绩效管理存在的问题篇1
关键词：医院;绩效管理;问题;对策
绩效管理十分常见，绩效管理可以有效的激发员工的潜能，提高员工的工作效率。现阶段，我国正在推广医疗改革，在传统的医院管理中加入了绩效管理。但是，总的说来我国现有的医院绩效管理还不是很完善，存在改进的空间。本文以我国医院绩效管理为研究对象，首先介绍了绩效管理的重要意义，接下来分析了医院在绩效管理中存在的问题，最后探讨了解决问题的具体对策。
一、绩效管理对医院改革的重大意义
在新的时代背景下，我国的医疗改革工作正在如火如荼的进行，传统的药品加成定价方法已经逐渐被淘汰，医院依靠出售药品获取的收入逐渐减少。此外，现阶段医院越来越重视以人为本的思想，患者不但可以获得医务人员提供的科学合理的用药建议，还可以获得适当的医疗服务。在这种情况下，绩效管理可以有效的帮助医院提高医疗人员的素质，提升医疗人员的工作热情，从而为患者提供更加优质的服务。
二、医院绩效管理存在的问题
1.只具备绩效管理的基本形式，管理目标不够明确。我国的公立医院在管理中的主要依据是政府颁布的相关规定和标准，这些规定和标准与绩效管理相互脱节，无法为绩效管理指明方向。现阶段，好多医院在绩效管理中使用的管理体系都是不健全的，考核指标不够合理，更为重要的是分配机制落后，这为绩效管理工作的顺利开展带来了挑战。具体来讲，医院员工中存在负责行政工作和后勤工作的人员，但是好多医院为上述岗位设定的考核目标都不够明确，无法达到绩效管理的效果。2.缺少科学性的绩效考核因素。确定考核因素是绩效管理工作的重要内容，考核因素直接影响着绩效管理的效果。就医院而言，考核因素主要包括经济利润、医疗人员的专业素养、医院的服务质量等等。但是现阶段，我国医院在确定考核因素时过分关注经济指标，忽视了其他因素。3.医院绩效管理激励机制有余而约束机制不足。绩效考核的主要作用是调动医疗人员的工作积极性，提高工作效率，激励机制是激发人们潜能的有效措施。总的说来，存在激励机制，也就必须存在约束机制，约束机制的存在是为了保证绩效管理工作的科学性。但是，我国医院的约束机制有所欠缺，这使得绩效管理工作达不到预期效果。
三、医院绩效管理的改进对策
1.建立有力的组织保障体系。组织保障体系是保证绩效管理顺利开展的基础和前提，组织保障体系的构建主要包括三方面内容：第一，医院负责绩效考核工作的相关领导必须树立科学合理的绩效考核理念；第二，向医院的所有人员宣传绩效考核思想，保证员工可以有效的理解和了解绩效考核管理的理念；第三，医院领导人员组建绩效考核部门，该部门的职责是推动绩效考核管理的顺利开展。2.加强员工满意度的调查。绩效管理的对象是医院的所有员工，绩效管理工作要想顺利开展就必须得到医院员工的支持。因此，相关人员应该时刻关注医院员工对绩效考核工作的意见和建议，并针对实际情况适当的调整绩效考核工作。科学合理的绩效考核工作一方面可以有效的调动员工的工作热情，另一方面也可以提升员工对医院的归属感。3.开展科学合理的绩效管理培训。绩效管理培训主要包括两方面的内容：第一，针对医院员工的培训，培训的主要目的是帮助员工更好的了解绩效管理理念，明确绩效管理的流程和方法等等；第二，针对管理者的培训，培训的目的帮助管理者更好的开展绩效管理工作，向管理者灌输绩效管理的实施手段、管理中的常见问题、解决问题的具体措施等等。4.完善薪酬分配体系。医院的薪酬体系必须是科学合理的，员工的付出和所得应该成正比，总的说来确定员工薪酬的有效依据是个人能力和工作绩效。完善的薪酬体系具有横向比较性，符合市场行情；同时还具有纵向比较性，医院内部不同层级的员工可以获得合理的酬劳。
综上所述，在医疗改革的大背景下，我国医院开始了绩效管理，但是，现阶段医院在计绩效管理中还存在一定的问题，绩效管理效果不够理想。本文以我国医院绩效管理为研究对象，提出了解决医院绩效管理问题的具体措施。
作者:虞烨单位:上海市肺科医院
参考文献
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[4]许丹.新医改背景下医院绩效管理存在问题及策略探究[J].商,2014(1):93
绩效管理存在的问题篇2
关键词：企业绩效管理问题对策
绩效管理是人力资源管理的核心，在企业管理中占有重要地位，是一种行之有效的管理方法。绩效管理是一个系统性的工作，以人的潜能开发为中心，涉及到绩效计划、绩效实施、绩效考核等环节。企业实行绩效管理目的是充分挖掘员工潜能，调动员工的积极性，实现员工个人与企业的共同发展。当前，越来越多的企业认识到绩效管理的重要性，并在实际中得到了广泛运用。我国企业绩效管理已取得了一定的成效，但在执行中还存在诸多问题亟待改进，本文主要分析绩效管理中存在的问题，并提出针对性的对策，以提高绩效管理效果。
一、企业绩效管理中存在的问题
（一）绩效管理等同于绩效考核
企业绩效管理是一项系统性的工作，当前很多企业没有建立完善的绩效管理体系，认为绩效管理就是绩效考核。其实，绩效管理包括绩效计划、实施、考核等环节，绩效考核只是其中的一部分，占有重要地位。一些企业对绩效管理缺乏深入认识，将绩效管理等同于绩效考核，把管理者当成考核者，把员工当初被考核者，两者之间形成对立关系，员工关心的是考核的结果及如何惩罚，而不是如何改进绩效。同时，一些企业因为缺乏认识，忽视了考评方法、考核反馈，不注重信息收集，用片面的信息取代了整个绩效管理信息；对绩效管理不进行全面的检查，考核成绩出来后就结束了绩效管理，缺乏绩效总结环节，大大削减了绩效管理的效果。
（二）绩效管理目的不明确
企业实行绩效管理，是为了发挥员工的潜能，调动员工的积极主动性，通过员工的发展来提高企业绩效，实现企业的战略目标。其中绩效考核的目的是最大程度的发挥员工的潜能，因此企业管理者要制定明确的考核目标，但目前很多企业考核目标不明确，有的为了考核而考核，把绩效管理看作是奖金分配的依据，只是把员工的绩效与企业的短期目标相联系，忽视了企业的长期发展。从企业角度来说，一些企业在分解业绩指标上下功夫，出现考核内容与员工实际工作脱节的现象，没有形成统一的绩效考核体系；从员工角度来说，员工认为绩效考核就是监督人、控制人，没有充分挖掘员工的潜力。出现这些问题，都是由于绩效管理目的不明确造成的。
（三）绩效考核指标不科学
绩效管理中选择什么样的绩效指标，是一个难题。绩效考核指标是多样的，如质量指标、安全指标等。一些企业的考核指标缺乏科学性，导致被考核员工成绩不公正，使员工对考核结果持怀疑态度。有些企业的考核指标太多，甚至多大二十多项，每月考核时都要进行汇总，既费时又费力，考核结果也有失公正。同时，一些企业考核指标看重经济，与员工高层次的精神需求不相符，造成企业经济发展与员工全面发展的矛盾，从而阻碍企业的长远发展。
（四）绩效管理注重考核忽视沟通
绩效管理不是企业领导对员工的单向管理，而是领导层与员工的互动沟通过程，但很多企业只注重考核忽视沟通。很多企业绩效管理都是单向的，绩效管理中缺乏沟通，或者沟通不畅，只走过场，搞形式主义，绩效管理中没有发挥员工的作用。如进行绩效管理时，要制定绩效考核方案，对方案中涉及的绩效计划、绩效实施措施等没有进行详细的沟通；绩效管理活动中缺乏对绩效指导等。在很多企业绩效管理中，员工有意见主要是因为不了解，不了解考核如何实施，不了解如何制定的考核体系等。企业管理者把绩效考核作为奖勤罚懒的依据，不分析考核结果，员工不知道问题出在哪里，如何改正等，不能充分发挥绩效考核的作用。
二、企业绩效管理的对策
（一）树立正确的绩效管理理念
首先，绩效管理是一项系统性的工作，企业领导层要更新观念，注重绩效管理的全过程；其次，企业管理层要认识到绩效管理对企业发展的作用，充分发挥绩效管理的积极作用；再次企业管理层要积极的向员工传输正确的绩效管理观念，消除员工对绩效管理的错误看法，使员工树立科学的绩效管理理念。最后，企业绩效管理必须以人为本。企业要树立人是企业最具活力的管理理念，设立相关标准时满足人的高层次需求，把注意力放在如何开发人才、合理实用人才等方面。
（二）建立完善的绩效管理体系
企业绩效管理中，绩效考核知识其中的一个关键环节，绩效管理还涉及到绩效计划、实施、反馈等，不同的环节承担着不同的职能，它们相辅相成，不可分割。因此，企业要建立完善的绩效管理体系，提高绩效管理的科学性，充分发挥绩效管理的作用。
（三）保持持续的双向绩效沟通
企业绩效管理中，沟通非常重要。沟通不能只出现在管理的头与尾，要贯穿到全过程，不断持续的进行双向绩效沟通。所以，企业管理层要积极与员工沟通，制定切合实际的绩效目标，并要帮助员工实现目标。一般来说，绩效目标会高于员工的实际能力，在实施的过程中难免出现难题。并且随着市场的变化，企业会发生变化，员工绩效目标也要进行相应的调整，这都需要管理层及时与员工沟通，帮助员工获得更快更好的发展。
（四）设计科学的绩效考核指标
过细的绩效考核指标只会加大管理成本，浪费人力和物力。企业要结合自身实际建立科学的绩效考核指标。建立指标时要做好岗位分析与评价，归纳岗位群，针对不同的岗位群设立不同的考核指标；同时考核指标应明确具体，以定量指标为准，定性指标为辅，提高指标考核的可操作性。
参考文献：
绩效管理存在的问题篇3
论文摘要：目前国内企业绩效考核体系在系统性、工作分析、考核标准、考评者、考核频度、职业生涯、反馈机制等方面存在问题。文章分析了产生这些问题的原因，并提出了解决这些问题的对策。
绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保组织及其子体系(部门、流程、工作团队和员工)的绩效成果能够与组织的战略目标一致，并促使组织战略目标实现的过程。目前国内企业在绩效管理过程中效果并不甚理想，现就其绩效考核体系中存在的问题及对策作些探讨。
一、目前国内企业绩效考核体系普遍存在的问题及原因
（一）存在的问题
1.体系缺乏系统性。绩效有三个层次：组织绩效、部门绩效、员工绩效。提高企业的核心竞争力，其最终目的就是组织绩效的改进。组织绩效来源于各部门绩效的整合，而部门绩效又同员工个人的努力分不开的。因此，这三个层次是一个有机的整体，作为一家企业的绩效考核体系，应该把组织绩效、部门绩效和员工绩效这三个层次纳入这个体系中，实现组织绩效与员工绩效充分结合。
目前大多数企业的绩效考核仅有员工绩效考核而没有部门绩效和组织绩效考核，不利于部门绩效的提高与组织战略目标的实现。
2.没有重视工作分析。工作分析是绩效考核体系建立的重要环节，进行科学的工作分析是确定绩效考评的主要因素。根据组织目标，对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行分析和研究，从而了解被考评者在该岗位工作应达到的目标、采取的工作方式等，在此基础上初步确定绩效考评的主要因素。一旦没有就工作内容做出明确的说明，就失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而使岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；另外由于各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，在其他表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。再者可能造成争权卸责，人员浪费。由于没有明确的工作规范，各岗位职责模糊，就造成了有些企业中人浮于事的现象。
绩效考核体系中没有工作分析，从某种程度上说使考核失去了工作的基础。
3.绩效考核的标准设计不科学，方法单一。有的企业绩效考核标准比较模糊，对于某个考核指标的考核标准，比如工作数量如何算“大”，工作责任感如何算“强”，工作积极性如何算“高”，考核体系中缺乏明确的说明，从而造成绩效考核标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强，操作性差或主观性太强，过于单一和标准没有量化等形式。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺，从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面，这样的标准所得的考核结果就失去了意义。结果评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在轮流坐庄现象。工作绩效考评如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个，从质量上应规定差错率是多少。不科学的绩效考核标准很难让被考核者对考核结果感到信服。
4.绩效考评者单一，信息面太窄。绩效考评者是员工的直接主管，由于单个人不可能完全得知对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。同时，由于考评者单一，员工对考评结果可能存在的不满会转嫁到主管身上，而主管会从为了避免下属产生对自己的不满的角度而不敢也不愿真实表达自己的考评意愿，大多数都会得出一个中庸的分数，或是好处大家得，江山轮流坐，使绩效考核失去最初的出发点。事实上，人们在工作过程中会形成各种各样的工作关系，比如领导关系，同事之间的关系，由于每个人所处的位置和担任的角色不同，那么他给别人留下的印象也不同，这就是同一层次的人对同一个人产生的知觉差异。因此单一的考评者得到的考评结果，显然是有失偏颇的。
5.考核频度不合理。绩效考核频度到底以多少为宜，对于这个问题可谓见智见仁，意见不一。单就理论上讲起来，考评的频度当然是越高越好。首先是能及早地发现和解决问题。其次，员工的表现是逐月不同的，到年中或年底考评时，员工的工作情况已是事过境迁，考评在很大程度上受考评者近因效应的影响，会影响考评结果的客观性和准确性。再者，根据心理学的研究结果，激励讲究及时性，否则激励的效果会以指数关系递减。随着考评频度的降低，考评激励的效果将迅速下降。但是，在管理实践中，随着考评频度的增高，考评的工作量和成本也大幅增加，更为重要的是过频的考核会造成员工的逆反甚至对抗情绪，不仅达不到提高绩效的目的，反而适得其反。因此，过频的考核不经济、不现实，也是不必要的。
6.没有重视员工的职业生涯。关心员工的发展和成长，引入员工职业生涯设计，是企业建立员工激励机制的一项重要内容。在了解员工个人愿望的前提下，企业帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造实现的条件，这样既可以使员工得到锻炼，又可以提高员工对企业的归属感。企业的发展靠管理，管理靠人才，人才靠培养，只有设身处地为员工着想，制定和推进员工发展计划，才能激发员工的积极性，保证较高的工作绩效。
绩效考核体系如果缺乏对员工的职业生涯规划，员工相对缺乏进取的动力，不知道自己的职业定位，从而影响了自身潜能的发挥。
7.缺乏健全的反馈机制。在绩效考评中往往因为诸多原因而出现考评误差，影响绩效考评的公正性、客观性，使员工对考评产生一些不满的情绪，致使考评目标不能充分实现。通过绩效考评反馈机制使员工知晓自己的考评结论，更知晓考评结论的原因、自己工作中存在的问题，以及考评人员提出的建设性意见等。
一个健全的绩效反馈机制应该有沟通、反馈、申诉、仲裁等一整套完整的程序，以利于考评者和被考评者就考评结论达成共识，促进工作，改善绩效。
（二）问题的原因
这些问题产生的主要原因有三：
1.管理基础薄弱。国有企业管理上的弊病积习难返，缺乏市场意识与危机感，企业内部管理混乱，部门各自为政，不能体现企业整体目标，没有统一的企业价值观。虽然每年制定了年度目标，也将目标分解到了各部门，但是由于缺乏完整的目标管理体系，尤其是缺少绩效管理作为有效的管理手段，使得目标无法实现。
2.缺乏管理理论。就全国所有企业的人力资源管理者来说，普遍存在管理理论缺乏的问题。据国家人事部一项调查表明，1998年初全国6万人事干部中大专以上学历者不到一半。人力资源管理者的低学历层次，造成其知识面狭窄，使其工作的科学性和开创性不足；管理手段单一落后，所有这些都使得企业难以形成科学高效的管理体系。亚新科公司也面临同样的问题，公司没有正式科班出身的人力资源管理者，大都是半路出家，对于先进的管理理论，特别是绩效管理理论知之不多，不够系统。
3.建立绩效考评着眼点过于单一。绩效考评的着眼点也就是考核的定位问题，是绩效考核的核心问题。根据现代管理思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善。其次，考核的结果还可以确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。另外，通过绩效考评，还可以让员工知道企业对他的期望。每位员工都希望能在企业中有所发展，企业的职业生涯规划就是为了满足员工的自我发展需要。但是，仅仅有目标，而没有引导，往往会让员工不知所措。绩效考评就是一个导航器，它可以让员工清楚自己需要改进的地方，为员工的自我发展铺平道路。多数的绩效考评将考核简单定位于确定利益分配的依据和工具。这样为考评而考评，虽然会对员工带来一定的激励，但也不可避免地在员工心目中造成一些负面影响，从而产生心理上的压力。
二、绩效考核体系构建的对策
1.建立包括组织绩效、部门绩效和员工绩效三个层次的完整的绩效考核体系。根据组织绩效的整体性、未来性的发展性的三个特点，按照公正、严格、沟通和前瞻的原则，来设计组织绩效指标考核体系。结合部门考核和员工考核构建企业完整的绩效考核体系。同时把部门绩效和员工绩效有机地挂起钩来。具体操作分两个步骤：（1）以“百分制”记分汇总考核结果，根据部门最终考核得分从高往低排定名次，按以下控制比例将部门绩效归入4个考核等级。先进部门约占10%，良好部门约占30%，合格部门约占50%，基本合格部门约占10%。然后利用“调节系数”将部门绩效与员工绩效紧密联系：员工最终绩效考核得分=员工绩效考核得分×部门绩效“调节系数”。（2）部门绩效“调节系数”的确定。先进部门：部门负责人的“调节系数”为1.8，其他人员的“调节系数”为1.5;良好部门：部门负责人的“调节系数”为1.5，其他人员的“调节系数”为1.2;合格部门：部门负责人和员工的“调节系数”均为1；基本合格部门：部门负责人的“调节系数”为0.6，其他人员的“调节系数”为0.8。
这样就把部门绩效与员工绩效有效地结合起来，从而提高员工的协作精神和团队意识。
2.科学地进行工作分析。工作分析是人力资源管理活动的重要内容，也是绩效管理不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。
企业应进行认真的工作分析和调查，了解每一个岗位的工作任务、工作目标、工作条件、上下级的关系、对内对外的联系、任职资格等因素。在实际操作中，可灵活选用问卷调查法、面谈法、工作日志法、实地观察法等方法取得具体的资料。岗位的职责应为部门职责的分解，部门职责是界定岗位职责的基础，因此界定岗位职责的第一步是界定部门的职责。再将部门职责分解到部门的各个岗位，明确各岗位之间的分工关系，建立岗位说明书。
3.明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法。绩效标准的确定是整个考核过程中的重要一环。工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。二者结合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，科学地搭配绩效考核方法。
4.合理地选择考核者和考核信息。在选定考核人员时，要遵循以下一些原则：一是考核者要有代表性。根据360度考核法，对员工考评需要有各方面的代表参加。如应有上级、同级、下级和客户代表。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。二是选定的参评人员必须具有良好的品德修养，丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作，避免掺杂个人好恶，以偏概全，并要在考评工作方面经过一定的专门训练，以保证考评工作规范化，避免因考评人员的工作作风，素质高低直接影响考评效果。三是考核人员各方所占的权重要恰当。在评价的过程中，员工的顶头上司所占的权重是最大的，假如员工有几个上司，综合几个上司的意见可以改进员工的绩效考核质量。员工同事可以观察到其上司无法观察到的某些方面，经研究表明，同时评价对员工的发展计划制定很有效。员工的下级直接了解其实际工作情况、领导风格、组织协调能力，有助于被考核者个人的发展，但要提防他自我评价过高。360度绩效考核法中还有来自于客户的评价。
员工绩效的信息应该是多方面的，很多评价者往往在信息不全的情况下做出考核结果。考核一般从成绩、工作态度、工作适应性和能力四个方面获取信息。成绩包括质量、数量、教育、指导和创新、改善等因素。工作态度评价有纪律性、协调性、积极性和责任感等四方面的内容。工作适应性则根据学习效果原理，主要有工作成绩的改善和人际关系等。对于能力评价者需要从知识、技能、理解、判断、决断、应用、规划、开发、表达、交际协调、指导监督等方面获取信息。根据不同的岗位，需要有不同的侧重，获取的信息需要与标准相符合。
5.明确合理的考核频度。设定的考核频度因工作性质不同而异，对于大多数工作，如对熟练的流水线操作工或组织中常规工作的管理人员，评估间隔为三个月或一个月。对于项目制工作来讲，一般在一项目结束以后进行绩效评估或期中、期末评估两次。对于培训期的员工，绩效考评的间隔时间相对较短，以便使员工及时获得反馈和指导。此外，绩效评估的间隔期，因评估目的不同也应有所不同。例如考评的目的是更好的沟通上下左右的关系，提高工作效率，则间隔期限应当短。
6.建立明确的员工职业生涯规划。职业生涯规划是一个持续不断的探索过程，在此过程中，每个人都根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观，逐渐形成较为明晰的与职业有关的自我概念，最终成为一个占主导地位的职业定位。
7.建立有效的绩效管理沟通和绩效反馈机制。不能沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都有无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能及时排除障碍，最大限度地提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在开始制定绩效计划时就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。
在这一方面，科龙公司的成功经验值得借鉴。根据每月、每季、每半年或每年的绩效考核结果，以正式的书面报告来公布结果。对于团队中表现最好的20%和最差的20%通过绩效面谈(appraisalinterview)方式来沟通。通过绩效面谈使优秀者继续保持良好的绩效，并为进一步发展提供指导；对于表现不佳者，以绩效面谈的方式对其提醒、分析、知道或是警告。对于那些绩效表现变化显著的员工也要进行绩效面谈，以便确切了解变化的原因从而采取针对性的措施。
参考文献
1．加里德斯勒著，刘昕，吴雯芳译.人力资源管理.北京：人民大学出版社，1999
2．韩岫岚.人才资源共享是现代企业生命之源.中国改革报，1999.9.8
绩效管理存在的问题篇4
【关键词】绩效；绩效管理；沟通
在市场竞争日益激烈的今天，利用人力资源来获取竞争优势已经取得共识。在国企改革与发展过程中，存在着不少员工管理问题。绩效管理系统作为人力资源开发与管理体系的中枢和关键，是国企有效管理员工的主要手段之一。但如何真正将绩效管理运用到国企的经营管理中，并起到战略牵引的作用，也是让很多管理者头痛的问题。因此，分析绩效管理存在的问题并改进企业的绩效管理成为国企关注的热点。
一、绩效管理的内涵
绩效管理是指管理者与员工通过沟通制定绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与改进，以促进员工绩效持续提高并最终实现企业战略目标的一种管理过程。主要从以下五个方面理解绩效管理的内涵：
（一）绩效管理系统在人力资源管理体系中的作用与定位
绩效管理在人力资源管理体系中的作用表现在：第一，吸纳功能。满足公司需求，吸纳选拔各类有用人才；第二，维持功能。为公司创造良好、健康、安全的环境，培育和发展企业文化，留住人才，使其发挥作用；第三，激励功能。调动员工的积极性、主动性、创造性，人尽其才；第四，开发功能。使员工的素质、能力不断提高，人才资本不断增值。
绩效管理的定位是以任职资格体系为基础，以Kpi指标为导向，再通过薪酬制度、培训教育制度、资格晋升制度等体现对员工的激励，不断提升员工的能力和工作绩效水平。
（二）绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力
绩效管理的第一要求就是不断提升公司员工的绩效。完整的绩效管理由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效评价、绩效反馈构成，并形成一个闭环过程。从公司层面来讲，表现为绩效管理循环，通过计划、实施、辅导、检查、改进来引导员工实现公司绩效目标和提升公司绩效水平；从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管共同参与，通过绩效辅导、检查和反馈实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升。
（三）绩效管理是一个持续的双向沟通过程
绩效管理是管理者与员工双向沟通交流的过程，是就工作目标及如何实现目标进行协调并最终取得共识的过程。有效的绩效管理沟通行为将有效并持续性地贯穿于组织的绩效管理活动的全过程，包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升等环节，并且不同的阶段沟通的重点也有所不同。
（四）绩效管理更强调过程
绩效管理是一个管理循环，它不仅强调达成绩效结果，更要通过目标、辅导、评价和反馈等环节，重视达成结果的过程。绩效计划阶段，管理者和员工在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，以Kpi体系为指引，经过充分的沟通，共同确定和确认本考核期间的绩效目标和方案。绩效辅导阶段，管理者和员工共同实现目标的过程。绩效考核和反馈阶段，管理者和员工共同对照考核目标和工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。
（五）绩效管理强调各级管理者的参与
绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体管理层和员工共同参与的大事，公司管理层和员工都要充当一定的角色，只是在绩效管理中的责任有所区别。
二、国企绩效管理存在的问题
国企在绩效管理体系的建设和发展方面做了一些有益的探索和实践，在绩效管理理念和具体实践上都了长足的进步。但目前，绩效管理体系建设仍旧是国企的一个管理难题，仍然有许多亟待解决的问题。
（一）绩效管理与企业战略相脱节
绩效管理是战略实施的有效工具，战略能否落地，最终体现在目标能否层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任。但是实际中，员工的具体工作并非是按照企业战略目标的分解来确定的，而是根据各自的工作内容提出的，致使员工的行为与企业的战略脱节，没有有机地联系在一起，不能够引导所有员工趋向组织的目标。
（二）将绩效管理等同于绩效考核
杰克·韦尔奇在谈到绩效管理时说，绩效管理体制实施成功的企业不超过10%。这种说法也验证在国企身上，企业管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，对绩效管理的认识仅是在考核层面上，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，认为它们是一回事。只是把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。另一部分企业虽然能够很好地认识到绩效管理的重要性，也能够将绩效管理和绩效考核严格地区分开来，但是在实施过程中，往往只能够实现绩效考核，不能实现绩效管理。事实上，绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节，绩效考核绝不等于绩效管理。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动。
（三）绩效管理目的不明确
国企往往把绩效管理的重心不是放在改进员工工作能力、激发人力资源潜能上，而是将绩效管理单纯作为企业发放工资奖金、晋升职务、辞退员工等决策的依据，尤其是工资奖金的发放，这导致企业忽视了绩效管理的目的是实现绩效的改进和提高，使绩效管理的目的无法实现。
（四）考核指标和考核方式不合理
主要体现在：考核指标缺乏战略导向，模糊难以准确评价员工；考核指标缺乏针对性，没有按照岗位职责设置；考核指标过于宽泛或过细；考核以定性考核为主，缺乏有效的考核指标和考核方式；考核周期不合理，没有考虑指标特点；考核主体选择不当；绩效考核不透明、不客观；绩效考核方法不科学等等。
（五）绩效管理缺乏沟通
目前国企依然采用传统的管理风格，要求下级较高的执行力，独裁决策，这造成国企绩效管理的过程中考核者与被考核者沟通不到位，缺乏日常有效的绩效指导与反馈，只注重考核结果而不注重考核过程，导致员工很难通过绩效管理发现自身的不足。
（六）绩效管理责任定位不清晰
国企管理者认为绩效管理是人力资源管理的一部分，理所当然由人力资源部来做，其他的部门只要服从和配合人力资源部进行就可以了。因此管理者只负责实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，做得好不好，全由人力资源部负责，这也是导致绩效管理实施不到位的另一个重要原因。
三、国有企业走出绩效管理窘境的策略分析
（一）树立以战略为导向的绩效管理理念
绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动，是一个完整的管理流程。战略导向的绩效管理才能使绩效管理的目标与企业战略相适应，企业战略通过绩效管理体系分解到每一名员工的身上，只有这样才能真正实现企业战略目标和绩效管理的有机结合。
（二）正确认识绩效考核与绩效管理
绩效考核只是绩效管理的一个环节，而绩效管理是一个系统。绩效管理是一个全面的过程，其内容应该包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升等诸多环节，应从增强企业核心竞争力、实现发展战略的高度上来认识绩效管理。绩效考核侧重事后的评估，而绩效管理侧重事先的沟通和计划，贯穿于企业管理的始终，通过了解和检验员工的绩效、组织的绩效和考核结果的反馈，提升全员素质，共同完成组织目标。
（三）明确企业绩效管理的目的
绩效管理的真正目的是提高员工绩效，从而通过良好的个人绩效完成组织绩效。在绩效管理过程中，国企必须让员工明白考核不是目的，是改善员工绩效的手段，是在绩效改善的基础上保证员工的发展，是为了实现员工与企业利益双赢的机制，以逐步改变员工对绩效管理的态度。
（四）建立科学的Kpi（关键绩效指标）体系
国企应该建立以战略为导向，以岗位分析为基础，结合企业的业务流程，建立科学的Kpi（关键绩效指标）体系。指标的选取要注意：从战略和岗位职责的角度全面衡量；注意定性和定量指标的结合；注意量化指标的设置；考核指标在保持稳定性的同时，要根据员工职责的变化随时进行调整。
（五）建立有效的沟通与反馈机制
绩效沟通与反馈是绩效管理的重要环节和本质组成部分，是管理者和员工一起讨论有关工作进展情况、潜在障碍问题、解决问题的可能措施以及管理者如何才能帮助员工等信息的过程。[1]有效的沟通与反馈机制能使管理人员掌握实现目标的进展情况，探讨绩效问题的关键原因所在，才能有针对性地制定绩效改进计划，达到改进员工绩效、确定下一绩效管理周期目标的目的。
（六）加强高层对绩效管理的支持
人力资源部虽然对绩效管理的有效实施负有责任，但是并不是完全的责任，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨询顾问的角色，而绩效管理的推行和决策则与人力资源无关。绩效管理的推行责任在于企业的高层的支持和鼓励，高层领导不仅要重视绩效管理的作用，更要意识到绩效管理决非一个简单的人力资源问题，而是一个综合的系统管理问题。只有高层领导者的觉悟并在全体员工中明确系统的主旨后，绩效管理的作用才能逐渐突显，发挥出重要的作用。
注释：
①余少华.国有企业绩效管理现状及对策浅析[J].经济研究导刊，2010（32）.
参考文献
[1]余少华.国有企业绩效管理现状及对策浅析[J].经济研究导刊，2010（32）.
[2]付亚和，许玉林.绩效管理[m].上海：复旦大学出版社，2003.
[3]理查德·廉姆斯著.组织绩效管理[m].北京：清华大学出版社，2002.
[4]方振邦.绩效管理.[m].北京：中国人民大学出版社，2003.
绩效管理存在的问题篇5
关键词：钢铁企业；管理对策；绩效评价
绩效管理是一个全球化的现象。我国企业建立在现代企业的制度之中，企业制度的改革或者变更需要置身于在大的国际环境的当中，才能吸取其经验和优秀的管理方法，将我国企业的绩效战略制成国际化战略，提高绩效管理国际化管理水平，倡导国际化的创新。
一、企业绩效管理与评价分析
企业作为一个系统是很复杂的，企业的长远发展是它的最终目标，企业管理者可以通过评价管理绩效来实现对这个系统运转状况的掌握，从而更好地控制和延续企业的发展。有效的绩效管理制度可以激励员工情绪，引发工作热情，实现资源效益最大化，从而提升企业的核心竞争力。评价绩效管理总体可以分为两个方面，一是绩效管理体制的开展情况；二是这种制度对企业的帮助。企业绩效管理是复杂系统，它的实施效果受到企业的结构形式、发展目标、制度体系文化等多个因素的不明确影响，另外还可能存在一些未知因素，因此可以把管理绩效制度看作一个系统，利用系统的相关评价方法来进行[1]。
二、钢铁企业绩效管理中存在的问题
1.对绩效考核的认识不够明确
钢铁企业对绩效考核，没有很明确很完善的认识，习惯性的从理论角度来认识和绩效考核，认为用绩效考核来评定员工在工作期间的工作表现或者是工作完成情况，无法有利的理解绩效管理的作用。另外，部分钢铁企业只注重经济效益的提高，不仅认为绩效管理是费时费力，也同时觉得绩效管理体系在实施方面比较困难，不善使用管理工具，使员工在各项进度中比较缓慢。不仅在理论上的认识不够明确，更在实际操作中欠缺实践的经验。
2.顶层设计标准不科学
绩效目标以及标准是绩效管理和评价的直接依据，在钢铁绩效管理过程中需要将其作为管理基础。当前，钢铁企业都在开展绩效管理试点工作，但是未形成系统、量化的考核目标，存在着管理可行性和操作性差等缺陷。考核指标的确定表达是企业管理的主观意愿，但是没有与员工建立相应的沟通机制，带有一定的强制形式，执行效果不佳。
3.评价结果应用没有成效
绩效考核的评价结果应用是绩效考核的落脚点和生命线，是企业绩效考核的关键环节。从目前钢铁企业实施绩效考核的实际情况来看，基本没有完善的绩效报告制度，没有及时将绩效考核的评价结果及时报送各部门，这样，绩效考核的结果成了一种形式，既没有决策参考价值，也没有信息资料作用，更没有实用效果。没有良好的绩效考核反馈机制，也就无法发现考核中的各种问题，更不能争取各个部门和考核人员、被考核人员的建议与意见。
三、钢铁企业绩效管理对策
1.企业制度的改变、观念的更新
提高员工对于绩效管理的正确认识，深度掌握绩效管理理论概念，充分的理解其理论意义，不仅是高层管理者，其一般员工都需理解其所需掌握的含义。重视理论文化，将绩效管理与企业文化相结合，大力推广，改变职员的价值观。通过企业文化在无形中的影响和改善，将绩效管理的价值所连接起来，系统传递出绩效管理的作用，有效的形成一个企业的核心价值。同时通过大量的对员工进行培训来树立新的理念和新的方法，另外建立企业领导者与员工之间的绩效合作伙伴管理，营造有利的绩效良性循环管理环境，加强管理人员对绩效管理工作的负责，做好客观公正的绩效考核评价与体系。
2.建立完善的绩效考核体系
（1）过程绩效分析与设计本文根据钢铁企业的生产特征建立了生产过程绩效管理系统，该系统工作流程主要包括编制绩效计划、绩效实施、绩效实施过程评价和绩效管理结果反馈等。根据钢铁企业以往的生产数据分析绩效数据，并确定每个生产环节工作人员的绩效目标值。工作人员需依据自身的目标实施具体工作，完成阶段性生产作业计划即可。后根据采集的生产绩效管理信息对过程绩效值和绩效计划的相关标准进行比较分析，对当前绩效管理中存在的问题进行分析与总结，并对整体管理计划进行优化。由于钢铁企业的生产量较大，生产工序较多，因此过程绩效评价需要依据生产管理部门和生产环节对个人绩效进行差异化评价。就组织结构层面来说，可以将其划分为企业级、部门级以及员工级别三个层次。员工的个人工作情况对部门或企业的生产以及经济效益有着决定性影响。为此，需要加强对员工工作的管控，从而明确当前企业管理中存在的问题，从而高效解决，促进企业的发生。部门主管的主要职责就是对生产过程进行管控、监督与调整，并积极协调各部门协同合作，高层管理人员需依据绩效评价结果决定企业未来的发展方向，并作出决策。为了保证岗位指标的有效落实，文章采用Kpi方法编制了绩效管理方案，在实际应用中，也采用数学统计计算的相关办法对岗位指标以及权重进行绩效和配置，实现绩效管理结果的定量定性分析。采用平衡积分法可以将企业的发展战略和经济效益转化为绩效管理的相关指标，将其作为监控企业发展管理效果的主要举措。（2）构建Kpi绩效管理系统指标体系关键业绩指标是企业运营过程关键因素的直接反馈。①需要根据职位确定绩效管理指标，并采用价值创造树对指标进行整合以及深入分析，从而明确企业价值关键影响因素；②依据关键要素确定具体职位的Kpi；③确定各指标的权重以及评价标准；④与职位工作人员和相关部门人员对Kpi的可行性以及可操作性进行协商讨论，并最终确认。当确定了考核指标后，需采用不同的方法对绩效进行评价，在考核工作开始前需要确定员工分配指标的具体权重，保证各权重配比科学，并制定明确的考核标准。标准权重需要由主要负责人根据钢铁企业生产以及发展战略进行计算。其中员工绩效指标占据的比例为80%，其余均为人工考核分数，依据员工的具体表现以及学习状况进行评分。不同指标下考核标准也有所差异，如望大和望小。所谓望大就是说指标加高，而打分的权重也会相对较大。望小就是指标较低，打分权重也相对小。指标望大望小的区别取决于目标标准，而该标准的制定需要基于大量历史数据分析，对未来目标进行合理推测。部门主管需要依据推测的结果并联合实际制定各指标的目标标准。
3.建立绩效考核评价制度
（1）制定科学的指标体系利用Kpi体系设计包括公司内部财务状况、行业内外环境、公司内部生产能力、公司内部创新能力。公司内部财务状况绩效指标侧重于财务效益指标、资产运营指标。指标名称有净资产收益率、成本费用利润率、资本保值增值率；行业内外环境绩效指标侧重于服务状况和品牌状况。指标名称有客户满意度和保留率、市场占有率、市场渗透力；公司内部生产能力的绩效指标侧重于效率状况。指标名称有生产能力利用率、配送及时率、激励机制；公司内部创新能力的绩效指标有技术、产品创新程度、员工能力、企业文化。（2）科学运用绩效管理考核结果需积极将绩效考核信息与企业管理工作相结合，对于钢铁企业来说，可以将绩效考核结果作为人力资源优化配置的主要依据，如任用、晋级、加薪、奖励等；需全面分析考核结果，总结人力资源管理以及绩效管理中存在的问题，积极向员工反馈评估结果，帮助员工确立正确的职业发展方向，并提供生产技术培训等平台，提升员工的自身专业素养[2]。
四、结束语
综上所述，国有企业绩效考核虽然作为企业管理的重要环节，应当得到高度重视，但还存在着许多问题。然而各企业绩效考核的问题不一而足，在实际工作中要结合企业自身特点，建立适合本企业的绩效考核体系，才能充分发挥绩效考核的积极作用，为企业的可持续发展提供可靠保障。
参考文献
[1]董秀娟.国有钢铁企业中层管理人员绩效考核研究[J].价值工程，2010，29（31）：68-69.
绩效管理存在的问题篇6
（广东省湛江中心人民医院财务科，广东湛江524037）
［摘要］经过现代化企业改造，我国多数医院初步形成绩效管理体系统，并逐渐向着规范化、体系化和制度化方向迈进。根据多年实际工作经验，总结现阶段医院绩效管理存在的问题，并提出整改措施。
［
关键词］医院绩效管理；动态循环；绩效考核
［Doi］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.13.066
绩效管理是现代企业管理的核心内容，能够最大程度发挥员工工作积极性和主观能动性。虽然目前多数医院建立了绩效管理系统，但实践和实施过程中并没有收到预期效果。因此，客观评价目前医院绩效管理工作存在的主要问题，并提出切实可行的改进对策，才能充分发挥绩效管理的职能，实现医院经营目标。
1医院绩效管理存在的主要问题
医院属于公众性单位，具有知识密集型和技术型等特点，在医院内部开展绩效管理，能够对医院整体管理产生推动作用。目前，医院绩效管理存在以下几点主要问题。
1.1重视行政管理，绩效管理观念认识不深
新型绩效考核制度虽然能够进一步调动职工积极性，并不断提高医院管理水平。但是，很多医院领导比较重视医院行政管理，主观上忽视了绩效管理的实际作用。实际上，传统绩效管理方法不仅不能适应新时期市场发展需要，更会增加医院的市场风险。另外，很多医院实行职工、科室硬性排名制度，导致绩效考核受到人为控制，进而使绩效管理缺乏合理性、公平性和科学性。这种为了“考核”而“考核”的绩效管理，必然会给医院管理带来混乱等负面影响。
1.2模糊发展战略，绩效管理目标不够明确
要想在市场竞争中获得优势，必须制定发展战略。现阶段，多数医院未能将未来发展规划传达给每一科室、每个职工，只是一味要求科室职工为医院创造价值，进而导致职工忽视医院经营责任，自然无法做到主动承担经营压力。同时，很多人认为绩效管理是医院人力资源部门的分内事，直接导致各个岗位权责不明确，阻碍了绩效管理工作的顺利实施。现在大多医院的奖励性绩效核算是（收入-支出=结余）×一定的比率，科室奖金分配存在平均分配主义，奖金分配不能体现不同岗位的工作性质和工作量的大小，不能体现多劳多得，收入分配未拉开应有的档次，激励机制不完善，激励功能较弱，职工责任心不强。
1.3考核流于形式，绩效考核结果未能服务于管理工作
医院实施绩效考核主要目的是给职工任免、晋升、奖励、培训等活动提供依据。目前，医院对绩效考核结果应用范围还存在很大局限性，主要体现在职工考核结果通常被看作是发奖金的标准，无法上升到绩效管理中，更不能为绩效管理工作提供服务。进而使绩效考核流于形式，并从主观上忽视对职工的培训及职业生涯规划问题。
1.4忽视管理流程，绩效评价指标不够科学
绩效管理通常先制订绩效计划，然后实施绩效计划，及时对实施效果做出评价，并在评价基础上进行相应的改进。这个管理流程属于动态的，整个过程也应该处于不断循环中。医院各部门和科室为了整体业绩的提升，应该对下属员工进行指导和帮助。但是，由于受到传统企业管理理念的制约，加之医院对绩效管理认识和理解不够深刻，导致绩效管理与绩效考核画上等号，在制度上也没能形成比较完整的绩效管理体系。另外，绩效评价不具有针对性、没有指标或指标参考值过多等因素，一定程度上也制约了医院绩效管理的实施。
2医院绩效管理对应解决措施
绩效管理是指企业与员工共同参与制定绩效规划、评价绩效考核以及应用绩效结果等过程，其主要目标是不断提升员工个人能力，提高部门绩效，并对经营、管理目标进行组织。
2.1提高思想认识，将绩效管理与行政管理有机结合
在医院开展绩效管理，主要目的是保障医院各级领导部门能够与广大职工共同承担医院经营责任，并逐渐使绩效管理工作能够摆脱行政命令的束缚。淡化行政管理，并将其与绩效管理相结合，是现阶段各级医院领导阶层需要重点思考的问题，也是解决矛盾的可行办法。加强管理者对绩效管理工作的认识，能够保证绩效管理顺利实施，并使绩效管理逐渐摆脱行政命令的束缚，进一步满足市场和发展需求。针对绩效考核受到人为因素制约，可建立双向沟通机制，及时掌握职工心理诉求，并为其提供表达意愿的机会，及时将矛盾化解。建立内部沟通和管理机制，从绩效管理制定—实施—评价—改进等细节处突出绩效管理作用。医院整体目标的实现需要每个职工、科室及部门的共同配合和努力，了解每个环节总体产出，才能及时发现问题，并采取对症措施进行解决。
2.2制定发展目标，明确绩效管理及岗位权责
我国多数医院在相关职能部门指示下，全面实施绩效管理工作，并开展以绩效考核为核心的管理工作。医院应制定中长期经营、管理目标，并通过职工绩效管理反馈出来。制定经营、管理目标时，应遵循科学合理的原则，并结合目前医院发展实际情况，不断对各个岗位权责进行明确。首先，要明确经营目标和管理目标。其次，要制定科学的考核指标，注意考核指标必须与每个职工、科室的岗位职能相匹配，避免职工出现较大抵触情绪。最后，分解医院发展战略，形成职工个人目标、科室目标与部门目标的统一，并将这些目标与医院未来发展战略目标相契合，使广大职工职业生涯规划与医院经营紧密结合，并与日常工作有密切联系。但是需要注意的是，考核指标要具有时效性、权威性和稳定性，并根据实际执行情况进行调整。
2.3完善绩效考核，将考评结果应用在人事管理中
绩效管理不仅是医院实施管理的现实需要，也能够使职工不断成长。实际上，每个职工都希望通过一个有效途径获知自身在医院的正确定位，通过绩效得到尊重和认可，并通过绩效考核掌握自身需要完善的地方。绩效考核是现代企业绩效管理的主要构成部分，所有奖惩措施必须明确考核目标，才能以此为基础进行相应的评价，继而鼓励广大职工持续表现。对绩效考核过程进行规范，做到客观、公正，充分发挥绩效考核的激励作用，建立公平的考核标准，使职工能够在绩效考核中看到自身未来发展希望。将绩效考核结果及时应用于在医院管理活动中，能够不断优化医院人事管理、财务管理，进而为薪酬管理和质量控制提供科学依据，充分发挥激励职工的作用，进一步提高医院管理能力。
2.4健全绩效评价，制定绩效评价规范和体系
医院在制定绩效评价相应指标时，应由专业人员进行指导，符合国家和行业标准。成立对应部门对评价指标进行筛选，注意制定规范应以掌握医院整体运行情况为前提条件，建立一个与医院未来发展方向一致的评级体系，实现非财务性与财务指标的平衡。为绩效评价标准搭建平台，并做到科学、公正，将个人职业生涯发展与绩效考核进行有机结合，使职工在考核中能够看到个人职业生涯的发展与希望，进而激发起职工日常工作积极性。建立员工申述系统，客观地对职工绩效做出评价，对考核指标进行量化、细化，以事实作为判断依据，最大限度降低评价者的主观臆断。
3结论
绩效管理具有科学性和合理性，能够明确职工绩效考核方法，并对人力资源管理提供组织保障。作为一种高效管理工具，将绩效管理应用在医院管理中，意义在于为医院提供了一整套指导提高经济效益的科学理论。以绩效管理理论体系和实践经验作为保障，各级医院应根据实际经营情况和管理现状，不断完善理论成果，并吸取失败教训，全面做好医院绩效管理工作。为提高职工专业技能和医院整体效益创造良好的环境，不断促进医院管理目标的实现。
参考文献：
［1］陈鹏.RBRVS评估系统在南京某医院绩效考评的运用研究［J］.广西师范大学学报，2013，4（1）：101-102.
绩效管理存在的问题篇7
【关键词】企业管理企业绩效经营管理
企业绩效管理是在现代财务发展的基础上，作为一种新型的能让投资者更好的识别企业前景的工具而产生的，是一个由软件制造商提出的崭新概念，研究认为绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中、以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种正式管理活动。它作为企业人力资源管理中的重要部分，为了提高绩效，防止绩效不佳，帮助企业提高生产力，最终实现企业的目标。绩效管理作为一种评估员工表现的手段已经建立一套完整的体系，我国企业的绩效管理也取得了一定的成就，但是还存在诸多不足之处。
1.当前我国企业绩效管理运行中的问题
1.1把绩效考核等同于绩效管理
绩效考核是人力资源管理中越来越被人们熟悉的一个概念。许多人过分地看待绩效考核这一行为，这是对绩效管理观念和定位上的错误，把绩效考核等同于绩效管理。绩效考核，只是企业绩效管理的一部分，而绩效管理是一个复杂的系统工程，其本身就是一把“双刃剑”，企业不把人、制度、问题处理等基础工作做好，只简单地将人员绩效考核作为企业绩效管理，而且将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，往往使组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来。盲目地将人员绩效考核作为利益分配的工具，会增加员工的心理压力，使员工产生不公平的逆反心理，使企业绩效管理有悖初衷。实际上，绩效管理包括绩效计划，绩效分析，绩效考核，绩效沟通与改进等。绩效管理中不仅重视绩效结果，更重视通过分析、评价等环节所实施的过程，在这个过程中，涉及的不仅仅是员工的绩效，还有对这些绩效结果进行的分析与改进。
1.2绩效管理缺乏完善的科学系统设计
绩效管理的系统设计方面最大的一个问题是单方面强调对绩效的考核，没有充分重视考核之前的准备工作，也就是从绩效目标的设定到绩效计划以及在工作过程中对绩效信息的收集的整个绩效管理过程。其次，在绩效管理体系的设计方面通常缺乏系统的良好的绩效标准设定方法。绩效指标的确定无科学性。绩效考核的一个重要问题就是选择和确立什么样的绩效指标，这也是一个比较难于解决的问题。绩效指标多种多样，但是这些指标是否具有可操作性，能不能与绩效计划相结合欠缺考虑。各种各样的绩效指标，增加了管理的难度，也降低了员工的积极性，使员工感到无所适从。
1.3追求短期绩效，忽视长期绩效
有许多企业在绩效考核时完全以结果论英雄，考核指标主要是财务指标。从整个组织的角度来讲，很多无效的绩效管理操作都在于没有按照组织的目标设定绩效目标和绩效考核的重点。主管人员关注的是财务指标的完成情况，员工的薪酬待遇等都是与财务指标的完成情况直接挂钩的。至于这些财务指标是通过何种方式实现的，员工在实现财务指标的过程中的行为是否符合企业的规范要求，以及这些行为给企业长期经营带来什么后果是没有人关心的，多数企业只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效。造成管理的无效性。对企业而言，绩效考核至关重要，应用得当，会促进目标的达成；反之则会产生负面影响，制约企业发展。应该遵循绩效考核的一个总原则：看员工的工作产生了多少价值，而不是他做了多少规定动作。优秀的绩效管理体系是以企业经营目标出发，专注于建立、收集、处理和监控绩效有机整合的一套流程和系统。
1.4只重视考核，忽视员工的参与，缺少持续的双向沟通
绩效管理中缺乏与员工的沟通，造成误解。在企业内部，具有相关知识的企业管理者和HR人员往往是绩效管理的直接推行者和负责人，许多企业员工对绩效管理制度不了解，不知道企业的考核是怎样进行的，考核指标是如何得出的，考核结果究竟有什么用处等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就无从可知。一些企业的绩效考核被当做机密来进行，员工不了解绩效考核的过程，加重了员工对考核制度的不满和对人事部门的不信任。这些考核结果，员工不信任，也就起不到对员工的教育指导作用。企业高层到每位员工谁都有不可推卸的责任，离开部门管理者及员工，仅靠人力资源部推动的绩效管理注定是要失败的。绩效水平的提高实际上包括了企业、部门和个人三个层面的绩效改进，其中企业绩效的提高得益于部门绩效的改进，而部门绩效的提高又是个人绩效改进的结果，个人和部门绩效的提高，自然会影响到企业的绩效，三者间是相辅相成的，缺一不可。此时就要采取强调绩效管理的方法，三者间承诺或协议，共同参与到管理活动中。
2.促进企业绩效管理运行的几点对策
2.1准确定位绩效考核，明确绩效管理的目标与方向
绩效考核的目的是对管理过程的调控，主要是通过对员工绩效的了解和结果的反馈，实现对员工绩效的提升。绩效考核的结果与激励的措施相结合，以发挥对员工积极性的调动作用。绩效管理最重要的目标是通过这一管理制度来实现企业的发展战略与经营目标。企业应该和员工共同制定企业的发战略与经营目标，然后层层公正分解，所有员工的目标都是围绕着企业的发展战略与经营目标而展开的，使每个员工首先要知道上一级的目标，然后依此和部门主管设定自己的目标。通过企业发展战略和经营目标的明确，员工不但非常明确自己的工作目标，而且对其绩效考核也才有了衡量其工作成果的标准，保证绩效考核的公平、公正、公开，建立健全的绩效管理体系。
2.2系统进行绩效管理，完善管理体系设计
企业要对绩效管理系统的计划阶段、实施阶段、评估阶段、以及反馈阶段环节进行体系分解，制定绩效管理的pDCa循环流程。这是成功推进绩效管理的先决条件。其次，企业明确绩效考核内容与标准，这是一个总体战略演绎分解的过程，也是一个员工行为聚焦战略的过程，是一个互动选择的过程。再次，企业要选择适宜的绩效评估方法。
2.3提高管理水平，加强沟通
绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素。绩效管理的真正责任人，应当是企业的决策层及各级管理人员。在实际中，一些企业将绩效考核与利益分配相结合，在一定程度上起到了激励作用，但是也容易给员工带来消极影响。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色，是在具体的操作中承担横向的组织和协调工作，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通进而明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量。绩效管理是一个复杂的过程，需要员工和管理者共同参与，管理者要经常与员工进行沟通，让员工明确自己的工作目标，并不时地肯定员工的工作，使员工心理得到满意感。
结语
对于一个企业而言，科学合理的运用绩效管理，能充分调动组织与员工的积极性和创造潜力，持续地提高员工的绩效水平，调动劳动者的积极性、主动性和创造性，增强劳动者的责任感、成就感和使命感，直接促进企业生产力水平的提高，进一步增强企业核心竞争力。
参考文献：
[1]王方华著.现代企业管理.复旦大学出版社，2003，2.
[2]付亚和.许玉林.绩效考核与绩效管理[m].电子工业出版社，2003.
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[4]方军.绩效管理：执行的学问[J].人力资源开发与管理，2003，（9）：23-24.
[5]武欣.绩效管理实务手册（第二版）[m].机械工业出版社，2005.
绩效管理存在的问题篇8
一、企业实施绩效管理的重要意义
绩效管理是企业人力资源管理的重要内容，在实施在绩效管理的过程中，收集、分析、判断以及评价各种资料及相关信息后，不仅可以准确找出同一个岗位员工绩效的差异，同时也可以看出同一个员工在不同阶段绩效的区别，因此通过绩效管理可以明确划分低效率、高效率员工，采取针对性的措施激励低效率员工，端正自己的工作态度，采用科学的工作方法，更好地实现企业组织目标。同时，实施绩效管理的过程中，企业应该先分解企业战略，全面分析各岗位人员、工作及职位，制定各岗位的绩效评估标准，这样就可以有效确保绩效考核结果的一致性、公平性、公正性。其次，企业实施绩效管理必须要求各级管理人员都共同制定绩效目标、评价方法以及反馈体系，因此管理人员一定要和员工多沟通、交流，这就对各级管理人员的人际沟通技能有一定要求。另外，实施绩效管理可以更加明确企业自身的核心能力，以及企业之间的差距，进而制定科学、有效的追赶策略，这样有利于增强企业的核心竞争力。
二、当前绩效管理中存在的主要问题
1.并没有全面、正确认识绩效管理
当前，很多企业对于绩效管理都没有一个正确、全面的认识，认为年末填的几张考评表是绩效管理，然而那些仅仅是绩效考评，并不能完全代表绩效管理。绩效管理的内容涉及到诸多方面，包括绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效改进以及绩效分析等等，整个绩效管理过程会形成一个完整的闭环管理系统。企业实施绩效管理的过程中，不单注重绩效结果，更重要是计划、分析、反馈以及评价等各环节的细节。实施绩效管理不单单会牵涉到员工的个人绩效，同时还会牵涉到组织绩效，这就需要企业制定一套完善的绩效管理体系，但是大多数企业都没有做到这一点。
2.缺乏有效的沟通，反馈不及时
企业管理过程中，常常会由于上下级员工的绩效沟通不顺畅，使上下级对于工作目标实现的要求出现较大出入，影响到最终的绩效管理效果。想要做好绩效管理工作，首先最重要的是要建立一套良好的沟通以及反馈机制，使员工能充分、全面了解到企业绩效管理目标、绩效管理作用及其成果。实施绩效管理的主要目标是为了实现企业战略发展目标，精心指导并且激发员工潜力，然后再根据员工的考评结果支付员工工资，制定相应的奖惩措施。
3.缺乏科学、合理的绩效评价指标
目前，很多企业设置的绩效指标并不合理，例如，绩效评价指标相互并不独立，设置的评价指标比较片面，没有考虑各方面的综合因素。绩效评价指标体系的可操作性以及可理解性相对比较差，最终的绩效评价结果也不能完全确保其准确性、合理性。临界值指标也没有进行妥善的处理，其次，企业绩效管理评价指标一般都是绝对指标，是根据企业过去的业绩水平作为根据，无法将业内企业经营效率的可比价值全面反映出来，因此具有一定局限性。
4.绩效管理评估有待进一步完善
企业实施绩效管理过程中，绩效管理评估是最后的环节，主要是为了找出绩效管理中的不足和缺陷，以便及时采取针对性的纠正和改善措施，保证下次不会再出现类似的问题。如果缺少绩效管理评估这个环节，企业绩效管理工作很难顺利开展，也不能有效提高绩效管理评估效果。
三、规避绩效管理问题的策略
1.进一步深入认识绩效管理
如果想要有效规避当前绩效管理中的问题，企业应该进一步深入、全面的认识绩效管理，树立正确的绩效管理意识。绩效管理是包括计划、考核、监督、反馈及评估等多个环节的闭环式管理过程，周而复始，绩效考核仅仅是绩效管理其中的一个环节，千万不能将两者划等号。企业各级管理人员应该明确区分绩效管理以及绩效考核的内涵，不仅要重视成本、利润等绩效管理的最终指标，同时更应该重视部门之间、上下级之间、员工之间整个团队协作的过程。制定绩效考核以及绩效管理方案的过程中，应该结合企业长期战略目标，以期通过绩效管理帮助企业更好地完成企业战略目标。
2.加强绩效管理过程中的有效沟通
绩效管理的主要目标是为了改善管理沟通，提高企业管理人员的沟通意识以及人际沟通技巧，从而提高企业管理人员的自身素质以及企业整体管理水平。绩效考核评估的过程中，管理人员应该详细解说考核评估的具体情况，然后允许下属员工发表自己的观点和意见，并且提出相应的建议，这样可以更好的调动被考核对象的参与积极性和主动性，避免考核过程中出现不必要的麻烦，确保考核结果的公正性、客观性、科学性及准确性。为了使组织绩效管理的效益更高，管理人员平时应该多和员工交流、沟通，这样可以更加清楚的掌握员工绩效好坏的主要原因，客观、全面的评价员工工作表现。而且可以了解员工在实际工作中需要哪些帮助和指导。其次，根据绩效评估结果进行交流和沟通，便于管理者以及被管理者制定未来的绩效目标以及科学的工作计划。
3.设置合理的评价指标
科学、合理的绩效评价指标对于绩效管理好坏有直接的影响，科学、合理的绩效指标体系应该结合企业的业务流程以及企业的战略发展规划，而且企业应该根据战略变化及时调整绩效评价指标。赋予指标权重的过程中，可以利用专家评价法以及层层分析法进行系统、综合地分析，而且应该针对不同层次的人设置不同的评价指标。高层管理人员的工作内容主要是决策以及管理方面，因此评价指标应该更强调艺术性、灵活性，可以多采用结果方面的评价指标。基层员工主要是要以他们完成任务过程中的行为规范作为根据，因此应该多采用行为指标。绩效考核的方法应该将考核目的、考核对象、企业文化、考核时间及考核费用等多方面因素考虑进去，尽可能遵循“定性定量”有机结合的原则选择最合理的考核方法。
4.确保绩效评估的科学性
绩效评估也是绩效管理的重要环节之一，绩效评估方法是否科学、合理，评估的过程是否公正、公平，会直接关系到绩效管理工作的顺利展开。因此，企业非常有必要建立一套科学、合理的绩效评估体系。为此，企业应该结合企业当前绩效管理的状况，建立一套符合自身特点的现代评估制度，不断持续优化绩效管理工作。同时，应该将整个绩效评估过程公开，尽可能实现整个绩效评估过程的透明化，坚决抵制暗箱操作，从而保证绩效评估的准确性、科学性、客观性。其次，应该使企业员工能充分明确绩效管理工作的具体要求，明确绩效考核重点，客观、正确的认识绩效评估，调动员工参与绩效评估的积极性。另外，应该将绩效评估标准尽可能细化、量化。
5.充分利用绩效考核结果
绩效管理存在的问题篇9
关键词：绩效管理；考核标准；电力企业
1当前电力企业绩效考核存在问题
1.1绩效考核指标设置不合理
目前所实行的绩效考核标准涉及考核的核心关键指标较少，一般来说都是行业共性的指标。在设置考核指标时，单纯考虑到"三公"原则，过于注重企业和行业之间的公共区域，对于岗位的专业性和部门的特殊性则考虑甚少，因此对于岗位的界定缺乏有效性。在电力企业中，虽然岗位相同，但是工作内容、职能和分工不同的现象较为普遍，而同一部门的员工也存在着岗位的差异。传统的绩效考核指标，对于调动员工积极性的作用不大，考核的重点放在了员工之间共性的因素，如人际关系、奉献精神、责任心和主动性等，无法体现绩效管理的意义，从而导致企业成本增加，企业效率无法提高，企业发展受到限制。
1.2绩效考核标准缺乏量化
在电力企业中，从宏观的角度，工作职责划分模糊的问题普遍存在，而员工所从事的工作又存在着内容和性质的差异，由此而导致了在设计绩效考核体系标准时，难以准确量化，标准不够具体，不清晰。首先，绩效考核的目标导向不够明确。员工对绩效管理的重视程度不够，缺乏明确的工作努力的方向，对于企业认可员工何种工作行为并不了解，导致考核流于形式。其次，在制定考核时，缺乏前期的实际调研和具体规划，考核标准的制定者和考核部门工作没有做到位，导致考核标准缺乏科学依据，存在很大的主观性，因此员工也很难接受在此基础上产生的考核结果。
1.3考核者凭主观意识主导考核结果
电力行业属于国家垄断行业，因此经济优势较为明显，员工之间也存在着复杂的关系，导致考核者在进行考核时具有很大的主观随意性。由于员工的关系错综复杂，上级和下级之间、同级之间都可能由于自身利益、感情因素而导致评价结果失真。甚至存在部分考核者无视考核的问题。实际的状况无法通过绩效考核的结果而做出如实的反映，使考核工作失去意义。
1.4绩效考核结果被置之不理
在大部分电力企业中，从事绩效管理工作的基层单位仅仅是为了应付和完成领导或者上级部门分配的任务，对于绩效管理工作的积极性不高，认识程度不足。在考核时注重形式，考核结果出来后，并没有进行下一步的工作，没有将考核结果运用到实际工作中。绩效考核的结果应该同员工的职位晋升和培训、绩效薪资等人力资源的其他模块有机集合，体现其系统性和整体性。目前的绩效管理工作，缺乏行之有效的措施制约绩效考核不合格的员工，考核优秀者的期望也无法实现，久而久之，使员工无法接受考核的结果，对考核也失去信心。
1.5绩效考核缺失反馈沟通
在绩效管理工作中，绩效反馈是其中的重要内容，具有重要意义，在薪酬体系建设中应用绩效考核的结果，可以起到显著的激励效果，同员工的利益有着很大的关系，可以激励和促进员工有目的地积极改进绩效。很多电力企业对于绩效考核的过程和结果较为重视，却忽视了反馈沟通的重要性，后续的反馈和沟通机制不健全。而准确而及时的绩效沟通，不仅可以增强员工的认同感、公平感和信任感，更能够提高绩效考核的公平度和透明度。分析其原因，首先是领导忽视绩效考核的结果，不重视绩效考核工作，导致考核者工作不认真负责。其次，没有将绩效沟通和反馈工作作为考核制度确定下来。最后，部分考核者的考核行为缺乏信服力，有失公平、公正，致使考核者不敢进行绩效反馈沟通。
2电力企业绩效管理改进措施
2.1科学设置考核指标及评价标准
在界定企业关键考核指标时，需要根据电力企业的特点，分层级来界定部门指标。在制定企业的战略目标时，需要根据国际领先水平、国内先进水平，以及基准水平来确定，并且应定期对战略目标进行考核，在企业内部排名。根据不同岗位的性质和内容，制定员工的个人指标，通过调研和分析，结合岗位的职责，设计岗位绩效考评表，确定考核的关键指标。
2.2合理设置考核周期且尽量量化考核指标
在设定考核周期时，需要考虑到岗位和部门的特殊性，因此考核周期也是存在一定差异的。月度考核的方式适用于对基层员工的考核，而季度考核则适用于特殊和专职岗位，年度考核通常用于部门级的考核中。考核周期并不是统一的、固定的，需要根据具体的实际情况来制定，充分考虑到岗位、部门和企业等因素。为了使考核评价表更加客观，降低或者避免考核者的主观意愿度，在制定考核指标项时，应使之更为细化、具体，尽量以可量化为主。
2.3强化对绩效管理结果的运用
考核结果作为绩效管理的直接反映，能够反映出部门与个人存在的一定问题。考核结果是否有效运用也体现了企业绩效管理的成熟度。目前，一般绩效管理都采用百分制方法进行考核，直接将考核结果以分值的形式具体输出，并将考核结果与绩效工资挂钩。今后应强化考核结果与员工薪酬、职位晋升等的关联度，将员工的绩效考核结果存入到企业员工档案里，作为员工薪资调整、职位晋升、职称评定以及后备人才的重要参考依据。
2.4营造良好的绩效文化氛围
绩效考核作为现代企业的一种高效管理工具，作为企业一项长期执行的管理制度，需要企业全体人员理解和参与。首先，作为领导者必须重视绩效管理，在员工面前表明实施绩效管理的态度，让员工清楚开展绩效管理的决心，使员工能真正了解绩效考核的目的与意义；其次，部门需要制定配套的绩效管理的考核制度，并通过部门会议或班组会议记录员工关键事件，作为员工加减分的依据；最后，作为员工个人要能够认同和理解企业绩效管理的初衷，采取有效行动增加自己的绩效考评分值。
2.5加强绩效考核沟通
绩效反馈沟通是绩效考核能否成功的关键所在。建立考核者与被考核者之间的双向沟通是改善员工绩效和企业绩效的出发点。企业应制定具体的制度来保障绩效沟通的有效进行。考核者通过绩效反馈沟通的环节了解员工的真实想法和诉求，能够及时了解员工的心理动态、存在的困难以及心理期望，进而发现企业管理中存在的潜在问题，以便及时纠正，并通过绩效管理的手段激励员工不断进步、改进绩效，实现企业的战略目标。
参考文献
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绩效管理存在的问题篇10
关键词：义务教育；绩效管理；信息沟通；绩效考核
自我国义务教育学校正式实行绩效工资以来，在教育界引起如何实施教师绩效管理的思考。教师绩效管理的提出，为教师绩效工资的发放、个人发展等提供了公平、公开、公正的依据，为学校教师管理提供一种新思路。但现实中绩效管理实施的预期效果并不理想，教师不理解绩效管理，存在对绩效管理不满甚至漠视现象，绩效管理过程中没将教师职业生涯发展与学校发展结合起来，达不到绩效管理的目的，影响教师情绪以及教学质量。为了提高绩效管理在义务教育阶段教师管理中的作用，我们抽取10所毕节市义务教育学校做样本，发放问卷110份，收取有效样卷100份，对学校绩效管理中存在的问题进行探析，以寻求相应的解决办法。
一、义务教育阶段绩效管理存在的问题
1.绩效管理主体不全面，教师难以接受考核方案
调查发现，毕节市义务教育绩效管理主体存在模糊不清现象。在对“你们学校有没有绩效考核小组？”这一问题进行调查时，有23%的教师表示不清楚，或者不关心，说明绩效考核没有引起重视，对绩效问题由谁来做并不关心。虽然有77%的教师知道学校有绩效考核小组，但其构成的合理性确实让人担忧。学校绩效考核小组主要是校长、教务处主任组成，而教研室主任、教师代表参与的较少或者没有。可见，绩效管理小组构成人员是不全面的，从而导致制订的方案中考核指标不够全面或不具体，不具有可操作性，因此绩效考核方案很难被教师认可。
2.绩效实施不流畅
针对“在工作的过程中，学校管理者或者教研室主任是否给您提供必要的帮助和指导？”和“您在平时工作中，遇到工作绩效方面的困难时，是否寻求得到帮助？”问题调查时，经常给教师提供帮助的学校占39%，61%的学校在绩效实施过程中对教师的帮助较少或没有，因而双方在此环节缺乏绩效信息共享。只有35%的教师在遇到问题时，能够积极主动向领导主动寻求帮助，31%的教师不知找谁，17%的教师没有考虑寻求帮助，17%的教师能自己处理。考核者与教师之间缺乏沟通，很少为教师提供帮助，因此教师在工作中遇到困难，问题得不到及时解决，难以保证绩效的实现。这样导致绩效管理者与教师之间矛盾不断，进而导致绩效管理不流畅。
3.绩效考核过程不透明
在对“在平时工作中，由谁来进行绩效考核记录”进行调查时，只有40%的教师表示他们的绩效考核记录是由专门的绩效考核小组来进行的。有6%的学校由教研室主任记录，由校长和教务处主任记录的达44%，然而作为学校的管理者，能否及时记录、了解全校教师的绩效情况，据老师们反映，可能性不大。学校平时没有进行绩效记录，到了期末时就由校长和教务处长进行考核，或临时安排考核领导小组凭印象对教师进行考核评分，甚至出现近期效应以及人情分现象，从而导致整个绩效考核过程神秘、不透明。
4.绩效结果反馈不到位
绩效反馈在整个绩效管理中是不可缺失的部分，而在在对“你们学校在绩效考核结束后，是否找老师进行绩效状况交流”这一问题进行调查时，除了25%的学校经常找老师进行绩效交流外，从来没有和偶尔找老师进行绩效交流的高达62%，可见绩效结果反馈不到位。绩效反馈可以帮助学校对教师的绩效评价结果做出合理解释，缓解教师对学校的猜疑和矛盾的产生。特别是年轻教师，希望能够通过绩效反馈认识自身不足之处，提高工作效率。而绩效结果反馈不到位，影响了他们的工作热情，结果就是好的行为得不到发扬，错的行为得不到纠正，继续错下去，这不利于教育的长期发展。
5.绩效结果的运用形式单一
绩效工资的实施，目的是调动教师积极性，促进教师职业发展。而在“你们学校绩效考核结果主要运用在哪些方面？”问题调查时，发现学校在绩效结果运用形式上单一。78%的学校主要将绩效结果运用于发放绩效工资，而用于教师个人发展的参与培训（占5%）和继续教育（占6%）的比例特别少。没有根据教师的需求去运用绩效结果，导致教师对绩效结果的运用不满意。
二、义务教育阶段绩效管理存在问题的原因分析
1.绩效实施缺乏沟通渠道
在毕节市义务教育绩效管理实施过程中，教师存在遇到问题希望得到帮助的欲望，但是由于学校的绩效沟通渠道未建立，从而导致教师遇到工作、绩效方面的问题时，不知道向谁寻求帮助，甚至出现茫然的状态。而学校绩效管理者也很少主动帮助教师，两者之间没有形成畅通的沟通渠道，导致在绩效实施的过程中，考核者没有与教师就绩效管理目标达成一致，从而产生一系列矛盾。
2.缺乏绩效记录，绩效考核不公平
经调查发现，在毕节市义务教育学校中，由于绩效考核主体不清，考核方案不具体，往往对绩效管理采用回避或听之任之的方式，使得绩效管理过程中没有明确谁来做绩效记录，同时没有明确考核记录周期，考核带有随意性，这导致考核时没有依据，只能凭印象打分，分数差距不大，绩效考核不公平，考核结果不被教师认同和接受。
3.绩效管理者缺乏绩效结果反馈技巧
在毕节市义务教育学校中，参与绩效管理培训的主要是校长，学校内部绩效管理者大多并未接受专业的培训，因此考核者普遍存在缺乏绩效反馈技巧的状况。他们不知道什么时候需要进行绩效反馈以及怎样反馈，同时也不知道绩效反馈的作用，因此，考核者只是在考核中充当了裁判的作用，而没有把考核结果及时反馈给教师。
4.绩效管理者对绩效结果运用理解存在误区
经调查发现，大多绩效管理者认为绩效考核结果运用只是作为绩效工资发放的依据，认为绩效考核完了就结束了，并没有去真正了解教师需求。根据马斯洛的需求层次理论，教师在不同的阶段有不同层次的需求，而绩效管理人员没有重视到不同教师在不同阶段的不同需求，最终导致绩效结果的运用过于片面，从而产生教师对绩效工作的不支持，甚至排斥。这种对绩效结果运用的错误理解，导致绩效结果的运用并没有达到预期的效果，进而影响教师的积极性。
三、义务教育阶段绩效管理对策探讨
1.完善绩效管理体系
（1）做好岗位分析工作，岗位分析是进行绩效考核方案制定的基础。进行岗位分析，明确胜任该岗位的能力要求、工作职责、工作任务。根据岗位分析的内容设置考核指标，使考核指标能够区分教师的优势与劣势，构建科学合理的绩效考核方案。
（2）要建立绩效管理组织构架，支持绩效管理工作的开展。确定绩效管理小组，成员应从校长、教务处长、教研室主任、班主任、老师代表等中选出，并分工、细化成方案制定小组、绩效考核小组、绩效沟通与反馈小组、监督小组。
2.绩效实施过程中充分发挥绩效沟通与反馈小组的辅导解疑作用
在绩效管理的实施过程中，要将绩效管理作为日常管理活动，建立畅通的绩效信息沟通渠道，公布信息沟通与反馈小组成员名单，让教师能够知道当自己对绩效有疑问时可以找谁帮助，信息沟通与反馈小组成员必须给以积极回应。信息沟通与反馈小组要主动找教师通过访谈、聊天等方式了解教师对绩效管理的理解程度，并及时纠正教师对绩效管理错误的理解。信息沟通与反馈小组就以绩效目标如何实现，与教师共同进行探讨，化解矛盾，从而使绩效实施顺利进行。
3.增强考核过程的透明性
第一，由考核记录小组根据考核指标，定期记录考核信息，到考评末期，将所有的绩效考核记录作为考核评分的依据，避免以近期效应打分。考核小组要记录教师的表现，要总结导致教师成绩好坏的因素。第二，设立透明化的公布渠道。可以通过工会，宣传栏公布绩效考核相关信息，让教师可以多渠道、随时了解绩效管理进度，了解自己到底做得怎样。一个考核周期结束后，在进行绩效结果运用前公布绩效考核结果，对绩效考核结果有质疑的，绩效考核小组必须给出满意的解释。第三，充分发挥监督小组的作用。小组监督绩效考核过程的公平性，可行性，合理性，直接影响教师对绩效考核的信任度。
4.强化绩效管理者的绩效结果反馈技巧
绩效管理者在绩效反馈前要做充足的准备工作，收集足够的资料，包括教师的岗位信息、绩效考核表、教师绩效档案，拟定反馈计划，通知教师思考自身绩效，做好准备；绩效反馈时注重面谈技巧，创建和谐的面谈氛围，与教师之间建立一种融洽的关系，反馈过程中注重双向沟通，以事实为依据，注意观察教师的情绪，适时进行调整以保证面谈稳定进行。注重扮演听众与领导的角色，帮助教师总结经验、找出不足，与教师共同确定下期绩效目标。绩效反馈后，就之前与教师定下的目标，观察教师的行为表现，是否对目标实现有利，如果偏离了方向，则需要二次反馈，以此循环促进绩效目标的实现。
5.依据教师的不同需求，做到结果的运用与教师切身利益相结合
根据马斯洛的需求层次理论，考核者只有掌握了不同教师在不同阶段的需求，才能够提出更好的激励措施。例如有些教师希望获得晋升，有些希望获得学习的机会，有些希望得到肯定等，考核结果运用要与教师切身利益相结合，绩效结果运用方式要多元化，从而提高教师对绩效管理的满意度，提高教师对学校的忠诚度与归属感。
总之，义务教育学校的领导要站在战略的高度支持绩效管理的开展，将绩效管理工作常规化，构建绩效管理文化氛围，在学校和教师之间达成绩效管理共识，绩效管理才能真正激励教师的积极性、提高教师绩效，促进教师事业的发展，增加教师责任感，与学校共荣辱、共发展，推动区域教育发展。
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