市场运营工作计划篇1
策划推进公司的业务运营战略、流程与计划，组织协调公司各部门执行、实现公司的运营目标。
传媒运营总监的工作内容:
修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程；
策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整；
建立规范、高效的运营管理体系并优化完善；
制定公司运营标准并监督实施；
制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成；
制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍；
完成总经理临时交办的其他任务。
职位描述：
1、在公司经营战略指导下，进行市场调查和反馈，组织汽车传媒公司的整体定位、风格设计、业务方向的综合策划，确立公司定位与发展方向；
2、组织目标市场、竞争态势、客户需求等的调查，撰写市场分析与评述，创意新的赢利模式，策划广告业务的运营、业务拓展和产品销售的综合推广措施，推动传媒公司商业模式的形成和相关广告的设计、优化；
3、根据公司定位及运营项目策划，确定相应栏目及方针，依此从信息源中筛选信息内容，进行内容的具体规划，并制定具体运营项目的工作计划，组织运营项目的实施；
4、与其他广告传媒运营商建立良好的业务合作关系，发展与培养合作伙伴，协调公司与客户之间的资源，开展运营项目的推广工作，提高有效访问量，保证汽车广告运营项目的顺利执行与业务目标的达成；
5、根据业绩、市场反馈等对汽车广告运营项目进行监督、控制和绩效评估，及时调整市场策略与内容，保证项目运营目标的持续达成；
6、根据公司经营方针和部门业务需要，合理设置部门组织结构和岗位，优化业务流程，合理配置人力资源，开发和培养员工能力，对员工绩效进行管理，提升部门工作效率，提高员工满意度。
任职资格：
1、能独立进行大型传媒广告业务的整体开发及市场推广；
2、有丰富的市场策划、营销推广、广告媒体工作经验，从事过传媒公司的整体运营工作；
市场运营工作计划篇2
传媒运营总监的工作内容:
修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程；
策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整；
建立规范、高效的运营管理体系并优化完善；
制定公司运营标准并监督实施；
制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成；
制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍；
完成总经理临时交办的其他任务。
职位描述：
1、在公司经营战略指导下，进行市场调查和反馈，组织友众汽车传媒公司的整体定位、风格设计、业务方向的综合策划，确立公司定位与发展方向；
2、组织目标市场、竞争态势、客户需求等的调查，撰写市场分析与评述，创意新的赢利模式，策划广告业务的运营、业务拓展和产品销售的综合推广措施，推动传媒公司商业模式的形成和相关广告的设计、优化；
3、根据公司定位及运营项目策划，确定相应栏目及方针，依此从信息源中筛选信息内容，进行内容的具体规划，并制定具体运营项目的工作计划，组织运营项目的实施；
4、与其他广告传媒运营商建立良好的业务合作关系，发展与培养合作伙伴，协调公司与客户之间的资源，开展运营项目的推广工作，提高有效访问量，保证汽车广告运营项目的顺利执行与业务目标的达成；
5、根据业绩、市场反馈等对汽车广告运营项目进行监督、控制和绩效评估，及时调整市场策略与内容，保证项目运营目标的持续达成；
6、根据公司经营方针和部门业务需要，合理设置部门组织结构和岗位，优化业务流程，合理配置人力资源，开发和培养员工能力，对员工绩效进行管理，提升部门工作效率，提高员工满意度。
任职资格：
1、能独立进行大型传媒广告业务的整体开发及市场推广；
2、有丰富的市场策划、营销推广、广告媒体工作经验，从事过传媒公司的整体运营工作；
市场运营工作计划篇3
1市场经济中的运输经营过程
计划经济条件下的铁路运输是典型的卖方市场。铁路生产过程从货主和旅客上门的“原提、购票、托运”开始，铁路运输的核心是实行计划控制，分配有限的运能，因而形成了一套专业化、垂直化、生产化的管理体系。市场经济条件下，运输市场逐渐演变为买方市场，顾客可以对不同的运输方式进行选择。铁路生产过程不仅要提前到顾客时‘选择”阶段，而且要前移到顾客时‘需求”阶段，铁路运输从单纯的生产组织演变为外部市场营销和内部生产组织两个过程，即营销部门组织客流、货源的过程和运输部门将客流、货流组成车流和列流的过程。
2营销机构设置原则
2.1营销与运输分立原则运输企业的营梢部门不同于运输部门。营梢部门的职责是研究市场，向运输部门提供有价值的方案，使企业成为市场营稍导向的企业，而不是运输部门职能的延伸。就运输企洲真正意义上的)营销工作的广度、深度及其工作性质的开创性而言，设里独立的营悄部门显然是必要的。
2.2运输围绕营销原则运输企业的主要问题是开发适应市场需求的新形式的运输产品(如客运的夕发朝至、货运的五定班列等)和不断提高服务质截安全性、时效性等)。在激烈的竞争环境中，作为市场主体的运输企业，其经营活动本质上应该是营销导向的，而不是生产导向的。换言之，营销与运输部门的合理关系是运输围绕营销。
2.3功能原则营悄机构的设置重在功能，即重在应有的功能落实到具体部门，并在相关部门间建立起协调的关系;而不是重在形式，必欲设定某一种规格形制。营悄功能主要包括:信息、策划、产品设计、培训、监督考核等。就加强营销工作而言，将营销与运输分立，设立营销中心并完善这些营稍功能将是必然的选择。
2.4协调原则营销、运输、财物、人劳等部门常常会由于考虑的侧重点不同而意见不一。因此，作为营销导向型的企业，有必要建立起各部门之间协调的关系。
3营销机构的功能
3.1战略规划功能包括确定客、货、行包运械分运童、运距、去向、品类及联运、快运等)的目标市场、开发运输新产叙假日列车、行包专列、五定班列、集装箱运输、冷藏运输等)、确定与其他运输方戈对细分市场)竞争的营销组合策喇产品、价格、促销、分销渠道、服务)等等。
3.2信息功能通过运输的路网、站段、径路、运能、运价等基础资料，生产的货运计划、货票、客运、行包、调度18点统计等报告，以及政策法规、经济形势、市场发展、客流货流、自然人文环境、其他运愉方式的动态等市场情报，对具体问题的专题性调研以及各种有效的统计分析来收集所禽的信息。
3.3策划和设计开发功能营销策划主要包括分析营销现状、树立营销观念、强化营梢手段、健全营梢组织和完善营销机制等。设计开发功能指营悄机构根据市场需求，有针对性地调整生产布局、合理配里运力，优化产品结构，开行适应不同目标市场的旅客和货物列车，包括产品、运价、梁道、促梢的营悄组合策略。
3.4决策论证功能建立科学的评估体系，以经济效益为核心，充分考虑社会效益，执行国家政策法规和铁路相关规定，适应区城经济发展并符合运愉企业战略规划，特别是能够满足目标市场的雷求。决策论证需要整体意识，注意某一营梢方案对其他方案的影响，以及对相关单位和部门的影响。
3.5执行控制和监甘考核功能对营悄活动进行持续的控制，并进行及时的调整，以保证方案的执行或者及时对方案进行调整。营梢机构应当建立考核评估营梢工作的指标体系，如市场份额占有率、运能资源利用率、仃单兑现率等等，用以考核营销工作的水平、营悄的效益，以及营销人员的工作业绩。
3.6培训功能建立营销培训基地，收集各类营悄案例，编制实用的营钧教材，采取集中培训、专业讲座、案例分析等方式，定期、分级对营悄人员进行岗位培训。营悄人员实行持证上岗和竞争上岗制度。
4曹销各部门及其职能
4.1市场伯息部市场信息部的主要功能是建立完善的营销信息系统，尽可能完备地收集各类信息，并进行有效的分析，为战略规划和策划开发等提供依据。具体包括:(l)建立信息网络:从车站、分局、路局三级搜集铁路运椒路网、运能、运价等综合信息和业务部门的货车、货票、客票等管理信息)、运输市锹企业运输需求、社会客流情况、其他运输方式状况)、经济形椒区域经济的发展情况及国内经济发展的特点、国际经济动态等)、国家政斌有关法律法规、能源、技术政策、产业结构调整、地方政府政策等)四类信息。(2随行市场调查:对客流、货源和运翰市场情况，就客货流量、运能运童、服务方式、服务质童、旅客货主意见以及企事业单位的客货运愉禽求等内容，采取实地考察、问卷调查、进行实验、查询资料等方式，进行定期、不定期的调查。(3)分析市场信息:分析研究市场，发现存在的问题，提出解决方案，并提交分析报告，以供策划、论证之用。具体内容包括研究分析顾客行为、衡量预浏需求供给、细分选择目标市场、分析竞争对手情况等等。分析过程中常常要借助各种有效的数学工具和模型以进行定性、定量的分析。
4.2战略规划部依据详尽的营销信息，战略规划部确定运输企业在旅客和货物运输方面的细分目标市场。并针对目标市场，根据运精企业的总体经营方略，确定运输企业的产品策略、价格策略、分销策略和促销策略。产品策略指开发新产品和改进既有产品。新产品包括夕发朝至、朝发夕至列车、旅游专列、五定班列快运货物列车、重载列车、集装箱专列等等。改进产品包括增加列车运行密度以增加运输能力和提供附加服务以提高产品质量。价格策略当前主要指运榆企业的价格下浮，以吸引客流和货流，提高市场占有率。梁道策略在当前主要是发展运愉。由货运人作为铁路运愉企业与货主的中间人，通过网络，以承运人的身份广泛地揽取货源，并将货物集中成批，再以托运人的身份向铁路提出运愉要求，收到运精企业与企业双底的效果。促销策略包括广告宣传、公共关系和人员推梢三种手段。
4.3策划开发部策划开发部在掌握运输企业营梢现状和对营销信息进行充分分析的基础上，努力树立普遥的营梢观念，使企业成为营销导向的企业;健全营悄组织，使营悄活动协调、有序地开展;完善结构调整、质童保证、网络管理、激励约束等营销机制，使营梢工作真正能够有效。策划部的重要职能是设计开发新产品。策划特别要重视改进营销手段。在货运方面，一是改革货运计划，推广货运营销信息管侧Fmo匀系统;二是推行合同运输，推行运输服务仃单制;三是发展货运，促进合理分工，提高流通效率，增加运输产品的市场竞争力;四是发展保价运愉，通过建立保价赔偿基金、提高理赔质量和速度等办法，提高货运信誉。在客运方面，一是改革售票方式，来取发展电话订票、推行售票、增设售票窗口等措施，彻底解决买票难的问题。二是改革服务方式，通过改进站车服务设施，开展旅途全过程服务等途径，切实提高服务质童。
4.4决策论证部决策论证部的主要职能是政策研究和评枯论证。政策法规如国家能源、技术政策的调整，产业结构的调整，行业政策的调整，以及有关运输的各项法律法规，对铁路运输具有重要的意义。经济发展形势、重点企业的动态则对铁路运输产生直接的影响。决策论证部应对此进行充分的研究分析。决策论证部还需要建立科学的评估体系，对营销方案从政策法规、经济比较、运输组织等多方面进行严格的评佑论证。特别是开展营悄活动涉及到投入产出的问题，如何实现盈亏平衡，如何用较少的资金获得较大的效益，需要严密的分析。
4.5执行控制部执行控制部的职能包括对营销活动的执行进行持续的控制，并进行及时的调整，协调有关部门和单位合力实施营梢方案，对营梢的成果和营销人员的业绩进行考核。有的营销方案设计中的缺陷在论证中未被发现，但执行中却基寡出来;有的营销方案具有较强的可行性，却由于执行不力而未能得到预期的效果;有的营销方案没有足够的人力、物力和财力资源，难以继续;还有的营销方案不符合有关的政策法规，中途下马。诸如此类，需要进行持续的控制和及时的调整，以提高效益、减少损失，最终实现营销方案的目的。营销方案的执行通常都需要运输、人劳、财务等有关部门和基层单位的配合。由于牵涉的部门、单位、人员较多，任何一个环节的街接不畅都可能影响、甚至严重影响到营销方案的执行效果。执行控制部对因此发生的问题，应当积极、充分地加以协调解决，保证方案执行的顺畅。执行控制部应当建立适当的指标体系和质量保证、考核评估、激励奖惩等营销机制对营销方案的执行效果、营销人员的业绩进行监督考核。对营销方案执行的控制还包括收集旅客、货主的意见。这些意见对营销方案的执行效果提供了客观的评价。执行控制部通过对这些意见的分析提出对营销方案的调整和改进建议，对营销效果进行评价，并对有关营销人员进行考核。
4.6营销培训部营销培训部建立培训基地，对参与不同营悄工作的人员进行相应的培训，同时也注重营销观念在运愉企业内部的宣传。营梢培训部还应当通过普及营销知识，宣传营销工作、总结营销成果等方式，重视营销观念在运输企业内部的传播和确立。营销观念在这些部门和单位的确立将极大地有助于营悄工作的开展。
5营销部门与其他部门的关系
企业的各种职能应当协调配合，以实现本企业的总体目标。营销部门并不比其他部门更具有权威和影响力，需要通过说服，而不是权力进行工作。因此，运输企业需要建立起营销导向，促进各部门在营销活动中的协调一致。
5.1营销部门与运输部门的关系营销部门(在运输部门的协助下)提出具体的营销方案，如所开发或改进的运输产品等，经过决策后交由运输部门执行。运输部门将执行的过程和结果等情况及时通报营销部门，营稍部门据此对营销方案进行控制和调整。营销部门务必将营销方案的目标知会运愉部门，由运输部门本着实现该目标的原则进行调度组织。
市场运营工作计划篇4
我市共有8家班线客运企业、7家旅游客运企业及9家客运站，其中一级站两家，二级站6家，三级站1家。市内营运客车1189台。进出我市的省市际班车2631台。2007年完成客运量为7686万人，同比增长13.3%；客运周转量为716169万人公里，同比增长14.2%。班线客运企业实现营收6.51亿元，同比增长19%；客运站实现营收8.31亿元，同比增长17%。我市三县共有47个乡镇，895个行政村，三县共开通班车行政村863个，尚有32个行政村未开通，通达率达96.4%，三县共有客运企业8家，农村客运站22家，营运客车1636台。
目前存在的主要的问题：
一、交通基础设施与现代化大城市发展不适应。
公路运输站场建设投入不够大，建设水平不够高，公路主枢纽的整体功能发挥不足。客运站点布局不尽合理、规模偏小、设施不完善，与其它运输方式衔接不够紧密。
二、交通运输服务水平与市场化发展不适应。
道路旅客运输行业市场规范化程度不高，市场规模得不到有效控制，经营主体比较分散，生产规模化、组织化程度低，企业整体素质还有待提高，缺乏市场竞争和应变能力；公路旅客运输规模化程度不高，难以满足旅客运输“舒适、快速、安全、及时”的要求。运力结构不尽合理，运力增长大于运量，客运车辆更新缓慢，缺乏有效的宏观调控手段。
三、道路旅客运输行业科技化程度不高。
以信息技术为代表的高新技术在行业中应用的整体水平不高；国有客运企业技术创新投入少、能力弱，对部分科研成果转化为生产力的中间环节不够重视。现有人才总量不足，尤其缺乏一批具有战略思维、宽广眼界、职业素质和竞争意识的优秀企业家。知识更新与继续教育工作亟待加强。
四、经营模式应进一步优化。
目前的“捆绑式”经营模式化解了经营者之间的矛盾，但容易造成垄断经营，不利于客运市场的健康发展，必须加快公车公营或公司化经营改造步伐。
对策和措施：
一、新旧兼容，超前发展，做好客运换乘中心迁址准备工作。
近年来，随着我市经济社会和城市的发展，现有的客运站场布局、功能等与城市发展之间凸显出一些矛盾，随着零距离换乘、无缝衔接、生态环保等先进交通运输理念的引入，人们对现代交通的发展提出了更高的要求。按我市“三大推进”战略部署，我市原有的东、西、南三个换乘中心由原址迁至二环以外（南门换乘中心已先期迁址），另外再新建北门换乘中心和滨湖换乘中心。5个换乘中心全部按一级站标准建设，预计十一五期间将全部建成并投入使用。我们将抓住5个换乘中心建立的契机，超前谋划，精心实施，科学合理地调整客运班线布局，将进出合肥市区的所有客运车辆按运行方向纳入3个长途客运站和5个换乘中心，使站点布局更加合理，实现同线同站。
二、深化道路旅客运输体制改革，加大公司化改造力度。
2010年前，基本完成我市客运集团的组建工作。全市要有1家一级客运企业进入全国骨干企业网，2-3家二级企业主导客运市场。到2010年，全市二级以上客运企业均要通过iSo9002质量认证。从而全面提升道路客运业综合竞争力和公共服务能力，促进道路客运业走公司化、规模化、集约化的发展道路。真正建立起符合社会主义市场体制的统一、开放、竞争、有序的客运市场。
按照“先易后难、分步实施、分类清理、稳步推进”的原则，对挂靠经营的客运车辆进行清理，打造客运品牌，全面提升道路客运业综合竞争力和公共服务能力，促进道路客运业走公司化、规模化、集约化的发展道路。确保2008年底前客运车辆公车公营或公司化经营比例达35%以上。2010年底前客运车辆公车公营或公司化经营比例达45%以上。
近期在建或未开工主要项目：
1、2009年客运站及候车亭、招呼站计划情况汇报如下：
肥东县客运站计划建设8个，分别为：杨店客运站、陈集客运站、马湖客运站、元疃客运站、解集客运站、张集客运站、撮镇客运站、草庙客运站。候车亭计划建设20个，招呼站计划建设20个。肥西县客运站计划建设3个，分别为：肥西汽车新站、高店客运站、铭传客运站。候车亭计划建设30个，招呼站计划建设60个。长丰县客运站计划建设8个，分别为：罗塘客运站、岗集客运站、陶楼客运站、杜集客运站、左店客运站、埠里客运站、下塘客运站、义井客运站。候车亭计划建设40个，招呼站计划建设60个。
2、2010年客运站及候车亭、招呼站计划情况汇报如下：
肥西县客运站计划建设3个，分别为：三河镇滨湖客运站、严店乡刘河客运站、官亭客运站。候车亭计划建设50个，招呼站计划建设50个。肥东县候车亭计划建设307个，招呼站计划建设310个。长丰县候车亭计划建设60个，招呼站计划建设60个。（注长丰县2009年候车亭计划建设更改为60个，招呼站计划建设60个）
3、合肥市客运站联网售票项目：该项目08年开建，09年完工，投资600万元，占地600平米。
客运科
市场运营工作计划篇5
城市公共交通物质基础的主体-运营车辆和为保证运营生产必须的场站设施在建设发展过程中具有完全不同的特点。运营车辆以满足城市居民的公共交通方式行业需要为目标，车辆逐年增置更新，不断扩大规模。场站设施以保证车辆正常运营生产为目标，一次性建成投产。场站设施一旦形成保养维修生产规模则不能因车辆的增加而随之随意扩展规模，只能按阶梯式地发展建设。
由于城市公共交通能够实现正常运营，在相当大的程度上取决于场站设施功能保障上，所以场站设施建设必须与车辆发展规模相协调。然而根据场站规模发展的特征，车辆与场站设施的建设必须统一规划、系统建设的前提下，前者逐步实施，后者分步实施。
2.场站规划必须与建设周期相适应
城市公共交通规划期限必须与城市总体规划的期限相同步。规划期限一般分为近期、中期、近期。随着时间的推移，中期向近期转换，远期向中期转换直至规划期届满。
场站建设是城市公共交通发展的保障，同时又是投资大，建设周期长的工程建设项目。所以，要确保城市公共交通的正常发展，在规划时必须考虑建设周期对场站建设实施的影响。
某城市建设公共交通第×保养场，从提出项目申请到审计项目结束，历时12年。其中项目申请就经历了四年。工程项目办理涉及的政府部门局、委、办各级职能部门十三个，申报办理项目11年，而实际工程项目建设于8月18日开工，至次年6月30日竣工，历时10个月12天。如果以有效申报到工程竣工为止，也要历时五年半。
为了确保场站建设能跟与城市公共交通规划发展，场站规划应该提前一个规划期，即在编制近期公共交通规划时就需要制订中期场站详细规划。
3.场站规划应能纳入城市建设规划中去
场站建设规模和位置应根据城市公共交通生产的特点和居民业行的方便性要求进行设计。场站用地应根据城市建设发展规划，人口发展规模与分布以及土地利用等作相应的规划，并且对规划中的公共交通场站用地应做好有效的规模控制。
某城市公共交通因现有场站设施不能满足近期营运车辆快速增长的需求。根据公共交通规划，准备筹建第×保养场。由于该规划对近期场站建设仅作初步规划，虽然整个公共交通规划已经获市政府的批准，但其中场站用地并未纳入城市建设用地规划控制之中。所以目前只能在规划定点之前作用地性质变更处理。因为该保养场所需之地已经做了居住用地的详细规划。这样就因在规划是点中增加变更用地性质工作，应大大地延长了项目建设的周期。
所以，场站建设的用地规划很有必要及时纳入城市用地建设规划中去。同时，场站建设项目本身也应列入城市建设规划中去。这样可以简化场站建设申报程序，缩短场站建设周期。
4.场站建设应能纳入城市建设管理中去
城市公共交通场站建设是城市中重大投资建设项目，是城市管理中的一项重要工作内容。所以，该项目的实施，前期工作繁多，涉及许多政府职能部门的管辖。为了提高工作效率，缩短项目实施的周期，不仅场站建设的规划应能纳入市政府以及有关职能部门的日常管理工作中去，以加强政府对城市客运交通建设的组织领导，确保城市公共客运交通场站规划的顺利实施。
5.场站规划设计
场站规划设计主要有两个内容。一是建设用地的计算。二是场站选址。
场站设施建设的依据是车辆发展规模：
首末站是行车调度人员运营、司售人员休息的地方，也是车辆夜间停放或者白天客运高峰过后车辆停放的场所。所以，首末站的规模按该站所属线路拥有的营运车辆来确定。按营运最低要求，每处用地面可按1000～1400平方米计算。但须考虑在不作夜间停车的情况下，首站停止坪用地面积应不小于该站所属线路拥有的营运车辆全部车位面积的60％，末站停车坪用地面积按线路营运车辆车位面积的10％计算。
停车场是为线路营运车辆下班后提供合理停放空间的必要设施，并按规定对车辆进行低级保养和重点小修作业。根据经验，停车场的规模一般以停放100辆铰接式营运车辆或200辆标准车辆为宜。
保养场主要承担车辆的高级保养任务及相应的配件加工、材料和燃料的储存、分发等工作。由于保养场200辆标准车辆规模的情况下，其车辆的保修设备有较高的机械的和现代的水平，车辆进出空驶里程较程，且可节约成本。所以，一般推荐保养场以保养能为200辆标准车辆为宜。
场站布局应根据公共交通车种，车辆数，服务半径和所在地区的用地条件设置：
首末站宜置在全市各主要客流集散点附近较开阔的地方，不宜在平面交叉口处。为解决大型住宅区居民的业行，凡具有3～5万居民的住宅区应安排一个公共交通首末站。首末站的设置应与住宅建设“三同步”，即同时设计，同时施工，同时竣工。首末站的选址还应纳入旧城改造，新区开发，城市大型客运交通枢纽规划建设中，并应与其它客运交通方式衔接。
市场运营工作计划篇6
S企业营销系统诊视
一、企业背景
1.企业性质：国有企业，正在转制之中。
2.产品种类：调味品。
3.销售规模：年销售额1亿元，在全国市场拥有9个区域办事处。
二、营销组织架构
1.营销组织架构示意图
总经理
企划部 销售公司
广告人员 调研人员 区域办事处 储运部
2.营销各部门职能
（1）企划部：执行公司下达的营销计划；具体的市场推广和广告传播活动；对市场情况进行调查；对空白市场进行开发。其中广告职能主要承担公司整体宣传和区域市场局部宣传，审批办事处广告宣传要求并直接执行或授权执行。调研职能主要承担对区域市场推广成效的调查，一方面了解市场发展状况，另一方面对办事处工作做出评估，并向总部提供相关报告。
（2）销售公司：完成公司规定的销售目标；开发经销商并进行管理；货物运输；货款回收；管理销售人员，处理销售问题，解决销售纠纷等。
三、营销组织运作模式
1.营销操作系统的运作模式
该企业的营销操作系统由企划部和销售公司构成。
（1）企划部的运作模式：①以市场推广活动为核心工作内容，主要是广告和促销。②承担了新市场开发的职能，即在空白市场帮办事处开发新客户，然后再交给办事处管理。③为决策层提供营销策略规划的依据和初步方案，主要是广告和促销活动的计划，并承担营销计划的具体执行工作。
（2）销售公司的运作模式：①采取销售责任承包的模式，销售人员在一定费用的支持下负责完成公司规定的销售目标，并由此获得基本工资和提成。提成分为两个层次：一为基本目标，二为优秀目标，实行不同的提成标准。②承担区域市场的部分常规推广活动，主要是针对经销商的炒作。③销售人员的实际工作重点是管理现有经销商，而不是开发新客户。④销售人员只对整体销售额负责，而不对某项产品的销售额负责。⑤公司以销量作为销售人员的惟一考核标准。
2.营销应用系统的运作模式
（1）市场调研：由企划部负责，依靠企划部人员自身的力量对一城市场进行考察，调研时间根据公司总部的要求确定，偏重于定性考察。
（2）广告传播：由企划部负责，主要是进行媒体广告的投放计划。
（3）促销活动：企划部负责整体的促销活动，办事处负责区域性的常规促销活动。
（4）客户开发：由办事处和企划部负责，但实际上是企划部在运作。
（5）渠道管理：由办事处负责对经销商进行管理。
（6）人员管理：由销售公司负责销售队伍的管理。
（7）物流管理：由销售公司下属储运部负责产品仓储和配送。
四、面临的问题和困惑
1.经销商对本产品的关注不够，如何有效开发及管理客户？经销商经营产品较多，只重视名牌产品和差价大的产品，中档品牌受冷落，对本产品的重视程度受到影响，且不愿下功夫推广新产品。
2.销售人员不注重开发新客户，如何调动销售队伍的积极性？销售人员只愿意通过现有客户来完成销售目标，缺乏开发新客户的热情，只好由企划部协助开发。
3.销售人员业绩增长幅度不大，如何实施有效的绩效考核？市场区域的开发缺乏广度和深度，销售人员积极性不高。
4.如何提高营销推广活动的效果？销售人员在推广方面缺乏专业性，而企划人员无法应付大量的市场需求。
5.销售人员对新产品推广的积极性不高，如何提高新产品推广的成功率？销售人员只关心能带来最大销量的产品，并将资源倾向于销量大的老产品。
五、营销管理系统的诊断
分析造成以上问题的原因，可以概括为：销售人员缺乏对经销商的系统管理，手段落后；缺乏完善的销售绩效考核体系，销售人员压力不够；企划部和销售部的职能分工不清，办事处客户开发依赖企划部；企划部对销售一线的专业支持不够；缺乏合理的营销政策，市场行为基于短线思维。之所以存在这些原因，根源在于企业营销管理系统的缺陷。
1.营销管理操作系统的欠缺
（1）表面上看该公司营销组织架构兼顾了市场和销售两种专业职能，但实际上这两种专业职能内容的划分不合理并且模糊不清。网络的深化完善和市场维护应该是销售办事处的核心职责，但企划部却承担了直接开发客户的工作，其本意是协助销售部门，实际上却造成办事处产生依赖性，而企划部本身由于人民有限也不可能将工作做到位，同时由于占用了过多的人力和时间，企划部无法提升市场推广方面的专业水准，无法有效推动销售进一步提升。
（2）企划部作为一个策略规划和执行部门，主要应为决策层提供专业的营销策略和营销计划，并指导和协助销售部门执行公司政策。但实际工作中，执行政策却成了企划部的主要职能，造成公司高层决策时缺乏专业部门支持，仍然是凭经验决策，无法从根本上提升公司的整体营销运作能力。
（3）企划部在自身建设上也不完善。一个完整的策略规划包括产品研发、产品线规划、价格体系、渠道建设、促销整合、营销过程控制、费用预算及控制等环节，而该公司企划部只做了促销和部分渠道方面的工作，职能没有充分发挥。
2.营销管理应用系统的欠缺
（1）缺乏成熟的分销网络建设模式。表现在办事处的力量很薄弱。这种结构必须依靠经销商的力量才能运行，而完全依靠经销商的模式在当前已发生根本变化的市场环境下，是没有生命力的。
（2）缺乏系统的分销网络管理模式。办事处不知道如何对渠道进行管理，仍是采取落后的传统模式。销售人员只重视同经销商搞好个人关系，以拉回款为核心，缺乏完善网络和引导经销商的意识，渠道管理非常粗放。在这种缺乏公司系统支持的个人行为中，市场只会逐渐萎缩。
（3）缺乏系统的市场推广模式。销售人员对如何提高经销商的经营能力、如何推动经销商开展市场推广束手无策，而公司也不能提供这方面的模式，一切凭经验行事。
（4）缺乏有效的销售业务管理模式。营销政策、绩效考核体系不完善，以销量为考核目标、以提成为销售奖励，势必使销售人员短线思维，在行为上不重视对市场进行系统的推广，同时公司也无法有效掌控销售人员行为、掌握市场真正信息，无法提升销售人员的工作效率和业绩。这反映出公司高层的思路是短期的，只考虑了销量的完成，而没有考虑能否获得持续性的增长。
六、营销管理系统重组的突破口
1.重建营销管理模式
（1）调整企划部和销售公司的职能范围：将新客户开发的职能重新划分给销售公司，使办事处真正承担起市场开发和管理的核心职能。
（2）明确企划部和销售公司的职责：建立企划部和销售公司的工作运行模式，严格规定各自的工作职责，对工作内容的专业化和规范化作出要求。
（3）改变责任承包的销售模式：建立完善的目标管理、费用管理和销售业务管理体系，引导销售人员的行为向建立稳固的市场基础发展。
（4）建立综合的销售业绩考核制度：不单纯以销量为考核指标，增加分销网络管理和市场维护的软性指标，重点在于市场体系的巩固。
（5）丰富企划部的工作职责：不仅着重于战术型的广告和促销活动，更要强化企划部在策略规划方面的专业职能，使企划部承担起市场研究、产品研发、价格管理、品牌管理、费用控制等方面的重要职能，真正为公司高层提供专业的决策依据，不让企划部成为一种形式。
（6）增强企划部的专业人员：提高企划部的专业运作能力，尤其是市场研究、品牌管理、广告促销管理、战略管理等关键专业人员，从而为销售一线和决策层提供足够的专业支持。
（7）增加专门的产品管理人员：对每类产品和新产品给予足够的关注，确保产品的毛利水平，维护产品的良性发展，并提高新产品上市的成功率，建立起完整的产品推广体系。
2.整合营销操作系统和营销应用系统
（1）明确各系统自身的专业职责：企划部要承担整个营销策略规划和营销推广计划实施的职责，而销售公司要承担产品销售、网络建设、客户管理、资金回笼、销售队伍管理等职责，使整个营销系统的工作能形成一个整体。
（2）构建各系统内部和系统之间的关键业务流程：内部业务流程包括计划流程、报告流程、信息流程、执行流程等，而系统之间的流程包括产销流程、供销流程、产品研发流程、配送流程等，要通过建立这些流程来保障营销体系的高效运作。
（3）对各业务流程进行优化、对接并确立沟通制度：在保证同样效率的前提下，尽量缩短业务流程，并且在营销大环境中处理不同业务流程间的关系，确定相互之间的影响关系和责权认定，通过良好的沟通来保证整个营销系统运作效率的最优化。
（4）在业务流程各环节之间建立严格的责任制度：包括责任确认书、时间保证、责任人、仲裁处理和责任处罚等，避免无谓的组织内耗。
七、营销管理系统的重组方案
1.营销操作系统的重组方案
导入由上海至汇营销咨询公司开发的市场平台和销售平台营销管理系统，对企划部和销售公司的运作模式、组织形式、职能范围、部门设置以及运作流程等进行重新规划，以满足市场发展对企业经营的要求，保证各种专业职能良好运作。
（1）企划部的规划包括：地位和组织构成、职能范围、工作内容、流程管理和互动管理、绩效评估等内容。
（2）销售公司的规划包括：分销网络体系、分销管理体系、销售推广体系、销售组织体系、销售人员体系和销售后勤体系，建立以综合管理为核心的销售运作模式。
2.营销应用系统的重组方案
（1）建立综合的销售绩效考核制度：包括销售软硬指标评估、销售心态评估、竞争形势对比评估等内容，全面评价销售人员的绩效和发展潜力。
（2）建立完善的分销管理制度：重点强化销售人员对经销商的系统管理，包括区域管理、目标管理、网络管理、终端管理、价格管理、费用管理和内部管理等内容，提升经销商的经营水准。
（3）建立专业的销售业务管理制度：改变对销售人员的工作要求，提高销售人员开展工作的规范性和专业性，强化市场拓展的系统性，建立牢固的市场基础，建立顾问型、市场型的销售队伍。
（4）建立品类管理模式：细化对产品的管理，提高每类产品的盈利水平，维护每个品类和品牌的良性发展，并提升产品的综合竞争力。
启 示
企业在创立、发展的初级阶段，总体规模较小，基本采取以销售为中心的营销组织形式，目的是为了快速应对市场的变化；进入成长阶段后，随着规模和销售额的增长，单纯依靠销售人员的力量已不能适应发展要求，而要依靠整体的营销管理赢得竞争优势，因此要采用以营销为中心的组织形式；发展到成熟阶段，企业的经营范围和产品种类迅速扩张，原有体系无法照顾好每类产品或业务的发展，因此要把不同的产品划分出来由专业部门管理，形成以产品为中心的营销组织形式。在这样的发展过程中普遍会存在以下问题：（1）组织结构精简但专业职能缺乏，以销售人员管理为重点，销售计划、物流和事务性等职能很欠缺。（2）组织结构规范但效率低下，部门设置较完善、分工较专业，但部门内和不同部门间需协调的事务大量增加，造成对市场的反应速度降低。（3）企业上级与下级职能不对称，上下级在执行营销计划时无法有效地配合。（4）市场部与销售部专业性分工不明确。（5）组织结构不能随企业发展及时调整，造成管理上的瓶颈。（6）人员素质无法适应组织变革的要求，管理工作无法按新组织架构顺畅运转。
结合上述案例的诊断分析，我们可以得到以下启示：
1.落后的组织形式是阻碍企业持续发展的瓶颈
当企业发展到一定阶段时，影响企业持续发展的最根本因素是企业的组织形式，而许多企业往往忽略了这方面的建设。所以，企业的组织形式要因时调整，无论是市场部门还是销售部门，其职能范围和工作要求都要适应市场的需要。
2.完善的营销管理操作系统是企业各项工作高效运作的前提
营销管理操作系统也即营销系统的组织结构和运作模式，形成了企业内部的经营环境，而各项职能部门高效运作的保障就在于这个环境是否良好，有没有创造一种完善的经营制度、高效的业务流程和顺畅的沟通体制。
3.营销管理操作系统与应用系统是互相促进和互相制约的
营销管理的操作系统是应用系统得以发挥作用的基础，而具体的业务管理制度等应用系统则是操作系统的实际应用，操作系统的建立是为了应用系统的良好运作，应用系统的运作效果则反映了操作系统是否完善。
4.无论企业大小，都必须对营销管理操作系统和应用系统进行整合
市场运营工作计划篇7
【关键词】煤矿企业；内部市场化；主体构建；必要性；运行管理；注意事项
1内部市场运行主体的构建
市场是指供求关系的总和和商品交换的场所。供求关系是一切具有独立经济利益的主体(个人、企业、单位、集团、国家)之间的价值交换，具有独立经济利益的主体，是构成市场的基础。在企业内部，所有的单位和个人都不具有“独立的经济利益”因而也构不成市场的基础。在企业内部培育“独立的经济利益”的主体，是构建内部市场化管理的基础工作。市场化就其本来意义讲，没有内部外部之别。市场化就是一切法人主体作为市场主体依法独立经营，独立进行交换。在企业内部没有具有工商营业证的法人实体，只能做为“模拟法人”在企业内部市场中进行供求交易，怎样来划定这些“模拟法人”的实体，就是内部市场运行主体的划分工作。
在企业内部怎样培育和划分内部市场主体工作，首先要按照分工不同，经营方式不同，对现有的组织结构进行调整，对企业经营活动细分划小核箅单位，使之成为相对独立明确的价值活动单元。其次对这些相对独立的活动单元，核定各种经济指标，实行自负盈亏，使其成为“具有独立经济利益的主体”。使它们由于分工不同，经营方式、经营对象和经营成果不同，为了各自的利益，在它们之间需发生各种各样的交换，也就产生了供求关系，从而形成r构建内部市场的基础即内部市场运行主体。经营活动细分关系到价值活动的职责范围、价值所在，关系到企业各系统的组织协调、管理尺度的制定和实施。
2煤矿企业运用内部市场化管理的必要性
管理是企业永恒的主题。是企业生存和发展的重要途径。企业要在激烈的市场竞争中实现可持续发展，必须不断进行管理创新，通过创新形成核心竞争力，实现企业发展由“资源依赖型”向“创新驱动型”的转变。煤矿企业也不例外，也有必要引进新的管理模式。以提高企业管理绩效，满足市场竞争的需要。
内部市场化管理，就是把市场机制引入企业内部，以充分发挥内部市场在资源配置中的基础性作用，通过划小核算单位，将企业每一个内部单位都转变成经济单元、市场主体并鼓励市场主体问有序合理地竞争，从而促进各种生产要素、资源的优化配置和高效利用，充分调动广大员工的市场经营积极性，激发出各级各类市场主体的活力和潜能。内部市场化管理不同于行政管理。市场化管理体现自主经营而行政管理则是指标控制；市场化管理是自身利益驱动而行政管理则是责任驱动；市场化管理是按市场规律运行而行政管理则是按领导意图办事。内部市场化管理与专业管理之间是密不可分的。市场化机制是通过专业管理的内容体现出来的，而专业管理必须按照市场化机制的要求来运行，各项专业管理必须统一协调运作，不能政出多门，各行其是。企业的各项基础工作是内部市场化管理的基石。这些基础工作包括标准化、制度化、计量、定额、培训、信息等内容，没有可靠的基础工作作保证，内部市场机制的运行就没有基础，进而分配机制难以有效实施，市场主体的经营自觉性也就无法被激发出来。
内部市场化管理具有四个基本特征。一是互比竞争性。内部市场化外在表现为量的对比，内在表现为理念上的对比，整体表现为经营素质的对比。企业通过细分生产主体，细化生产要素价格，使各种生产要素在市场机制的作用下实现了合理优化配置，企业内各个单位以及各位员工都成了内部市场管理的参与者，工作比多少、理念比先进、素质比高低，从而在企业内部形成良好的竞争机制。二是可调控性。这主要表现在指标的计划性调控、价格的计划性调控、先进管理的推进性和生产经营的整体指挥性上。三是各要素之间的整体协调性。这主要表现在指标体系的全面协调性、定额体系的先进协调性、价格体系的完整协调性、计量体系的配套协调性以及纵向层级的整体协调性。四是经营效果的公开透明性。
在煤矿企业引入内部市场化管理，可充分利用价值规律、经济杠杆和竞争机制的作用，使职工个人与基层单位、基层单位与企业之间变单纯的行政隶属关系为行政隶属关系和经济关系的有机结合；同时。改变煤矿企业以往长期计划经济遗留下来的痕迹，转变员工观念并最终降耗节支，提高企业整体经济效益，增强企业竞争力。
3内部市场化管理在煤矿企业的运行
内部市场化管理在煤矿企业的运用，应做好以下工作。
市场运营工作计划篇8
一、充分认识加快城市生活垃圾处理设施建设的重要性和紧迫性
近年来，随着城镇化进程的加快，*省城市生活垃圾处理设施建设取得一定进展，城市环境卫生水平明显改善。截至20*年底，全省建成运行的生活垃圾无害化处理场43座，无害化集中处理率达64%。但仍存在许多问题：全省城市生活垃圾产生量急剧增加，生活垃圾处理设施不足，无害化处理率低，大部分县(市、区)生活垃圾采取露天堆放或简易填埋方式进行处理，垃圾处理收费难，垃圾处理产业化进程相对滞后，特别是随着城市规模的不断扩大和城乡一体化进程的加快，生活垃圾对人居环境和生态环境的影响呈现加剧趋势。加快城市生活垃圾处理设施建设，提高无害化处理水平，是贯彻落实科学发展观的必然要求，也是城市建设管理面临的紧迫任务。当前，国家实施扩内需、保增长、保民生的重大决策，为垃圾处理设施建设提供了良好机遇。各级、各部门要从建设经济文化强省和可持续发展的战略高度，深刻认识加快城市生活垃圾处理设施建设的重要性和紧迫性，按照“政府主导、配套联动，统筹规划、协调发展，设施共建、资源共享，经济适用、运行安全，创新机制、提高效益，以城带乡、城乡统筹”的原则，把垃圾处理设施建设作为执政为民、关注民生、促进社会和谐的具体行动，作为城市可持续发展和生态省建设的首要任务，列入重要日程，明确目标，落实责任，完善政策，强化措施，切实抓紧抓好。
二、城市生活垃圾处理设施建设的目标任务
(一)目标任务。根据《*省城市生活垃圾无害化处理设施(2009-2011)建设规划》，用3年时间，全省规划建设96座垃圾处理工程，到2011年底各县(市、区)都要建成1座生活垃圾无害化处理场(转运站)，生活垃圾无害化处理率达到95%以上。受选址等客观条件限制，不宜自建垃圾处理场的县(市、区)，必须与相邻设区市、县(市、区)联合建设、共同使用，或有偿委托相邻设区市、县(市、区)垃圾处理场进行处置，确保生活垃圾实现无害化处理。现有不符合国家建设标准和环保要求的生活垃圾处理场，应制定升级改造计划，2011年前完成升级改造任务。对使用期满的填埋场，在新场建成运行后，要做好封场工作，确保渗滤液的安全处置，并定期进行监测，防止二次污染。
(二)建设时限。20*年开工的29个项目必须在2009年9月30日前竣工投产；列入2009年度建设计划的29个项目，必须在年底前具备使用条件，2010年6月30日前竣工；列入2010年度建设计划的30个项目，要在2009年完成前期工作，2010年年底前必须具备使用条件，2011年6月30日前峻工；列入2011年度建设计划的8个项目，要在2010年年底前完成前期工作，2011年年底前必须竣工投产。
(三)建设组织。各地要合理确定场址和建设规模，做到规划设计一步到位，征地一次完成，分期分区组织实施。对卫生填埋、垃圾焚烧和垃圾堆肥等处理工艺进行论证和比选，科学选择处理工艺。目前，各地应主要采用投资省、运行稳定的卫生填埋工艺；提倡和鼓励有条件的地方选择生活垃圾焚烧工艺，实现垃圾减量化、无害化和资源化。要严格遵循国家和省有关建设程序，规范办理选址、立项、规划、用地、环评、建设等有关手续，切实抓好工程质量和安全。
三、全力加快城市生活垃圾处理设施建设
(一)加快生活垃圾处理设施建设。已列入《*省城市生活垃圾无害化处理设施(2009—2011)建设规划》尚未开工的项目，要纳入土地利用总体规划，按照年度计划要求，抓紧组织力量，制定工作方案，尽快做好前期工作，按计划开工建设，如期完成建设任务，要积极推广应用新技术、新工艺，加强体制机制创新，加强垃圾处理设施的运营和管理，充分有效地发挥其效益。已开工建设的垃圾处理项目，要倒排工期，抓紧施工，确保工程进度。新建垃圾填埋场，要坚持人工防渗、渗滤液处理、填埋气导排、雨污分流、垃圾计量、环境监测和管理设施同时设计、同时施工、同时投入运行。已建成的填埋场，凡渗滤液导排处理、雨污分流等设施不配套的，2009年底前必须完成配套建设任务。垃圾焚烧设施建设要采用先进和可靠的技术及设备，严控烟气排放，防止环境污染。按照集中处理与分散处理相结合的原则，鼓励有条件的设区城市和相邻的县(市)共同规划建设垃圾处理设施，节省资源，实现规模效益。
(二)加强项目管理，保证工程质量。城市垃圾处理设施建设必须全面推行项目法人制、工程招投标制、质量监督制和项目监理制。各地要选用具备相应工程设计、施工、监理资质的单位，参与垃圾处理设施建设。垃圾处理建设项目的勘察设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购，必须依法进行公开招标。建设单位不得要求设计、施工单位违反法律法规和工程建设强制性标准，降低工程标准、质量要求或投资规模。勘察设计单位、工程施工企业、工程监理企业要按照各自的职责开展工作并承担相应责任。建设项目峻工后，建设单位应组织设计、施工、监理等有关单位进行竣工验收，并及时向城建档案管理部门、环境卫生主管部门移交建设项目档案，项目不经验收，不准投入运营。生活垃圾处理设施分期分区建设的，建设单位要组织设计、施工、监理等有关单位进行阶段性竣工验收，验收合格后方可投入使用。
(三)全面放开城市生活垃圾处理设施建设和运营市场。完善市场准入机制，打破行业、地域和所有制限制，鼓励各类社会资金参与城市生活垃圾处理设施建设和运营。新建垃圾处理场应统筹考虑项目建设和企业运营机制，推行建设经营转让(Bot)、建设转让(Bt)等模式，积极推进市场化运作。对现有的垃圾处理场，积极鼓励有实力的大企业、大集团进行并购和重组，盘活存量资产，促进生活垃圾处理产业化发展、专业化经营。
四、积极落实城市生活垃圾处理设施建设资金
(一)完善和落实生活垃圾处理收费制度。各地要按照国家发展改革委等4部门《关于实行城市生活垃圾处理收费制度促进垃圾处理产业化的通知》(计价格〔20*〕872号)要求和省物价局《关于加快建立垃圾处理收费制度的通知》(鲁价费发〔20*〕217号)要求，进一步明确垃圾处理费的征收标准和时限，加大工作力度，确保2009年年底前，全省所有设区市、县(市、区)都要开征垃圾处理费，征收标准不低于城市家庭5元/户·月，单位职工2元/人·月；2011年年底前，征收标准达到城市家庭10元/户·月，单位职工4元/人·月，并随经济发展逐步提高，基本满足垃圾收集、运输和处理的需要。有关部门要采取措施，加大征收力度，确保垃圾处理费足额征收，不得擅自减免。垃圾处理费标准调整不到位的，设区市、县(市、区)政府要安排财政专项资金，保证垃圾收运处理设施正常运行。加强垃圾处理费使用的管理和监督，垃圾处理费要专户管理，专项用于城市垃圾收运处理设施的建设、运营和维护，任何部门和单位不得截留挪用。财政、审计和监察部门要加强监督检查，依法查处违法违规行为。
(二)多渠道筹措建设资金。各地要把垃圾处理设施作为城市建设重点工程进行安排，坚持多渠道筹措建设资金，各级财政预算也要相应作出安排。要充分利用国家拉动内需和节能减排的有利时机，积极争取国家专项资金和国际金融组织贷款。要抓好地方配套资金的落实，确保项目规范运作、顺利实施。鼓励各地利用垃圾处理收费进行质押贷款和发行建设债券等方式筹集资金，同时，广泛吸引社会资金以独资、合资、合作、联营等形式，参与生活垃圾处理设施建设和运营。省有关部门要制定垃圾处理设施建设激励政策，每年安排专项资金进行补助和奖励。
五、完善体系，加强监管
(一)完善生活垃圾收集和转运体系。合理布局生活垃圾收集转运设施，加强垃圾收集箱(站、台)、转运站建设，逐步建立“全面覆盖、设施完好、运行安全、保障有力”的城市环境卫生保洁和生活垃圾收集转运体系。要加强生活垃圾收集转运全过程管理，全面推行封闭式收运车辆，广泛采用压缩式收集和运输方式，实行垃圾收集和运输密闭化，防止暴露、散落和滴漏，坚决禁止敞开式收集和运输方式，控制二次污染。要积极推行生活垃圾分类收集、分类处理，从源头减量抓起，规范管理特种垃圾，降低处理成本。积极稳妥推进城市环卫管理模式向村镇延伸，逐步扩大“村收、镇运、县(市)处理”范围。各地要根据村镇经济实力、人口规模、自然条件等因素，合理配备保洁人员，建设规范的垃圾收集池或专用垃圾容器；有条件的乡镇驻地或中心村，要加快建设垃圾转运站，采用密闭式运输，逐步使村镇垃圾实现无害化处理。
(二)加快推进生活垃圾处理场的各项改革。按照《*省人民政府关于加快城市市政公用事业改革的意见》(鲁政发〔20*〕74号)的要求，积极推进城市生活垃圾处理场的各项改革。所有已建成运行的生活垃圾处理场，必须于2010年年底前全部完成改企任务。今后，新建垃圾处理场一律不得新增事业机构和编制，积极引入市场机制，吸纳社会资本，规范垃圾场改制工作，使其真正成为多元化投资、产权清晰、独立核算、自主经营的市场主体。按照政企分开的原则，加快建立和实施生活垃圾处理特许经营制度，政府通过公开招标、招募等方式选择投资者、经营者，签订特许经营协议，明确双方的权利和义务，依照协议进行运营和管理。同时，完善特许经营有关配套制度，有效监管企业经营行为，维护公众利益和公共安全。
(三)落实优惠政策，提高运营水平。各级、各有关部门、单位要认真落实国家关于生活垃圾处理市场化、产业化和资源化的扶持政策，在垃圾处理项目建设用地、用电优惠、发电上网电价和享受减免税等方面，积极给予支持。垃圾处理企业要切实改进经营管理，降低成本费用，加强现代信息技术应用，建设垃圾处理监控系统，完善应急预案，强化岗位培训，提高运营效率和管理水平。
六、加强领导，落实责任
(一)落实领导责任制。加快生活垃圾处理设施建设，主要责任在地方政府，市长、县(市、区)长是第一责任人。各级政府要层层签订目标责任书，对按期完成建设任务的通报表扬；对未按期完成任务的，实行责任追究。各设区城市要加强对县(市、区)的指导监督，保证垃圾处理设施建设项目的顺利实施。
市场运营工作计划篇9
一、市场分析。
绿福园食品新市场销售工作计划书制定的依据，便是过去一年市场形势及市场现状的分析，即企业的优劣势分析以及竞争威胁和存在的机会，通过分析，从中了解市场竞争的格局及态势，并结合企业的缺陷和机会，整合和优化资源配置，使其利用最大化。比如，通过市场分析，清晰地知道市场现状和未来趋势：产品（档次）向上走，渠道向下移（通路精耕和深度分销），寡头竞争初露端倪，营销组合策略将成为下一轮竞争的热点等等。
二、营销思路。
营销思路是根据市场分析而做出的指导全年销售计划的“精神”纲领，是营销工作的方向和“灵魂”，也是我司销售中需要经常灌输和贯彻的营销操作理念。针对这一点，制定具体的营销思路，其中涵盖了如下几方面的内容：
1、树立全员营销观念，真正体现“营销生活化，生活营销化”。
2、实施深度分销，树立决战在终端的思想，有计划、有重点地指导经销商直接运作末端市场。
3、综合利用产品、价格、通路、促销、传播、服务等营销组合策略，形成强大的营销合力。
4、在市场操作层面，体现“两高一差”，即要坚持“运作差异化，高价位、高促销”的原则，扬长避短，体现独有的操作特色等等。
营销思路的确定，充分结合了企业的实际，不仅翔实、有可操作性，而且还与时俱进，体现了创新的营销精神，因此，在以往的年度销售计划中，都曾发挥了很好的指引效果。
三、销售目标。
销售目标是一切营销工作的出发点和落脚点，因此，科学、合理的销售目标制定也是年度销售计划的最重要和最核心的部分。
1、根据上一年度的销售数额，按照一定增长比例，比如20%或30%，确定当前年度的销售数量。
2、销售目标不仅体现在具体的每一个月度，而且还责任到人，量化到人，并细分到具体市场。
3、权衡销售目标与利润目标的关系，做一个经营型的营销人才，具体表现就是合理产品结构，将产品销售目标具体细分到各层次产品。比如，根据企业产品aBC分类，将产品结构比例定位在a（高价、形象利润产品）：B（平价、微利上量产品）：C（低价：战略性炮灰产品）=2：3：1，从而更好地控制产品销量和利润的关系。销售目标的确认，使其销售目标的跟踪有了基础，从而有利于销售目标的顺利达成。
四、营销策略。
营销策略是营销战略的战术分解，是顺利实现企业销售目标的有力保障。根据行业运作形势，结合市场运做经验，制定如下的营销策略：
1、产品策略，坚持差异化，走特色发展之路，产品进入市场，要充分体现集群特点，发挥产品核心竞争力，形成一个强大的产品组合战斗群，避免单兵作战。
2、价格策略，高质、高价，产品价格向行业标兵看齐，同时，强调产品运输半径，以600公里为限，实行“一套价格体系，两种返利模式”，即价格相同，但返利标准根据距离远近不同而有所不同的定价策略。
3、通路策略，创新性地提出分品项、分渠道运作思想，除精耕细作，做好传统通路外，集中物力、财力、人力、运力等企业资源，大力开拓一些特殊通路，实施全方位、立体式的突破。
4、促销策略，在“高价位、高促销”的基础上，开创性地提出了“连环促销”的营销理念，它具有如下几个特征：
一、促销体现“联动”，牵一发而动全身，其目的是大力度地牵制经销商，充分利用其资金、网络等一切可以利用的资源，有效挤压竞争对手。
二、连环的促销方式至少两个以上，以充分吸引分销商和终端消费者的眼球。
三、促销品的选择原则求新、求奇、求异，即要与竞品不同，通过富有吸引力的促销品，实现市场“动销”，以及促销激活通路、通路激活促销之目的。
5、服务策略，细节决定成败，在“人无我有，人有我优，人优我新，人新我转”的思路下，在服务细节上狠下工夫。提出“5S”温情服务承诺，并建立起“贴身式”、“保姆式”的服务观念，在售前、售中、售后服务上，务求热情、真诚、一站式等等。通过营销策略的制定，为其目标的顺利实现做了一个良好的开端。
五、团队管理。
在这个模块，主要锁定两个方面的内容：
1、人员规划，即根据年度销售工作计划，合理人员配置，制定人员招聘和培养计划，都有一个具体的规划明细。
2、团队管理，明确提出打造“XX”团队的口号，并根据这个目标，采取了如下几项措施：
一、健全和完善规章制度，从企业的“典章”、条例这些“母法”，到营销管理制度这些“子法”，都进行了修订和补充。比如，制定《营销人员日常行为规范及管理规定》、《营销人员“三个一”日监控制度》、《营销人员市场作业流程》、《营销员管理手册》等等。
二、强化培训，提升团队整体素质和战斗力。比如，制定全年的培训计划，培训分为企业内训和外训两种，内训又分为潜能激发、技能提升、操作实务等。外训则是选派优秀的营销人员到一些大企业或大专院校、培训机构接受培训等等。
三、严格奖惩，建立良好的激励考核机制。通过定期晋升、破格提拔、鼓励竞争上岗、评选营销标兵等形式，激发营销人员的内在活力。
旨在通过这一系列的团队整合，目地是强化团队合力，真正打造一支凝聚力、向心力、战斗力、爆发力、威慑力较强的“铁血团队”。
六、费用预算。销售计划的最后一项，就是销售费用的预算。即在销售目标达成后，企业投入费用的产出比。比如，销售目标5个亿，其中，工资费用：500万，差旅费用：300万，管理费用：100万，培训、招待以及其他杂费等费用100万，合计1000万元，费用占比2%，通过费用预算，可以合理地进行费用控制和调配，使企业的资源“好钢用在刀刃上”，以求企业的资金利用率达到最大化，从而不偏离市场发展轨道。
作销售计划时，充分利用表格这套工具，比如，销售目标的分解、人员规划、培训纲目、费用预算等等，都通过表格的形式予以体现，不仅一目了然，而且还具有对比性、参照性，使以上内容更加直观和易于理解。
年度销售计划的制定，达到如下目的：
1、明确了公司营销计划及其发展方向，通过营销计划的制定，不仅理清销售思路，而且还为具体操作市场指明方向，实现了年度销售计划从主观型到理性化的转变。
2、实现了数字化、制度化、流程化等等基础性营销管理。不仅量化了全年的销售目标，而且还通过销售目标的合理分解，并细化到人员和月度，为每月营销企划方案的制定做了技术性的支撑。
市场运营工作计划篇10
产品链条是支撑开发商打造好产品的基础。上海越来越多的开发商具备优秀的产品理念，房子越建越好已成为消费者的共识。在整个产品开发与运作的过程中，建筑商、建筑设计公司、景观设计公司、专业装潢公司和专业物业管理等等，都是产品链条的重要组成部分，彼此间环环相扣，围绕开发商品牌和产品品牌来运转。产品链条的组建是开发商越来越娴熟的主要技能，因为重视，所以产品链条也越来越完善和稳固。
市场链条是由项目策划、产品宣传和销售推广这三个部分组成。有了好产品，如何销售和推广出去，达到和超过预期收益，是楼盘成功的重中之重。因为，无论是业界还是消费者，衡量一个楼盘项目的成功，其标尺更多是业绩，开发商所做的所有工作都是为业绩服务。值得说明的是，这里所指的业绩不仅仅是销售额，还包括品牌收益、企业形象收益和队伍收益等等。
策划、宣传和销售推广是市场链条的主体，本文将重点分析房地产市场链条的欠缺和各环节的权重，为开发商提供一些参考。
一、房地产市场链条的缺憾
开发商在做一个项目的时候，通常是在产品规划和主体定位已确定的前提下，开始寻求市场层面的合作，比较常见的模式有两种，即全程和部分。全程模式是指开发商将产品策划、宣传和销售推广的工作委派给一家房地产策划公司，并以分成形式支付费用。部分模式是将销售或广告一个块面包给一家公司来做，开发商自己做销售或策划。
这两种模式无论哪一种似乎都忽略了项目策划的重要性，所以无法让市场链条良性运转。开发商因自身市场运作能力较弱或精力跟不上，会选择全程的模式。接受委托的公司，目标非常明确，就是将产品快速的销售出去，这样一来，仅以产品销售目标作为产品运营的唯一的导向，难免就忽略了其它方面的收益。开发商与全程公司在一个项目合作之后，没得到应有的积累。如：开发商的品牌效应、楼盘品牌的延续性、多个项目之间的关联性等等。
当开发商具备一定的市场运作能力，就会选择部分模式，但此模式也存在弊端。例如与广告公司合作，它的宗旨是创意出令开发商满意的广告，只要创意通过，收到钱，似乎广告投放效果与自身并无大碍，忽略了广告最重要的目的是让消费者有感觉。那么，广告效果预测由开发商自己判断，而往往开发商并不是广告方面的行家，所以只要广告公司所创意的广告表现够现代，文案够华丽就是好的广告，而忽略了广告的最终目的是为了促销和品牌积累。
二、市场链条的黄金三角组合
项目策划、广告宣传和销售推广是组成地产项目市场链条的三大主体，每个主体的角色应该由专业的公司来担当，由此才能产生市场链条的黄金三角组合。每一个合作商的角色不同，出发点不同，发挥的作用也不一样，所以项目策划功能应该被单列出来，并作为市场链条的核心，引导整个市场工作有序开展。
但在实际操作中，项目策划功能被很多开发商忽略，或被打包在全程公司的工作范畴之中。策划报告成为公司的附加产品，公司自然也不会在上面放太多精力，往往采用比稿阶段多家竞标企业的报告来拼凑，以这样的策划报告，担当整个项目运营的纲领和主要策略，其效果就会大打折扣了。
销售公司的任务是销售，注重的销售策略和销售业绩达成；而广告公司的任务是配合销售做产品创意和传播，主要的任务是让目标消费者获得产品信息并打动他们；项目咨询机构是以甲方思维进行项目的整体规划和策略制定的工作，其任务是把握整个项目资源的合理调度，以市场导向进行产品硬件规划和市场营销计划，是产品链条和功能链条的主线。举例说明，项目咨询机构会在项目先期通过客观的市场分析和调研，确定项目的定位、价格等基本要素，客观和注重实际是他们的操守和准则，销售公司的利润来自于销售，那么他们制定的策略往往是以快速销售为导向，压低价格是他们常常采用的方法。
三、策划功能如何在市场链条中凸现
1、项目的介入：介入越早越好
一般开发商聘请专业咨询机构，往往是在项目已经进入实质阶段，即规划设计要点已经审批，设计单位已经委托，甚至部分项目形象进度已做好的时候。咨询机构此时接受业务，能够做的工作是对项目进行诊断并提出新的包装、推广计划，这对项目内在素质的提升极其有限。
项目策划从前期对市场、功能、产品、开发策略等的研究与制定，到执行阶段结合市场变化、环境变化及营销过程的把握，事实上，这些花多少工夫都是值得的。
因此，从取得土地开始，项目咨询机构就需要介入项目，从市场需求角度出发，对项目进行前期策划。在项目规划及前期策划中，根据市场趋势、项目区位进行产品的功能规划，解决开发商项目定位的问题，这样可以预先有目的地安排项目内容的主要卖点。
2、项目的运作：规划与策略制定
房地产项目策划是运用整合营销概念，对建设项目，从项目概念、设计方向、区位、环境、房型、价格、品牌、包装、推广上进行整合，合理确定房地产目标市场的实际需求，以开发商、消费者、社会三方共同利益为中心，通过市场调查、项目定位、营销策略等营销过程的分析、计划、组织和控制，在深刻了解潜在消费者深层次及未来需求的基础上，从而使产品及服务完全符合消费者的需要而形成产品的自我销售，并通过消费者的满意使开发商获得利益的过程。
一个真正的策划方案就是要将项目置于区域城市地产发展的大背景下进行具体分析，以消费者的未来期望、市场的现实需求、行业的竞争态势为依据，通过房地产市场细分，来确立它的核心定位，目的就是要为项目的营建，在设计、建设、营销、服务、管理等方面提出比竞争者更有效地满足顾客需求的实施细则，从而为开发商的项目整体概念，制定出适应市场项目策划方案。
3、项目的把握：执行效果和节奏的把握