内部控制成本管理篇1
［关键词］成本管理内部控制成本控制成本管理保障
在激烈的市场竞争环境下，公司要生存和发展，必须要具有现代化的管理水平，因此成本管理也成为企业管理的一个关键环节。企业的生产经营过程，既是物质形态的循环过程，又是价值形态的循环过程。这一特点决定了成本管理不是单纯的价值管理或实物管理，而是两者的有机统一。价值管理要求企业通过科学的成本预测来编制成本计划，确定目标成本，严格准确地核算成本，客观公正地分析和评价成本，促使企业寻求降低成本的途径。实物管理包括产品性能、结构的科学设计，工艺方案的合理采用，适当生产规模的确定等，保证企业资源的合理配置和有效使用。现代企业如何在当今激烈竞争的环境下提高成本管理水平已成为理论和实践共同探讨的热点。我们可以从以下几方面来认识从企业内部控制论企业管理成本。
一、传统成本控制的弊端
传统成本控制主要着眼于产品成本、制造过程的控制，然而随着市场需求的变化、竞争的加剧，以及技术的发展，传统的成本控制在新的环境下显现出越来越多的弊端，而其控制视野也显得过于狭隘，已不能适应企业生存发展的需要。企业环境变了，企业成本控制的视野就必须拓宽。
1.市场环境及需求的变化
需求越来越个性化，以至于“与众不同”的观念成为市场的主流，消费者的观念开始趋向个性化，导致企业产品生命周期缩短，企业必须尽可能快的增加新特征和新产品，必须更加关注顾客满意度，为顾客创造尽可能多的价值。而为顾客创造价值的观念也使企业从单纯对低成本生产的关注进而关注产品质量、服务，以及顾客对特别性能的需要，企业的生存发展也越来越注重“蝴蝶效应”理论，因此企业的成本管理观念也发生了变化，在成本控制中也要考虑顾客成本和所获得的价值，要求在成本报告中能够揭示更多信息。
2.世界性的竞争越来越激烈
当今世界经济发展的潮流是全球性市场体系的形成，这既给企业带来了机会，也带来了风险。企业的市场更广阔了，发展余地更大了，但竞争跨越了国界，企业将面临更多的竞争强手。这意味着企业需要将成本控制延伸到外部环境，不单只是对内的一些资金、成本管理等，要及时关注外部环境对企业成本的影响。及时收集更多的信息，建立庞大严密的数据网，从内部控制上更好的掌握企业成本管理控制，以便适应外部多变的复杂环境。
二、现行企业内部控制方面的不足
目前改革中普遍重视经济权利下方，淡漠经济活动内部的重要机制原则。目前我国一些企业对内部控制的认识主要存在以下一些不足：
第一、一部分人习惯于甚至满足于传统的经营方式，认为只要能够规范操作就可以了，不愿意接受创新和引入先进。不创新无疑是加重企业运营过程的风险率，没有完善和先进的内部控制体系导致企业各方面的成本管理是一种无绪状态，更不能应对企业外界的一切复杂多变的环境，严重的则导致企业存在倒闭风险。
第二、虽然大家意识到改革的重要性，但是容易片面强调改革组织结构的重要性，忽视了控制方式的跟进和强化。这就使企业的改革同微观治理机制相脱离。
三、强化企业成本管理的对策
企业根据自身特点选择适当的成本控制方法，由于成本控制方法是多种多样的，既有传统的价值控制方法，也有利用技术革新、非价值控制方法。要依据企业的现实基础，考虑组织结构、企业文化、生产方式等而定。当然，根据成本控制控制方法实施的需要，企业也可以对现实基础进行改革，如转换组织结构，建设新的企业文化等。同时，还应意识到传统的责任成本法、标准成本法、预算控制等成本控制方法与现代的作业成本管理法、成本企划法等方法并不是必然相互排斥的，相反，在一定条件下常常是可以融合在一起的。充分认识企业内部环境的体制，结合先进的管理模式，强化企业的成本管理。
1.树立企业成本管理的系统观念
在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出系统的成本管理方法体系。
一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而是从内部控制的角度出发，将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，如在产品设计阶段推行价值分析。
另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。
2.建立完善的内部成本管理保障措施
成本管理保障措施是为了保证成本管理方法措施的有效性和保证成本管理方法措施的顺利实施而建立的各种规范。建立完善的内部成本管理保障措施主要通过建立起一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范，以及通过对组织结构的设定、职能的划分与分工等，来保证组织内的各项活动按照有利于降低成本、有利于进行成本管理的方式进行。这些措施的功能不直接作用于成本发生过程本身，而是对处理业务的行为按照成本管理的需要加以倡导或约束，其作用是基础性的和防范性的。另外，在激烈的竞争环境申，为了及时了解环境、内部条件和竞争对手的变化可能带来的机会与威胁，还应该建立内部成本预警分析系统，对外部环境、竞争对手及企业自身条件的变化进行长期的观察，对可能出现的重大变化、对可能面临的机会和威胁作出及时的预报，使企业能够有充裕的时间作出反应。
3.加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用
信息作为企业经营活动的一个重要因素，也是企业成本管理的有机组成部分。随着经济的发展，成本管理越来越复杂，尤其是在现代成本管理又与科技进步紧密相联，企业成本管理水平能否随形势发展而提高，经营能否顺利进行，很大程度上又取决于对成本的信息反馈水平。因此，企业成本管理也必须适应这一客观要求，不断提高信息管理水平。尽可能地吸收和借鉴中外成本管理的成功经验，抓住机遇，真正成为市场竞争中的强者。
4.成本管理人才专业化
要培养一支能够适应成本管理现代化需要的专业干部队伍。企业管理人员应加强培训、学习，参加各种各样的培训班，不断提高自身的文化水平和业务能力，使整个企业的管理水平再上台阶，只有这样，才能推动成本管理工作不断前进。在激烈的市场竞争中，一个企业的生存与发展，与现代企业制度下的成本管理息息相关，只有施行现代化的成本管理模式，企业才能在激流勇退的浪潮中立于不败之地。
四、结语
在随着经济迅猛发展的时代，企业要想立足，就必须抓好内部成本控制的管理，成本控制不仅要对内，还要延伸至企业外部的相关因素。企业内部成本管理的好坏直接关系到节约型社会建设的成果，加强企业内部成本管理也逐渐成为现代企业关注的重要问题。因此，从内部控制上探究企业成本控制管理，是当今时代格局对企业提出新的管理要求，也是企业应对外界多变环境的挑战。
参考文献:
[1]乔艳.《现代企业成本控制制度体系的分析》，中外企业家.2009.7期
[2]田忠清.《目标成本管理初探》，北方经贸.2005.3期
[3]朱荣恩.《内部控制的方式》，中国审计.2002.07月
内部控制成本管理篇2
一、公路管理单位内部审计的成本控制与效率提高中存在的问题
（一）成本的控制意识不强
公路管理单位是属于国家的事业单位，在进行铲草、扫公路、补坑槽、修路架桥、维护路产路权等活动的时候，资金都是由国家进行支付，因此，很多公路管理单位缺乏成本控制意识，在财务核算方面都是得过且过，没有仔细地落实资金的去向。这些问题在事业单位的成本核算当中是常见的，现在的公路管理单位中内部审计部门缺乏对工程成本的控制观念，大多数情况都是走马观花，做做样子。
（二）审计方法比较落后
现在我国审计部门的审计程序比较复杂，并且比较传统，给审计工作带来了很大困难，一般都会采取人海战术进行审计。由于公路管理单位内部审计比较复杂、传统，因此，在审计方面，成本本身就比较高，加上公路管理单位还使用会计凭证的方法进行审计，没有应用现在计算机软件进行审计，从而导致审计的效率较低、成本较高。
（三）成本预算管理不够规范
成本预算是事业单位内部审计重要工作，但我们国家在项目成本预算方面还存在很多问题，内部审计制度的成本预算既反映了预算的层次，并且还反映出预算的系统缺乏性。现在事业单位大多数都会把单位的日常开销、维修路况的费用以及建设道路的成本综合在一起，因此，不能够反映出审计核算的独立性。
二、公路管理单位内部审计的成本控制
与效率提高措施审计是行政事业单位管理的重要内容，对行政事业单位的发展和服务管理水平的提高有着重要的作用，但是在现实实践当中，我国行政事业单位的审计过程还存在着诸多的问题。笔者针对我国公路管理单位审计存在的问题，结合自身的工作实践提出的一些建议举措。
（一）完善内部审计管理制度
1.公路管理单位必须对内部审计资源进行整合，内部审计成本直接受审计资源影响。在审计工作的管理和规划过程中，根据内部审计的要求，突出审计工作的重心所在，在公路管理单位年度审计成本时，要明确审计任务，并且合理地分配审计人员，从而使审计人员能够有效的利用，降低审计成本。
2.要发挥内部审计人员的能动性，建立起比较完善的审计制度，从根本上减少审计的成本，并且提升审计工作的效率。
3.根据当前的审计任务，合理的规划审计工作，这样既可以提升工作效率，还可以合理的利用人员。在审计的过程中对于一些比较大的项目进行审核时，必须提早做好工作准备。
4.针对内审人员素质有待提高的问题，要确保其具备内审人员从业资格。加强对内部审计人员的职业道德教育，使每个内审人员能够恪守职业道德，确定自己的奋斗目标。
（二）重视内部审计工作的工作效率
随着计算机技术的不断发展，现在已经被应用到各个行业领域，因此，审计工作大多数任务都可以通过计算机进行核算，这样不但运算出来的数据比较准确，而且工作效率较高。所以公路管理部门要注重信息化建设，不断提高自身的信息化水平，实现内部审计的信息化、数字化。
（三）完善审计预算的管理制度
主要可以根据两个方面进行改进：1.在审计过程中可以进行提早的预算，对于预算的项目做好预算经费和人员的分配。2.应该从整体的核算成本中，分离出内部审计部门的成本审计部分，单位中的财务部门从以往的主要角色，转变成为监督角色，从而实现内部审计的成本控制，这样一方面可以降低审计过程中的困难，另一方面能提高审计的效率。
（四）对审计管理人员进行信息化专业培训
丰富培训形式，更新培训知识，完善培训制度，使审计人员信息化知识和审计工作经验有机结合，逐步培养出精通信息化的审计管理专业人员，达到审计管理信息化建设的目的。
三、结束语
内部控制成本管理篇3
关键词：交通运输企业；成本控制；管理
成本控制，是交通运输企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。成本控制管理是企业增加盈利的根本途径，是企业求得生存的主要保障，是企业发展的基础。
一、成本控制的内涵
成本控制，是指交通运输企业对成本按其发生时间顺序进行的事前控制、事中控制和事后控制所组成的紧密衔接、周而复始的成本控制体系。首先要占有信息，了解历史数据，从而对过程发展变化进行预测，然后通过分析做出决策、确定预算、编制预算计划并组织实施，此阶段称为事前控制或称为前馈控制。在预算执行阶段，根据预算计划进行核算并进行资金日常控制，此阶段属于事中控制或称为防护控制。通过预算分析和考核，提供分析差异，对预算进行总结，反馈给预算计划设计阶段，为下期预测和制订计划提供可靠依据，此阶段属于事后控制也称反馈控制。这三个层次控制循环往复、紧密衔接、相辅相成、不可分割，从而形成预算控制循环过程。
二、交通运输企业内部成本控制与管理的方法
（一）强化成本管理观念，增强成本控制意识现代成本控制提出了一些崭新的经营理念和成本经营模式。
它要求交通运输企业必须更新观念，加强经营管理、进行成本核算，在注重社会效益的同时讲求经济效益，向管理要效益，实行全员、全方位、全过程管理，建立完善经济责任制，增强师生的成本费用观念，充分调动广大师生降低成本的积极性和自觉性、为成本控制献计献策，使成本控制扎根在广大师生的脑海中、落实到工作行动中。
（二）建立成本控制组织保证系统
1.组织保证系统的职能作用及其要求
交通运输企业成本控制的组织保证系统是在原有的交通运输企业管理职能机构基础上，按照成本管理要求，通过强化成本管理建立经济责任制，加强管理职能而形成的职能结合的有机整体，其整体结构是按照决策、管理、执行三个层次划分的。决策层的职能作用，是将交通运输企业的管理决策与成本决策有机结合起来，以决策出最优目标成本；管理层的职能作用，是从各自管理职能作用出发对成本提出实施意见、采取保证措施并对实施情况进行协调、监督和控制；执行层的职能作用，是按照总体目标要求确定各自的成本控制目标并逐级分解到基层和个人，制订措施以保证成本目标的实现。
2.建立成本控制组织保证系统成本控制组织保证系统，按成本控制整体结构可分为三个层次，即决策、管理和执行，这三个层次相互联系、协调一致、责权明确，形成一个成本控制的有机整体。
①决策保证体系——决策保证体系的成本责任和任务是，在对内外环境进行分析预测基础上，以成本经营观念为指导，进行成本决策，确定最佳成本目标，并从总体上制定成本控制的一系列战略措施，完善成本控制的一系列规章制度，对成本进行有效的事前控制。②管理保证体系——管理保证体系是由交通运输企业的财务、人事、审计、纪检、办公室等各具体职能部门构成的一个有机体，是成本控制组织保证系统的中间层次。其职能作用是协调、监督交通运输企业内部各环节的成本控制活动，在主管领导或总会计师领导下通过财务部门进行统一的交通运输企业成本管理和控制，同时按照各职能部门的分工确定各项费用指标，并在此基础上确定各职能部门的责任权限和管理内容。③执行保证体系——执行保证体系，指的是各个部门成本控制的层次。执行保证体系的根本任务就是保证全校最佳成本控制目标的实现。这一层次的成本控制组织机构，通常以部门负责人为核心，负责人一般负责本部门的日常支出，在执行体系中起重要作用。同时要结合本部门其他人员，充分发挥职能部门功能，按照成本发生的规律组织实施成本控制，在财务部门监督之下，控制部门消耗、加强成本控制。在部门负责人领导下，全体人员共同努力、密切配合，努力降低消耗。
3.建立成本控制跟踪监督保证系统。
成本控制目标的预测、决策是否准确科学，成本控制措施制定得是否有效有力，对成本控制过程各个环节的协调、监督、控制是否及时合理，在很大程度上取决于信息是否准确、信息传递是否迅速、成本控制组织保证系统的各级组织和部门对信息的反映是否灵敏。所以，必须建立跟踪、监督保证系统，运用信息控制手段实施对成本控制目标执行情况的跟踪、监督，为发挥信息灵、决策快的控制职能提供依据。建立成本控制跟踪、监督保证系统，就是明确职能控制责任，并使成本控制信息处理工作规范化、程序化、系统化、责任化、制度化。建立和完善跟踪、监督保证系统，可以增强交通运输企业成本控制系统对内外环境变化的适应性，为进行成本考核、成本控制、成本分配、成本控制执行情况的分析，为各种定额及成本控制各项规章制度的完善提供第一手资料，使各项成本控制工作检查考核有标准、监督控制有依据。
三、小结
在当前市场环境下，只有不断提高交通运输企业的成本控制与管理水平，才能在激烈的市场竞争中，提高自身的竞争力，不断扩大市场份额。才能应对各种各样的冲击，才能实现企业的可持续发展。
（作者单位：浙江庆元县道路交通管理局）
参考文献：
[1]寻广力.浅论施工企业工程项目成本管理[J].铁道物资科学管理，2006，(03).
内部控制成本管理篇4
关键词：石油企业；成本管理；目标成本
中图分类号：F275文献标识码：a文章编号：1001-828X（2015）003-000-01
前言
石油行业是我国国民经济建设过程中的支柱型产业之一，与其它行业相比较，石油业有着高消耗、高成本、高风险等特点。另一方面，石油作为一种不可再生能源，其资源的储备量以及能源枯竭问题也逐渐引起了世界范围内各国的普遍关注。因此，在这样一个能源有限而市场竞争激烈的经济市场中，作为石油企业怎样控制好内部成本，以最小的经济代价为企业赢得最大的效益，赢得是每个石油企业内部管理中的核心问题。
一、石油企业开展内部成本管理的意义
1.成本管理是企业管理的重要一环。在激烈的市场竞争中，企业开展一系列管理活动的根本目的还是在于节约成本，从而获得最大的经济效益。因此，从这个角度来讲加强内部成本管理是所以企业管理活动中最为重要和关键的工作。作为石油企业，成本在很大程度上决定了企业长期发展的成败，低沉本和高质量的产品是企业在竞争中立于不败之地的基础。
2.加强成本控制可提高经济效益。众所周知，市场经济中在企业收入既定的基础上利润和成本是成反比的，即成本越低，利润越大。因此，加强石油企业内部成本管理可看作是提高经济效益的一种手段。石油企业在经营过程中，面临着政府政策税收、同行竞争、市场经济环境变化以及职工离职等一系列风险因素。做好内部成本管理，是保障企业长足发展，降低各种风险的有效措施。
3.有利于资源的利用效率。石油作为一项不可再生资源，企业的获取量是有限的。而加强企业成本管理，则可以在资源既定量的基础上提高其利用效率，从而增加收益。因此，加强石油企业内部成本控制，在有限的资源上生产出更多的产品，实现既定资源下的最大化的价值。
二、完善石油企业内部成本管理的对策
1.建立责任成本目标体系。对已我国石油企业而言，要想做好内部成本管理，最首要的任务就是要在企业内部建立一套完整的责任成本目标体系，因为任何管理都是建立在既定目标基础之上的。作为企业高层管理部门和领导人应充分认识到目标成本体系的重要性，并且通过内部管理机制将总目标逐级下放，制定出各科室与岗位的具体成本管理目标。在每一级制定成本管理目标的过程中，各部门负责人应通过及时的交流与沟通来共同制定出该部门的控制目标，再经过上级的审核批准后，便可以开始实施了。同时，制定的各级成本管理目标既要充分保障总目标的合理性，又不能偏离实际，如成本管理目标太低，则员工容易情绪散漫，而目标太高，则又容易使人望而生畏，都不利于从正面调动员工的积极性。
2.积极应用先进的技术设备。对于经营类的企业来讲，先进的技术永远是企业成长的源动力。对于石油企业来讲尤其如此。随着科技水平的不断发展，传统的技术正在暴漏出其不足之处，而在信息化、自动化基础上逐渐成熟起来的新技术不仅可以弥补传统技术的不足，更加能提高生产效率，节约劳动力和经济成本。例如，石油项目开采过程中可大力推广空气钻进、DCS系统优化、稠油热采、催化剂再生以及复合钻井等先进的技术，从而提高工作效率。而石油企业中的技术部门，应设置专人或者独立的小组，负责新技术的开发和试验工作，通过新技术的经济、安全以及节能等各项指标的综合性对比，积极发现并更换石油项目建设过程中的一些传统技术和工艺，最终为企业节约成本所服务。另外，生产设备同样是石油企业项目建设中至关重要的影响因素，它不仅决定了生产效率的高低，更决定了项目建设的整体成本。石油企业要想提高所能获得的经济效益，就必须尽可能的提升生产效率，尽可能的不出现浪费人力、物力和财力的现象，因此，石油企业就必须引入先进的生产设备，从而提升企业的劳动生产率。
3.合理的控制资金的投入。石油企业要想在市场经济中获得利益最大化，对资金投入的使用管理应当是控制成本的重要手段。首先，在资金投入之前应做好准确的分析和预算工作，确保发生的各项费用都是建立在预算基础之上的。其次，完善资金使用过程中的各项保障机制，如部门费用审批制度、财务审计制度等，从而不断优化资金结构，确保各项费用发生在预算范围之内。该过程中最为关键的就在于对比，及将实际发生费用和预算费用进行对比和分析，对于超出预算的费用一定要仔细分析其超额的原因。
4.提高企业员工素质。员工是企业开展一系列管理工作的直接实施者，对于石油企业来讲，要想做好全面的成本管理，必须要加强员工的素质管理，让每位员工都从态度上意识到成本管理的重要性。为此，企业应由主要领导、财务部领导以及普通管理人员共同组成成本管理小组，在实际工作中不断的提升成本管理人员的专业素质和综合能力，从提高员工的工作效率着手节约成本。同时，企业还应当注意各项成本管理活动的宣传工作。另外，为了提高员工的成本管理意识，企业应积极的吸取国外企业成本管理工作的先进经验，定期对各级员工开展专业性的培训和教育，帮助员工熟练的掌握成本控制的内容和方法，大力的推广和应用成本管理工作的新模式、新方法和新理念，从而保障各项成本管理措施的顺利推行。
三、结语
石油企业的成本管理工作是一项复杂的系统工程，首先必须建立一个明确的成本管理体系和控制目标，并且将企业的总成本管理目标逐级分解，下放到各级部门和岗位上。而在具体的管理过程中，需要提高各岗位工作人员的成本管理意识和专业素质，并在部门中积极推广成本预算――纠偏管理模式，即任何费用的发生都需要在预算基础之上，通过将实际成本和预算之间的对比和纠偏，进而将成本控制在合理范围内。另外，作为石油企业，其成本管理还应当重视新技术、新设备的推广和应用。
参考文献：
[1]赵松，崔益华.油田企业新型预算管理责任体系设计[J].财会通讯，2010（14）.
[2]霍江林，赵振智.油田企业作业动因成本性态分析[J].财会月刊，2010（06）.
内部控制成本管理篇5
摘要企业的内部控制制度是企业管理现代化的必然产物，加强内部控制制度建设是建立现代企业制度的内在要求。有效的内部控制不仅能使企业的资源合理配置，提高劳动生产率，而且更能防范和发现企业内部和外部的欺诈行为。从而有利于保证组织机构经济活动的正常运转，保护企业资产的安全、完整与有效运用，提高经济核算的正确性与可靠性，推动与考核企业各项方针、政策的贯彻执行，评价企业的经济效益，提高企业经营管理水平。本文主要探讨内部控制制度在企业成本管理运算中具体实施与运用。
关键词内部控制制度企业成本管理企业风险
内部控制是指企业为了保证业务活动的有效进行，保护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误和舞弊，保证会计资料及相关资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序。良好的内部控制可以合理保证企业合规经营、财务会计信息的真实可靠和企业经营效率的提高，而合规经营、真实的财务报告和有效率的经营也正是企业风险管理所应该达到的基本状态。从这个角度出发，内部控制是风险管理的必要环节。内部控制的动力来自企业对风险的认识和管理。相反，如果没有良好的内部控制，则往往会导致各种错误和舞弊的产生，甚至造成企业的破产倒闭。从国内的巨人集团衰败、银广厦案到国外的巴林银行倒闭、安然事件等无不是由于其内部控制缺损或失效所致。因此，内部控制是防范企业风险事件发生的一种长效机制。企业内部控制的基本方式主要有：组织规划控制、授权批准控制、预算控制、实物控制。
在市场竞争激烈、行业利润走向低微的今天，越来越多的企业意识到成本管理工作的重要性。为了提高企业竞争力，企业采取多种措施、多方面降低成本。但企业经多方努力削减成本之后却发现效益不但没有升高反而越来越低。之所以出现这种现象，其主要原因是大多数企业在降低成本管理中只注重“成本节约”，只是想尽办法控制支出，而没有将成本控制同企业发展战略联系起来。因此，企业要想取得持续的竞争优势，必须根据企业自身优劣及外部竞争环境，为企业发展制定长期的战略规划，在成本管理上亦应引入战略成本管理，合理配置资源，谋求企业资源的有效利用。
内部控制制度在企业成本管理运算中具体实施与运用
1.加强企业成本管理思想革新化。传统经济下的成本管理模式属于简单的报账模式，往往对有时候的数字重视而忽视了成本管理，对事前的预测和决策重视程度不够。对现代的管理手段忽视而采用手工操作。没有很好地发挥广大员工的积极性而只是一味地依靠单独一个财务部门的作用。因此就需要成本管理的观念及早地更新，要全员树立竞争观念、效益观念、经营观念和开拓观念等新的观念，这样才能适应现代企业市场经济的发展需求
2.明确财务控制的重点。预算管理控制包括筹资、融资、采购、生产、销售、投资、管理等经营活动的全过程。控制环节是预算编制所确定的企业的经营管理目标、责任的科学性；预算指标分解的合理、科学性；预算在执行中授权批准调整的严肃性，及时或定期反馈预算执行情况；预算执行结果的考核及奖惩的严格性。财务资产控制。控制环节是资金管理，主要是账户管理、银行存款日常管理、内部资金划拨、支付结算、库存现金管理、银行承兑汇票管理、其他应付款管理；固定资产管理；无形资产管理、债权管理、对外担保的审核等。
3.依托网络优势，建立以计算机、预算核算软件等高效辅助网络工具为操作方法，将各管理层、各部门、各工序合成为管理共同体，信息共享的管理系统。在这个系统中，各级目标责任成本成为透明的共同管理依据，各管理层次、部门直至工序按照职责管理各自的成本要素入口，使全员参与具备可操作性和实时性，效益控制结果成为实时公布的监督检查信息，增加绩效管理的透明度。同时解决各管理层次因所处地域的限制而不能及时参与管理监督的通病，以充分发挥各层管理中心的优势，在高度透明的、信息共享的、各尽职责的管理控制环境中取得最大效益。
4.建立责任与成本挂钩的管理机制。目前，施工企业大都实行企业对工程项目的垂直管理，即企业直接管理工程项目部。工程项目的成本管理应分为两部分：一是公司对项目经理的管理；二是项目经理对所属工地、部门、施工队和班组的管理。一般情况下，公司项目部下达经济指标，项目部再向施工各工地、部门和班组下达指标。使权责利相对应，每一级向上级负责，充分调动各级部门的积极性。形成层次分明的成本中心，通过各层次的管理活动，形成实现公司成本目标的保证体系。逐级下达任务，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，通过努力能够实现。赋予各级成本中心充分的权利，以保证各级成本中心能发挥其主观能动作用。对各级成本中心的奖罚政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。最后，应将上述内容通过内部经济合同的形式加以确定，逐级签约，落实到人头。与成本分析结合，做到分阶段考核，根据考核结果，实施奖罚措施。
5.坚持以经营效益为中心。企业管理的共同目标是取得和提高企业效益，因此，企业经营计划必须围绕这个中心来制订和展开，统筹兼顾，权衡利弊，以促进效益最大化。制定《责任成本实施细则》，并举办相关业务人员责任成本培训班，统一责任预算、计量、验收、考核评价责任成果的有关表格及其填报方法，使各责任单位和个人的责任成本核算有据可依、有章可循。重视对职工勤俭风气的培养。从管理者到职工，都要关心企业的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起，增值降耗。
内部控制成本管理篇6
【关键词】建筑安装业；内部控制；效益
2008年6月财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委联合《企业内部控制基本规范》，2010年4月《企业内部控制配套指引》，先在上市公司执行。此制度是现阶段风险防范方面最流行、最系统、最受经济管理界重视的的制度。随着市场经济的深入，建筑安装业竞争日益激烈。建筑安装企业获得长远的发展，必须依靠加强内部管理，从内部控制上获得效益。
内部控制贯穿于企业经营活动的全部过程，其核心是防范各种风险，提高经营管理水平，从而实现企业既定的任务和目标。本文结合建筑施工企业自身的特点，分析由于企业特点导致内部控制在建筑安装中的使用及内控点。对充分发挥内部控制的功能，改善企业现状，提高企业经济效益具有及其重要的意义。
内部控制的基本构成是以要素形式存在的，一个完整的内部控制系统包括以下几个要素：控制环境、风险管理、业务控制、信息与沟通与监督。现阶段建筑安装业推行项目法管理，结合内部五要素展开分析：
1．项目管理内部控制环境
任何企业的核心都是企业中的人及其活动，人的活动是在环境中进行的，人的品行包括操守、价值观和能力等即是构成环境的重要因素之一，又与环境相互作用。环境要素是推动企业发展的引擎，也是其他一切要素的核心。因此内部环境应考虑以下方面：
(1)组建以项目经理为第一责任人的项目经理部，项目经理的个人品行及修养是关键。同时，上级各职能部门对项目形成一定的监督约束力，制订授权批准及权限制度等等，保证内控制度的良好环境。
(2)提高项目部人员的素质和修养。企业的内控制度是由人来操守和执行的，企业员工道德文化素质是企业内部控制制度实施的重要因素，加强企业文化建设，更好的发挥凝聚力、生产力、形象力的作用，建立全员参与的内控管理体系，企业的内部控制制度才能更好的执行。
2.项目管理内部控制风险管理
建筑安装企业项目施工过程中存在大量的风险因素，风险产生的原因来自自然风险、经济风险、技术风险、社会风险、内部决策与管理风险等。承包工程项目是一项风险事业，风险管理水平是衡量管理的重要标准之一，决定工程项目的成败。
(1)确定风险管理目标，降低成本、稳定收入、提高利润、应对处理特殊事件。
(2)识别风险及应对策略。合同风险:签订的合同能否按时完成，相关的质量、进度是否能达到要求；资金风险:项目的资金链是否能满足生产的需要，怎么能维护好资金链；成本风险:发生的成本如何在可控范围之内，怎么将成本最小化。从整体层面分析风险影响程度，树立科学的应对策略观。
3.项目管理内部控制成本控制体系
成本控制是项目目标能否实现的关键环节，因此成本管理进程中的内控管理也是能否实现项目内控的关键环节。
3.1遵循现代成本控制理论--全面成本控制
①全方位的成本控制：人、材、机及其他费用成本等。
②全过程的成本控制：经营、生产准备、施工过程、工程款回收、工程决算、工程保修、拖欠款清理等。
③全员的成本控制：成本控制责任及目标分解落实到项目每一个人。
3.2项目成本控制的实施重点
①人工费用控制：项目部应根据生产任务的规摸，在建立岗位责任制基础上，确立各类人员的数量界限，在符合成本效益原则下实行内部牵制和不相容岗位分离。施工过程中，必须严格按合同核定劳务分包费用，严格控制支出，加强预算管理。
②材料费用控制：在项目成本中，材料费用占总额的50%-60%。因此，在成本管理工作中，材料的控制即是成本控制的重点，也是成本控制的难点，应该从材料管理的流程即采购、收发料、使用环节等进行控制。
a.材料采购的控制。首先制定材料计划，确定材料规格数量，尽量采用招标方式通过公平、公正、公开方式选择厂家或供应商。内控管理中适合的材料采购制度为共同采购：相关上级职能部门和项目部共同向市场询价，由招标领导小组牵头招标，共同参与，选定供应商，价的控制是采购的关键环节；具体的职能部门负责与供应商签订供货合同，并实施合同管理；由项目部与供应商拟定货款支付条款并负责支付材料款；财务部门在支付材料款时需同时审查材料订货合同和项目部出具的材料付款计划。这种采购方法使职能部门和项目部共同参与又互相牵制，充分体现了反舞弊机制。
b.材料的现场管理。材料的现场管理主要解决材料使用过程中量的控制，运用信息化手段，实施精细化的材料现场管理。严格材料的计划领用制度，尤其分包单位领用材料的审批及管理制度。材料部门加强现场余料废料管理，凡能及时回收的要及时回收使用。
③机械使用费的控制：结合施工方案，制订使用计划。建立大型设备租赁的招标、使用和监管制度。建立自有机械设备日常定期保养和检修制度，加强机械的维护和保养。现场设备使用中，严格结算制度，防范舞弊行为。
④项目间接费用控制：间接费用包括项目为组织和管理施工生产经营活动所发生的管理费用，包括范围广、项目多、内容繁杂，其控制方法包括以下几个方面：凡企业会计制度及财务管理制度规定明确的开支范围和标准的费用，必须按制度办理；充分发挥审计财务监督作用，对违反的财务制度和管理制度的开支，要拒绝报销及时反馈问题。
⑤分包项目成本控制:首先是分包队伍选择，一般应通过招投标的方式来择优选择.除价格因素外,还应着重考察其资质,能力,信誉等因素，应符合合格分包商制度；其次分包合同内容明确，项目承包人签字，职能部门审核批准；分包施工过程中加强质量、安全、进度的管控，贯彻内控制度中的动态管理；分包工程付款,逐级办理签字审批手续,按有关规定将代扣代交相关税费、材料、机械费、水电费等；工程结算时项目部应依据合同、施工图纸、现场签证等资料，对分包单位结算资料进行核查，将审核决算报企业相关职能部门复审，必要时应进行专项审计。
⑥项目成本考核是控制项目成本的主要方法，考核是激励机制的体现。对经理部考核时以确定的责任目标为依据，与进度、质量、安全等指标完成情况相联系，成本考核的结果应形成文件，为奖罚责任人提供依据，公平、公正、真实、准确。
4.项目管理内部控制信息系统
信息管理成为建筑安装企业项目管理的重要内容，是适应市场经济的要求。项目经理部在工程施工期间，涉及大量信息，概括成本控制信息、质量控制信息、进度控制信息、安全控制信息、合同控制信息，用计算机手段，进行数据的收集、记录、整理，提高项目管理数据处理的效率，确保数据处理的准确性，方便项目管理的报表，同时进行相互沟通，方便资料的传递。
5.项目管理内部控制内部监督
内部控制成本管理篇7
[关键词]内部控制机制酒店内部控制设计
引言
酒店服务具有无形性、不可存储性、差异性和与消费同时性等特点，这就较一般工业制造企业的管理控制加大了难度系数。为了减轻管理压力，完善内部控制体系是现代酒店绝对不能缺省的工作重点。一个酒店如果实行了完善的内部控制机制，就会预防资产流失、预算失灵；还会避免企业所提供的会计信息的真实性没有最基本的保证，虚假信息泛滥；同时也能防止对企业管理者最基本的监督手段缺失，堵住的方便之门。此外，内部控制机制的建立还可以降低酒店成本内耗，使企业以低于同行业一般水平的成本优势扩大自身的竞争优势。
根据我国酒店企业目前的经营管理状况，以及对内部控制的认识和实施操作情况，笔者认为非常有必要对酒店企业的内部控制做一些较为细致地分析。所以本文就从国际上有关企业内部控制理论的发展进程出发，分析内部控制在企业中的作用和重要性，再结合我国酒店企业内部控制的现实情况，进行分析研究，其成果以期能够给处于激烈竞争中的众多国内酒店提供有关内部控制设计和运行方面的启示。
一、内部控制机制的概念
内部控制是指组织为了提高经营效率和充分有效地获取和使用各种资源，达到既定的管理目标，而在内部实施的各种制约和调节的组织、计划、方法和程序。它的实质是一种管理控制，是有效执行组织策略的必要工具。
内部控制的主体，就是内部控制设计、执行和考评的主体，是组织内部的管理者、职能部门和相关的工作人员。其客体是组织内部的经济、业务管理活动。为了控制客体，即控制组织内部的一切生产经营活动、财务收支活动和各种行政业务管理活动，就必须针对其具体环节，建立内部控制制度，制定一套相互联系、相互制约的程序和方法，使之能按照规定的预期目标有秩序有效率地进行。内部控制以责任、牵制、程序、手续等项制度为控制依据，建立健全合理的组织机构，明确部门和个人的职权范围及其责任界限，规定授权处理程序及相互联系、相互制约的办事手续和方法。内部控制的主要目的是为了领导、组织、协调、监督企业内部的各项经营管理活动，促使其认真贯彻执行管理部门制定的方针政策，准确、可靠地取得各种经营管理信息，确保财产安全、完整，不断提高经营管理水平，如期实现经营管理目标。
二、内部控制在酒店经营管理中的现状分析
1.现代酒店内部控制存在的问题
有调查表明我国的企业尤其是国有企业，内部控制尚处于较低阶段，只是具有某些基本的内部控制操作，而疏于内部控制制度建设，比较重视销环节的程序控制，但易忽视内部控制结构的整体调整；较重视对事务的控制，却忽视对行为者的控制。而一些股份制企业或合资企业，其内部控制水平虽具有一定的代表性，但在控制环境、会计责权控制和内部审计等方面还比较薄弱，有待改进，而这几方面在内部控制结构中均居重要地位。尽管调查不包括酒店企业，但是相关问题同样存在于酒店企业的经营管理之中。综观我国酒店内部控制机制的现状，存在问题还是很多，有些酒店虽然建有内部控制制度但却不能有效实施而成为形式，造成酒店舞弊现象严重，一些员工甚至管理人员利用管理上的漏洞，以不同方式牟取私利，甚至是大范围的集体舞弊，却不能有效及时的控制和纠正。我认为最主要的原因是：
(1)没有形成完善的、有效的酒店内部控制系统及内部控制管理制度。
(2)没有充分发挥会计控制和审计监督的主导作用。
(3)酒店的各级管理人员及员工对酒店内部控制不够重视或缺乏管理水平。
2.酒店企业内部控制环境的分析
控制环境是对建立，加强或削弱内部控制制度发生影响的各项因素。在很长一段时间内，对内部控制环境的认识存在一个误区：即将其误认为内部控制系统赖以存在的内外部环境，其实，控制环境本身就是内部控制的一个重要组成部分，它直接影响着内部控制观念，组织形式和质量，是整个内部框架的基础，决定着其他控制要素能否发挥作用，是内部控制其他要素作用的基础。
酒店企业内部门的各级管理者，从总监到各部门经理再到主管、领班，都必须树立内部控制优先的理念，重视内部控制制度的建立和执行，注意在执行过程中以身作则，这样才会使一线的员工在示范作用的带动下更好的发挥能动性，完成各部门的控制目标。同时，各层管理者要注意对员工素质的培养，配合酒店整体的培训计划制定本部门的员工培训计划，并注意在工作中对员工进行严格要求；要建立有效的人力资源管理制度和激励约束机制，要制定具体的标准和措施确保员工具备与岗位要求相适应的道德标准和专业胜任能力。此外，组织结构的设置应该体现职责分工、相互制约的原则。酒店企业内部各部门的大多工作不可能由个人独立完成，所以设置结构和岗位时要注意上下工序间的自动的制约和检查关系，为使这种检查和制约能真正发挥作用，应该由上级检查下级，或平级间进行对口检查。酒店企业内部可以由岗位从上而下，即从总监――部门经理――主管――前、后台领班，设定检查、协调的权力和职责；而服务人员，包括厨师、厨工、实习生、劳务工在内，只提供餐饮产品而没有管理职责。
对于不同的岗位，要有确定的岗位责任制，使从上到下的每个人都有明确而具体的职权范围和工作责任，使每个人都真正有职、有权、有责。做到人人有专责，事事有人管，办事有标准，工作有检查。以此评定勤绩，再以勤绩确定奖罚，从而提高每个人的责任心和工作效率。在岗位、各分部、各级管理层之间有没有形成严密有效的内控防线。
3.现代酒店内部控制机制实施局限性
内部控制贯穿酒店管理的全过程，对保证酒店营业收支的可靠性、保护财产的安全性、保持正常经营活动进行的有效性所起到的作用是显而易见的。但是内部控制只能提供给管理人员以达到目的的合理保证，而不能保证它会预防或察觉所有舞弊。因为内部控制有其固有的局限性，在施行时还会有许多无法预料的因素出现，所以在制定制度时应该充分考虑，否则会给企业的经营管理带来许多负面影响。内部控制的局限性主要表现在以下几个方面：
(1)串通舞弊会使内部控制失效。内部控制的一条重要原则就是实行不相容职务分离，以加强相互牵制、相互检查、减少自己作弊、自己掩盖的机会，从而防止差错和弊端的发生。但是，如果担任不相容职务的有关人员，两人或多人互相串通勾结、营私舞弊，这种控制机制就毫无用处了。例如，收银员与餐厅服务人员互相勾结、共同作弊，则收银员与服务员之间的互相制约毫无意义了，发生的舞弊也难以检查出来。
(2)有意、无意的各种人为因素也会影响内部控制的正常效能。在执行控制程序时，执行程序的人员误解指令，马虎、疏忽或故意做错等各种人为因素也会使控制程序的执行发生错误。例如，稽核人员工作马虎或有意出错等，都会影响内部控制的效果。如果有人动机不纯，欺上瞒下，故意绕过某些预先制定的控制程序，也将导致内部控制失灵。
(3)高级管理人员故意舞弊会使内部控制失效。例如，酒店负责人蓄意违反酒店的制度，指示或暗示下层截留收入、虚报费用，则内部控制从根本上就失去了作用。
(4)控制措施和程序本身的局限性会影响控制的可靠性。一般地说，控制措施和程序一般都是为那些重复、频繁发生的业务类型而设计的，而对一些不正常的或未能预料的业务类型则可能起不到控制作用。
(5)控制的成本效益会限制酒店内部控制效能的发挥。酒店实施内部控制，应遵循成本效益原则，即实行内部控制的成本要与其产生的效益相适应。在现实生活中，要设计并实行一个不可能发生错误和弊端的十全十美的内部控制，花费的代价通常可能要超过所得到的好处。另外，在一些规模较小的酒店，由于管理人员少，对各职能部门及人员进行精细的划分，往往也受到一定的限制。在大酒店，增加一名管理人员往往不成什么问题，而在小酒店，增加管理人员的费用与整个酒店相比所占的比重较大，因此，在这样的小酒店中进行精细职责划分，往往是不切合实际的。
三、建立和完善酒店内部控制机制
1.完善财务机构设置，强化内控制度
笔者根据桂林某星级大酒店的实际情况，对财务部组织进行了细致分析，为其建立了酒店财务的业务流程图，主要分成了四个模块即：会计核算、现金收入、成本控制、商品采购。业务流程的设置既便利了财务部业务的顺利进行，也体现了内部有效控制。酒店实行收支两条线，会计核算模块与现金收入模块存在着互相核对的作用，而成本控制对商品采购业务也起着监督作用。各业务流程中的各个岗位职责明确、资格要求清楚，对各个岗位日常工作范围作了十分详细的规定，使各岗位的工作制度化，不会因人员的变动而影响，也有利于分清责任，便于对各个岗位工作进行考核和监督。
2.财务控制及时，成本控制成效显著
我们参照酒店行业标准，结合酒店历年经营的实际状况，为其制定出详尽、切实可行的成本费用计划。在运行过程中，严格按照费用明细计划执行，日常所有经济业务开支均实行总经理“一支笔”审批制度，防止了财务开支多头审批的弊端，堵塞了财务开支上漏洞，强化了少花钱多办事的效率、效益观念，为酒店节省了大量资金。
通过对行政费用的部门预算执行情况进行分析，将成本控制的评价工作细到各部门，便于奖惩，调动各方面的积极性。同时，通过具体成因的分析，了解实际经营情况的变化，为及时调整预算提供了一手资料，便于对成本进行重点分析、事中控制。
在经营成本控制上，以计算机的广泛运用为辅助手段，实行严格、细致的定额管理，员工的效益与定额执行情况直接挂钩，成本控制效果显著。以餐饮部为例，对每道菜式成本利润率都有详尽、严格的控制标准，在每周、每月、每季的生产经营检讨会上都会对酒店各项定额成本执行情况进行考核、监督，确保将各项成本支出控制在限定目标之内。
依托酒店先进的管理软件，再加上精干的员工队伍，现在酒店可在当天及时结出全天收入、支出的详细情况，各个部门每天的收支实际情况、预算执行情况等生产经营方面的情况。酒店管理层每天上午即可掌握前一天酒店经营各方面的情况，可及时实行调整，确保了成本事中控制措施的有效性。
在具体运作上，每周五酒店高层会同财务及其他各部门召开碰头会，对企业运行情况进行小结。每月初即对上月成本费用发生情况进行认真检讨，及时考核上月预算执行情况，一经发现问题作立即采取针对性改进措施。每季度对成本费用预算执行情况作一次全面分析总结。对酒店成本的控制、评价及修正周期短，措施得力，有效地保证了全年成本费用控制计划的贯彻落实。
3.实施人才培训，注重人力资源开发与人力成本控制
在人力资源管理上，实行高标准管理，具有鲜明特色。具有机构精简、人员精干的特点，员工队伍具有年轻化、专业化特点。在人力成本控制上，采取倒金字塔式管理，级差大。具体措施是对数量少的高级员工适用高待遇，而对其他大众化的员工采用低薪的方式，既保证了酒店经营管理的高效运行，又节约了大量人力成本，留住了一批管理精英，避免在一些国企酒店因薪酬过于平均而留不住高级人才，形不成稳定的管理队伍。
协助酒店实施人力成本控制机制，使酒店在精简员工队伍的同时，注重员工素质的全面发展。最大限度的降低企业员工数量，减少人力资源成本支出。该酒店通过提供一部分培训费用，提高多技能员工的薪酬待遇等方式，鼓励员工学习专业技能。人力资源部每周都有员工培训计划，邀请业务骨干就各种服务技能进行针对性的培训，为员工营造了良好的发展环境，调动了员工学习、工作积极性，而员工素质的提高也提升了服务水平，也为酒店带来了更好的效益，真正实现了酒店与员工的双赢。
4.领导以身作则，成本控制措施落实彻底
企业内部财务控制措施能否全面彻底执行，与领导的表率作用关系密切。酒店上至总经理，下至各级管理人员，在执行各项成本控制管理制度规定方面以身作则，积极主动。该酒店对领导在酒店的消费有着严格的控制，除确属酒店应酬外需由总经理签字确认列酒店开支外，其余任何人员都无权签单，为任何人员提供免费的服务。这与许多国有酒店企业副总以上领导都有免费消费指标截然不同。以副总以上领导接待人员为例，酒店副总经理接待自己客人，只能给予成本价五折的优惠，当月就得从个人应发工资中扣回，没有任何免费消费指标。
四、结语
总之，为了适应未来经济条件的要求，酒店企业内部控制结构中，控制环境、信息沟通和风险控制三足鼎立，是内部控制中同等重要的因素，是内部控制架构中并行的三大平台和三大主体。同时，在需要统一指挥和保持相对稳定的领域保留一定的硬约束活动，软硬结合，以软约束为主，纳入非正式组织和非正式制度，才能适应新的经济环境对内部控制的要求。
从以上分析我们可以断定，随着理论的不断完善、实践的不断丰富，越来越多的酒店企业会认识到内部控制的重要作用，它们会在经营管理中逐渐加强和完善内部控制建设。
基于以上的分析和探究，我们看到了酒店企业实施内部控制的现状和未来趋势，清楚了内部控制在酒店经营管理中所起到的重要作用，我国酒店内部控制的不足之处以及酒店内部控制的发展趋势，希望能给我国酒店企业的经营管理提供一些启示，提供一些帮助。
参考文献:
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内部控制成本管理篇8
［关键词］第三类成本；内部财务控制；降低成本
［中图分类号］F275.3［文献标识码］B［文章编号］1002-2880(2011)02-0152-02
一、第三类成本的涵义
按照詹森和迈克林(Jensenandmeckling，1996)的定义，成本是指委托人为防止人损害自己的利益，需要通过严密的契约关系和对人的严格监督来限制人的行为，而这需要付出代价，这种代价被称为成本。以经济性质视角来看，成本的组成内容包括委托人的监视费、人的担保费和剩余损失三部分。从公司治理角度，严若森(2005)认为成本可分为以下两类：1.第一类成本。该类成本由所有者与经营管理者之间的关系产生，是在投资者与管理者之间的利益冲突与博弈中总的价值减少；2.第二类成本。该类成本发生在不同出资者之间，是大股东与小股东、股权投资人与债权投资人之间利益冲突与博弈产生的公司总价值的减少。
在现代企业制度下，从终极出资者到最终财产使用者之间，还存在着第三类委托关系，即企业不同层级经营管理者之间的委托关系。该类委托关系层级包括董事会与经理层、总经理与职能部门、子(分)公司与其他分支机构、子(分)公司与下属机构和职工。按照第三类委托关系，第三类成本可定义为企业内部不同层级经营管理者之间因委托关系产生的成本，主要包括对下属监视费用、下属“懒惰”所致的价值减少、下层管理者超额支出、下层管理者道德风险和逆向选择所致的企业价值减少、激励下属的奖励支出等。
二、第三类成本对企业内部财务控制制度的影响
（一）对企业内部财务控制制度的绩效影响
1.控制企业下属各层级财务收支活动
降低第三类成本，要求不同层级经营管理者严格按国家法律法规、企业整体经营目标组织财务活动，不出现违法违规行为。因此，企业内部财务控制制度要将下属财务收支行为的合法合规作为其主要控制标准。
2.控制企业下属的预算执行
第三类成本主要发生在下属经营管理者的日常经营行为及其财务活动中。实行年度预算管理制度，可以较好地规范下属经营管理层的财务收支，减少企业的第三类成本总额。因此，控制企业下属年度预算的执行，应成为企业内部财务控制机构的主要日常工作。
3.控制下属经营管理者和一般员工
下属经营管理者和一般员工不当取得个人利益是第三类成本的组成内容之一。为此，企业内部财务控制制度要用制度规范检查、监督下属经营管理者的财务行为、对其财务决策进行监督和考核。
4.监督下属对不同层次的经营管理者进行控制
企业内部财务控制制度的目标是保证企业整体财务目标的实现。为此，企业最高管理层需要对不同层级经营管理者的层层关系进行规范和校正，以降低其道德风险与逆向选择造成的企业价值损失。
（二）对企业内部财务控制制度特点的影响
1.决定企业内部财务控制制度的作用范围是一个封闭式的运行系统
企业内部财务控制制度的主要内容包括所有者权益控制、投资控制、筹资控制、分配控制和内部成本费用控制。其控制的结果是通过内部财务控制降低企业成本费用，这些成本费用都受制于第三类成本。各层次财务控制机构和人员都同处于一个企业中，围绕着内部的各层次职能部门和管理机构的财务收支活动进行控制，执行并向下层传递上层的指令。同时，把财务控制过程中的问题和解决问题的建议反馈给上层，促使上层调整财务会计政策和控制指令，再通知下层执行，如此循环往复，形成一个封闭式的运行系统。
2.决定企业内部财务控制制度的关键是保证下属的财务行为不发生偏离
下属不同层级经营管理者的“逆向选择”和“道德风险”行为造成的财务损失或代价是第三类成本的主要部分。企业内部财务控制制度必须在企业日常财务运行中，规范下属不同层级经营管理者的财务收支行为，使之不偏离企业整体目标和战略决策。因此，企业内部财务控制制度的运行，通常表现为对下属执行上层指令的财务收支过程及结果实行控制，在企业的持续经营中对实物收付和财务收支进行控制，对不同层级经营者财务权限的行使过程进行控制，并将内部财务控制与执行上层财务指令、正常财务活动的过程紧密结合在一起。
3.决定企业内部财务控制制度需要重点关注内部财务信息子系统
解决企业内部不同层级经营管理者之间的信息不对称、降低不同层级经营管理者之间由于存在信息不对称形成的成本，需要建立隶属于内部的财务控制制度、财务信息子系统。这套内部财务信息系统有别于对外提供的财务信息系统，其主要作用是向上层经营管理者提供内部管理所需要的财务信息。
4.决定企业内部财务控制制度要侧重日常财务收支控制
下属经营管理者财务收支严重违规是造成第三类成本扩大的风险来源。企业经营管理者必须在内部财务控制制度设计方面考虑如何杜绝此类事件的发生，并以此设计日常财务收支控制制度。因此，要将第三类成本减少到最低，企业最高管理当局就应尽可能发挥企业内部财务控制机构的监督作用。
5.决定企业财务监督体系的基础是内部财务控制制度
企业内部财务控制制度是在内部各职能部门、各子(分)公司及其人、财、物、产、供、销等环节形成的一整套相互牵制、相互制约的运行制度。其发挥作用的好坏，直接影响第三类成本的高低。企业经营管理者财务监督体系要达到降低第三类成本的目的，必须发挥内部财务控制制度的作用，才可取得防微杜渐、事半功倍的效果。
（三）第三类成本对企业内部财务控制制度目标的影响
企业内部财务控制制度的目标受制于企业财务目标。市场经济条件下的企业是以营利为目的的经济组织，其出发点和归宿都是盈利。不同层级的经营管理者作为投入资本的实际受托管理人，与所有者和上层经营者均存在财务目标差异，不能用一个财务目标代替所有不同层级人或经营管理者的目标。上层经营管理者为了实现自己的目标，需要建立一整套符合要求的内部财务控制制度，以保证自身的利益。从法人财产所有权角度看，企业总部高层和不同层级经营管理者的目标是通过维护法人财产所有权的整体利益而实现其自身利益的。因此，建立有效的内部财务控制制度，并严格执行，进而降低第三类成本，成为企业内部最高管理当局与经营管理者实现其财务目标的关键。
三、从第三类成本视角完善企业内部财务控制制度的对策
（一）对影响企业内部财务控制环境的因素进行制度规范
按照降低第三类成本的要求，企业需事先拟定内部控制制度进行规范。比如，完善企业内部不同层级经营管理者职业道德操守和行为准则等方面的制度建设，使企业内部职业道德规范可供实际操作；定期轮换培训不同层级经营管理者，提高其业务素质和管理素质；研究企业内部不同层级组织机构和同一层级不同职能部门之间在内部财务控制上的权力与责任；建立与完善企业内部财务信息系统，解决不同层级之间信息不对称矛盾；定期审阅内部财务管理报表，评估不同层级经营管理者的财务业绩与财务责任，总结财务控制的经验与教训等。
（二）按第三类成本最小化原则完善企业内部财务控制制度的组织机构
企业财务控制组织机构承载着内部财务控制制度运行的重任。从相互牵制和相互监控来看，一定数量和相同层级的组织机构可以起到较好的牵制作用，并减少企业整体财务收支失控的风险。但是，同一层级的组织机构太多，容易形成内部财务指令传导速度的下降，造成不同组织机构之间权、责、利界定困难，增加第三类成本。因此，同一层级的内部组织机构和人员不宜太多。
（三）设计控制指令的传导机制和传导方式
企业上层经营管理者的财务指令是直接落实到内部财务控制部门执行，还是通过下属经营管理者传导给所属内部财务控制部门执行，是内部财务控制制度设计的重要方面。为了减少中间能量递减，较好的方式是减少内部财务控制的组织机构层级，实行扁平化管理，使之实现企业内部财务控制指令的垂直传导。
（四）把企业内部审计机构纳入经营管理者的内部财务控制系统
现实经济活动中，企业的内部审计机构大都归总经理领导，其主要考虑的是将内部审计机构的职能定位于“效益审计”为主，兼顾监督，其出发点是降低第三类成本。降低第一类、第二类成本主要依靠外部审计监督、监事会和内部行政监督力量。而降低第三类成本是企业内部经营管理者的内在要求，内部审计机构作为企业内部财务控制制度的执行组织，应着眼于企业日常财务收支的事前审计与事中审计。把内部审计机构纳入经营管理者的内部财务控制系统符合其根本利益，也是行之有效的。
［参考文献］
［1］詹森，麦克林．1976.企业管理：管理者行为、费用与产权结构［m］．北京大学出版社：现代制度经济学（上卷），2003(5)：175．
［2］严若森．公司治理成本的构成与公司治理效率的最优化研究［J］．会计研究，2005(2)：59-60．
内部控制成本管理篇9
摘要：本文主要从三个方面对制造业内控管理的关键细节问题进行研究。首先对制造业内控管理进行概述；然后，介绍了当前我国制造业内控管理存在的问题；最后，对制造业内控管理的关键细节问题进行了详细研究。
关键词：制造业；内部控制；管理
由于经济的飞速发展，人民生活水平快速提高，制造业也随之迅速发展起来。制造业的发展与人们的生活、生产联系紧密，所以，制造业要想实现更好、更长远的发展目标，就必须进行科学的、规范的内控管理。由于制造业内控管理工作还不够完善，所以，我们要高度重视对制造业内控管理的关键细节问题研究。
一、对制造业内控管理的认识
制造业作为我国国民经济发展的支柱行业，它的发展决定着经济的发展，制造业的发展水平代表着我国生产力的水平，影响着我国在世界中的经济和政治地位。由于制造业是个大工业产业，其主体、结构十分复杂，所以，在管理方面需要制定多种制度融合而成的企业制度，内部控制就是其制度之一。
制造业内部控制是指通过在其内部采取自我约束、自我调整、自我规划、自我评价等措施和一系列管理政策，来保护制造业资金的安全性和完整性，保证制造业相关经济活动的高效性和经济性，最终实现其经营目标，达到最终目的。内部控制主要包括企业的控制环境、会计系统法和控制程序三方面的内容。我国财政部、审计署、证监会等部门在2008年联合下发的《企业内部控制基本规范》中明确指出：内控机制是经由企业管理层与全部员工共同实施、旨在加强企业管理的一种内部机制。内控机制的目标是确保企业生产经营活动合乎规范；确保企业资产安全与完整；确保财务信息真实有效。制造业内部控制管理，是指在制造业管理人员和企业员工共同的努力下，从提高制造业经营管理效率出发，对企业资金情况、各方面信息质量、相关法律法规的遵守情况以及发展战略的实施情况等进行实时控制管理的过程。在实际管理的过程中，制造业的内控管理在内控环境、内控制度、内控监督等方面都还存在各种问题，有碍于制造业的可持续发展。
二、当前我国制造业内控管理中的关键细节问题分析
（一）制造业内控环境存在的问题
制造业内控环境是内部控制系统的基础，是制造业内控管理高效、规范进行的保障。内控环境一般包括企业组织结构、管理观念、经营风格、内部审计、员工职业道德、人力资源政策、董事会与审计委员等多方面的内容。当前，在实际制造业内控管理工作中的内控环境还比较差，存在各种各样的问题。制造业企业在生产经营中，比起内部管理，更加关注的是生产经营环境，所以，在企业内部组织结构上财务人员配备较少，彼此协调性差，互相牵制的部门设置不足，导致信息流通慢，不利于资源共享；在企业内部机制上设计不全，内部机制设置与权责分配不合理；在人力资源方面，缺乏良好的人力资源政策，没有一套系统的考评系统，使得制造业内部环境出现了许多问题。
（二）制造业内控制度存在的问题
由于制造业企业内控管理的收益短期内无法见效，使得内控管理处在一个“投入多、回报少”的边缘发展带，这样一来，制造业企业管理人员对于企业内控管理的重视程度自然不高，内控环境不理想，内控管理制度不健全；监督机制不全，内部控制在形式上缺乏应有的独立性；内部风险评估体系也不健全，评估方法落后，缺乏风险评估和决策机制；企业岗位制度不合理，在岗位设置方面不科学；内部控制制度缺乏科学性和连贯性，难以发挥应有的功效。
（三）制造业内控管理财务管理方面存在的问题
在制造业内控管理中的财务管理方面，由于企业人员素质较低，企业高管、员工贪污舞弊，造成会计报告失真，无法提供正确的决策支持，从而使得企业资产流失，资产的安全性无法得到保证，企业运营效率低下，发展战略计划难以实现；内部会计控制也比较薄弱，使得会计数据失去真实性，难以真实反应出企业当前的发展情况和经营状况。
（四）制造业内控管理人员存在的问题
制造业内控管理人员主要存在两方面的问题。一方面，由于管理层面对内控管理人员的配备不得力、覆盖面小，并且缺少对相关人员的培训工作，出现了缺少人力资源、会计核算失真等现象；另一方面，则是内控管理人员自身的问题。实际经济活动中，内控人员素质并不高，自我监督意识不强，法律意识淡薄，使制造业内控管理不能发挥应有的作用，达不到其管理效果。
三、制造业内控管理的关键细节问题的应对策略研究
（一）提高管理层认识，创造理想的内控管理环境
要想进行高效的制造业内控管理，首先要从提高管理层的认知方面入手，使其对制造业内控管理形成高度重视，从管理者的角度带头建立健全内控规范、明确相关人员权责、落实内控管理活动、建立长效监督机制，努力完善企业内部控制环境。控制环境包括员工的诚信度、职业道德和才能；管理哲学和经营风格；权责分配方法、人事政策；董事会的经营重点和目标等。
（二）完善制造业企业内部控制制度
建立健全制造业内部控制制度，企业领导是关键，企业领导要不断学习，掌握各项内部控制制度的更新、发展，同时要提高学法、守法、执法的自觉性，遵守各项内控制度；设立有效的控制活动，对于企业的一切交易或事项都应该严格按照不相容职务相分离的原则，科学地划分各职责权限，形成相互制衡机制，明确每个岗位职责，使每一个人的工作能自动地相互检查另一个人或者更多人的工作，从而达到相互牵制的目的，例如，可以采用对岗位设计工作流程图的办法，在企业内部建立独立的内部审计机构，在科学的内部控制组织框架中，应设立独立于财务部、人事部等各部门的独立的内审机构，进一步完善制造业企业内部控制制度。
（三）对制造业内控管理中的财务管理方面进行完善
针对当前制造业内控管理中财务方面出现的问题，应该加强对费用的管控、资金的全面预算、成本管理以及协同管理。对于费用管控，制造业应该完善集成的费用预算、费用管理、费用报销系统，强化企业对费用的理智管理；对于全面预算的管理，制造业应完善业务预算、费用预算、资金预算系统对企业资源进行最优化配置与控制；对于成本管理，制造业应该完善实际成本、日成本、作业成本、标准成本、成本分析系统，满足企业的成本管理要求；对于系统管理，制造业应在财务管理方面从分散到系统、降低运作成本。
总之，由于生产周期长、占用资金数额多等自身特点的限制，制造业在激烈的市场竞争中有很大的生存压力，因此，加强企业内部控制成为我国制造业发展的一项迫切要求，只有加强内制管理，才能最终实现制造业企业的战略性发展目标。
参考文献：
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内部控制成本管理篇10
关键词:保险公司内部控制基本准则保险公司内部控制管理水平提升
保险业作为金融行业中经营风险较为特殊的行业，保险公司经营风险的特点具有鲜明的潜在性、长期性以及复杂性，因此，保险公司对经营风险的识别、预警和防范就成为非常重要的工作。然而，内部控制则是保险公司预警和防范风险的重要措施，然而，我国保险公司的内部控制制度还不完善，存在很多问题，无法充分发挥内部控制防范风险的作用。随着《保险公司内部控制基本准则》的颁布，为保险公司健全内部控制制度指明的方向，对保险公司建立完善的内部控制制度，提升内部控制水平具有至关重要的作用。
一、保险公司内部控制的特点
由于保险公司在经营过程中具有明显的特性，主要有保险的高风险性、社会性、保险期限长期性、业务管理复杂性以及会计核算预测性。因此，保险公司的内部控制制度同样具有很多特性，主要体现在内部控制的社会性、内部控制重点的多样性、内部控制管理的复杂性以及内部控制成本高额性。因此，保险公司要想完善内部控制制度，就必须充分了解内部控制的特性，根据《保险公司内部控制基本准则》，从而才能更好的提升保险公司的内部控制水平。
(一)保险公司内部控制的社会性
保险公司经营的社会性决定了保险公司的内部控制必须具有社会性的鲜明特点。因为保险公司的经营情况和发展情况关系到国计民生和广大社会居民的切身利益，所以，保险公司在经营过程中不仅要单纯的考虑公司的经济效益和投资人的经济利益，而且还要充分考虑到广大投保人的经济利益。并且保险公司经营的目的就是保障保险单持有人的利益，为保险单持有人提供保障和应尽的服务。在《保险公司内部控制基本准则》第十条明确规定：保险公司应当以市场和客户为导向，以业务品质和效益为中心，组织实施销售控制活动。由此可见，保险公司经营活动主要是维护市场和维护客户，进而提高保险公司的经济效益。保险公司的内部控制也明确将市场和客户作为导向，实现保险公司的经济效益，所以，保险公司的社会性体现了保险公司的经营理念，也是保险公司内部控制始终秉承的理念。
(二)保险公司内部控制重点的多样性
由于保险公司在整个经营过程中存在着很多经营风险，因此保险公司内部控制重点也会呈现出多样性的特点，涉及到保险公司经营管理的各个环节。不仅在保险公司的财务会计控制方面、业务管理控制方面、而且还包括信息技术控制方面、资金运用控制方面，这些都会是保险公司实行内部控制的重点内容。并且在《保险公司内部控制基本准则》第十四条明确规定：运营控制主要包括产品开发管理、承保管理、理赔管理、保全管理、收付费管理、再保险管理、业务单证管理、电话中心管理、会计处理和反洗钱等活动的全过程控制。第二十二条规定：会计处理控制。保险公司应当规范会计核算流程，提高会计数据采集、账目和报表生成的自动化水平。由此可见，保险公司的内部控制重点多样性是符合《保险公司内部控制基本准则》的要求，能够使保险公司重点的进行内部控制。
(三)保险公司内部控制活动的复杂性
由于保险公司经营活动的复杂性和不确定性决定了保险公司内部控制活动的复杂性。保险公司在经营活动中要面对非常繁琐的业务，承包风险的多变性较为明显，现金流入和流出十分频繁，并且还要做好大量信息的收集，处理以及保密工作。由此可见，保险公司的经营活动的工作程序就非常复杂，那么，保险公司的财务会计管理、信息技术控制等活动也会很复杂，进而导致保险公司的内部控制活动的复杂性。并且，《保险公司内部控制基本准则》第二十五条规定：基础管理控制主要包括战略规划、人力资源管理、计划财务、信息系统管理、行政管理、精算法律、分支机构管理和风险管理等活动的全过程控制。这些内容只是保险公司内控管理的基础管理控制，其他的内部控制活动必然会更加复杂，因此做好保险公司内部控制工作也是一个艰巨的任务。
(四)保险公司内部控制成本的高额性
保险公司做好内部控制工作必定要投入部分成本，但是，保险公司与其他企业相比，其内部控制成本要高得多。由于保险公司经营的全过程存在很多内部和外部风险，因此保险公司的内部控制要遍布到经营活动的每个环节，例如，保险公司的销售控制、运营控制、基础管理控制和资金运用控制等，从而会使保险公司付出更高的内部控制成本。
二、我国保险公司内部控制水平提升的措施
我国保险公司提高内部控制管理水平，必须采取有效的措施完善内部控制。由于保险公司的内部控制是一个规模较大的系统工程，需要保险公司进行综合性和系统性治理。但是，保险公司完善内部控制的关键在于保险公司要具有完善内部控制的动力，并且，内部控制就是保险公司经营管理的核心工作，是责无旁贷的。尤其是《保险公司内部控制基本准则》颁布以来，保险公司更应该做好内部控制工作，完善内部控制管理系统，提升内部控制管理水平。
(一)完善公司治理结构
保险公司应该完善公司治理结构，健全内部控制，提升内部控制水平。公司治理结构主要是一种联系和规范股东、董事会、高级管理人员的权利和义务的合理分配，以及与此有关的聘选和监督等问题的制度框架。就是将保险公司的内部权利进行合理的划分。保险公司有一个良好的公司治理结构能够有效的解决公司各方利益分配问题，使公司能够高效的运作，对于提高保险公司的市场竞争力具有决定性的作用。保险公司在公司治理结构上应该采用三权分立制度，将公司的决策权、经营管理权和监督权分属于公司的股东会、董事会和监事会，通过平衡各方的权力，时各个机关各司其职，保证保险公司的正常运行，从而有效的进行公司的内部控制，完善内部控制。例如《保险公司内部控制基本准则》中就明确规定了董事会和监理会的职责。第四十条规定：保险公司董事会要对公司内控的健全性、合理性和有效性进行定期研究和评价。公司内部控制组织架构设置、主要内控政策、重大风险事件处置应当提交董事会讨论和审议。第四十一条规定：保险公司监事会负责监督董事会、管理层履行内部控制职责，对其疏于履行内部控制职能的行为进行质询。这样就使保险公司中的各个机构权力平衡，职责明确，能够更好的开展工作，保证公司的顺利运行，实现公司管理层平衡，才能有效的完善内部控制。由此可见，保险公司完善公司治理结构，可以对公司经营管理者形成有效的激励约束，使公司经营理念更加科学，实现经营管理的精细化，经营方式集约化，充分调动公司管理层完善内部控制的主动性，从而不断的完善保险公司的各项内部控制制度。
(二)健全风险评估体系
风险评估作为保险公司进行风险管理的基础，保险公司健全风险评估体系能够有效的提高保险公司风险管理能力，有助于保险公司监测和预警经营风险。保险公司加强风险评估工作，是保险公司完善控制的重要手段。因此，保险公司应该科学进行风险分类，有针对性的进行挂管理，并且把风险等级较高的方面作为内控的重点，从而完善风险评估体系。在《保险公司内部控制基本准则》中明确规定：保险公司应当对经营管理和业务活动中可能面临的风险因素进行全面系统的识别分析，发现并确定风险点。根据风险识别评估的结果，科学设计内部控制政策、程序和措施并严格执行。由此可见，保险公司健全风险评估体系，对于保险公司建立健全的内部控制体系，提升内部控制管理水平具有重要作用。
(三)完善内部审计制度
保险公司应该加强对内部审工作人员的管理，尤其是内部审计主要负责人的监督和管理，建立完善的内部审计制度，规范内部审计责任人的权利、义务和工作职责。与此同时，保险公司还应该充分发挥内部审计的监督职能，保证内部审计工作的独立性，使内部审计工作严格按照国际内部审计标准实行，对审计的全过程进行全面的监控，提高保险公司的审计管理水平，进而提升保险公司的内部控制水平。并且在《保险公司内部控制基本准则》中也明确规定：保险公司内部审计部门对内部控制履行事后检查监督职能。内部审计部门应当定期对公司内部控制的健全性、合理性和有效性进行审计，审计范围应覆盖公司所有主要风险点。审计结果应按照规定的时间和路线进行报告，并向同级内控管理职能部门反馈，确保内控缺陷及时彻底整改。由此可见，保险公司为了更好的提升内部控制水平，建立健全的内部控制体系，必须完善内部审计制度，保证内部审计工作的规范性和合法性，发挥内部审计的作用。
(四)完善内部控制制度
保险公司应该建立规范的内部控制标准，将内部控制标准融入到经营活动中，深入到对公司员工培训、教育和日常工作和行为中，能够有效的防范不正规的行为发生，有效的降低经营风险，提高公司的经济效益。例如，保险公司可以对每一项工作进行程序化控制，根据业务经营程序合理的设置岗位，明确各个岗位的工作职责，实行岗位设置标准化。这样能够对公司的各项活动进行严格的监督和管理。并且在《保险公司内部控制基本准则》中明确规定：保险公司应当针对运营活动的不同环节，制定相应的管理制度，强化操作流程控制，确保业务活动正常运转，防范运营风险。包括产品开发管理、承保管理、理赔管理、保全管理、收付费管理、再保险管理、业务单证管理、电话中心管理、会计处理和反洗钱等活动的全过程控制。由此可见，保险公司完善内部控制制度，建立完善的内部控制体系，能够有效的提升保险公司的内部控制水平。
三、结束语
本文通过对以《保险公司内部控制基本准则》为例浅谈我国保险公司内部控制水平的提升措施的分析和研究，从中深刻的认识到保险公司通过充分了解内部控制的鲜明特点，根据《保险公司内部控制基本准则》完善内部控制系统，进而有效的提升保险公司的内部控制水平。
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