新媒体团队的核心竞争力篇1
关键词：数字媒体艺术设计核心竞争力
高职教育始终要面向两个市场：就业市场和生源市场。始终要面对几个竞争者：社会办学、外国大学（潜在的加入者）；成教、自考、网络教育；高等教育的购买者（学生）；高校生源供应和高校之间的竞争。为求得生存与发展的空间，各院校进行了许多有益的探索，并一致认为：高职教育要生存、要发展，办出特色是形成核心竞争力的关键，而人才培养模式是办出特色专业的关键。本文就数字媒体艺术设计专业为研究对象，在此探讨一下，其核心竞争力体系的构建问题。
一.数字媒体艺术设计专业核心竞争力的基本要素
1.教学条件
一般来说，教学条件多指直接能看到的、能使用的教学设施。如画室、录音室、摄影棚、影视非线性编辑室、网络产品实验室、媒体实验室以及其他数字媒体器材设备等，它是数字媒体艺术设计专业核心竞争力形成的重要资源。从学科特点来看，它是一门基于对现代多媒体技术手段和视觉设计手段综合运用的实践性学科，该特征也是数字媒体艺术设计专业有别于其他学科的重点所在。
2.师资团队
师资队伍是构成数字媒体艺术设计专业核心竞争力的重要组成部分，主要包括学科带^人的综合素质、科学合理的梯队结构、双师型目标的教师发展等诸多方面。由于数字媒体技术的更新速度非常快，因此对于教师的学习能力和创新能力要求也是非常高，他们是此专业能够保持良好、持续、长久发展的关键因素。
二.数字媒体艺术设计专业核心竞争力的培养原则
数字媒体艺术设计专业核心竞争力的培养是一项复杂的系统工程。根据我国目前数字媒体艺术设计专业的办学实际，借鉴其他兄弟学校的成功经验，高职院校数字媒体艺术设计专业核心竞争力的培养要遵循以下原则：
1.客观性原则
我们在专业建设中必须客观比较其发展的优点和缺点，由于数字媒体艺术设计专业是新兴专业，加上其资源的有限性，因此在专业方向开发上，必须坚持有所为有所不为，充分发挥自身优势，有选择地重点建设主干方向和特色方向。
2.适度超前原则
由于教育具有周期长、见效慢、影响久远的特点，再加上数字媒体技术的更新速度快、消费者的审美取向复杂等因素，在建设数字媒体艺术设计专业时，无论是教学设备的建设还是教师团队的建设，都必须着眼于未来，正确处理好其与经济、技术、社会发展的关系，使其发展具有适度的超前性。
三.数字媒体艺术设计专业核心竞争力的培养策略
1.概念创新是培养竞争力的核心
专业设置创新是专业准确定位和概念创新的首要问题。
概念创新的第一要素是课程整合创新，随着高等职业教育的发展和进步，数字媒体艺术设计专业已陆续形成四种不同的基本课程模式：学科中心课程、问题中心课程、能力中心课程和活动中心课程。
概念创新的第二要素是创新教学理念与手段，开发学生的应用能力和创新能力。比如，可以尝试导师制，由导师组负责某一班级或某一专业方向的学生，通过与导师的交流，使同学能更全面迅速地了解和把握自己专业的整体框架，明确个人发展规划，更快地进入最佳的学习状态。也可根据学生的学习基础和接受能力的不同开展分层次教学，有的放矢，提高学习效率。
2.结构平衡增强专业竞争力
专业的特色培植是一个各因素互动的过程，仅靠某个方面的突破必然难以形成真正的特色。为形成专业的产品竞争力，我们应该调整思路，将过去习惯关注核心竞争力的要素建设转换为关注要素之间关系的建设，也就是从整体出发，从结构的观点来看待核心竞争力的培养。比如，从专业教育内部结构来看，最最基本的一对关系就是“教师――学生”的二元对立关系，其他所有的关系都是基于这一对关系而衍生和组织起来的；同时“教师――课程教学――学生”又进而构成了一个“三角”转换模型（即三元结构）。因此要建构新型的师生关系提高隐性竞争力的权重，就必须抓住“课程教学”这一关键转换环节，从而实现结构的新平衡。
专业的核心竞争力是学校核心竞争力的关键组成部分，而特色则是专业核心竞争力的关键。数字媒体艺术设计专业核心竞争力的打造是一个系统工程，它需要整合各种社会资源，创新思路，关注结构，突出特色，创出品牌。
参考文献
[1]蒋沁燕.提升高职院校数字媒体艺术设计专业核心竞争力的建议[J].品牌（理论月刊）.2016（11）.
新媒体团队的核心竞争力篇2
关键词：人才队伍建设新时期报业集团
当前，传媒市场的竞争，正呈现出越来越激烈的态势，新媒体的兴起对传统纸媒的影响越来越明显。无论是同质媒体之间的竞争，还是异质媒体之间的竞争，归根到底是人才的竞争。人才已成为决定媒体生存与发展的核心要素，人才资源已成为最重要的战略资源。如何加强报业人才队伍建设，从根本上提升广大职工的业务水平，提高职工的整体素质，增强职工的自信心和主人翁责任感，及创新能力，这对我们来说是一个新的挑战。现从以下几个方面浅谈如何加强新时期报业集团人才队伍建设。
一、加强政治思想建设
深入开展“三项教育”活动，强化政治理论、思想道德和职业精神教育。重点抓好三个机制的完善和建立。一是健全完善思想政治工作宣传管理机制。建立起一支以集团党委为核心，以各级党组织为主体、中层干部为骨干的思想政治工作队伍。形成一级抓一级，一级带一级，上下一致，齐抓共管的思想政治工作新机制。二是健全建立约束机制。将思想政治工作纳入目标管理，使软指标变成硬数字，将无形考核变为有据考查，定期检查，奖罚兑现。三是建立激励机制。对政绩突出、表现优秀的职工，进行表彰和鼓励。将思想政治工作与考绩挂钩，实行择优推荐。
二、加强组织机构建设
以集团“五型机关”创建活动为契机，一是深化机构的改革，按照“能精则精，能简则简”的原则，讲求流程效率，设置主要的业务和职能部室，明确责任和分工，不随意撤消或合并，以保证各项工作的有效开展；二是健全机关党、工、团组织，保证党委意图的顺利实施和完成；三是搞好中层干部的配备，按照“能者上、庸者下、平者让”的原则，对思想解放、富于开拓精神的青年职工提拔重用，对中层干部实行阶段性民主评议和考核制度，使之始终处于群众监督之中。
三、加强队伍素质建设
温州日报报业集团非常重视人才的引进和培养。在新的发展时期，温州日报报业集团以“品质报业、效益报业、素质报业”为载体，努力打造“全省领先、全国一流”的报业集团。在注重提高员工的思想道德素质、科学文化素质和身心健康素质的基础上，着重培养员工的学习能力、实践能力和创新能力，强调以培养拔尖人才、复合型人才为重点，促进人才队伍整体素质的提高。
强化岗位培训，提升业务学习和创新能力，有计划地进行岗位培训是人才资源内部开发的重要途径。近年来，温报集团强调以能力建设为核心，加大员工培训工作力度，全面启动员工培训项目，对采编、经营、管理人员实施分类培训。实施优秀人才塑造工程，重点打造一支率先垂范、开拓创新、实干敢干的干部队伍，培育一支高素质、精业务的新闻采编业务骨干和擅管理、重创新的经营管理人才。每年年初集团制定并部署年度培训计划，根据不同岗位的特点，采取走出去、请进来的办法，有针对性地开展多层次、多类型的岗位培训。通过与集团建立友好关系的国内外新闻媒体，每年分期组织采编业务骨干到各大院校学习培训。集团坚持每年对新参加工作的员工开展职前教育，向新进人员传授工作经验。集团还确立了“导师制”的制度，为组织培养后备力量。就是把传统的“以老带新”帮扶活动以制度的形式确定下来，常年定期举办专题讲座，进行业务辅导，由集团领导和有丰富经验的专业人员组成的讲师团，定期培训。在每期培训后及时总结心得体会，定期撰写论文稿件，并进行优秀导师和优秀学员评选活动，氛围浓厚，成效显著。
集团高度重视职称考评、聘任工作，从职称评聘着手，鼓励员工终身学习，根据评聘分离原则，把职称跟岗位工资挂钩、跟晋升挂钩，强化创新人才队伍建设。
四、加强薪酬管理建设
为了最大限度地激发广大职工的积极性和创造性，提高一线职工的收入水平，贯穿始终的措施：设计合理的报酬体系。合理建议集团调整一线职工奖金基数和职工奖金系数；继续解决部分职工的工龄问题，及时办理因职务、职称晋升、转岗及交流人员的工资调整，在员工发展的各个阶段都应给予他们合理的报酬。合理的报酬应包括经济报酬和非经济报酬，经济报酬由薪酬和福利两部分所组成，薪酬又包括基本薪酬和绩效薪酬（奖金，红利，股票，期权等）；福利主要有社会保险，休假，带薪缺勤，津贴或补贴，商业保险，员工服务以及其他福利等；非经济报酬包括工作特征和工作环境两部分。及做好住房公积金管理服务工作，积极为职工申报一次性住房补贴，为职工购房提供服务。薪酬水平的高低是企业薪酬管理市场竞争力的直接体现，一般而言，较高的薪酬水平会带来较低的离职率，在吸引优秀人才方面显得更容易。一个结构合理，运作良好的薪酬体系应当能够让员工感到公平，公正，并能留住优秀的员工，不断淘汰表现差的员工。
五、加强管理制度建设
完善管理制度，深化干部人事制度改革，按照报业发展要求，构建报业人力资源管理新模式。坚持正确的选人用人导向，实现“人尽其才，材尽其用”首先企业领导层和人力资源部门必须努力成为善于开发人才资源的工程师，真正做到“慧眼识真才，无私用贤才”，惟才是举，任人惟贤，如此才能促进企业发展。。制订考绩法和绩擢法，把干事创业作为选人用人的重要标尺，让想干事的有机会，能干事的有舞台。建立科学合理的绩效考评和激励体系，体现公平、公正、公开，形成优绩优酬、奖勤罚懒、好人好报的价值取向，充分调动和激发干部职工的积极性和创造性。其次，强化制度的公开，对各项制度建设要整理编发或简化上墙，使职工始终把制度作为一面“镜子”，经常对照检查自己的言行。第三，要加强制度的落实和检查，不能让制度写在纸上，说在嘴上，挂在墙上，防止流于形式。
六、加强企业文化建设
新媒体团队的核心竞争力篇3
一是着力推进发展理念创新。
观念决定行动，思路决定出路。在创新的观念和思路之下，才能够深刻审视报业存在的问题和面临的机遇，打破陈规，求变图存。必须看到，创新已经是报业不能回避的选择，谁能应对新形势提出新思路，谁就有可能在市场竞争中抢占先机，而墨守成规、不思进取，就难逃被淘汰出局的命运。在新的时代起点上，推动芜湖报业更好更快发展，必须把转变观念贯穿于报业创新的全过程，坚决冲破束缚报业发展的不合适宜的观念和意识，牢固树立符合科学发展要求的新的文化发展观，不断强化改革创新、开放合作、实践探索和科学发展意识、市场经济意识，敢为人先，勇于探索，善于实践，以思想的解放带动创造力的释放，以观念的更新带动工作的创新。
二是着力推进发展思路创新。
紧紧抓住解放和发展报业生产力、提高舆论引导力、扩大社会影响力、增强核心竞争力、增强队伍凝聚力、战斗力这条主线，以改革创新统揽全局，发展方式在品牌立报、市场兴报、资本强报上创新；发展模式在新技术、新媒体、新市场上开拓；营销市场范围在跨区域、跨行业、跨媒体上突破；把握导向、突出优势、做响品牌、做强主业、多元经营、外向发展、做透市场、做大产业，做大做强平面媒体，积极发展网络媒体和分众媒体，推动媒体快速成长，努力形成报业集团集群化、规模化的媒体布局，实现办报、办网、办刊水平快速提高，市场能力快速提升，媒体资源快速整合，做到建一流班子、带一流队伍、创一流业绩，办一流媒体。努力把报业集团打造成宣传党的主张、弘扬社会正气、通达社情民意、引导社会热点、疏导和凝聚人心的重要阵地。
三是着力推进媒体品牌创新。
媒体是报业集团的主业，是集团影响力的基础。打造媒体集群优势、扩大产业规模、创新媒体品牌，是当前报业集团发展突出课题。不断加大对媒体发展的投入力度，进一步确立“导向是生命力、品牌是生产力”的强社理念，坚持把导向当生命，把质量当政治，把服务当宗旨，把细节当大节，着力打造媒体品牌和媒体集群优势，特别是突出集团各媒体的个性特点，实行差异办报、错位经营战略，并在媒体间形成优势互补，明确相应的市场定位和营销策略，对各媒体的市场层次进行明确分工。《芜湖日报》以打造一流党报为目标，坚持正确舆论导向，加快改进创新步伐，始终占领高端市场，有力引导主流人群，成为芜湖报业的旗帜，集团发展的龙头。《大江晚报》《金周刊》《芜湖广播电视》以差异化为发展重点，大力开发细分市场，不断开拓增值服务领域，进一步扩大受众覆盖面，增强社会影响力，成为芜湖报业的先锋，集团效益增长的主力。新闻网、手机报等各媒体以调整报业结构、优化资源配置为抓手，构建行业信息、资源平台，成为集团新的经济增长点。在集团合理调控下，通过各媒体联动，实现资源共享和优势互补，既发挥媒体的集群优势，又各领，形成结构合理、层次分明的传播业态，进一步构建定位准确、资源共享、特色鲜明、功能互补、覆盖广泛、共生共赢的芜湖报业发展新格局。
四是着力推进报业文化内容创新。
内容为王，内容是报业永远的主题，内容创新是报业创新的核心。在新的传播格局中，内容提供商将占据产业链的上游，高质量的内容将成为报业的动力之源。要更加积极主动地适应报业内容和表现形式多元化的趋势，不断挖掘报业内容产品的文化内涵，并创新其表现形式，不断创造出围绕中心、服务大局、面向基层、服务群众、坚持“三贴近”、群众喜闻乐见的优秀精神产品，把思想性与艺术性、知识性与趣味性、教育性与娱乐性相统一的优秀内容精品奉献给受众。
五是着力推进文化体制机制创新。
要进一步深化改革，进一步突破报业改革的重点、难点，推动体制机制创新取得实质性进展，不断解放和发展报业生产力，充分激发报业创造力。对经营性的印刷厂等报业文化单位积极稳妥做好转企改制工作，建立现代企业制度和法人治理结构，以市场为导向，创新体制，转换机制，在公司组织结构、劳动人事、绩效考核、薪酬体系等微观运行机制上深化改革，形成充满生机活力与竞争力的微观运行机制，培育具有雄厚实力、较强创新能力和市场竞争力、品牌影响力、占有较好市场份额和具有较强影响力的市场主体。对公益性媒体等，加大内部管理、人事、劳动、分配、社会保障等制度改革。积极引入竞争机制，坚持完善总编负责制和年薪制，继续推行中层干部竞争上岗和普通职工双向选择上岗、新进人员考试制、劳动关系聘用制、人事关系制、在编职工岗位聘任制、全员聘用制，所有员工签订劳动合同，变身份管理为岗位管理。在全员双向选择的基础上，实现岗位聘用，按岗定酬，岗变薪变，逐步加大工资收入中活的部分比例。切实做到干部能上能下、人员能进能出、收入能高能低。
六是着力推进经营模式创新。
按照“强化集团主体地位，明确集团权责关系，优化集团资源配置”的思路，大胆创新内部运行模式。一要逐步全面整合广告、发行，建立“一体三位”的运营模式。按照媒体意识形态属性和产业属性的双重要求，以党报为主组建的报业集团，既要承担党和人民喉舌的重要功能，又要承担经营发展的重任。目前，集团已基本确立了广告、发行运行体制，积极创造条件，对各媒体全面实施办报、经营“两分开”的组织架构。各媒体编辑部集中精力办好媒体，不直接经营广告、发行业务，由广告、发行中心统一承担各媒体广告、发行工作，将原来媒体层采编、广告、发行“三位一体”的传统模式，改变为集团层面上的“一体三位”的整合运营模式，将办报、经营“两分开”落到实处。实行采编部门与经营部门分离，产品生产部门与销售部门形成既互相支持、密切配合，又互相制约和监督的态势。二要适应整合经营模式，改革核算体系。根据整合经营模式的新要求，集团创新和完善分级核算和分段核算相结合的核算体系。“分级核算”即在纵向上集团对各媒体、公司、中心采取内部两级核算，考核指标每年由集团下达；“分段核算”即在横向上对每个媒体均从编辑部、广告、发行、印务等四个专业工序分别进行核算，并通过经济效益和利益分配将“四个分段”有机联系起来，最后形成完整的财务报告，形成“办报、经营紧密结合，经济指标双重考核，成本费用自我约束，利益风险共享共担”的机制，增强集团经营合力，在采编、广告、发行、印务等部门之间形成有效的利益联结、价值创造链条，促进集团整体发展。
七是着力推进报业发展战略创新。
在整个报业发展战略的创新的内涵中，抓好四个重点：
一要拥抱新兴媒体，向传媒集团化方向转型。新兴媒体是新技术驱动的媒体，新技术首先催生了互联网、移动通信网等新的传播载体，改变了受众的阅读和消费习惯。要积极应用新技术，重新认识媒体的产品形式和传播渠道，实现多媒体发展，转变成为由平面媒体、数字技术为代表的新兴媒体和多元产业构成的综合性传媒集团。
二要内外整合并举，延伸文化产业链。积极整合报业集团的信息、人才、客户、渠道、品种等资源，以市场为导向，以内容和资本为纽带，向文化出版、艺术演出等大文化产业领域渗透。通过内外整合，利用股份合作、资产置换、兼并收购等方式，实施“请进来、走出去”发展战略，在更大范围内寻找、链接有利于报业发展的各种资源和市场空间，形成最佳资源组合。通过媒体营销和延伸产品的增值开发，形成新的盈利模式和经济增长点。
三要优化组织结构，转变增长模式。新一轮的报业改革与发展，有着规模扩张、整合资源的特点，要么整合别人，要么被别人整合。报业集团必须优化组织结构，重塑市场主体，推动报业由内敛式、增量式增长模式向规模型、效益型增长模式转变。
四要运用资本手段，拓展经营空间。通过创新报业融投资体制，在广告、发行、印务等经营领域引进战略投资者，为集团发展打通融资渠道，满足媒体发展、项目开发的资金需求，并推动剥离后的经营实体进行股份制改造，实行投资主体多元化；通过多元化拓展市场空间，逐步提高报刊以外的利润比例，降低经营风险，提高经营质量。
八是着力推进报业文化业态创新。
一要大力提高传统报业生产经营的科技含量。进一步推动互联网、数字化、计算机等新技术的运用，提高报业技术装备水平，促进传统报业产业，转变发展方式，提高报业产品和生产要素合理流动的效率。
二要大力发展新兴报业文化产业。顺应数字化、网络化、多媒体传播技术影响下内容产业发展趋势，积极充分利用高新技术改造传统文化产业，运用电子出版、网络传输等现代技术催生新的报业文化业态，拓展行业内涵和外延，构建数字化、网络化信息资源聚合平台，发展数字化内容产品，开拓增值服务业务，改变传播形态，推动报业与新兴媒体的融合，开辟更多的细分市场和盈利模式。
三要大力提高报业文化自主创新能力。构建以文化企业为主体、市场为导向、产学研相结合的报业文化创新体系，努力培育具有自主创新能力、拥有自主知识产权的报业企业，加强报业文化生产和传播核心技术研发、引进和利用，打造具有核心竞争力报业文化产品与品牌，把集团报业文化资源优势转化为报业产业优势。
九是着力推进报业文化形式创新。
报业创新不仅需要内容创新，而且需要在形式和手段上不断创新。要不断为传统报业文化注入新的元素，催生新的报业文化品种，大力推进方式与方法创新，积极适应市场经济、现代传媒的发展变化和受众的接受能力，不断推出受众喜闻乐见的报业文化新形式，不断创造社会广泛接受的报业文化新方法，改进和提高报业文化表现形式。
十是着力推进报业队伍建设创新。
新媒体团队的核心竞争力篇4
关键词：明星主播；主播；新闻
中图分类号：J903文献标志码：a文章编号：1007-0125（2014）01-0065-01
美国电视新闻主播的明星化是美国新闻传媒的一个特色。美国的新闻主播明星制是商业化运营的结果，也是美国各大新闻集团相互竞争的产物，同时也是美国文化带来的美国百姓选择的结果。本文就美国电视新闻主播的明星制的特点和管理体制分析，试图找到其中科学的管理体制，为我国的传媒改革提供一些思路。
一、美国电视新闻主播明星化的特点
（一）新闻报道团队
主播团队的核心正是明星化的主播，主播在其领导的团队中，负责整个新闻的采访、稿件的撰写、采访策划，并要求对相关新闻背景深入了解，把握整个新闻事件与社会大众的关系，及新闻受众感兴趣的问题。借助明星化的主播团队之间的相互竞争可以提升新闻质量、提高管理水平，对于社会大众来说比起接受一个新闻团队更容易接受一个知名的明星主播，而对新闻集团管理层来说，这种团队化的管理方式更为有效。也就是说明星主播是一个明星团队的领导和核心。
（二）强大的商业化包装
在美国社会，一个成功的明星主播能够将一类新闻人格化，具有强大的号召力。熟悉而又具有魅力的明星主播无疑能够更好的提高收视率，从而为电视业提供更多的商业价值。因此作为电视台管理层来说就非常有必要下大力气包装和打造自己的明星主播，这种包装是多方面的，美国各大广公司大都设置了专门的部门负责明星主播的形象宣传推广，在遵守商业规律的同时制定细致和科学的计划步骤，并能够调用大量的人力物力。
（三）商业化的评价体系
美国的新闻明星主播收入非常高，有些全美级明星主播收入甚至超过好莱坞电影明星，达到几千万美元的级别。这不仅是因为明星主播能够为电视台创造巨额财富，同时也表现出具有号召力的新闻主播是收视率的保证，是各电视台争相追逐的宠儿。但是美国传媒企业对明星主播的考核和评价也是非常详细和具体的，设置了以收视率为核心的绩效考核体系，一方面科学评价各主播的工作能力，另一方面也增加了主播的工作压力，提升了工作效率。
二、美国电视新闻明星主播的管理机制
（一）选拔
美国电视新闻主播都是从各个新闻节目中层层选的精英人才，要求一定具有良好的新闻素养，更重要的是要求丰富的一线职业经历，同时具有敏锐的社会洞察力，能够发现社会大众的兴趣点，能够独立撰写新闻稿件，能够对不同的新闻事件发出自己具有特点的看法。同时还对新闻主播的外在形象和谈吐修养、教育经历都非常严格，新闻主播不仅要有自身人格魅力还要有名校高学历背景，同时更需要对新闻工作的热情和敬业精神。
（二）人才培养
美国各大新闻机构非常重视对人才的培养和终身教育，各新闻公司都会定期召开讨论会，调配各部门优秀人才讨论参与节目制作，并且长期设置观众交流了解市场反馈，同时公司还会定期举办相关的业务培训，如果有重大技术进步，公司还会联合大学开设课程共同培养人才，并且建立储备人才库。
（三）激励机制
在美国社会，最有效的激励当然是钱，美国顶级明星主播的薪水甚至能够达到好莱坞电影明星的程度。美国各大电视台会设计一种基于收视率的分成分账机制，针对顶级明星主播甚至还有股权激励等方式。
（四）人才流动
美国的新闻主播与公司之间是双向选择的关系，甚至是类似于体育界俱乐部球员转会的形式，新闻主播们可以根据自己的喜好及发展前途选择不同的广播公司。而在签约期满后，各公司也会根据自己的策略调整及对主播的考核来判定该主播是否适合于该公司，然后觉得是否续约，及是否加薪或者降薪。这在双方方便但同时也更加促进了公司与公司、主播与主播之间的良性竞争。
新媒体团队的核心竞争力篇5
期刊的商业模式
《汽车族》依靠“内容、发行、广告、活动”四轮驱动的成功模式，这些年不断发展壮大。
内容是期刊运营的前提如何成功地打造有核心竞争力的杂志内容？首先是编辑理念的确定和编辑团队的打造；其次，在这个理念和团队的基础上，将杂志内容做好、做精、做深、做透，最大限度地提升品质感；再次，注重以杂志为主线的包括杂志、电子杂志、手机杂志、短信平台、汽车族网、论坛、增刊、丛书等线上线下的产品开发，注重多形态多介质的融合，做好价值链的延伸。
发行是体现注重期刊发行价值链的整合与增值开发。首先是通过数年积累的数据库营销，营销分两个方面：一方面是基于发行数据库的直投广告，培育忠诚度和提高满意度；另一方面是基于数据库资源的搜索业务开发。
其次，整合新媒体业务形成立体化传播平台，提高存量增值开发能力，实现新一轮的螺旋式上升。这分为三个方面：一是利用期刊公信力和权威性及读者质量优势，将这种领先优势延伸到新媒体领域；二是通过多媒体布局，实现接触点整合，针对生活形态各异、需求不同且注意力分散的消费者的接触点，进行不同方式的品牌传播，实现发行的增量；三是渠道搭台、品牌唱戏。
广告是保障杂志的典型分众媒体特征决定了其营销以精准传播为突破点，依据受众消费行为模式的变化，进行有针对性的接触点管理。受众的消费行为模式已经从传统的aiDma模式（attention注意interest兴趣Desire欲望memory记忆action行动）逐渐转变为aiSaS（attention注意interest兴趣Search搜索action行动Share分享）模式，我们的广告营销模式也应相应地变化。另一方面，要以多介质、多渠道、多元化服务影响受众，从而为广告客户提供更多的增值服务。
活动是延伸以《汽车族》杂志为例，《汽车族》的活动大致包括以下部分：《汽车族》中国年度车型评选活动；《汽车族》乐驾赛道及其系列活动；中国高校汽车联盟及其系列活动；中国2007年度汽车广告评选；其他事件营销等等。
运营团队
竞争激烈的传媒业，优秀的人才仍然很缺。对优秀的经营人才、高水准的汽车“疯子”，《汽车族》在任何时候都是敞开大门的。而优秀的人才标准是什么呢？专业的技能，持续和快速的学习能力，协同创造，超强执行力，创新能力，以及优秀的价值观，这几个方面的复合就是一个优秀人才的标准。一个优秀的人才同时也必定具备独当一面的专业水准，独树一帜的思想见地和独一无二的人格魅力。
市场容量
判断市场容量的大小，有八个因素：市场大趋势；市场的消费需求；行业利润；新媒体空间；高频次的活动；行业利润对杂志的影响；可持续发展战略；延伸价值链，自己做大市场容量。
中国汽车工业整个市场的状况，从2000年的200万辆的产量到2007年的800万辆，轿车产量从60万辆到400万辆，根据国际经验，人均GDp处于3000~6000美元之间是轿车普及率上升最快的阶段,目前中国人均GDp已达到1000美元，主要大城市如北京、上海、广州等人均GDp已超过3000美元，这表明我国国内轿车消费市场潜力巨大。
《汽车族》从2000年创刊至今，行业利润一直是上升的，在这个过程当中，逐渐形成了《汽车族》的“马太效应”：通过前期所获得的成功和进步，《汽车族》在行业内已经有了一种积累优势，从而为我们后续的发展提供更多机会。
目前，《汽车族》在数字化方面，已经拓展出了汽车族网、电子杂志、博客和播客、论坛、无线增值等业务，而2007年新开发的乐驾赛道，更是为客户提供了一个体验式营销的全新平台。
用活动去营销是杂志扩大市场容量的一个很有效的手段。活动营销是集广告、促销、公关、推广于一体的营销手段，也是建立在品牌营销、关系营销、数据营销基础之上的全新营销模式。《汽车族》目前已经实现了以活跃的活动群去打造品牌矩阵。
在可持续发展战略中，传媒应当关注所有企业在这个过程当中都可能遇到的三对矛盾：是提高利润率还是增加总体收入？是改善短期业绩还是注重长期业绩？是关注整体的协同增效还是单个部门表现？只有解决好这三对矛盾，才能成为真正意义上的品牌卓越、实力雄厚、基业常青的传媒巨子。
此外，延伸价值链，自己去做大市场容量，这也是《汽车族》近年来的体会。目前，在《汽车族》品牌之下我们有自己的网站、多媒体电子杂志、博客、DV等不同介质的媒体形式。我们还可以将杂志的经营活动与相关产业融合，创造新的产品，如汽车动漫、汽车运动项目（乐驾赛道）、汽车图书出版、汽车延伸产品的营销、吸引国际著名的汽车设计产业进入北京、输出中国汽车期刊版权等等。同时，做大市场容量，并不是盲目地扩张，在这方面《汽车族》信奉着“刺猬理念”，其核心是深层理解与惊人的简洁，一心一意做事情。
竞争优势
竞争优势的形成，即《汽车族》差异优势的出现，既有创刊时候从集团里的传承，也有后续的不断积累，进而打造了《汽车族》在汽车期刊里的核心竞争优势：品牌＋管理＋Ci系统＋iSo9000。
《汽车族》的品牌建设与推广主要从以下五个方面着手：品牌现状梳理与研究；品牌的评估与定位；品牌形象设计与细节；品牌策略与执行；品牌管理与维护。
管理能创造效益。我们引入现代企业制度，规范管理，提高效率，构建节约型杂志社，解决目前普遍存在的粗放式管理模式，使品牌载体的经济实力不断壮大。
从2005年底《汽车族》就正式启动iSo9000质量管理体系认证工作，这是汽车类期刊里第一家，从我们自身来说，我们也是希望杂志发展到一个阶段以后，通过规范的、有效的管理提升我们的劳动效率，使团队的效益最大化，并最终确保我们强大的核心竞争力。
随着新Vi系统的建立和导入工作的完成，《汽车族》已逐步完善了Ci系统的建设。作为《汽车族》的“心”、“手”、“脸”的Ci系统由mi、Bi、Vi系统组成：
《汽车族》的mi系统包括以下内容：
a.发展战略：品牌卓越，实力雄厚，基业常青的专业传媒巨子。
B.精神标语：志向高远，脚踏实地，协同创造，共享成就。
C.企业文化：诚实、敬业、感恩、惜福。
D.管理原则：提高团队的效率，提升个人的价值。
e.企业特性：鹰一样的个人，狼一样的团队；做中国汽车期刊的nBa团队。
F.经营理念：精益求精，追求卓越，把每一件事情做到极至。
G.行为理念：做有良知的、有社会责任感的媒体。
《汽车族》的Bi系统包括去年通过的iSo9000质量体系认证、每期杂志的评刊会、选题会、发行促销政策、中国年度车型评选和巡展、乐驾赛道等品牌活动。
新媒体团队的核心竞争力篇6
吕焕斌
2002年9月，任湖南经济电视台台长。湖南经视被称为中国电视“第二次革命”的开拓者、电视湘军的“黄埔军校”；
2005年4月，任湖南广播影视集团副总经理；
2007年9月，湖南经济电视台机构升格为副厅级；
2010年1月，任湖南省广播电影电视局党组书记、局长。
2011年3月，赴新疆维吾尔自治区挂职，任自治区党委宣传部常务副部长；10月，当选中共新疆维吾尔自治区第八届委员会委员。
2012年12月，任湖南广播电视台党委书记、台长。
记者：履新以来，你主要做了哪些事情？任期内想要达成什么目标？
吕焕斌：（2013年）1月17日到任，算上中间的春节假期不过一个多月。期间主要处理台里的日常工作、熟悉各部门情况、做调研。另一个着重关注的就是节目创新——现在做任何决定都为时尚早，要和大家一起商量。
记者：你如何看待自己的职业经历？
吕焕斌：我的传媒经历主要集中于电台、电视台，内容上，综艺、新闻、体育、电视剧、活动、大型直播等都有涉猎。但社会发展日新月异，电视品质不断上升，对创新的要求也在不断提高，行业状况与前些年相比已大为不同。就个人而言，过往经验既是优势，但有时也会束缚想象力。所以，不能单凭经验做决策，要多吸收年轻人的想法，他们受到的教育、见识、接收到的各方面资讯更为丰富。
另外，因为我有在宣传部门工作过的经历，在导向方面可能会要求较多。媒体的号召力、影响力越大，社会责任也就越大，这种理念要贯穿于节目形态中。成长有时是被“绑架”的，因为不进则退。在媒体高速运行的时候，必须冷静考虑责任问题。
记者：湖南台的主要业务目前有哪些？如何发挥产业链的协同效应？
吕焕斌：湖南台目前的产业布局、产业链建设以及内部产业结构，和有些同行相比还有差距。我们可能在创新、解放生产力、活力氛围营建方面有优势，但在产业布局、市场化转型定位方面相对滞后。湖南台虽然产业体量很大，去年规模达到160多个亿，但只是单个的企业做得很大，产业链并不完整。目前我们的产业板块主要由电广传媒、快乐购、影视剧制作等构成。影视制作中的一些小公司、工作室，发展非常健康，有非常好的产品，但缺少整体设计。电影、影院、主题公园、卡通动漫，还有新媒体也都有相应的公司、机构，单个看都是良性发展，但体量都不是很大，也尚未进行整合。我们正在统一认识，下一步将通过整合资源形成大板块业务，参与全国竞争。
记者：湖南的地面频道很强，在新的竞争环境下，这种优势如何保持？
吕焕斌：地面频道因覆盖范围所限，发展的天花板问题很突出。当然，现在大家也在谋求在新媒体上有所拓展。不过，新媒体和传统媒体Dna迥异，传统媒体做新媒体，必须要改变自己的基因，只是做物理变化，难有长远发展。
当前大部分传媒人的思考行为方式经由多年积累而来，是渗透到血液中的，思维有程式化的问题。对于地面频道的电视人来说，面临的局面是：要么自己的成果被网络媒体拿去“格式化”后售卖，要么团队经过学习消化去接受新媒体的规则和要求。
释放地面媒体的原创能力、生产能力，在网络上拓展渠道，使得两种基因打通，可能是未来我们要做的事，不过对此国际上也鲜有成功案例。所以说，尽管湖南的地面媒体生存得很好，但谈及发展也很苦恼，这是目前国内地面频道普遍面临的发展问题，湖南尤严重——因为湖南地面电视原本就很强，如果在新阶段不能继续发展进而萎缩，对湖南电视而言会是巨大损失。
记者：湖南台的核心竞争力是什么？
吕焕斌：核心竞争力是湖南卫视的品牌，这是我们的旗舰。但一个品牌如何做到长盛不衰，不断创新，又不犯致命错误，这是很大的一个课题。我们的另一个核心竞争力是内容创新的团队、人才。电视湘军是湖南电视几代人的心血所在，从省委省政府、宣传部、广电局一直到我们，大家对创意产业人才都极为重视，为他们提供创新土壤，让他们专心创作，不设过多限制。年轻团队会有一些毛病，但我们一直有意识地对团队包容、保护甚至容忍。
记者：你认为制约湖南台进一步发展的短板是什么？
吕焕斌：我们的局限在于创新的再生能力。在这个行业，因循守旧、按既有经验规律行事是很危险的，因为某一阶段的成功往往会成为下一阶段突破的障碍——要有危机意识，要不断否定，以突破这种局限性。
目前我们的产业发展还未至理想状态，在对剥离业务进行市场化方面做得还不够。从国家文化体制改革的大势看，未来广播电视业的产业板块将继续进行体制和机制改革，要转企改制，这是发展的必由之路。要主动迎接挑战，否则一旦行业的整体市场化程度提高，我们将失去在很多领域原有的竞争力。这方面，我觉得江苏、浙江、上海做得都不错，我们也在向这些同行学习。他们的制度设计和人的思想转变比我们要超前很多。相较之下，我们似乎缺少创业精神。未来的文化市场需要冒险精神、企业家精神。敢拼、敢闯，敢为天下先，即便失败也要有勇气重新来过——社会就是这样前进的。
记者：人才方面会不会受到机制的挑战，比如灿星这样的公司可能会重金挖角？
吕焕斌：相较之下，即便目前我们还处于对体制机制重新设定、研究的阶段，但我们对人才的吸引力还是有相当优势。我自信对人才的吸引力，没有超过我们的，包括创新的空间、施展的平台、得到的回报。我不针对任何特定机构和公司，我们和同行一直相处得很好，就算有人才流动，也很正常，没必要纠缠这些。
记者：更有活力的机制营建，关键是什么？
吕焕斌：推向市场。因为如果真正实现制播分离，体制内的制作团队最终也要走向公司制，他们的回报方式也会多样化，创作空间和平台也会更丰富。以前是一个团队只对应一个平台，未来公司化后，应该是一个团队对应多个平台，属于社会公司，接受行业管理，承担社会公司的义务。这是发展方向，但要经历设计、过渡的渐进过程，不能操之过急。
记者：你理想中的传媒集团是什么样子？湖南广电下一步的发展要分几步走？
吕焕斌：CCtV、新华社就很强，社会影响力、覆盖人口、体量上都属传媒翘楚。当然全球视野里也有很多传媒集团是我们的学习对象。我们希望打造强大的媒体平台、品牌，有全产业链布局，有优良的渠道，有丰富的媒体资源，能够综合发展。我们现在还没有确定要几步走，所谓“讷于言而敏于行”，小步、务实地前进，因为目前我们所处的这个产业要设计一个清晰的发展架构还不大现实。
记者：如何看待中国电视内容的未来发展？
吕焕斌：以后平台会更加分散，既有客厅模式、书房模式，还有床上模式、各种移动模式。内容肯定会越来越对象化、细分化，观众会找到各自喜欢的内容。这其中有满足少数人需求的个性化定制内容，也有可满足上亿人需求的大众化内容。对我们来说最大优势是做客厅的“内容提供商”，但书房、卧室和移动端的“战场”也不能丢。想要针对不同终端设计内容，就需从现在开始着手。
新媒体团队的核心竞争力篇7
第一，全媒体及市场竞争带来的压力与挑战
2011年最新出版的《新媒体前沿》指出：三网融合已成为一种不可避免的发展趋势，电视、广播、电信服务以及无线通信的网络正在经历着一场前所未有的大发展，我们正共同进入一个被“数字化”和“互联网化”的“全媒体”时代。
凤凰卫视与电视同行间的竞争较频道成立初期有了重大的变化。
首先是央视各频道的大规模改版。2009年7月初，中央电视台启动了以新闻频道为试点的全面改版，改版主攻新闻报道，增加了直播、突发事件报道、重大事件报道及新闻评论的力度，以全方位、高密度的新闻报道，突出其新闻频道的定位。央视市场研究中心公布数据显示：新闻频道目前已推出的新版新闻栏目收视率较以往同时段大幅提升。如果说以往凤凰卫视资讯台新闻的速度、风格和角度被认为是能与国家大台相抗衡的，那么央视的新闻改革则给凤凰卫视资讯台在节目编排等方面带来强大的压力。
其次，国家媒体和地方媒体新闻变革力度加大。2010年新华社开拓电视新闻生产新模式，打造新华社电视平台，目标是成为中国的Cnn。中国国际广播电视台也利用驻外记者，以电视形式制播新闻。同时在广电总局强势实施“限娱令”后，一批颇具实力的地方卫视把更多的人力、财力投入到新闻报道和时事类栏目中。
再次，视频网站的崛起。中国网络视频的迅猛发展使受众对新闻报道的速度、深度及广度的要求更高、甚至苛刻。民众透过视频网站的互动平台对时事新闻的参与及表达更自如顺畅，驱使电视媒体的单向传播依赖性变得稀薄。
第二，政策风险与经营困境
在内地，凤凰卫视的境外媒体身份带来一些不便，使凤凰卫视资讯台在一些重大事件报道上虽未失语，但无太多亮点和新意。
同时，其商业化经营对经费和人员存在制约。凤凰卫视在财力上不仅无法与国际传媒大亨相比，也不能与内地的国家电视台、省级电视台甚至某些地区的市级电视台相比。体育转播的高昂费用使凤凰卫视望而却步，从而使体育报道成为凤凰卫视资讯台的弱项。凤凰卫视的从业人员素质一流，但数量却非常少。整个凤凰卫视控股有限公司下辖6台的人员也就1000多人，名牌栏目“凤凰早班车”的班底就4个人，相对于港台电视台动辄数千甚至上万人，可以说是少得惊人。
第三，专业人才的流失
首先，记者站与前方记者压力增大。凤凰卫视资讯台在过去一两年内有不少资深或有一定经验的新闻主编因各种原因离职。总结人手流失主要原因有：缺乏升迁机会；薪酬待遇低；话语空间紧缩，导致新闻主播、评论员流失。
二、可持续发展路径
第一，构建核心品牌
凤凰卫视成立16年、资讯台成立11年来，经营收入已超过36亿港币，凤凰卫视已发展成为一个多元化经营的集团公司。可以说，在文化大繁荣大发展的背景下，凤凰卫视这一品牌所能够提供给业内及相关行业的增加值仍然非常重要。到目前为止，可以和凤凰卫视媲美的文化品牌不多。因此，凤凰卫视资讯台要想突破新闻可持续生产的瓶颈，必须把构建和保持凤凰卫视的核心品牌作为所有工作的重中之重。
首先，继续提升观众满意度，提升核心竞争力。2011年2月中央电视台市场研究中心公布的调查收视资料显示：凤凰卫视中文台连续11期成为观众最满意的频道，凤凰卫视资讯台综合满意度也仅次于中央电视台综合频道之后，位居第三位。此前，在《凤凰卫视频道满意度指标表现表》中，2010年下半年，凤凰卫视中文台满意度也位居榜首（能够收到凤凰卫视中文台的区域）。
如何拓宽企业的经营业务、构建可持续发展的态势？首先，继续维护在受众心中的形象和地位。其次，必须通过构建企业的核心品牌来形成核心竞争力。
凤凰卫视的核心品牌仍然是“凤凰卫视”，但也包括凤凰卫视所衍生出来的系列品牌，包括凤凰网、凤凰都市传媒、凤凰周刊、凤凰教育等。核心品牌所形成的核心竞争力应该说是凤凰的核心。
其次，提高团队形成的战斗力。凤凰卫视资讯台成立11年来，管理人员变化不大，主要是形成了一支强有力的核心团队，如何使这个团队保持旺盛的战斗力是凤凰事业发展的关键。有很多关于凤凰价值的评论需要进一步归纳和总结，形成凤凰人能普遍认同的一种价值观，形成核心凝聚力。笔者以为，凤凰未来的拓展可以考虑“三合”方式，就是“合作、合力、合流”。“合作”即集团内部各部门、各公司的紧密合作，在内容生产、广告经营上的合作；“合力”即以集团的整体利益为上，在集团总体目标下，摒弃本位主义，形成合力；“合流”即整合集团内部资源，从结构上、体制上全媒体化，在追求整体利益最大化的基础上，使集团各公司间的合作一加一大于二，不只是加法，最好是乘法。这是最高目标，有难度，但非做不可。
第二，实施差异化竞争
一是继续强化布建记者站（特约记者）全球站点，并提升记者人员的素质、责任心、报道力和站内硬件采、编、摄、传的水平。在现有凤凰卫视资讯台正式记者站的基础上，开启“特约记者工程”，按照全球区域划分，选择素质好、效率高的海外特约记者，参与全球报道。目前资讯台初步选定的分布地点在以巴、南非、挪威、北非、东欧、中亚、东非、缅甸、委内瑞拉、阿根廷。并在现有北京、上海、深圳三地记者站的基础上，发展资深机动记者，展开中国话题的深入报道。其管理方式参照海外特约记者模式进行：总部考核遴选、培训；选择具有新闻报道经验并且与资讯台进行过电话或视像连线的人。每月完成基本新闻报道量；不支付工资，只按照任务指标支付正常稿费；资讯台提供摄像与传输设备。
新媒体团队的核心竞争力篇8
关键词：核心竞争力人力资源管理创新制度创新技术创新
在经济全球化的条件下，国家之间的竞争最重要的是国家核心竞争力的较量，报业集团之间的竞争则取决于报业集团核心竞争力的较量。为了应对全球经济日趋激烈的挑战，国外大型传媒集团正在纷纷整合力量，培育核心竞争力，营造集团的持续竞争优势。与国外传媒集团相比，我国不少报业集团尚处于起步阶段，尚缺乏明显的核心竞争力。
面对经济全球化浪潮的冲击，面对加入wto后大举抢滩中国媒体市场的跨国传媒集团的挑战，当今，积极培育核心竞争力，乃是我国报业集团的战略选择。本文着重对我国报业集团核心竞争力的打造和培育进行了探讨。
一、报业集团核心竞争力的界定
什么是核心竞争力呢？“核心竞争力”（CoreCompetence）这个概念最早是1990年普拉哈拉德和哈默在《企业的核心竞争力》一文中提出的，他们研究的是多元化经营的一种模式，即所有进入的产业都有一个共同的圆心——企业核心竞争力。根据他们的界定，企业核心竞争力是指“组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”他们还进一步认为，“企业是一个知识的集体，企业通过积累过程获得新知识使之融入企业正式的和非正式的行为规范中，从而形成未来积累的主要力量，即核心竞争力。”
在国内，众多学者对“核心竞争力”提出了自己的见解，有人认为企业核心竞争力是以企业核心价值观为主导的，旨在为顾客提供更大、更多、更好的消费者剩余的企业核心能力的体系；有人认为，核心竞争力是企业一系列能力的综合，它包括开发独特产品、发展独特技术和独特营销等方面的能力，资源是能力发挥的基础，能力的差异是企业持续竞争优势的源泉；还有人认为企业体制与制度才是最为基础的核心竞争力，保证企业具有永久的活力、决策的科学性、企业发展方向的正确性，其他竞争力只是在此平台上的延伸等等。
笔者认为，报业集团的核心竞争力并非是集团内部人、财、物的简单累加，而是使自身在市场竞争中保持和获得竞争优势的知识和技能的结合，也即是目标报业集团在经营和发展中胜过竞争对手的核心能力和资源的有机总和。报业集团核心竞争力通常应具备如下特征：（1）独特性。核心竞争力是报业集团在长期的实践中沿特定的技术轨道逐步积累起来的，是其个性化发展的产物，不易被竞争对手完全模仿、控制。否则，这种竞争力就很脆弱，难以给企业创造较大和持续竞争优势。（2）相对性。核心竞争力是相对竞争伙伴或对手而言，某报业集团具有资源、能力和制度等方面的独特优势，可能是资源、能力和制度等要素中某单一体，也可能是这些要素的组合体。（3）价值可变性。报业集团核心竞争力能够使自身在提高效率、降低成本和创造价值方面比竞争对手做得更好，给顾客创造更多的价值。（4）延展性。报业集团核心竞争力应具备一定的延展性，为集团一系列产品或服务提供支持，如SonY公司的核心竞争力——“微型化”能力，可以为家电、微处理器、微型电源、包装制造等多个领域提供技术支持。（5）动态调整性。随着报业集团新业务领域的拓展和时间的推移，报业集团核心竞争力会在价值链活动的不同环节中产生、转移、消亡。
二、我国报业集团在打造核心竞争力中存在的问题
国内外的实践表明，报业集团的核心竞争力直接影响报业集团的社会效益和经济效益。如果报业集团不具备这种能力或这种能力相对脆弱，那么在日趋激烈竞争的今天，终将处于劣势，发展、壮大也就更不必谈。当前，我国报业集团的市场导向为中国报业的发展提供强大的推动力，也促使报业资源不断集聚。随着传媒竞争日趋激烈，我国报业集团逐渐已认识到培育和增强核心竞争力对自身发展壮大的重要意义。然而，在肯定成绩的同时，目前我国报业主体在打造和培育自身核心竞争力上尚存的一些问题更值得重视。
首先，体制改革不完善的制约。改革开放，我国报业集团尽管获得了长足发展，但是仍然要受到我国体制改革不完善这一因素的严重影响，这也是我国传媒业界和学术界共同关注和经常讨论的课题。我国报业集团尚处于转型时期，可能出现报业集团的经济效益与社会效益暂时“脱节”的现象。由此，报业集团应认识到这一转型期或许要经历较长的一段时间，从长远利益出发打造和培育自身的持续核心竞争力，这也是体制改革不完善、不彻底的必然要求。
其次，内容上“克隆跟风”问题严重，缺乏创新。就我国报纸现状而言，不仅数量大，种类多，而且确实存在着速度过快、报纸数量过多、甚至过滥的问题。同时，报纸与报纸之间的比较发现，报纸内容雷同现象严重，缺乏创新。具体表现在：（1）重复办报问题尚存。有些地区、部门明明没有必要办报纸，也要千方百计申请刊号，办张报纸。个别人甚至企图利用办报达到营利谋私的目的，这样不仅造成人员、纸张的极大浪费，而且造成报业的混乱，使一些质量很差的报纸鱼目混珠，降低报业在人民群众中的崇高威信，带来极坏的影响。（2）报纸栏目设置、报道方式也大同小异。（3）众多报纸受众定位基本相同，而且在办报思路上也趋于一致。如在广州地区，三大报业集团（广州日报、南方日报、羊城晚报）及其系列报之间，读者定位雷同，办报宗旨类似，在很大程度上造成新闻资源的浪费。
再次，报业经营竞争手段缺乏创新，“跟风”现象严重。在当前改革、开放、搞活的大环境下，报业日趋繁荣，必然带来激烈的竞争。最先便是各家报纸之间的竞争，包括办报质量、内容、形式、版面方面的竞争，也包括经营管理、印刷、发行方面的竞争，还有人才的竞争。就我国报业经营竞争手段而言，在营销模式上比较类似，而且形式较为单一，别人采取什么手段，自身进行效仿的“跟风”现象较为严重。如价格战便是我国许多报纸面世的常用手段。2001年5月28日京华时报买报纸搭饮料并将批发价格降为2角；2002年1月5日武汉晨报以“贺岁价”的名义仅卖1角。此处，笔者认为，报业集团应慎用价格竞争的营销手段。过渡依赖价格促销会造成“促销陷阱”的风险，即博弈论中的“囚徒困境”——降价促销成为行业内所有企业的优势策略。事实上从我国家电行业的价格战中可得到例证，它们往往是从促销开始，进而跌入了促销陷阱而不能自拔的。因此，从维护整个行业利润和规范报业市场的角度来看，认识到经营手段的单一性和过渡促销的严重性，并在此基础上报业集团进行经营模式创新，对于降低促销风险、规范市场行为以及规避由此而产生的价格战有着重要意义。
三、报业集团打造核心竞争力的对策分析
通过上述分析发现，以上不利因素使得我国大部分实力雄厚的报业集团以及其他一些报业主体的核心竞争力并未从根本上得到形成与巩固，由此将极易受到国内外传媒集团的影响和冲击。从而报业集团在正值我国全面建设小康社会的重要阶段，应充分利用自身有利条件，多视角、多方位、多渠道打造和培育自身的核心竞争力，实现跨越式发展。
（一）加强人力资源管理创新是报业集团打造核心竞争力的关键
人才是最宝贵的社会资源，是能动性最强的生长力要素。报业集团核心竞争力的打造和培育关键就在于重视人才的培育和使用。同志早在1996年9月26日视察人民日报社时指出：“新闻事业能不能办好，关键在于有没有一支高素质的新闻队伍”。报业集团发展的速度和规模必须与人力资源的加强与巩固成正比，否则必将阻碍自身的发展与壮大。如在2000年，广州日报报业集团受到的最大困扰便是感到人才的培养赶不上事业发展的需要，从而限制了自身的迅速发展与壮大。
然而在我国目前经济转型的过程中，从经营管理角度来看，还不能完全有效地解决人才结构不适应产业化、集团化发展需要的矛盾。这些矛盾表现在：第一，懂技术、会经营、善管理的复合型人才缺乏；第二，名记者、名编辑不多；第三，人才流动难。由此，报业集团势必首先要加强自身的人力资源管理，即实行一整套吸引人才的独特制度并对集团内部人力因素进行一系列的组织和激励活动，使集团的人力和物力保持最佳的结合，充分发挥人的能动性，以促使报业集团的不断发展。笔者认为，报业集团打造核心竞争力，实施人力资源管理的途径如下：
首先，灵活用人机制、大量引进经营管理人才。从近年的实践看，众多地方报业集团均不同程度地遭受经营管理人才稀缺地困扰，从而使得集团内部管理出现了“先天不良”的症状，这是导致许多报业经营管理溃败的重要因素。从而引进先进的经营管理人才显得尤为重要，如经济观察报创刊时就高薪挖来曾经有丰富销售经验的总经理、副总裁等经营人才，其华东区发行经理原来是国内某著名家电集团小家电部华东大区经理。
其次，推行激励为主的管理模式，调动员工积极性。与管理史上相继出现过的以机器为本、技术为本、资本为本的“以物为中心”的管理模式不同，人力资本管理的主导方式应是激励，即激发人的动机，诱导人的行为，发挥人的内在潜力，其根本就是调动员工的积极性，保证企业运营一直处于最佳。报业集团对员工实施管理的重要任务应是丰富现有的激励模式，实行激励体系的多维化发展。重点应考虑：（1）薪酬激励，尽管薪酬不是最有效的激励，却是最重要的“保健”因素。（2）参与激励。笔者认为，“人人参与、人人管理”乃是任何企业得以持久生存与发展的关键所在。（3）晋升激励。在集团内部对员工最具吸引力的便是晋升机会，从而这种激励也同样必不可少。（4）竞争性激励。报业集团的激励也应采取竞争性激励，在集团内部形成有效竞争环境，促使集团内部人力资源合理流动。
再次，注重员工学习与培训，提高综合素质。如哈尔滨日报集团每年投入100万元，作为在岗员工继续教育专项基金。除正常的继续教育和岗位培训外，集团中层以上的干部目前全部参加哈尔滨工程大学的mBa培训，并把是否持有结业证书作为干部聘任的一个附加条件[1]。深圳报业集团提出了培养知识型的新闻团队的目标，出台了相关政策，逐步建立起培训机制。集团出资100万元，在北京大学建立了报业经营管理课题研究基金，出资10万元在人民大学建立“多媒体实验室”，向产学研一体化的新闻基地发展[2]。
（二）制度创新是打造报业集团核心竞争力的前提和保障
核心竞争力的基础是创新，而创新本是一个经济学术语。1912年，著名的美籍奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特在其《经济发展理论》一书中首次提出并将其定义为“企业家对生产要素的重新组合。”这里着重围绕报业集团制度创新为中心进行阐述。根据马克思的观点，生产力决定生产关系，但生产关系对生产力具有反作用。当生产关系适应生产力发展状况时，生产关系对生产力发展具有促进作用；反之，生产关系对生产力具有阻碍作用。同样，报业集团制度对集团生产力的发展也具有反作用。这种作用取决于报业集团制度是否符合报业集团发展的要求。如果报业集团制度不能满足报业集团发展的需要，或者报业集团制度超越自身发展需要，都不利于报业集团的发展。从这个角度上说，制度创新是报业集团培育核心竞争力的前提和保障。
制度创新对报业集团核心竞争力培育的影响，具体体现在：（1）产权结构对报业集团治理结构和行为的影响；（2）报业集团产权关系的激励和约束作用；（3）报业集团治理结构的有效运转。这样制度创新大大提高了报业集团发掘和培育新的经济增长点的积极性，在经营创收、推进产业扩张方面的业绩也会有大幅度提高。从而，我国报业集团应充分利用各方面有利条件，进行制度创新，为报业集团核心竞争力的培育奠定基础，开辟出新型的报业集团化之路。如在领导体制上，《羊城晚报》1994年首创“三驾马车”，即社长总揽全局、总编辑和总经理并驾齐驱的新型领导体制。在管理体制上，《广州日报》等报先后建立了量化管理、竞争上岗、目标责任制等一系列内部管理新体制。在发行体制上，《羊城晚报》和《深圳商报》则探索出一条自办发行与邮局发行相结合的发行体制。这一系列的制度创新举措在很大程度上促进了集团的迅速成长。
（三）技术创新是提升报业集团核心竞争力的源泉
一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须拥有自己的核心技术。报业集团技术能力是蕴涵在集团的内部人员、设备和组织等要素中的所有知识的总和，它所反映的是集团的内在潜力。报业集团技术创新能力则是支持报业集团创新战略实现的产品创新能力和工艺创新能力的耦合以及由此决定的系统的整体功能。报业集团提高技术创新能力的最终目的是通过持续创新技术，不断研制开发适应市场需要的新产品，通过生产和营销活动占领市场，提高集团的市场竞争能力，实现集团的持续发展。这一过程的实现，其直接的途径是提高集团的技术创新能力，而提高集团技术创新能力的基础是不断实现集团技术能力的积累和提升。因此，报业集团技术能力对其核心竞争力的作用机理如下：
从上图可以看出，报业集团技术能力是较集团技术创新能力更深层次的能力，它反映了报业集团实现技术创新活动的潜在能力和实力；在技术能力向核心竞争力转化过程中，企业只有不断积累技术能力，才能提高其实现持续技术创新的内在实力；报业集团技术能力作为基础，它自身并不能自然转化为技术创新能力，而必须不断激活和运用，通过技术创新活动激发出来；报业集团只有具有较强的技术创新能力，才能不断开发出为市场所需要的、具有较高技术附加值的新产品，才会提高核心竞争力。
全球最大的娱乐传媒帝国迪斯尼成功的秘诀之一便是注重技术创新。1932年，其《花与树》已用黑白片摄制了一半，公司果然决定采用新技术——彩色技术从头拍起，尽管费用之高可使公司濒于破产边缘，但却在所不惜。仅此一举，就使迪斯尼动画片比其他竞争对手们领先了10年。另外，其在立体电影、宽银幕技术、新闻洗印技术、摄影技术等方面也无不捷足先登，这就使得难怪在51项奥斯卡金奖中，以特技和技术创新而获的就有13项。
传媒大亨默多克常引用科幻小说阿瑟·a·克拉克的预言：“在争取信息自由的斗争中，技术而不是政治是最终决定胜利的力量。”当他买下英国的《世界新闻》、《太阳报》、《泰晤士报》、《星期泰晤士报》之后，经过考察，首先进行的便是技术创新，这一系列让英国一些报纸死而复生的举措受到了英国报业的好评。报纸文章说：“默多克是英国报纸技术改革的英雄，是他以大无畏的精神，为英国的报纸技术创新开了一条先河。”因此，要培育我国报业集团核心竞争力，必须提高技术创新能力，促进集团技术创新，才能使报业集团在国际竞争中保持持续的竞争优势。
90年代以来，广东几大报业集团都在技术创新上加大了投资力度，取得了技术上突破。例如，《南方日报》开发了集报业采编、印刷、出版、电子出版、卫星传版、在线信息服务为一体的新闻综合业务处理系统，在新闻出版界有着划时代的革命意义，该项目在2000年获国家新闻出版署科技进步一等奖，大大增强了自身的综合实力和市场竞争力。
（四）一业为主、多元发展是培育报业集团核心竞争力的有效途径
所谓一业为主，是指经营报业为主，即经营报纸的出版发行、报纸广告以及其它信息等。所谓多元经营是指根据报业产业的实力去经营报业以外的其它业务活动，因此来弥补报业经营的不足，常见的经营项目有：对外承揽印刷业务、开办照相馆和彩照扩印业务、投资开办宾馆、饭店、招待所、甚至开始涉足商业、房地产、汽车业等领域。多元化经营固然可以规避风险，但是也会分散报业集团的人力、财力和物力，影响主营业务的发展。在国内外报业经营的实践中教训应该是深刻的。如20世纪60年代后期，日本的《每日新闻》为了增加自身的经济实力，曾大力发展多种经营，子公司一度超过100家，但由于摊子铺得过大，经营效率低下，出现巨额赤字，“多种经营”反而影响了“报业经营”。综观国内报业集团的多元化经营实践，更多的同样是教训，那么由此是不是不应该进行多元化经营呢？
新媒体团队的核心竞争力篇9
实践中的尝试
全力以赴
坚持“办好党报是第一要务”不动摇
目前全国40家报业集团，几乎无一例外是依托党委机关报，整合子报资源而成立起来的，党报在报业集团中的地位举足轻重，不仅处于主导地位，而且具有品牌效应。把办好党报作为第一要务，既是党赋予报业集团的使命，也是报业集团自身生存发展的需要。但实践中，从单一办报到成立报业集团，兼顾经营，由于面临的生存压力和竞争压力不断加大，不得不拿出很大一部分精力应对市场，在办好子报（刊）、多种经营，扩大创收上做文章。结果是，读者注意力转向晚报、都市报，党报实力让位于晚报、都市报的情况越来越显而易见，这也印证了重视党报、办好党报、加强党报的必要性和迫切性。
为做到全力以赴，坚持“办好党报是第一要务”不动摇，山西日报报业集团坚持把“办好党报”作为集团的头等大事，把“抓好大报”放在全部工作的重中之重，坚持由集团社长亲自抓重要报道的部署与落实，主要抓四个环节：一是抓导向，及时通报中央、有关精神、报道重点和要求，通报省委、省政府的中心工作、宣传报道的重点和注意事项；二是抓倾向，对一段时间、一个时期新闻报道出现的一些倾向性、苗头性的问题，及时打招呼，组织大家讨论，提出意见建议；三是抓重大报道的组织、策划，坚持每月至少参加一次大报每逢周一举行的部主任以上干部碰头会，直接组织策划和参与重大报道；四是抓队伍，对广大编辑记者特别是对业务骨干和青年编辑记者做到政治上关心，业务上支持，工作上严格要求，生活上帮助解决实际困难，都收到了很好的效果。
发挥优势
坚定不移走报业为主的发展路子
具有很高的知名度、良好的公信力和比较强的影响力，以及报业人才力量雄厚，加之媒体产业良好的成长表现，这些都是报业集团坚定不移走以报业为主发展路子的优势和理由所在。尤其在报业集团发展的起步阶段，更需要认准报业为主这条发展路子。
仅仅在十几年前，读者还普遍对小说等文化读物趋之若鹜，但现在不同了，整个社会已经完成了由文化年代向媒体年代的过渡。近几年，我国传媒业的发展速度和增幅远远高于国内GDp的增长幅度，高于其他行业的增幅，去年以来这种速度虽然有所放缓，但传媒产业仍然属于朝阳产业，值得期待。再者，与几年前国家出台支持发展文化产业政策一样，今年国家新闻出版业投资政策有所松动后，肯定会给我国新闻出版业特别是报业集团的发展带来新的机遇和挑战。
山西日报报业集团2002年6月20日经、新闻出版总署批准成立，2004年4月26日正式挂牌。作为以党报为龙头组建的报业集团，一个非常明显的优势就是拥有《山西日报》的品牌，但劣势也同样突出，就是人才结构单一、发展资金匮乏。所以，我们提出坚定不移地走报业为主，广告、发行、印务、开发“四位一体”发展的路子，既符合市场的实际，也做到了扬长避短。2004年，集团总收入达到2亿元，比上年增收1000万元，实现了近年来的首次扭亏为盈，这其中有80%以上是来自报业为主的“广告、发行、印务”三大块，其他来自开发。从业绩表现看，也证明走报业为主发展的路子是正确的。
扶优扶强
培育新的核心竞争力和经济支柱
山西地处黄河流域，东侧太行为之屏障，西侧汾水为之襟带，自古是兵家必争之地。报业竞争在这里同样激烈，丝毫没有因为地理上的封闭和经济的欠发达而有所减缓。竞争靠的是实力，实力的增强要靠不断培育新的核心竞争力和经济支柱，报业竞争更是如此。从报社变成报业集团，只是在扩大规模上迈出了重要一步，接下来关键的一步是要从做强上下功夫。
为把《山西晚报》培育成为集团新的核心竞争力和经济支柱，集团全力以赴支持，成立了山西晚报协调领导组，从办报、广告、发行、报纸印刷等多方面给予政策倾斜。在办报上，由集团常务副总编挂帅，担任社长兼主编；在广告经营上，将《山西晚报》与《山西日报》同等对待，由集团广告总公司专门经营“两报”的广告；在发行上，成立晋万家发行总公司，组建了发行机动车大队、自行车零售大队和流动售报车大队三支发行队伍，在一开始专门负责《山西晚报》的征订与零售工作，并从2005年起成功实现自办发行；在报纸印刷上，优先保证《山西晚报》的印刷，并先后在在大同、晋城、临汾设立三个分印点。《山西晚报》2003年是全省16版，太原市24版，广告收入达到4900万元；2004年一年内三次扩版，达到日均56版，全年广告收入突破8000万元，上交利润2059.2万元，超过《山西日报》成为集团第一大经济支柱。
引进资本
开展多形式合作，促进集团做大做强
进入21世纪，我国传媒业处于大发展时期，业外资本纷纷进军传媒业成为一大趋势。同时，传媒业内部也出现了由强向弱、由经济发达地区向经济欠发达地区输入资本的趋势。这种资本输入无论成功与否，都明显加剧了这一地区的报业竞争。
在山西这样地理封闭、经济欠发达、报业发展相对落后的地区，近年来通过资本进入展开合作的事件也不鲜见。如影响较大的《北京娱乐信报》与《生活晨报》、《华商报》与《山西经济日报》、北大青鸟与《山西青年报》的合作等。对于经济欠发达地区的媒体，资金的匮乏始终是发展的瓶颈，报业尤其如此。但同时需要清醒的是，媒体应该警惕被资本控制，不要为投资方所利用，成为一味迎合市场的赚钱机器。
山西日报报业集团从2003年开始试行引进民营资本合同制办报，目前正尝试引进国营资本对印厂进行股份制改造，现在看都比较成功。《三晋都市报》与中北广告公司签订了六年合同，我方负责办报，对方负责经营。现在不到3年时间，这份报纸已经由当初的周一刊、几千份发行量，发展到周五刊、发行量突破16万份，广告业务也从原来的几乎为零增长到今年有望突破1000万元，虽然存在一定亏损，但前景十分看好，双方都比较满意。
重视非报业经济
不断寻求新的经济增长点
报业为主，不等于不重视非报业。报业的竞争是全方位的竞争，但归根结底还是综合实力的竞争。只有多条腿走路才会有出路，才会提高综合实力和竞争力。
山西经济欠发达，经济结构问题突出，目前主打产品依然是无需做广告的煤焦铁，而进入千家万户需要做广告的轻工产品70%以上来自外省。省内几十家报纸，因为地域人口较少和群众读报习惯的欠缺，日报类报纸发行很难突破20万份，发行和印刷收入也因此受限。
为发展非报产业，扩大非报业收入，不断寻求新的经济增长点，山西日报报业集团成立实业公司，将报社原有的6家饭店和一个宾馆全部收回，实现年创收100多万元；成立闻汇房地产开发公司，准备从集团内部建设闻汇大厦、改造职工宿舍起步，逐步向外扩张，2005年可第一次上缴集团1000万元。同时在北京新注册成立了北京闻汇联合科技发展有限公司，准备承接中国移动手机短信、游戏和彩铃业务；在太原新注册成立了山西闻汇时代办公文化用品超市有限公司，主要开展办公文化用品的销售和物流配送业务，超市设在集团新建的闻汇大厦，预计今年11月1日开业。此外，还有已经成立6年多的山西新闻网，今年要上缴集团20万元，更重要的是培养了一批网络人才，将来很可能是集团平面媒体、电子媒体“两条腿走路”的发展平台和人才库。
面临的突出问题
客观评价，我国报业集团历经十余年市场经济的洗礼，经受住了考验，取得很大成效，发展形势喜人。但同时应看到，发展中的报业集团仍然存在着许多亟待解决的突出问题，需要引起足够的重视并加以解决。
集团化管理模式缺乏
由于迄今国家尚未拿出报业集团完整的总体转制方案和实施细则，随着报业集团的成立和走向市场，机构增多，人员增加，怎样才能在管理上既符合报业发展实际，又与现代企业管理体制接轨，已成为我国报业集团共同面临的首要课题。尤其是对于起步阶段的报业集团，缺乏公认的集团化管理模式，集团的体制、干部人事制度、分配制度改革等诸多难题亟待破解。
发展资金和经理人才匮乏
随着国家新闻出版政策的松动，互联网等新一代媒体的兴起，报业发展的机遇增多挑战加大，处于发展相对落后的中西部欠发达地区的报业集团，形势因此变得更为严峻。一方面，发展资金严重匮乏，无力扩大再生产；另一方面，经理人才特别是报业资本运作方面的人才非常缺乏，经营中缺乏大手笔的经营创意和手段创新。
影响可持续发展的两个瓶颈
一是结构单一招致的发展瓶颈，互联网等新兴媒体的不断涌现和迅速崛起，与报纸争夺读者、争夺广告势所难免，使一直主要是靠平面媒体广告打天下的报业集团受到极大挑战；二是不正当竞争招致的发展瓶颈，愈演愈烈的晚报、都市报“同城大战”，几乎无一不是以厚报为武器，以牺牲发行收入为代价，最终走上“以广告创收补发行亏损”的路子，使广告竞争进一步加剧，风险加大，利润抵冲。
报业集团之间发展不平衡
从级别上看，大家都叫报业集团，但实际上有部级、省级、地市级、行业性、专业性集团之分；从实力上看，中西部欠发达地区报业集团与沿海省市和发达地区的报业集团相比，存在着十分显著的差距，而且差距不断加大。这种差距既反映在发展环境上、经济总量上、工资收入上，也反映在思想观念的更新上、改革开放的意识上、发展市场经济的经验上。
思路与对策
未来我国报业集团的发展思路和对策应该是，做报业全面落实科学发展观，做报人严格遵守新闻纪律。
改变文风，转变作风
不断完善报纸的宣传艺术
把体现党的意志与反映人民的心声统一起来，使新闻“变生硬为鲜活”，作风“变漂浮为深入”，报纸“变说教为亲和”，真正落实“三贴近”，不要片面追求看点和卖点，坚决杜绝盲目炒作和低俗倾向。同时加强新闻策划和深度报道，因为报业发展到今天，零敲碎打的时代已经过去，各家报纸在面对同类媒体和新型媒体的竞争时，新闻策划、深度报道和高质量有品位的报道，几乎成为最后的看家本领。
改革体制机制
进一步增强创新能力和发展活力
成立集团公司，建立法人治理结构，积极推进各经营实体及各媒体经营性部分的公司制改造；深化干部人事制度和分配制度改革，核心是“变身份管理为岗位管理，变固定用人为合同用人，实行以岗位工资为主的多元化分配制度”。通过“转体制、变机制、立主体、转身份、兴产业”，收入分配向一流人才倾斜，向一流贡献倾斜，最终实现集团创新能力和发展活力的极大增强。
优化产业结构
力争可持续发展乃至跨越式发展
首先是延伸报纸产业，加速向互联网、影视、演艺、会展、图书经销等相关产业渗透。其次是统分结合经营报业，要把强势媒体的广告业务集中到集团名下统一经营，把有条件自办发行的报纸都置于集团的发行网络，把属下所有报纸的印刷业务全部归集团印厂，同时成立股份制公司对外出击，专门承印外报。
实施人才战略
新媒体团队的核心竞争力篇10
、案例：
汾酒集团牧之春包头市场导入年销量突破2000万
2006年12月17日晚，包头市稀土国际大酒店二楼能容纳1000人左右的豪华餐厅座无虚席，这里在举行汾酒集团牧之春酒品牌新春联欢晚会。参加晚会的主要是包头市名烟名酒店老板们。令参会人员吃惊的是，在晚会（餐）期间，仅以现金方式限量订货牧之春酒的就高达400多万，而新推出的每瓶1880元的59度原桨老酒也售出300多瓶。会后当地的主要报纸媒体《包头晚报》等及行业主流媒体《糖烟酒周刊》等相继作出了这样的信息报导：
（1）汾酒集团牧之春酒品牌包头市场导入的第一年（2006年）销量就突破了2000万元人民币，创造了近几年外来品牌在包头市场强势成功导入的奇迹，并成为包头市场外来强势第一品牌（包头市场第二品牌）。
（2）2006年2月17日，包头市场近几年规格最高人气最旺现场最成功的白酒名酒客户联欢晚会在四星级稀土国际大酒店隆重召开，汾酒集团副总经理李志龙率领的领导班子到场祝贺并致开幕词。
汾酒集团对大同牧之春酒业有限公司买断经营的子品牌牧之春在包头市场的这次会议为什么这么重视？答案很简单，汾酒集团通过对众多子品牌的梳理和调整，已经开始导入了重点子品牌必须有重点市场突破的新的子品牌战略，至于树立和支持子品牌攻城掠地的榜样市场则是一种常规性策略。无论是汾酒集团领导或是关注本课题的业内人士及媒体，最关心和最想知道的莫过于牧之春酒品牌为什么能在包头强势成功导入并在第一年销量就突破2000万，一举成为外来第一品牌，包头市场第二品牌（第一品牌为地产金骆驼酒品牌）？
一、试水鄂尔多斯
鄂尔多斯位于包头市正南方的120公里处，140万人口。汾酒集团牧之春酒品牌2002年下半年导入该市，2003年成功走入快速增长期，2004年达到高潮，年销量在2800万元左右人民币，成为外来第一强势品牌，鄂尔多斯市场第二品牌（第一品牌为地产强势品牌鄂尔多斯酒）。攻城试水的成功，奠定了牧之春酒品牌攻克更大目标市场的信心和基础。通过对市场的综合调查和排比，下一攻占的最佳目标定位为内蒙古自治区最大的工业城市包头市。
二、选准包头的市场依据
（1）香型优势：包头和鄂尔多斯一样，清香型白酒占据着绝对优势。这两个城市是内蒙古自治区最大的两个清香型白酒市场，鄂尔多斯的第一强势品牌鄂尔多斯酒为清香，包头市的第一强势品牌金骆驼也为清香型。
（2）边缘影响：包头市距鄂尔多斯仅120公里，交通便利，鄂尔多斯虽不能带动包头，可牧之春酒品牌在鄂尔多斯的强势表现无疑对包关市的各级各类白酒商及消费者起着积极的边缘影响。
（3）更大规模的市场容量：包头市辖6个市辖区、1个县12个旗，人口234万，比鄂尔多斯多100多万，白酒年消费容量为5亿元左右人民币。
（4）切入机会正当时：包头市第一品牌为金骆驼，2005年销量为1.4亿左右。按照三四律销量折算，第二名的销量应该达到7000万，而包头市场上除了金骆驼一枝独秀外，其真正的第二名还没有出现。而内蒙自治区最强势的品牌河套却属于浓香，其虽然拿下了省会呼和浩特，但在包头市场上却显得有些力不从心。而对于清香来说，在整个中国最强势的当属汾酒，消费者对汾酒品牌较金骆驼有着更高的品牌崇敬。
三、成功导入包头的核心前提
打造了一支决策与执行都非常有力的快速反应营销团队。
核心的核心——牧之春酒品牌老板张官臣
现年55岁的张官臣是山西大同牧之春酒业有限公司的掌门人，他从过政，指挥过大同市最大一家国营副食公司，其间成功过宁城老窖、酒鬼等，后自己成立了以牧之春酒品牌为名的大同牧之春酒业有限公司。从这一点不难看出他对买断汾酒集团的牧之春子品牌的信心和决心。他性格豪爽，胆大细心，在行业内享有较高的信誉。最难能可贵的是，他年龄虽老营销心态却很年轻。表现在他超脱了以往的营销经验，花高薪聘请了白酒营销专家，务实地有前瞻性地整合了一支强势的营销团队，将“成功打造强势区域目标市场”作为品牌推广的战略手段和目标。他将牧之春酒品牌进攻目标市场的座佑铭定位为：选准市场，必须拿下！鄂尔多斯市场试水的成功，并没有使张官臣先生陷入新一轮经验主义的泥潭，因为他知道终端制胜的时代已经结束，后终端时代已经到来，要想在新的攻城掠地中获得成功，就必须对目标市场的各项营销因素进行有效的整合，而达到这个境界的前提必须是：目标市场上必须要有一支忠诚于牧之春酒品牌的执行到位的快速反应营销团队。
前沿总指挥——有着鄂尔多斯成功操作牧之春酒品牌经验的职业经理人王维山。
王维山，32岁，大专，曾任牧之春酒品牌鄂尔多斯市总公司的业务经理。他务实求新、雷厉风行而又严谨。通过几年的接触和和实践性的合作，张官臣果断地选准王维山先生到包头市去，由原来的职业经理人转变成老板。在张官臣先生的指导下，王维山组合了几个对牧之春品牌有信心的股东入股，但入股不入人，由王维山独立运作，其它股东只起到监督作用。其它一切主管和营销人员皆是从包头市公开招聘的行业精英，在高薪高奖及人文关怀及营销目标非常明确的前提下，以王维山为核心的包头市牧之春酒品牌营销中心成立了！这是一帮年轻的富有活力的专业的营销精英，他们统一的服装和一致的言行使这个团队从一开始走向市场就给业界一种“爽”的亲和和激情。从包头市牧之春营销中心背景墙上的标语就可感觉到这是一支一定能打胜仗的队伍：立足一流汾酒，打造一流团队，争创一流营销！2006年的突出业绩证明他们真的作到了。然而一个品牌的成功必须有品牌清晰而正确的定位。
四、品牌定位
（1）文化定位：历史、传承、品质、个性
历史就是中国最早的四大名酒之一汾酒的历史；
传承就是牧之春酒品牌对汾酒文化的传承；
品质就是历经市场风雨而不衰而今更加强势发展的汾酒的市场地位；
个性是牧之春的品牌名及包装与内蒙古风土人情及文化特色的聚焦体现；
（2）价值定位：中国名酒；清香鼻祖汾酒传承品牌牧之春酒品牌的厚重；
（3）市场定位：中高档
（4）传播定位：喝酒要喝名优酒
汾酒集团牧之春
在包头市场同档次的竞争品牌中，尚没有一个处于绝对强势地位的部级名酒，这样的传播定位，使市场上的一切竞争品牌无法也不能跟进，毕竟内蒙本土没有一家部级传统名酒。
五、产品结构整合
紧抓亚铃两端：既高端的42°十年陈（120/瓶）和中端的42°兰花盒（40元/瓶）
边缘效应中间：在终端及市场推广中以42°十年陈为形象产品，42°兰花盒为主导产品，介于这两端中间的其它产品皆为非重点型补充产品，在具体操作中不作为重点。
六、广告宣传推广
策略：集中资本，精确打击，同质竞争，量能质变。包头市人口居住的集中度分散，通过综合分析，惟有车体广告较适合牧之春的有效广告推广。于是集中一切广告资本，在导入期仅选择了公交车这一单一的车体广告方式。虽然选择了与目标竞争对手同样的广告手段，既同质竞争策略，但稍有不同的是，在单个车体的质量和面积上优于和大于竞品，在投入总数量上始终保持多于竞品的51%，此乃为同质竞争制胜策略。结果在竞品弱势对比的陪衬下，牧之春的车体广告效果发生了质变，给了消费者“牧之春”就是第一的感知效应。
七、渠道推广
硬终端与软终端互动策略
所谓硬终端就是必须在目标渠道上必须将产品铺上柜的终端渠道，主要指消费终端餐饮店和购买终端名烟名酒店及商超。
所谓软终端就是针对目标消费者在目标渠道中展开的系统攻关促销或通过其它渠道和方式对目标消费者展开的一切营销活动。
互动指导思想：终端流通化，流通终端化。
互动策略：餐饮与名烟名酒店统一供货价，通过利益的再分配平衡市场价格杠杆，使餐饮店有利，名烟名酒店有利，在名烟名酒店购买牧之春酒品牌到酒店消费的消费者有利，形成真正的终端立体互动。
软攻关策略：制订团购政策，激活终端老板的团购关系，形成利益驱动下一对一攻关营销体系。
团购精深化运作：将包头市的政务与商务单位进行明确细化，实施发掘关系后的精深化运作，不仅从利益方面，还从目标集体的荣誉和关注出发，展开有针对性的系统营销工程。
2006年12月17日晚“汾酒集团牧之春新春晚会”上，牧之春又推出了品牌提升产品59度原浆老酒（单瓶1880元），并将之作为未来新年度的新形象产品，以此为亮点，开始更全面地实施品牌营销策略，并制订了新年度销量翻一翻的营销目标。
通过以上案例及对其它的白酒名牌子品牌近年来对目标市场较成功的导入经验的综合，笔者作出如下核心总结。
、白酒名牌子品牌成功导入目标市场之策略
一、选准目标市场
这里的关键是“准目标”，而非“泛目标”。
所谓准目标市场就是通过资源整合和系统营销推广能够在目标市场中形成强势地位的规模销量市场，而非只有上市量却没有强势销量的游击型市场。弱势的导入只会带来滞销窜货砸价等引起的品牌力弱化，更不用说强势良性的可持续性发展，这里需要掌握四个原则：
a、准目标市场的宏观竞争环境对于名牌子品牌来说有着更大的切入机会空间，如香型、母品牌的影响力，准目标市场上主要竞争品牌的核心竞争力对比等。
B、准目标市场上能否组建一支强势快捷的核心执行力机制队伍。
C、子品牌的核心文化在母品牌与准目标市场核心消费文化的诠释力。
D、相对应的各种营销资源的整合力。
二、高品质的品牌定位
虽为子品牌，但血管里流的仍然是名酒的血液，在当今的白酒市场竞争中，最无法复制和用金钱购买的资源就是“中国名酒”的部级认证。那些“ⅹⅹ酒，酒后不上头”，“ⅹⅹ酒、永远是朋友”式的表层的浮浅的品牌定位等诉求不仅不能体现出名酒高品质的价值，而且还会弱化子品牌本身固有的价值身份，宛如一部部级的传统名著的诉求点定位为“质量保证，读后有益”一样画蛇添足，舍本求末。
二、物有超值的产品力
名酒子品牌虽有着母品牌名贵的血统，但其终归不是母品牌。老
子英雄可以给子品牌提供赢在起点的成功的平台，可无法保证其“子”一定也是英雄。这就要求一切名酒的子品牌在产品力上要比母品牌更具有震憾力和亲和力，终归“一代更比一代强”。这就是为什么“五粮神”的产品力强于五粮液、水井坊和国窖·1573都分别强于全兴和泸州老窖。这里指的不是单一的价格定位，而且同档次竞品相比下的相对的柜台效果力、市场价格空间操作力及品牌力在具体产品上的聚焦体现力。
四、居高临下的媒体聚焦
名酒要有名酒的大气，市场的强势导入也需要谋划好强势的聚焦
媒体，媒体投放最忌讳的是资源分散，媒体选择过多但却没有一个达到媒体势能强势爆发的亮点。这里需要掌握两个聚焦一个协纵：
a、战略聚焦：长期定位一种与子品牌相匹配的媒体，居高临下，达到量和质的高度统一及可比的绝对第一。