企业战略的制定方法篇1
关键词：内部控制；员工；知识管理；企业战略；投资选择
中图分类号：F270文献标识码：a文章编号：1001-828X（2014）02-00-01
企业面临越来越严峻的竞争环境，另外，国家进行的金融改革和呼之欲出的利率改革，不可避免的提高企业的融资成本，部分企业低效的使用资金（包括大量存货占用资金和投资回报率偏低的项目等），将会面临很大的困境。另外，现代社会对生活环境和工作环境的要求的提高，势必增加人工成本。部分企业在急剧变化的现今，面临众多风险，如不采取措施，进行全方位改革，企业的生存将面临重大威胁。这篇文章将分析企业面临的突出问题，带来的严重影响和可能的解决措施。
一、战略的制定，投资项目的选择及实施
目前企业在制定战略，选择投资项目和控制项目运营方面有很大的风险。有些企业制定战略，未合理的分析战略的适宜性，未合理的分析宏观环境和产业环境，盲目地扩大投资，片面追求扩大企业规模，造成企业大而不强。大量投资回报率低、回收期长的项目，不能及时为企业产生合理的现金流，造成企业负债规模不断增大，以至于超出合理界限，使企业承受巨大的财务和经营风险。对项目的管理，缺乏合理的项目预算或对预算不执行严格的，导致投资规模不断扩大，建设周期不断延长，企业可能错过市场机会，投资回报率相应降低，严重情况下，导致该项目亏损。企业在战略的执行过程中，缺乏必要的人才，为企业设计合理的流程并且合理的布局设备，以致产生企业设备综合利用率低等经营效率低下的问题。为了解决这些问题，企业建立专门的战略研究机构，分析国际和国内形势，并经过董事会研究讨论。企业聘请外部中介机构，进行可行性研究的时候，应该对中介机构的资质进行严格审核，中介机构应该具有相应的声誉、资质和成功案例。对企业跨行业，多元化经营，对新行业的法律环境，经营模式和管理经验，要充分的了解。在有条件的情况下，对重大项目，举行专家评审，在可行研究环节，进行充分论证。项目实施前，进行严格的预算，包括项目完成时间，项目实施中，对预算进行严格的管控，购进主要设备和主要厂房建设的资金要严格控制在预算范围内，对超出预算的部分追查原因，并追究责任。在项目运营中，不断完善企业的流程和各项控制，以求达到企业战略目标。
二、内部控制系统的设计与实施
企业在内部控制方面，有些企业设置了相应的内部控制，但是内部控制没有发挥相应的效果，或者缺乏相应的内部控制，使企业的业务流程脱离内部控制，使企业的发展脱离企业的目标。企业缺乏相应的机制，定时检查企业的相应控制，梳理内部控制关键点，建立统一的规范的操作标准，使企业在内部控制的框架下运行。企业未建立相应的内部控制流程图，明确每个职位在内部控制中的责任，内部员工可能对自己的职责和在内部控制中的责任缺乏明确的认知，尤其新员工，在涉及相应的内部控制的时候，只能靠口口相授，没有规范化的学习文件，以至于自己的行为不能够合理的在规范的要求下进行，不明确自己要求的行为，导致预期的控制不能够实现。另外，由于缺乏相应的，像内部控制流程图或风险控制矩阵一样的可视化的流程控制，导致内部审计，在发现内部控制缺陷的时候，更显得吃力。长此以往，企业的内部控制的有效性大打折扣。例如，有些企业对相应的内部控制缺乏在控制责任基础上的绩效考核机制，内部控制形同虚设。有的企业对超出预算的费用，不追查原因，不分析可能避免的措施。有些企业建立相应追责机制时，只考虑产生的过失，对产生过失的人进行处罚，而不考虑内部机制的缺陷，完善内部控制，导致过失重复发生。对待这些问题，现代企业应进行良好的知识管理，提高知识和信息在企业内部之间的流动，可以更加有效的管控企业的内部活动。把员工的知识和经验，包括内部控制特别注意的方面，变为企业的文件和规范，通过教授和培训，把这些知识和规范，传播给其他员工，企业的内部控制的有效性和战略目标实现的可能会得到很大提高。
三、员工的管理与激励
有些企业在发展过程中，缺乏实施新战略的员工，或未及时改进其薪酬体系，薪酬等激励机制不能有效地使员工的行为保持和企业目标一致，致使战略失败。战略的实施与制定都离不开员工的实施，选任与企业战略要求相匹配的员工，是企业制胜的关键。如果企业缺乏与企业战略制定实施相匹配的有能力人员，企业必须招聘新员工和培养内部员工。否则，企业经营必然失败。例如，企业在开拓新市场的时候，如果缺乏出色的营销人员，企业战略必然无法实施。企业应根据自身的发展需求对员工进行培训，使其明确自己的责任和所要求的行为。企业应关注每个员工的发展状态，建立合理的薪酬体制，形成有效的激励机制，促进企业要求文化的形成，使员工行为自觉符合战略的要求。特别对高级管理人员的薪酬体系和评价机制，应进行合理的设计，除常规财务指标，例如利润率等，各种非财务指标，例如新产品开发率和产品到货时间的减少应列入考核范围。激励机制应与企业的战略目标保持一致，把员工行为规范在企业要求的范围内，促进企业战略目标的达成。
企业的战略引导着企业的方向，企业的预算和内部控制确保企业稳步的迈进战略目标，而员工是这一切的实施者。良好的企业规范、文化和激励机制，能引导员工做出企业所要求的行为，达成企业的目标。为实现企业管理方面的进步，其应做好员工方面的培训，建立严格的内控规范和监督机制，增强企业的经营效率，实现企业的战略提升。
参考文献：
企业战略的制定方法篇2
关键词：平衡计分卡；可持续发展；战略预算；预算编制
中图分类号：F234 文献标志码：a 文章编号：1009―6116(2011)06―0104―06
一、提出问题
在市场经济的调节机制当中，经济的稀缺性通常反映在市场价格上。尽管环境和社会因素的稀缺性对企业变得越来越重要，但是其在市场价格中却几乎得不到体现。由于理论研究和实际操作等原因，鲜有听闻企业为了应对环境和社会因素的稀缺性而专门实施一套行之有效管理的工具。在人类社会追求人与自然和谐发展的今天，企业要是不能很好地解决企业发展过程中遇到的环境和社会问题，将无法实现其可持续发展的目标。所谓可持续发展(Sustainabledevelopment)是指，在现代化建设中，要把控制人口、节约资源、保护环境放到重要位置，使人口增长与社会生产力的发展相适应，使经济建设与资源、环境相协调，实现良性循环。中共十五届五中全会指出，实施可持续发展战略，是关系中华民族生存和发展的长远大计。
企业作为社会经济的基本单元，也应当按照科学发展观的要求，建立基于可持续发展的企业战略预算系统。所谓战略预算(Strategicbudge―ring)是以企业战略为导向，以战略目标为编制起点，通过优化配置企业资源以及实行滚动、灵活的过程控制程序来保证战略目标得以实现的管理方法(张熙庭，2010)。本文尝试性地借助“平衡计分卡”理论，试图将可持续发展的理念融入企业战略预算的编制过程当中。
二、企业战略预算――以“平衡计分卡”理论为基础
传统的绩效评价方法在适用期间上存在短暂性，在提高绩效水平上存在滞后性，备受学术界和实务界诟病。“平衡计分卡”理论在20世纪90年代由卡普兰、莫顿教授等人提出。该理论基于这样一种假设：有效地利用资本不再是取得竞争优势的唯一决定因素，另外一些诸如无形资产、技术创新、优秀的员工素质等的“软因素(Softfae―tors)”也变得越来越重要。卡普兰教授等认为在企业的绩效评价体系中应该加入除财务指标以外的指标。他们提出，所有的指标可以分为四个维度。
财务维度。财务维度指标可以说明企业的战略实施是否取得了经济绩效上的成功。事实上，财务维度指标起着两方面的作用：第一，它指出了企业经营活动所需达到的经济绩效目标；第二，它也是衡量非财务指标是否有助于企业战略实现的终极标准。
顾客维度。顾客维度指标定义了企业竞争的市场因素。通过适当的战略目标、衡量标准、主动创新，顾客对企业的价值将会反映在顾客维度指标中，企业可以通过顾客维度指标的实现取得在极端细分市场中的竞争优势。
内部作业维度。内部作业维度指标主要是找出顾客和股东关注的内部作业流程并制定指标以提高效率。改进内部作业流程的效率的目的，是使内部和外部的利益相关者满意。
学习和成长维度。学习和成长维度指标为其他三个维度指标的实现提供了基础。通过改进企业的学习和成长能力，最终也将提高企业在财务、顾客和内部作业流程方面的效率。在学习和成长维度指标中，员工的技术资格、自发驱动、努力目标及企业信息系统是最重要方面。
“平衡计分卡”的目的是构建以企业战略为起点，与财务指标相呼应的四个维度指标的战略层级系统，并根据四个维度的指标采取相应措施以提高企业经营绩效，实现企业战略发展目标。基于“平衡计分卡”的基本原理，战略预算的编制可以综合四个维度，融入生态环境和社会方面的因素。在我国，战略预算一般被称为全面预算。2000年9月，国家经贸委《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》，明确提出企业应当建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部《企业国有资本与财务管理暂行办法》，要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应当实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些法规虽然强调了全面预算的重要性，但还是明显地侧重于完善企业治理、提高经营管理绩效等经济层面。我们认为，企业要实现可持续发展的战略目标，需要在预算管理中融入对生态环境、社会因素的考虑，对战略预算进行持续性管理。
从企业自身的持续性和成长性角度看，企业可持续发展可以看作两种交替出现的状态：持续和成长。孙静华(2007)认为企业的可持续发展受到诸多内外因素的影响，外因主要包括经济可持续发展水平、社会的生产力水平，内因主要包括企业目标、战略及资源配置效率，企业管理和创新等。我们认为这些因素的归纳明显侧重于与企业的经济经营绩效的关联性因素，尚有完善的空间。Figge等人(2001)指出企业发展的持续性应同时表现在三个方面：经济的持续性、环境的持续性和社会的持续性。在进行企业战略预算的持续性管理时，就需要同时考虑这三方面因素。因为：(1)经济的持续性是企业发展持续的根本，追求经济绩效的成功也是企业存在和发展所追求的终极目标；(2)企业在考虑环境和社会的持续性时经常会以竞争企业为参照，这样有助于环境和社会持续性管理理念的传播；(3)经济持续性、环境持续性和社会持续性相辅相成。
单就企业的社会责任(CorporateSocialRe―sponsibility，CSR)而言，深圳证券交易所早在2006年就了《深圳证券交易所上市公司社会责任指引》，鼓励上市公司主动自愿社会责任报告。2008年初，国资委的《关于中央企业履行社会责任的指导意见》指出，企业履行社会责任，是要自觉遵守法律法规、社会规范和商业道德，在追求经济效益的同时，对股东、职工、消费者、供应商、社区等利益相关者和自然环境负责，实现企业和社会环境的全面协调可持续发展。在全面协调可持续发展理念下，企业的价值取向也相应地从“股东利益最大化”的单一取向下转变为“利益相关者均衡发展”的多元取向，企业发展的具体目标也就相应地转变为实现企业的经济盈余、生态盈余和社会盈余(王立彦，2008)。
“平衡计分卡”兼顾了不能用货币计量的“软因素”，因而有利于整合环境和社会方面的因素。在预算编制时，采用“平衡计分卡”有助于确定和改善企业可持续发展的环境、社会和经济各方面的目标。
三、企业战略预算编制――整合“软因素”
“软因素”主要是指难以用货币计量但与企业的经营战略密切相关的非经济因素，即生态环
境、社会等因素。在战略预算编制过程中融入“软因素”，有三种方法可供选择：第一，在战略预算的四个维度指标措施体系内加入针对“软因素”的特定指标及措施；第二，在战略预算的四个现有维度指标体系外设计针对“软因素”的特定指标体系及相应的措施；第三，突出“软因素”，演绎设计全新的战略预算。
(一)在现有维度指标体系内加入指标及措施
跟其他与战略相关因素一样，通过巧妙的指标设计，环境和社会因素也可以很好地融入到现有的战略预算四个维度指标措施体系中。这就是说，在确定相关的核心战略因素(绩效动因)后，设计相应的指标和措施可以把对环境和社会方面的考虑与现有的指标很好地整合，以达到企业可持续发展的战略目标。由此，生态环境、社会因素也成为战略预算指标及措施的不可或缺的一部分并融入各项指标与措施之间的因果链条当中。
虽然在战略预算指标体系内加入了对环境、社会等因素的考虑，但从整体层面来说，该指标体系还是企业追求最终的经济绩效的工具。所以，这种在战略预算的四个维度指标体系内分别加入“软因素”的指标及措施的方法与影响企业战略的环境、社会等方面因素只是部分相关。
(二)在现有维度指标体系外设计指标及措施
在现有的市场价格体系当中，环境和社会方面的因素并没有得到充分的反映。这是因为，从根本上说，环境和社会方面的因素是从社会的非市场系统中产生的，诸多环境和社会方面的因素尚无法由市场机制进行调节，它们仅仅代表了一种经济学说所研究的外部性。然而，企业并不是在一种纯商业经济的环境中经营的，企业也会同其他的社会环境进行互动，比如社会文化环境和法律环境等。环境和社会的因素会通过非市场的调节机制影响社会生活的每一个层面，进而影响企业的经营战略，像国家制定的关于环境保护方面的法规将在极大程度上限制会对环境造成破坏的行业及企业的发展。因此，在战略预算编制所依据的“平衡计分卡”中除四个维度外，需要加入反映环境和社会方面因素的指标及措施。在加入反映环境和社会方面因素的指标及措施时，所用的指标和措施必须要能够清晰地表明企业的战略意图并与企业的战略执行过程相关。所以，在游离于市场调节机制之外的环境和社会方面因素与企业的发展战略密切相关，且现有的战略预算指标缺乏相应的指标措施时，就很有必要加入关于环境和社会方面的指标措施了。
与战略相关的环境和社会方面因素可以通过常规战略预算指标的四个维度来影响企业的经营绩效。它们直接影响财务指标，也间接影响非财务指标。与常规战略预算指标设计过程一样，环境和社会方面的指标体系也应当采用相应的措施来进行设计，并最终将其与财务指标通过分层的因果链条联系起来。然而，需要注意的是，关于是否需要加入一个环境和社会维度的指标措施体系并不是在战略实施过程当中决定的，而应该在指标的设计和应用与战略预算编制的过程中来确定。
(三)演绎设计全新的战略预算
第三种方法，将环境和社会方面的因素整合并且揉进传统的战略预算指标的方法是演绎设计一个针对生态环境和社会维度的全新战略预算。这里需要注意的是，演绎设计一个全新的战略预算的过程并不是与设计传统的战略预算的过程平行分开的。相反，在进行企业可持续发展战略预算的编制时，必须要结合传统的战略预算和新的环境(社会)战略预算的内容。所以，演绎设计的环境(社会)战略预算并不是一个独立的整合方式，而是前两种方法的延伸。演绎设计的战略预算内容主要来源于现有的战略预算，并在环境社会因素的战略相关性和与财务指标的因果关系被前二种方法确定之后，主要用于协调、组织和进一步区分这些因素。演绎设计的战略预算主要用于协调控制与战略相关的生态环境、社会方面的因素，这些因素被包含于企业整体的战略预算体系之中。
四、企业战略预算构建――以可持续发展为目标
构建以可持续发展为目标的战略预算应该满足这些条件：首先，构建过程必须要将环境和社会方面的因素结合在企业的经营管理过程当中。第二，战略预算的指标措施体系不应是普遍通用的，而应能准确地反映特定企业的战略特点、要求和具体的环境、社会方面因素。也就是说，战略预算指标措施体系应根据企业实际情况进行精确设计。第三，环境和社会方面因素应该根据其战略相关性进行整合。第四，要能够根据整合环境、社会方面因素后的企业战略制定具体的财务维度、顾客维度、内部作业流程维度、学习和成长维度、环境和社会维度的预算指标及措施。
构建以可持续性为目标的战略预算过程，包括四个主要步骤。第一，选定需要制定战略预算的特定企业或部门。第二，与企业战略相关的环境和社会因素必须被认定。第三，这些因素与企业的战略相关性必须通过某种的技术分析手段确定。第四，根据这些与企业战略相关的因素编制具体的战略预算(图1)。
(一)选定特定预算对象
因为战略预算是根据特定企业的特定情况相应制定的，所以整个过程的第一步就是选定企业。对于大型企业来说，由于其具有许多的功能部门，每个功能部门的经营目标可能不尽一致，每个功能部门可以进一步划分为若干个利润中心。因此，需要根据每一个利润中心来制定特定的战略预算。需要注意的是，战略预算并不是一种形成企业战略的工具；相反，它是通过一系列的指标来表现企业战略并促进企业战略的顺利实施。所以，战略预算的制定并不是一个独立的过程，而是企业整个战略制定和实施的组成部分。
(二)确定战略相关环境社会因素
为确保战略预算与据以选定的特定企业相关，必须首先确定与选定企业的战略相关的环境和社会方面因素。
企业生态环境因素，是从对环境的影响出发，测试企业自身的实际污染活动。对环境的影响一般可以包括：排放(废气、废水、废油)、垃圾、材料消耗、能源消耗、噪声污染及震动、废热、辐射、对环境和地表的直接破坏，等等。确定企业生态环境因素，旨在探寻与企业战略相关的环境方面因素，确定企业的经营活动和由于企业的经营活动或生产的产品和提供的服务对环境的污染和破坏。反过来，这些对环境的污染和破坏最终将会影响企业战略的实施。
由于社会方面因素多种多样并且缺乏加以分类的基础，定义所有的社会因素非常困难。因此，将社会因素按利益相关者的不同社会要求权进行分类，比较可行。有关企业战略的社会问题可以系统地按照所有现有的和潜在的利益相关者来确定。利益相关者分为内部利益相关者、价值链利益相关者、社区利益相关者和社会利益相关者；或者也可以按照相关性将利益相关者统括分为直接利益相关者和间接利益相关者。直接利益相关者是指与企业有直接物质资源交换的利益相关者，间接利益相关者是指与企业没有直接物质资源交换的利益相关者。
(三)确定环境和生态因素的战略相关性
对于以可持续发展为目标的战略预算，确定
生态环境和社会方面因素的战略相关性是关键环节。这样做可以将这些因素与预算指标进行因果关联。此外，图1所示的由上而下的预算编制过程，也保证了所有的战略预算指标都是层次分级因果关联的。这样有助于整合企业所有的战略资源，顺利实现企业可持续发展的长期战略。
像其他的企业战略相关因素一样，环境和社会方面因素也应当融入到企业战略预算的编制过程中。在确定环境和社会方面因素的相关性时，可以同时综合考虑这些问题：该因素是否代表了企业战略的核心问题，该因素是否对企业战略问题起关键作用而且成为企业战略的绩效动因，这些绩效动因在实现企业战略核心问题时起了什么样的作用等等。
(四)制定企业(部门)具体预算
根据确定的战略相关性，编制包括财务维度指标、顾客维度指标、内部作业过程维度指标、学习和成长维度指标、环境和社会维度指标的企业(部门)战略预算。企业(部门)应当根据自身的实际情况综合考虑各种战略相关因素，编制战略预算。在编制具体的企业(部门)的战略预算时，可以选择适合企业的预算编制方法，比如零基预算法、标杆法、滚动预算法、业绩预算法、作业预算法等。
五、企业战略预算实施――实时改进的管理过程
传统的预算主要倚重于成本预算和会计信息系统。它容易导致短视行为，缺乏战略导向，关注成本的最小化而不是持续的经营效率提高从而达到企业长期可持续发展的战略目标；而且，它过分关注内部信息而忽视了外部因素，极容易导致企业丧失已有的竞争优势。为了克服这些缺陷，根据“平衡计分卡”理论，企业在进行预算编制时，应当以企业战略为导向，编制综合考虑内外部因素的长期战略预算。但是，仅仅结合企业战略，编制战略预算并不能有效地解决传统预算的滞后性问题。因此，应当建立一种有助于管理层实时改进的注重管理过程的战略预算实施框架，尤其是基于可持续发展目标的企业战略预算的实施过程。
基于以可持续发展为目标的企业战略预算的实施，有其全新的实施控制方法(图2)，该方法注重管理过程，并有助于管理层实时改进。我们认为，战略预算过程可以分为三个阶段：战略预算的编制、战略预算的实施、以预算结果评价战略实施成果。
预算编制阶段可以进一步分为：识别预算目标阶段和编制预算阶段。当然，预算目标应该从企业战略出发。为便于分类，预算的实施阶段可以被定义为：预算编制的目标和步骤被实际运用，以收集、分类和分析预算实际数据的过程。这个过程可能需要利用计算机编程来获取预算数据并以一种有意义的、容易理解的方式输出这些数据。以预算结果评价战略实施阶段可以进一步分为两个主要方面：第一，因为预算是从企业战略角度出发进行编制的，所以战略预算的最初目标就是为了评价企业战略是否得到有效的实施，也就是说检查企业战略预算的经济方面、环境方面和社会方面的实施效果。第二，战略预算所提供的信息和反馈应该用来检查企业战略假设及其合理性；具体地说，就是用经济方面、环境方面和社会方面战略预算的实施反馈信息来检查制定企业战略预算时所依据的战略假设前提。
战略预算的编制、实施和以预算结果评价战略实施的阶段划分都是概念性的，图2仅仅是实施战略预算的一个过程列表。然而，这些阶段在不同的实施进展程度也可以相互重叠交叉。所以，后一个阶段不需要等到前一个阶段完成就可以进行；而且，战略预算的编制、实施和以预算结果评价战略实施阶段并不是一个线性的过程。注重管理过程的战略预算实施框架要求随形势的改变，在不同的进展程度检查和修订预算。因此，注重管理过程的战略预算实施过程控制方法，应当具有以下特征：(1)应具有一种有效机制来检查和修订预算的指标和措施；(2)应能够随形势的变化编制相应的具体预算；(3)应具有周期性地检查和修订实施中的整套预算的弹性机制，检查和修订过程应该与企业竞争环境或企业战略目标的变化同步；(4)应能够用于检查企业战略的假设前提。
上述战略预算框架主要起了两方面的作用：第一，它对战略预算的编制、实施和以预算结果来评价战略实施阶段进行了划分；第二，它提出了应该随着战略预算的实施不断地对战略预算进行改进，这也可以称之为“改进过程”。对企业战略预算实施过程进行阶段划分能够起到两方面作用：第一，有利于对不同阶段采用不同的方法；第二，从学术研究的角度，这样也可以突出尚需继续研究的后两个阶段――实施阶段和以预算结果检查企业战略假设阶段。另外，在实际的实施过程中，如果不进行检查的话，战略预算的目标会很“自然”地进行衍化，从而引发可能的与企业整体战略的偏离，甚至与企业新的战略预算相冲突。在这种情况下，框架中的“改进过程”就可以通过检查和改进战略预算的指标和措施，对战略预算起到修正偏差、保驾护航的作用。
企业战略的制定方法篇3
一、企业财务战略研究现状
企业战略是适应现代社会经济发展产生的一种新的管理思想，正确的企业战略管理思想是企业经营成功的基本保证，而战略上的失误会导致企业损失。正如美国西尔斯公司前总裁伍德所言：企业经营就好像战争一样，如果公司的主要战略成功，即使有些战术失误，也同样能获得成功。在国内财务学术界，专家学者对财务战略研究的历史并不长，成果也不多。统计表明，在各大财务期刊上发表的学术论文中以财务战略为题的为数不多，其中也缺少对中小企业财务战略的研究，可以说，财务战略研究在国内财务学术界正处于起步阶段。目前国外对企业财务战略这个概念还没有形成一个一致的认识，对财务战略这个新生事物的解释也各有各的观点。财务战略涉及到企业战略和财务管理两大领域，但是在财务战略的起点、目标以至具体含义上仍没有达成一个统一的共识，特别是在财务战略与具体不同类型企业结合方面的研究还比较少。对财务战略的研究大多没有形成一个完整的体系，只是从筹资、投资、企业收益分配以及风险管理等某个方面进行论述。研究企业财务战略的必要性：
首先，体制改革需要研究和制定企业财务战略。改革开放以前，我国实行的是计划经济体制，企业无自主经营决策权。在“统收统支”、“专款专用”的原则下，企业的资金主要依靠国家行政拨款，资金无偿使用，净利润上交国库，同时企业亦无投资决策权，不能按照市场需要进行投资活动。因此，企业既不用为筹资操心，也不用关心资金的投放及其收益等问题。在这种情况下，企业财务战略对企业来说是没有必要的。但是，随着改革开放的深入和社会主义市场经济体系的建立，企业成为自主经营、自负盈亏、独立核算的经济实体。企业要根据市场环境变化，合理地筹集、投资资金，控制成本费用。同时要正确地处理各种财务关系以增强企业的营运能力、偿债能力和获利能力，提高资金的使用效率。这就需要企业从长远、全局的角度出发，制定能够正确处理各种重大而复杂财务问题的智谋策略，也就是要制定财务战略。
其次，企业环境的复杂变化需要财务战略。在知识经济发展的今天，政治风云变化莫测，经济发展波澜起伏，科技日新月异，金融工具不断创新，市场竞争日趋激烈，这些复杂多变的环境既给企业财务管理创造了许多有利机会，也产生了很多不利的威胁。能否以战略的眼光，把握环境变化的趋势，趋利避害已成为财务管理的关键。然而，目前的财务管理无论从理论上，还是从实务上来看，都很少融入战略管理的思维与方法。在现代高度竞争、复杂多变的环境下，企业领导者如果仅仅依靠以前的经验和理论知识，是无法面对新的环境和形势的。只有从战略的高度，以战略的眼光进行财务管理工作，才能提高对环境变化的适应能力和应变能力。因此，在复杂多变的市场环境下，企业财务战略对企业传统的财务工作提出了新的思考，通过对企业财务战略的研究使财务管理的眼界更加宽广，从而确保企业具有持久旺盛的竞争力。
二、企业财务战略的理论认识
（一）财务战略的内涵。财务战略是指为实现企业战略目标和加强企业财务竞争优势，在对企业内、外环境因素影响进行分析的基础上，为谋求资金均衡、有效的流动，而对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的一种谋划活动。它是以企业长期发展为目标，根据环境因素的变化预先制定的用于指导企业未来资金均衡有效运动的战略规划及实施这一规划的总体谋略。由此可见，财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，它不仅体现着战略理论“战略”的共性，也体现了财务管理战略“财务”的个性。
财务战略的“战略”共性体现在两个方面：一方面是全局性和长期性；一方面是导向性。财务战略具有全局性和长期性，是因为财务战略是根据企业长远发展需要，以整个企业的筹资、投资和效益分配的全局性工作为对象制定的，并从财务的角度及未来行动纲领和蓝图，对企业总体发展战略进行了描述。因此，企业财务战略对企业的各项具体财务工作、计划等起着普遍和权威的指导作用，并对企业未来相当长时期内的财务活动产生重大影响。说财务战略具有导向性，是因为财务战略规定了企业未来较长时期内财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和基本策略，因此企业财务战略就成为企业一切财务战术决策的指南，企业的一切财务活动都应该围绕其实施和开展。
财务战略的“财务”个性体现在以下三个方面：一是财务战略的从属性。财务战略作为企业战略系统中的一个子系统，其制定、实施和评估都必须服从和反映企业战略的总体要求，并与企业战略协调一致，为企业战略的顺利实施和圆满完成提供资金支持；二是财务战略的相对独立性；三是财务战略谋划对象的特殊性。这是企业的其他职能战略所无法替代的。
（二）财务战略的特点
1、从属性。企业财务战略是企业整体战略体系中的一个子系统，它必须要服从于企业的整体战略，从资金方面支持与促进企业整体战略的实施。企业战略的从属性意味着它要受到企业整体战略的制约。
2、长期性。企业财务战略是站在企业全局高度以长远的目标来谋划企业的财务活动，着眼点是企业长期稳定的发展，其制定和实施应能从资金方面保证提高企业的竞争力。因此，企业财务战略的长期性意味着它在较长时期会对企业资金运作产生重要的影响，对企业各种重大理财活动具有长期方向性的指导作用。
3、综合性。首先，企业财务战略的制定和实施要综合考虑影响企业财务活动的内部、外部因素，主观、客观因素以实现战略的目标；其次，企业财务战略要以资金为工具来综合地反映企业预期生产经营的结果，把企业的资金运动看作一个系统，要从企业整体战略的角度协调好这一系统。
4、稳定性和动态性。从表面上看，这是一对相互矛盾的概念。一项事物既要具有稳定性又要具有动态性，这似乎是不可能的。然而对于财务战略而言，这又是其应当具备的。为了实现企业的可持续发展，企业财务战略应当具有相对稳定性。如果财务战略朝令夕改的话，那么财务战略就不称其为战略，而是战术了，也就失去了对企业财务活动的指导意义。然而从另一方面来说，财务战略为企业财务活动指明方向的同时，也存在着风险。战略并不是现实本身，仅仅是现实在人们头脑中的反映。没人能触摸或看见战略，这就意味着每一个战略都有可能错误地反映现实或歪曲现实。当情况发生变化时，企业正在执行的财务战略的基石很可能改变，当这种改变达到一定程度时，现有的财务战略就不再适应企业发展的需要，财务战略就要进行适度的调整，这就是动态性存在的需要。至于如何在稳定性和动态性之间保持一个微妙的平衡，则是一个把握度的问题，企业财务战略正是在稳定和调整中不断得到完善，最终达到目的。
三、企业财务战略的制定与实施
（一）财务战略的制定程序。制定财务战略是财务战略管理的首要环节，是实施财务战略管理的基础和先决条件。
1、财务战略环境分析。人类社会的实践活动，总是在一定的环境下进行的，财务战略管理也不例外。分析、预测环境因素变化对财务战略的影响，是制定财务战略的出发点和重要依据，同时也是财务战略管理的重心和难点。财务战略环境可分为外部环境和内部环境两个方面。外部环境是指存在于企业外部的，对企业制定和实施财务战略有影响作用的各种因素和条件。从构成要素上看，外部环境主要由宏观环境、行业环境和竞争环境三部分组成。从影响方式来看，外部环境又可以分为两类：一类是直接对企业财务战略管理产生影响的外部环境因素，如产业环境、竞争环境、金融环境等；一类是只能间接地影响企业财务战略管理的外部环境因素，如政治环境、法律环境、经济环境、社会文化环境、科技教育环境、自然环境等。内部环境是指存在于企业内部的影响企业财务战略管理的各种因素和条件，主要包括企业管理体制、企业组织形式、生产经营规模及特点、管理水平及管理状况、财务组织结构及财务人员素质等因素。分析外部财务战略环境主要是为了找出外部环境中存在的机会和威胁，以便充分利用有利的发展机会，避免外部环境变化带来的威胁；分析内部财务战略环境主要是为了弄清本企业的财务优势和劣势，以便扬长避短，充分发挥企业自身的优势，增强企业的竞争能力和应变能力。通过对企业内外财务战略环境的分析，可以在尊重客观可能性的前提下，充分发挥主观能动性，实现企业内外财务战略环境的动态平衡，从而制定出最佳的财务战略。
2、确定财务战略的内容与使命。确定财务战略的内容与使命即要明确在未来相当长的战略时期内，企业准备实现哪些财务战略目标。财务战略的内容与使命反映了企业最高管理当局的理财思想和观点，表明了企业的理财与宗旨。
3、确立财务战略目标。财务战略目标是财务战略的核心。确立财务战略目标既是制定财务战略的主要工作内容，也是制定财务战略的关键环节。有了明确的财务战略目标，才能界定财务战略方案选择的边界，从而排除那些偏离企业发展方向和财务目标要求的战略选择。
4、制定财务战略方案。根据企业内外环境和财务战略目标的要求，拟定若干个实现目标的备选方案，通过分析论证，在权衡利弊得失的基础上，选择实现财务战略目标的最优方案。
（二）财务战略的实施与控制。财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效地控制。制定与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。
财务战略实施是通过一定的程序，采取一定的方式和手段，实现财务战略的行动过程。财务战略实施是财务战略管理的主要环节，它包括制定中间计划、拟定行动方案、编制财务预算、确定工作程序、实施战略控制等工作内容。
1、制定中间计划。中间计划是介于长期战略与行动方案之间的计划。从时间上讲，它一般在1～3年之内。从内容上说，它包括了比行动方案更全面的内容。在财务战略的时间跨度不是很长的情况下，中间计划往往就是年度计划。
2、拟定行动方案。行动方案是对中间计划的进一步细化，是实施某一计划或从事某项活动的具体安排。例如，如果企业选择了股票筹资战略，就需要在战略实施过程中为发行股票制定具体的行动方案。
3、编制财务预算。财务预算是以货币形式综合反映企业未来一定时期内财务活动和财务成果的预算，主要包括现金预算、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等内容。从财务战略的角度讲，财务预算是财务战略目标的具体化、系统化、定量化，是财务战略行动方案及相应措施的数量说明。
4、确定工作程序。工作程序规定了完成某一行动或任务的步骤和方法。企业在确定财务战略实施过程中的工作程序时，必须合理安排人力、物力、财力，使之与财务战略目标的要求相适应。为了制定最佳的工作程序，可以借助于计算机和计划评审法、关键线路法、线性规划、动态规划、目标规划等一系列科学管理方法。
5、实施战略控制。在财务战略实施过程中，由于受环境因素的影响，财务战略的实际执行情况与预定目标往往会出现偏差，为此就需要采取措施进行控制。财务战略控制，就是将财务战略的实际执行情况与预定目标进行比较，检测二者的偏离程度，并采取有效措施进行纠正，使之保持协调一致的过程。财务战略控制可以分为事前控制、事中控制和事后控制。尽管这三种控制对财务战略最终能否顺利完成均起着一定的作用，但其中起关键作用的当属事前控制，即事前就应采取措施使财务活动符合财务战略的要求。与事后再采取补救措施的事后控制相比，事前控制具有事半功倍的效果。
在进行具体的战略控制时，要遵循以下原则：（1）优先原则。对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；（2）自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性；（3）灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；（4）适时适度原则。要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于内部协调。
四、对实施财务战略的几点建议
（一）分析和消除实施财务战略的壁垒。设计好财务战略之后，就得将它付之于行动。由于财务战略实际上代表着企业资金这种关键资源在企业组织中的重新配置，所以必然会影响组织内部的资源关系，使组织内部在形式、规模、结构等方面做出相应的调整。一旦财务战略影响到某一内部组织自身的地位和利益时，它有可能不按战略加以调整，这势必会对企业实施财务战略形成阻碍。因此，企业领导者应自上而下地进行沟通协调，使各层次组织理解并支持财务战略的实施。
（二）建立长期有效的内部约束与激励机制。企业领导者制定财务战略后，如果企业没有有效的内部约束与激励机制，则无法保证财务战略的实施。有效的内部约束机制包括领导者对财务战略实施的监督，财务部门对其他部门的监督以及领导者、财务部门和其他部门之间的权责关系的确定。此外，企业还可利用各种管理技能激励员工把奖励与对财务战略的推进程度联系起来，逐步改变他们的价值观念，使他们乐于提出有利于战略发展的建议方案。
企业战略的制定方法篇4
关键词：企业战略；市场营销战略；传统关系；现代关系；
作者简介：姜毅，延边大学经济管理学院2012级企业管理专业研究生；；蔡银珠，延边大学经济管理学院2010级企业管理专业研究生。；
优秀的战略是一个企业成功的关键所在，当今社会企业的经营也已经走进了“战略取胜”的时代。在企业战略中，市场营销战略占据了相当重要的位置，与其形成了无法分割的联系。
1企业战略与市场营销战略
1.1企业战略
战略就是一种计划，而计划的目的就在于区别于竞争对手，在同行中突出优势。面对竞争残酷、变化无常的市场环境，企业想要求得长期生存和稳定发展，就必然要根据实际情况和最终目的进行企业战略的策划。从本质上来说，优秀的企业战略就是保证公司获得利润的途径和手段。
1.2市场营销战略
市场营销战略，就是企业为了适应环境和多变的市场，从全局出发，以长远的观点和服务企业发展为基础而制定的整体市场营销活动。要进行市场营销战略的策划，首先要先了解市场、了解竞争行业、了解企业本身，然后要明确战略目标，找准定位。当市场营销战略被确定采纳，就必须通过一些短期可行的操作来检验市场营销战略的长期可行度。
2制定市场营销战略的内外环境
2.1市场
人口规模、地理分布、年龄分布等因素都严重影响着营销市场的规模。人口的规模决定个人或家庭消费产品的市场规模。而人口的地理分布决定了消费者的地理分布，因而决定不同的营销市场规模。其次，不同年龄层的需求不尽相同，制定营销策划时，必然要清楚对相应产品有需求的年龄层，找准市场，完善策划。
2.2行业间的竞争
在企业运行过程中，加深对竞争行业的了解是必须要做的一门功课。明确竞争目标，时刻关注竞争行业的动向和营销的方式方法，分析同行同业营销手段的优势和弱势，在制定市场营销战略时才能突出优势，避开弱势，制作出更优秀的市场营销战略。
2.3企业自身特点
当然，制定优秀的市场营销策略必然要结合公司的实际情况，要充分发挥企业自身的优势，尽量避开企业存在的劣势。与此同时，企业要不断完善各个部门管理者和职员的工作能力，不断提升企业的实力与号召力，这样，市场营销战略才可以策划得更加符合市场要求，同时其执行的可行度和完成度也将得以提升。
3市场营销战略与企业战略的关系
3.1市场营销的作用
市场营销战略帮助协调公司内部各种活动的指导思想和基本手段。它是以企业在激烈的竞争环境下能够长远发展为目标而制定的决策。第一，它可以让公司内部人员形成明确的共同思想，有利于企业更合理更充分地利用企业资源，从而将实现企业目标的可能性提升到最高。第二，它可以为公司带来丰富多样的合作伙伴，为公司的发展寻求无限的可能性。第三，它可以直接了解客户的需求，有效地留住客源。
3.2两者的传统关系
大多数的市场营销战略都是根据企业整体战略来制定的，因此，传统的观念认为，市场营销战略只是企业战略的一个分支，一项内容。也就是说，要先有了企业战略，才能有市场营销战略。因为这个观念，大多企业的运营都是由最高管理者站在让企业持久发展的高度上来描绘企业未来发展的蓝图，然后再由各个部门的管理者在此基础上制订各个部门的作战计划。这种至上而下的战略制定方式，导致市场营销战略的制定者们在制定市场营销目标和市场营销战略时受到企业战略计划的引导。在市场营销战略与企业战略传统的被包含关系下，企业策划出的市场营销战略往往有着很大的局限。或许最开始会得到许多的合作伙伴或客户，迎来企业的鼎盛时期，但是，如果不改变市场营销战略，不提升市场营销战略在企业战略中的地位，久而久之就会从根本上失去顾客基础和市场基础，企业的生存也会存在危险。
本来只拥有一个小酒厂的秦池就是最为明显的案例。他的酒厂靠有针对性的广告发家，靠中央电视台广告的中标迎来辉煌时期。他以广告来作为企业战略，由上至下，市场营销也围绕这项战略展开。广告可以拓宽市场，但是并不能创造稳定的顾客流动，因此，如秦池一样，许多以广告或是促销作为战略方针的企业都会在后期陷入困境，这是不争的事实。就此，我们不得不承认，传统的制定企业战略的方法已经走向末路。
3.3二者的现代关系
因为市场的需求，企业最大程度地运用职员的优势，不仅让市场营销人员参与战略策划，还为企业不同层面提供计划和策略。管理层面也渐渐地从在市场营销战略所取得的成效上来思考企业下一步的发展方向，因为市场营销处于了解客户需求和价值的最佳位置。随着企业在制定战略上的突破，市场营销策划在企业实现目标的过程中起到越来越明显的作用，市场营销战略也开始逐步挣脱企业战略对其的约束和主导，以较快的速度偏向以目标市场和目标客户为导向的方位。在此基础上，市场营销战略遵循总体利润领先战略，突出化战略，差异化战略，专一化战略等成功通用战略的原则，成为企业在同行同业的竞争中出奇制胜的不二法宝。企业制定战略的方式方法也不再只是遵循由上至下的陈规方式，而是采用自下而上的新颖方式，形成了新型的逆向关系。
3.4市场营销战略逐步占据企业战略的核心位置
许多企业对制定市场营销战略的方式方法加以改善和创新，取得了前所未有的成效。市场营销战略也早已成功跻身为企业战略的核心战略。企业战略和市场营销战略再也不是上司与下属的关系，而是老板与老板的关系，相互依存，相互影响，相互制约。因为市场营销战略为企业整体上的成功奠定了扎实而不可替代的基础。世界五百强企业里面，在企业战略上取胜的海尔、沃尔玛等无一不是在市场营销战略上取得了巨大的成功。当然，这必须要有其他部门以市场营销战略为导向，策划出与之配备的策略，这样才能形成以市场营销战略为核心的总体战略。如今，市场营销战略的好坏可以直接影响整个企业的成败，所以，企业的整体战略必须要支持并全力配合市场营销战略的实施。
企业战略的制定方法篇5
abstract：thispaper，combinedwiththeeconomydevelopmentbackgroundanddevelopmenthistoryprocessandbusinesspracticeofsmallandmedium-sizedenterprisesinChina，analyzestheproblemsexistinginthesmallandmedium-sizedenterprisestrategicmanagement，andputsforwardthecountermeasures.
关键词：中小企业；战略管理；问题；对策
Keywords：smallandmedium-sizedenterprises；strategicmanagement；problem；countermeasures
中图分类号：F276.3文献标识码：a文章编号：1006-4311（2014）02-0160-03
0引言
企业战略管理，隶属现代企业管理范畴，是在企业运营中实施的高层次、高水平的管理方式，关乎企业的健康发展，关乎企业的前途命运。特别是对于中小企业而言，他们有着管理费用较低，经营机动灵活等优势，但也存在抗风险能力差、集聚人才难、融资渠道窄等劣势。因此，探索建立适合中小企业生存发展的战略管理体系，逐渐成为专家学者和企业家们研究的重点和焦点。
1中小企业战略演变过程
中小企业战略演化过程大致经历了从财务控制、长期战略计划、竞争战略与核心能力、知识发展的战略五个发展阶段。
1.1财务控制战略阶段财务控制处于战略管理演变过程的初级阶段，最早出现在某些西方国家，从二战结束后恢复重建过渡到高速发展的过程中。在这个阶段，公司致力于在高效的规模生产中加强风险控制，以促进竞争力的提高。另外，从技术上讲，这个阶段需要大规模的投资，使得大量的长期投资和财务预算的协调控制显得非常重要，可以说，财务控制战略是异常时期的财务预算控制为主要特征的战略管理。
1.2长期战略计划阶段在20世纪60年代到70年代中期，制约企业成长的主要因素，由企业内部控制转向市场约束。企业的战略重点逐渐从内部财务管理、提高劳动生产率转向适应外部环境的变化。这时期的战略决策，主要的是针对企业外部问题，而不是内部的问题，比如产品的结组合和在哪个市场销售这些产品等。
1.3竞争战略阶段在20世纪80年代，竞争理论的代表迈克尔·波特提出了差异化战略、低成本战略和聚集战略的三种确立企业竞争优势的战略选择，并提出为实现以上三种竞争战略选择，企业应开发出具有核心竞争力的价值链。
1.4核心能力战略阶段在竞争策略的基础上，普拉哈拉德（C.K.prahalad）提出了企业核心竞争力的概念。在他看来，企业要建立一个长期的竞争优势，不仅要考虑业务经营，以适应外部环境，同时也要重视企业的战略资源的占有和能力的培养，特别是企业要拥有核心技术的核心竞争力。因此，核心竞争力战略成为这一时期企业增长理论的一个热点问题。
1.5知识发展战略阶段自20世纪90年代以来，随着信息技术的飞速发展，世界经济进入全球化和信息化时代，知识对于经济发展的作用越来越重要，催生了以知识为基础的经济。企业要实现知识发展战略，必须要实现知识共享，提高创新和管理。在这一时期，知识是提高生产力和实现经济增长驱动力，成为战略管理的普遍共识。
2我国中小企业战略管理的问题分析
根据国内外研究者对于我国中小企业战略的研究，本文结合中国企业发展实际，可以总结出我国中小企业的战略管理的主要问题，主要有以下几个方面：
2.1企业战略受危机驱动的影响较大中小企业一般没有系统的战略，不像大型企业，有一个清晰的长期战略规划，大多数是突发事件发生以后，企业管理者采取应急措施，或者有可能设想一个长期战略的大概想法[1]。而在这种危机时刻进行的战略管理，往往是企业决策者被动的创造，也许能够帮助企业暂时脱离困境，但是不是涉及长远的战略规划。
2.2企业战略受企业管理者的素质影响较大中小企业的战略，很大一部分是企业家个人的企业愿景，企业战略的制定、执行、控制评估都是主要创业者一个人完成，企业管理者的个人素质在很大程度上就直接关系到一个战略的好坏。一个企业管理者，如果具备高度的独立思考能力，对市场有自己独特的理解，能够从平常中发现异常之处，从细微处认清方向，就能够帮助企业创造和利用更多的机会，把企业不断引向成功。但是有的中小企业管理者缺乏必要的管理能力和素质，在企业的发展过程中固步自封，只会将企业推向极为被动的境地。
2.3企业战略模式是非正式的中小企业实施战略管理的正式程度是远远低于大企业和跨国公司，如果中小企业作出战略决策过于正式的话，它会影响到企业的经营结果。过分强调结构化的、书面化的计划将使中小企业面临呆板僵硬的发展格局，因为它降低了灵活性，这也是中小企业的生存最重要的法宝。
2.4企业战略的制定是非科学的中小企业战略制定者一般是企业的高层管理者或利益相关者，很少采纳员工的建议，并考虑到他们的利益，这将有可能由此导致战略的片面性或具有很强的功利性。此外，中小企业战略决策者的信息来源比较狭窄，一般不太可能进行系统的分析和研究，因此，战略的制定很大程度上基于战略决策者的直觉，而不是对于形势的科学、准确的研判[2]。
2.5企业战略管理变化较大对于中小企业来说，有一个问题是对于增长的管理，中小企业的增长速度往往超出创造者的预期，中小型企业的增长也意味着的决策者已经不能单独管理的所有活动[3]。中小型企业一般都是民营企业，合伙企业或有限责任公司，美国组织学家格雷纳（L·e·Greiner）经过研究发现，组织的成长过程大致经历了创业阶段、指导阶段、授权阶段、协调阶段和合作阶段这五个阶段，每一个阶段的成长动力不同，因此将会呈现出不同的管理问题，并随着企业的发展战略管理而继续改变。
3中小企业战略管理对策研究
本章针对我国中小企业战略管理所存在的问题，结合战略管理理论知识与我国中小企业经营状况，提出了我国中小企业战略管理的对策，希望为中小企业在实施战略管理过程中提供借鉴意义。
3.1培养企业家的战略思维能力笔者重点从理论学习、利用内部和外部资源、加强实践三个方面入手，培养企业家的战略思维能力。
首先，加强战略思维理论学习。这里提到的理论学习区别于普遍意义上的理论学习，培养战略思维能力，要重点加强战略思维方面的理论学习，可以多看一些哲学方面的书籍、研究一下中国古代著名的兵法、学习中外经典战略思维方法等，有意识的培养自身的辩证思维能力、批判思维能力和逻辑思维能力。在处理企业管理问题时，能够从大局着眼，辩证的看待、处理问题。
其次，善于利用企业内、外部资源。战略思维能力包含的内容广，深度大，而一个人的精力是有限的，不可能掌握所有的战略思维理论。当企业在经营发展的过程中遇到问题或是对于一些重点决策企业家拿不定主意时，可以充分利用外部资源，积极寻求优秀企业家的帮助、求助咨询公司等，也可以逐步在企业建立智囊团，充分利用内部资源。一个优秀企业家的战略思维能力不仅包括自身储备必要的战略思维知识和掌握一定的战略思维能力，还包括在遇到自己无法很好解决的问题时，站在一定的高度，充分利用企业内部和外部的优势资源，帮助解决企业出现的问题。
最后，加强实践，把战略思维理论运用到企业实际工作中。企业家学习战略思维理论的最终目的是把战略管理运用到企业的日常生产经营中，实践是检验企业家对于战略思维理论认识正确与否的唯一标准。同时在不断的企业实践中，可以进一步丰富企业家的战略思维，企业家与员工紧密接触，拉近彼此之间的距离，充分调动员工的积极性，发挥员工的聪明才智，有助于检验战略决策是否科学合理，也会促进战略决策的切实贯彻执行。
3.2组建科学的战略管理决策体系管理决策正确与否将直接关系到企业的兴衰成败，对于规模较小的中小企业而言，更要保证管理决策的科学性。同时，为了确保企业始终朝着正确的方向前进，有必要组建科学的战略管理决策体系。
一方面是组建决策团队，并不断提高决策层的素质。中小企业的领导层不只有企业家一个人，要充分利用其他管理者的聪明才智，有意识的组建决策团队，团队成员的选择要科学合理，体现专业性、互补性、协调性等原则。同时还要对决策团队成员不断进行培训，给予他们提供更多的管理机会，为中小企业储备智囊人才，为企业战略决策提供支持。
另一方面是采用科学合理的决策方法。决策方法种类很多，大体分为两类：定性方法和定量方法。定性方法主要是管理者根据过去经验、知识积累等因素对企业战略管理做出决策；定量方法主要是运用数学工具，比如统计、可行性分析、概率等对企业战略管理做出决策。在实际运用中，通常将定性分析与定量方法相结合。中小企业管理者在决策方法的选取上既要做到科学合理、注重效率和质量又要充分考虑企业发展实际情况。
3.3建立战略管理绩效的评价体系绩效评价相当于战略中所讲的事前导向和事后控制，引导员工按照正确的方向努力工作，同时对于工作的效果给予一定的反馈[4]。绩效评价是企业实施战略过程中必不可少的一个环节，因此，中小企业要充分重视战略管理绩效评价体系的建设。
一方面要建立合理的绩效评价标准。众所周知，绩效评价对员工行为具有极大的导向作用，员工往往会参照绩效评价标准，朝着有利于自己绩效考核的方向努力。一旦，中小企业绩效评价标准出现问题，企业经营行为将会朝着不利方向发展并带有很大的惯性，企业事后要花很大的时间和精力来进行调整。因此，科学合理的绩效评价标准尤为重要。在建立绩效评价标准时，企业管理者要依据企业发展战略来制定标准，对各项指标进行科学的赋予权重，如专家打分、因子分析等方法，充分服务于企业战略发展的大方向。
另一方面是要做到“动静结合”。绩效评价体系既要具有一定的稳定性、连贯性又要动态变化以适应企业战略发展的要求，动静的度如何把握，考验着企业家的管理才能[5]。因此，在制定绩效评价体系的过程中，充分考虑到每一个指标的可变程度以及权重变化的幅度，既保证绩效评价标准大方向不轻易变动又可微调来适应企业战略的需要。
4结论
当前，我国的经济社会已经进入了前所未有的高速发展阶段，但是受到全球经济大环境影响，国内中小企业面临着更多困难。本文从历史文献中总结了前人对于战略管理的理解和解释，分析了其主要构成要素及其特点，并结合我国市场发展现在以及对于中小企业的相关管理及规定，阐述了中小企业存在的理论基础，从我国现阶段的社会发展现在出发，并结合国外中小企业战略管理成功的经验教训，提出了我国中小企业战略管理的对策。
参考文献：
[1]吴满玲，程茂洲.中国小企业发展战略研究[J].管理科学文摘，2004（11）.
[2]杨晓东.中小企业成本管理问题探讨[J].中国市场，2011（22）.
[3]何春杰.对中国企业战略管理的思考[J].税收与企业，2002，10.
企业战略的制定方法篇6
一、企业财务战略管理的内涵
目前国内外学者对企业财务战略管理的研究越来越多，对其概念基本上形成了一致的观点，即企业财务战略管理是指在企业战略统筹下，以价值分析为基础，以促进企业资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的战略思维方式和决策活动。从概念上可以看出，企业财务战略管理具有强烈的目标导向性和环境依存性。一方面，对于企业而言获取企业价值的最大化是其生存发展的最终目的，财务战略管理是企业战略管理的核心内容和职能活动，它对未来一段时期内企业的价值增值目标、筹资投资方向和收益分配计划做出了明确规划，企业的生产、营销、人事等其他经营活动必须与财务战略管理所制定的目标相一致；另一方面，企业财务战略管理依存于经济社会环境、产业政策环境、金融环境、配套服务环境、经营环境等企业外部环境，同时也依附于企业内部的筹资投资实力、生产营销能力和经营管理能力，在目前企业内外部环境复杂多变的情形下，每一个环境因素的变动都会对企业财务状况产生影响，因此要求企业以更为系统、权变、前瞻的理念实施财务战略管理，根据环境的变化持续对企业财务战略管理的目标和任务进行不断修正和完善。
二、企业财务战略管理的障碍分析
现阶段，大部分集团公司已逐步加强对企业财务战略管理，部分中小企业也逐渐认识到优化企业融资、投资、收益分配安排重要性，对实现企业经济价值具有重要作用。但在运作过程中，仍然存在观念薄弱、执行偏差、配套机制不完善等阻碍因素。
第一，观念薄弱。部分企业家对实施企业财务战略管理的重要性和作用意识不足，对实施企业财务战略管理的方法和技术操作认识不够，同时相关财务管理部门也缺乏相关理论基础、实践经验和操作技巧，致使部分企业仍沿用传统的财务管理模式和方法，无法实现资产的保值增值和资金的最优分配。有些中小企业没有采用科学、规范的财务管理模式，仅凭老板或几个股东“临时性”的思维意识决定资金的投资方式和收益分配安排，在财务管理上缺乏稳定性和系统性。
第二，执行偏差。首先，有些企业在财务战略的制定阶段花了很大心思，甚至请知名的咨询公司参与战略的制定，但制定完后未将战略落实到具体工作中，致使财务战略规划成一纸空文。其次，虽然有些企业已制定财务管理战略的计划和实施方案，但在执行过程中因外部环境的变化或内部生产营销、筹资等能力的改变，大多放弃了原先制定的战略规划，未对战略规划进行必要的修正和完善。再次，企业战略管理不仅包含财务战略管理，还涉及人力资源管理、技术开发战略等相关内容，部分企业的财务战略管理没有与企业总体战略相一致，或者其他的相关战略没有与财务战略管理相配套，在目标和任务上出现偏差。最后，企业财务战略管理的执行偏差还表现在财务管理制度不健全、执行方式方法不适用或不科学等方面。
第三，配套机制和平台不完善。企业财务战略的有效实行离不开相关完善的配套机制的保障。第一，财务战略的修正机制尚未建立，在遇到外部环境大变化或财务关系变动甚至出现财务危机时，没有一整套财务修正措施应对所出现的不确定性，应变效果不佳。第二，缺乏科学的财务评价考核机制，在阶段期内不能有效准确评价出财务战略的实施成果，对相关管理者的考核、奖惩机制也没有跟进。第三，缺乏先进的财务管理信息系统和相应的设施设备，虽有些企业已引进相应设备和系统，但因操作人员技能有限，不能充分发挥系统设备的作用和功能。
三、企业财务战略管理体系的构成要素
企业财务战略管理体系是贯彻于企业财务管理全过程，为实现企业价值最大化而建立的全方位、结构化的系统，包含目标层、结构层、操作层三个层面。
这三个层面分别解决企业财务战略管理中不同阶段的相关问题：目标层解决企业财务管理在不同时期要达到什么目标等问题；结构层是企业财务战略管理目标的具体化，为解决“企业财务战略管理要做什么”提出指导方向；操作层涉及到企业如何进行财务战略管理的问题。三个层面缺一不可，互为补充，相辅相成，共同推进企业资金长期均衡有效的流转和最优化配置。
第一，目标层。企业财务战略管理的目标层是确定资本结构、制定企业财务规划和财务政策等相关任务的指针，为企业财务战略管理提供指导方向，主要包括总体目标、阶段目标和分目标。总体目标是企业战略目标在财务管理上的具体体现，总体目标必须与企业战略目标相一致，并与生产、营销、技术开发、人事等方面的目标相配套。阶段目标为企业在不同发展时期在财务管理方面达到的目的进行了规定，阶段目标的制定必须具有层次性、继承性和协调性。分目标是企业财务战略管理相关任务的体现，如投资目标、筹资目标、利润分配目标等等，分目标必须要体现在总体目标上，同时也要在阶段目标上有所阐释。
第二，结构层。结构层是财务战略管理的核心层面，对财务战略管理具有哪些具体任务做出了实质性的规定，它包括战略分析、战略选择、战略实施、战略控制和战略评价。
战略分析。企业的内外部环境影响和决定了企业财务的决策和政策走向，因此财务战略管理者在选择和实施财务战略管理时必须对其所处的内外部环境进行充分地分析和研究。在分析方法的选取上，可应用Swot分析法；在分析内容的侧重点上，应将注意力更多地集中在产业政策环境、财务状况、理财环境、关联交易环境、资本市场环境、市场竞争环境和企业财务管理制度环境上，上述每个环境的变化都会极大影响着企业的筹资能力、资金管理能力和投资风险。
战略选择。企业财务战略的类型可分为扩张型财务战略、稳健型财务战略和防御收缩型财务战略。在战略选择上，企业必须以可持续发展的眼观在企业发展的不同时期选取适宜的财务战略，以最大限度提高企业的财务配置效果和理财效率。一般而言，企业在创业阶段、成熟阶段和衰退阶段分别应采取扩张型、稳健型、防御型的财务管理战略。当然这并不是绝对的，选择的发展战略还必须与市场经济周期、产业转型调整、资本市场和企业转型方向相一致，根据环境的变化适时对资本规模、负债规模、利润分配、投资方向进行调整和优化。
战略实施。战略实施的主要内容可概括为筹资战略、投资战略和收益分配战略，涉及资金的引进、利用和再分配。每个战略的实施都需根据所选取的财务战略而进行深化和细化：筹资战略的确定必须以资金需求量的预测为基础上，侧重于分析企业筹资的总体规模、方式、时间段以及资金来源；投资战略的实施必须以满意的投资报酬率和最佳的现金流量为出发点，涉及自有资金和借入资金的投资方向选择、投资规模考虑和投资比例确定；收益分配战略的实施基于股东股利分配政策的制定，根据企业战略的要求适时扩大再生产或进行技术改造，适当增加对员工工资和福利的分配。
战略控制。战略控制是指财务控制主体按照一定标准和规范对财务管理活动进行控制的过程，控制的内容包括货币资金、实物资产、工程项目、采购与付款、筹资、投资、成本预算、销售和收款、担保业务等等，使财务管理按照既定的程序进行，是确保财务管理战略目标顺利实现的切实保障。
战略评价。在评价主体上，可由企业股东和财务管理相关人员参与，也可聘请外部专业的评估公司；在评价方法上，可选用定性评价或定量评价法，也可综合运用定性与定量相结合的方式，在评价内容上，重点对企业偿债能力、资产经营管理能力、负债管理能力、盈利能力、发展能力进行评价。同时，应注重将评价结果与下一阶段的企业财务战略目标的设定结合在一起，确保企业战略执行的连贯性。
第三，操作层。
强化企业财务战略管理理念。企业财务战略管理观念是决定战略制定、实施、修正和评估顺利进行并达到战略目标的前提条件。一方面，企业家应树立财务战略意识，加强财务战略理论的学习，用可持续、前瞻性、全局性的眼观看待企业财务问题，高度重视专业财务管理人员的引进开发以及财务战略的制定、执行；另一方面，在全企业内部树立财务战略管理意识，重点加强对相关财务工作人员战略管理理念、实践经验、操作技巧的培育和开发，提供全体员工的财务风险意识。
加强战略执行能力建设。切实做好财务战略执行工作，建立健全财务战略管理的相关制度，如财务人员管理制度、企业预算制度等等，为财务战略的顺利执行提供制度保障。加强财务战略与企业战略和其他相关战略的协调、配合，促使相关职能部门工作的协调统一。全过程监控财务战略的执行，及时发现并解决在执行过程中与目标所产生的偏差等系列问题，保证财务战略的切实有效执行。
企业战略的制定方法篇7
【关键词】企业战略，原则，企业管理，管理目标，物料管理
一、对企业战略管理内涵的理解
笔者通过学量国内外企业管理教材认为：企业实施战略管理也是随着时间推移和战略管理理论的发展而不断的发展。加强对企业战略管理国内外理论发展的了解和研究，这有利于对企业战略管理的理解和应用。1965年，美国著名管理学家安索夫根据他在美国洛克希德飞机制造公司等大型公司的实践，出版了著名的《公司战略》一书。他认为公司战略是贯穿于企业生产经营和市场之间的一条“共同经营主线”。这条主线决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。安德鲁斯于1971年出版了《公司战略的概念》一书，强调战略管理是获胜关键。安德鲁斯和安索夫提出了用于战略分析的实用方法，即Swot方法。Swot方法的应用前提是企业对一个或几个业务已经有了初步的选择意向，Swot分析的目的是进一步考查这些业务领域是否适合企业在集中经营，能否建立持久的竞争优势。1980年，波特出版了《竞争战略》一书，提出行业内5种竞争力战略模型，5种竞争力包括潜在的竞争者、替代品的威胁、供应商的力量、购买者的力量和竞争对手。他认为5种竞争力的合力决定了公司利润的平均水平和投资回报率。以明茨伯格为代表的战略管理理论认为，传统的战略管理理论强调战略制定是一个自上而下的高度理性化和结构化的过程。他修正了这种看法，认为由于真实世界的不可预测性，低层管理者在战略制定的过程中也发挥了重要作用，战略可以从组织的基层涌现出来，并没有任何预先的意图。他认为战略必须随环境而变化，战略可能自发形成，他以本田进入美国摩托车行业的案例说明战略并非一成不变，也不完全由最高领导层的人士所决定。1989年，哈默尔和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》上发表了“战略意图”的文章，1994年他们共同的著作《为未来而竞争》出版了。他们认为，传统的战略规划模式试图要在内部资源、能力与外部环境造成的机会和威胁之间获得一种匹配，忽略了创建新的资源和能力以及利用未来的机会，这是一种静态的战略管理模式。笔者认为：国外管理学家对企业战略管理的定义都具有一定的科学性。这些国外著名经济管理学家的经典论述，对指我国企业进行战略管理具有重要的指导意义和作用。作为企业管理人员，在实施企业战略，一方面要认真学习国外经济学家关于企业战略的管理理论；另一方面要认真总结我国在企业战略管理过程中的理论，来指导企业战略管理的实践，这是非常重要的。
二、对企业战略管理原则的掌握
企业战略管理是企业总体发展，长期经营规划追求目标和实现企业长远发展目标所采取的一系列管理措施和手段的整体策划。因此，笔者在长期的企业管理工作中，加之学习和掌握的企业管理理论知识，深刻感觉到：企业要实施战略管理，实现战略管理目标。要在指导思想上遵循企业战略管理指导原则。用企业战略管理原则来指导和要求，来设计和谋划企业战略管理。一是全局性原则。企业战略的全局性原则，主要表现在四个方面，1.企业战略应和世界的技术、经济的发展趋势相一致。2.应和国家的政治、经济、文化发展趋势相一致。3.应和本行业的技术、经济的发展趋势相一致。4.应和本企业的发展趋势相一致。企业战略管理要立足于从企业发展全局出发，没有全局观念，制定的企业战略不会具有科学性。二是未来性原则。制定企业战略的目的，就是要使企业在未来几年的竞争中生存发展得更好，因此企业在制定战略时，就必须对未来几年企业外部环境及内部条件的变化做出预测，成功的战略往往是预测准确的战略。这就要求企业高管及企业管理人员要高瞻远瞩、远见卓识，要博采众长、多谋善断，只有这样才能使企业战略管理具有未来性，超前战略管理控制。三是系统性原则。本钢是我国特大型钢铁联合企业。特大型企业的战略是一个庞大复杂而又统一完整的系统。一般来讲，一个大型企业，其战略包括三个层次：第一层次是公司级战略；第二层次是事业部级战略；第三层次是职能级策略。这三个层次在实现战略及战略目标上都不能互相矛盾，要做到同步化及协调化，这就是企业战略的系统性。四是竞争性与合作性原则，制定企业战略的目的就是为使企业能在激烈的市场竞争中发展壮大自己的实力，使本企业在与竞争对手争夺市场和资源的斗争中，占有相对的优势。因此，竞争性是企业战略的本质特征之一。但是，企业不只是与竞争对手展开竞争，还要在竞争当中有条件地与竞争对手进行合作，以取得双赢的效果。五是稳定性原则，企业战略必须在一定时期内保持稳定性，才能在企业经营实践中具有指导意义。六是相对动态性原则。企业实施战略管理，如果企业的外部环境或内部条件发生了较大的变化，企业战略也必须随之进行必要的调整和修改，因此战略具有对环境的动态适应特点。应当明确：战略管理，稳定性是相对的，动态性是绝对。依据这一原则，企业战略管理应与时俱进，应变调整。
三、对企业战略管理决策科学性与正确性的认识
企业战略管理是一项及其复杂的系统工程。制定的战略管理决策是否能科学，能否正确的超前预测和指导企业充分利用占有资源，使企业外部环境与企业内部条件和企业生产经营发展目标三者有机的结合和统一，这是很重的。企业经营战略的科学性就是战略决策与计划有客观的依据，反映事物的发展趋势，符合客观规律的要求；企业战略管理决策的正确性就是主观符合客观，不仅符合当前实际，而且要尽可能的符合客观实际的动态变化，符合未来的发展趋势。企业进行战略管理决策，必须认真研究客观实际情况，掌握大量的资料、数据、发展动向，环境要求和限制条件。这些资料数据情况，一方面来自企业内部的各种统计报表，定额、标准、文件等；另一方面来自企业外部，即了解国内外政治、经济、科学技术发展动向，了解党和国家有关的路线、方针、政策、法律、法令、规定、规划，调查国内外市场的需求量和供应量，以及发展趋势。只有掌握以上情况，企业才能保证所指定的战略目标、方针、战略和策略，以及战略规划符合实际正确和科学，才能避免盲目和失误。与此同时，企业的高管和企业管理人员要精通企业管理知识，应用现代经济管理方法和技术，来保证战略管理决策的科学性和正确性。
企业战略的制定方法篇8
【关键词】企业战略风险;动态风险控制模型;构建
一、前言
经济全球化背景下，我国市场环境越来越复杂，企业在运营的过程中面临许多不确定的战略风险。基于战略风险控制的动态风险控制模型，能够实现对企业战略风险的实时、全面监控，一旦风险预警系统检测出企业存在战略风险，通过风险识别与评估，采取针对性的控制措施进行处理，以此降低战略风险对企业造成的影响。因此，文章针对企业战略风险中动态风险控制模型构建的研究具有非常重要的现实意义。
二、战略风险的概念分析
战略风险概念是由KennethRandrews提出，经过众多学者的研究，战略风险的概念定义为企业在制定与执行战略的过程中，实际活动偏离与其目标造成损失的可能性，即战略制定、执行的结果和预期目标之间存在差异，这种差异主要包括战略管理过程中内外条件和预期条件之间的差异，即包括战略制定风险以及执行过程的风险。
三、基于企业战略风险的动态风险控制模型的构建途径
全球化背景下，企业的内部环境和外部环境都发生巨大的变化，企业制定的战略并不能够按照预期的假设进行，或者超出可预测的范围，导致企业在制定、执行战略的过程中存在许多风险，亟待采取有效的措施进行风险预警、识别、评估和控制。基于此，创建基于企业战略风险的动态风险控制模型，能够实现对企业战略风险的全面、动态监控，以此降低企业战略制定与执行风险，基于企业战略风险的动态风险控制模型如图1所示，具体包括以下几个方面：1.战略风险预警机制的创建。战略风险预警机制主要对系统战略风险状态的变化状况进行全面的分析，主要表现在战略风险因素波动控制上，制定战略风险预警指标，识别、分析以及评估战略风险，并评判企业战略是否处于风险状态，如果企业战略处于“正常”状态，则应该维持现状，对企业战略进行监控，如果系统处于“异常”状态，则应该对战略的执行状况进行监控，并对战略执行进行调整、变革以及改进，采取科学、有效的风险控制措施、方法，将战略风险控制在可控范围，如果措施不力，则应该转换战略，防止战略状况进一步恶化。2.战略风险的识别。战略风险包括停滞风险、项目风险、客户风险、竞争风险、品牌风险、技术风险以及行业风险等，随着经济环境的变化，企业战略风险的种类也逐渐地增加，想要识别战略风险，应该针对不同类型的资源，如知识资源、技术资源、材料资源、人力资源以及财务资源等，寻找质量滨化、数量变化以及价格变化等不同维度，寻找导致企业战略风险点，主要从社会流程、法规、流程、客户与运行管理等方面寻找战略风险点，为实现战略风险的动态跟踪和控制提供可靠的参考。3.战略风险的评估。不同企业发生战略风险的概率不同，并且未来发生的战略风险受到经济背景以及企业利润与价值的影响，战略风险的评估难度相对较大。目前，企业常用的战略风险评估方法包括情境分析、自我评估、关键风险指标评价、概率建模、统计缝隙以及经济增加值等方法。基于动态风险控制的风险评估是按照划分的思路，即股东战略风险、客户战略风险、流程战略风险、资源战略风险等，根据战略风险的不同类型，选择合适的战略风险评估方法，以此实现对战略风险的科学、准确评估。4.战略风险控制。战略风险控制是动态风险控制模型的核心环节，为了控制战略风险，应该从以下几个方面进行：(1)加强战略风险防范。加强企业战略风险防范在企业发展中至关重要，具体从两个方面进行：一方面，应该提高企业战略的柔性，战略柔性越强，当企业战略在执行的过程中遇到问题或者突发状况时，才能够灵活的应对，以便于更好的适应外部环境、内部环境的变化，例如，制定柔性竞争策略、柔性化培养员工和采用有形化组织结构，充分的利用现代信息技术，这样不仅能够提高企业信息管理水平与效率，又能够提高企业对市场信息的反映与应变能力，同时还能够降低运行成本；另一方面，应该创建学习机制，在复杂、多变的市场环境中，企业想要实现可持续发展，就应该创建学习机制，形成一个知识型企业，采用会谈、体验式学习、研讨式学习以及反思式学习等学习方式，提高企业成员的综合素质水平，以便于制定更加灵活、柔性的战略。（2）创建科学的战略实施方案。在创建战略实施方案时，应该从以下几个方面入手：首先，应该选择合适的战略管理工具，企业战略管理工具众多，最常采用的为战略地图、平衡计分卡等，战略地图能够将抽象、无形的资源、行动等转化成具体、有形的财务结果与顾客，其核心在于列出战略风险检查清单，以此帮助企业查明战略规划过程中是否存在缺项或者漏项的现象；平衡计分卡是把短期行动与长期战略联系起来，对战略目标进行分解，并制定相应的战略绩效考核指标，为战略风险控制提供可靠的参考；其次，制定了完善的战略风险控制目标之后，应该重点突出关键指标，将主要的资源与精力花费在关键指标上，分清轻重缓急，重点控制关键目标；再者，目标分解管理，明确业绩目标、员工行动目标，同时明确员工的责任，保证所有的指标和责任贯彻落实到实处。
四、结束语
总而言之，通过对企业在经营过程中可能面临的战略风险进行分析，构建基于企业战略风险的动态风险控制模型，实现对企业战略风险的动态监控，实时、准确的检测出企业是否存在战略风险，并针对存在的战略风险，采取有效的控制措施进行处理，帮助企业规避各种战略风险，提高企业对战略制定与执行的指导性与控制性，为实现企业的健康、可持续发展奠定坚实的基础。
作者:高婷单位:西安培华学院
参考文献
[1]孙慧，王松华.企业动态战略风险控制模型的构建及运行[J].改革与战略，201,2，28（3）：162-164.
[2]赵志运，申景奇.动态风险控制与财务可持续性发展战略[J].中国管理信息化，2010，13，（1）：29-30.
企业战略的制定方法篇9
关键词：中小企业；战略管理
战略是军事用语，战略应用到企业管理只有几十年的时间，不同的学者与经理人给战略赋予了不同的含义。明茨伯格的战略定义相对权威，他认为战略是：计划、计谋、模式、定位和观念。杨锡怀战略管理定义为：根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依据企业内部的能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。
随着我国经济体制改革的不断深入，中小企业面临的挑战也越来越严重，且目前我国中小企业战略管理相对比较薄弱，如何突破管理瓶颈，达到科学的战略管理迫在眉睫。
一、我国中小企业战略管理存在的问题
我国中小企业战略管理存在着认识观念问题和具体操作问题，具体总结如下：
（一）企业管理者缺乏战略管理认识
企业战略是对企业的整体谋划，决定着企业的发展方向。大企业特别是比较成规模的大型企业集团的管理者一边对战略管理有正确的认识，而中小企业管理者相对认识薄弱，因为中小企业多为民营企业，管理者的素质和受教育水平相对有限，认为战略管理是大企业的事情，实际上，中小企业更应该注重战略管理和长远发展，因为中小企业的设立在市场定位上一般是避强定位，在大企业的空白市场上进行市场定位和目标市场确定，如果再缺乏长远规划和战略管理，中小企业无法实现长远发展和持续盈利。
（二）不能顺利执行战略实施方案
战略管理过程包含四个阶段：确定企业使命、战略分析、战略方案的设计和选择、战略的实施和控制。很多中小企业管理者只重视战略方案的制定而忽视战略的实施和控制。如果没有战略的实施和控制，整个战略管理的前期工作是徒劳的，真正的战略管理是要在企业中实际执行，并在执行过程中不断反馈，以此不断修正战略方案。
（三）战略管理方案单一，适应性弱
中小企业在战略管理的制定环节很多模仿大企业，导致本企业战略管理不符合本企业的实际情况，虽然战略方案的具体内容和执行方式类似，但是企业内外部环境的差别性，决定每个企业必须制定适合本企业的战略。
二、我国中小企业战略管理问题的解决对策
（一）加强中小企业管理者的培训提高管理素质，使他们正确认识企业战略管理
战略管理的主体是企业的高层管理者，所以要想规范中小企业的战略管理必须从企业高层管理的认识抓起。要使企业高层管理者认识到企业战略管理的作用：企业战略管理具有指导作用，企业的战略管理在日常生产经营活动中充分发挥其纲领性作用；战略管理使企业的经营活动与外部环境达成最佳组合；增强管理者的素质调动各级管理者参与战略管理的积极性，有利于充分利用各种资源并提高协作效果。
（二）外部环境需要对我国中小企业战略管理的帮助与扶持
1、健全的法律制度
在国家宏观管理上尽快加强立法，建立健全法律体系，在法律中明确中小企业的基本方针、政策、发展方向和管理原则，解决中小企业在管理上无法可依的问题，特别是中小企业的扶持，以使得对中小企业的援助走上法制轨道。
2、设立统一的中小企业管理机构。成立一个专门的、强有力的、统一领导、管理、协调中小企业发展的国家一级行政管理部门，是中小企业自身发展的需要，也是执行国家的中小企业长期发展战略的需要。
（三）确定有效的战略实施方法
根据企业生命周期理论，可将企业发展阶段分为创业阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。不同阶段企业的使命和目标都不相同，所应采取的战略也不相同。
1、创业阶段的战略选择
创业阶段的战略策划重在保证企业生存，如果生存问题不能解决，那么发展和壮大就只能成为空想。主要包括承包依附战略即依靠大企业或外商的力量，承包加工某些配件、产品或输出劳务，实施“生存互补”战略；夹缝生存战略，就是寻找蓝海市场的战略。
2、成长阶段的战略选择
成长阶段的战略有专业化战略，产品或服务的专业化；特许经营战略，特许经营就是由一个公司作为总部，加盟者在独立经营前提下独立经营，向总部支付相应费用。
3、成熟阶段的战略选择
技术创新，是中小企业生存的核心。能够维持市场竞争的优势地位；人才引进和企业文化再造，中小企业要更新观念，多渠道引进人才，营造健康的企业文化。
4、衰退阶段的战略选择。
抽资变卖战略，就是对一部分经营业务压缩投资，裁减人员，控制成本以改善现金流，为其他获利能力较强的业务提供资金；剥离经营战略，是将企业的部分资产或业务部门转让或出售；外置求生战略，就是在现有组织之外设置一个新机构，秘密开发新产品、新业务以探求企业的重生之道。
三、结论
中小企业高层管理者作为战略管理的主体在战略管理中具有最重要的作用，加强中小企业管理者的认识和制定选择战略的能力，是提高我国中小企业战略管理的重要途径，加强战略管理外部环境的扶持是为中小企业战略管理提供良好的外部环境。
参考文献：
[1]吕国胜.《中小企业研究》.上海财经大学出版社，2000-10.
企业战略的制定方法篇10
作者：[美]理查德・鲁梅尔特
出版社：中信出版社
定价：68.00元
【智囊推荐】
十几年来，关于战略的图书汗牛充栋，概念泛滥，混淆不清。本书重新将“战略”回归本质，分析了构成一个好战略的基本逻辑，即三个核心要素：调查分析、指导方针、连贯性活动，并围绕这个基本逻辑，从9个方面阐述了制定好战略的思路。《好战略，坏战略》运用最热门的企业案例与最熟悉的热点事件，深入浅出地分析好战略与坏战略的区别，并给出具体制定方案。
缺乏长远发展规划，战略变化频繁；战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制；对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析；盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化；企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标；企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划……是中国企业战略存在的普遍性问题，也是一直困扰着企业领导者的课题。
那么，什么是好战略？怎样制定好战略？如何将战略付诸实施？……《好战略，坏战略》向我们揭示：制定好战略如抽丝剥茧，于内外环境各种细微之处深入分析，将各种因素统筹考虑，协调企业资源能力，聚焦核心战略并制定详细的举措方能遇见好战略。
作为“战略中的战略家”的理查德・鲁梅尔特，以其多年战略咨询经验，深刻剖析目前企业战略存在的问题，并列举大量案例说明发挥战略作用的八个突破点以及寻找突破点所必须具备的能力。不但是战略的普及书，也是中国企业进行战略检省的指导书。
归纳起来，本书向我们阐述了企业战略管理的三个重要阶段：自我诊断、寻找突破和转变思维，这也构成了企业进行战略动态管理的循环。
自我诊断，查找问题
从分析好战略与坏战略的差异入手，本书向我们揭示坏战略的四大特征和好战略三大核心要素，作为诊断战略的重要标准。
坏战略的四大特征：空话连篇、不能切中要害、错把目标当战略以及战略不聚焦。
空话连篇――战略中引用太多的没有实际意义的语言和新概念，故弄玄虚。这也是很多中国企业在制定战略时容易犯的错误，这几年来十分流行的“免费”、“云计算”等新概念、新思想，就曾让许多贸然“嫁接”的国内企业付出了惨重代价。
不能切中要害――坏战略没有重点，无法体现企业真正的问题。之所以做出这样的坏战略，主要是对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析。目前，大多数中国企业的战略都是囊括“愿景、使命、价值观、战略目标、战略定位、竞争战略、业务战略”等要素的大而全的体系，没有一个直指企业要害的内容与观点。
把目标当战略――很多企业都只泛泛地谈到美好的愿望，而没有就如何克服困难提出具体的应对计划，最常见的原因就是混淆了战略与战略目标。事实上，目标仅是战略的一部分，并非全部。
战略不聚焦――很多企业在制定战略时，会列出一串要实现的目标，这些未经科学分析和量化的目标有时是相互冲突的，公司各部门不能协调一致；有时是不切实际的，在自身能力范围外，并没有设定一个或少数几个关键目标，并将公司资源聚焦于此努力实现。
针对坏战略的种种特征，作者也提出了企业好战略所必备的核心要素：调查分析、指导方针和连贯性的活动。
调查分析――好战略的根本任务并不是设定目标，而是解决问题，因此好战略必须实事求是。对当前形势及企业状况的深入调查分析便是为了找出真正需要解决的问题。很多中国企业在指定战略时，并没有对企业所处行业、市场环境及自身资源能力进行全面深入的调研、分析，只是从网上找一些过时了的分析报告或资讯，人云亦云地将大部分企业存在的问题作为本企业的问题，没有针对性，所以制定出的战略也只能是模板化、没有焦点的战略。很多企业没有长期积累行业资讯及分析市场趋势的内部机制，对自身的问题没有深刻地理解，影响领导者决策的方向。尤其是中国的企业，战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制。
指导方针――是为了实现战略目标，解决问题而采取的措施，它像路标一样指明前进的方向，用来统一所有人的思维与行动，比如采取“扩张战略”，将企业的资源集中于此战略方向，并告知所有员工，以指导大家的行动和决策方式。
连贯性的活动――是落实指导方针而采取的可行的、协调的办事策略，资源投入以及具体行动，即一系列的战略举措。
坏战略和好战略的特征为企业检省自身战略提供了标准，是企业进行主动战略管理的重要依据。在进行战略诊断的同时，我们也要考虑为什么会制定出这些坏战略，是因为回避指定好战略的艰辛过程？还是因为知名公司这样做战略所以我们也这样做？还是只为了追赶潮流，将一些未经实践过的新思想随便套用在战略中？
寻找突破、持续完善
那么，在找到战略的问题之后，如何进行完善与改进？鲁梅尔特提出了制定好战略及发挥战略作用的举措，概括起来主要包括九个突破点。
这九个突破点各自从道、法、术三个层面阐述如何实现企业战略的完善与改进。针对目前中国企业的情况，我认为以下两点是最值得借鉴的：
找准支点，发挥杠杆作用：鲁梅尔特强调企业领导人要通过开阔的视野、长期的积累和精准的判断力进行战略预测，以找准战略方向，并在此基础上，结合企业实际情况寻找投入产出比最大的事情，集中智慧、资源和行动努力实现关键目标能给企业带来巨大的杠杆效应。我们很多企业在制定战略时，全面撒网，把所有想做到的事都作为战略目标，于是在执行战略时便出现多头并进，不分主次的现象，结果就是各种目标都没有达成。要想避免这种情况，首先要从观念上改变“大而全”的急功近利思想，然后合理评估企业资源状况，集中力量找出企业关键问题所在，进而针对性地制定指导方针和战略举措。在具体执行战略的过程中，要找到能够取得明显效果的改善点，并全力改善。比如，H造纸集团是某省这个造纸大省的第二大造纸企业，然而面对市场经济的浪潮，落后的理念、陈旧的经营手法、甩不掉的历史包袱、严重的内耗、矛盾重重的干群关系等“国企病”，H集团几乎一条不落地全占下了，导致企业步履维艰。集团领导通过精简领导班子、全员竞聘上岗等方法使尽浑身解数却不见明显效果。最后只能请来咨询公司帮忙解决这些问题。咨询公司通过仔细分析与诊断，发现问题的关键在于H集团没有找到解决问题的“支点”，这一“支点”就是全员观念和行为的转变。在人事到这一问题后，与咨询公司共同研究制定了结构性战略调整和管理规范化战略目标和举措，战略实施后第二年，目标清晰，上下一心的H集团收入从3亿元迅速增长到6亿元。
破除短板，创造协同优势：即作者提到的“强化链条-环节系统”。找到企业的短板并集中资源改善，是战略落地的关键。往往一个没有得到解决的薄弱环节就能使“完美”的战略夭折。而要保证连贯的战略举措不失灵，仅仅强化部分环节是没有意义的。但单纯地改善薄弱环节也不能完全解决问题，需要同时关注“长板”。环环相扣而且管理得当的系统所创造的卓越是无法复制的。例如，宜家家居自己设计让顾客自行组装的家具，并通过与众不同的宜家卖场进行销售，就连广告也是通过自己的产品目录实现的。生产过程实现外包，但其全球物流系统是自己管理的。宜家的战略巧妙地协调了各个环节，很多策略都不同于行业常规，具有内在的连贯性，形成了协同优势，是竞争对手无法模仿的。目前很多中国企业存在“软件很软，硬件很硬”的情况，企业内部管理一塌糊涂，而硬件设备却不断更新，甚至达到一流。这样就导致资源浪费，企业软实力太弱，容易被替代的现象。要破除这一危机就要打造“链条-环节系统”，从寻找制约企业的瓶颈入手，加强内部管理，优化流程，合理配置资源，使企业的每一个活动或策略都环环相扣，打造与众不同的体系，形成持久战略优势。
《好战略，坏战略》给我们提供了九个可供借鉴的战略突破点，每个突破点都是战略发挥作用的重要机遇，也是企业调整战略、积累优势的着力点。
转变思维，塑造能力
如何才能独具慧眼，从瞬息万变的环境中发现这些“力量之源”？企业领导者需要认清战略、转变思维及开放视野。
认清战略：鲁梅尔特向我们解释了战略的实质――战略不是一个固定不变的既成事实，而是一个动态的过程，通过不断的检省自身战略，提出一系列假设，并不断验证假设的过程中实时调整战略，增强竞争优势。而每一次的调整都伴随着深入调查分析、指导方针审查以及活动的变化等，是一系列因素协调的过程。另外，鲁梅尔特强调了战略制定过程中创新的重要性，这是客观判断形势和不断提升的表现。通过认清战略实质，具备了制定好战略的框架。
转变思维：若要持续制定好战略，便要具备“战略眼光”，而拥有“战略眼光的前提”便是培养正确的战略思维。首先，通过利用多种有效工具，如环境分析工具peSt、企业优劣势分析工具Swot等，以克服目光短浅的弊病，促使自己将精力集中到真正需要关注的事情上。其次，培养自我怀疑的能力，也就是说，要勇于、善于对自己做出的判断提出质疑，这是战略检省的基础。最后，养成记录自己判断的习惯，这样就可以提高自己的判断力。作为企业领导者，不能只关注企业内部的琐碎问题，更要关注企业进退、环境趋势等影响企业发展方向的重要问题，利用各种工具，不断培养战略思维，通过不断检省，磨砺自己的判断力。