铁路挂职总结篇1
一、相关概述
铁路企业在实施工资分配管理时应当严格按照以下原则来落实，即坚持按劳分配和兼顾效率与公平的原则；坚持权责明确，依法管理、规范管理的原则；坚持激励与约束相结合的原则；坚持统筹兼顾，保持职工队伍稳定的原则。贯彻落实国家及铁路总公司工资分配政策，完善工资分配管理制度，优化工资分配机制，努力构建“分配制度健全、分配机制有效、分配关系合理、分配秩序规范”的工资分配管理体系，促进铁路企业经营效益、劳动生产率和职工工资收入同步提高。
铁路企业职工工资分配关系到职工队伍的稳定，同时也关系到企业的生存与发展。科学合理的工资分配制度，能激励职工提高工作效率，创造更多的经济效益，提高企业经济活力和市场竞争力，正是基于此，切实做好铁路企业工资分配管理工作成为铁路企业管理者的一项重要管理内容。
二、铁路企业工资分配管理内容分析
按照“统筹兼顾、以收定支、有序发放”和全面预算管理要求，根据铁路企业工效挂钩办法和生产经营指标预算情况，科学编制工资总额收支预算；认真落实铁路企业工资总额管理有关规定，加强工资总额支出过程控制，合理安排工资总额发放进度，不得超工效挂钩结算工资总额发放工资。铁路企业实行工资总额与经济效益挂钩的考核办法，明确工效挂钩模式，确定挂钩指标体系和挂钩比例，核定挂钩指标基数和工资总额基数，科学构建工效挂钩考核分配机制，促进铁路企业效益效率提高，实现职工工资收入合理增长。规范工资总额列支行为，正确进行工资核算，凡纳入工资总额管理范围的各项支出，均应纳入工资科目核算，不得在工资科目外列支职工工资、奖金等工资性支出；严格执行对账制度，实现劳资工资总额发放、财务工资总额核算、劳动工资统计各项数据核对一致，不得瞒报、漏报、虚报工资总额统计数据。
铁路企业要以促进运输生产、安全、提高效率效益为重点，建立和完善奖金考核分配办法，发挥奖金的激励作用，体现责任、贡献和报酬的统一。严格控制单项奖、一次性奖和各种评比奖。奖金是对职工超额劳动和做出特殊贡献，与职工岗位履职履责考核结果挂钩的劳动报酬。奖金分配应有考核办法，明确安全、效益、效率考核指标，并进行严格考核。要建立健全奖金管理制度，明确奖金分配的操作程序、审批权限、款源渠道等。要建立考核奖励办法的动态管理机制，对考核激励作用不明显的要及时废止或修订。对地方政府、有关部门设立的各类没有奖励款源的评比、表彰活动，原则上给予精神鼓励。奖金分配实行劳资部门归口管理，除另有规定外，其他部门在各类文件办法中不得夹带奖励性质条款或下发奖励性文件。杜绝无发放办法、无领导审批、不实行工资账户（卡）支付的奖金发放行为。
三、强化铁路企业工资分配管理建议措施
第一，强化企业领导层对于工资分配管理的责任。对于铁路企业来讲，工资分配管理是其日常生产管理的重要组成部分，铁路企业领导层必须高度重视，强化领导，切实提升管理能力，并严格执行相关的政策和工资管理规定。在促进生产管理，做好工资分配政策，有效推动改革发展的同时，规范企业工资分配行为，加强政策纪律，切实担负起工资分配的领导职责。对于铁路企业在工资分配管理中所出现的各种违反工资政策挤列成本、提列工资以及发放不统计、工资不进账等各项问题，企业管理者都应当坚决予以纠正。同时，对于情节比较严重的工资发放问题，还应当对领导责任进行追究。
第二，严格按照工效挂钩方式进行工资总额计提。铁路企业应当严格按照规定，依照工效挂钩办法进行工资总额计提，并狠抓落实工作。在强化铁路企业工资总额管理的同时，进一步净化企业工资总额列支渠道，对于运输业、施工企业、工附业以及其他多种经营企业所提取的工资，都应当纳入到工资总额，进行统一管理。按照铁路总公司的津补贴分级、归口管理要求，各个单位都无权制定以及出台津补贴项目，不得擅自扩大范围或者提高标准，在管理过程中严格执行总公司的津贴补贴项目。要规范分配秩序，妥善处理好干部与工人、机关与车间、主要行车工种岗位之间、主要行车工种岗位与其他工种岗位之间的分配关系，调动和保护各个层面的积极性，保持职工队伍稳定。同时，归口管理部门还应当进一步建立并完善津贴补贴管理办法，进一步明确管理要求，掌握执行情况。对于各个地方政府所出台的地区性特征比较强、针对企业职工的一些津贴补贴项目，相关单位都需要报路局，并由路局报铁路总公司进行审批，经过审批之后方能执行。
第三，加强铁路企业工资分配的归口管理工作。铁路企业要强化工资分配管理，其基本前提就是做好归口管理。铁路企业主管领导应当采取切实措施，认真履行职责，统一制定工资计划，统一管理工资基金并统一出台分配办法，切实保障铁路企业工资分配能够做到归口管理，领导审批，并一本账结算，按照办法进行发放。各个铁路企业的工资发放要以收定支，量入为出。要不断地对工资分配的约束机制进行完善，确保企业的工资发放跟企业的经济效益相适应，同时也要符合国家政策规定。不断完善企业工资分配的激励机制，以此来提高铁路职工的工作积极性，促进资产经营责任各项指标的顺利完成。在日常管理过程中，要制定并完善铁路企业的内部工资发放管理方法，对工资管理行为进行规范。不仅如此，还应当对不按规定进行工资发放的行为进行纠正。
第四，规范多种经营企业的工资分配管理工作。铁路企业工资实施工效挂钩管理之后，各单位应当采取措施进一步规范企业工资分配管理，逐步实施全成本核算，按照权责明确，产权清晰的要求，理顺经济关系，建立符合现代企业管理制度的利益分配关系。按照企业减员增效要求，按照投资关系科学界定好多种经营企业的经营范围，并增加多种经营企业的经营收入，从而提高利润，结合工效挂钩办法切实增加挂钩工资。
第五，强化对工资分配的监督和审计，并做好统计管理工作。对铁路企业工资分配管理实施审计监督，能够有效规范企业管理行为，强化企业监管也有助于企业执行国家相关政策。各个单位都应当切实配合审计部门的审计工作，确保审计报告能够真实全面反映企业的相关情况。对于审计中发现的违规问题要及时进行纠正。各单位还需要强化内部工作的监督检查，认真实施年度工资管理的自查自纠。并强化法制观念，确保统计数据的真实性。
（作者单位为济南铁路局青岛站）
参考文献
[1]马瑞.国有企业工资制度改革的探讨[J].经营管理者，2011（03）.
铁路挂职总结篇2
论文摘要:分析铁路站段薪酬制度中存在的薪酬管理制度与站段管理结构不对称、岗位工资的运行机制不完善、薪酬水平较低等问题，提出优化铁路站段薪酬制度的设计思路，以及完善站段薪酬管理制度、重新分析站段岗位、优化站段岗位技能工资结构、建立市场导向型薪酬管理机制、强化薪酬的激励作用等优化铁路站段薪酬制度的建议。
1铁路站段现行薪酬制度的主要问题
1.1薪酬管理制度与站段管理结构不对称
近年来，铁路一直全面实行工资指导线制度，实行弹性调控，并允许一定范围的上下浮动，发挥了工效挂钩的激励作用，促进了铁路发展，实现了扭亏增盈，提高了经济效益。但随着市场竞争的日益激烈，市场要求铁路局、站段对市场的反应应该更加快捷、准确、迅速。这就要求铁路薪酬制度适应市场决定机制、拥有更大的自主分配权。使铁路站段的薪酬制度与站段的管理结构符合，才能有利于铁路站段对市场的变化做出快速的反应。同时可避免站段管理人员的短.视行为，例如:可能会放弃或忽视一些对于铁路长远发展有着决定险影响的工作，新市场的开拓、新技术研发、经营创新与管理变革等。而保持现在的业绩循序渐进、亦步亦趋，否则完成的指标非常好，则明年的指标自然会水涨船高，这就意味着给自己压力加大，导致今后的工作困难重重。
1.2技能工资与职工实际的技术等级脱节
目前的职工技能工资不是通过严格的考工考绩确定的，是由原等级工资制的标准工资转化来的。职工的技能工资不随技能水平的提高而增加，更多是随政策的变化而增加工资。技能工资水平与职工的技能水平脱节，其高低主要取决职工工龄的长短。这样不能充分发挥技能工资应有的功能，不利于调动职工努力学习技术，钻研业务。名目繁多的奖金成了平均主义的翻版，弱化了技能工资的主导作用，造成工资与能力、贡献、业绩关联度低的局面。
1.3岗位工资的运行机制不完善
尽管各铁路局近年来几次调整了岗位工资标准，但由于对岗位缺乏严格分析，导致岗位工资难以反映出岗位的劳动强度、劳动复杂程度和劳动责任大小。特别是近年来大量新技术、新设备的采用，使劳动条件、岗位要求等要素发生了很大的变化。但反映岗位劳动差别的岗位工资档别却末及时调整，不利于关键岗位人才稳定，并失去了岗位工资真正内涵。其次是岗位工资档别全路统一，不能反映各地区劳动条件、生产力水平和劳动力市场价格的差异。
对铁路运输这样一个国有特大型企业，全面放开工资制度，实现市场化，条件并不十分成熟，但针对不同地区的生产、管理、技术、营销等方面的关键人才和企业最重要的技术人才，可以局部推行与市场接轨的岗位工资制度，以留住核心员工和骨干人员。
1.4薪酬水平较低
从全国看，铁路职工的工资总体水平不算低，在某些地区甚至为高工资。但目前较多的工资项目形成事实上的平均主义，造成铁路职工工资水平差距甚少，能力、责任、风险等难于反映在工资水平上，即技术含量高的岗位收入低于劳动力市场价格，一般简单岗位的收入高于劳动力市场价格，使铁路一方面在人才市场上缺乏竟争力，人才流失严重、威胁到铁路的发展后劲;另一方面在减员分流中困难重重，难以达到优化职工队伍结构，提高职工总体素质的目的。
2优化铁路站段薪酬制度的设想
铁路要充分发挥薪酬战略作用，从而提升铁路站段的竞争能力和对其激励作用，首先取决于薪酬战略的有效设计(获得竟争优势的薪酬设计模式见图l。铁路管理分为3个层次，与之对应的薪酬管理体系也应调整为3个层次:铁道部执行政府职能;铁路集团公司、铁路局内部分配的主体为董事会;铁路站段拥有一定的分配权力，参与分配，决定其员工分配方式。这样既体现了现代企业制度的基本要求，又符合我国国有企业分配制度改革的目标模式。必须掌握铁道部的战略规划，明确各铁路集团公司、铁路局各自的角色和相应的职责、任务，然后确定各站段的职责。同时，理顺它们各自面临的社会环境、竞争环境、预测可能不断变化的商业环境，依据这些不断变化的环境制定与之相适应的站段薪酬管理制度、薪酬体系，才能更有效地调动员工的积极性，提高员工的工作效率，规范员工的工作行为，提升员工的工作业绩，从而获得与同行业的竞争优势。
2.1完善站段薪酬管理制度
铁道部对铁路局实行工效挂钩办法，铁路局向站段落实工效挂钩办法，这是有效发挥工效挂钩作用、建立科学的工资分配激励和约束机制、搞好企业内部分配制度的关键。面对市场日益变化的竞争环境和改制后的铁路管理模式，铁道部应组织铁路局进行挂钩办法的总结、交流和比选，探索和制订站段较为规范的工效挂钩指导模式，指导企业建立科学、合理的工效挂钩办法，不断完善企业工效挂钩体系，优化各级工效挂钩办法。明确管理层次权限，并确定工资总额计划、工资增量来源、业绩考核等配套政策。争取实行充分体现铁路行业特点的分配政策，扩大工资来源主渠道。坚持按劳分配和按生产要素参与分配相结合的多种分配方式，按照现代企业制度要求，逐步实行市场机制调节、站段自主分配、职工民主参与、国家监控指导的收入分配制度，使铁路企业更能发挥主观能动性，进一步提高生产效率和经济效益，使铁路整体生产力水平有一个较大的提高。同时，加大对经营者按生产要素参与分配的力度，推进以站段为主，一站(段)多制的内部分配改革，即针对不同部门、班组的岗位特点、技能要求和贡献大小制定与其相适应的薪酬管理制度。同时，结合其他激励措施，如带薪休假、培训规划、晋升计划、出国考察等。
2.2重新分析站段岗位
随着科技的发展，特别是新技术、新设备的采用，使原来各岗位的劳动条件、劳动密度、岗位要求等要素发生了的变化，有必要对现行站段的岗位进行重新分析，明确各岗位的职责、要求和权限等。根据各岗位劳动强度、复杂程度等因素科学分析站段各岗位对技能的要求。界定每个岗位作业量、作业难度、责任大小、能力强弱等不同，制订出反映岗位差别的岗位工资。使作用于各岗位的劳动能反映出对劳动者技能的要求、劳动者贡献的大小，并通过绩效考评和工资等级等方法量化他们的贡献。
2.3优化站段岗位技能工资结构
工资结构直接关系到员工工资收入状况、投入多少、能力差别及贡献大小与回报的对应，优化岗位技能工资结构就是要突出以岗位差别为主，兼顾能力差异;强调技能水平，淡化资历。同时，对不能反映突出贡献，变相平均主义的奖金进行压缩。管理和专业技术人员岗位工资标准按岗位职责确定，拉开同一职级的管理和专业技术人员分配中的“大锅饭”问题。调整操作服务人员岗位职工间的收入差距，充分调动操作服务岗位人员学技术、学业务的积极性。整个岗位工资体系以胜任工作岗位的能力和工作表现为价值导向，鼓励员工不断提高自身的专业能力和工作业绩，以获得更高的报酬。
2，4建立市场导向型薪酬管理机制
新的分配制度应参照劳动力市场价位，引入市场价位机制，调整分配关系，重点向关键管理、科研技术岗位及企业主体生产一线、安全、服务岗位倾斜。将普遍低于劳动力市场价位的关键营销人员、管理和技术人员的增资幅度提高，使其接近和超过市场价位，同时降低与市场价位接近的简单操作服务岗位的增资幅度，拉大岗位间工资差别。通过在内部工资分配中引进劳动力价格机制，使劳动力价格能够起到调整各类人员工资水平和差距的作用。合理把握铁路内部各种分配比例，妥善处理工资结构、地区差别等关系，强化奖金管理制度，规范各种奖金办法的立.项、程序、批准权限、操作等环节，进一步完善岗位技能工资制，积极推进工资收入货币化、规范化。
铁路挂职总结篇3
关键词：工资分配；岗效工资；对策分析
中图分类号：F249.24文献标识码：a文章编号：1001-828X（2012）03-00-02
随着国有企业体制改革步伐的加快，铁路企业体制改革也踏上了快车道。目前铁路非运输企业如何适应铁道部提出的“多元化经营，一体化考核，全口径核算”的经营模式，成为集团领导迫在眉睫的任务。分配机制是企业内部经营机制的重要方面，企业是否具有活力和市场竞争力，很大程度上在于内部分配机制是否合理，是否有利于调动职工的积极性。所以如何做好企业的内部分配工作，成为铁路非运输企业发展的关键。下面仅就济铁房建集团公司现行的工资分配制度进行分析，同时针对企业内部工资分配存在的问题和企业的特点探讨一种新的分配制度——岗效工资制，作为铁路非运输企业工资分配制度改革的探路石。
一、济铁房建集团公司工资分配制度的构成及存在的问题
(一)现行企业工资分配制度的构成
济铁房建集团公司现行的工资分配制度构成为“岗位技能工资+企业工资+津贴、补贴+奖金”(见表一)。其中：岗位、技能、企业工资与津贴补贴每月按工资单的形式固定发放，奖金每月应根据企业效益情况浮动和发放，但大多数企业也是年初确定基数后，固定发放。
表一：济铁房建集团公司“岗位技能工资制”结构构成表
1.岗位技能工资，占职工工资收入的49.4%。岗位技能工资制度是1993年铁道部根据国家要求在废除等级工资制后，以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素评价为基础，以岗位工资、技能工资为主要内容建立起的工资制度。
2.企业工资，占职工工资收入的5.4%.
3.津贴、补贴，占职工工资收入的5.2%。主要包括误餐补贴、交通补贴、粮油物价补贴、卫生洗理补贴、书报费、技术津贴及其他特殊津贴。
4.奖金，占职工工资收入的37.5%。奖金的发放主要根据企业的经营效益发放，基本不与个人的工作绩效挂钩。
(二)现行企业工资分配制度存在的主要问题
现行的工资分配制度对铁路企业的发展起到了阶段性的促进作用。但随着企业改革的不断深入，现行工资分配制度在实际运行中己暴露出不少的问题，缺陷越来越明显，主要表现在以下几个方面。
1.工资单元划分过细，平衡有余、弹性不足。由于工资各个单元相对独立，且平均分配的部分占相当大的比例(占62.5%)，在缺乏严密考核的情况下，失去了工资分配应有的弹性，难以与工作的绩效直接挂钩。
2.工资结构中“活”的部分比重小，工资的激励作用难以发挥。现行工资结构中活的部分(奖金)份额过小，仅占工资构成的37.5%。实际操作中虽有对岗位技能工资部分活化考核的尝试，但基本上是固定发放，平均主义、大锅饭的色彩仍然浓厚。
3.岗位工资等级过多，不利于职工的发展和自我提高。企业现执行的岗位工资标准(见表二)共分为26个等级，且每个岗位只对应一个绝对的工资标准，不利于职工的发展和自我提高，职工工资的提高只能靠岗位级别的提高实现。
表二岗位工资档序表
4.岗位工资级差过小，工资的导向作用难以体现。如表二所示，各岗位档别之间的差距过小，只有13元-99元(现在本单位已没有1、2档工资人员)，使得在责任大、贡献大的关键岗位不能多得，不利于关键岗位人才的稳定，失去了岗位工资的真正内涵。
5.技能工资未能与职工实际技术等级挂钩。现行技能工资的高低主要体现在工龄的长短上，实际是一种未和职工技能、职务、职称和贡献挂钩的等级工资，反映不了技能工资的职能作用。导致职工学技术、钻业务的积极性不高。
6.企业工资变成了补贴性工资。现行的企业工资是铁路企业在九十年代初效益好的情况下建立的工资单元，由于管理上的原因，使它与经济效益脱了钩，该单元已变为职工固定收入的一部分。而1996年以后进入铁路企业的职工却没有这一块工资，以致企业工资不仅不能起到应有的激励作用，相反引起了新老职工在分配上的矛盾。
7.工资总额没有与单位的用工总量挂钩。管理、服务人员臃肿，人浮于事，一线人员无定员控制，使工资对用工的约束机制没有发挥应有的作用。虽然规定了在核定期内对零星调出调入人员，实行了“增人不增资，减人不减资”的政策。但由于工资支付渠道不严，即使工资核定总量不够，也想方设法发工资。使我单位的平均人工成本增速过快，劳动生产率降低，影响了企业经济效益的提高。
8.工资分配没有与劳动力市场价格接轨。由于受传统计划经济的影响，我单位分配平均主义仍然比较严重，工资分配没有与劳动力市场接轨，从而导致职工的工资收入与自身的劳动力价值脱节。按照劳动力市场价位衡量，有些从事简单劳动的职工的工资水平可能高于市场价位，而有些从事复杂劳动的职工的工资水平可能低于市场工资率。造成企业想分流的人员流不走，想留住的人才留不住，严重制约了企业的改革和发展。
现行分配制度的种种问题和弊端既有制度本身问题，也有管理运作的问题，更主要的是思想认识上的问题，只有从思想认识的高度剖析现行工资分配制度存在的问题，才能明确今后的改革方向和目标。铁路局、投资公司在下发的工资分配指导意见上也做了关于工资内部分配改革的要求，即“工资分配要坚持‘效率优先、兼顾公平’的原则，健全完善收入分配与岗位责任、安全、经营实绩紧密挂钩的办法，并体现向生产经营一线职工倾斜的要求，充分发挥工资分配的杠杆和激励作用。”这一要求为铁路企业内部工资分配制度的改革指明了方向，同时也使我们认识到集团公司应该建立一种以岗效工资为主体的内部工资分配制度，才能适应企业改革与发展的需要。
二、建立适应市场经济要求的岗效工资制度，是企业工资制度改革必然的发展趋势
(一)建立岗效工资制度是建立现代企业制度的需要
随着世界经济一体化的推进和我国市场经济的确立，我国企业将面临更为严峻的挑战。这就迫使国有企业尽快转换经营机制，建立现代企业制度，走入国际市场并广泛地参与国际竞争。作为转换经营机制一个非常重要的方面，工资管理直接服务于企业的人事政策并最终要有利于企业的生产经营发展战略，因此企业的目标和任务是工资管理的首要考虑。
(二)建立岗效工资制度是企业参与市场竞争的需要
由于市场上人力资源的竞争以及工资对劳动者的特殊意义，企业的工资管理还必须考虑到劳动力市场的一般行情、劳动者的最低生活费用要求以及企业的人工成本支付能力，企业在处理工资问题时，还有更加细微的因素需要全面地加以考虑。这一切都在提醒着我们，必须牢牢把握市场经济的客观规律，建立与社会主义市场经济客观规律相适应的、规范有序、充满活力的工资分配制度，发挥劳动力市场机制的作用，根据企业自身的经济条件自主地决定工资分配制度和分配方式，追求工资效益。
(三)建立岗效工资制度是企业追求利润最大化的需要
企业要实现利润最大化的经营目标，必然努力降低包括工资在内的产品成本，力求提高劳动力投入的经济效益。工资不再是作为福利来使用的，而是作为提高生产力的一种方法、工具和手段来使用的。职工工资也就是劳动力价值的体现。市场的竞争、企业的竞争归根结底是人力资源的竞争。人是创造财富的能动力量，运用各种手段激励、调动劳动者的积极性和创造性是管理好现代企业的核心。因此，人才的开发是第一发展战略，企业要发展，就必须树立“以人为本”的观念，摆脱传统等级工资制的束缚，打破单一的分配形式，逐步实行以岗效工资制为主要形式的基本工资制度，通过加强岗位分析科学地区别岗位之间的劳动差别，合理确定岗效工资，理顺不同岗位之间的工资分配关系，使工资分配向关键岗位倾斜。工资分配必须坚持将职工工资收入与企业的经济效益和职工的实际劳动贡献挂钩，向劳动力市场价格靠拢，建立起工资分配的激励机制和约束机制，才能进一步适应市场竞争的客观要求。
(四)建立岗效工资制度是企业贯彻按劳分配原则的需要
如果工资制度在各单元的相对比重设置上不科学，顾此失彼，就会出现工资价格不能一目了然，难以把全部工资标准同实际劳动量联系起来，一些工资单元往往成为与劳动无关的“死工资”的现象，造成同工不同酬，不同工同酬，工资分配关系背离了市场劳动力价格，急需的骨干人才收入低于市场价位，从而使得高层次人才流失，而简单劳动岗位人员的收入却大大高于市场价位，人浮于事，工资分配的保障职能过强，激励职能不足，只有执行以岗效工资为主体的岗效工资模式才能解决这个问题。
三、岗效工资制的内涵及特征
现阶段铁路企业工资分配制度改革目标是：效率优先、兼顾公平，收入分配与岗位责任、安全、经营实绩紧密挂钩。依据这一改革目标，针对现行工资分配制度存在的诸多弊病，按照市场经济的要求进行重新设计和改革，我认为济铁房建集团公司应当建立以岗效工资为主体的岗效工资制度。
(一)岗效工资制的内涵
岗效工资制是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益、企业支付能力和劳动力市场价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。
岗效工资由四个单元构成(如表三)。
表三岗效工资制的构成
1.岗位效益工资：体现岗位责任、岗位技能、岗位强度、岗位环境、个人绩效结果等劳动差别的工资单元，是岗效工资制的主体部分，占职工收入的70.7%。
岗位效益工资标准=岗位效益工资基数×岗位系数×个人绩效分数
岗位工资基数依据企业效益、企业支付能力和市场劳动力价格确定，适时调整。
岗位系数通过岗位分析综合评价确定。
个人绩效分数根据单位绩效考核办法考核确定。
2.基础工资：企业依据地方物价水平及最低工资标准来确定，主要体现工资的保障功能，占职工收入的22.1%。
3.年功工资：依据职工为企业累积贡献年限来核定的工资单元，不随岗位的变化而变化，用以调整新老职工分配水平，保护老职工的切身利益，鼓励职工长期稳定的为企业工作，加强职工的稳定性和向心力，占职工收入的4.8%。
4.津贴、补贴：国家规定的政府性津贴及在特殊作业环境、劳动条件、劳动强度下职工生活、生理和心理损害的工资性补偿，占职工收入的2.4%。
(二)岗效工资制的特点
1.岗效工资制从制度上破除了技能工资的潜能性，科学地发挥了工资的“按劳分配、多劳多得”的职能。
2.岗效工资制虽不制定技术标准，但各岗位都有明确的任职条件、职责范围、技术要求和操作规程，职工只有通过考试(考核)达到岗位要求时，才能竞争上岗。它对岗不对人，依据企业经济效益和职工竞争上岗的岗位和个人实际绩效成果支付工资，兼顾效益与公平的原则，突出了岗位劳动和技术要素在工资分配中的地位。
3.减少了平均分配的项目，简化了工资单元，优化了工资结构，有利于发挥工资的调节职能。将原岗位工资、技能工资、企业工资和职工共有津贴补贴(如误餐费、交通补贴、物价补贴等)等工资单元并入岗位效益工资，既解决了岗位工资比重少、力度弱，对岗位流动导向不力的矛盾，又解决了日益突出的岗位与技能分离的问题，进一步强化了工资的激励和调节职能。
4.引入市场机制，调整了工资关系，使工资分配逐步向市场劳动力价位靠拢，强化了市场机制的基础调节作用。调整岗位分析各自因素的分值，要向经营、科研、管理、营销和生产骨干倾斜，降低一般简单、重复劳动的岗位系数，从岗级划分上拉开了差距。岗位劳动收入趋向市场劳动力价格水平，发挥了工资的“经济杠杆”作用，有利于稳定经营、管理、营销和生产骨干，促进劳动力资源的优化配置，激励职工提高自身素质。
5.把职工工资与企业效益捆在一起，使职工和企业形成了利益共同体。岗位效益工资突出了“变”和“挂”的特点，即岗位效益工资在运行中，强调易岗易薪、岗变薪变；岗位效益工资由企业支付能力、市场劳动力价格、个人绩效三个变量决定，与企业的经营效益、工资支付能力和个人的绩效结果挂钩。
(三)岗效工资制的管理办法
1.根据市场变化和工作需要，按照精简高效的原则定编、定岗、设置岗位，并通过岗位规范明确每一个岗位的责任和上岗条件。通过加强岗位效益工资的动态管理，实行定期考核，竞争上岗，以岗定薪，建立规范的培训、考核、使用、待遇相结合的机制，以促使职工钻研科学技术，提高业务技能水平。
2.岗位效益工资实行系数标准。岗位按工作性质可分为管理和服务岗位、技术岗位、生产岗位三个序列。管理和服务岗位按所承担的企业经营指标、管理责任和工作量等因素划分岗级；技术岗位序列根据科研攻关项目(课题)的性质、技术含量、经济效益和社会效益划分岗级，生产岗位序列根据工作岗位的劳动特点、技术复杂程度、劳动力市场可替代性等因素划分岗级。岗位效益工资基数要根据企业经济效益情况、工资支付能力、劳动力市场价位等情况适时调整。
3.推行岗位职务聘任制。各类人员都要实行竞争上岗，职称、学历、资历只能作为聘任的前提条件。要签定上岗合同，明确岗位职责和上岗相应待遇。坚持岗变薪变，易岗易薪，岗位效益工资随职工岗位的变动而调整，在岗执行岗位效益工资，试岗执行试岗工资，下岗执行下岗生活费。
岗效工资制度虽然克服了原岗位技能工资制度的种种缺陷，但它也存在这样那样的弊端，这就需要我们不断探索更加符合企业特点、满足企业改革发展需要的内部工资分配制度。
四、结束语
铁路企业必须改变现有的工资分配制度，建立符合企业发展的岗效工资制，从战略层面进行工资分配制度改革，才能使企业保持活力，充分调动职工的积极性，增加企业的市场竞争能力，同时取得人力资源使用效率的最大化，增加企业效益，使企业在不断变化的环境中保持和获得竞争优势。
参考文献：
[1]付亚和,徐芳.中小企业人力资源管理.中国经济出版社,1999.
[2]李新建.企业薪酬管理.南开大学出版社,2003.
铁路挂职总结篇4
关键词：国有企业工资分配内部职工解决
中图分类号：F272.92文献标识码：a文章编号：1009-5349（2016）15-0246-01
随着社会的快速发展和国有企业的深化改革进程的不断推进，在盈亏与工资挂钩机制的前提下，铁路企业工资分配方式越来越不能适应社会的发展。如何能够合理地进行工资分配，如何能更好贯彻国家关于深化国有企业改革的要求，是摆在我们面前的一道难题。
一、当前工资分配中存在的问题和原因
我国从1993年对国有企业进行了工资制度的改革，铁路企业作为重点国有企业，也进行了大幅度的工资改革，更好地顺应了市场经济时代的发展。随着市场经济的快速发展，目前铁路企业内部职工工资分配越来越不能满足铁路企业发展的需求，各种问题层出不穷，值得关注。
（一）不符合现代薪酬理论和国有企业深化改革的要求
现代薪酬的涵义包括经济类报酬和非经济类报酬，经济类报酬是指职工可以清楚看到、得到的报酬形式内容，包括基本工资、福利奖金、休假、实物或精神奖励等，发放形式按月或按季或不定期；非济类报酬是指行业性质的报酬和社会性质的回馈报酬。目前我国铁路企业在这方面做的并不完善，制度存在明显缺陷，对于薪酬的设计、安排、发放形式、发放内容都存在不统一不科学的问题。[1]
（二）岗位工资制度不完善
我国目前在岗位工资制度的规划方面缺少科学具体的体系，尤其是对铁路企业职工的岗位工资上面体现出不完善的情形。如何进行合理的岗位工资分配，并没有一个统一的制度体系来约束，在具体铁路企业部门中，也没有按照实际情况进行分配。
（三）职工收入分配不合理、差距不明显
我国目前在铁路企业内部职工工资分配上面，总体呈现不合理、差距不明显的特征。如果理不顺不同类别、不同站段的职工工资收入分配，在一定程度上造成分配不合理的局面，差距也会呈现不明显的特征，不利于铁路企业的考核、管理等环节有效展开，而且大多数职工也会心存埋怨，心理失衡，从长远看，不利于企业的市场化竞争。差距不明显，也无法调动职工的积极性，责任感缺失，容易造成扯皮现象。[2]
二、搞活铁路企业内部职工工资分配的方法
（一）加强工资分配的管理工作
首先要完善各项基础工资分配制度，主要包括职工定员定额体系、职工定期管理制度、考核统计、质量完成监督体系、奖罚体系等等方面。最关键的是加强定员定额体系的建立完善，争取让职工的定员定额水平处在现代企业的前列。其次要完善职工个人收入档案，通过信息记录，可以有效分析、梳理内部职工的工资分配情形，为日后加强内部职工工资分配管理工作提供参考。
（二）优化岗位内部工资分配方法
现代企业重视人力资源管理，先进的“3p”理论可以对铁路企业职工岗位工资分配起到重要的指导作用，可以优化内部工资的分配。“3p”理论包括岗位分析、绩效考核、薪资酬劳分配三大块，重视用职工素质决定岗位职能、用岗位动态衡量薪资报酬、用奖励刺激职工的一整套体系机制。在这个过程里体现了科学、公正、合理、有序的工资分配环境，有利于实现现代国有企业的深化改革，有利于市场环境下铁路企业的长久发展。
（三）按照不同站段、部门的特点灵活分配
按照不同类型的站段、部门的特点，从实际出发进行工资的灵活分配。一般分为机务段、车务段、车辆段、电务段、工务段几类，以车务段为例，职工分为运转人员、客运列车乘务人员、列车运转乘务人员、售票人员、服务人员、货运人员等。售票人员的工资可以灵活定为售票张数、售票收入的总和；列车运转乘务人员的工资可以定为列车行驶公里数、乘务工时的综合值。这样就避免了一锅端，利用不同的工作性质特点进行灵活分配，有效地调动了职工的工作积极性和认真度，有利于企业的良性发展，同时也提高了企业的效益和效率。
三、结语
综上所述，现代铁路企业在盈亏与工资挂钩机制前提下，只有采用更加科学合理的工资分配方法才能更好地解决工资失衡的问题，才能搞活铁路企业内部职工的工资分配。从外部来看，这样对未来更好地贯彻国家关于深化国有企业改革的要求，顺应市场化新态势具有重要意义；从内部来看，有利于拉开收入差距，能增能减，奖罚分明，充分调动铁路职工的工作积极性。强化效益效率。因此值得重视。
参考文献：
铁路挂职总结篇5
一、铁路运输成本管理存在的问题
第一，成本管理意识淡薄。
现阶段，我国铁路仍存在政企不分、产权关系虚置的问题，使得铁路运输企业淡化了成本管理意识，没有形成市场竞争观念，对成本管理在提高企业经济效益和市场竞争力方面的重要性认识不足。同时，一些管理者缺乏财务知识，存在重生产、轻管理，重投入、轻效益的思想，不仅严重影响了成本管理措施的切实执行，而且还降低了员工参与成本管理的积极性。
第二，成本管理机制不健全。
铁路运输企业各部门没有对成本管理形成正确的认识，普遍认为成本管理是财务部门的职责，与本部门无关。由于铁路运输成本管理未形成各部门联动的管理机制，从而使得成本管理与生产、技术、物资等管理严重脱节。生产部门只负责运输生产，而不考虑成本投入与运输生产之间的效益关系；技术部门只追求技术的高标准，而不考虑技术投入的经济性；物资部门只负责物料的按需供应，而没有考虑物料管理成本；科研部门只重视新项目的研发，而忽视对新项目价值和效益的分析论证。
第三，成本预算缺乏科学性。
铁路运输企业的成本管理仍处于全面预算管理的初级阶段，不重视成本管理方法的改进和发展。铁路运输成本控制实施总量控制，预算盈亏考核实施分级管理，一般情况下，根据上一年度的指标水平制定下一年度的成本预算，致使成本预算存在重视成本总量控制、轻视运输实际效益的问题。在这种情况下，各站段只能按照成本预算对运输成本进行被动控制、静态控制，而不能根据运输的实际盈亏情况实施动态成本管理，加之站段没有分享运输收益的权利，使得站段将争取最大化的成本预算作为利润获取的重要手段，进而导致铁路运输成本居高不下，连年出现超支状况。
第四，成本考核形式化。
成本考核是成本控制的重要手段，是保障目标成本实现的一种约束力。然而，由于我国铁路运输企业尚未真正脱离计划经济管理模式，没有全面落实经营责任，使其经营管理过于粗放，各项成本管理措施落实不到位，导致铁路运输企业经营业绩考核和经济责任考核形式化严重，难以形成“硬约束”。对于上级下达的经营目标和成本预算，铁路运输企业认为是行政任务压力，而没有其视为参与市场竞争的动力。此外，在成本考核时，没有将考核结果与奖惩措施挂钩，降低了全员参与成本管理的积极性，使得成本考核的约束和激励作用被弱化。
二、铁路运输成本管理对策
第一，提高成本管理重视程度。
提高铁路运输成本管理重视程度是转变传统成本管理模式、改进成本管理方法的重要基础。首先，铁路运输管理者要树立成本管理意识，正确认识成本与效益的关系，不断强化支出范围和支出标准控制。在成本管理方面，要加强事前预测、事中监督、事后分析，并对成本控制目标的完成情况进行考核，探寻成本居高不下的原因，研究成本管理的新方法和新途径。其次，强化员工成本管理意识。根据铁路运输效益目标细化成本控制责任，并将成本控制责任落实到各个岗位，使员工形成增运增收、节约支出的成本管理观念，为实现成本控制目标奠定坚实基础。此外，企业还应当将成本管理融入到企业文化建设中，让成本管理观念深入人心，使员工自觉、主动地参与成本管理。
第二，加强成本管理制度建设。
铁路运输应构建完善的成本管理制度体系，为成本管理工作的有序实施提供制度保障。首先，建立责任成本制度，加大目标责任成本的落实力度。铁路运输企业应根据以收定支、动态调整的原则，按目标成本测算支出，将支出标准落实到各责任部门和责任人。制定完善的成本控制措施，对成本核算和总量支出进行严格控制，保证大修、工资及其他重要支出，合理压缩非生产性支出。结合铁路路线的实际情况，对运输成本实行分类管理，适当增加重点线路区段的投入，减少边远线路和支线的投入，确保铁路运输经济效益目标的实现。其次，建立成本预测制度，降低经营决策风险。铁路运输企业应运用成本预测模型做好经营项目的成本分析工作，为经营决策提供可靠依据，提高成本管理效果。再次，落实成本管理监督制度，使成本变化始终处于有效控制的状态。铁路运输企业应定期分析成本管理和生产经营中存在的问题，找寻解决问题的办法和途径，及时堵塞成本管理漏洞。同时，企业还应当健全财务监督和审计监督体系，不断强化对日常成本的监控力度，从而杜绝、资源浪费等现象发生。
第三，健全成本预算体系。
铁路运输成本管理要以健全成本预算体系为前提，通过提高成本运算的科学性、指导性，达到强化成本支出控制的目的。各单位在编制成本预算时，要在考虑上级下达的控制预算目标基础上，结合本单位效益目标和收入情况确定成本支出预算，遵循以收定支的编制原则，保证支出增长低于收入增长幅度。在铁路运输成本实施总量控制的前提下，各单位应优化调整支出结构，提高资金的利用效益，使运输生产中的关键问题得到有效解决。各单位要严格控制一般生产费用和管理费用，落实实物定额管理，按照定额标准对物料进行控制，并对费用支出实施限额管理，确定允许发生的最高支出限额。
第四，建立科学有效的成本考核体系。
铁路运输企业应重视成本考核在成本控制中的作用，通过建立客观、公正的经营业绩评价和考核制度，从而调动起全员参与成本管理的积极性，确保成本管理各项措施落实到位。首先，完善基层站段工效挂钩考核制度。在考核基层站段的经营业绩时，要始终坚持“效益第一”的观念，以效益为中心健全考核指标体系，对基层站段完成运输目标和成本费用目标的情况进行考核，并落实相应的奖惩措施。其次，遵循按效计酬的原则，对铁路运输企业职工的工作业绩进行考核。铁路运输企业应将职工个人工资与单位、本部门、本岗位创造的经济效益以及作业成本控制目标的完成情况直接挂钩，按照个人工作业绩计算应获得的薪酬，以增强职工的成本控制意识。再次，对基层工作人员也要建立与企业整体经营目标挂钩的考核办法，基层单位要根据上级下达的成本费用控制目标，层层落实到班组、个人，全面实施全员考核，从而发挥成本考核对全员的约束和激励作用。
铁路挂职总结篇6
[关键词]铁路连续梁挂篮施工方案预防措施
中图分类号：X733文献标识码：a文章编号：1009-914X（2014）13-0151-01
一、全封闭挂篮安装方案
安装全封闭挂篮首先必须利用铁路封锁点进行施工，先将全封闭挂篮底板在下部地面进行加工制作，在全封闭挂篮底板上焊接8个挂钩，其中4个挂钩用于吊车吊点，4个挂钩用于连接手拉葫芦（4个挂钩垂直于前后下横梁的4个手拉葫芦），待接到铁路封锁命令后由下方指挥员指挥吊车将全封闭挂篮底板进行吊装，吊到距挂篮底板3米处时停止吊装，利用提前在挂篮底下前横梁和挂篮底下后横梁处安装的手拉葫芦将全封闭挂篮底板连接，4个手拉葫芦由4个专人负责（4人同时是电焊工）听从上方指挥员命令将全封闭挂篮底板进行提升，提升到设计高度时4个人利用电焊将前侧4根25工字钢（提前连接于全封闭挂篮底板）和后侧4根25工字钢（提前连接于全封闭挂篮底板）将全封闭挂篮底板于挂篮底下前横梁和挂篮底下后横梁连接（全封闭挂篮底板与挂篮底板平行，以利于排水），待连接好后由上方指挥员下达命令指挥将吊车连接撤除，吊车收杆，并且将手拉葫芦撤除，由上部指挥员报告全封闭挂篮底板安装完毕。全封闭挂篮底板钢板连接处焊接必须密实，焊接后并涂2层沥青进行防水处理，全封闭挂篮在底板下角处设置直径为10cm的pUC管作为排水管，将水引到铁路外侧，剩余全封闭挂篮安装利用封锁点安装。封闭挂篮底板重约5吨，整个封闭挂篮重约7吨，封闭挂篮底板安装后在对称方向加载5吨配重，待全部安装后加载2吨配重，保持梁体受力平衡。
二、挂篮行走方案
挂篮的前移包括拆内模和侧模、拆底模、松后锚、挂篮整体前移。具体步骤如下：
1、拆侧模、内模
当梁段张拉压浆结束后，拆除内模和侧模的拉杆，将侧模与梁体分离。然后将内滑梁的后滑轮用精轧螺纹钢加固定位，将加固在内滑梁上的精轧螺纹钢拆除，将内滑梁的前吊杆降低10cm，使内膜的顶模于内滑梁分离，侧模脱离梁体后将外滑梁的后滑轮用精轧螺纹钢加固定位，将外滑梁的前吊杆降低10cm，外导梁于上横梁的连接拆除，将外导梁固定在侧模上。
2、安装走行轨道
当梁段张拉压浆结束后，就可以安装走行轨道。先将梁顶面清理干净，清除梁段竖向预应力筋上的水泥浆等杂物，然后铺放钢枕、轨道，注意钢枕顶面标高要一致，测量找平。将轨道用锚杆（Φ32精轧钢筋）、连接器，及轧丝锚具等锚固在梁段竖向预应力筋上，在锚固过程中，要特别注意锚杆和竖向预应力筋旋入连接器的长度要相同，并且等于连接器长度的一半，最后安装倒链，前端挂在轨道上，后端挂在中支腿前部的拉环内。
3、拆底模
侧模于梁体分离后开始拆底模。先将上横梁和下横梁的4个连接点用手拉葫芦连接，每个手拉葫芦最大受力为10t，4个手拉葫芦起保护作用，后将上下横梁的连接吊带松开10cm，使底模与梁底板分离。
4、前移挂篮
每一个滑道与挂篮连接一个手拉葫芦，共安装4个手拉葫芦，每个手拉葫芦由2名工人使用，并在滑道上提前按10cm-20cm-10cm画好行走刻度，准备好后由梁上指挥员下达命令解除挂篮后锚，使滚轮卡在走行轨道上，这时可以开始拉倒链使挂篮连同底模、侧模一起前移，直至到位。挂篮的行走要求对称，梁上由2名技术人员量刻度负责挂篮的行走速度，由一名指挥员负责现场指挥，2名技术人员负责检查模板，行走时由负责手拉葫芦的工人负责拆除安装滑道上的加固扁担。
5、锚固
挂篮前移到位后，安装后锚杆通过连接器与竖向预应力筋连接在一起，用千斤顶及垫梁等拉紧后锚杆，并通过紧固轧丝锚具将挂篮后部锚在梁段的竖向预应力筋上，然后安装底模后锚杆，完成之后收紧前吊杆，将内外滑梁外导梁用精轧螺纹钢锚固。最后根据测量调整模板，锚固系统用的精轧螺纹钢都要双螺帽锚固，确保安全。
三、预防措施
1、封闭挂篮安装预防措施
1）封闭挂篮底板吊点及手拉葫芦吊点必须焊接牢固。
2）吊车使用的钢丝绳必须保证合格。
3）使用的手拉葫芦使用前要检查合格后方可使用。
4）封闭挂篮的底板工字钢必须保证焊接质量。
5）施工作业人员必须佩带好安全带及安全帽。
2、挂篮移动预防措施
1）移动前，检查好后锚系统（尤其是后钩板）的连接，涂上剂，减少摩擦。
2）采用葫芦导链拉动挂篮时，应用墨线标出挂篮主纵梁的纵向位置。在挂篮上吊以线垂，使挂篮移动方向、位置准确，随时做出调整。
3）移动挂篮应均衡用力，缓慢进行，切忌急操，急于求成。
4）外侧模支架（顶翼板支架）随挂篮、底部平台一起移动，防止外侧模支架翻倒。
5）挂篮移动前，应认真进行检查，必须确保所有阻止挂篮前移的约束全部解除后，方可移动挂篮。
6）挂篮移动前，应清走桥面上的机具，防止挂篮移动时碰撞。
7）挂篮移动前，应先设好桥面围栏，以确保施工人员安全，及防止落物砸伤车辆。
8）挂篮移动前，后方要始终加挂钢丝绳保险索，并与锚固筋相连，避免挂篮倾覆、倾倒。
9）移动过程中要采取天窗点进行施工作业。
3、机械倾覆侵入营业线预防措施
1）吊车必须按指定位置作业，要将支腿垫实。
2）机械作业过程中，必须在铁路线上下行离作业点1000m处设置一名防护人员，如有突发事件影响到营业线行车安全必须立即将轨道短路。
3）在机械作业过程中，必须有专职安全管理人员进行现场监控，一旦发生问题，必须立即报告。
总结：
文中所述跨铁路连续梁挂篮施工方案和预防措施针对性较强，方案和预防措施较为详细，内容方便易懂，有助于保证跨铁路连续梁挂篮施工的安全和质量。
参考文献
[1]中华人民共和国铁道行业标准：铁路桥涵设计基本规范（tB10002.1-2005）北京：中国铁道出版社，2005.
[2]杜永昌.高速与客运专线铁路施工工艺手册【K】.北京：科学技术文献出版社.
[3]经规标准【2005】第110号，客运专线铁路桥涵工程施工技术指南【S】.
铁路挂职总结篇7
随着铁路多经企业的不断发展,尤其是近年来铁路整体改革步伐的不断加快,铁路多经企业的市场化程度越来越高,对企业管理水平、运行质量的要求也越来越高。如何科学准确地考核和评价铁路多经企业的运行质量,已经成为摆在决策者面前的一个重大课题。为了解决这一问题,哈尔滨铁路辅业投资管理集团经过调研论证,引入了现代绩效考核评价机制,依据绩效考核基本原理,结合实际制订了绩效考核体系,取得了较好效果。
一、铁路多经企业为什么要实施绩效考核
(一)实施绩效考核,是铁路管理体制改革的客观要求。
铁路局直管站段的变革,催生了铁路多经系统新的管理模式。路局层面的多经管理机构由过去的对下行政指导型,变成了经营实体型,构建了以资产为纽带、建立投资与被投资的母子公司的市场化法人体制。从而实现了由行政管理向资产经营管理市场化的实质性转变。这种转变确立了“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的市场企业的主体地位。因此,在这种体制变革的大背景下,引入符合市场经济运行规律、推动企业内在发展动力的绩效考核机制就成为必然的选择。
(二)实施绩效考核,是改变铁路多经企业经营管理现状的重要手段。
长期以来,多经企业始终没有走出只注重短期效益,忽视长期发展;只注重外延扩张,忽视内涵发展和收益质量的“怪圈”。实施绩效考核,系统剖析影响企业经营和长远发展的因素,全面判断企业真实状况,可以促进企业克服短期行为,将近期利益与长远目标有机结合,不断提升管理和发展质量。
(三)实施绩效考核,是促进铁路多经企业快速发展的内在动力。
目前的形势下,铁路多经企业创效的责任愈加重大,这就要求企业必须加快发展。绩效考核通过确立符合实际的指标体系,解决了管理无序的问题;通过经营者权利与风险联挂,解决了责、权、利不统一的问题;通过建立考核、预警机制,解决了资产运营质量不高和经营风险问题;通过绩效评价,确立不同的分配档次,解决了分配不合理的问题;通过职工利益与企业效益联挂,解决了企业向心力和凝聚力的问题;通过企业依据绩效水平划档定类,引导企业向优秀企业看齐,激发了企业发展的内在动力。
二、哈尔滨铁路局多经绩效考核的核心内容
国家对国有大型企业制订的绩效考核评价标准体系庞大、评价计算复杂,对目前铁路的多经企业来讲,简单套用不具实用性。为此,我们根据绩效考核的基本原理,结合实际制定了《企业绩效评价考核管理办法》。
(一)科学确定绩效考核指标体系。
针对多经企业的现状,建立了定量与定性、重大事件否决共3类31项指标体系。定量指标包括收入、利润、投资回报、净资产收益率、不良债权下降率、当期收入回款率6项。对收入、利润的考核主要是保证企业发展规模、综合效益的提升。考核投资回报的目的是确保国有资本的投资收益。当期收入回款率全面反映企业销售质量,引导企业加快资金周转。净资产收益率的目的是激励企业最大限度的创效。不良债权下降率促进企业盘活债权资金,降低债权风险。定量指标占绩效考核指标权重的80%。定性指标包括领导班子作用、经营管理质量、基础管理水平三个方面,占整个权重的20%。企业重大决策失误、重大安全事故、重大经济损失等作为否决指标,一旦发生,一票否决。
(二)科学划分企业绩效考核类别。
为了客观公正对企业进行绩效评价,依据企业经营的难易程度将企业划为三类七档,并将职工的绩效奖励与企业的类别档次紧密联挂。企业分类定位,增强了职工对企业发展的关注程度,促使企业向先进企业看齐。
(三)科学制定绩效工资联挂标准。
企业在实现经营目标,取得本档企业的绩效联挂奖金后,实施二次分配。一是集团的平均绩效工资是其下属企业绩效工资加权平均的2倍,出现亏损企业,相应核减。二是职工效益同工作业绩联挂,业绩突出、贡献较大的员工,绩效工资相应较高,反之则给予扣减。收入同业绩联挂后,解决了人浮于事、效率低下的问题。三是经理人业绩同绩效联挂,指标完成的好坏,直接关系到经理人的个人收益和提职晋级。
三、哈尔滨铁路局多经绩效考核体系的特点
(一)指标的修正性,有利于正确引导企业的经营管理行为。
在设立定量考核指标时,各项指标不仅是单独的考核标准,而且存在着内在的联系,指标之间互相修正。当期收入回款率与收入指标相互修正,引导企业加快资金周转,提高资金利用效率。净资产收益率与利润指标相互修正,在确保企业创效的同时,提高资产运用质量。不良债权下降率是对企业资产质量的修正,促使企业加强不良债权清理力度。指标之间的相互修正,促使企业在注重当期效益的同时考虑长远发展。
(二)指标的互补性,有利于调控企业的经营管理过程。
定量指标侧重经营结果的分析,定性指标注重于经营管理过程的考核。通过定性指标与定性指标的互补,促使企业发挥管理团队决策能力、执行能力、创新能力,提高管理的有效性、合理性以及对环境的适应性。一票否决指标是企业必须遵循的红线,一旦突破红线,整个经营结果将失效,这就要求企业在注重经济效益的同时,还要确保经济效益和社会效益同步发展。
(三)指标的综合性,有利于提升企业的经营管理水平。
绩效考核改变了以往只注重经营结果的考核形式,任何一项指标的缺失,都将影响考核结果。企业在经营中要想完成收入、当期收入回款率指标,就要在增收的同时,抓紧货款的回收;要想完成利润、净资产收益率指标,就要严格控制成本,加大创效力度;要想完成不良债权下降率指标,就必须大力清收不良应收款;要想定性指标取得好的结果,就要强化整个经营过程的管理,提高管理团队的综合素质。
四、哈尔滨铁路局绩效考核的实施效果
(一)实施绩效考核,增强了全员责任意识。
1.考核责任层层分解,增强了管理层的责任意识。辅业投资集团作为资产运营层,考核所属区域(专业)集团及直属企业;区域(专业)集团作为经营实体层,考核本集团所属企业;基层企业负责落实各项考核指标和考核职工岗位执行情况。逐级负责的考评体系,增强了管理层的责任意识。
2.绩效与职工利益联挂,增强了职工的责任意识。职工个人收益与企业规模、创效能力、岗位责任、贡献大小紧密联挂,做到了岗位决定系数、系数决定岗薪、岗薪决定责任、责任保证结果、结果联挂奖惩,有效激励职工做好本职工作,争取企业与个人“双赢”。
3.绩效与经营者任用联挂,增强了经理人的责任意识。为了保证企业的良性发展,我们将绩效考核结果与经营者的聘任紧密相连。优秀企业的经营者在评先选优中优先评选,优先提拔使用;未达标企业的经营者根据实际情况予以警示或调整,企业无客观原因连续亏损三个季度,经理人将被免职,从而解决了企业亏损无人负责的问题,增强了经理人的责任意识。
(二)实施绩效考核,提升了企业增收创效积极性。
1.企业分类定位,促进了企业晋档升级。企业分类定位,拉开了不同档次企业间员工的薪金标准,使员工和企业形成了紧密的利益共同体。为了提档升级,增加收入,员工的责任意识明显提高,由过去的只有经理人筹划企业经营,变为全员关注企业发展,企业管理质量有了本质提高。
2.利益层级挂钩,促进了企业结构的优化。各级企业绩效奖纵向挂钩,区域(专业化)集团绩效奖基数是其所属企业人均绩效奖的二倍。各集团所属企业集约化程度越高、规模越大、质量和效益越好,集团层的绩效奖基数也会提高,反之,集团层的绩效奖也随之下浮,如出现亏损企业还要扣减。这就促使集团层努力优化企业结构,促进企业群体整体提升。
3.奖惩按档兑现,促进了企业注重长远发展。根据企业年度绩效考核的实际得分,评价出优秀、达标和未达标三个档次。对优秀企业经营者,按抵押金的双倍予以重奖;达标企业经营者给予抵押金等额奖励;扣罚未达标企业经营者全部抵押金。按10%的比例预留获奖经营者的奖金,待其离职审计无误后予以兑现,促使企业经营者克服短期行为,为企业长远发展承负责任。
(三)实施绩效考核,确保了集团总体目标的实现。
1.指标分解与风险抵押,保证了集团经营目标的实现。集团公司与其子公司、集团子公司与其所属企业层层签订《绩效考核责任书》,被考核企业的经营者以绩效抵押金的形式承担考核指标完成与否的风险。被考核企业对各项考核指标进行层层分解,使每项指标都对应到具体责任部门和责任人,制订落实措施,保证了集团总体目标的实现。
2.自我评价与动态监督,保证了集团管理目标的实现。被考核企业按月进行自我考评,考核主体对被考核单位的自我考评结果进行审核,向因非客观因素亏损的企业提出预警。实施绩效考核后,各企业强化了成本预算管理,编制出切实可行的成本计划,大大减少了经营成本和管理费用,使管理更加趋于精细化。
3.综合评价与潜能分析,保证了集团发展目标的实现。企业要想获得良好的评价,就必须把发展作为第一要务。实施绩效考核以来,各企业都把既有项目挖潜和新项目开发作为发展重点,按照“立足优势、整合资源、开拓实业、整体互动”的原则,促进实业发展。2005年以来,全集团已经投入近4亿元资金,开发了40余个新项目,为集团的长远发展奠定了基础。
五、实施绩效考核应注意的几个问题
绩效考核是一项系统工程,涉及到战略目标体系、目标责任体系、指标评价体系及评价方法等内容,在绩效考核的整体推进中要把握好以下几个问题。
(一)目的必须要明确。
开展绩效考核,其主要目的是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标,人是最关键的因素。通过有效的绩效考核,使人力资源发挥最大效能,使企业各级管理人员都有使命感、全体员工都有责任感,进而发挥创造力,使企业具有强大的生命力;通过绩效考核,对人力资源进行合理调配,使能者上,庸者下,以确保企业目标的顺利实现。因此,设计和实施绩效考核体系,要紧紧围绕考核的目的和要解决的主要问题,切不可流于形式,为了考核而考核。
(二)指标体系要科学。
在设立指标体系时,一定要紧密结合企业实际,从实用性和可操作性的角度出发,尽量使指标体系能客观、公正地反映企业的现实情况。可以量化的指标,要突出可比较性,通过横向和纵向的对比,反映出企业所处的地位和运行质量的优劣;难以量化的指标,要做到描述具体、细化,能够反映企业的管理情况。在指标值的设定上,要保证企业能够通过一定的努力而完成。如果不顾实际,盲目求高、求快,企业即使付出再大的努力也无法完成,就将影响企业的积极性,使绩效考核无法推进。
(三)目标责任体系要有效。
企业各项指标能否完成,关键点还是要落实到各个企业、每一名员工身上。因此,实施绩效考核,一定要建立起健全而有效的目标责任体系,将考核指标分解到每个企业,企业指标分解到每一名员工,并将指标同个人收益相联挂,从而激发员工和企业创效的积极性。同时,要制定出劳资双方共同认可的职位说明,明确岗位工作内容,让员工有章可循,主动对标衡量个人绩效,从而避免单向考核的弊端,使员工主动融入到绩效考核之中。
(四)对员工考核要落到实处。
对员工个人绩效的考核是由其上级主管完成的,是一种人对人的考核。往往会出现人际关系的问题,比如主管人员对员工的差错和不足视而不见,或者夸大员工的差错和不足,这都会影响到绩效考核的真实性。因此,必须要注重绩效考核的公正性和公平性,通过监督、抽查、沟通等方式,建立起主管人员与员工的互动机制,以确保绩效考核的顺利推进。
铁路挂职总结篇8
【关键词】铁路；会计人才；培养
面对铁路经济体制改革、财经法规制度的不断更新完善，促使会计由核算型向管理型转变，由传统手工方法向电算化和网络化转变，由事后核算向事前预测、事中控制与事后核算相结合的模式转化等等。铁路财务人员队伍庞大，高层次会计人才稀缺的现状，已无法满足铁路高速改革发展的步伐，如何加强铁路会计人才培养，提高财务人员的判断、分析、决策能力，开拓具有前瞻性的工作思路，创新财务管理能力，是铁路管理层与各基层单位需要共同面对的问题。
一、铁路会计队伍建设的现状与问题
1.铁路并不缺乏会计人员，但缺乏高层次、高水平的会计人才
我国会计人才的金字塔底座太大，上面太小，高层次的会计人才稀缺，现在社会上那么多的报账人员、报表编制人员，但缺的是能够找到问题，并解决问题的顶尖会计人才。同样，我们铁路也面临这样的问题，甚至整体会计素质偏低。在面对执行新政策等问题时，也只能是摸着石头过河，无法做到周密的提前部署，遇到基层财务部门的疑问，也很难给予及时的反馈与指导。这里一部分的原因是基层站段财务人员水平参差不齐。另外，作为铁路局财务最高管理部门，缺少相应的专业人才，而不得不依靠税务等部分外来力量。例如，2015年初铁路开始执行新的企业会计准则，在处理企业所得税纳税调整、固定资产调整等一系列的问题时，部分单位就表现的有些力不从心。尤其是基层的运输站段，因为与税务接触甚少，与非运输企业财务人员相比，税务知识相对薄弱，增大了路局整体的纳税风险。
2.铁路人力资源管理死板，整体会计队伍力量不均衡
（1）铁路系统用人机制不够灵活，对于会计人员有的单位甚至出现青黄不接的情况，部分多经单位业务量较大，近两年的整合，业务范围也迅速扩大，但财务人员相对缺少，不得不从一般人员中选拔，先上岗再考证，或者雇佣劳务派遣人员，这些无疑增大了财务风险。同时有的单位却人才过剩，甚至相当一部分会计专业的大学生游离在非财务岗位，造成了人才浪费，而铁路人员调动又十分困难，人力资源无法优化配置。
（2）财务岗位多为论资排辈，一定程度上限制了年轻会计人员的发展，也导致了整体财务人员年龄构成不合理，不利于长远发展的人才培养计划。
3.财务人员自主学习能力较差
自2014年开始，铁路会计人员管理权划归地方财政部门，相应的原来由铁路组织的两年一次的继续教育也变为“自学”，市面上也应运而生了一批“会计继续教育机构”，继续教育完全依靠自觉，而很多财务人员因为各种原因，缺乏学习的主动性，对新政策新规范知之甚少，一定程度上降低了财务管理的执行力，这也是整体财务人员水平无法提升的重要原因。
二、铁路财会人才培养对策与建议
1.构建会计人员职业规划体系
对于铁路会计这样一只庞大的队伍，如果好好加以利用，做好铁路财务人员整体人才培养规划，若干年后必定收获不菲。首先要针对自身不足与未来发展需要，有针对性的培养专业人才来弥补我们的短板，例如精通税务的纳税筹划师，精算师，投资规划师等。可以根据会计人员信息资料库建立会计人员职业规划体系，细化培养措施。针对每个会计人员的不同特点，结合会计人员自身的情况，帮助对基层会计人员建立和实施职业规划。通过职业规划不同阶段的细化目标建立其不同阶段学习的具体目标和推进措施，使得会计人员对自己人生的长期和短期职业目标都有努力的方向。
2.加快对会计高层领军人才的培养，同时对基层加强会计委派管理
建立健全从基层会计人员中培养选拔领军人才机制。基层会计人员因长期在一线工作，缺乏一定的全局观，理论上有欠缺。尽快建立健全制度，采取脱岗深造或者远程教育等方式进行培养，建立培养与考核激励机制，选拔业务精、能力强、有学习创新精神的基层会计人员，不断的锻炼培养一支领军人才，从而带动会计队伍的发展。同时加强基层会计委派管理，对于基层必须选好配强总会计师与财务机构负责人，真正选用业务精、素质高、能力强的人员担任重要岗位。熟话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，一个优秀的财务负责人不但能够增强整体的财务执行力，还能够带动引导广大财务人员加强业务学习，不断提高财会队伍整体综合素质。
3.增强财务人员的实践能力培养
如在培养一名优秀的会计机构负责人时候，需要对上级的财务政策需要有一定深度的了解，了解本单位经营管理的各个方面，对企业管理、人员管理都要有一定的学习和掌握，方能有效的参与经营管理。因而在会计机构负责人的培养过程中，为了使其对一线车间、班组的工作和管理做到了然于胸，可以实行半年到一年、两年不等的挂职锻炼制度，如在一线工作岗位任职站长、车队长、车间主任等，才能在以后的财务管理及参与经营管理过程中做到有的放矢。实行一线的挂职锻炼可使其对一线生产的各个环节有一定的了解，对参与预算管理和成本管理等重要岗位的会计人员可实行半年到一年的一线班组、车间甚至是上级会计管理部门的挂职锻炼制度，在预算管理和成本管理中能够迅速抓住关键点、控制容易出现问题的环节。实行在上级财务管理部门的挂职锻炼，可使其更加深入了解上级机构的管理及精神，对财务政策也会有更深的了解，有利于其深层次的思考问题。
三、结束语
综上所述，铁路会计人才培养之路迫切而漫长，不可能一蹴而就，但重要的是对会计人才培养的重要性有一个新的认识，有一个规划性的开始，培养一名会计人才，企业的投入是很大的，但这种投入是非常值得的，因为通过改造管理人才的思维所创造的价值是难以估量的，企业的快速健康发展，离不开会计人才，对于走在改革之路上的铁路企业，尤其重要！
铁路挂职总结篇9
淮南货运中心地处淮河两岸，管辖京九线(北京—九龙)王楼—阜南间、阜淮线(阜阳—淮南)阜阳—九龙岗间、水蚌线(水家湖—蚌埠)水家湖—姜桥间、西张线(淮南西—张楼)淮南西—张楼间各车站，以及阜六线(阜阳—六安)吴集货场和专用线的货运业务(含装卸车作业)和物流服务。淮南货运中心管内有淮南矿业(集团)有限责任公司、中煤新集能源股份有限公司等大型煤炭企业，煤炭资源蕴藏丰富，大部分经由铁路运输。2014年淮南矿业(集团)有限责任公司和中煤新集能源股份有限公司两大煤炭企业煤炭发送量分别为3231万t、1125万t，占淮南货运中心总发送量的90%以上。随着近几年公路、水运的冲击，铁路运输所占份额逐步减少。在经济新常态下，铁路运输市场发生变化。一是近年来国际原油价格持续下行，再加之节能减排压力[1]，国内尤其是上海铁路局管内部分煤炭企业从“四减”(减矿、减产、减面、减人)到关矿，电厂、钢厂等用煤大户开机不足，用煤量大幅减少，加之北煤南运等因素影响，挤压了管内煤炭发送量[2]。从运输市场竞争方面看，公路、水路运输由于油价一路走低，与铁路运输从白货竞争转向大宗物资竞争，以低于成本的手段竞争煤炭、矿粉等大宗货物，给两淮煤矿发往沿江电厂、钢厂的运量带来不确定影响局面[3]。二是生物、新材料、新能源等新兴产业发展增速较快，社会消费品零售总额增速回升，“小、快、零”货物的物流需求增加，公路优势更加显现[4]。三是“互联网+”下新兴物流行业对传统运输企业的挑战。由于互联网的发展，以电子商务为主的互联网交易不断出现，刺激了物流行业的高速发展，而随着物流基础设施的完善，物流行业正在朝着对外国际化、对内区域化2个方向稳步发展[5]。目前，铁路货运市场营销能力与新兴物流企业还存在一定差距。铁路货运要向现代物流转型发展，应改变“坐等客上门”的观念，树立“客户第一，服务至上”的营销理念[6]，用积极营销的思想和真诚服务的态度赢得市场。为此，淮南货运中心通过优化货运中心市场营销体系，重新界定职能、明确责任、完善服务，健全完善营销制度机制，形成适应市场化规律的经营管理制度体系，推动货运转型发展。
2淮南货运中心市场营销体系优化对策
2.1创新营销管理架构。针对铁路直接面向市场的营销服务机构这一“短板”，从货运组织机构源头入手，适应铁路现代物流转型发展，提高货运中心市场营销工作的有效性[7]，对现行的市场营销体系进行改革，建立货运中心市场营销管理体系和营销队伍。（1）营销谈判团队。货运中心层面组建兼职营销谈判团队，团队设组长和副组长各一名，团队成员若干。营销谈判团队组长根据物流项目营销谈判需要，合理确定谈判队成员(营销、调度、设备、安技、财务科等有关人员)，以充分发挥团队成员的专业能力，体现团队总体合力。营销谈判团队根据谈判结果设计物流方案并提供业务支持。（2）区域性专职营销团队。货运中心层面组建亳州、阜阳、淮南3个区域性专职营销团队，主要负责区域的市场开发和货源营销工作，由营销科直管。其中，亳州区域(亳州、三堂集站)负责亳州市及周边县市；阜阳区域(阜阳、阜阳北、颍南、阜南、吴集、颍上站)负责阜阳市及周边县市；淮南区域(谢桥、张集、潘集、淮南西、望峰岗、蔡家岗、毕家岗、田家庵、大通、九龙岗、年家岗、武店、西泉街、水家湖站)负责淮南市及周边县市。（3）项目维护运作团队。有白货运输业务的货运营业网点全部实行货运主任兼营销经理、营销员兼货运员模式，实现全员营销。（4）项目板块营销团队。货运中心按煤炭、铁矿粉、粮食、化肥、集装箱、煤化工、建筑材料、批量及零散快运等项目建立板块营销团队，每个板块由货运中心班子成员牵头负责，营销科各成员为具体负责人，各经营部有关人员为团队成员，板块负责人负责组织团队开展营销、项目组织实施和客户日常管理工作。2.2强化市场营销队伍建设。货运中心市场营销人员主要由从事营销工作的各级营销管理人员、经营部主任、经营部分管副主任、货运主任(副)、营销经理(副)、营销员(客户代表)组成，营销人员承担全中心货运营销项目具体推进、实施，承担营销业绩指标，按营销方案开展营销活动。通过制定完善《市场营销科岗位职责》《区域专职营销人员岗位职责》《经营部营销岗位职责》《货运主任兼营销经理岗位职责》《营销员兼货运员岗位职责》《客户代表(营销员)岗位职责》等，规范、强化市场营销队伍建设。货运中心市场营销科负责对区域内项目板块进行分类，其主要职责为：①建设与管理项目板块营销队伍，对各板块月度营销工作进行总结。②负责客户代表和营销员的日常管理，并组织营销人员和客户代表进行专业培训。③负责对板块营销团队设计的物流项目方案进行初步审核，向铁路局货运处提交需统筹的项目方案建议。④负责合同签订，服务质量分析，统筹做好与客户、合作企业间的诚信度、配合度互评。⑤落实营销工作激励制度，考评考核营销员日常营销工作质量。营造良好营销氛围，激发营销队伍的营销工作积极性。⑥区域项目板块营销团队管理部门为市场营销科，各板块项目组长为营销科管理人员，各经营部负责人、分管副主任、营销经理、客户代表为项目组成员。项目团队的主要职责为负责设计项目板块营销方案，组织开展日常营销活动；对潜在市场进行营销，掌握相应板块内企业、物流市场行情和大宗物资价格、销量情况、主要销售对象情况等动态信息的变化情况，掌握客户企业物流招投标信息，对潜在客23户展开日常营销活动；对接联系板块内既有客户，掌握客户生产经营情况、物流服务需求，按照《客户代表服务手册》提供日常服务；动态掌握板块内各种运输方式的时效、价格、去向、货源结构，并进行对比分析，提出铁路运输产品设计建议[8]。2.3建立健全激励考评机制。建立健全激励考评机制应遵循多劳多得和增量激励的分配原则[9]。营销人员薪酬由底薪加业绩组成，具体考核办法按照《淮南货运中心营销人员月度绩效考核办法》实施。（1）激励机制。①货运中心根据营销人员业绩排名，每季度评选出营销能手进行表彰奖励。同时每成功实施一个新开发项目，对营销团队集体和有突出表现的个人进行一次性表彰奖励。②设立项目管理奖，每半年进行预评，年终进行总评，对评选出的优秀项目进行一次性奖励。③结合铁路局“五比五创”立功竞赛活动，每年开展一次十大营销能手评选活动，评选出的优秀人员入选相应的年度先进人物。（2）考核方式。①专职营销人员收入实行“底薪＋考核奖”，与工作业绩直接挂钩。月度绩效考核奖与当月批量快运装车数、新增客户装车数、新增客户次月装车数挂钩。②重点项目可以由专职营销人员担当客户代表，专职为重点客户服务，其月度绩效考核奖与当月客户装车数、新增客户装车数挂钩。③货运站主任兼营销经理考核。货运站主任兼营销经理实行月度考核奖，与批量快运装车数、新增客户装车数(白货)直接挂钩。完成当月下达的考核计划不奖不罚，每超欠1车，奖或扣生产任务奖，新增客户当月装车数另给予奖励。④货运站营销员兼货运员考核。货运站营销员兼货运员或货运员兼营销员纳入各货运站货运班组统一考核，由所在经营部制定考核细则，根据其所在货运站的工作量和业绩进行考核。⑤新增物流项目考核。新增客户为一年内未在货运中心所辖区域货运站装车的客户(粮食客户以企业为准，个体不予统计)，并且当月必须装车，1个月后视为既有客户。同一客户因变更名称、发货人、新增品类和流向均不算新增客户。新增客户只能属于一个人，不能共用。新增物流项目月度装车平均10辆或300t及以上并稳定运作3个月及以上，按对项目评估情况，给予该项目营销人员一次性奖励，给予其他有关人员一次性适当奖励。
3淮南货运中心市场营销体系实施效果
淮南货运中心新的市场营销组织打破了既有营销组织体系，优化了班组设置。由原货运中心—经营部—营销班组三级营销组织体系，改变为货运中心—经营部二级营销组织体系，加强了营销工作的领导力和执行力，实现了营销队伍的扁平化管理。成立淮南货运中心物流商务谈判团队(主要负责货运中心物流项目的商务谈判工作)。成立淮南货运中心区域市场营销团队(亳州、阜阳、淮南三个地级市)，主要负责本区域的市场开发和货源营销工作。优化营销队伍，通过“交叉任职，双向介入”，加强了营销工作与货运专业管理工作的高度融合。货运站设兼职营销人员，货运主任兼任营销经理，原营销人员到货运站任营销员兼货运员，主要负责车站物流项目的日常维护，客户的日常服务，协助区域营销团队开展市场营销工作。货运站的市场营销工作由相关经营部、货运站负责日常管理与考核。货运业务与货运营销一岗双责，提高了货运中心营销队伍能力建设，有效化解了货运中心营销队伍人员不足的矛盾。经过一年多的探索实践，淮南货运中心市场营销体系优化取得了阶段性效果，创造了良好的社会效益和经济效益。（1）市场营销机制优化。建立了货运中心、经营部二级营销管理体系和营销队伍，创新专业化营销模式和方法，全面推进板块化、网格化、项目制营销方式。通过营销组织整合，明确营销区域，创新专业化营销模式，实现对营销人员营销工作的管理更加规范，营销业绩考核指标有据可循。新增安徽中志轨道交通装备有限公司水泥轨枕项目，蔡家岗发往温州西、广州方向粮食集装箱项目，安徽省太和县鸿盛纸业有限公司纸品项目，安徽开发矿业有限公司铁矿粉项目，五得利集团亳州面粉有限公司面粉项目，安徽瑞福祥食品有限公司麸皮饲料项目等货源。（2）运输经营成果显著。2015年货运中心坚持“稳黑增白”经营策略，针对大宗物资运量下滑的形势，通过市场营销体系优化，精心打造营销队伍，不断提升营销水平，运输经营成果显著。2015年淮南货运中心煤炭发送量4440万t，占货运中心总发送量的93.34%；粮食、化肥等“白货”及集装箱发送量22.45万t，约占总发送量的5%；吴集货场铁矿粉发送量92.34万t，占总发送量的1.94%。全年运输收入完成年度计划的113.84%，提前47天完成全年运输收入任务。货物发送量累计完成4760.82万t，同比增加62.61万t，增幅1.33%。装车累计完成718858车，日均1969车，同比增加5003车，增幅0.7%。其中，白货装车累计完成38987车，同比增加3893车，日均107车，增幅11.09%；批量快运发送4401车，17.8万t，完成年度计划的891%。接取送达收入完成年度计划的116.36%。（3）提升社会和客户满意度。铁路货运组织改革实施以来，铁路客户体验有了明显改善，服务质量有了较大转变。淮南货运中心货运服务质量投诉总体呈下降趋势，主要货运站第三方满意度测评指数同比上升2个百分点。
4结束语
铁路挂职总结篇10
【关键词】管理会计铁路现代物流
在知识经济时代，企业面临新的生存环境。“一带一路”政策使中国经济与世界经济深度融合，不仅促进了世界经济的复苏，还可以倒逼我国企业提质增效、实现优进优出，打造高水平开放型经济，促进互利共赢。在市场需求不断变化时，企业不但要努力降低产品成本，提高劳动生产率和产品质量，还要及时了解和掌握企业外部市场变化情况，制定最佳方案，做出科学决策，从而促使企业改善经营管理，提高经济效益，所以建立完善的管理会计系统显得尤其迫切和重要。
一、铁路运输企业探索应用管理会计的必要性
2013年实施铁路政企分开改革，铁路总公司于当年6月15日实施货运组织改革，打破传统的货运经营理念，面向市场和客户，以“前店后厂”的经营模式，通过“敞开受理，简化手续，一口价收费”等一系列举措，实现“门到门”全程物流服务，提升铁路在货运市场的竞争力和市场份额。当前我国经济发展进入新常态，铁路也面临新的挑战与机遇，对此，要继续深化货运改革，加快推进铁路现代物流发展，创新铁路发展方式和经营模式，提高铁路运输综合效益。为发挥价格杠杆作用、扩大市场份额，物流收入覆盖变动成本就可以承运，通过盈亏分析找出问题，从而有针对性地在成本支出环节采取措施，减少亏损或提升盈利空间。随着铁路企业外部经营环境变化及内部管理提升需求，企业管理对会计职能提出更高要求。建立物流市场开发和综合评价指标体系，强化对物流经营结果和服务质量的考核、营销业绩与职工个人收入的挂钩考核力度；建立企业盈亏与工资挂钩机制，以盈亏结果决定职工工资增长等。铁路运输企业深入探索应用管理会计具有适时性和必要性，使铁路财务管理助力铁路向现代物流转型发展。
二、铁路运输企业探索应用管理会计的可行性
铁路企业持续地应用和实践了管理会计的部分职能和方法，如原铁道部从1989年起开始运用本量利分析；1998年推动清算办法改革，在铁道部和铁路局之间实行模拟区域运价，运用作业成本法和标准成本法进行测算，对不同铁路局实行不同的单价；2002年，按照财政部的要求开展全面预算管理。当前货运改革“一口价”项目成本测算及货物快运盈亏分析，应用管理会计成本性态分析方法进行经营效益评价，进而确定服务价格，提高经济效益。
铁路企业长久以来推行管理会计的部分职能，已渗透到企业经营管理的关键环节，并为全体铁路员工所接受，因此，进一步探索应用管理会计具有现实可行性。一是铁路管理者经营效益意识增强。随着铁路企业面向市场参与竞争，企业管理层必须及时获取准确的经营信息，做出正确的经营决策，改善经营结果，这就为管理会计运用创造契机。铁路管理者长久以来重生产轻经营的观念开始转变，经营效益意识逐渐增强，强化内部管理、提升经济效益逐渐转化为现实行动。二是铁路企业制定和完善财务会计基础工作规范。铁路财务会计制定和执行标准会计科目，规范各类经济业务会计核算，以保证财务会计信息质量，为管理会计预测、决策、规划、控制及考核提供准确、及时的原始数据。三是铁路会计信息化发展为应用管理会计提供了必要的物质基础。铁路企业会计电算化业已进入企业内部网络应用阶段，会计信息化系统的建设、改造、优化和能力提升，综合财会信息系统各子系统的应用和数据情况，实现财务数据大集中、财会信息集中共享。为铁路财务会计信息管理系统向铁路财务会计管理信息系统发展，管理会计被真正纳入会计电算化信息系统中奠定了良好的基础。四是应用管理会计的人才支持。与传统核算型会计人才相比，管理型会计人才无论就其思维方式还是就其知识面来说，都要求处于更高的层面。铁路财会人员结构及素质整体基础较好，以a局为例，在岗会计人员2012名，具备中高级职称724人，占比36%，基层站段配备总会计师27名；为实行管理会计提供了人才保障。
三、铁路运输企业探索应用管理会计的具体方式
铁路企业从传统经营到“前店后厂”的经营模式，就是要减少环节内耗，实现共赢，不能只顾控制成本，不重视市场份额的增加；也不能只考虑增运增收，忽视了成本管理。必须开源与节流并重，根据成本效应性原则，在提高效率的同时重视成本的控制，切实提高企业的经济效益，同时，结合铁路物流业务开展情况，选择适合企业发展的管理会计模式，体现业务的变化，铁路企业探索应用管理会计具体有以下几方面。
1、建设铁路财务会计管理信息系统
现代物流与传统物流的最大区别在于信息化和网络化的广泛应用，铁路总公司适应经济结构调整带来的货运需求变化，以“互联网+”的思维带动传统运输企业向现代物流企业转型。从企业管理信息系统的全局角度出发，在原有铁路财务会计信息管理系统基础上，在会计电算化子系统中增加决策支持系统、预测支持系统等，添加具备管理型功能的成本核算、财务指标分析体系以及资金供求预测等模块，引导会计电算化由核算模式向管理模式转变。铁路财务会计管理信息系统将与铁路各管理信息系统衔接，实现财务信息与业务信息的实时共享。
2、管理会计在铁路运输企业的应用
由于铁路运输的特殊性和复杂性，一批货物从发送地到达目的地有可能经过几个铁路局，因此铁路局按照“管内归己，直通清算”及“谁提供服务收入归谁”的原则确认营业收入，铁路局的营业收入主要体现在车务系统统计的客货运输总收入，而其他为铁路运输服务的机务、车辆、供电、电务、工务等单位则不直接反映运输收入。货运改革是铁路货运服务由内部生产型向市场导向型转变，财务管理模式适应经营管理的需要，通过建立模拟市场清算体制，明确处于“前店”的货运营业点及提供“后厂保障”运输部门的都是内部经营主体和利润中心。相互提供劳务，实行有偿服务，全面实行内部结算，路局及各基层单位掌握收支经营情况，有“看得见摸得着”的感觉，使成本控制成为自觉行为，从企业的整体目标出发考虑自己的经营行为。同时建立投入产出的效益评价机制，推行以收定支、量入为出的预算平衡机制，强化增收节支、成本控制的责任约束与激励考评机制，企业盈亏考核结果与全员工资挂钩。
3、管理会计助力铁路运输企业向现代物流企业转型发展
在经济发展新常态下，随着经济结构的深入调整，特别是能源结构的调整，全社会的货物运输需求也在发生深刻变化，煤炭、钢铁、粮食等大宗物资运输需求持续下降，但同时零散“白货”运输需求保持快速增长。市场变化影响整个运输导向，需要铁路货运进行改革，树立现代物流理念，彻底改革货运组织方式，加快向现代物流转型发展，最重要的则是引入议价机制。定价权是建立市场化体制机制的关键环节，让企业拥有更大的定价权有利于深化体制改革，更好发挥市场的作用。2014年12月23日，国家发改委公布了《关于放开部分铁路运输产品价格的通知》，放开的三类铁路货运价格，散货、包裹和社会资本控股的货运新线路，放开价格管制，允许各种运价在一定基准价上弹性浮动，由企业根据需要自行调整。在实际运用中，铁路总公司要求对新增“一口价”货运项目进行效益测算，考虑铁路运输的特殊性，新增运量覆盖变动成本即可对运价下浮事项进行审批；路局级管理机构根据需要设置了价格管理部门，牵头对货主提报运价下浮需求进行审批。以都拉营发往马尾的铝锭为例，全程1852公里，成都局管内运程352公里，管内每车取得清算收入3272元，变动成本支出1459元/车，货主申请运价下浮12%，每车清算收入2880元，覆盖变动成本后每车仍盈利1135元，下浮申请获得审批通过。未来铁路运输市场进一步放开运价管理体系后，管理会计在铁路运输企业的应用将更为广泛。
4、应用管理会计培植永久性的企业文化
铁路货运改革树立以客户为中心的服务理念，加强“前店”与“后厂”的密切配合，精细化服务已初步形成雏形，然而，精细化服务还需要精细化的安全文化和服务文化来保证。管理会计预算的编制、执行、考核和奖惩的过程也就是充分调动全体员工积极性的过程，不仅仅强调财物价值，也强调人的价值，重视人的创造力开发的集体管理。将安全文化建设与铁路改革相结合，使职工创新的精神、意识和激情在这个过程中得以体现，形成一个和谐的、自我控制和积极协调的管理氛围，从内心深处来激发每个职工自身的主人翁责任感和乐于奉献的精神动力，使每个职工都树立忠于企业的观念，形成铁路企业和职工的命运共同体。
5、应用管理会计促进会计人员转型发展
随着管理会计在铁路企业中的推广应用，财会人员由管理系统中的专业信息支持人员转变为决策者与管理者，这不仅需要熟知会计的基本知识，还要了解本企业所在行业的特征，具有战略的眼光、开阔的思路和敏锐的洞察力及准确的判断力。新的职责与角色要求财会人员更多地了解企业各个方面，熟悉铁路运输企业的各个环节和关键点，能将管理会计融入铁路运输企业的各个环节，为铁路运输企业运作提供服务。
四、结论
管理会计作为决策支持、规划与控制系统，必须根据企业内、外部条件的变化及时进行相应的调整，不断地进行分析、比较、选择和决策，在动态中寻找最佳的平衡点。随着铁路向现代物流转型发展，从传统的、以运输为主的企业转变为规模经营、系统服务、现代化的第三方物流企业和铁路95306网电子商务平台正式上线，推出了大宗物资和小商品交易、行业资讯、物流等多功能便捷服务。铁路企业必须根据自身特点，以发展的眼光，与时俱进地应用和创新管理会计的方法，优化管理会计所需的内外部环境，以使其顺利推进并取得成效。