合适的分摊，从而有效避免小型设备医院重复购入和使用效率低的情况。
2.完善成本管理体系
首先，要开展对医疗成本的预测，依据未来可能出现的变动趋势来确定医院管理中的未知因素，实现成本管理水平的提升。同时，医院管理者也可以据此做出科学的决策，对一些重要的医疗支出等进行相关的可行性分析。其次，要根据医院的实际经营状况，做好成本核算的基础工作，制定各部门有效的限额制度，约束其成本核算，减少不必要的开支以节约成本，实现开源节流。再次，由于成本核算不同于财务核算，医院需要建立相对完善的成本服务体系，要通过成本核算来实现“目标成本”管理，充分调动医院员工参与成本管理的积极性和自觉性。如可以建立可以通过建立成本账户体系，保证成本费用的分摊和归结。只有建立全面的成本管理体系，完善成本核算，才能真正实现降耗增收，兼顾医院的社会效益和经济效益。
3.建立成本考核指标体系
加强成本管理，还需要严格控制成本的支出，以规范性的控制标准为依据，建立成本考核体系。在此基础上完善医院财务绩效的评价，才能有效增强医院的核心竞争力，并在正确方向的指引下，实现其经济效益的有效提升。医院也需要树立一定的竞争意识，通过必要的市场竞争和积极完善发展，有效促进国家的宏观调控政策。就当前的发展情况来看，各医院的财务绩效评价仍不完善，还需要在长期的实践发展中建立相对规范的科学的评价指标体系，以完善相关的操作规范，实现分析评价工作效能的有效发挥。
三、实行全面预算管理
首先，在编制预算方面，编制程序要规范，要在收支统管、统筹兼顾的原则下，完善与之配套的管理体系。实行全面预算管理，医院要从经营管理的目标入手，既要市场经济的需求，要需要正确把握国家的相关政策，对各项综合因素进行认真的分析和决策，保证在完善的预算体系下实现各个预算的统一管理。其次，要建立必要的医院预算管理制度，为规范和完善预算管理作保障。要将实行全面预算管理形成一种规范，融入医院的日常行为中，以增强全员的预算意识，以提升财务管理的质量。同时，相关的财务管理人员也需要对全面预算管理的知识进行熟练的掌握和运用，落实全面预算管理。
四、完善绩效考核分配体系
为保证新形势下财务管理工作的高效性，深化成本管理，有效落实全面预算管理，还需要根据医院发展的总体规划，建立科学的绩效考核系统，完善绩效分配体系。在这一系统下，应该包括医院医疗服务的工作效率及服务质量、财务经营指标管理以及各项创新业务如项目开展、团队建设等。通过制定科学的绩效考核指标，完善奖金分配方案，才能真正激发员工的工作积极性和主动性，在满足员工个人利益的同时，优化分配制度，实现医院的长远发展。这也能够有效防止人才的流失，切实提升员工的工作效率。
财务预算及全面预算管理篇2
一、全面预算的概念
1.全面预算的定义
全面预算是现在企业财务管理体系中的概念，它是指以企业的一个完整的财务周期为预算对象，对这一时期所涉及的所有财务活动及表现进行全面的、整体性的预测和计算。由于全面预算以企业的一个完整财务周期为预算对象，因此包括了企业所有的财务相关的行为。对于高校而言，其某一财务周期内的所有与资金有关的管理内容都应当被纳入全面预算范围内。一般情况下高校的全面预算可划分两个类别，一类是行政方面的预算、一类是教育方面的预算。行政类预算即是批发高校日常管理、运营等管理行为所涉及的资金流动。教育方面的预算则是与教育直接相关的资源配备、教研投入、学习交流等资金流动。
2.全面预算的特征
针对全面预算所包含的内容可知，全面预算较传统财务管理中的预算管理有着显著的差别，其最大的特征就在于预算的全面性。然而具体来看全面预算在其工作内容与成效上主要的特征表现为全面管理、战略指示、利益最大化、监督控制。
第一，全面预算具有全面管理的特征。全面管理就是指全面预算所涉及的预算内容涉及企业的各项生产经营活动，无论是企业的前期投入或市场准备工作，还是后期的经营收益、资本管理等，都在全面预算的管理范围内。因此全面预算能够实现全面管理，这是其最根本的特征。
第二，全面预算具有战略指示特征。对企业管理工作特别是财务管理工作的指示性是预算管理的基本属性，由于全面预算将企业的所有经营活动都考虑在内，因此其预算结果对于企业的长远发展而言，有着战略性价值。因此全面预算可以作为企业的战略指示工具，实现对企业的战略管理。
第三，全面预算具有利益最大化特征。预算管理的最终目的在于使企业的财务管理得到优化，使各项财务支出得到科学管控，从而实现资金利用有效性的最大化，实现企业经济效益的提升。然而传统预算管理由于所涉及的预算范围不够全面，因此无法实现对企业利益的最大化保持。而全面预算则恰恰相反，正是因为全面考虑了与企业生产经营活动相关的一切因素，因此能够满足企业最大化利益的要求。
第四，全面预算具有监督控制特征。监督性也是预算管理的基本属性之后立即，相对于传统的预算管理，全面预算将一切资金有关的企业活动作为预算管理对象，对所有的企业活动都能够实现更加有力的控制。同时在各环节出现问题时，也能够及时发现并予以管制，这就实现了对企业的有力监督和控制。
二、当前财务管理应用全面预算面临的问题
1.理论指导科学性不足
全面预算是新财务管理体系中的重要组成部分，有着完善的理论指导体系，要获得全面预算的有效应用与落实，科学、完善的理论指导是不可或缺的必要条件之一。然而当前高校由于对财务管理本身所投入的精力较少，因而更没有专业进行财务管理工作研究的专业人员，其对于新时期财务管理体系的认知程度明显不足。要应用全面预算管理，并使之发挥重要的作用，面临着较大的压力。当前高校的财务工作者虽然财务知识更新速度与现代企业财务管理基本同步，但由于高校的经营特殊性，缺乏对经济效益的过度关注。因此就没有对财管工作提起重要认识，这就造成了无论是财务管理者还是财务工作的基层工作者，都无视财务管理理念的重要性，更没有对全面预算提起重视，因此也无从能够胜任全面预算科学理论指导的工作。
2.传统预算方式影响深刻
我国高校与诸多中小企业相似，在预算方式上往往采用了传统的单一预算模式，而且这种预算模式的影响极为深刻，已经形成了统一的工作模式。在这种工作习惯下，再让预算人员从根本上改变预算方式，建立起一种新的、更加复杂的预算模式，无疑会面临工作人员的抵触情绪。虽然全面预算工作有着科学的工作体系与流程，只要建立起完整的全面预算模式，预算工作就能够有条不紊的推进，然而改革过程中财务人员所面临的任务与压力无疑是巨大的。同时，我国财务管理中相关配套的预算技术也不足以完全支撑全面预算体系，这就增加了预算工作方式转变的难度，如果强制性执行全面预算管理模式，不仅无法获得良好的预算管理成效，反而会造成操作效率低下、工作人员压力过大等不良问题，影响财务工作的顺利开展。
3.预算全面性把握困难
全面预算的主要核定标准就是预算的全面性，要求将所有与企业生产经营有关的活动完全纳入预算范围内。然而高校与普通企业有着显著的差异，其运营模式也无法与传统企业同步，将全面预算理论照搬至高校财务管理中时，其全面性的把握就成为一大难题，对应当纳入预算范围内的高校运营管理活动没有明确的判定标准。即使有的高校已经在使用全面预算管理，但其管理效果仍然不甚理想，其它高校更无法将其实践模式照搬至自己的财务管理工作中，这就为各高校加入全面预算增加了困难。全面预算的实施需要运用一定的策略，除了在技术上寻求专业支持外，更需要预算对象的全面性上进行准确把握。只有这样才能保证预算分析的科学性、保证预算结果的精确性，从而为其财务管理行为提供有效的参考，达到良好的管理效果。然而面对全面性把握困难的问题，当前高校仍然没有好的应对措施，因此实施全面预算管理仍未取得良好成效。
4.监督评估机制的科学性缺失
预算管理工作直接关系着企业的各项管理行为，因此对于预算工作加入必要的监督评估机制是必然的。传统预算管理相对任务较为单一，其监督评估机制也能够更加明确的以量化的标准实施评估，因此实现有效监督较为容易。然而全面预算模式下，许多涉及预算范围内的内容没有明确的数据标准，对其预算行为进行评估没有一个科学性、合理性并存的监督机制，所以即使在全面预算出现问题时，也无法及时得到信息的反馈，致使全面预算工作的准确度无法保障。
三、全面预算在财务管理中运用的有效策略
1.加强科学指导
全面预算的有效运用离不开科学指导的支持，为了使高校能够尽快应用全面预算管理，实现财务管理的显著提升，加强科学指导及相关理论学习是必然的。高校中的财务管理与普通的企业管理不同，因此无法复制企业全面预算管理的模式，科学指导显得尤其重要。具体来说，高校在全面预算相关知识及科学指导理论的学习中，应当首先明确全面预算在高校发展运营中的重要性作用，明确全面预算管理的基本任务。然后再针对全面预算的科学方法进行学习，使财务管理人员对全面预算有科学、正确的认识。其次，高校还应当从管理上入手，改变对预算管理的认识，提起全面预算的科学意识，对财务人员进行全面预算新理念的培训，将全面预算理念深入到财务工作意识中。
2.建立合理的预算模式
全面预算模式的建立是实现全面预算成效的前提，为了使全面预算在财务管理中获得良好的成效，就需要将其预算模式予以合理的设计、制定。高校全面预算模式的建立原则一是合理性、二是可行性、三是有效性。合理性要求预算模式无论是在预算标准上、还是预算范围、内容上，都应当保持与高校自身发展需求的同步。虽然要将各个与运营发展有关的资金活动纳入预算范围内，但对各项内容和预算标准的合理性把握才是实现全面预算工作目标的基本前提。可行性要求在全面预算工作中要求各项预算制定及标准与高校自身的经营发展情况相符合，具有足够的可实施性，这样制定全面预算模式也能发挥实践意义。有效性要求是指通过科学全面的预算手段，将预算工作在条理的制定下一一落实，并整理出各项工作的预算结果，为财务管理及高校的资金运作提供有效参考。
3.加强财务管理机构建设
当前高校对财务管理机构建设力度不足，这是由于财管工作在高校中重要性地位缺失造成的。为了有效解决这一问题，使全面预算能够得到加强，并推进财务管理工作的有效落实，加强财管机构建设是重要的任务。一般来说全面预算应当由单独的职能部门来完成，财务管理工作中的任务分配也应当本着资金集权和分权关系的平衡为原则，对各项预算管理的任务进行条理性安排，将原有的财务管理机构重新进行分权，确定财务统一管理的基本原则，将一些全面预算范围内的人事管理、教学管理等权力适当下放，实现在统一管理基础上条理性分权管理模式。在这种模式下高校的财务管理能够更好的实现资金管理与运营管理统一，全面预算的成效也能够有效的实现。
4.加强监督评估机制建设
实施监督评估机制决定了全面预算工作的合理性与科学性，在现代企业管理体系中，不仅将财务管理放在了至关重要的位置上，对全面预算也更是加大了关注力度，可以说全面预算是做好一切财务管理工作的前提。因此对其实施有力的监督与合理的评估，才能使其在财务管理中的问题得到有效避免，实现财务管理工作的优化，达到财务资金合理配置的目标。全面预算体系中应当对高校各教育活动与发展活动制定明确的标准，不同活动在高校教育事业中的地位应当有相应的资金拨备标准，这样才能保障全面预算得到有效的监督和评估。
财务预算及全面预算管理篇3
1目前医院全面预算管理存在的问题
1.1全面预算管理法规不完善且执行不严格[2]对医院全面预算管理进行规范的文件只有1999年开始执行的《医院财务制度》，且该制度也存在许多不完善的地方，如制度只要求编制财务收支预算，对医院的资产负债、现金流量、资本支出等情况预算没有要求。目前除少数省级医院预算报主管部门审核外，其他县市级医院中近80%的医院没有编制预算，编制预算的医院有95%以上没有经过当地财政部门或主管部门的审核，医院预算缺乏应有的严肃性和约束性。
1.2全面预算管理行为不规范由于医院缺乏相关的预算法规和管理制度，医院在实施全面预算管理时存在许多不规范行为：(1)认为预算是财务部门的业务，编制预算纯属财务行为，很少有医院设立专门的预算管理机构[3]。认为医院全面预算就是财务人员根据上年度实际经营结果，结合明年相关因素，最终编制收入支出预算表。实际上医院全面预算涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等各个方面，并非财务一个部门就可以确定的。(2)预算编制方法单一。基本上都采用传统的全面预算编制方法，即固定预算法、定期预算法和增(减)量调整预算法，且普遍存在上年完成数+增长率的模式，而现代全面预算编制方法如：弹性预算法、动态预算法、零基预算法等运用较少，而且预算程序缺乏效率。(3)预算编制过于松弛。预算执行符合率偏低，全省预算执行符合率在90%以上仅占8%。在编制过程中，由于医院各层级之间存在不对称信息，预算执行者为了本位利益，利用参与编制预算的机会蓄意将预算标准放宽而制造松弛预算，这样可以虚增业绩，谋取更多的激励性报酬[4]。(4)不重视预算执行和预算考核，医院资金支出可以不受预算的控制，预算管理没有严肃性和权威性。大多数医院将着眼点放在预算编制上，预算编制与执行考核不成体系，没有建立预算管理所必须的责任会计核算体系，没有将预算执行考核与医院科室核算有机结合，预算反馈信息质量不高。
1.3全面预算管理内容不够完整目前医院只注重财务收支预算，忽视现金流量预算、资本支出预算;只注重财务性成本会计指标预算，忽视非财务性指标预算;只注重量化指标预算，而忽视非量化指标预算。
2加强医院全面预算管理的思考
2.1树立全面预算管理战略性地位的理念全面预算管理是现代医院战略管理的重要形式，通过全面预算管理，可以统一经营理念，明确奋斗目标，激发管理的动力，增强管理的适应能力，确保医院核心竞争力的提升，通过全面预算管理，可以指导和协助卫生监管部门评价和确定方案、费率和价格，确保向群众提供高效、低廉的高质量的医疗服务，实现政府机构所要求达到的经营效果，因此，医院及其监管部门都应通过全面预算管理来规划医院的未来发展，提高卫生资源利用效率。
2.2完善全面预算管理的组织体系
2.2.1建立分层次的全面预算管理组织[2]医院可设立全面预算管理委员会，由院长及相关部门主任组成，负责设定和批准医院及主要部门的预算目标，解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧，监控预算的实施并在预算期未评价经营效果，并审批预算期内对预算的重大调整。除全面预算管理委员会外，医院还需要设置预算专职部门，一般由财务部门承担，并直接隶属于全面预算管理委员会，以确保预算机制的有效运行。在所有需要参加预算编制的科室，都应设置预算员，预算员对其所在科室负责，业务则受全面预算管理委员会及专职预算机构指导。
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2.2.2以全面预算为核心优化财务管理组织体系可以在全面预算管理职能组织上设立财务决策中心、会计核算中心、资产配置中心和内部审计中心。财务决策中心负责医院财务管理工作，进行经营管理活动效益分析、研究和评价，为医院最高决策层提供财务决策支持与建议;会计核算中心负责医院会计核算全面工作，及时准确提供财务报表及报告;资产配置中心负责医院投资、筹资活动及现有资产的管理工作，保证医院资产实现高效配置;内部审计中心独立于其他3个中心，直接接受院长领导，主要负责医院内部审核、审计监督工作，并对医院各部门预算进行审计。
2.3改进全面预算编制方法常用的编制方法有固定预算、弹性预算、动态预算和零基预算，它们在编制上各有利弊，但是我们必须摈弃“上年基数+本年因素”的老办法[5]。医院财务制度要求医院逐步采用零基预算方法编制预算，当然全面预算管理所涉及的预算项目很多，不同的预算项目又有不同的业务发生特点和规律，我们在实践中不能孤立地采用某一种方法来编制每一个预算项目，而要根据不同预算项目业务发生特点和规律分别采用不同的编制方法。
2.4确立将全面预算管理纳入业绩考评体系，确保全面预算管理落实到位没有考核，全面预算管理将变得毫无意义，医院全面预算管理的目的就是通过预算控制来掌握医院的发展方向，因此，医院必须有一套有效的衡量和评价各责任单位业绩的制度和方法。且医院全面预算考核指标应当与卫生部颁发的《医院管理评价指南》相对接，《医院管理评价指南》作为政府对医院的一种导向，无疑将成为医院的努力方向。
2.5完善全面预算控制方案，重构预算管理流程医院全面预算控制方案一般有3项主要的预算构成[6]：(1)经营预算，包括业务收入预算、工资、薪金预算和非工资和薪金预算;(2)资本支出预算;(3)现金流量预算。其控制过程见图1。图1全面预算控制过程示意图
2.6严格全面预算审批制度通过预算审批，使全面预算管理的各项制度规则、各类目标要求对医院的领导、每一个部门、每一个职工产生约束力，在这种约束力的影响下，医院的经营行为、管理行为以及职工的个人行为的规范也势必会相应形成，这样全面预算管理的要求才能在医院日常经营管理中得到体现，成为规范医院日常管理的准绳，从而提高医院全面预算的严肃性和约束性。因此，医院及其监管部门都要根据医院财务制度要求对预算草案进行综合审核。
参考文献
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财务预算及全面预算管理篇4
随着社会经济的快速发展及人们生活水平的不断提高，大家对医院也提出了新的要求。为了能够在市场经济快速发展的现阶段站稳脚跟，医院应该改变传统的思想观念，引进新的理念。
1医院财务预算
1.1内容
国家已经对医院财务预算的内容制定了相关的规范，其中主要包括支出及收入两大类。财务支出主要包括工作人员的工资、医疗成本费用及医院日常维护费用等；财务收入主要包括药品及医疗等各项费用。无论是医院财务支出还是收入，财务预算会根据医院具体情况及相关数据进行衡量，并且根据衡量结果对各项资源进行合理的分配及规划，保证医院的正常运营，提高医院收益。
1.2作用
财务预算管理是防范医院财务风险的关键，医院在财务管理中，风险是实际存在的，通过对预算进行科学合理的编制，可以合理地安排医院资金的使用，防范及规避医院财务风险。
财务预算管理能够不断完善医院内部管理制度，医院预算执行部门，不仅应该对医院的相关业务、政策、技术及病患进行分析，还应该对财务进行掌握与了解，将预算工作与实际情况对比分析，从而发现医院财务管理中存在的问题，提高医院财务管理工作的质量。同时，应该不断加强医院内部管理制度，保证医院财务预算目标的顺利实现。
1.3现状
随着我国社会经济的快速发展，医疗事业也在不断的进步，财务预算管理对医院的正常运行及发展前景具有非常重要的作用。随着我国医疗卫生体制的不断创新与改革，财务预算管理成为很多医院管理的重点，通过建立完善的预算管理体系，加强财务预算管理，有效地提高医院的管理水平及经济实力，使之更好地适应目前市场经济的发展。但是，就目前情况而言，许多医院财务预算管理正处于发展阶段，仍然存在很多不足，其严重影响医院财务预算管理的发展。
2市场经济条件下医院财务预算管理中存在的问题
2.1预算内容较为欠缺
就目前医院发展而言，各个大型医院财务预算工作比较全面，但是，许多小型医院财务预算工作存在片面性及滞后性。医院财务预算内容比较少，难以全面对医院发展进行考虑，医院财务预算工作主要集中在医疗案例收入、药品收入及日常费用等，很少对资金支出及流动资金进行分析。有的医院为了能够应付年检，随意编制财务报表，导致财务预算工作难以发挥其应有的作用，严重制约医院快速发展。
2.2医院的预算编制方法亟须加强
在我国现阶段，很多医院财务预算编制不够合理，难以满足医院的发展需求。预算管理方式缺乏依据，导致医院财务预算编制不合理，严重影响医院的快速发展。
2.3预算工作缺乏有力的监督
在进行医院财务预算管理过程中，其关键环节就是执行，只有落实预算工作，才能实现医院财务预算目标。但是，目前很多医院严重忽略了这一重要环节，医院预算制度比较随意，并且严重欠缺对执行环节的监督与管理。
2.4财务预算工作执行不严格
在许多大型公立医院中通常都有固定的财务预算管理方式，也制定了相关的预算管理方案，但是由于这些管理方式及方案都无法有效地实施到实际的工作中，严重影响医院财务预算管理工作的正常进行。部分医院将财务预算工作当作摆设，导致财务预算工作不能发挥其作用，受到此种因素的影响，使管理工作人员难以实现其工作职能，降低医院财务预算环节的可信度，不能为财务部门的工作进行指导，导致工作人员责任意识薄弱，影响医院运营的正常进行。
3市场经济下医院财务预算的管理策略
3.1全面树立医院财务预算管理观念
在医院管理过程中，应该定期对全体工作人员进行培训，让全体医疗工作人员树立节约的意识，并且加强其参与市场竞争的意识及能力，从而在医院中全面进行财务预算管理工作。医院要进行全面预算工作，应该充分地利用医院的各种资源，对有限资源进行合理使用，以实现医院各项发展目标，提高医院的核心竞争力。
3.2建立健全预算管理体系
为了保证医院财务预算管理能够顺利的进行，建立完善的预算管理委员会进行财务预算管理工作是非常重要的。在此过程中，需要建设审计工作人员及财务预算管理部门，使全院各个部门相互配合、相互协调，共同完成医院财务预算编制工作，还要对传统预算编制进行不断的改革与创新，根据医院的具体情况积极研究适合市场经济发展的预算编制模式。
3.3完善医院财务预算编制、审批以及考核制度
在编制医院财务预算过程中，应该保证财务预算编制符合现阶段医院的发展需求，并且可以整合优化资源，保证医院财务预算工作的实行，并在市场经济条件下占据良好的优势，促进医院健康快速发展；同时，根据医院各个部门及员工的工作能力及水平进行估算，在分析计算后才能确定医院各项收入与支出指标，并且在财务预算过程中，结合滚动预算方式制订有效的年度计划表，保证医院在统筹兼顾、以收定支及全面协调的原则上发展，编制科学合理的预算报告。
3.4切实提高医院全面预算的信息化管理水平
信息化管理在我国现阶段已经不是新鲜名词，对医院财务管理而言，应该尽快进行信息化管理平台的开发与利用。同时根据医院具体的运行状况，加强对财务预算管理方式的分析与研究，并对管理软件进行不断的优化，以此保证医院资金动态管理，并方便财务收入及支出的核算。此外，提高信息化管理水平也能够对医院日常运营过程中存在的问题进行及时的解决。
3.5加强日常监督检查
医院在运行过程中资金支配的依据就是财务预算，但是为了加强医院的运营效率，应该对财务预算情况进行检查与监督。医院应该由财务部门牵头，审计部门及其他部门组成考核小组，对医院财务预算目标的具体执行状况进行检查与监督，并将结果及进度进行定期分析，如果与预期目标相差甚远，应该对制定的措施进行分析，并提出有效的对策。
3.6财务人员参与管理
在医院财务管理工作中，为了促进医院的快速发展，就应该听取或者采纳财务工作人员的建议，对医院资金流动进行充分的分析，更好地管理好医院。在进行决策之前，应该预测资金流动，对医院资金进行分析，结合事前控制与事后花费，更加科学合理；作为医院财务工作人员，应对医院财务进行全面了解与掌握，对支出与收入做到随时掌控，了解医院的收入结构，对医院的收入情况做具体分析，得到适合现阶段医院发展的建议，为医院长期发展奠定坚实的基础。
财务预算及全面预算管理篇5
关键词：新医院财务制度组织体系全面预算管理对策
中图分类号：F233文献标识码：a
文章编号：1004-4914（2012）05-146-02
2012年实行的新《医院财务管理制度》第二章明确指出：医院要全面实行预算管理，健全预算管理制度，包括预算的编制、审批、执行、调整、分析、考核等管理制度。单位一切收入、支出全部纳入预算管理。全面预算管理写入新制度中，对医院提出了硬性要求，医院的预算管理工作将更加严格，预算的权威性更高。笔者通过对新《医院财务制度》的学习，结合医院实践工作，谈谈医院实行全面预算管理工作存在的难点，同时探讨如何做好医院全面预算管理工作。
一、对全面预算管理的认识
1.全面预算管理的概念，是在明确战略发展目标的前提下，将医院的业务、资金、人才、信息等各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制的过程，以便有效地组织和开展医疗服务活动，完成既定目标的管理工具。全面预算管理的内容，是包括业务预算，资本预算，筹资预算，财务预算，医院在对自身业务情况进行充分调查与评估的基础上编制业务预算，以业务预算为起点，编制相应的资本预算、筹资预算并最终形成财务预算。业务预算包括收入预算及成本费用预算，收入预算通过对医疗市场的充分研究与分析，特别要加强对门诊和住院工作量的测算，力争做到精细分析，合理测算。成本费用的预算结合医院实际，按照全年总体工作思路进行编制，并落实到各有关科室。资本预算要对设备投资及使用情况进行总体的使用效益分析，包括对设备的使用率进行测算，提高投资回报率；财务预算以业务预算、资本预算以及财务有关会计制度为基本依据进行编制，主要以预计收支总表、预计现金流量表、预计资产负债表、成本费用预算、期间费用预算以及其他业务和营业外支出预算等。
2.医院实行全面预算管理，要处理好五个方面的关系。一是需要和可能的关系，兼顾事业发展的需求、资源以及承受能力，根据事业的发展规划的可能、医院服务能力、相关补偿政策及政府补助情况进行统筹安排；二是内部与外部的关系，避免内部预算管理与上报政府有关部门的预算管理有出入；三是收入和支出的关系，合理确定收支规模，保持总体平衡；四是预算与执行的关系，在执行中要加快预算执行的进度和合理性，同时关注执行的风险管理；五是计划与实际的关系，预算调整要有依据，对预算计划进行对比分析，对下一步预算计划编制提供依据和参考。
3.全面预算管理的作用。实行全面预算是规范医院经济活动的主要手段，也是内控管理制度的要求。全面预算能够明确医院内部各部门、科室的工作目标和任务，能够协调医院内部各部门、科室的工作关系。实行全面预算管理对降低医院成本、深化成本核算具有促进作用，可最终将实惠落实到患者手中。实行全面预算管理，能够提高财务实力，降低医院经营风险。
二、医院实行全面预算管理存在的难点
1.医院预算管理意识淡薄。对全面预算管理缺乏认识，从2000年财政部门推行部门预算改革以来，财务部门按照主管部门的要求编制部门预算，只是完成上级主管部门的任务，并不是为了内部管理的需要，只注重财政拨款资金的预算，忽略其他资金的预算。按照上级主管部门下发预算的要求，结合上年财务数据按一定增减比例来编，年末根据财务核算结果作对比分析。预算的编制往往与医院的战略规划脱节，没有业务科室和业务人员的参与，业务科室的工作计划与医院的预算没有直接的关系，实际工作不根据预算的安排，预算的执行没有反馈，没有考评措施，不予奖惩挂钩。造成财务管理缺乏计划性，有限的资金没得到充分的利用，有限的资源没得到合理的配置，管理忙碌又混乱，同时也不能调动职工的积极性。
2.医院预算管理重视不够。编制医院预算是关系医院事业发展的大事，需要医院最高领导的重视、支持和各部门的积极配合。目前医院领导及医院各部门普遍认为经费预算就是钱，财务部门是管钱的部门，编制预算理所当然是财务部门的事情，与自己无关，对预算工作不够重视，甚至随意提交预算，因此，每年编制预算时，财务部门都是单打独斗，日夜奋战唱独角戏，这种没有领导支持和各部门的配合协调，单靠财务部门幂思苦想编制出来的预算，其质量不高，可行性也不高。同时，预算本来是医院经济管理的重头戏，预算确定下来，理应不折不扣的按预算执行，可是，在实际工作中，有很多医院把预算编制好后束之高阁，预算和执行当作互不相关的两回事，造成预算同决算对照面目皆非，不仅总支出相差悬殊而且支出科目中也相差甚远。
3.预算管理组织体系不健全。预算管理是一个系统工程，要有一个强有力的管理机构，强化从编制、执行、反馈、分析、改进整个过程的领导，并不断改进。现在大多数医院尚未建立完善的全面预算管理体系，预算管理各环节不能较好衔接。预算组织机构不完备，有的根本未设置承担预算管理的专门机构(或人员)，有的虽然建立了但不到位，形同虚设；各职能部门职责不明确，同时也未将预算管理工作分解到各部门。由于财务部门职能权限有限，难以把握全院各方面情况，监督落实不到位，致使预算流于形式。
4.预算编制内容不够完整。目前部分医院预算仅仅编制院级业务收支预算及投资项目预算上，忽视现金流预算、资本支出预算；只注重财务性指标预算，忽视非财务性指标预算；只注重量化指标预算，而忽视非量化指标预算。未编制部门及科室业务预算，即使医院编制预算，也是闭门造车，随意编制；有的医院虽然编制了资金预算，但未编制采购预算、成本预算、费用及资本预算等。
5.预算编制方法不科学。目前医院编制预算方法单一，主要由财务部门基本上是采用“基数法”编制预算，即根据上年数据，结余本年业务变动情况的增量，来预计未来的预算收支规模。这种编制方法：灵活性差，弹性较少，这样不能充分考虑医院发展状况，全面分析影响预算增减因素。导致编制出的预算缺乏科学性、真实性。随着医院的发展，规模的扩大，应根据实际情况，根据不同的预算项目业务发生特点和规律分别采用不同的编制方法，针对不同的预算内容，采取相适宜的预算编制方法。
6.预算执行考核过程缺乏监督控制。编制预算的目的在于执行，但在执行过程中由于缺乏监督，使得预算执行效果成为盲点。大部分医院预算执行结果与预算相差较大，预算执行中随意性大，预算收支目标实现得不到保障。主要原因是医院在执行预算过程中控制与监督不力，按规定医院预算一经确定，在医院内部就具有“法律效力”，各部门和科室应严格遵守。
三、实行全面预算管理的对策
1.全面认识和理解全面预算管理理念。医院领导高度重视。首先要在管理层树立全面预算管理的理念，医院可通过各种形式，如医院周会、职代会等将这一管理理念贯彻下去，由上及下，由点到面，不断地强化各部门的全面预算管理理念，让全院上下达成共识。
2.健全全面预算管理体系。医院设立专门的预算管理组织。医院可设立全面预算管理委员会，由院长及相关部门主任组成，作为医院全面预算管理的最高权力机构，合理制定预算目标，解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧。监控预算的实施并在预算期未评价经营效果，并审批预算期内对预算的重大调整。同时，需设置预算专职部门，一般由财务部门承担，并直接隶属于全面预算管理委员会，以确保预算机制的有效运行。在所有需要参加预算编制的科室。都应设置预算员，预算员的业务受全面预算管理委员会及专职预算机构指导工作。
3.健全预算编制内容。医院在编制预算时，要以国家卫生行政管理部门下达的卫生事业发展计划、以往年度的预算执行情况和本单位的业务规划及工作目标为依据。编制收支预算必须坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则，充分考虑预算收支因素的变化，对各种影响因素进行深入的调研分析，确保编制内容全面、完整。
4.改进医院预算编制的流程和方法。新《医院财务制度》要求医院在编制收支预算时必须坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则。由于预算编制工作是一项细致、复杂、政策性、科学性较强的工作，涉及面广，时间强，涉及到医院各个部门。因此，要正确选择预算编制方法和程序，保证医院预算的合理性、科学性、可行性。医院预算编制方法有：固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算和概率预算等。这些方法各有利弊，在应用中要根据实际情况使用。预算编制的程序主要有自上而下式、自下而上式和上下结合三种。医院应根据自身的管理模式选择确定。在编制预算不断调整和修正，最后由医院预算管理委员会综合平衡，并以书面方式上交财政及卫生主管部门审批。
5.建立科学的预算考评制度，确保全面预算管理落实到位。预算编制完成后，必须对预算的执行过程进行监督、对预算的执行结果进行考核和评价。医院预算管理委员会应制定科学、严谨的预算考评制度，将预算执行结果、成本控制目标实现情况和业务工作效率等作为内部业务综合考核的主要内容。建立各科室的预算执行情况与科室利益、科主任目标考核挂钩制度，按季度或年度评比预算执行效果好的先进科室及个人，给予一定的奖励制度。
对实际执行指标与预算指标的差异进行分析、对比，找出差异，进行评价。按增加收入、节约成本金额的一定比例确定奖励额度；对因主观过失造成的损失，按收入减少、超支额度酌情确定责罚额度。
对于医院消耗的卫生材料、水电费和燃料费等基本费用，可对执行定额业绩较好的科室给予奖励，对异常超支的科室扣罚，在不影响医疗服务质量的情况下，努力降低各种耗材的用量。同时，抽查科室设备使用情况，判断是否有闲置浪费现象，定期考核科室设备的使用效率，对于设备合理使用的科室考虑给予一定形式的奖励。
总之，医院通过实行全面预算管理对促进医院经营管理的理念创新，建立医院内部经济运行机制，完善内部控制，降低医疗经营风险，增强医院综合实力具有重要的战略意义。
参考文献：
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4.赵红.医院全面预算管理存在的问题及对策.中国外贸
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财务预算及全面预算管理篇6
关键词:全面预算管理;高中学校;财务管理
近几年来，国家出台许多关于高中教育的相关政策，积极鼓励支持机构健康发展，令整个高中教育发展充满机遇和挑战。受到传统学校财务预算管理的影响，很多学校的财务管理工作出现了各种问题，随着当今时代的不断发展，传统的学校财务管理模式已经不能满足现在学校财务管理工作的需要，探索创新学校财务管理工作已经成为当下一个值得思考的问题。
一、全面预算管理与财务管理之间的内在联系
按照我国非营利性组织在财务管理方面的经验来说，预算管理系统和财务管理系统之间有着密不可分的内在联系，预算管理系统是财务管理工作中的重要组成部分，预算管理系统可以有效加强财务预算的绩效管理，提升学校资金利用率，充分发挥出学校资金的实际价值，对学校财务管理工作有实质性的促进作用。二者之间除了存在隶属关系之外，在中学学校财务管理工作中，预算管理的实际地位和财务管理并不存在较大的差异性，预算管理在很大程度上为学校的财务管理的职能履行和常态化发展提供帮助与支持，把全面预算管理实际应用到财务管理当中，可以通过增强预算绩效管理，来优化财务管理工作，提升财务管理工作的有效性［1］。
二、运用全面预算管理的意义
(一)强化学校财管理能力在高中学校财务管理中运用全面预算管理，可以有效推进学校战略性发展目标的实现，随着我国教育体制的不断深化改革，社会对于高中教育的态度发生很大改变，学校与学校之间对于生源的竞争越来越激烈，面对目前的发展态势，对学校进行战略经营已经成为一种必然趋势，运用全面预算管理可以确定学校的各项预算指标，实现学校的战略发展目标，与此同时，还可以提升学校各部门的执行力，促进战略发展目标得以实现。学校还可以通过运用全面预算管理系统将具体工作情况上报给决策层，根据学校发展的实际情况有效调整战略计划，提升本校的办学能力［2］。
(二)充分落实学校各部门人员的工作职能高中学校实行全面预算管理，可以有效落实各部门人员的工作职能，细化学校各部门人员的绩效目标，帮助工作人员明确自身努力方向，促进学校各项目的顺利进行［3］。在制定预算计划的过程中，可以令工作人员了解预算指标的全面信息，预算结果可以作为绩效考核的依据。学校如果想实现自身的战略发展目标，就必须重视全面预算管理体系建设，调动学校各部门人员的工作积极性。
(三)有效利用学校资源高中学校主要通过财务指标和非财务指标来考核教职工的绩效完成情况。从宏观角度来看，全面预算管理编制可以最大限度地利用学校资源，从而避免学校资源的闲置。从微观角度来看，全面预算管理可以帮助教职员工树立明确的绩效目标，充分落实学校财务管理工作，尽量避免财务管理工作中可能出现的错误，提升财务管理工作效率，实现学校利益最大化。
三、全面预算管理在实际运用中出现的问题
(一)全面预算管理的实际运用能力有待提高全面预算管理的有效运用符合现今学校的实际发展需求，只有将全面预算管理体系融入财务管理体系，才能实现财务管理工作的作用。但是，现在很多高中学校不能完全掌握全面预算管理的实际运用，缺少这方面的能力，主要归因于学校缺少专业的会计管理人员和预算管理的实际应用率不高以及缺乏全面预算管理的相关经验，十分不利于学校财务管理工作的进行。
(二)预算指标的管理功能较弱学校合理化的预算指标有利于财务管理工作的开展，很多高中学校由于受到人员、技术等因素的影响以至于预算指标的管理功能被弱化，降低学校财务管理工作的效率。很多学校对于预算指标的制定没有明确的目的性，反而具有较强的盲目性，不能将学校财务管理和学校发展战略目标保持同步，使预算管理脱离学校的财务管理。
(三)学校对全面预算的管控还有待提高学校对于全面预算的管控一般分为三个阶段，分别是事前阶段和事中阶段以及事后阶段。在事前阶段，学校需要对学校本身的实际情况进行细致化的分析，最大限度保障学校预算数据执行的正确性。在事中阶段，学校需要对整个财务工作进行实时监控，第一时间发现存在的问题并且及时解决。在事后阶段，学校需要将编制预算落实到各部门的实际工作中，严格要求教职工按照标准落实工作。但是，很多高校在实际的工作过程中，没有对各项工作内容进行细致化的分析，各阶段之间缺乏连贯性，以至于全面预算管理效率大大降低［4］。
(四)全面预算管理系统信息化程度不足在高中学校的正常运行状态下，学校财务工作对学校的经济利益至关重要，学校应该加强对全面预算管理的力度，不断完善预算管理系统，引进当前较为先进的技术和设备，从而增强学校财务管理工作效率。但是，部分学校因为财务信息本身具有一定的秘密性，所以本校的财务信息管理系统只有特定的财务人员才能登录，以至于其他人员对于本校财务信息并不了解，部分学校对于预算管理系统建设的投入较少，预算管理系统缺乏信息化，系统只能单纯的满足数据查询，无法应对突发情况。
四、全面预算管理在学校财务管理中的优化措施
(一)完善全面预算管理体系预算绩效是全面预算体系中的重要组成部分，预算绩效可以解释为预期的效益与结果。学校的资金主要来源于国家的扶持，具有年度性和收支性以及法制性的特点。学校的所有财务活动包括预算编制以及决算都应受到我国相关法律的监督，全面预算绩效管理应该融入财务管理的所有环节中，并且运用经济学以及行政管理学方面的知识，完善全面预算管理体系，为学校资金安全提供有效保障。以下是完善全面预算管理体系需要重点关注的环节。1．健全预算绩效管理制度任何工作都需要有规定的工作制度，预算绩效体系是整个财务工作的核心，但是，在学校的实际管理过程中往往缺少预算绩效管理制度。学校应该在规划本校战略发展目标之后，收集相关的信息资源，从大局考虑，将绩效管理规范为预算绩效管理制度。为学校的预算绩效管理工作提供基础保障。2．增强管理技术水平建立系统的财务管理评价体系以及做好预算评估工作是学校获得精细化预算绩效评估结果的前提条件，学校需要以本校实际情况为基础完善预算绩效评价体系，合理为各部门教职工设立定性指标与定量指标，保障绩效评估结果的准确性。学校可以采用当下较为先进的技术手段，提升财务管理技术水平，从而实现预算绩效管理的价值。3．加强部门间的协作学校应该充分发挥财务部门的作用，加强各部门之间的协作，把绩效管理落实到实际工作中。学校可以按照财务管理制度明确各部门与人员的职责，合适的人员负责与之相对应的工作任务，同时做好财务数据信息与相关信息的采集，为预算绩效评估工作提供数据支撑，努力发挥预算绩效管理的价值，促进全面预算管理工作在实际中的运用。
(二)提升财务工作人员的专业水平学校应该重视提升本校的财务工作效率，重视提升本校财务工作人员的专业水平，做好相关业务的培训指导工作。学校可以聘请经济学领域的专家学者到本校实地指导，定期对本校财务工作人员进行系统化的培训工作。围绕理论学习与实践，改善财务管理工作不规范与会计基础工作不扎实等问题。培训内容可以是财务管理基础知识还有实务操作以及全面预算管理的相关知识，还应该加强工作人员对我国相关法律法规以及政策的普及，促使全面预算管理运用水平得到提高，增加本校的财务管理经济效益。学校还应该倡导财务工作人员应该始终保持积极学习的态度，主动学习我国的新政策新制度，不断提高自身的财务管理水平，为本校创造出更多的价值。
(三)优化全面预算管理工作指标财务管理工作关系到学校的未来发展，学校应加大对本校财务管理工作的管控，细化财务管理工作中的每一个基础环节，制定明确的前进方向，不断完善和优化全面预算管理工作指标，为财务管理提供具体标准，督促各部门管理人员按标准完成工作，给全面预算管理提供更好的发展空间，可以令学校在发现财务管理工作存在问题时，能够及时进行处理。
(四)加强财务预算管理信息化建设随着我国网络信息技术的不断发展，高校在财务管理工作中也应该加强信息化建设，学校应该以自身实际情况出发，对财务预算管理工作进行全方位的分析，努力提升本校财务管理绩效，把全面预算管理充分落实到事前阶段、事中阶段以及事后阶段，保证本校资金的利用率。学校应该通过信息化技术的应用，对信息数据的进行深层次的发掘、筛选、利用等，提升资源利用率，实行重点信息统一化管理，建立本校的信息数据库，更好的为学校提供数据支撑。
财务预算及全面预算管理篇7
[论文摘要]财务预算管理是企业经营过程中最重要和有效的内部控制机制,对于协调和优化企业资源,促进企业按照规划发展、协调行动、控制经营发展方向起着重要作用。建立有效的考核体系和预警体系是预算执行的有力保障,必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核,通过考核和预警体系使非正常业务活动控制在萌芽中,减少企业不必要的损失。同时科学预测企业未来的财务状况,以便做出准确的判断和决策。本文主要论述企业财务预算管理的重要性。
财务预算管理作为管理会计理论的重要内容,是企业管理系统的主要组成部分。回顾管理会计理论的产生和发展,大致可分为两个大的阶段,即执行性管理会计阶段和决策性管理会计阶段,它与企业管理理论发展的需要是密切相关的。为了适应新的经济发展形势和要求,传统的科学管理理论被以运筹学和行为科学为主体的现代管理科学所取代,以此为基础,产生了以“决策会计”和“执行会计”为主要内容的决策性管理会计。而财务预算管理制度的形成与发展,则以它的系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征,已经逐渐演化成现代企业财务治理的一项重要制度安排和途径。
本文以下内容主要结合企业财务治理理论,对实施财务预算管理的内涵和运用进行分析比较,阐述财务预算管理在企业财务治理中所发挥的重要作用。
一、企业财务预算管理的涵义
2002年4月10日财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中,将财务预算管理界定为:
利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。根据安达信企业“全球最佳实务数据库”中的定义:预算是一种系统的方法,用来分配企业的财务、实物及人力等资源,以实现企业既定的战略目标。着名管理学教授戴维?奥利认为:财务预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
因此,可以将财务预算管理定义为:财务预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制。可见,财务预算管理是对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。
二、企业财务预算管理的特征
财务预算管理的主要特征可以归纳为以下几个方面:
1.全面性。具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指财务预算管理涉及企业各个部门,需要全员参与,共同完成,任何环节出现问题,都会影响整体效益;全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节,表现为全过程的预算管理;全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。
2.机制性。财务预算管理的根本点是要通过预算来强化内部管理,使预算成为一种管理上的制度安排。而不是临时性、分散性的管理手段。预算以市场为主导,全面考虑市场机制(供求机制、竞争机制、价格机制等);预算管理是一种权力控制管理,是一种机制安排,权、责、利必须对等;预算的决策权、执行权、监督权必须相互分立,以保证权力的制衡和系统的有序运转。
3.战略性。财务预算管理的战略性特征是指:其构建必须以企业战略为导向;符合战略要求的财务预算管理能对企业战略发展起到全方位的支持作用,是企业战略目标的具体实施规划。
4.系统性。具体可分为纵向和横向两方面:纵向系统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系,上下环节紧密相连,共同形成预算的刚性;横向系统性是指各个部门的工作内容都是相互联系的,某部门的预算目标未完成,会影响其他部门的预算执行,必须经过有权部门按照规定的权限批准。
5.科学性。与传统的企业计划相比,全面预算建立在更科学的基础上,主要表现为:基础资料充实、计算方法先进、执行过程高效。
三、企业全面预算的编制内容及管理框架
全面预算的编制内容一般包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算四大类。从内容上看,四类预算相互支撑、相互依赖,构成完整而紧密的系统体系。
财务预算管理框架是组织实施财务预算管理所必需的组织、方法以及相关制度安排。该框架的构建包括财务预算管理方法体系、经营指标体系、行为规范与标准体系和考评与奖惩体系四大部分。这四大体系互为并列,相互联系,涵盖了财务预算管理的各个方面,从多角度、多层面对财务预算管理的实施进行了全过程全方位的诠释。
四、财务预算管理与财务治理及其重要作用
1.组织结构与财务治理。财务治理结构是财务治理的基础,是财务治理发挥效力的依据。财务治理结构内容可划分为资本结构、财务组织结构、财务运营模式、财务机构岗位四部分。其中财务组织结构安排是企业财务治理权在股东大会、董事会、经理层、监事会等权力组织部门间的分配。是企业股东大会、董事会、经理层、监事会等权利机构对企业财务权利进行配置的一系列制度安排,通过财务治理结构安排,对企业财权进行合理分配,以形成一种财务激励约束机制。为了满足财务预算管理的实施,需要在股东大会、董事会、监事会、总经理层等基本组织框架下,对财务预算管理的各项权力进行细分、授权和监督,将财务预算管理组织机构划分为预算管理决策层、预算管理职能部门、预算管理责任部门三个层次并赋予相应的职责。其中,预算管理决策层由董事会和预算管理委员会组成。预算管理职能部门由预算管理办公室和预算归口管理部门组成。预算管理责任部门是预算管理的执行层,由企业各业务单位和部门组成。
2.财权安排与财务治理。“财权流”理论认为,“财权表现为某一主体对财力所拥有的支配权,包括收益权、投资权、筹资权、财务决策权等权能”,体现了财务管理权与财务执行权的划分与协调关系、收入和支出权限分割关系、不同经营管理层次和利益主体之间的财务权责关系、财务监督约束和薪酬激励关系等。正确处理这些财务关系的过程,实际上就是设计、构建和调整财务治理结构的过程。财权流理论阐明了财权与产权深刻的内在联系,从理论上奠定了财务治理权配置在企业治理中的核心地位,是财务治理结构的核心内容。伍中信教授认为:“企业财务治理,应该是一种企业财权的安排机制,通过这种财权安排机制来实现企业内部财务激励与约束机制”,“企业财务治理作为企业治理的一个重要方面,其目的就是为了解决这种经济利益冲突”。企业内部财务管理权限划分,包括股东大会、董事会、经营管理层及下属不同层次在财务管理方面的权限界定和权限调整。具体表现在资本投资决策权、经营收入和产品定价决定权、成本费用开支权、利润实现确认权与分配权、注册资本扩张与缩小决策权、对外融资举债决策权等方面的权限划分。可见,财务治理的实质是一种财务权限划分,并形成相互制衡和有效的财务激励约束等机制。
3.财权约束机制与财务治理。委托关系理论认为:由于两权分离,财产所有者与经营管理层及内部不同层级之间形成了委托关系,这些委托关系由于利益目标的冲突和“信息不对称”问题的存在,容易引发机会主义行为。因而,客观上需要建立一种激励约束机制,在满足个人利益的同时,实现企业利益的最大化。
企业财务治理的复杂性,形成了多层次的财务治理主体、多个不同的特定财务治理客体和不同的治理手段和治理方式共存于一个财务治理结构中的治理特征,其中相互制衡是财务治理中的基本状态。可见,财务治理不仅仅是一套组织模式、一种制度安排,而且是一套决策程序,一种约束制衡机制。建立财权安排机制,其目的是通过这种财权机制来实现企业内部激励与约束机制。
建立行为规范与标准体系是财务预算管理体系中的重要组成部分。为确保企业财务预算管理的顺利实施,该体系要求对预算编制、预算审批、预算执行与监控、预算调整和预算考核的行为,以及对定额标准、内部市场价格等经营指标和非财务指标的制定行为进行全面规范,形成了对企业内部各治理主体的经营活动和财权行使进行全面制约的良性机制。
财务预算及全面预算管理篇8
一、科学事业单位财务预算管理问题
（一）缺乏对预算编制的重视
单位管理人员对于预算编制认识不足，以应付态度完成预算编制，对于预算编制不够重视。当遇到超预算的情况时，财务管理人员往往束手无策。一些单位虽然按照要求进行了预算编制，但并没有对预算资金进行动态跟踪，导致预算资金流向不明，使用效率大大降低。缺乏效益考核制度，没有对成本进行严格考核，导致资金社会效益降低。
（二）预算控制力度不够
由于财务预算管理不到位，在财务预算管理过程中，未能严格控制预算，因此，常出现预算超支的情况。考核制度不健全，没有明确奖罚制度。这些问题对科学事业单位的长远发展造成了不利影响。
（三）财务预算缺乏完整性
很多科学事业单位没有根据实际发展情况来进行财务预算编制，也没有逐步制定编制计划，未能严格按照财务支出的轻重缓急程度进行财务测算，导致预算编制缺乏科学性和合理性。财务预算内容不够完整，仅停留在财务成本支出、单位收入及科研支出等方面，没有涉及现金流量计资本性支出等预算内容。
（四）财务预算程序不够规范
单位没有建立科学的财务预算管理制度，缺乏完善的管理机制，财务预算审批程序不够严格，缺乏规范性。缺乏专业的预算编制人员，由他人兼职预算编制，对于预算编制不够重视，预算编制不规范，程序不标准，审批时也不够严格。
（五）财务预算职能削弱
由于单位领导对于财务预算管理工作存在误解，没有认识到这对于单位发展的作用，或对财务预算管理缺乏重视，没有严格控制财务流向，导致单位财务预算管理工作存在缺陷。
二、加强科学事业单位财务预算管理工作的措施
（一）严格执行财务预算管理
分解财务预算指标，编制财务预算，这些工作都是财务预算管理的前提，做好财务预算管理工作的关键在于预算管理的执行。必须做好事前控制工作，在财务预算管理过程中，主要职能部门为财务部，预算管理工作应按照财务预算管理原则执行，充分发挥财务部的职能。财务预算经过相关程序批准后，必须严格按照审批结果执行，并根据审批权限进行事前控制，降低财务风险。如果支出项目的预算审批程序不合格，或与财务管理制度要求不符，则财务部门有权利拒绝任何形式的报销及付款。事中控制也是财务预算管理中的重要工作，各个相关部门应做好财务预算的执行和实施，尤其是基层部门，应不定期追踪预算实施情况，充分了解预算执行状况，对于超预算或与预算存在差异的项目，应进行深入分析，找出原因，并进行预算调整，没有经过相关部门的批准，任何人不得随意调整预算。另外，还应进行事后分析，建立健全的考核制度。根据年终财务结算执行年度财务预算，做好预算分析工作。
（二）加大资金流量管理力度
科学事业单位资金流量指的是单位持有的具有较强流动性、且期限较短的短期投资，包括银行存款及库存现金等。加强单位资金流量管理，有利于提高财务预算管理水平。资金流量预算管理工作是财务管理工作中的重要组成部分，应对资金流量相关数据和信息进行研究对比，预算单位自现金流转实际情况，掌握单位财务情况，并以此作为单位现金支付能力评价标准，为单位重要决策提供可靠性依据。通过分析单位的资金流量，可以预测单位本金偿还金额，并对有可能存在的财务风险进行准确评估，从而为单位的筹资、投资及经营等决策工作和预测提供可靠依据。做好资金流量管理工作，可实现单位资金的全面控制，掌握资金流向动态，从而提高资金的效益，因此，加强资金流量管理控制力度十分必要。财务结算中心是负责资金流量管理的重要部门，为了适应市场发展，满足单位发展需求，实现资金流量的有效控制，避免过多资金沉淀，充分发挥资金效益，减少单位财务支出，需在单位内成立一个独立的财务结算中心。这样一来，不仅可以优化配置单位内部资金，还可以实现资金的统计调度和集中管理。
（三）加强财务预算内部控制
财务预算的编制关系到科研目标的实现及各部门的财务支出、收入及利润等，因此，在编制财务预算时，应根据项目合同内容，由科研项目主要负责人进行预算编制，各个职能部门负责财务预算管理的审核工作，分析财务收支，然后向财务部提报，根据财务预算的具体内容进行分类，做好财务预算汇总工作。为财务预算管理人员制定明确的管理任务和控制目标，针对存在的问题采取解决措施，为预算目标的实现提供保障。这不仅可以提高财务预算管理的民主性，也可以让单位职工在预算管理工作中，了解单位的发展概况，从而增加职工与科学事业单位的交流，激发职工的工作积极性。应对财务预算管理工作进行全程的控制管理，全面落实预算管理工作任务。以科学事业单位的实际情况为依据，对财务资金进行全面控制、统一分配、集中筹集，全面执行财务预算管理控制，确保单位各项经济活动的正常开展，避免预算超支现象。加强财务预算管理的综合控制，财务预算管理工作不仅与需要财务管理部门的通力配合，还需要单位领导的支持，以及后勤管理部门级课题管理部门的通力合作，各相关部门必须密切配合，才能实现高效的财务预算管理。例如，当财务预算管理工作处于预算期，那么物资部门应负责物资供应预算工作，提供材料采购预算，而人工成本预算、社保支出及工资支出预算等应由劳动人事部门负责，并根据各部门的工作安排和职能，负责相关的支出预算工作。综合管理财务预算，全方位落实预算管理工作，可使各个相关部门和相关人员明确自身职责，有利于提高绩效考核的公平性。
（四）建立完善的财务预算管理制度
财务预算及全面预算管理篇9
关键词：中小企业；财务预算管理；困境；破解；财务预算科学性
随着“大众创业，万众创新”的深入，中小企业日渐成为经济发展的新引擎，是我国可持续发展、走出经济下行低谷的重要关键因素之一。要进一步发展中小企业，提升我国国际竞争力，就必须重视中小企业的稳定与发展。中小企业地位越来越高，利益相关者对其财务预算管理的质量要求也越高，利益相关者对其财务预算管理质量的评价直接影响中小企业能否取得融资、健康持续的发展，决定中小企业的发展前途。因此，加强对中小企业财务预算管理问题的分析与探讨是当下非常重要且极其紧迫的课题。
一、当前我国中小企业财务预算管理的主要特点
我国《中小企业促进法》规定，中小企业是指在中华人民共和国境内设立的有利于各种所满足社会需求，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。现在通用的标准是定量界定和定性界定两种方法，定量界定是由实收资本、企业职工人数和一定时期的经营额组成。定性界定是由独立所有、自主经营和在同业中不处于垄断地位。而我国是根据不同行业的企业职工人数、销售额、资产总额这三种指标来划分的。
相对于大型企业，中小企业有着自身鲜明的特征：一是在治理层面上，表现为“人治”色彩浓厚，欠缺有效的制衡机制，企业完全呈现出管制状态，经营成败很大程度上取决于个人能力；二是在经营管理上，表现为经营的灵活性，管理层次少，效率较高；三是在组织结构体系上，结构较为单一，一般采取直线式组织结构。同时，企业员工文化程度、技术能力、专业水平相对偏低；四是在财务运营上，由于中小企业资本积累不够，创业资本较少，资信程度较低，外部融资困难，资信不足，财务运营成本高而效率低，经济效益不稳定。中小企业的特征决定着其在财务预算管理也必然呈现出个性鲜明的特点。
（一）中小企业财务预算管理目标特点
目标正确是人或组织行为获得成功的前提，是组织执行力的有效保障。制定正确的财务预算管理目标是企业战略目标最终实现的重要保障。实现企业经营战略（生存、赢利、发展）是财务预算管理的基本目标。本文认为中小企业财务预算管理目标具有以下一些特征：
一是中小企业财务预算管理目标一般偏重从利润实现角度与企业战略目标对接。战略是指导企业全局发展的策略。既具有经济属性，也具有非经济属性，如：资本运营、人力资源管理等，生存是中小企业的首要任务，只能从利润实现上，通过成本费用目标的制定帮助企业战略的实现。
1.中小企业财务预算管理一般以中短期目标制定为重点。中小企业在市场上处于跟随性、边缘化的主体，被动地跟随市场变化。因此，中小企业只能根据实际情况，按稳健性原则，制定财务预算管理的中短期目标。
2.中小企业财务预算管理目标呈现出一定的灵活性。适时根据外部的变化，调整其预算管理目标。面对充满竞争，复杂多变的市场环境，资金短缺、人才匮乏和技术劣势是其天然的弱项，要站稳脚跟逐渐发展，唯一的途径就是发挥其灵活经营的特点，适时调整财务预算管理目标，确保企业生存发展。
（二）从组织结构角度看有灵活机动性和职能模糊性的特点
中小企业规模小，一般均为直线职能型组织结构，采用由上至下或由下至上的方式，制定财务预算管理方案。中小企业的组织结构具有灵活机动性和职能模糊性，灵活机动性是指中小企业的组织结构形式、人与人之间的关系以及环境与战略的关系随着企业的内外环境变化而变化。职能模糊性是指组织结构中的权责关系不明确。
（三）从预算编制内容看有以盈利指标为中心的特点
中小企业的预算编制主要集中在资金、成本、费用等方面，财务预算管理目标定位于以盈利模式为基础，从而帮助企业实现战略目标，财务预算编制内容也就集中在销售额、销售利润、净资产收益率等指标上，而对市场占有率、顾客满意度等预算内容顾及不到了。
（四）从财务预算执行看有实时控制作用强的特点
预算执行力度的强弱决定着预算管理最终效果的好坏。（1）预算执行的准备阶段，管理幅度较窄，层级少而信息传递时间短，预算方案能够较快地分解到各部门。（2）执行过程中组织规模小，最高管理层直接把控整个预算的执行过程，管理者掌控预算执行进度及预算执行中所遇到的问题。（3）“家长式”的组织结构及管理方法，使制定周期缩短，预算执行力强。但这种管理风格也会对财务预算管理带来致命性的危害。（4）控制阶段的选择上，中小企业偏重于事中控制上，即过程控制，同时，对事后控制不够重视。（5）忽视间接控制手段的运用。
二、中小企业财务预算管理的困境及成因分析
财务预算管理主要包括财务预算编制、财务预算执行、财务预算考核等环节。中小企业普遍认识到了财务预算管理的重要性，并积极推行，但实践运用中还是存在不少问题。
（一）企业员工对全面预算管理观念淡薄、意识不强。
一是中小企业人员的结构呈现出文化程度偏低，管理人员缺乏专业素养的格局，对全面预算管理的认识不够，认为有没有都没关系，在思想上更多的是相信经验；二是即使有一些基础比较好，或者行业起点比较高的高科技类中小企业，认识到了要实施全面预算管理，但由于企业的规模和组织结构特点，各级员工中仍然存在着认识上的误区，片面地认为仅是财务部门的工作，和其他部门工作人员无关。这样，使得财务预算的编制与执行难以实现全面、高效。三是中小企业组织结构的“灵活机动性”和“职能模糊性”，财务组织结构不健全，财务人员本身对全面预算管理认识不到位，认为预算管理只是走形式，甚至也认为只是财务部门的事，财务人员在编制财务预算时认为企业就这么大，老板说了算，预算也是走形式，应付一下，比较随意。
（二）中小企业财务预算质量有待提高
1.中小企业编制的财务预算科学性缺失。一是中小企业的组织结构和管理模式上的独特性质，企业的领导和决策机制使其内部形成“一言堂”的情况比较严重。财务预算管理中就是预算方案、预算制定和批准都由由领导者说了算，缺乏论证而必然会导致预算方案缺乏科学性。二是预算制定没有先进理论的指导。中小企业的预算相当一部分还停留在简单的收入、成本和支出预算层次，没有达到预算管理的高度。目前全面预算管理思想还没有被预算制定者全面清晰的认识，更达不到预算改进和超越预算等最新理论的境界。体系简单，方法单一，弹性预算、概率预算等编制预算的科学方法很少被运用。三是相对落后的财务预算编制技术方法，影响了预算管理本身的科学性。财务预算方法包括固定预算、定期预算、弹性预算、零基预算、概率预算、滚动预算等等。绝大部分中小企业依然采用传统的固定预算和定期预算等方法，财务预算指标在执行中都保持不变，执行结束后直接将指标与结果对比。这种静态编制法在企业出现了成本、销量、价格等波动较大时，就会显得滞后、缺乏弹性。
2.中小企业编制的财务预算合理性不足。一是财务预算对预算管理者的专业素质要求较高，而大部分中小企业的预算管理人员专业知识水平和实务技能相对偏低，形成了财务预算只重收入、费用预算，忽视成本支出预算；重大投资项目无法进行合理安排，合理配置和规划资金很难实现；对市场实情的预测和调研不能做到精准和及时，无法考虑环境对财务预算的影响，预算结果存在较大偏差。二是预算管理软件使用较少。目前中小企业预算管理方案实施中，使用预算管理软件的相对较少，这样，既增加了预算制定的工作量，又使预算管理方案不完整，出现一些考虑欠佳的问题。
3.中小企业编制的财务预算可行性不强。一是预算管理方案的制定仅由财务部门负责。预算管理涵盖企业各项业务、资金、财务、信息、人力资源管理等内容，制定一套完善的预算管理体系是由财务、人力资源、市场营销、生产等多部门的共同协作完成的，而中小企业的状况是单个部门制定模式，部门功能的缺失，使可行性大打折扣。二是在复杂环境中预算方案缺乏一定的灵活性。由于预算编制上缺乏科学理论的指导，未来不确定性因素很难预测，这样制定出的预算方案，容易导致预算方案与企业的实际情况脱钩，而难以执行，直接导致预算经常被突破。
（三）中小企业财务预算执行有待加强。
1.企业内部把预算管理视为财务行为的现象比较普遍，从而使预算执行缺乏各部门之间相互协同。认为预算就是财务的事，一般是消极被动参与。预算本身就包括很多非财务的内容，部门之间在预算执行上不能有效协调，必然容易使预算管理的作用失效，预算在执行时的扭曲，使预算按方案难以有效、准确地执行。
2.预算执行中指标的修改随意性大、过于频繁，预算调整缺乏一定的标准和程序，随意扩大项目内容，提高标准，随意调整预算额度，业务部门现场把关不严，造成财务预算失真的状况在中小企业比较普遍。分析原因，主要是由于财务预算制定中不严谨，导致预算方案过严或过宽，预算与企业实际严重脱离，导致中小企业预算不能严格的执行。
3.执行财务预算的时缺乏有效考核机制，预算执行中缺乏跟踪管理和差异分析，使财务预算对经营业务的调控力严重不足，预算管理激励机制没有有效的发挥。
（四）中小企业财务预算与长远战略契合不够紧密
财务预算管理是对企业的投资、筹资、经营、利润形成与分配活动的未来情况进行编制、执行和考核的一种管理活动，也是企业的战略方针实施的一种抓手。
预算管理是对企业预算年度内生产经营活动做出的安排，具有短期性特征，但为了使预算体现企业长期利益和长远发展方向，客观上也要使财务预算保持一定的全局性和相对稳定性。因此，企业财务预算目标要以企业战略为出发点和立足点，企业战略必须与企业拥有的资源和所处的内外环境相契合。中小企业是选择差异化战略还是选择成本领先竞争战略，企业的预算管理模式是由企业的战略决定的，必须与企业的战略相匹配、相结合，而不能背道而驰。中小企业在实施预算管理时，应认真调研，分析资源，明确中小企业长远发展方向，确定每个时期的预算编制。同时，还应完善公司战略调整，及时随之调整企业的全面财务预算，提高公司的战略适应性。目前，中小企业的财务预算管理明显与其长期发展战略契合不够，有的还根本没有长期战略。
三、中小企业财务预算管理困境的破解
（一）强化财务预算管理意识，不断更新观念
1.牢固树立全员全程参与财务预算管理的理念。中小企业各级员工应树立财务预算管理意识，深刻认识预算在企业运营和发展中的作用，积极参与，努力配合财务预算管理部门的工作，实现财务预算编制、执行和考核的全面控制。
2.加强管理人员的专业知识。财务预算工作是一项牵涉面广的技术和管理工作，具有很强的专业性，中小企业应定期对管理人员进行专业知识的培训，让管理人员对财会方面的新法规和方法尽快掌握，以及时更新知识储备，并定期对培训的内容和专业知识进行考核检查，实行优胜劣汰制度，优化管理队伍结构。此外，还需要注重复合型人才的培养，使管理人员既懂财务会计知识，又掌握现代化计算机技术的运用，努力培养一支职业道德好、业务素质高、结构层次合理的管理人员队伍。
3.加强对财务会计人员的管理。中小企业在录用财会人员时，要实行会计人员资格证书管理制度，会计人员必须持证上岗。中小企业还应当树立财务部门是企业的重要部门，而不是形同虚设，在聘用财务人员时要签订劳动合同，并规定财务人员在离职前要事先通知，这样一方面可以保证企业会计交接工作井然有序，另一方面又可以让企业有充足时间寻找合适的人员。在条件允许的情况下，企业应当适当提高财务人员待遇，尽量减少财务人员的流动性。
4.创造健康的企业环境。
优秀的企业文化可以能够深刻地影响员工的价值取向和员工的行为方式，良好的文化环境能够促进企业内部制度执行的推进和力度。财务预算管理规范在拥有良好企业文化的市场主体中，更加有效的得以执行。首先，作为企业的领导者，应当树立良好的价值观和人生观，起到积极带头作用，成为员工学习的榜样。其次，中小企业应创造属于自己的企业文化，形成一定的文化氛围，进而感染员工，引导员工正直做人、坦诚做事。最后，企业可以聘请专业教师对员工进行疏导，让员工在工作中能及时有一颗积极、向上的心。对于工作出色的员工进行表扬、奖励，这样既有利于员工之间的交流与沟通又有利于激励员工。提高其职业水平以更好地胜任财务预算管理工作。
（二）加强中小企业财务预算编制的科学性
财务预算编制应结合自身经济情况，研究市场情况，预测市场变化，紧密的与企业发展战略相联系，做到合理科学的编制。适当加强财务预算信息的建设，保障企业财务信息的完整与准确促进企业管理。
1.有针对性的采用科学有效的财务预算手段，合理选择预算管理软件。财务预算管理工作从编制、执行和考核都非常繁琐，工作量大，中小企业实施财务预算管理时应当进行积极使用信息化技术，引入合适的预算管理软件，以获取全面而准确的数据，顺利实现预算信息全面共享，部门间加强信息沟通，使预算的科学性得到技术性的保障。
2.中小企业要采用合理的财务预算方法，使财务预算的针对性和科学性得到进一步的提升。如传统的固定预算、定期预算方法显得不适合时，就应当改用其他预算方法，例如：零基预算可以使各项费用的预算数完全不受历史费用水平的影响，而以零为起点，按照各项开支的重要程度来编制预算，从而可以更符合预算期企业的实际经营需要；弹性预算（动态预算）可以在变动成本法的基础上，充分考虑预算期各项预定指标可能的变化，从而编制出适应性较强的各项预定指标，使预算更具有针对性。
3.中小企业必须要明确目标、细化预算，从而实现财务预算编制的科学化。对财务预算目标产生影响的内容、业务、事项，都要以货币形式体现出来，其他计量形式仅仅作为辅助的作用；同时采用科学而先进的分析方法和市场调研方法，进行针对性的预算和预测；细化预算有利于明确预算的各指标间联系，避免指标之间的冲突，实现预算体系的完整性和合理性，进而有效提升预算编制的科学性。
（三）增强中小企业财务预算的执行力
执行力建设是企业预算管理的核心环节，要牢固树立预算执行的观念。执行力是一个团队是否成功的关键因素，企业内部在预算管理中其实质就是一个管理团队，财务预算编制完成后，企业的各个部门及每个员工都应明确自身在预算期内的任务和责任，认真、严格地执行预算，使得预算编制真正地发挥实效。
1.预算执行中加强各部门之间的相互协调。预算本身就是全方位的，各种各类财务指标更需要生产、销售、供应等非财务部门落实。部门之间的协同作用在预算执行上要凸显出来，网络化的信息技术手段尤为重要，效率会极大地提高，会进一步的增强预算管理的作用，使预算管理不会停留在纸面上，而得以严格执行。
2.预算执行中必须采用科学的方法，要实施跟踪管理和差异分析，实现强有力的调控。要始终如一的推动预算的有效执行，随意更改或随意突破预算，预算管理就会成为一句空话。预算监控则是保证预算得以执行的有力措施，实施跟踪管理和差异分析，就能保证预算执行不偏离，确保预算执行达到预期目标。
3.预算执行必须建立有效的考核机制。制定相应的考核指标和奖惩措施，使得财务预算具有一定的权威性和强制性。及时分析、总结财务预算的执行情况，决算报表和预算报表进行比对分析，编制详细的差异分析报告和差异原因分析。出现经营问题，则及时纠正；如果是财务预算存在偏差，则实时调整对应指标，使预算的以更好的执行而实现预算的期望效果。
（四）财务预算目标要充分体现企业战略方向
本质上说，财务预算目标是企业战略目标的体现，衔接财务预算与企业战略的关键在于预算目标的设立。从内容上看，预算目标是由多个单项预算组成的责任指标体系。要实现财务预算管理全面服务于企业战略的实施，在确定财务预算目标时应考虑以下诸方面：
1.目标取向。传统的预算控制制度明显存在着如企业短期行为等许多问题，中小企业应当以企业的生存、赢利、发展为主线，逐步发展到资本价值最大化和企业价值最大化取向上来，以体现企业发展战略。
2.目标的可实施性。财务预算目标是企业战略的体现，企业必须选择既反映企业战略，又在实际运营中可实现的财务预算指标。
3.目标的层次性。财务预算目标要与管理层次相适应，即低级管理层次的预算目标应该与高级管理层次的预算目标相协调。不要轻易采取非积极性的惩罚行动。
4.目标的远景化。企业共同远景促使企业确立企业精神，使企业目标转为员工个人目标。在整个组织内确保全体员工都有一个共同的努力方向。确立明确的战略规划，为财务预算的长远性和前瞻性提供良好的内部环境。有利于财务预算在编制时能够确立定位于长期战略目标的指标体系，企业能够结合自身实情和市场情况对资金的筹集、投资和日常运营都做出合理安排，有利于增强企业在市场竞争中的应对能力。
（五）完善中小企业的现代企业制度建设
现代企业制度是指以市场经济为基础，以完善的企业法人制度为主体，以有限责任制度为核心，以公司企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、科学管理为条件的新型企业制度。以现代企业制度为基础，加强中小企业财务预算管理建设与实施。
1.改变中小企业的家族管理模式。改变中小企业的家族管理模式，建立现代企业制度显得尤为重要，使中小企业所有全与经营权相分离，真正做到自主经营、自负盈亏。这不仅有利于培养新的财务预算主体，而且能对中小企业财务预算管理进行有效的管理与监督。
2.完善中小企业内部控制制度。完善中小企业内部管理机制，是规范中小企业财务预算管理的重中之重。因此，中小企业应当根据自身规模、人力、财力和经营管理需要的不同来制定相对个性化的财务制度和财务预算的内部控制制度，客观落实到位，预算调整及时。在预算执行过程中对预算进行有效监督，做到实际情况及时处理与分析。强化预算领导的工作能力与方法，优化程序，深化动态控制。建立良好的组织结构、完善的管理体系，力求合规经营，严格控制生产经营中的财务舞弊情况，从而提高企业的工作效率。
（六）政府在技术上加大支持中小企业的力度
中小企业由于规模小，资金资源缺乏，而财务预算成本高，所以中小企业更加需要得到政府的支持。政府在政策上要给予中小企业一定的扶持。增强对中小企业的技术支持，促使中小企业财务预算工作健康、快速发展，促进企业的财务人员素质得到进一步提升。
参考文献：
[1]韩红星.浅谈中小企业财务预算管理问题及对策[J].当代经济，2011（09）.
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财务预算及全面预算管理篇10
(1)财务预算管理体系不健全，职责不明确。企业在实际的工作中，没有建立财务预算管理体系，没有设立相关的部门，即使设立了预算部门，但是预算工作的职责划分不明确、权限范围不明确等问题凸显，财务预算组织结构是进行财务预算管理的先决条件，没有完善的预算组织结构，财务预算管理只能形同虚设，其作用无法真正的发挥。有的企业在进行财务预算管理中，预算管理委员会和预算管理中心都有设立，但是对其部门的职责没有划分，就出现了一种只有财务一个部门忙的情况，而好像根本不会涉及到其他部门，最终导致了企业财务预算管理工作的系统性差，不能发挥其真正作用。(2)财务预算管理意识薄弱，管理观念落后。现阶段，企业中的财务预算管理的意识较差，观念陈旧，表现在以下两方面：其一，在企业中，领导层对于财务预算管理的重视程度不高，没有将财务预算管理与企业的发展密切相连，仍旧秉持传统的观念，认为预算管理就是简单的财务计划，记录数据，记账表格等。财务预算管理的核心作用没有真正的发挥出来。企业的领导没有预算管理的观念，即使有，也只是口头说说，没有真正的付诸于行动，对财务预算管理工作缺乏系统的规划，使其缺乏权威性和科学性。其二，在以往传统的管理观念中认为，财务预算管理只是财务部门这一个部门的工作，根本涉及不到管理层和其他的各部门，没有实现全员参与的预算管理。(3)财务预算目标脱离内外部环境。企业在进行财务预算管理时，往往是根据以往的经济指标和经济活动，来预测企业未来的财务状况。这个过程忽视了企业的内外部的环境，内部环境包括：生产力、资金、设备等，外部环境包括：经济形势、行业动态、产品的竞争等，财务预算脱离内外部的环境，最终导致预算的指标实施起来有一定的难度。(4)财务预算执行控制不到位。企业在对财务预算进行编制上，即使编制的再完善，如果没有系统详细的执行过程，一切都是空谈。现阶段，企业在对财务预算管理工作中，对财务预算的编制比较重视，但是忽略了执行过程，具体执行中，不能根据市场的变化形势以及行业的动态进行客观、科学的分析，更不能做出及时的调整和完善。企业往往认为财务预算编制做好，就没有后顾之忧，如果预算执行控制没有跟上，再好的预算都只是空谈，阻碍了企业的发展。(5)财务预算考核不到位。财务预算管理的最后一个步骤是财务预算的考核，这是评价预算管理的重要手段，同时也是激励和约束预算的有力的措施。在实际的工作中，往往考核制度不能发挥其真正的作用，考核机制不能很好的运用到工作之中，贯彻执行的力度差，考核制度只能成为摆设。其主要有两方面导致：其一，考核制度往往多数是强调客观的因素，而主观的因素常被忽略。领导层掺杂着情感去衡量被考核者，而不是处于公平公正的环境下，使考核失去了本身具有的威严性和严肃性。其二，考核的过程不够全面，片面性的考核占大多数，对现金流、管理费用、成本费用等的预算指标考核不到位，甚至忽略，过多的对营业额和利益进行考核。
2加强财务预算管理的建议
(1)建立财务预算管理体系。企业建立财务预算管理体系，是有效完成财务预算管理的基础工作，同时为财务预算管理的目标提供了有力的支持。企业在进行财务预算管理的同时，要对财务预算管理体系进行完善，形成自上而下、由内到外、由部门到个人的完整体系，将责任落实到部门，落实到个人，分工明确，职责划分清晰。(2)建立完善财务预算管理制度。企业加强财务预算管理，必须有相应的财务预算管理制度作为支持，有了制度作为基础，才可以顺利的实施财务预算管理。所以，在建立财务预算管理体系的同时，还要对财务预算管理的制度进行完善，有了完善的制度体系，财务预算管理工作才能顺利有效的进行。制度内容应包含几个方面：财务预算管理制度、审批制度、执行情况制度、考核制度、评价制度、预算控制制度等。企业建立完善的财务预算管理制度，使企业的预算管理工作能够有条不紊的顺利进行，预算工作过程中可以遵照相关的管理制度来进行，为实现公司的长远发展和管理目标奠定坚实的基础。与此同时，与企业内部的控制制度相结合，形成统一的监督评价体系，以促进企业的可持续发展。(3)提高财务预算管理意识，开展全员预算管理。其一，要对企业中的领导层和决策层进行预算管理的学习和宣传，提高其对预算管理的意识。在实际的工作中，企业的领导层和决策层对财务预算管理的影响程度很大，其认识的程度直接影响着财务预算管理的实施力度，所以，从一定意义上说，企业领导层和决策层对预算管理的重视度对企业的预算管理工作的开展有着深远意义。其二，企业中要开展全员参与预算管理的工作。由于财务的预算工作不仅仅是财务部门的工作，而是涉及到企业的各个部门，以及生产的各个环节，而部门工作和生产环节都是由不同的员工来完成，这些员工对于预算工作是最为熟悉的，所以，在企业中要树立全员参与预算管理的意识，从而提高企业的预算管理工作。所以，企业在编制财务预算过程中，需要全员的参与，树立全员的预算管理意识，为企业的预算管理提出建设性的意见，结合企业的实际发展状况，为实现企业的最终目标而努力。(4)围绕企业战略目标，结合内外环境制定财务预算目标。企业的战略目标是企业未来发展的方向，企业的经营管理必须围绕战略目标来实施，它是企业发展的指明灯。企业的预算管理是对企业未来的经营管理的一种预算和规划，同时也是企业战略目标的一种具体化，预算管理的目标是以企业战略目标为方向，对未来企业管理工作的整体规划。所以，企业制定财务预算目标，要能够根据企业的战略目标来制定，同时要考虑内外环境的变化以及各因素对其的影响，制定出严格的、科学的预算方法，为实现企业战略目标所服务。(5)建立财务预算奖惩机制。为了使企业的预算管理工作能够有效的顺利实施，要采取相应的财务预算奖惩机制。实施财务预算奖惩机制的目的，一方面是提高员工的工作积极性，对于优秀员工要给予奖励，反之，要给予通报批评，另一方面是将预算值与实际值进行对比，针对对比结果，及时调整，做出科学合理的预算，更好的为实现企业战略目标服务。
3结语
综上所述，企业的财务预算管理工作是一项重要的课题，同时也是一项复杂的工作，企业要结合自身发展的实际情况，在工作中不断模式，总结经验，及时调整，发挥财务预算管理的重要作用。
作者:房金枢单位:中油吉林化建工程有限公司
参考文献