能源管理流程篇1
关键字：新能源；风电;流程；管理
中图分类号：能源文献标识码：a
风力发电作为环保洁净的分散型电源，越来越受到世界各国的关注，国家近期接连出台了一系列政策、措施，大力鼓励发展风电、太阳能发电。因各大电力集团公司及各个地方新能源公司，早在十一五期间都已经快马加鞭，想方设法抢占有利资源，并列入各所在省、自治区十二五发展规划。鉴于这种情况，怎样更好地布设项目点，怎样更好地缩短项目前期时间，对公司的发展来说尤为重要。在此，就新能源开发工作的切身感受，谈点关于风电前期管理的看法。
一、第一步设置合理的机构
目前，公司初步选定“大区域管理制”，这样无论是在与其它公司抢占风资源方面，还是在具体项目的推进方面，取得了很好的进展。
我们所说的“大区域管理制”：就是将每两、三个地级市区域范围作为一个基准单元，以一个开发主体为核心划定区域范围，以此对区域进行统一管理、统一协调，以集中有效的管理为目标，根据地域及人员情况合理安排，统筹规划，充分发挥区域管理体制的优势和特点，进一步整合完善前期各项工作。“火车跑得快，全靠车头带”，每个大区域均应配置一名具有丰富风电开发经验的区域“长”管理，能够以自己的能力和实力带动整个区域内项目不断向前发展。区域内的具体项目分设具体的项目经理，负责项目的具体推进。公司计划发展部负责对下设的各大区域进行管理、指导，负责督办项目前期所需的公司文件。形成“公司—区域—项目”的三级管理模式。这种模式，有利于企业针对不同区域的特点制定不同的发展战略；也有利于区域内项目人员步调一致，更容易开发区域内的其它风电项目。
二、要注重对人员进行科学调配，充分利用前期人员优势，发挥主观能动性，推动项目核准进程。
古人云，“尺有所长，寸有所短”，每个人都要有自己所擅长的一方领域，每个人都要成为我们工作开展所需要的“千里马”。作为企业管理者，应该做一名独具慧眼的“伯乐”，懂得运用智慧的双眼去发现他们的长处，并安排他们在合理的岗位中，让大家能够在工作中把自己的长处发挥得游刃有余。项目人员中有人善于对外交际、善于表达；有人文字水平很高，在修改文件、用词措辞方面是把好手；有人专业知识技能非常精深，积累了丰富宝贵的经验。因此，在调配人员时，要非常注意每个人的专业偏向性、处事风格等，真正做到专业互补、性格互补，充分发挥每个人的优点和特长，使大家在工作中可以学有所用，展露光芒。
面对国家大力扶持可再生能源发展的有利时机，面对日渐做大做强的风电产业市场，前期工作的开展时间紧、任务重，因此就需要更多的人才注入前期项目中。目前，很多前期人员都是从火电或者生产岗位调动过来的，对于风电前期工作可谓一无所知。要在最短的时间内提高这部分人员的业务水平和能力，使其迅速具备风电前期基本素质？最有效的办法就是让各大区域内都有丰富经验的“老前期”，在具体项目上采用“老人”带“新人”的方法。公司形成一套系统的工作方法和核准流程，努力走出一条用经验铺成的新路子，在工作中学习前期知识，积累前期经验，在前期工作中增长风电知识，使每一位“新人”在核准完一个项目后，都能成为一个独当一面的项目经理，为开拓更多的项目打下了坚实的基础。
三、要善于抓住重点，全力攻克。
在整个项目核准进程中，需要前期工作人员抓住项目核准的重点和难点，全力以赴，提前准备，超前运作。由于风力发电的不稳定性，对电网来说是个冲击，因此供电公司对于风电接入系统的批复也是非常谨慎。目前，正在做前期的风电项目非常多，如何争取到项目接入系统的批复，可以说是一个项目核准进程中最大的一个节点，一个需要全力攻克的难点。面对这种情况，只有从每一个环节上缩短时间，尽最大可能把事情做在其它公司的前面，抢占电网允许的风电容量，才有可能拿到接入电网的通行证。每个项目部需抽调一名人员，用诚心和真心感动设计人员，第一时间取得接入系统设计。在接入系统设计报到电网公司后，加大沟通协调力度，取得理解和支持。
四、要充分发挥项目前期归口管理部门——规划发展部的管理和服务职能，这是项目成功的又一关键所在。
为了有良好的社会秩序，人们制定了规矩，正所谓，无规矩，不成方圆。规章制度的实施能够保证各项工作的顺利开展，能够严格要求工作人员的言行举止，提升企业形象，有利于项目在规范化、有序化的基础上更上一层楼，对于前期项目管理来说，更是如此。由于前期项目部比较分散，而且距离公司本部大都较远，如果不加以约束管制，放任自流，势必造成项目人员自由散漫，不专心工作。因此，规划发展部要陆续制定一系列制度，一来作为项目人员的工作指导，二来鞭策项目人员努力工作。计划发展部要重新修订项目前期考核管理办法，将项目核准及项目前期节点是否完成，直接关系到项目前期人员的个人收入。每个项目节点根据实际进展情况，要有相应的时间界定，给前期人员带来压力和动力。计划发展部作为项目前期人员和公司联系的纽带，尽可能地缩短项目所需的公司文件及其合同的审查及盖章时间，绝对不使项目的核准时间耽误在自己的工作当中。充分发挥好计划发展部的职能，使在一线冲锋陷阵的前期人员有强大的依靠和支撑，才能使前期工作得到更扎实、迅速的推进。
还有就是对政策、系统的把握，只有用科学的方法对项目前期工作进行管理，才能在竞争中永远立于不败之地。
前期管理是门学问，也是门艺术。在全球发展可再生资源、抢抓世界新一轮能源革命的关键时刻，清洁能源作为行业中的领军项目，非常容易受到国家和地方政策的影响。因此，如何与时俱进、如何创新管理，需要我们在今后的工作当中慢慢总结。只有用科学的方法对项目前期工作进行管理，才能在风电行业的竞争中永远立于不败之地。
参考文献：
能源管理流程篇2
关键词：eRp人力资源信息化流程再造
中图分类号：F240
文献标识码：a
文章编号：1004-4914（2013）04-234-02
现代管理学认为，业务流程再造（BpR）是企业整体提升管理水平的有效途径。eRp（企业资源计划）是整合管理理念、业务流程、基础数据、人力物力于一体的企业资源管理信息平台系统。eRp管理模式定义了相对科学标准的流程模型，为企业进行有效的业务流程重组再造提供了技术支持。
一、企业人力资源管理流程再造的关键因素分析
知识经济时代，企业的竞争逐渐演变为人才的竞争，人力资源是蕴含于企业竞争优势中难以模仿的特定资源，必须对企业的人事工作流程重新设计、构建，把人力资源管理部门从旧有的事务性管理模式向战略性、高附加值的人力资本管理模式转变。
1.制定企业人力资源战略。企业变革必然引起业务过程的变化，需要对流程进行优化。eRp管理模式是有效解决企业管理思想和业务流程固化的方法和工具。需要注意的是，若仅是对传统业务流程进行自动化改造，则不可能达到eRp的理想效果。推行eRp的前提是完善企业业务流程重组机制，对不增值的业务流程重组改造，因此，企业人力资源战略的制定与有效执行，是基于eRp系统平台的人力资源管理流程再造的关键。
2.人力资源管理流程再造的要点。人事工作的对象是“人力资源”，人力资源管理工作的目标和宗旨是合理分配劳动资源，最大程度地发挥人力资源的智慧和潜在能力，以科学的管理方法使员工以愉悦的心理状态为企业做出贡献，这是人力资源再造和其他流程再造的区别。一般地，人力资源管理流程再造可分为三个要点：人本管理、业务培训和人员分流安置。首先，人本管理是人力资源管理的主题性内容，倡导“以人为本”的管理思想，重视人的生命价值与精神价值；其次，业务培训是实施业务流程再造的基础性内容，对传统业务流程的根本性变革必将涉及各个职能部门及岗位业务模式的变更，业务培训是实现业务模式变更的有效方式，是确保业务流程再造顺利实施的前提性条件；最后，分流人员的安置是实施业务流程再造过程中面对的一个现实性问题，其影响可能对企业整个运营方式的变革产生冲击，必须引起企业管理层的高度重视。
3.新型的管理理念、范围及目标。人力资源管理流程优化与再造是以集约化、扁平化和专业化的组织管理模式为前提，以提高效率和效益为导向，建立科学化、差异化和精益化的人力资源配置、绩效考核和培训机制，对人力资源管理总流程和各专业模块管理流程进行的简化、增加、删除、合并和重组。
主要包括人力资源管理流程优化再造的方法及步骤，人力资源管理整体流程的优化与再造，组织管理流程的优化与再造，人力资源规划流程的优化与再造，岗位管理流程和人员配置管理流程的优化与再造，培训管理流程优化与再造，绩效管理流程优化与再造，薪酬福利管理流程优化与再造等内容，最终形成一套“制度标准规范、结构层级清晰顺畅、专业分工协作职责明确、机制运转高效”的人力资源集约管控体系。
二、推行基于eRp系统平台的人力资源管理流程再造的实施方法
1.人力资源管理流程再造的工作定位。企业流程再造要求企业的人力资源体系适应新的工作流程，成为企业再造过程中的加速器；要求人事部门从事务性工作中解脱出来，利用即信息技术实现办公自动化，利用eRp人力资源信息化管理系统进行高附加值的人力资源管理工作，实现人力资源管理从成本中心向利润中心转变。
2.人力资源管理流程再造的实施方法和步骤。根据企业推行eRp管理模式改革的战略部署，成立企业人力资源管理流程再造实施工作领导小组，组建由组织人事部门、信息技术部门和管理咨询机构人员组成的人力资源再造项目团队。制定人力资源管理流程再造的实施方案，全面推进企业人力资源管理整体流程优化与再造，人力资源规划标准流程建设，组织管理标准流程建设，岗位管理标准流程建设，人员配置管理标准流程建设，员工管理标准流程建设，培训管理标准流程建设，绩效管理标准流程建设和薪酬福利管理标准流程建设等工作，实施人力资源管理流程再造。
3.人力资源管理流程再造的评估与改进。通过流程的优化再造，结合eRp人力资源信息化管理系统平台，缩短了各级业务模块和业务单元之间的运转时间，精简了部分业务链条和流程节点，简化了复杂的流程，删除了不必要的环节，合并了冗长的业务链条，重组了零散的业务单元，使人力资源管理整体流程运作更加快捷、顺畅，极大地提升了人力资源管理整体水平，提高了员工劳动生产效率，逐步形成人力资源集约化管理模式。
变革，是企业永恒的主题。企业流程再造是变革式的管理重组，流程再造就是价值再造，它不但带来企业组织结构调整，更重要的是人力资源管理的最终落实和加强。人力资源管理流程优化与再造过程中，需要通过多种形式加强员工对新流程的认知与理解，从而尽快适应新流程的运用与管理；需要有计划有步骤地将所有单元业务流程进行限时优化与再造；需要建立流程运行、修订和改进机制，将流程自查、自检和自纠活动纳入常态化管理。
三、eRp人力资源信息化在企业集团的应用
人力资源信息化的效率及成败对于企业生存与发展的重要性是不言而喻的。某特大型国有控股公司经过70多年的发展，拥有全资及控股分、子公司150余家，员工近3万人，年销售收入710多亿元。由于其产业结构和组织结构复杂，各分子公司地域分布较广，人力资源管理的信息量较大，无法实时向控股公司提供重要决策资讯。因此，急需一套既有先进管理思想又适合具体实际的人力资源管理系统，最终确定引入Sap人力资源管理系统作为控股公司eRp系统的解决方案。
通过信息中心、组织人事部，各分、子公司相关领导，技术顾问、劳资人员的共同努力，系统融合了现代人力资源的管理理念和控股公司的管理实践，将人力资源管理工作上升到公司战略高度，充分体现“以人为本”的思想，以提升组织管理能力和战略执行能力为宗旨，力求创建以能力素质模型为基础的任职管理体系和以绩效管理为核心的评估与激励体系，满足控股公司集权与分权，跨行业、跨地域的集团化管理模式需求，取得了“三个层次”、“三集中”、“三统一”和“集成化”的成果。
1.在例行性工作、基础性工作和开拓性工作三个层次运用人力资源管理软件，统计查询处理员工信息，彻底摆脱手工处理数据汇总的局面；对人力资源管理流程实施优化再造，结合企业战略与人力资源战略建立起一套有效的企业人力资源运作的基础设施平台，通过提升员工和组织的绩效为直接创造价值的部门提供最优服务。
2.将人力资源管理的组织架构进行了重组和调整，改变了原先分散管理的模式，使组织结构层级更清晰，各单位部门的权责划分更明确，体现为组织管理、人员调配、薪资/奖金的核算与发放的“三集中”。通过集中管理，组织人事部可以对各单位的组织架构、人员配备情况进行动态的监控，实时掌握各单位组织及人员的变动情况，及时调整每个阶段的人力资源部署，合理配置人力资源，达到人力资源整合的目的。
3.控股公司对各分子公司的机构进行了统一的机构设置、统一的员工管理规定和统一薪资的核算规则即“三统一”，通过系统实施，大大提高了整个公司工资管理的效率。
4.重组业务流程，实现人力资源管理与内部业务和外部业务的“集成化”。eRp系统的实施，将人力资源部门日常的、事务性的工作流程化、自动化，降低了事务处理成本，提高了工作效率和准确率。
5.人力资源信息化建设是一项随着人力资源管理的发展而不断完善和改进的系统工程，需要进一步完善人力资源管理eRp-HR系统的后期建设。通过oa系统集成和公司网站的集成等手段，在初期实现组织管理、人事管理、时间管理和薪资管理的基础上，又扩展了培训管理、招聘管理、员工发展管理、绩效管理和信息咨询的系统应用，实现了控股公司从人才的引进、培养、评估三方面对人力资本的管理。
四、结束语
在国际竞争的平台上，企业面对着国际和国内同行业、跨行业、立体化的人力资源深度竞争格局。通过对新形势下人力资源战略定位的审视与思考，企业在管理理念、体系制度、技术研发等诸多方面需要进行市场化的调整与变革。在人力资源管理方面，需进一步强化创新管理，设计制定基于企业未来发展战略的人力资源支撑战略，完善市场化人力资源开发制度，加强员工职业化建设及专业能力提升，建立“大人力资源”理念等工作，深化企业的管理架构调整及管理流程再造，不断提升企业的核心竞争能力。
参考文献：
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能源管理流程篇3
[关键词]价值工程复合人力资源价值模型复合成本管理法
一、引言
价值工程在工程项目领域的应用已较为成熟，但在物流领域的应用相对较少，只是在物流服务的成本控制和人力资源成本管理中有一定的探索，并且价值工程在物流企业人力资源成本管理的应用中，仅停留在理论阐述或粗放式的硬性量化比较阶段，没有确定具体的目标值来衡量现行物流企业人力资源局部成本与服务功能是否匹配，更没有意识到跨群体比较的不可行性。本文从当前物流企业人力资源成本管理的内容出发，建立了复合人力资源价值模型，运用价值工程方法定量地衡量企业内部各个层次人力资源的匹配情况，以达到优化物流企业人力资源成本的目标。基于复合人力资源价值模型进行成本分析的方法可称为复合成本管理法，该方法概念清晰，思路明确，具有全局性、针对性和合理性的优点。
二、基于价值工程的物流企业人力资源成本分析
1.价值工程与人力资源价值工程的界定
价值工程(Ve),亦被称为价值分析(Va),或者功能成本分析(FCa），是一种以提高产品和作业价值为目标的管理技术。价值工程主要涉及到价值(V)、功能(F)和寿命周期成本(C)三个基本要素。其表达式为:价值(V)=功能(F)/成本(C)。
事实上,价值工程不仅是一种管理技术,更是一种管理思想。只要是为获得一定功能而耗费了成本,就有必要对其价值进行科学地衡量;人力资源的管理和开发亦是如此。把人力资源当作一项产品来看待的话,人力资源功能(F),可以理解为人力资源能够为企业提供的效用,即人力资源的服务量，其实质就是人力资源的使用价值。人力资源成本(C)则应该界定为从人力资源进入某企业到人力资源离开该企业,企业为了发挥其效能支付的所有费用。值得注意的是,这里所讨论的人力资源价值(V)是一种比较价值,是通过人力资源功能与人力资源成本的比较,来确定将要进行的人力资源投资是否“值得”。
依据价值工程原理[，结合传统的人力资源管理成本管理特点，不难得出提高企业人力资源价值的途径一般有五种:(1)成本不变，提高功能(2)功能不变，降低成本(3)降低成本，提高功能(4)适当增加成本，大幅提高功能(5)适当降低功能，致使成本大幅下降。
2.物流企业的人力资源成本构成
物流企业人力资源总成本是人力资源取得成本、人力资源开发培训成本、人力资源使用成本、人力资源保障成本、人力资源离职成本的总和。成本构成如图1所示：
3.基于价值工程的物流企业人力资源复合成本管理法
我们可以把传统意义上使用价值工程对企业进行成本优化的方法――作业成本法看成为单层成本管理法。单层成本管理法的主要缺点是对关联性弱的指标之间的硬性比较、忽略了成本构成的层次性。
由物流企业的人力资源成本构成可知，人力资源成本可以分为两个层次，即和。由此得出本文的成本管理思想：遵照由上至下、逐层实现的原则，首先运用价值工程对第一个层次进行成本配置，再对第二个层次各指标进行内部成本配置。此方法可以称为复合成本管理法。其优点是:(1)对全局成本配置时，按层次进行，避免了传统方法中所有成本指标之间的硬性比较的缺点，兼顾全局性、合理性；(2)配置局部成本时，只需在需要范围内进行成本配置改进，具有针对性。
采用复合成本管理法能使管理者对企业内部的人事安排有更明确的计划，为企业不断开发新的人力资源管理方案、提高企业人力资源管理活动的“柔性”提供了新的理论依据，最终使企业人力资源成本与人力资源功能的匹配趋于合理，为企业带来更大的经济效益。
三、物流企业人力资源复合成本管理方法的数学实现
1.单层成本管理法的数学实现
当优化上层时，人力资源总成本作为总体，人力资源取得成本、人力资源开发培训成本、人力资源使用成本、人力资源保障成本和人力资源离职成本作为个体。当优化下层时，人力资源取得成本等作为总体，其下级分项作为个体。只需连续运用单层成本管理法，即可实现复合管理法的优化配置。
四、算例
假设某物流公司拟采用复合管理法进行成本调整，当前的人力资源成本构成如图2所示：
首先进行人力资源总成本的优化，同时将人力资源总成本降为原来的90％。专家打分的功能评价系数为，进行首次优化后的总成本结构如图3所示：
再以优化后的人力资源取得成本、人力资源开发培训成本、人力资源使用成本、人力资源保障成本和人力资源离职成本作为总体，相应的下级分项作为个体，分别进行优化。二次优化后的最终成本构成如图4所示：
进行二级优化时，专家打分的功能评价系数分别为：
经过两次优化后，企业的人力资源成本构成趋于合理。通过对比图2和图4我们容易发现：进行成本优化前后，虽然C4各个分项的成本系数与功能评价系数相等，但是由于C4自身成本构成的不合理性，导致其各分项的成本仍需进行调整。这表明，上层进行成本优化后，下层需要进行相应的成本优化。倘若上层的成本构成合理，那么仅对下层的不合理指标进行内部优化即可，此时复合成本管理法退化为局部的单层成本管理法。
五、结论
1.将管理学的思想融入物流企业的人力资源成本优化中，提出了基于价值工程的复合成本管理法并给出了算例。
2.采取复合成本管理法对物流企业人力资源进行全局成本配置时，能避免传统方法中所有成本指标之间的硬性比较，更具“柔性”；进行配置局部成本时，只需在不合理指标内部进行优化，更具针对性。
3.复合成本管理法可以退化为单一层次的成本优化，也可以拓展到三层或更多层次的成本优化，为价值工程的进一步应用奠定了理论基础。
参考文献：
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能源管理流程篇4
1.业务流程和知识管理功能不能在人力资源管理系统中得到较好的展现。
很多企业的人力资源信息化建设，往往局限于构建一个数据中心，看重于作为静态数据的记录，人员信息“事后维护”的方式使得信息系统数据质量更多地依赖于员工的责任心和相关管理制度，“信息流”滞后于“工作流”，没有实现人力资源业务的流程化管理。另外，由于人力资源部分业务没有形成通用的活动标准，规范性和知识积累的连续性较弱，导致日常工作量繁重，人力资源信息化的建设没有从根本上解决规范管理、知识积累、提高效率、提升能力的作用。
2.供应厂商的消极因素也影响到信息化的健康发展。
人力资源管理系统供应厂商往往以卖出产品获取盈利为目的,以产品为中心而不是以企业为中心，看重的只是自身产品的市场占有率及同行业之间的竞争,而不是实实在在从企业利益的角度出发,真正帮助企业改进管理运作上的缺陷,使自己的软件系统能与企业的运营特点相符合,达到帮助企业完成管理变革的目的。
二、基于知识管理的业务流程信息化建设思路
从部分实施人力资源管理信息化企业效果不理想的事例可以看到,只有适合企业自身的、建立在软件系统与管理流程高度融合上的人力资源管理信息化才可能成功。信息化建设思路，可按照“管理制度化，制度流程化，流程产品化，产品信息化”的设指导思想，引入知识管理，以业务流程梳理为牵引，在总结经验、遵循政策和文件要求的基础上，采用行之有效的管理工具和方法，形成人力资源管理工作制度体系和流程体系，在此基础上，把人力资源管理的各项工作的具体做法形成产品，并通过信息化手段实现业务在线运行，以达到业务规范、工作高效、知识共享的效果（见图1）。
三、基于知识管理业务流程信息化建设的实施路径
业务流程是指多个人员、多个活动的有序组合，人力资源管理的流程化体现在有效管理组织的同时，实现人力资源管理程序的标准化，其实质是适应企业面临的各种环境，对人力资源管理的职能进行程序化运作。知识管理是知识获取、知识创新、知识应用和知识共享的过程，通过业务流程的梳理、优化、运行将知识管理的各个环节有效联系在一起，从而进一步提升了基础能力和工作效率、促进了业务增值和知识管理。将业务流程和知识管理进行有效结合，可分为以下几个主要步骤。
1.通过科学方法开展业务流程梳理——知识获取过程。
流程梳理是对现有业务的整理规范，是知识获取的过程。第一，构建人力资源业务流程框架。流程框架的建立是企业流程梳理优化和管理的基础，流程框架构建以人力资源专业序列任职资格模型为蓝本，运用分层分类的原则，通过系统梳理人力资源管理所有业务，从人力资源管理的系统视角，自上而下、由高到低对流程进行分级，划分包括业务域、业务场景、业务流程、业务活动四层级的人力资源业务流程体系，明确了各项职能模块支撑关系。第二，开展业务流程的梳理。在流程体系框架下，通过对现有业务的系统梳理，将流程的六要素“流程的输入、活动、活动关系、输出、价值、客户”逐一细化，明确某一项活动实施的政策依据、工具方法、经验教训，并将每项活动所需的政策、制度、方法、操作要点、经验文档和总结报告等纳入流程要素中，作为知识库定义到流程中，真实反应现有业务的实际情况。
2.通过有效工具进行业务流程优化——知识创新过程。
业务流程的优化，需要对现有的流程信息再加工处理，需要进行合并职能、简化审批、剔除非增值环节，是一个知识再创新的过程。可按照结构化流程编制方法，利用aRiS软件平台，将组织岗位视角、数据表单视角、活动流程视角进行整合，通过对现有流程中非增值环节的剔除和活动关系的调整，提高流程的运行效率和产出质量，达到流程优化的目的。在业务流程中要定义活动步骤、活动输入、活动输出等要素，明确了流程的关键控制点、活动责任人（岗位）、支持工具等内容，以呈现完整的流程。
3.通过信息化手段进行业务流程固化——知识应用和知识共享过程。
能源管理流程篇5
【关键词】流域；水资源管理；管理措施
1流域水资源管理的支持体系薄弱
1.1传统水利不适应社会经济的发展
传统的治水思路是以满足人的生存与发展要求为导向，为了抗御洪涝灾害的侵扰，人们一直运用各种不同的工程手段扩大防洪保护范围、提高防洪保护标准与供水保证标准，增强人们对水资源的调控能力，改变其时空分布，为社会经济的发展创造了基础。但由于单纯依靠工程手段，与自然相对抗，忽视水资源的自然规律，形成了一系列的恶性循环，如筑堤防洪超过一定限度就会“水涨堤高”接着“堤高水涨”，水库过量拦截径流导致下游河道干涸、行洪能力萎缩等。改变传统的治水思路是必然的选择。
1.2流域规划缺乏系统性
流域管理具有整体性，涉及流域内的生态、环境、资源、经济和社会等相互影响、相互依赖、密切联系的因素。而以往的流域规划注重水资源利用规划和水利规划，对于生态、环境和资源问题考虑不够。同时对流域开发规划中的社会经济问题则由各有关部门各自提出相应的规划数字要求，然后进行组合，表面上是进行流域统一规划，实际上是拼凑而成，缺乏真正对防洪、发电、灌溉、航运和供水、生态环境等要素的综合效益研究，缺乏系统性。再者，流域规划法律效力低，不利于流域规划的执行。
1.3信息支持能力弱
水资源系统信息本来就具有稀缺性、难以获得性和不确定性，不易满足管理尤其是决策的要求，更由于部门分割的原因，流域管理机构只能与上级主管部门进行信息交流，而与其他相关的部门没有正式的信息交流渠道，造成信息的垄断和封闭，使本来有限的信息不能得到高效利用。
1.4市场机制不完善
我国现行水价政策的框架来源于国务院1958年颁发的《水利工程水费核订、计收和管理办法》，农业、生活用水采用保本或微利水价，工业用水水价的利润率为4%～6‰。我国福利性的低水价政策，使得水的价格长期与价值严重背离，造成了水资源短缺与浪费并存的恶性机制，与节约水资源、水环境保护和统一调配水资源战略相违背。如许多灌区水的价格为0.05～0.10元/m3，仅相当于成本的一半，最低的仅0.01元/m3多，使水资源的合理配置难以实现。再者，由于水价偏低，供水和水电项目很难吸引投资，同时，现行水价格也不利于水利项目通过资本的自我积累求得可持续发展。
2流域水资源管理改革对策
2.1吸收先进的思想理论
管理问题的产生根源在于人们自然观上的错误，以及在此基础上形成的基本思想观念上的扭曲，进而导致人类社会行为的失当，也就是说，管理问题的产生有两个层次上的原因：一是思想观念层次上的；二是社会行为层次上的。基于这种思考，必须改变自身一系列的基本思想观念，即必须改变人们进行管理的指导思想，吸收先进的思想和理论，如可持续发展思想、集成水资源管理理论和水权理论等。流域水资源与自然、生态、环境、社会和经济等许多方面密切相关，因而，流域水资源管理需要多学科的理论指导与知识运用，也就是说应有多学科的专家参与，强调多学科的综合。
2.2向现代水利、可持续发展水利转变
在总结我国传统水利经验和教训的基础上，水利部门提出了应从工程水利向资源水利转变，由传统水利向现代水利、可持续水利发展转变的治水思路。应注重以下几个方面：改变以往“人定胜天”、与自然相对抗的治水思路，遵循自然规律，做到人与自然和谐共处、水利与生态共建，强调与河流共存、与洪水共存的理念；以供定需，水利与社会经济发展紧密联系、相互协调；在保障社会经济发展的前提下，建设综合防洪安全保障体系，完善风险补偿机制；在水资源开发、利用和治理的同时，注重配置、节约和保护；研究流域管理的多层次、多要素的复杂系统特性，注重非工程性的社会、经济、宣传教育手段与工程性管理的多元化结合。
2.3建立流域水资源统一管理机构
由目前的条块分割管理方式，逐步过渡到以流域为单元的水资源统一管理体制，把行政区划分块管理转变为以流域为单元的综合防治和管理，建立流域的水资源利用和保护统一管理的权威机构势在必行。流域管理机构应具有明确的法律地位，政、事、企分开，拥有行政管理权，在财政上有专门的经费，具有强大的统一管理职能。这里所指的统一管理并不是拥有百分之百超级权力的水资源集中管理，而是着眼于“水资源的系统性”，充分考虑水资源各要素之间、利益集团之间存在的复杂关系，从利益团体的职能以及各子系统自身功能出发，把各子系统的关键要素有机组织起来，在此基础上进行决策，并控制系统运行以达到决策目标。
2.4注重流域规划的系统性
流域规划是联系流域管理思想、相关法律法规以及各种流域具体开发、治理和保护行为的纽带，具有多层次、多要素性，多层次即流域宏观层次、区域中观层次和地方微观层次，多要素即水资源开发治理规划、水资源综合利用规划以及与水资源相联系的部门规划相结合的规划群，因此流域规划的统一是流域水资源统一管理的基础。流域规划既不能分散规划、互相拼凑，也不能忽视区域和部门利益，关键是协调流域内各部门和区域之间的关系，形成既有竞争又有协作的一体化规划。鉴于流域规划是影响流域可持续发展的重要因素，应赋予流域规划法律效力，违反流域规划应负法律责任。
2.5建立信息支持系统
流域是一个结构复杂、因素众多、作用方式错综复杂的系统，流域水资源管理中蕴含着巨大的信息流动，这些信息充分、及时地传播、交流和判读是流域管理行为有效性、及时性、灵敏性的保证。应积极运用全数字摄影测量、遥测、遥感RS）、地理信息系统GiS）、全球定位系统GpS）技术，建立管理信息系统对信息进行充分、及时的收集，建立决策支持系统（如专家思想库、综合模型库），对信息进行正确的提取和处理，为流域管理者进行决策提供正确的依据。支持系统应注重应用网络互动技术，实现公众参与到决策和监督的全过程，对流域管理提供强有力的支持。
2.6完善评价体系
目前的评价侧重于工程技术评价，对流域系统综合的评价较欠缺。流域管理是动态过程，要实现流域的可持续发展就要实行全过程控制原则，对该过程的各个环节都需实施可持续性评价。通过研究流域战略政策、流域管理活动与流域发展状况之间的关系，研究评价方法和指标，遵循多层次、全过程、综合性的原则建立评价流域可持续发展评价体系，包括从机构体制评价、战略和政策评价、规划方案和管理工具有效性评价到管理综合效益评价等，对复杂评价对象进行综合评价。
能源管理流程篇6
1．危险源知识的获取
在煤矿安全生产流程当中，知识获取的第一步就是进行危险源的识别，煤矿安全生产危险源的识别主要针对于各系统和部门在工作活动当中存在的不安全因素进行识别和辨认，并依据各部门自身的要求，提取出其中不符合安全生产管理规定的环节，并加以识别和检验，通常来说，一般包括以下三类的知识获取方法，即经验分析法、系统安全分析法和事故致因机理分析法。在经验分析法中，生产人员依据现场生产的实际状况与原有实际操作经验相结合对照，对危险源进行鉴别。经验分析法通常包括可采用列出清单进行分析的工作任务分析法，向相关人员直接沟通的直接询问法，对生产现场进行勘察后得出结论的现场考察法以及针对原有记录进行检索的记录查询法等。在系统安全分析法中，安全生产管理人员依据危险源识别表对系统中存在的危险源进行逐一的排查，在结合经验分析法成功经验的基础之上，使用危险源识别表对系统进行对照，以分析和鉴别出生产现场可能存在的危险源。而在事故致因机理分析法中，安全生产人员同样结合了经验分析法的重要因素，结合已发生的某类事故的关键性特征，对生产现场各系统和环节进行详细的辨识，对于具有同样事故致因危险源因素的环节加以重点控制，并针对其进行风险分析，以加强煤矿对于重大事故的预测能力。
2．危险源知识的选择和生成
危险源知识在形成以后，将需要与安全生产实践相结合，对知识进行选择并生成最终的知识归档模型，在煤矿安全生产当中，知识模型的建立需要与业务生产流程相结合，通过实际生产过程中关键性活动和知识结合的判断和分析，得到并建立有助于提高安全生产能力的安全生产管理体系，并最终实现风险管理和控制。煤矿安全生产风险管理的最终目的，在于为实现人、机、环、管四要素的和谐运作，创造一个良好的、安全的生产环境，并合各环节在安全生产环境中充分发挥自身的能力以实现最大的作用，开成最大的合力。安全生产风险管理的建立过程，也正是分析鉴别出的知识与实际生产过程相结合，加以选择并生成最终危险源列表的过程，也正是风险管理控制的目标所在，为达此目的，需要将知识与安全生产的关键性流程结合起来，具体而言，主要包括以下几个环节的工作。生产业务流程分析。在煤矿安全生产领域，业务流程包括一系列将煤矿企业的输入的包括劳动力、机械动力、安全生产助力输出转化为成品煤炭资源的过程，其核心生产流程对于煤矿企业的经济效益发展、目标定位和区位竞争优势是否充分其有着决定性的意义，也是煤矿企业为社会做出主要贡献的环节。而非核心业务流程则包括一些次要的，辅助的业务流程，它主要对核心业务流程起着辅的，非关键性的，非决断性的支撑性作用。在安全生产风险管理中，安全生产的实现需要多个核心业务共同作用才能达成，而每个独立的核心业务通常又可分解为不同的核心流程，而每个核心流程中都有可能关联到诸多前期所分析出的危险源知识，通过对核心业务流程中包含的危险源知识进行分析和判断，检测出其在多个环节中存在的价值，并加以权重表述，将能直接有效的将需要关注的危险源知识选择出来，并生成最终的危险源库。危险源分析与关键性活动。在煤矿安全生产流程中，不同活动的危险程度各异，某些活动的危险程度直接决定了企业整体的安全生产运营态势，在危险源的识别当中，可充分的应用80:20法则，把与重大危险源相对应的核心生产流程定义为关键性的活动，同时将对应的危险源知识定义为重点需要进行风险管控的知识环节，最终实现确定关键活动与安全生产责任、和危险源的对应关系，从而最终确定在关键活动中危险源的控制方法，并建立一套以安全生产为核心，针对核心流程、核心的危险源进行管控的风险识别体系。安全生产管理知识的生成与危险源分析。在核心流程实现安全生产管理目标的同时，危险源知识的选择和生成也为更高一级的安全生产管理知识的生成提供了理论和实践依据。通过对系统关键性活动的整理，对危险源的分析和判断，可以梳理出危险源与安全生产管理的重要性关联。事实上，安全生产每个核心流程均由多个包含危险源的关键性生产活动完成，对于危险源整体的分析和整合，将直接能够得到一个有效的实现危险源管理的安全生产知识体系的生成。知识与关键性活动可以由几个方法生成，即通过明确需要完成的关键活动的标准，对应的危险源的标准，分析为获取实现整体生产流程需要的能力和知识。对系统现有的安全生产知识进行梳理后，明确现有知识状态，对安全生产管理知识的界定取决于知识是否能够构成生产管理知识能否实现关键性活动，并建立一套由安全生产管理知识构筑的风险管理体系。
3．危险源知识的内化和外化
煤矿风险管理控制技术的实践实施工作由安监部门具体负责，调度室、各有关科室配合工作，其日常工作由安全部门承担。通过对危险源知识的内化和外化，肥田煤矿的风险管理工作取得了一定的成效:煤矿安全管理体系是科学、有效的。煤矿安全管理体系及其动态控制技术在应用过程中，全矿干部职工的安全意识普遍增强，各级管理人员的安全生产责任心普遍提高，使事故隐患的发现更加及时、迅速，事故隐患的处理更加全面、彻底，并使过去不易发现的一些隐患，也得到及时的发现和处理。全矿各类事故隐患的次数、严重程度逐月下降，分别比去年同期有所下降，因此煤矿本质安全管理体系是一个科学、合理、有效的煤矿安全管理新办法。煤矿本质安全管理体系文件贯彻落实效果良好。煤矿风险管理控制技术项目实施期间，煤矿本质安全管理体系文件得到很好的贯彻落实，明确了管理方针、目标和矿内各层次不同单位、部门的职责权限，对风险预控管理、组织保障管理、人员不安全行为管理、生产系统安全要素管理和辅助管理五大部分的作业、管理与考核进行了规范和指导，使本质安全管理工作做到了有章可循、有法可依。
二、结论
能源管理流程篇7
传统的人力资源管理部通常都以招聘、培训、考核、薪酬等职能模块作为岗位分工，各岗位人员仅针对所管辖范围内的职能模块开展工作，也可以称之为围绕“事”来开展工作。这样，HR容易陷入琐碎的日常事务而无法自拔，对所服务客户——“人”的关注度较低，对企业战略以及业务发展缺少支持，导致人力资源部对企业发展的贡献度较低，企业内部对人力资源管理工作的满意度不高，人力资源管理能创造的潜在价值无法得以体现。
当今处在知识经济时代，对于应当定位于咨询服务部门的人力资源部来说，该如何提升人力资源管理工作的满意度，如何帮助企业提升绩效，如何挖掘人力资源管理工作的潜在价值呢?笔者所在的广发证券股份有限公司在不断实践的基础上，系统性地提出了“四三二一”的服务体系。
“四三二一”的服务体系包括：关注四类服务对象、改善三个服务界面、优化内外两类服务流程以及最终实现一个服务目标(如左图所示)。通过对这四个维度的识别，可在结构体系上改进人力资源管理工作模式，找到企业提升人力资源管理工作价值的核心要素，通过优化服务体系、转变工作方式、改进服务质量，提升人力资源管理工作的效果和效率，提升内外部服务满意度，提高企业绩效，最终实现人力资源管理工作的潜在价值。
关注四类服务对象，有针对性地开展HR工作
人力资源部作为咨询型的服务部门，内部员工和外部各类人才都是自身服务的对象和客户，这些客户也是人力资源管理工作之所以存在的理由所在。
针对不同的服务对象，需分析其特定的需求，进而才能更有针对性、更到位、更及时地开展工作。人力资源部的服务对象可以概况分为四类：公司管理决策层领导、公司各部门管理人员、公司普通员工以及外部人才，具体分析如表1所示。
所以，作为HR，在战略支持层面，要满足公司决策层领导的需求，发挥好“专家”、“决策参谋”以及“变革推动者”的作用；在人力资源管理专业指导层面，要满足各部门管理人员的需求，帮助他们“一站式”解决各类人力资源管理问题，实现业务发展的各项人才需求，帮助提升业绩，实现“业务伙伴”的作用；在人力资源管理常规化工作执行层面，应满足内部员工的需求，帮助员工第一时间解决问题，提供热情周到的服务，实现“服务中心”的作用；在对外形象塑造与宣传层面，需满足外部人才的需求，起到“对外窗口”的积极作用。
优化三个服务界面，提升客户体验价值
人力资源管理工作需要依托一定界面与内外客户接触，服务界面是与客户互动交流的重要平台，主要可分为三类：制度与流程界而、网络技术支持界面和物理界面。
制度与流程界面是内外部客户办事的依据和基础，清晰的制度、便捷的流程是提高服务效率和质量的保障；网络技术支持界面是充分运用信息化手段，辅助开展人力资源管理各项工作的重要it界面；物理界面则为员工职业形象及办公场所界面。具体分析详见表2。
在这个交互式的重要管理和服务平台上，界面必须具有友好性和便捷性，才能方便内外部客户使用，提高工作效率，提升服务体验。
改进内外两类流程，提升服务效率
工作流程是组织得以高效运作的关键因素，通过流程的优化，使得其在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，最终能最大限度地适应以客户、竞争、变化为特征的新时代经营环境。
在人力资源部提供服务的过程中，被分割的、复杂的流程是最容易让客户感到不满的，这就要对从客户提出服务需求到提供合适服务的各个环节做研究，进行流程再造，改进内外流程，缩短等待时间，提高服务效率。人力资源部的工作流程包括两类：一是内部工作流程，二是对外服务流程。具体分析详见表3。
在优化内外两个流程时，要对人力资源管理工作流程进行再造，流程再造的目的是通过流程改进、运用信息技术等手段来处理常规
的事务，提高相关决策的速度和精度，给员工提供及时、一致、高质量的人力资源服务；同时，将人力资源工作者从繁琐的日常事务中解放出来，集中精力于一些高附加值的工作，提升工作效率和工作价值。
围绕并实现一个目标
能源管理流程篇8
关键词：跨流域;调水工程;运营管理;水资源管理;水资源调度
中图分类号：tV68文献标志码：a文章编号：
1672-1683（2015）02-0391-04
theoperationandmanagementofinter-basinwaterdiversionprojectsabroadanditsinspirationtoChina
SHenYing，maoChun-mei
（HohaiUniversity，nanjing211100，China）
abstract：throughtheanalysisofthetechnique，environment，law，andeconomyinthemanagementandoperationofinter-basinwatertransferprojectsabroad，thispapersummarizedthesuccessfulexperienceofinter-basinwatertransferprojectsintheworldfromtheaspectsoflegislation，waterrights，waterprice，unifiedmanagementofwaterresources，investmentmanagementofengineeringconstruction，andmanagementoperationmode，whichcanprovidethereferencefortheoperationofinter-basinwatertransferprojectsinChina.
Keywords：inter-basin;watertransferproject;operationandmanagement;waterresourcesmanagement;waterresourcesregulation
1国外重大跨流域调水工程概况
调水工程的发展历史悠久，追溯其历史，大约在公元前3400年，埃及就已经开始了将尼罗河水引去灌溉沿岸土地。据不完全统计，目前全球已建、再建或拟建的大型跨流域调水工程有160多项，主要分布在24个国家[1]。其中比较著名的有美国的加州北水南调工程和中央河谷工程、澳大利亚的雪山工程、加拿大的切尔齐赫尔和“詹姆斯湾”调水发电工程、印度的阿比斯调水、巴基斯坦的西水东调以及俄罗斯的额尔齐斯河等调水工程（表1）。
2国外跨流域调水工程的管理和运营
跨流域调水工程的管理和运营是非常复杂的，涉及社会、技术、环境、政治、经济、法律、人文等多个领域。单就“软环境”而言，就包括了如立法、水权、水价、水资源统一管理、工程建设的投资管理、调水的运营管理模式等方面。
2.1跨流域调水的立法
对于任何国家而言，水法都是该国家跨流域调水管理的
法律基础和保障。世界许多国家和地区通过政府立法的方式来确立了水资源的所有制形式，规定公民合法的用水权利，同时实行诸如用水许可证制度和水权管理等一系列配套法律和法规[3]。
作为已经建成了10多项跨流域调水工程的美国[4]，其水资源法律和其他自然资源法律不同，是实行以州法律为主的。在美国，水权制度是建立在私有制基础上的，水权作为美国公民的“私有财产”，和一般私有财产一样，受到国家法律的保护，也可以依法转让。以加州为例，1956年在水道工程的建设过程中，通过《温柏格议案》成立的加州水资源部负责建设和管理该工程，该机构同时负责加州水资源的开发和保护。在中央河谷工程中，加州议会在1933年通过了《加州中央河谷工程法案》，允许用发售偿付债券的方式来筹集建设资金;而在1935年，美国制定了《河流与港口法案》，授权美国陆军兵部队负责中央河谷工程前期设施的建设;同年12月，垦务局在内务部的任命下负责该工程的建设;1937年经重新修订《河流与港口法案》，中央河谷工程的建设和运营权正式由垦务局负责接管。总的来说，美国作为一个市场化程度相比别的国家较高的国家，在跨流域调水工程的立法中积极促进跨流域调水的水权交易，政府在立法上也加强了干预;同时，美国也很重视调水中的环保政策。在美国，州水资源分配法、土地使用法、水质法、河道流量保护法、联邦垦务法等法律都与调水相关，都坚持“无侵害”原则，从法律的角度体现了美国对于生态环境的重视。
在澳大利亚，《维多利亚水法》规定，州政府对于河道内的水和所有地下水是有使用和管理的权力的。
在加拿大，调水工程的管理倾向于从单一目标的水管理逐渐向多目标综合的水管理进行转变，有利于促进各级政府通力合作，从而保护地区环境。
2.2在跨流域调水中的政府地位
作为国家权力机关的执行机关，政府在跨流域调水工程的建设和管理中发挥着主导作用。美国、法国、俄罗斯、澳大利亚等国家在跨流域、长距离调水工程建设过程中都有强烈的政府行为，跨流域调水工程只有在政府统一组织下，通过政府的授权，才能正式开始运行和管理，社会团体或私人可以参与工程的建设投资，但是无法直接对工程进行开发和管理。
2.3水权管理是基本的水管理模式
水权作为国家水资源宏观调控的基础，在国家水资源管理中发挥着重要的作用。水权在固有的社会、政治、法律、经济、自然、人文、历史等错综复杂的因素的影响下，管理起来是相当困难的[5]。在国际上，不同国家的水资源状况不同，水资源管理体制不同[6-9]，水法制度主体也不同，因此水权管理体系也是不同的。在国际上，无论各国采用哪一种水资源的管理模式，都有下述共同的特点：（1）按水权来对水资源进行配置;（2）分配水权时坚持优先用水的原则;（3）水权不是免费获取的;（4）重视水权转让，同时也注意培育水权交易市场的规范;（5）以水权作为股份，致力于成立股份制的灌溉公司;（6）建立适合当地实际情况的水权管理体系;（7）强调水权是跨流域调水的基础，设立公正的水权咨询服务公司作为水权交易的中介[10]。
2.4用合理的水价机制调节调水的供需
水价作为调节水需求的重要杠杆，在跨流域调水工程中发挥着配置水资源的重要作用，合理制定水价对于水需求的分配有着重要的意义。适合调水工程的水价模式，除了要满足工程良性运行的需要外，还要满足工程发挥最大效益的要求，同时也要符合用户的承受能力。各国在制定合理的水价机制过程中除了需要满足上述三个要求，在具体制定水价的规则、管理模式以及管理权限等方面还存在以下相似处：各国有制定合理的水投资回收补偿机制;水价都由各国政府进行宏观的调控，实行统一的水管理制度;根据市场需求，经济运行状况以及投资变化，各国都适时调整水的价格以反映水成本的变动;各国在制定的水价时会以排污和污染治理的成本为重点考虑对象。
2.5跨流域调水的水资源统一管理
跨流域调水的水资源管理涉及很多方面[11-13]，包括供水安全、防洪和生态环境方面等，各国在不断地探索中也得出了符合自己国家国情和特点的水资源管理模式。欧洲和北美各国的管理模式其本质基本相同，都是以水文流域为单位，通过流域管理委员会、流域性公司、流域管理局等形式来统一管理水资源，流域内水利工程项目的建设和运行等经营性管理也是由这些机构承担的。通过政府直接参与水资源的开发利用，使得社会效益和经济效益得到了显著的提高。例如，相对于美国其他地区，原先的田纳西流域发展较为落后，为了改变田纳西流域长期的贫穷面貌，美国政府设立了田纳西流域管理局，拥有对该流域综合治理和统一管理的广泛权利，在某种程度上田纳西流域管理局具备行使政府机关权力和私人企业的灵活性的双重优势。这样一个流域管理局创造了田纳西的奇迹，极大促进了当地经济的发展，同时也改善了生态环境。
2.6跨流域调水工程建设的投资管理
和其他基础设施和基础产业不同，水资源开发利用工程的社会效益和环境效益较为明显，而经济效益较低，为此，各国政府在其水资源开发利用过程中有不同的支持政策。以美国为例：一是联邦政府提供拨款和长期低息贷款，例如早在1928年美国国会在开发科罗拉多河水资源时通过《博尔德河谷法》，规定建造胡佛大坝及相关工程的资金由联邦政府支付，还款期50年，年息4%，建设期不付利息;二是发行建设债券，这是目前美国跨流域调水工程建设资金的主要集资方式之一;三是设立调水工程的建设基金，例如在加利福尼亚水工程中，主要通过发行债券、联邦防洪工程拨款、加利福尼亚水基金、用水合同预付等方式来筹集建设资金[14]。
2.7跨流域调水的运营管理模式
调水工程的效益是通过运营来发挥的，而管理水平的高低直接关系到调水工程的效益的发挥和运行。因此，合理的管理体制、现代化的管理设施与设备以及管理人员的管理能力是影响调水工程正常运营的重要因素。现今，国际上的很多国家在跨流域调水工程中普遍实行企业化管理，也就是成立调水有限责任公司，通过合同供水的方式实现调水运营管理，以此明确供水公司之间或者是供水公司和用水户之间的权利与义务，保证合同双方的利益。此外，通过合同供水的方式来实现调水运营管理也有利于实现合理配置水资源的目标，可以结合计量水价理论，采取递减式的多部制水价，鼓励外调水的合理利用，优化配置水资源。纵观国内外的调水工程，其投资的主体一般都是政府，但在工程的运行和管理中，很多国家采用的是多形式、多层次、多渠道的筹资方式和水利投融资的新模式，例如美国的加利福尼亚水道工程，在该工程中，水利机构承担了绝大部分资金，同时在费用征收上是按需求用水量的比例向用户征收的。
3国外跨流域调水工程管理和运营的启示
3.1建立健全跨流域调水工程管理和运营的法律体系
要保障跨流域调水工程能够良好地运营与管理，我国必须建立完善的、有针对性的政策与法律体系。国外成功的调水工程均制定有专门的法律，例如美国的加利福尼亚南水北调和巴基斯坦的西水东调。各国考虑到调水工程的社会效益较大而经济效益相对较小的特点，一般制定一些补偿性的政策去给予此类工程以投资上的优惠，鼓励其运行。此外，在跨流域调水工程中不可避免的会对生态产生一定的影响[15-16]，我国对于此情况也应出台相应的法律法规保障生态破坏的减少。工程在组织建设、职责划分、运行调度以及水事纠纷的处理等环节中，都需要强制性的法律来保障其顺利执行。
3.2发挥政府在跨流域调水工程的管理和运营中的主导作用
跨流域调水工程通过对水资源进行优化配置来改善局部区域缺水的局面，使区域的水资源的供给适应经济发展，同时也能改善生态环境，提高当地人民的生活水平，对收入的分配和国家经济的发展都会产生影响，因此，在跨流域调水工程的建设过程中，我国政府需要发挥着不可替代的统筹作用。在我国，尽管一些管理机构具有高度的权威性，但是其行政职权，包括立法权，都由政府赋予，因此在跨流域调水工程的管理和运营方面，政府必须出面统一组织实施。
3.3采用市场和计划相结合的方法合理制定水价机制
从上文中可知水价必须由政府进行宏观调控，在实际的运行调度中也应结合市场需求、经济运行状况以及成本变化，适时调整。此外，多元化的产权在一定程度上是由多元化的投资产生的，多元化的资金筹措会导致多元化的产权而使得水价问题变得复杂化。在调水工程中，我国政府需要把宏观调控和市场的供需结合起来，制定合理的水价，利用水价调节水供需的平衡，在避免水资源浪费的同时保证管理企业的正常运行。
3.4实现水资源的统一管理
统一的水资源管理模式在调水工程的顺利运行中发挥着重要的作用。各流域机构是流域水资源统一管理的主体，也是跨流域调水工程国家投资主体的代表，在流域水资源管理中具有特殊地位和重要作用。实践证实，流域管理是一种有效的水资源统一管理体制。从欧美和北美的管理模式中可以看出，其都是以水文流域为单元，设立流域管理局、流域性公司等来代表政府行使统一管理的行政职能。借鉴国外经验，我国可以设立代表国家投资主体的流域机构。
3.5优化调水工程的运营管理模式
合理的管理体制、现代化的管理设施与设备以及管理人员的管理能力是影响调水工程正常运营的重要因素。在合理的管理体制方面我国可以根据不同的调水工程的气候、流域水文特性及人类活动的特点出发建立科学的水资源管理体系。在现代化的管理设施方面可以加强开发自动化系统，运用高科技手段在工程运行调度时随时掌握调水工程的运行状况，有效对调水工程进行控制;在管理人员的管理能力方面可以加强培训，也可以聘请有经验的人才进行指导。
4结语
国外跨流域调水工程的运营管理在立法、水权、水价、水资源统一管理、工程建设的投资管理、调水的运营管理模式等方面各有特点又存在共同之处，研究国外成功的调水工程在以上方面的具体规定和做法，总结国外的成功经验。建立健全的法律保障、发挥政府的主导作用、制定合理的水价机制、实现水资源的统一管理、优化调水工程的运营管理模式等经验为我国跨流域调水工程的合理运行、科学调度以及有效管理提供了有价值的参考。
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能源管理流程篇9
对建筑施工企业来说，对工程管理流程进行优化建设将为企业带来一些益处：第一，运作管理标准化能确保企业工程管理是可延续的、有序的，避免企业承担以往只依赖管理者的经验进行管理所面临的风险。第二，工程管理流程优化之后将促使企业实现在不同项目、不同区域分支机构之间运行统一的管理体系，以有效避免企业因管理不一致而导致的效率下降，保障企业各区域的分支机构能够有序运作下去，促进提高企业内部的整体效率。第三，企业优化建设其工程管理流程还有助于搭建一个可重复、可积累的平台，促使企业各领域的管理业务知识能在该平台上得到持续改进、发展，并在全企业范围之内被充分利用，帮助提升企业业务能力，实现复制式扩张可积累的目标等。因此，企业进行工程管理流程的优化建设是很有必要的，是企业在发展过程中面临的现实需求。
二．企业工程管理流程优化建设需坚持的基本对策
从总体上看，企业及其区域分公司在工程管理流程方面存在的问题主要表现在几个方面：对企业制定的总体工程管理目标来说，区域公司的任务及角色分工工作需要进一步加强；各区域公司在编制程序文件等方面跟企业的战略目标要求不符，需要企业及时组织区域公司对流程制度进行梳理、编制、修订；区域公司资源整合存在不足，尤其是在供应商资源的共享方面，还没有建立供应商库，需及时改进和优化；各个区域公司之间在编制程序文件、作业指导书等缺乏统一的工程技术标准，且各个区域公司在共享企业统一技术标准的速度、深度等方面还需要加强，急需重整流程，急需确定流程框架；在专业人员培训方面存在不足，对人员的评价存在缺陷，没有制定能有效提升专业人员岗位能力的措施，对企业优化建设工程管理流程产生制约影响等。因此，针对企业工程管理流程优化建设中存在的一系列问题，笔者提出以下基本对策。
1．进一步明确任务和角色分工
企业以价值工程为导向制定工作方法、运用技术、交流专业成果等能推动企业积极整合资源，跟企业的长期经营和发展需求相符，也能规范企业区域公司的经营管理。对此，企业首先要做的就是进一步明确岗位任务及人员角色分工。企业承担的管理任务主要包括三方面：一是对企业工程管理未来的发展方向进行分析和研究，并提供技术支持，做好平台建设工作，并实现经验交流和共享；二是推动资源整合，组织区域公司开展工程管理流程标准化建设工作，并落实具体的质量提升措施；三是分解目标，传递工程管理压力，把各个区域公司负责的管理工作内容明确出来，组织并推动区域公司依据企业既定目标快速发展，并规范其行为，起到相应的导向作用。区域公司承担的工程管理任务主要有两方面：一是负责建立并落实企业工程管理的各项技术标准、流程，并实现资源整合，确保项目能快速发展下去，负责项目的具体实施工作，充分发挥自身的执行作用；二是培养相关人员，做好组织建设工作。
2．进一步推动企业工程管理流程建设
较企业面临的快速发展的战略要求，企业既有的流程制度缺乏便捷性，可操作性不强，一些流程制度还存在缺失，导致流程制度不再适用。实践证明，流程制度相对完善的、执行率较高的企业获得的专业管理成效也较高。较行业的这些优秀企业而言，大部分企业在流程完善性、执行力、可操作性等方面需进一步做出努力，及时对企业现有的工程管理流程进行梳理，尤其要优化其中的关键部分，以加强工程管理流程的培训、执行。其一，企业应建立工程管理发展的整体框架目标，并组织梳理、归纳现有流程，推动各个区域公司有机结合其经营管理，把相关的流程目录修订、编制工作落到实处；其二，促进区域公司在企业新的管理控制模式下梳理关键流程，并实施优化；其三，加强区域公司对企业流程制度的执行力度，督促它们落实相关的流程培训制度及控制措施。
3．有效开展资源整合工作
建筑施工企业属于资源整合企业的范畴，整合资源的成功程度是企业在市场上取得胜利的一个关键影响因素。在资源整合方面，大多数企业还面临三个主要问题：一是暂时未建立供应商库，也缺乏运用，导致企业在建设工程项目的实施过程中要重复筛选供应商；二是目前尚未在区域分项层面形成重要的供应商战略合作模式；三是还没有建立完善的供应商管理制度和评价体系。因此，企业应及时建立健全供应商评价、管理及沟通机制等，然后实施总包、监理等重要的分项的战略合作，以推动企业由下至上实现资源整合，构建信息平添，完善管理制度，最终促使企业把优质的合作资源固化。
4．统一建立工程技术标准
管理过程中的一系列准则、原则等都是标准，它是促使不同的行为主体能达成一致的重要规范，能积极缩小产品在建设过程中可能出现的质量差异。当下，建筑施工企业尚未统一建立工程技术标准，其运用体系、评价体系也不完善，企业没有专门的行业技术对其运用的资源配置做出跟踪分析。因此，企业应及时统一建立工程技术标准，以成功优化企业的工程管理流程。其一，编制企业标准的目录清单，制定并分解编制各项技术标准需准备的实施目标、实施计划；其二，启动企业的工程技术统一标准建设工作，组织区域公司认真编制清单目录，包括工程项目的前期管理、过程管理、后期管理等；其三，推动区域公司编制招标文件，并建立统一的技术标准标书库；其四，组织区域公司针对建设工程项目的质量目标建立相应的后评估制度，以及针对工程质量缺陷建立起预防反馈机制。
5．培训并提升专业人员的岗位能力
针对企业的激励机制及快速发展战略，包括组织架构、流程、岗位设置等，通过整合资源、提升人员能力等途径实现企业的效率目标，并重视教训考核，因为企业工程人员之间的专业技术能力、管理能力等存在较大的差异性，需加强相关的培训工作、评价工作；建立健全企业专业人员的能力模型，并完善其职业发展规划管理体系；加强研究行业发展规律及经验等，分析行业标杆；采取主动性系统培训的手段来有效解决企业面临的专业人员能力差异问题，以实现企业的团队目标；建立健全内部、外部交流培训体系，积极实现经验共享等。
三．结语
能源管理流程篇10
摘要：随着市场经济的发展，企业构建了物流、资金流和信息流为主的资源计划系统，为企业的会计业务提供了大量的实时数据，进而实现了相关数据的及时处理和会计信息的及时披露。因此，企业要节省资金、提高经济效益，就要以资源计划系统为前提来完善会计业务流程。本文基于企业资源计划系统视角对会计业务流程优化及其存在的问题进行了阐释，并结合实际情况对优化企业会计流程提出具体的建议。
关键词：企业资源计划；会计；业务流程
一、基于企业资源计划系统下会计业务流程优化的概述
企业资源计划系统下的会计业务流程优化即会计流程重组，也就是对企业的会计流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而大幅度提高会计信息的相关性、及时性，节约会计成本，获得在会计成本、会计信息质量、服务和效率等方面业绩的改善，使得企业的会计业务能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。首先，企业会计业务流程要实现数据的共享，当前企业的职能管理模式，使得会计数据无法共享，导致管理不能发挥其作用。企业实行这种职能管理模式，致使各个管理部门之间相互分离，各部门之间的信息难以集成和交换，其搜集和整理的数据都是从本部门利益出发，难以为公司层面的会计业务提供真正、可靠的数据。因此，基于资源计划系统的会计业务流程要集成信息和共享数据，进而提高整个企业的会计管理水平，更好地为企业发展服务。其次，企业整合各个部门的业务流程，加强内控管理。传统职能管理模式下，企业的会计业务仅仅为本部门服务，而会忽略公司或集团的总体利益。这种传统管理模式使各部门之间的业务流程交叉重叠，业务流程冗长，不仅浪费企业资源，还容易导致数据出错，会计业务存在一定的局限性。而资源计划系统能够构建一个大会计环境，将企业整个会计链有效地衔接起来，减少了不必要的流程，加强了内控管理，会计信息和数据相对更为精准。第三，基于资源计划系统的会计业务能够更好地掌握企业信息，进而逐步完善自身业务流程使其更适合企业和市场的发展。传统管理模式下的会计业务流程过于模式化，与企业自身发展不匹配，甚至会制约企业的发展。不同行业的企业具备自己固有的特征，即使是相同行业的不同企业，会计业务的具体流程也各有不同。企业的会计业务流程会受到企业所处环境、规模、企业文化、发展方向及管理模式等因素的影响。因此，会计业务流程要依据资源计划系统所提供的信息和企业自身的情况，构建适合企业发展的会计流程。
二、当前企业优化会计业务流程存在的问题
首先，企业优化过程中首要面对的问题就是数据安全问题。企业的会计业务流程优化主要依赖于对网络和信息技术的运用，但由于网络和信息技术存在一定的风险性和不确定性，比如系统故障所造成的风险、企业内、外部人员恶意破坏造成数据损失等，这些因素在优化过程中都要慎重考虑。
其次，企业优化过程中要考虑人员的素质问题。基于资源环境计划下优化流程要求业务操作人员具有较高的综合素质，他们不仅要有一定的专业会计知识，还要具备相关的计算机和软件操作知识，但目前企业这方面的人才相对较少，给优化会计业务流程带来了一定的困难。同时，优化业务流程不仅仅是财务部门的事情，还需要各个部门相关人员的配合，因此要求其他员工也应掌握一定知识，以承担相应的协调工作，但企业对员工相关知识的培训较少。
第三，企业优化过程中面临的另一问题就是如何真实的反映企业财务状况，如何有效地考评企业的投入、营运和产生的业绩，向管理者及时提供有效的数据，进而使得企业各部门能从会计流程中获取有价值的信息，提高会计信息的运用效率。但目前会计信息和数据很少跟踪和反映从投入到产出这个循环周期中企业资源计划运营的情况，尤其是依据实际成本对投入物资进行计价，即使按计划成本计价，最终也要将计划成本调整为实际成本，这使得成本核算人员耗费大量的时间去计算成本差异额等，工作效率的降低导致会计部门无法为企业拓展业务提供有效的信息和决策。
三、基于企业资源计划系统优化会计业务流程的具体策略
首先，企业优化会计业务流程的理念要从事务处理到自我服务。企业资源计划系统是以提高流程事物处理效率为基础，企业在安排生产过程中采用计算机来规划，但资源计划系统需要以原始数据为支撑点，但大部分企业则是进行数据的二次输入。因此，许多企业优化会计业务流程不到位都是因其对原始数据处理不当。要解决这个问题，企业会计流程优化的理念应从事物处理转向自我服务，会计业务人员直接将数据输入计算机，而不进行二次录入。
其次，基于资源计划系统企业优化会计业务流程设计。企业在资源计划系统的指导下，企业的业务流程主要运用所获取的会计系统数据对原有以职能模式的流程进行优化和重构，依据企业生产流程，当某一流程事件发生时相应的信息数据可通过各个部门的信息数据子系统加以保存。同时，资源计划系统下可运用系统化改造的方式来重新设定业务流程。
第三，基于资源计划系统的指导下会计业务流程优化设计。从资源计划系统角度考虑，企业会计流程主要是企业要重构以原来职能为导向设计的会计系统数据和技术，根据企业当前的生产情况，系统中某一流程事件发生时各个部门的系统就会对其信息进行收集，并将整个业务事件相关数据传输给总信息数据库来保存。同时，资源计划系统下要用系统化改造方法来构建新业务流程，即分析现有业务流程，最小化会计业务流程中的非增值活动，并调整核心增值活动，以达到完善现代化会计业务流程的目标。系统化改造业务流程基本步骤为：清除—简化—整合—自动。
第四，基于资源计划系统整合和重构财务部门的职能。优化会计业务流程要以整合和规划财务工作与其他业务工作关系为前提，这就涉及到了财务部门要调整岗位。因此，构建和完善会计业务流程之后，企业要根据调整后的流程重新分配财务部门的工作任务，如取消一些不必要的工作，或者调整某些工作岗位的职能，或者新增一些工作部门。一般来看，企业优化流程之后，将会对供销存业务与财会业务进行一体化的管理。财务对供销存的记录会由计算机系统自动进行录入。企业进行采购时，系统会自动生成入库单，库存管理模式还会自动核实存货的成本，并把核算凭证转入总账系统。因此，原来财务部门所设置的成本核查、库存管理等岗位就能够取消了。