工程项目成本管理思路篇1
论文关键词：项目成本,管理,办法
施工企业属于劳动密集型和一般性竞争行业，在建筑市场竞争日趋激烈的情况下，利润空间越来越小，经营压力越来越大。施工企业在加大投标和承揽工程任务力度的同时，不得不把内部管理的重点放在对工程项目管理的力度上。因此，建立一套能够适应项目法施工、项目法管理、项目法核算和项目法考核的责任成本管理的思路与方法就显得尤为重要。结合从事施工企业成本管理工作多年的实际，就项目责任成本管理的思路与方法谈几点看法，供参考。
一、施工企业项目成本管理的思路
施工企业是按照《公司法》的有关规定，经国家工商行政管理机关依法核准登记的具有企业法人资格并以盈利为目的的经济组织。而工程项目部一般是指施工企业所属的为完成某一特定建筑安装工程而设立的不具有企业法人资格的经济组织，在行政隶属关系上归上级企业领导，在资金来源上除生产经营活动过程中形成的债务以外，绝大部分固定资金和流动资金是上级企业提供的，其所有权和支配权归上级企业法人。项目部在其生产经营活动过程中所发生的对外经济业务往来和民事行为均由上级企业法人承担。因此，施工企业对其所属的项目部完全拥有从人员安排到机构设置、设备调配和资金使用等全方位的指挥和控制权，完全有权根据工程项目的不同情况，确定项目部的责任成本控制指标。基于上述思路，施工企业对其所属项目部的成本管理必需满足项目法施工、项目法核算和项目法考核的要求，全面推行内部责任成本承包，制定严格的奖罚措施，确保企业整体经济效益的提高。
二、施工企业项目成本管理的方法
(一)责任成本指标的确定
项目责任成本主要包括工程直接成本、税金等。
1、项目责任成本确定的依据及测算原则
一是根据不同施工对象确定的施工组织设计。二是企业制定的有关成本控制规定。三是国家相关行业和企业制定的有关定额，企业应根据不同历史时期和当时的物价水平，可每年公布一次当年测算责任成本所采用的相关定额。四是工、料、机的市场价格及取费标准，其中：人工费的单价标准可采用内外分算的原则，对项目自行完成的工作量可按每年初由企业内部职工所支付的日工资标准乘以项目所在地区的不同工资系数确定，劳务队伍完成的部分可采用市场或企业制定的工资标准；材料费用和机械使用费原则上按照当地的市场价格测定；大型临时设施按实际测算，小型临时设施和调遣费用按预算规定的比例包干；其他直接费、现场管理费按预算规定的比例计算，其中现场管理费一般不超过工程直接费的5%～10%。
在上述原则下编制的责任成本，企业还可以根据工程的不同性质和中标单价情况，要求项目在充分挖掘内部潜力的基础上降低工程成本。根据目前情况，公路、机场、地下铁道等可掌握在5%左右；铁路工程和其他中标单价较高的项目其幅度可掌握在10%左右。对于变更索赔和材料调差增加的收益，项目部和企业可以协商确定分成比例，以充分调动项目的工作积极性和主动性。
按照上述依据和原则编制出责任成本后，即可确定项目应上交的利润。即：
应上交利润＝总收入－责任成本；
上交比率＝应上交的利润÷总收入×100%；
责任成本降低额＝责任成本预算金额－责任成本实际支出。
2、应上交利润的确定
根据上述原则和依据测算出上交利润指标以后，企业就可以根据工程的实际进度计算出当期及累计应上交的利润额，同时也可以计算出项目应上交利润指标完成情况。即：
超交（欠交）数＝应上交数－已上交数。
由于项目在前期施工过程中业主资金到位的情况不同，在施工过程中出现超交或欠交的情况是必然存在的，但在项目竣工且债权债务全部清理完毕后，其超（欠）交数额应当等于项目责任成本的盈余（亏损）数额。
3、债权债务的清理
项目完工后，项目负责人必需对项目所产生的债权债务进行彻底清理，否则，不得给予全额兑现和返还风险抵押金。
4、其他奖惩指标
工期、质量、安全指标企业可以和责任成本兑现挂钩，也可以按照有关规定单独制定奖罚措施，但该项指标不应作为承包兑现的否决条件，承包兑现的否决条件应当是应上交利润指标。
(二)责任成本合同的签订与过程控制
工程项目中标后，企业应尽快配齐项目部的班子和主要管理部门负责人以及施工队伍的选聘方案，项目部一旦组建完成，企业即可按内部制定的责任成本管理办法签订承包合同。承包合同的第一责任人是项目负责人，项目班子其他成员对项目的经营结果负有领导责任。项目部的机构设置确立以后，企业即可安排计划、财务等有关部门进行测算，根据测算的结果与项目部签订内部经营承包合同，一般的方法和步骤是：
1、用指定承包人承包方式的，应在承包人接到任务30个工作日内编制出实施性施工组织设计，经企业施工（技术）主管部门审核确认后，由企业的内部责任成本测算小组根据投标报价、施工组织设计方案和施工项目所在地区的物价水平等情况，编制责任成本预算，提出应上交利润指标的意见或建议，经企业责任成本领导小组及企业负责人研究确定后与项目负责人签订承包合同。
2、采用竞争承包方式的，可由企业统一组织竞争承包人进行现场考察后，在规定的时间内上报施工组织方案和项目自身测算的责任成本预算报价资料，经企业责任成本领导小组综合评价后，确定承包人，并在规定的时间内签订承包合同。
3、项目责任成本承包合同签订后，企业应把管理的重点放在过程控制上，工程计划、质量、物资装备、财务、审计等部门应随时掌握工程的进度、质量和责任成本完成情况，相关部门还可以根据财务部门提供的项目成本信息实施重点监控，对重点项目要进行潜盈潜亏因素的调查，堵塞管理中的漏洞，防止大盈大亏和先盈后亏等问题的发生，确保企业的经营结果和债权债务的真实可靠。
(三)项目责任成本的考核与奖罚兑现
企业对项目部的责任成本应本着激励与制约相结合的原则及时地进行严格的考核和奖罚兑现，奖罚兑现不及时、不公平，会抹杀积极性，助长不良行为。奖励的主要依据是应上交利润指标的完成情况，奖励的主要对象是项目班子成员和管理人员，奖励的重点人员是项目负责人。实践证明，实行责权利相结合的绩效考核与奖罚制度，对于调动项目负责人的工作积极性和责任心具有很大的促进作用，对于强化项目管理、控制成本支出、增加职工收入、提高企业效益都具有不可忽视的作用。
1、奖励
一是完成合同应上交利润的奖励。按合同规定的奖励标准进行。
二是责任成本降低额的奖励。即超额完成应上交利润的奖励，奖励基数＝总收入－责任成本－应上交利润。奖励标准按合同规定的分成比例执行。
三是工期、质量、安全等指标完成情况的奖励。可单独制定奖罚规定，也可纳入承包兑现奖励范围。
在项目没有办理竣工结算手续和债权债务没有全部清理完毕的情况下，不得实施全额兑现。企业可根据项目的完成程度和成本情况确定一个适当的兑现率，待项目竣工交付和债权债务清理完毕后再行全部兑现。
2、处罚
项目部如果没有完成合同规定的应上交利润指标或出现亏损时，企业应对项目部负责人和项目领导班子给予必要的经济和行政处罚。处罚的方式包括：
一是行政处罚：包括降职、降薪、免职等，触犯法律的移交有关部门处理。
二是经济处罚：包括赔偿损失、没收风险抵押金等。
企业为了确保责任成本承包能够落到实处，在对项目签订承包合同的同时，对项目负责人和项目领导班子成员实行风险抵押金制度，完成或超额完成应上交利润指标时，风险抵押金全额返还；完不成应上交利润指标或出现亏损时，没收其风险抵押金，没收的风险抵押金不足弥补亏损额时的其他经济处罚企业可根据不同情况自行确定。
三、项目责任成本管理过程中存在的主要问题及对策
由于施工企业所从事的建筑产品生产的特点是周期长、造价高、变化多、管理难度大，全面实行项目责任成本是各施工企业加强内部管理、控制成本支出普遍采用的一种方式，但还存在一些问题需进一步加以研究和完善。
(一)存在的主要问题：一是责任成本的前期测算结果与施工过程中发生的各种变化对成本收支的影响较大；二是业主对其所投资项目的资金到位情况和工程价款结算的及时性直接影响到施工生产的正常进行和应上交利润指标的完成；三是项目负责人的管理能力和敬业精神直接关系到经营结果的好坏；四是项目部的临时性机构设置易造成项目负责人和其他管理人员的短期经营行为；五是经营结果先紧后松或先松后紧的问题时有发生；六是承包兑现由于准确结果难以预料，往往先紧后松，再加上人员变动较大，容易造成利益分配不公，责任难以区分，影响一部分人的积极性；七是因项目负责人和主要管理人员的变动，债权债务清理较难落实。
(二)解决的对策：一是对在施工过程中发生较大变化的客观因素，在项目最终考核兑现时应对其应上交利润指标进行适当调整；二是由于业主资金短缺而应上交利润指标不能按时完成的，兑现亦不能提前预支，因为企业经营的最终结果就体现在利润的实现和货币资金的回笼上；三是企业要加强对项目负责人的选拔和培养，要让他们真正懂得生产管理、成本管理、财务管理和人事管理艺术，具有处理公共关系的基本常识，特别是对项目负责人日常教育要把职业道德和爱岗敬业教育放在首位，培养其强烈的事业心和责任感；四是要全面落实项目管理的终身负责制，项目管理的第一责任人是项目负责人，不能因项目负责人的工作变动而免除其对项目应负的责任；五是经营结果的真实程度重点是过程控制，如果项目负责人、财务部门和其他相关部门都能按照权责发生制的原则核算收入、成本和提供资料，那么，经营结果的大起大落是可以避免的；六是承包兑现奖励的分配原则应对参与项目生产和管理的所有相关人员一视同仁，要按职工所在项目的时间长短和贡献大小通盘考虑，切忌分配不公问题的发生；七是债权债务的清理要落实到具体人，债权债务没有彻底清理完的项目不得全额兑现。
工程项目成本管理思路篇2
1施工企业项目成本管理的必要性
工程项目成本管理是在保证工程质量，工期等合同约定的前提下，对施工项目实施过程中所发生的各项费用，通过成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告等活动实现预定成本目标的一种管理活动。
工程项目成本管理是施工企业工程项目管理的核心，施工企业必须加强工程项目的成本管理，把成本控制目标作为重要的考核指标。工程项目成本管理水平的高低直接影响施工企业在市场竞争中的地位和实际生产经营活动的效果。因此，施工企业进行工程项目成本管理有助于降低成本，提高工程项目经济效益，在有限成本控制下，建造符合质量要求的工程项目，获取更多经济利润。因此，施工企业加强施工项目成本管理控制不仅是市场经济发展的需要，也是企业自身发展的需要。
2施工企业工程项目成本管理框架
2.1成本预测
成本预测是施工项目成本管理的第一步，也是编制成本计划的基础，是编制可行、合理成本控制目标的科学依据。因此，工程项目成本预测对提高成本计划的可行性、降低成本和提高施工企业经济效益具有重要意义。一般而言，工程项目成本预测的主要内容是使用科学合理的方法，根据各项目的施工条件、机械设备及工期等对工程项目的成本目标进行预测。
2.1.1工、料、费用预测
首先，人工费单价以及工人的工资水平是否合理，是否具有市场竞争力是施工企业必须面对的问题，因而施工企业应对工程项目人工费单价以及工人的工资水平的市场行情进行对比统计分析，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费，从而对成本进行准确、合理预测。
其次，施工企业应分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，且重新核定材料的供应时间、地点、购买价、运输方式及装卸费，分析合同定额中规定的材料规格与实际购买材料规格的差异，其主要原因在于材料费占建安费的比重极大，只有控制了此项费用，工程项目成本才可以得以控制。
再次，由于投标施组中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工程项目实际施工一般存在差异，施工效率也有差异，因此，在机械使用费中要详细测算实际将要发生的机械使用费，考虑其差异性可能带来的成本增加。
除此之外，施工企业还得分析可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，并对主要机械重新核定台班产量定额。
2.1.2施工方案引起费用变化的预测
施工企业在工程项目中标后，必须具体问题具体分析，结合施工现场的实际情况制定经济合理的可行性施工组织设计，结合工程项目所在地的经济、政策、自然地理条件差异、施工工艺、设备选择、工期安排等具体情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的差异，以据实作出合理有效的分析预测。主要包括辅助工程费、大型、小型临时设施费、工地转移费的预测以及成本失控的风险预测。
对于施工企业而言，尤其应当关注的是成本失控的风险预测。成本失控的风险预测，就是施工企业对在工程项目中实施可能影响项目工程目标实现的所有可能性因素进行事前分析与预测，并提前做好应对措施。施工企业通常应该事前分析的事项包括：对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等；对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金充足情况、既往业绩等；对项目组织系统内部的分析，包括组织设计、资源配备、人力资源制度等以及对项目所在地的交通、能源、电力、气候的分析。
总体而言，通过对工、料、费用和施工方案引起费用变化的预测，施工企业可大致确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定合适的项目工期以便完成成本费用的目标控制。
2.2成本核算
在企业职能部门的指导下，施工企业项目经理部应建立合适的项目成本核算制度，明确本工程项目成本核算的原则、内容、范围、程序、方法、责任及要求，并设置核算台账，记录原始数据。施工过程中项目成本的核算可以每月为一核算期，在月末进行。核算对象应按单位工程划分，并与施工项目管理责任目标成本的界定范围相一致。项目成本核算是成本控制的重要保证，是进行成本控制的基础，只有进行有效地的成本核算才可以进行合理的成本控制，将成本控制在合理范围内。
2.3成本控制
施工企业成本控制是一个全员、全系统的控制过程。因此，从理论上来讲，项目成本控制应坚持成本最低化原则、全面成本控制原则、目标管理和责、权、利相结合的原则。成本控制包括事前、事中和事后成本控制三个环节。
（1）事前成本控制。事前成本控制指工程项目施工前，施工企业进行的对影响工程项目成本的经济活动所进行的事前规划、审核、监督与管理。施工企业对成本的事前控制措施主要包括施工企业在投标报价时的成本预测、在成本决策阶段和工程项目施工前制定的成本控制计划等内容。
（2）事中成本控制。施工过程中施工企业开展的成本过程控制即事中控制，是三个环节中控制措施最多，变化最复杂的控制环节。在施工过程中，施工企业对影响工程项目成本的各种因素加强控制，并采取各种有效控制措施，将施工中实际发生的各种支出严格控制在成本预算范围之内。事中控制一般可从材料费、人工费、机械费用和管理费的控制四个方面进行成本控制。
（3）事后成本控制。事后控制可以借鉴经验教训，对成本控制的成效进行有效分析。施工企业工程项目完工后，施工企业应将工程所有实际成本与计划成本进行对比分析，确定是否完成了成本控制目标。针对施工过程中存在的各种问题，施工企业可采取成本核算、成本分析、人员激励等有效措施，完善成本控制工作。同时，施工企业应对工程项目成本进行综合考核评价，以评价该工程成本控制的执行与完成情况，总结成功与失败的经验教训，明确今后成本控制工作的重点和注意事项，不断完善成本控制理念，为今后的成本控制工作提供借鉴。
综上所述，施工企业工程成本的管理方法，在成本预测、成本核算、成本控制等方面是相辅相成，缺一不可的，只有抓好这几个环节的成本管理，企业才能在激烈的市场竞争中逐步形成其核心竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
3完善工程项目成本管理的对策建议
3.1组织措施
组织措施是施工企业从施工成本管理的组织方面采取的各种应对措施。施工成本控制是全员和全过程的控制活动，在实行项目经理责任制的工程项目中，施工企业应明确施工成本管理的组织结构和人员分工，明确各级施工成本管理人员的任务、权利和责任。例如，项目施工正式开始前，施工企业项目经理应构建合理的团队队伍，明确团队成员各自的权利、责任与义务，通过责任划分和工序的分配，促进各方人员明确各自工作和成本控制目标，以便在确保质量目标的前提下，完成成本控制目标。
3.2技术措施
施工企业进行技术经济分析，确定最佳的施工方案、路线是目前最为普遍采用的技术措施。在满足功能要求和项目质量的前提下，结合施工方法，进行材料使用的比选，通过代用等方法减少材料消耗费用以及确定最合适的机械设备使用方案等。同时，结合特定施工项目的组织设计及工程项目所在地自然地理条件，通过各种技术措施可以有效地降低施工过程中材料的库存、运输和装卸等成本支出。而且，先进、合理、可行的施工方案、技术、路线、新材料的运用以及最新机械设备的广泛使用等都可有效提高施工效率，控制施工成本。在过程项目实际过程中，也要避免仅从技术角度选定方案而忽视对过程质量的控制，在成本控制与质量保证之间寻求平衡。
此外，技术措施对纠正施工成本管理目标偏差也有重要的作用。施工企业运用技术措施纠偏的核心是要能提出多个差异性的技术方案、路线，并对不同的技术方案进行合理、有效的技术经济分析，并从中寻找合适的技术方案。
3.3经济措施
经济措施是采用最广泛的成本控制措施。施工企业项目经理应编制详细的资金使用计划，确定和分解施工成本控制目标，落实相关责任人的权利与责任，对施工成本管控制目标进行可行的风险预测和分析，并制定相应防范性应对措施。对于各种成本费用支出，施工企业应认真做好资金使用计划，并在施工过程中严格控制各项费用开支，将成本控制在可控范围内，及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生成本。对于后期成本核算与分析中，成本管理有效的单位和个人给予一定经济奖励措施等都有助于项目成本的节约，防止不必要浪费。
3.4合同措施
降低工程成本，提高经济效益的另一有效途径是合同管理。施工企业采用合同措施控制工程项目成本时，合同措施应贯穿整个合同周期，即从合同谈判开始到合同终结全过程进行成本控制，进而降低成本，完成成本控制目标。
一方面，施工企业优先采用自身设计的格式化结构合同，避免合同中可能出现的各种潜在不利因素，显然对施工企业自身有利。例如，在合同条款中应详细分析一切可能影响成本和效益的各项因素，尤其需要关注潜在的各种可能风险损失。通过对可能引起成本变动的风险因素加以识别、分析和预测，采取必要的风险应对对策有助于控制成本在目标范围内，此规避可能的风险与损失。
另一方面，在合同执行期间，合同管理措施不仅要关注对方合同执行的情况，同时也要关注自身合同履行情况，以防止被对方索赔，通过合同措施保障施工企业自身合理经济利益不受损失。
工程项目成本管理对于施工企业而言是一个永恒的主体，在确保工程项目质量的前提下，施工企业要提高企业竞争力，增加经济利润就必须在项目施工中以尽量少的物质消耗和人力消耗降低工程成本，把影响工程成本的各项成本费用控制在预算范围内，实现工程项目成本控制目标。
参考文献
[1]柏立春.浅谈某公寓楼施工项目的成本管理.安徽建筑,2004（1）．
[2]程迪.工程项目的质量成本管理.施工企业管理,2006（6）．
工程项目成本管理思路篇3
【关键词】高速公路工程；精益建造；成本控制模式
成本控制是成本管理的重要环节，也是建设单位全方位管理的最基本环节，其最终结果是提高工作效率，给建设单位带来较好的成本效益。因此，建设单位加强对建设项目过程的成本管理与控制至关重要。
一、传统模式下的高速公路工程成本控制
传统模式下高速公路工程成本控制中存在着一些问题。项目成本预算欠缺，项目成本计划与实际支出相差甚远。一些施工单位为了获得项目的建设不惜以低价投标中标，抱着侥幸的心理，在施工过程中不断争取索赔，没有考虑到一些客观环境、索赔条件、自身的施工经验等，这样导致施工不顺利，工程项目亏损，此时工程的质量更是无法保证。成本管理手段落后，预测、分析缺乏科学依据。成本控制在各阶段独立，在项目全生命周期各个阶段内没有形成较系统的成本控制体系，各阶段之间没有以成本控制为基础更好地集成，致使工程成本很难有效地得到控制。
二、精益建造思想
精益建造思想是从工程生产的基本特征出发，基于生产管理理论、工程管理理论以及工程生产的特殊性，理解和管理工程生产全过程，面向工程产品全生命周期，尽量减少和消除浪费，最大限度地为顾客创造价值，最终实现项目成功交付的项目交付体系。精益建造思想是在转换模型t理论、流动F模型理论和价值生产V理论三种基础生产理论互相作用的基础上形成的。在此基础上，精益思想主要应用在以下几个方面：客户需求管理、设计模式变革、减少变化提高绩效、工程项目标准化管理、项目过程绩效评价。而在这些应用理论运用的过程中，又有许多的辅助技术来支持，比如末位计划系统Lastplanner、价值工程Ve、准时制Jit等。精益建造的特点体现在以下几个方面：（1）由顾客（业主）定义价值，在项目的整个生命周期创造和传递价值；（2）采用并行工程设计工程产品和交付过程。在当前的实践中，设计和施工是个连续过程，虽然可以实现建造，但不能防止重复浪费；（3）重新定义了控制，把控制从“监控结果”转移到“使事情发生”上，并强调对建筑生产的全过程进行控制，以保持可靠的工作流和可预测的生产结果；（4）在项目层上最大化价值和最小化浪费；（5）通过拉式和持续流动调整行为；（6）强调持续的学习与改进，并与项目、企业以及供应链管理融合在一起；（7）组建跨功能团队，加强整个供应链各参与方的合作，特别强调在项目建设早期阶段的合作；（8）通过增加透明度和授权分散决策。
三、基于精益管理思想的高速公路工程成本控制模式研究
图1基于精益建造的高速公路工程成本控制组织
（1）面向精益建造的高速公路工程建设成本控制组织框架。基于精益建造的成本控制模式要求全体员工参与，实现全员成本管理。基于精益建造的成本控制组织框架如图1所示。一是基于精益建造的成本控制贯穿于建设项目的全生命周期，包括前期策划、精益设计、精益供应、精益施工、营运与维护，直到项目报废。二是要求业主、设计方、承包商、供应商应该在项目实施的早期阶段介入，这对于目标成本的制定、设计方案的确定都很重要，可以减少成本变异，提高后期的成本可控性。三是由业主、设计方、总承包商和专业分包商以及供应商等共同组建一个跨功能团队，一起致力于联合的成本控制活动，将成本压力沿着整个价值流传递给整个价值链上的所有组织。四是业主、设计方、承包方、供应商之间要求信息透明，相互信任、风险共担、利益共享，从而更加有助于成本目标的达成。五是支持精益成本控制的技术与方法有：目标成本管理、全生命周期成本管理、作业成本法、价值流/供应链成本管理、精益会计、成本改进、价值流图分析法、成本差异控制、价值工程、质量成本、持续改进等。
（2）基于精益建造思想的高速公路工程各阶段成本控制。一是面向精益建造的前期策划阶段成本控制。项目决策阶段是决定项目建设必要性、技术可行性、经济合理性的关键时期。要时刻考虑“精益”思想，确保产品精良，估算精确，合同精美，以避免以后不必要的浪费，达到有效的成本控制。二是面向精益建造的设计阶段成本控制。当项目作出投资决策后，控制项目投资的关键就在于设计。就某一个具体项目而言，前期阶段产生的工程造价对整个项目的投资成本构成来说所占的份额约
80%左右。很显然，设计概算是施工图预算的资金上限，施工图预算不能超出设计概算的初步工程造价范围。面向精益建造的设计阶段成本控制方法主要有：设计与施工的整合，价值工程方法。三是面向精益建造的采购阶段成本控制。精益采购成本的具体体现就在于即时制采购（Jit采购），其基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的产品。研究表明，各个项目工程材料费用平均占到其工程总成本的67%左右，因此，采购业务的绩效对公司的利润贡献显得尤其重要。在采用供应链成本管理对项目实施精益采购时，可从以下几点来考虑，考虑供应商与施工现场的空间距离，建立实施即时制采购策略的组织，建立和供应商之间长期合作的战略伙伴关系，协助供应商改善产品质量，从而降低供货成本，对采购进行连续不断的改进。四是面向精益建造的施工阶段成本控制。项目施工阶段成本控制是施工项目全过程控制的关键环节，要和各个阶段结合在一起，用一套切实可行的办法，最大限度地控制项目成本，以获取最大的经济效益。可以采用作业成本法进行施工阶段成本的控制。这期间的成本控制重点是材料费用的控制。在建筑工程中，材料费约占工程成本的60%左右，因此要控制工程成本，就必须强化材料的管理，减少材料在施工过程中不必要的损耗。首先做好材料采购前的基础工作，其次合理组织材料进场，然后在施工过程中要加强材料的现场管理。项目施工时，要根据实施性施工组织设计预算实际应投人的机械费用，核定机械台班定额产量，制定合理的机械使用计划，避免机械设备的闲置，也是降低机械成本的有效途径。五是面向精益建造的项目收尾阶段成本控制。此阶段是工程成本控制的最后阶段，其工作就是对工程竣工决算的审核。承包单位完成合同约定的全部工程内容并验收合格后，计划合同部组织进行工程竣工结算，工程建设部和监理单位配合参与结算工作。
参考文献
[1]毛洪涛，程培育，王子亮.基于精益建造的工程项目成本控制系统设计[J].财会通讯.2010（10）：126～127
[2]田利民.谈精益管理理念在公路工程项目管理中的应用[J].山西建筑.
工程项目成本管理思路篇4
关键字：高速公路；工程维护；问题；成本管理；思考
中图分类号：U412.36+6文献标识码：a
当前，我国高速公路的发展是非常迅猛的，目前我国的高速公路总长度已超过了85000公里，居全球第二，这也造成了我国高速公路的维护成本也在不断的加大，加上社会竞争的压力，高速公路项目的经济效益越来越低，高速公路项目维护越来越受到运营企业的重视，虽然在其他发达国家高速公路的维护是一个比较老的话题，但在我国还属于比较新的学科，如何降低维护成本，提高资金的实用效率，是现在运营企业广泛关注的话题。
一、高速公路项目维护成本管理的必要性
从我国目前的高速公路维护投资基本情况来看，运营企业对于高速公路项目维护投资在费用支出上占了很大的比例，如果按照国家的预算定额来分析，平均每一公里每年的高速公路维护费用大概在30000元，这个数字仅仅是对高速公路进行的小保养，在实际情况中，由于高速公路的维护和改造，加上配套设施的维护和改造，其实维护的费用是远远大于30000的，所以面对如此严峻的社会现状，努力降低高速公路的维护费用显得尤为必要。
二、加强对高速公路维护成本管理
随着我国市场经济的深入和推广，加上社会竞争日益加剧，目前的一些高速公路的管理单位难以继续向前发展，加上高速公路的维护资金太过于依赖财政投资，管养单位一直依赖是拨多少用多少，使得管养单位人员在责任方面和竞争方面的意识没有加强，使得管养单位在竞争上、在效率上都不能很好的适应当前的发展趋势，面对“内忧外患”，积极创新新的思路来降低高速公路的维护成本并把维护成本同管养单位人员的收系在一起，提高管养单位工作人员的积极性对降低高速公路项目维护成本显得特别重要。
三、对高速公路成本管理方面的几点看法
（一）加强各从业人员的思想建设，增强对成本控制的意识
各从业人员的思想从根本上决定了维护措施的顺利运行，有效的降低高速公路维护项目成本，所以根据高速公路项目维护的特点要加强对从业人员的思想建设，对展开维护成本管理控制有积极的影响。在内部开展对高速公路维护成本的宣传工作，让各人员树立成本为上、节约为上的思想，在项目维护方面，对前期的准备工作、方案的选择、工艺的选择、人员的调度、器材的调度等方面进行积极的探讨，在保证维护质量的前提下尽量减少各阶段的支出，以达到控制成本的目的。
（二）积极创新合理规范的成本管理体系
高速公路项目维护是一项范围广、复杂度高、综合性强的管理工作，是一项包含了各人员、各阶段、全方位的经济活动，在具体的操作中，切实把维护中的每个部分要落实到责任人身上，做到维护工作人人有责，各阶段有合理的方案，在体系上形成一种相互合作并相互监督的管理体系，使整个维护项目能够保证质量的前提下最大限度的做到节约成本，已达到事先预定的费用支出。
（三）在维护中采用科学的管理手段
高速公路的维护成本管理是一项科学性的管理工作，只有运用好科学的管理方法才能达到事半功倍的效果。在对项目维护的前期管理中，预测分析是非常重要的，要根据项目的具体情况制定出科学的维护方案，具体考虑的方面有项目的结构类型、维护工程的工期、人员的调度、器材的运用等，再跟据以上的具体情况来进行科学计算，比如分解估算法、定额估算法等计算方法预算出整个项目的维护成本，跟据维护成本制定出科学的维护计划，该计划要在成本的管理费用上和直接产生的费用上要给出一个合理的成本降低率，把该降低率作为对整个维护项目成本控制的依据，然后再对项目维护成本进行控制与核算，把计划的成本和实际产生的成本进行对比，从中找出两者间的区别和因素，最后进行归纳总结并记录，为以后的维护工作提供宝贵的经验依据。
（四）企业中实行竞争体系
竞争体系是整个市场经济发展的基础，在市场经济下的企业在管理中采用竞争体系是科学合理的，所在高速公路运营企业中实行竞争体系才能给于各从业人员压力，让他们有积极的发展心态，所以将高速公路管养单位向企业化管理发展是有科学依据的。例如可以在高速公路大中型维护项目中，对外采用投标的形式，对内实行动态管理，在薪酬上实行多劳多得制度，这样才能根本的对高速公路运营企业实行改革，最大的挖掘人力、物力、财力的可利用性，对高速公路的项目维护有积极的影响。
（五）对人员、器械、材料合理的分配
在人员方面，对管养机构采用精简策略，根据项目的难易程度按岗设人，做到人人有责，也可以因人分配，以达到降低对人员管理方面的支出；在设备器材和材料方面，根据项目的具体情况选用利用率高的设备，对不常用的器材可以实行租用制，以减少器材的空置率，从器材方面最大化的节约成本；在材料方面，在保证质量的前提下，做到货比三家，采购最便宜的材料，在项目维护上，能使用机械维护的地方尽量不用人工维护，提高项目维护的水平和减少成本的支出。
四、结语
高速公路项目维护工程成本管理是科学性的管理工作，要实现成本的控制，要从企业内部的改革开始，提高从业人员的思想素质和行为素质，再对企业内部的制度进行科学性的改革，从人员、制度、器材、材料等方面入手，采用科学的计算方法控制各个方面的成本，才能在项目维护上达到成本的控制，从多次的实践中起掌握规律，再结合实际，才能达到理想的效果。
参考文献：
[1]谭健妹.高速公路网规划评价――绿色成本分析与生态环境协调性评价研究[D].长沙理工大学,2007.
[2]吴振全,解建华.高速公路成本分析与通行费定价方法探讨[J].公路,2007,(10):153-156.
工程项目成本管理思路篇5
abstract：Combinedwiththepracticeofconstructingenvironment-protectionengineeringofChongqingShizhupowerplant，thispaperputsforwardtheideaofplanningenvironment-protectionengineering，andsummarizestheplanandimplementationbasedontheexperienceofpowerengineeringconstructionprojectmanagement，providingreferenceforotherthermalpowerprojectconstruction.
关键词：火电项目；环保精品示范工程；管理策划
Keywords：thermalpowerproject；environment-protectiondemonstrationproject；managementandplan
中图分类号：tm612文献标识码：a文章编号：1006-4311（2013）11-0079-02
1创精品策划的必要性
电力工程在投产后能否持续稳定地运行与工程建设质量直接相关，工程建设质量又与其建设过程中的策划、实施状态有关。为强化基建全过程质量管理，规范工程建设管理行为，提高参建单位创精品意识，重庆石柱发电厂新建工程项目（以下简称石柱项目）将管理关口提前，于项目开工前对工程建设各项内容进行策划，提出管理思路、确定管理目标、制定管理措施。
2创精品策划的模式
创精品目标通常以质量指标、进度指标、安健环指标、经济指标、环保指标、档案管理指标、考核指标、综合管理指标等进行描述，石柱项目按照上述目标进行分解，制定不同的创精品管理措施。通过整合工程建设资源和管理力量对各分解目标、措施进行统筹融合，以达到局部创精品向整体创精品过渡的目的。
创精品策划模式通常包括以下几个方面：分析工程特点，确定创精品目标；建立组织机构，成立创精品领导小组；成立创精品考核小组；建立和完善工程创精品管理机制；实施过程监控和持续改进；坚持全过程创精品。
3创精品实施的主要内容
3.1创精品实施总则工程概况：项目所处地，机组型式与容量，项目基本情况介绍，厂区总平面图等。
工程建设目标：对工程的基本定位，即建设一个什么样的工程，明确争创国内或者行业奖项；细化工程建设的质量目标、安全目标、环保目标、形象目标。
工程建设总思路：确定工程管理总体思路，细化设计管理思路、质量管理思路、工期管理思路、工程造价管理思路、安健环管理思路等。
创精品机构组织机构及职责：成立以项目公司基建领导为组长，以项目公司总工、监理总监、设计院设总及各参建单位项目经理为副组长，以项目公司各部门主任为成员的创精品领导小组，全面统筹、负责创精品工作。成立以安全管理、建安质量、调整试验、技术指标、档案管理、综合管理为内容的六项考核小组，通过量化、细化各项管理内容指标，对工程建设全过程进行管理考核。成立以外聘专家为主要成员的创精品顾问小组，发挥专家人才库的优势。
3.2安健环管理安全管理总体目标：根据国家、行业、集团的安健环方针，结合工程实际制定安健环管理总体目标，分解为安全管理目标与文明施工管理目标。
建立健全安全保证体系和安全文明施工监督管理体系。明确总经理、总工、总监、各项目经理的安全生产责任。成立由项目公司总经理为主任、各参建单位项目经理为副主任、其余相关人员为成员的施工安全委员会。监督完善项目工程安全教育工作流程、安全会议工作流程、安全监察工作流程，并保证其正常运转。
制定危险源辨识及控制体系，做好重大危险源评估和登记，制定应急预案，成立重大危险源监督管理小组和技术指导小组。制定规则制度及实施细则，严格管理安全培训、现场消防、紧急联络、安全防护、高处作业、放射源作业、有毒害作业、三废处理、粉尘作业、密闭容器作业等要点，制定安全文明施工奖惩、考核体系。
3.3设计管理完善设计管理体系，由总工负责总体设计管理，明确各参建单位设计管理职责：监理单位组织图纸会审，提出设计优化意见；施工单位参加会审，完成二次设计；设计单位做好设计配合、出图及设计交底；工程部做好提资、设计配合、图纸催交、参加会审等工作。
3.4工期管理建立进度控制体系，明确各部门职责，协调解决影响工程进度的重大问题；制定工期管理保障措施及管理流程图，规范管理工期进计划的审批；严格过程控制，制定图纸、设备、资金、人力、机具的保证措施，完善提高风险管控能力的应对措施。
3.5质量管理质量管理以集团公司精品示范工程及集团公司基建工程质量标准及工艺要求为样板，打造集团公司同类型机组的标杆。制定各类工艺质量标准，并要求施工单位制定实施细则，充分开展二次设计，以达到工艺质量创精品的要求。明确工程总体质量目标，明确争创国内、行业奖项。对比国内同类型机组先进生产指标，制定重点指标控制措施。
3.6物资管理根据工程建设实际，项目公司各部门、各参建单位、监造单位明确责任，制定设备招标管理、乙控甲供物资招投标管理、甲供乙委物资招投标管理、设备监造催交管理、设备物资现场管理相关控制措施。
3.7档案管理依据《档案法》和国家、地方、行业有关规定、标准，结合本工程实际，制定档案管理制度。明确档案管理责任，落实档案管理职责，重视档案的过程管理，制定档案流转流程。制定档案的形成、归档，竣工文件的验收和移交的保障措施。
3.8综合管理对工程管理所涉及的合同管理、技经管理、财务管理、监察审计管理、人力资源管理、党群管理也进行相应的策划，全方位保障工程建设。
4创精品策划与实施编制路线
通过对石柱项目创精品策划与实施工作进行总结，归纳整理出创精品策划与实施编制路线，为火电项目创精品提供有价值的参考。
创精品策划与实施编制路线：分析工程特点，确定创优目标建立组织机构，成立创精品领导小组立足工程实际，突出工程亮点，编制创精品策划初稿与参建单位共同审查，宣贯创精品理念，完善策划报上级单位审核批复（n立足工程实际，突出工程亮点，编制创精品策划初稿）Y印刷出版，下发执行由施工单位根据创精品策划，制定工艺质量保证措施，开展二次设计，坚持样板引路，编制创精品实施细则坚持全过程创精品，实施过程监控和持续改进，检验细则是否适应工程实际（n由施工单位根据创精品策划，制定工艺质量保证措施，开展二次设计，坚持样板引路，编制创精品实施细则）Y通过全过程持续改进，达到全过程控制的效果，达到创精品策划对工程建设的指导、推进作用。
5结束语
创精品是电力行业发展的需要，也是缩小与国际水平差距的重要举措，石柱项目通过创精品的策划与实施，策划于前期、贯穿于过程、着眼于细节，不断优化提升，打造出12项“人无我有，人有我新，人新我特”的工程亮点，在行业内处于领先水平。
参考文献：
[1]黄文锋.创建火电厂精品工程档案探析[J].中国档案，2010，（11）.
工程项目成本管理思路篇6
关键词：公路；施工；质量；控制
1.绪论
公路施工工程质量控制管理是整个公路工程建设管理的重要控制目标之一。施工工程质量控制是否达到预期目标直接影响公路项目的施工进度成本核算，同时不仅影响工程交工后的使用，更影响公路施工企业的社会信誉。然而，公路施工工程项目施工涉及面广，公路从业人员流动大，露天施工，立体交叉作业多，同时生产周期较长的特点决定了在施工过程中不稳定因素众多，从而使施工质量管理与控制难度陡然增大。而公路施工质量控制又是整个公路工程项目全过程质量控制的最关键阶段，因此，公路施工过程中的质量控制，就显得极其重要。
2.公路施工工程质量管理体系
公路工程施工质量管理体系就是以控制和保证公路施工为目的，应该从施工准备施工生产到竣工投产的全过程，运用系统的概念和方法，在全体人员的参与下建立一套严密、协调、高效的全方位的管理体系。其内容主要包括以下三方面：
2.1思想保证体系。用全面质量管理的思想、观点和方法，使全体人员真正树立起强烈的质量意识。
2.2组织保证体系。公路工程质量是各项管理的综合反映，也是管理水平的具体体现：①建立质量管理小组；②健全各种规章制度；③明确规定各职能部门主管人员和参与施工人员；④建立质量信息系统。
2.3工作保证体系。主要通过以下三个阶段进行：①施工准备阶段的质量控制；②施工阶段的质量控制；③竣工验收阶段的质量控制。工程项目管理部门应把质量保证体系中采用的全部要素、要求和措施系统的写成方针性和规范性的文件，如：质量方针和程序、质量计划、质量手册、质量记录等。
为了加强对公路施工项目的质量控制，明确各施工阶段质量控制的重点，可把施工项目质量分为事前控制、事中控制和事后控制三个阶段：①事前质量控制，在正式公路施工前进行的质量控制，其控制重点是作好施工准备工作，且施工准备工作要贯穿于施工全过程中；②事中质量控制，在施工过程中进行的质量控制，事中控制的策略是：全面控制全过程，重点控制工序质量；③事后质量控制，在公路完成施工过程形成产品的质量控制，其具体工作内容有：准备竣工验收资料组织自检和初步验收；按规定的质量评定标准和办法，对完成的分项、分部工程和单位工程进行质量评定；组织竣工验收。实际工程中出现工程质量问题的原因是多种多样的，有些是主观上的，因而通过努力可以避免，有些则是客观因素造成的，虽然不可能完全根除，但还是可以尽量避免的，至少可将损失降低到最低限度。
3.公路施工工程质量与成本、进度的协调控制研究
3.1公路施工工程质量与成本协调控制。
长期以来，许多公路工程建设企业对质量与成本二者间的辩证统一关系一直存在着认识上的误区，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成公路工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，经济陷入困境。另一类是片面追求利润，公路工程建设企业多而任务不饱满。工程建设企业为了寻求生存，占有市场，不惜压低价格，微利甚至亏损来获得承包，不规范执行施工程序，施工安全没有保证，工程质量隐患重重，更有一些企业为了达到盈利或保本的目的，只能通过偷工减料、粗制滥造来完成工程。
要正确认识公路工程质量与项目成本间的关系，就必须运用质量成本管理的方法走出这个误区。首先，要明确“质量成本”的定义。质量成本是指工程中为保证和提高产品质量而支出的一切费用，包括内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用。公路工程建设企业在施工过程中投入人工、材料、机械，再加上直接和间接的管理费用，并最终形成的建筑产品使用价值的高低（质量的优劣），即是透过质量成本而得以确定。所以，公路施工工程产品的质量无论是不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。有效地在公路工程项目管理中实现质量成本控制，除了要在宏观上遵循全面性原则、科学性原则、及时性原则、有效性原则和成本责任制原则，理顺管理思路，从制度上对管理责任加以落实外，更为重要的是在管理过程中做到有的放矢，而合同就是这个“的”。不管从合同管理的角度出发，还是从质量成本预测预控的角度出发，都必须签订好合同。形成以合同管理为核心的质量成本管理体系，对于切实做好质量成本的预测、预控以及过程控制都具有非常重要的意义。
3.2公路施工工程质量与进度协调控制公路施工工程项目建设过程中，进度应按最佳工期施工，可以在合理的时间内使工程建设企业产生更大的经济效益，使公路施工工程投资按计划工期交付使用，在预定的期限内尽早的收回投资。质量好可以减少工程施工返工，减少建设单位的经常性维修，减少施工单位成本投入，延长建设工程的使用年限，保C公路施工工程的稳定长效运营，提高投资效益，降低维护成本。因此进度控制、质量控制是公路工程建设产生经济效益，满足建设单位对工程建设质量要求的一个重要方面。加快进度，因人、机械超强工作造成工人疲劳，机械维修，材料供应紧张，施工条件的改变，可能会影响到工程质量。而质量管理严格就可能影响进度；但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。工程项目管理就是要解决好二者的矛盾，既要进度快，又要质量好。
在公路施工工程中无序的追求建设工期，不做科学的工期计算，就会在规划工期内以非正常施工速度赶工期，使工人劳动强度加大，质量目标难以操控，产生各类工程施工质量问题，严重的还会造成返工和不能返工的问题。另一方面，为了保证施工质量，片面的精做细千，虽然质量上去了，但相应的会造成工期延后、投资成本增加，使企业背上沉重的经济负担，失去后续发展动力。所以，施工质量控制和进度控制的均衡、协调是保证公路施工工程能如期、保质完成的最有效手段。
公路施工工程进度和质量管理的协调规划，对工程工期与质量，以及工程经济效益与整个工程投资都会产生很大的影响。因此公路施工进度控制和质量管理规划设计，在施工中的关系是紧密的，只有认真做到进度与质量管理二者协调统一，才可以保证在合理的时间内完成优良的工程产品，实现公路工程施工企业可持续的健康发展。
参考文献：
工程项目成本管理思路篇7
一、政治思想方面
我坚决拥护中国共产党的领导，坚持四项基本原则，忠诚党的事业，认真贯彻落实党和国家的方针政策。积极参加各种政治和业务能力培训学习，不断丰富自己的政治、业务理论知识，提高政治业务能力。始终坚持运用马克思列宁主义的立场、观点和方法论，坚持正确的世界观、人生观、价值观，并用以指导自己的学习、工作和生活实践。热爱祖国、热爱党、热爱社会主义，坚定共产主义信念，与党组织保持高度一致。认真贯彻执行党的路线、方针、政策，工作积极主动，勤奋努力，不畏艰难，尽职尽责，任劳任怨，在平凡的工作岗位上作出力所能及的贡献。本人在目前单位已经耕耘十年多了，对自己的单位充满感情，从最初的实习生到现在，一步一个脚印踏踏实实同企业共成长。在这期间不仅注重自身的思想建设，不断提高自己的政治素质，而且在工作中言行一致，作风端正，实事求是，严于律已，敢于同违规违纪的行为作斗争，敢于开展批评和自我批评，团结同志，尊重领导，圆满地完成上级交给的各项任务，坚持个人利益服从单位利益的原则，不计较个人名利得失。工作作风严谨一丝不苟，对勤奋务实。同时保持健康心态，积极进取，乐观向上。
二、主要参与施工项目管理工作方面
1、贵州省白腊坎至黔西高速公路tJ-4合同段
我于2015年12月取得工程专业中级任职资格后至2016年9月任白腊坎至黔西高速公路tJ-4合同段项目工程科长、于2016年9月至2017年5月任白腊坎至黔西高速公路tJ-4合同段项目副总工。白黔四标起止桩号为K31+980～K37+400m。路线全长5.420公里。路基挖土石方133.1146万m3，路基填土石方75.6375万m3，路基防护、排水圬工53412m3。共有桥梁：3835.9m/8座大桥、102.5m/1座中桥。
其中主要控制性的大桥是中坪大桥和大湾子大桥。
中坪大桥:全桥左、右半幅孔跨布置：（4×30m+3×30m+3×30m）预应力砼先简支后结构连续t梁+(66+120+66)m预应力混凝土连续钢构+（3×30m+3×30m）先简支后结构连续t梁。桥梁中心桩号K35+710.00m，左、右半幅桥梁全长744.4m;桥梁纵坡为2.3%；左、右半幅主桥平面均位于直线范围内。半幅上部箱梁为变截面单箱单室断面，箱顶宽12.0m,底宽6.5m。主墩墩高103.0m，纵向均由两片薄壁墩组成，薄壁墩为矩形空心截面，横桥向7.5米，顺桥向3.0米，两片墩间净距为5米。主墩承台整幅设置，采用15.2×22.2米（纵向×横向）矩形承台，厚度为5米。主墩整幅采用12根直径为2.2米的桩基嵌岩桩，采用机械成孔。
大湾子大桥:桥梁按路线整幅设计。孔跨布置：4×20+3×20+3*20+3×40+3×40+3×40+3×40+3×40+3×40；上部结构20米跨径，采用钢筋砼现浇箱梁，40米跨径采用预应力砼（后张）t梁，先简支后连续；下部结构桥台采用U型台，11、12、14、15、16、16、17号桥墩采用实体墩，其余桥墩采用柱式墩，桥台采用扩大基础，桥墩采用桩基础。
该项目安全生产、各项工程优良，质量评定为合格，且各项工程均已交验通车。
我在本项目任职工程科长时主要配合项目总工完成工程技术管理工作，及时准确地进行各项工程部位的测量放样工作；负责方案、计量、变更、进度计划工作，负责工程技术资料档案存档及竣工图纸编制等工作。期间配合项目总工完成了总体施组、专项技术方案等的编制和报审工作。
在任职该项目项目副总工期间，主要负责整个项目的总体施工组织管理、现场施工安全质量进度成本管理、施工技术管理，在期间参与组织了该项目的中坪大桥钢构桥、大湾子大桥、中坪互通等桥梁的现场施工、路基路槽交验、并完成了该项目的交工验收工作。
在该项目工作期间，作为项目部的管理人员，我重视控制工程的施工质量、与建设单位和监理单位的协调、完成各项安全管理工作，狠抓工程成本管理。重要以下几个方面阐明：
a、工程质量管理:以要求高标准、高起点要求每一个施工项目。施工前期，重视对班组的技巧交底，给班组人员在思想上给予重视，在技巧上懂得本工程的质量和进度、安全要求，为后期施工奠定良好的基础。
b、安全管理工作:在工作过程中，自动配合安全科完成施工人员的人员的安全管理和教育工作是每个项目管理不可分割的一部分。
c、与建设单位、监理单位的协调:作为一个施工管理人员，在每个项目中重视和建设单位和监理单位的配合协调工作，针对建设单位和监理单位提出的好的建议，自己带头研究落实，力争取得建设单位和监理单位的一致好评是工作不断进步的最好体现方式。
d、技术管理:对施工技术要求更为严格，必须认真学习施工图纸和施工规范以确保施工质量，事前解决，针对有些重点问题在每个阶段施工初期都要提出具体要求，特别强调问题的严重性及规范中的要求。
2、G352正安县格林至大院子公路改扩建工程
我于2017年5月至2018年9月任G352正安县格林至大院子公路改扩建工程项目总工，同时兼顾白黔四标收尾工作。G352正安县格林至大院子公路改扩建工程位于贵州省正安县境内，位于东经107°04′-107°42′、北纬28°09′-28°51′之间，项目起于正安县格林镇，经黄秧坪、黄泥坝、渔塘，止于大院子。
G352采用二级公路技术标准建设，设计速度为40Km/h，桥涵设计荷载为公路-Ⅰ级；路面结构类型为沥青混凝土。总里程7.586Km，车道宽度2×3.5m，0.75m宽硬路肩，0.75宽土路肩。项目区域位于正安县东部，起点接原S303桩号K334+100处，起点位于格林镇规划范围的边缘，终点位于离正安县城4公里的大院子，接原S303桩号K343+492处。
该控制性（重）难点工程为渔塘特大桥的施工。渔塘特大桥采用净-200上承式钢筋混凝土劲性骨架箱拱，拱上为双方柱式排架，腹孔为19.3m，两岸各有1跨30m装配式预应力混凝土t梁引孔，起点桩号为K3+602.25m，终点桩号为K3+886.55m，桥梁全长284.3m，桥面全宽12m。
在该项目工作期间，我主要负责整个项目的总体施工组织管理、现场施工安全质量进度成本管理、施工技术管理等工作。总结如下：
a、在工作中紧密配合、严密部署、科学管理
在工作中，我本着以项目经理为核心，把建好荣乌高速公路作为重心，紧密配合项目经理、项目书记、项目副经理，精心编制实施性施工组织设计、科学制定各项施工方案、合理安排各项工作计划。
做好各项技术交底工作，及时编制各项施工方案、施工计划，认真审核，及时报批监理，保证方案到位、计划得体、施工连续。科学合理地计划安排施工员、安全员、质检员等工作人员到施工一线，分别指导施工、进行安全管理与督促文明施工、做好质量检测记录，充分了解施工现场的各种情况，掌握施工进度，确保工程质量和施工安全。
b、贯彻落实基本建设方针、政策、指示；严格执行施工技术规范、规则、标准贯彻执行上级领导部门制定的方针、政策，遵照业主方关于高速公路建设的指示，严格执行工程建设标准强制性条款，并认真贯彻落实工程建设的标准和规范，配合项目经理完成项目管理工作，健全并严格执行各项规章制度，强化合同管理，加强对在建工程的指导和管理工作，确保在建工程的施工安全和施工质量。
认真与监理沟通交流，认真执行公路桥梁、隧道、路基工程施工技术规范、规则、标准和安全生产规程，落实质量和安全生产责任制，建立完善的质量和安全生产管理体系，确保工程原材料、施工工艺、实体质量达到设计及规范要求。
3、湄潭至石阡高速公路总承包mStJ-5合同段
我于2018年9月至今任湄潭至石阡高速公路总承包mStJ-5合同段项目常务副总工。
湄潭至石阡高速公路总承包mStJ-5合同段起讫桩号K60+700～K71+100，全长10.4Km，桥隧比41.6%，0#台账金额7.629亿元。全线采用高速公路标准，双向四车道，计算行车速度80公里/小时，路基宽24.5米,分离式路基宽12.25米。本合同段起点在K60+700处与贵州省湄潭至石阡高速公路mStJ-4合同段相接，设本庄服务区通过廖家塔、姚家岩后，经同家坳隧道至枫香庄，然后经潘家坳、杜林、尖峰山、栗树坡至茅泥湾，抵达本合同段终点K71+100.000与贵州省湄潭至石阡高速公路mStJ-6合同段相接。
本合同段主要结构物：高碑大桥（337.04m）、天井坝1#桥（左幅278.5m，右幅1003.5m)、天井坝2#桥（左幅217m）、栗树坡大桥（左幅367m）、跨X526县道（S305省道）邬家湾分离式桥（左右幅皆50m）、跨X526县道（S305省道）廖家分离式桥（127m）、同家坳隧道（左右幅合计5749m），涵洞16道、通道桥5座。
主要工程数量有：路基挖方465.8万方，路基填方179.8万方。涵洞18道，通道桥6道，大桥4座，服务区1处。30m预制t梁451片，40m预制t梁19片。隧道左右幅共计5749m。
在该项目工作期间，我主要负责整个项目的总体施工组织管理、现场施工安全、质量、进度、成本管理、施工技术管理等工作。总结如下：
a、主持编制项目实施性施工组织设计、专项技术方案
项目管理上要方案预控、成本预控，两者相辅相成，其中方案预控是前提，必须在制定最优化的施工组织设计，完善项目重大技术方案的前提下，通过合理的项目组织架构，加强执行力度，才能实现项目安全、质量、工期可控，并最终实现项目的成本管理目标。当然在制定方案时我会和各个相关部门进行沟通，制定最优方案。
b、负责项目的技术管理工作，着力进行项目技术人才培养，对项目技术人才队伍的建设负有不可推卸的责任
项目的技术管理工作多而杂，这些工作包括专项方案编制、技术交底及现场指导、测量及试验工作、技术资料的收集整理工作、科技创新工作、贯标工作等，我会安排好每项技术工作的具体落实，并检查每项工作的完成质量。与此同时，培养技术人才也是我工作的重要职责，对项目培训和学习方面进行策划和组织，使其我们的技术干部能否物尽其用，尽快成才。
c、正确处理外部关系，创造良好的外部环境
项目需要处理的外部关系很多，不一一列举，其中主要处理了包括与业主、设计、监理及政府监管部门等方面的联系。
三、存在不的不足
1、解决工作中存在的实际问题的能力还需要加强，欠缺理论知识与实际生产相结合的经验与技巧。在以后工作生活中在巩固理论知识的同时，把学到的知识及时总结，能理论联系实际，做到问题再次出现时能够及时解决。
工程项目成本管理思路篇8
【关键词】成本管理公路施工企业目标
随着市场竞争的日益激烈，公路施工项目的单价越来越低，企业的利润不断降低。企业必须在保证质量、工期、安全的前提下，节约成本投入，才能创造出满意的经济利润。实际上质量管理、进度管理、资源管理、安全管理等，无一不贯穿于成本管理进而贯穿于施工生产经营活动的全过程，它是施工企业转换经营机制和转变新经济增长点的出发点和落脚点，是提高施工企业经济效益的必由之路。
一、公路施工项目成本管理的问题及成因分析
随着企业外部环境不确定性的不断增强，传统计划经济管理体制使得施工企业的成本管理不能适应多变复杂的环境要求，经常造成施工项目成本失控而不能达到预期效果。
1、成本管理意识薄弱，竞争观念不强
由于过去依靠指令性计划下达任务的惯性影响，在竞争的市场机制下，仍有一些企业没有转变观念，上至企业领导，下到每个职工，都没有形成竞争的观念。面对新的市场竞争压力，不少企业盲目承揽任务，垫款垫资施工，缺乏市场调查和竞争对手比较，材料采购过于草率，导致大量无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。有的企业受“质量与成本正相关”的定式思维束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织及企业成本管理追求极限的基本特征。
2、缺乏切实可行的成本管理制度，制度执行情况不佳
虽然，现在公路施工企业的规模都比较大，制度化建设也取得了较大进展，但对于成本管理的规章制度并不完善，要么责任分工不明确，造成各部门相互推卸责任；要么奖罚办法不得力，难以调动项目职工对于成本管理的积极性。有些企业由于规章制度不具有可操作性，所以只把它当成应付检查的工具，没能起到实际效果。
3、只注重对施工过程的控制，忽视项目成本管理整体规划
目前仍有很多施工企业缺乏整体规划的意识，对于成本的发生和形成过程和阶段没有认真系统地进行研究，没有追根溯源，从而忽略了对成本的有效控制，尤其是经常会忽略工程项目前期准备、项目策划以及竣工之后到保修期满这些阶段中成本的发生，而对其成本费用的发生自然就不能有效的管理和控制了。
4、成本动因分析不合理，导致解决问题不到位
由于长期以来，公路施工项目在进行成本管理活动时，只重视对直接费用的管理，如对材料费、人工费、机械费等的分析和控制，而对其他成本如工期成本、质量成本、安全成本等等则考虑得很少，更不用说对其原因进行分析而逐步改进了。有很多施工项目在实施成本管理活动的过程中，只看重表面现象，而不去研究和分析其发生的根源，挖出成本降低的潜在因素，以至于忽略了很多隐性成本的发生，使施工项目的成本很难真正降下来。
5、缺乏科学有效的成本管理方法，信息技术利用程度不够
很多施工项目并没有根据自身特点，而形成一套切实可行的成本管理方法。不仅如此，有很多施工项目仍然沿用一些传统的、过时的成本管理方法和手段，许多项目的成本管理只有事后的成本核算和简单的成本分析，缺乏科学的事前成本预测和决策，缺乏严格的事中控制和事后成本考核等等。有些施工项目成本管理的操作仍然是手工操作为主，计算机的应用没有广泛推广，使得各部门基础资料的收集、传递、分析和处理不及时、不准确，从而对成本发生和形成中存在的问题和原因不能及时分析并采取相应的改进措施，难以达到降低成本提高效益的目的。
6、项目经理的激励约束机制不完善，项目承包合同奖惩不兑现
目前在公路施工中普遍实行项目经理负责制，人员、材料采购、分包等都由一个人说了算，由于其权力过大，缺少必要的约束，造成公司与项目经理的利益不断摩擦，往往是权力下放了，成本反而失控，公司经济利益上不来，管理起来非常困难。另外，不少企业在项目实施前都签订了项目成本承包合同，但在工程竣工后并未完全兑现，导致承包合同失去了严肃性，助长了一些人利用手中的采购、审批、签字等权力，为个人牟取灰色收入，这给将来的项目成本管理带来困难。
二、强化项目成本管理，提高企业经济效益的措施和对策
1、提高目标成本管理意识，树立全新的成本管理理念
随着市场经济的发展，企业外部环境的变化不断向深度和广度扩展，树立新的成本管理理念将是搞好成本管理工作的前提条件。首先，应树立战略成本理念，公路施工企业应站在战略的高度上去实施成本管理，从战略角度来认识、分析价值链、成本动因问题，在许可的范围内，制定和实施项目的成本战略，并在此过程中引导项目走向成本最小化。其次，树立“以人为本”的成本管理意识，培养全员成本意识，实施全员参与的成本管理；通过项目经理的带头作用以及制定和实施一系列的奖励方法来调动职工成本管理的积极性；通过创造良好的人才成长环境，建立科学的人才培训体系来挖掘职工成本管理的潜能。再次，树立系统化的成本管理理念，将成本管理进行全过程管理，将项目成本管理的重心应由内部转向外部，由侧重生产管理转向偏重经营决策管理。第四，树立科技驱动的成本管理理念，科学时代下的施工企业成本管理必将与施工生产、技术工艺、企业信誉等交融在一起，在改进技术，提高工艺，降低成本消耗的同时，又通过强化成本控制，提高经济效益来促进科技进步。
2、注重全过程成本管理，加强事先预防与事后管理
从时间上说，全面成本管理就是对影响公路全生命周期成本的全过程进行管理，包括事前管理、事中管理和事后管理。首先，通过加强定额与预算，建立和健全原始记录与统计工作，建立和健全各项责任制度，认真抓好投标环节，不承揽招标价格低于成本的工程，有效控制经营风险。通过加强标后预算，进行成本预测，确定项目成本管理的目标以及选准项目经理，合理确定项目经理部的目标成本并确定施工责任预算，实现项目成本管理的事前管理，从源头上控制成本。其次，通过严把材料关，提高机械设备的利用率，严把工程结算关，抓好工期、质量和安全生产，加强合同管理，避免法律风险，加强沟通管理来抓好施工阶段的成本管理，努力降低成本。最后，加强事后成本分析与考核、成本总结、成本资料归档等工作。在工程保质期内，项目经理部应根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费用，并做出保修计划，以此作为保修费用的控制依据。
3、引入科学管理方法，实行作业成本管理和目标成本管理
作业成本法是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象（产品或服务）的一种成本计算方法。将作业成本法用运到公路施工项目成本管理中，体现了战略成本管理的思想，是一种全面管理的方法，系统管理的方法和动态管理的过程。目标管理是现代科学管理方法之一，将目标管理应用于成本管理是指把成本目标从企业目标体系中抽取出来，用它来指导、规划和控制成本的发生和费用的支出，以达到降低成本耗费，提高资本增值的目的。公路施工项目目标成本管理应从工程项目中标开始，一切活动都以目标为导向，并以完成目标的程度作为评价标准，以达到从企业内部挖掘潜力，节约资源，降低消耗和增加效益的目的。
4、与信息技术相结合，提高成本管理的效率
公路施工项目成本管理涉及到成本预测、计划、控制、合算、分析和考核等一系列科学管理工作，这些工作在复杂多变的环境下必定需要进行动态控制，要做到动态控制，就要保证信息的畅通性。仅靠人工去完成所要求的大规模数据的计算、收集和整理几乎是不可能的，进行有效控制也就成为空谈，所以必须进行信息化，使各个职能部门之间信息得以相互连接，实现网络资源高度共享和及时处理，从根本上改变业务运作时间差产生的信息不对称的滞后状况，才能实现动态、过程项目成本控制管理，进而使得成本管理的动态控制得以实现。公路施工企业成本管理信息系统应依托互联网，建立基于网络的、多方协同工作的信息系统应用体系。在企业的管理总部构建企业成本管理信息系统，应将成本控制思想贯穿工程项目建设的全过程，根据项目方式的特点以及工程专业要求，灵活设置成本控制阶段与成本科目，各项目部、工程分包商、材料与设备供应商等授权使用，为企业构建一个不受时间与地域限制的、多方参与的全天候管理平台。
5、建立健全项目的跟踪监控制度，完善项目成本约束机制
根据公路施工企业的特点，建立健全跟踪监控制度。应由企业纪检、审计、工程等部门组成监察大队，由企业负责人带队，每两到3个月检查审核一次，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度或半年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。在确认没有问题时，项目经理可继续任职，否则应立即撤换，以免造成更大的损失。另外，搞好项目管理过程中的组织监督和职工民主监督，建立并落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。
6、建立奖惩制度，完善项目目标管理考核体系
加强对项目考核工作的组织指导，建立以项目经理为主体的目标成本逐级负责制，层层落实，使每人都承担相应的职责，形成降低成本从我做起的良好氛围，并严格执行事先制定的奖惩办法；在项目竣工时，在项目经理保质保量完成任务，经成本考核与审计检查，实际利润比目标利润高出部分按照一定比例，比如73，将70％作为项目部人员的奖金，由项目经理进行分配，反之，视责任大小，给予行政处分与经济处罚，必要时追究刑事责任；所有这些奖惩，企业一定按照事先签订的项目成本合同进行兑现，不要让职工产生信誉危机；应将考核成绩纳入干部考核档案，今后项目经理人才的聘用，项目经理择优竞争上岗均要考虑项目目标成本管理方面的实绩，努力选派合格的人才担任项目经理。
公路施工企业要想在残酷的竞争环境中生存，将直接取决于成本管理工作的好坏，特别是工程项目成本管理工作的成败。公路施工企业的成本管理是一个全面的、全过程以及全员参与的管理过程，环环相扣，不能有疏忽和遗漏。企业只有按照现代成本管理的理论，建立完善的成本管理体系，才能成功地实现成本管理的目标。
【参考文献】
[1]张辉：浅谈公路施工企业工程项目目标成本管理[J].赤峰学院学报（自然科学版），2008（2）.
[2]徐建荣：施工企业要不断创新机制实现工程项目有效管理[J].江苏商论，2007（6）.
工程项目成本管理思路篇9
关键词：路桥；施工；项目管理；存在问题
0前言
在我国现代化建设飞速发展的过程中，路桥施工业迎来了更广阔的发展空间。路桥工程建设是一项社会公益性投资工程建设，首先要从整体上对一项路桥工程在结合城乡布局和城乡规划的基础上，进行社会效益的可行性分析，然后再作出投资的决策，上述决策很大程度上是属于一种政府性决策行为，重点分析其投资的社会效益。而路桥工程项目管理就是从路桥工程的投资可行性分析到该项路桥工程的设计、施工到最后项目竣工评价的管理过程。笔者结合自身长期在路桥施工过程中的实践，试对我国路桥施工项目管理中的一些问题予以初探。
1路桥项目管理的基本现状
我国路桥行业在20世纪90年代中后期才真正实行项目管理，经过十多年的发展，取得较大的进步。但是，总的来说，其管理水平与现实发展间还存在较大差距，亟待提高。近年来，公路桥梁工程质量事故较多，施工工期拖延较普遍，施工利润普遍不高。重大的工程质量事故不仅给国家和人民的生命财产造成了巨大的损失，造成了不良的社会影响，同时也给路桥施工项目管理敲响了警钟。这些事故无一例外都与项目管理有关，都是由于项目管理不善抑或管理不规范造成的。当前，施工现场管理混乱、施工流程存在较多的浪费、项目采购管理落后等问题在路桥施工项目过程中较为突出。
2路桥施工项目管理存在的问题
2.1施工流程存在较多浪费
我们知道，施工流程是指施工的各个过程，即多组连续活动。根据价值流的定义，价值流是指企业运转从开始到结束的多组连续活动，这些活动共同为顾客创造价值。顾客可能是外部的顾客，也可能是价值流内部的最终使用者。如果流程中的某个活动没有为外部或内部顾客创造价值，则被视为浪费。而在目前的路桥施工中，施工流程存在着较多的这种浪费现象。
2.2项目采购管理落后
项目采购管理是路桥项目管理的重要组成部分，与项目建设全过程有着密切的联系，是保证项目顺利进行的物质基础。采购管理涉及的物资品种极多、技术性强、工作量大，同时对其
质量、价格和进度都有着严格的要求，并具有较大的风险性。稍有失误，不仅影响工程的质量、进度和费用，甚至会导致承包单位的亏损。当前，路桥施工项目的采购管理普遍落后，制约了项目利润的提高，加之在采购中受一些不良社会现象的影响，导致采购的原材料质劣价高的现象频发，这都是豆腐渣工程产生的直接原因。
2.3施工现场管理混乱
路桥施工现场是企业人流、物流、信息流的汇集地，也是工程产品最终形成的场所，所以抓好施工现场管理显得越来越突出重要了。2009年以来，在引入国外先进管理理念的同时，我国路桥项目管理水平得到了不断的提高。但是，施工现场管理混乱的现象仍较为严重，距离创建文明施工现场还比较远。尽管国家有关部门对施工现场文明施工要求多年，然而，施工现场管理的“脏、乱、差”现象依然存在，是个较为普遍的问题。简单的说，脏是指建筑现场不整洁，设备面貌不美观，建筑垃圾堆积较多；乱是指材料乱堆乱放，机械不按规定停放，占用施工场地道路；差是既指现场工作人员工作精神分貌差，工作积极性不强，作业效率不高，又指施工项目给别人的视觉形象差。
3提升路桥项目工程管理的若干措施
基于路桥项目工程管理中存在的一些问题，加之笔者多年在路桥项目工程管理中的亲身实践，特提出以下提升路桥项目工程管理的若干措施，以就教于方家。
3.1建立健全施工质量保证体系
3.1.1充分发挥工地试验室对工程质量的控制功能工地试验室是开展全面质量管理的基础部门，是质量保证体系中的重要一环。路桥建设的施工，必须有功能完善的工地试验室。为此，应按规范要求配备试验所需的仪器设备和相关的试验人员，建立试验报告反馈制度，最大限度地实现过程控制。试验人员必须服务到现场，用检测数据监控施工。
3.1.2建立严格的工程质量内部监理制度
工程内部监理工程师在检查中发现造成返工损失或质量事故的，有权作出扣减项目经理部工资含量的裁决；对违反操作规程、弄虚作假、隐瞒质量事故的人员或班组，有权向项目经理提出给予处罚的建议；对提高质量有突出成绩者有权建议项目领导给予表彰和奖励。各级质检人员都有越级反映质量问题的权力。
3.1.3建立和完善竞争、激励、约束和监督四大机制
路桥项目工程管理的发展与应用在于它的方法。要致力于建立和完善一套有效的竞争、激励、约束和监督机制，在建设一流工程的同时，首先要建立竞争机制，制订各项规章制度，使各项管理工作有章可循、有法可依。通过竞争机制，可以促进机关作风的转变，提高工作和办事效率，激发职工的学习热情，提高广大职工的劳动生产积极性。要建立监督机制，围绕提高工程质量和企业经济效益这一中心，切实建立有效的项目管理监督机制。要建立全方位的质量监督与责任追溯系统，实行目标管理，责任到人。
3.1.4建立和完善工期控制网络系统
从领导到生产班组都必须树立强烈的工期意识。工程进入筹备阶段，项目经理部应将各项目纳入工程工期网络控制系统之中。以甲方要求的竣工时间为终点，倒排生产计划，确保工期
正点运行。在工程工期总体网络图中，通过网络分析，分阶段地寻找影响工期的关键项目，然后将项目一一细划，绘制关键项目网络分析图。通过细化、分阶段预测，找出关键工序，集中力量予以突击，如此一阶段地抓住重点，突破关键工序和项目。扫除工程中一个又一个“拦路虎”，从而保证了总工期按计划向前推进。
3.1.5优化人力资源配置，强化安全文明施工
施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。
3.1.6推行项目管理责任制，强化管理运行机制
施工管理和合同管理难度大。在精干主体的基础上。还必须进一步减化生产关系，减少管理层次。实施工程项目管理有多方面的管理要素，不同的工程项目又有不同的管理重点，但
项目管理责任制和项目成本核算制始终是项目管理的核心。它的落实与否，决定着项目管理的效果与成败。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方，总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的协调有序实施。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制（进度控制、质量控制、安全控制、成本控制），四管理（合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理），保证工程项目顺利实施的必要条件。项目部严格按照项目管理的原则和合同履约要求进行资源配置，下达生产计划和各项经济技术考核指标，以保证实现预期的项目管理目标。
3.1.7加强质量管理和成本管理
（1）坚持生产例会制度。项目经理部每半月召开一次生产例会，解决存在的问题和安排下半月的施工。经理部加强施工动态管理，对劳动力使用、机械设备运转、材料供应和形象进度等及时进行分析，找出与网络计划的差异，及时进行调整和补救。
（2）强化路桥施工质量管理。质量是项目的生命。在路桥施工中，注重深化全面质量管理，提高全员质量意识，以预防为主，对质量实行超前控制，在组织形式和职能上建立健全以项目经理为首的项目质量保证体系，并按照不同专业性质和管理职能，建立质量保证体系，明确每个部门层次和个人的质量责任。同时根据工程的不同部位以及施工条件和要求。分别采取不同措施、进行质量控制、监督、检查及验收，保证每一分项目和每个关键工序控制点的质量。
（3）强化成本管理。路桥施工项目管理的核心是成本管理，要建立成本管理的责任体系与运行机制，把公司作为项目成本管理的中心，负责合同成本目标的总控制。通过对合同单价的分解、调整、综合、平衡，确定内部核算单价，提出目标成本指导性计划，对作业层成本运行与管理进行指导和监督。经理部实行目标成本控制。依靠推行科学的管理方法来实现成本目标，采取“责任成本”和“目标成本”的管理办法。教育全体职工树立成本意识，关心、控制成本，变单一控制为多方控制，全过程控制代替阶段控制，提高了经济效益。
3.1.8充分发挥政治优势，挖掘团队内部潜力
（1）从思想观念上着手。牢固树立施工生产的中心地位，深入学习科学发展观和构建社会主义和谐社会的相关知识，积极转变观念；进一步明确思想政治工作与经济工作的关系是服务与被服务的关系，牢固确定施工生产的中心地位。使思想政治工作按生产经营运行轨迹而开展。
（2）从工作上适应着手。为确保职工有充沛的精力和旺盛的斗志投入施工，经理部应采取有效的职工生活保证措施，为职工创造良好的生活环境和文化娱乐环境。
（3）加强后勤管理，关心职工疾苦，消除后顾之忧，使职工处处感到企业大家庭的温暖，调动其生产积极性；
（4）深入开展建“家”活动，增强企业职工参政议政意识和主人翁责任感，使职工时刻想到自己是“家”中的一员，树立起公司兴我荣，公司衰我耻的主人翁思想。
3.1.9加强科技管理，促进施工技术创新
充分发挥科技人员的作用，坚持面向施工生产、科学决策，有效地组织好科技项目的实施，使科学技术尽快应用于生产，解决施工难题，完成科技向生产力的转化。在施工技术中实行“科技人员负责制”，充分发挥高级技术人员的作用，有组织分层次地开展技术攻关。充分挖掘广大科技人员和技术工人的智慧，把他们的精力引到解决生产难题，促进生产发展的道路上来。对解决了重大技术难题的技术人员及时给予奖励，并加强对技术人员的跟踪考核，对技术人员以工作实绩作为评定职称和晋升的标准，由此可在科技队伍和技术人员中形成了务实求足，真抓实干的良好风气，进而推进施工技术创新。
4结束语
综上所述，在任何一项路桥工程中，管理是其核心，更是一项十分细致的工作，是决定路桥工程质量和进度的关键。故此，建立完善的项目管理制度是当今路桥工程建设发展的需要，也是保证其工程项目能够顺利实施的重要环节。
参考文献:
[1]姚玲森.桥梁工程[m]北京:人民交通出版社,1998.
工程项目成本管理思路篇10
前言
广佛、佛开高速公路（改）扩建项目（以下简称“本项目”）是广东省第一条进行大规模扩建改造的营运项目，须在确保原高速公路营运安全畅通的前提下进行改扩建，同时采用了区别于广东高速公路建设传统的自筹自建制的委托代建制建设管理模式。基于委建制下的高速公路扩建工程的实施对项目的建设管理提出了严峻的挑战，其复杂性和难度明显高于传统建设管理模式的新建高速公路项目，且没有多少经验可以借鉴，存在诸多的不定因素急需发现及解决，其中造价管理就是一个特别突出的问题。因此，要做好本项目的造价管理工作，首先应全面分析扩建工程的难点，了解委托建设管理的特点，发现造价管理工作中所面临的主要问题，查找现有造价管理体制中存在的不足，其次须有敢于改革旧的工作模式和打破传统的思维定式的勇气，更新观念，创新管理体制。
一、委托建设管理内容与特点
（一）委托代建制的阐述
“委托代建制”是指政府或者企事业单位投资项目经过规定的程序，委托有相应资质的工程管理公司或者具备相应工程管理能力的其他企业，投资人或建设单位组织和管理项目的建设。通过建立起市场合约关系，以法律手段使投资人与代建人之间的权利、责任、义务形成刚性约束，最终达到控制投资、提高投资效益和管理水平的目的。
（二）委托代建制项目工程造价管理的特点
1、委托代建制的项目造价管理的主体为代建人，即本项目的造价管理主体为管理处。
2、与传统的业主造价管理工作的区别，有：
1）代建人的造价管理工作将受到更多制约，如委托单位、政府管理部门、监督机构等。
2）代建人的造价管理工作受到一定的限制，必须在业主委托或授权的范围内进行，对重大事项没有自主决策的权利，如对重大变更的审批、对项目规模及概算的调整等。
3）代建人属于专业的项目建设管理机构，其造价管理水平普遍强于业主公司。
4）代建人的财务帐务增加，须按项目建立项目建设成本帐务和代建人的管理成本帐务。即本项目在建设过程中，须分别建立广佛扩建项目、佛开改扩项目建设成本和管理处管理成本等三套帐务，为了实现项目建设造价的全程动态管理和实时监控，须按财务帐务的口径对等的建立三套造价及合同台帐。
3、由于委托代建制区别于传统自筹自建制建设管理模式，没有成熟的模式可套用，因此，须在实践过程中不断进行探索和完善。
二、高速公路扩建工程的特点和难点
在高速公路扩建工程中，既有桥梁路基拼接等技术难点，又有交通分流、施工组织管理难点，更有因珠三角经济发达引起地少人多而带来的征地拆迁工作协调难点，可谓困难重重。
（一）征地拆迁难
本项目纵贯珠三角经济发达地区，沿线用地资源稀缺，房屋密集，人多地少的问题突出。随着国家投资体制改革和加强宏观调控政策，对耕地和基本农田的保护力度不断加大，加快高速公路建设与土地资源供给的矛盾越来越尖锐。因此，征地拆迁工作是制约高速公路建设的第一难题，而扩建项目相对于新建项目更是难上加难。
（二）交通组织难
本项目必须在不间断交通的前提下实施，为最大限度减少交通对施工的影响，须对进入高速公路的车辆进行必要的诱导及控制。且项目沿线的物流业发达，交通分流势必制约了地方的经济发展。因此，在项目建设过程中须根据施工组织方案及沿线交通状况配套进行全面的施工全过程的交通组织设计。由于国内可借鉴的扩建工程实施经验较少，没有一套系统的完整的交通组织方案可参考。随着工程建设的推进，交通组织设计方案须不断的更新及完善。另外，交通组织协调过程中涉及的单位多，由于高速公路建设属企业行为，在协调中存在地位不对等的情况，协调难度大。
（三）扩建技术难
本项目是在原高速公路的基础上进行加宽改造，除五座特大桥采用分离式加宽外，其余大部分桥梁及路基均采用整体式加宽。由于新旧高速公路的实施时间跨度大，技术标准和规范存在差异等原因，如何确保桥涵及路基拼接后的工程质量将是扩建工程最重要技术难题。如何解决好软基处理的工后沉降、新旧路基的差异沉降、新旧桥梁的均衡受力等技术难题需要在扩建实施时一并解决，大大增加了扩建的难度。
（四）工程变更多
本项目的勘察设计中没有充分考虑扩建工程的特殊性，如忽略了边通车边施工的方案可行性、对须拼接的原高速公路结构物的勘察、一些历史遗留问题及地方发展规模摸底、交通组织方案的合理性等扩建项目特有的重要设计细节，造成施工图设计深度不够，后续设计服务量大大增加，从而引起变更增多。
（五）工程施工组织难度大
本项目相对新建项目的工程施工组织难度大，主要体现为：一是须在不中断交通和确保原有高速公路安全的前提下进行，施工作业面狭小；二是须在原有高速公路两侧同时进行，工点分散，缺乏规模效应，功效低。
三、造价管理目标及思路
本项目的造价管理目标是以合理的造价高效建设优质的工程。项目的造价管理思路是积极倡导合理控制造价水平，达到业主和承包人共赢的局面，从而实现项目的造价管理目标。
四、工程造价的管理办法和措施
针对高速公路扩建工程的难点和委建制下的造价管理的特点，我们在合同管理、变更设计管理、招标管理等方面采用相应的管理措施，努力做好造价管理工作。
（一）合同条款完善
根据以往的项目建设经验教训，完善合同条款，合理确定工程造价。具体有：
1）对涉及风险因素的有关条款进行反复推敲和研究，按照合理的风险分担原则修订有关条款，避免所谓的“霸王条款”。如由于物价的波动和征地拆迁的进展属于不可预见的风险因素，因此本项目施工承包合同中均可就地材的物价波动而提出价差调整及可就由于征地拆迁原因造成的窝工提出费用索赔等。
2）对施工管理过程容易引起扯皮现象的合同条款进行修订完善，如明确变更单价的作价原则和提出索赔的范围及其费用的计算原则等。通过合同条款约束各方共同遵守，防止不规范操作现象的发生。
（二）广泛收集相关造价信息，合理确定相关费用
广泛收集项目所在地及相邻地区的工程建设行业的造价信息及相关取费标准；对一些无信息价可套用工程项目，管理处多次组织监理、施工等三方单位进行市场询价的方式确定相关信息价。通过最大化的充实造价信息库，使得相关费用的确定有规可循有据可查。
（三）加强变更设计控制
首先是制定变更管理程序，明确了工程变更的审批权限；其次加强对变更方案的经济性和必要性分析及比对，根据造价台帐的实时监控数据合理的确定变更规模；再次，实行专家会审会议审批制度，达到有效地控制工程的随意变更。
（四）招标制度降低工程造价
根据国家关于招投标的有关规定和程序，对采用国内竞争性招标形式进行公开招标的项目（如勘察设计、施工监理、主体工程施工等）进行严格的招标控制价把关，所有的招标项目的控制价均依据造价审核单位核定预算的基础上确定，通过竞争性投标确定合同价和实施单位，有效的降低工程造价。且在合同谈判时，对承包人清单中的不平衡报价进行调整，使之合理，避免在实施过程中发生变更涉及该单价而增加工程造价。
除按规定公开招标外的部分技术难度高、专业性强或工程规模较大的项目（如软基处理检测、高边坡监测、竣工文档编制等）通过竞争性邀请招标的方式确定合同价和实施单位，从而达到有效的控制及降低工程造价的目的。
（五）完善内部管理，控制建设管理和工程前期费用
重视对工程造价中的前期费用及建设管理费用的控制，完善管理处内部的职能管理制度，严格按照经审批的建设管理费进行开支；工程前期工作执行立项报批制度，合理审定相关费用并签订合同。
（六）征地拆迁费用控制
根据国家及地方的有关法律法规等文件规定的征地拆迁补偿标准，通过合同谈判合理的确定相关征地拆迁补偿单价及合同费用。针对管线拆迁工作，由于专业性质的差别，管理处缺乏专业的人才审核其费用，因此管理处委托专业的造价审核单位对管线拆迁的方案及预算进行全面的审核，再由管理处与管线权属单位通过合同谈判确定合同费用，合同费用严格控制在经审核后的预算费用内。
五、高速公路扩建工程造价管理的思路与建议
造价管理是一个庞大的系统工程，根据项目建设管理的实际情况，其往往表现为多层次及多方面性。造价管理工作应积极倡导合理的造价管理，即合理控制造价水平，达到业主和承包人共赢的局面。现就基于委建制下的高速公路扩建工程造价管理工作提出几点思路和建议。
（一）从政府层面出发，进行体制创新，为高速公路扩建工程的实施创造一个有利的社会环境。
1、加强《公路法》和《广东省高速公路管理条例》的贯彻落实。
2、加强规划管理，提高规划水平。
3、转变征地拆迁工作的体制和方法。
（二）行业主管部门应进一步完善工程造价管理体制，加强建设过程的监督和指导。
1、吸取国际上先进的造价管理模式，及时对定额进行补充和更新。
2、建立扩建工程专用定额。
3、加强建设过程中的监督和指导，保证行业的健康发展。
（三）作为项目建设管理者，企业应吸取国内外先行的先进做法和经验，确实把扩建工程的造价管理工作做好。
1、提早介入设计和工程变更管理。
1）项目业主应提早介入设计，督促设计单位摆脱既定的新建项目设计模式，充分考虑扩建项目的特点和难点，做到设计合理和工程可行。
2）加强设计咨询和审查力度，推行设计索赔及设计监理制度，确保各阶段的设计深度和质量。
3）加强对重大变更方案的经济分析和比选，对变更方案进行优化。
2、管线管理模式及拆迁模式的转变。
首先，营运单位应根据相关法律法规的规定，对跨越高速公路的管线进行严格审批；并与管线权属单位签订拆迁协议，如因高速公路扩建需要，相应管线必须按时无条件进行迁改，从而减轻日后高速公路的扩建成本和难度；其次，应将管线拆迁设计与施工进行分离，从源头上控制工程造价，由项目业主聘请管线拆迁专业设计单位或方案咨询单位，对管线拆迁方案进行提前设计、统一设计。
3、加强合同的风险分析和管理。
建设单位应站公平、公正的立场，加强项目前期的合同风险分析，合理确定风险分担原则，尽可能消除所谓“霸王条款”，才能保证项目建设工作的顺利进行和造价管理工作的有效开展。
六、结语