工程管理模式篇1
1．1项目规模逐步扩大
随着我国经济社会的持续高速发展，各地均上马了不少大型的工程项目，且均拥有较大的建设规模。而工程项目必须由专业化的项目管理模式，才能顺利地开展。对大型工程项目的管理涉及到系统化的统筹管理，只有这样才能在全局上把握项目的走向，实现科学化管理，节约资金，保证项目的进度与质量。如果仅仅以工程监理的层次对大型项目进行管理，则容易仅仅局限在工程项目的施工时期，难以顾及到全生命周期的科学管理。而基于项目管理的模式则能够以更加高层次的视角和更加全面的制度实现所有人财物的合理统筹管理。
1．2项目技术含量逐步增加
近年来的各类工程项目均引入了当前比较领先的各种技术，因此具有技术密集型的特征。目前的工程监理体制开始于工程项目的施工期，而此阶段所需要的服务中，技能型服务所占据的比重最大，监理的重点在于工程质量的保证以及工程施工各方之间的协调配合。随着建设市场技术水平的提升，为了保持工程项目必要的质量水平，就必须要求在监理的过程中能够适应当前项目的高技术含量，从而提高生产率，保证进度与质量，保证合理的投资效益。
1．3专业化与社会化的客观需求
当前，对着建设市场技术含量的提升与市场成熟度的提升，各类分工向细化的方向发展，这就必然要求对目前的工程项目同样实施专业化的管理。而当前的工程监理方尚不具备足够的人才和技术，只有在项目管理的层次上进行部署，才能以更加专业的服务为工程项目提供可靠的科学管理模式。
2工程监理与项目管理存在的差距
2．1监理企业的定位问题
工程监理的实施，其目的是对固有的工程管理模式进行改革，最终引入更加科学的工程项目管理体系，但由于种种原因的影响，导致不少工程项目的法人并不愿意把需的资金管理、进度管理等权利赋予监理方，而相关的法规又要求项目中必须存在监理方，因此在实践中，建立公司的权限往往仅余下对工程质量的管理。
2．2相关规章制度问题
当前随着政府部门的作风和职能改善，与过去相比较已经取得了较大的进步，但目前的不少规章制度往往各自为政，并没有一个成熟的通用的可遵循模式，这种现状影响了监理公司超项目管理公司发展的进度。
2．3监理企业自身的问题
当前由于市场尚不够完善，因此不少监理企业并没能标准化运作。市场管理水平比较参差不齐，监理公司的项目管理人才也严重不足，同时由于企业之的竞争环境并不公平公开，企业内部的考核机制还有待进一步发展。这样的现状也导致不少业主并不愿意将项目的管理整体性地移交给监理公司。
3监理企业向项目管理公司演进的策略
3．1建立信息库
监理类公司为了向项目管理演进，首先应该掌握必要的工程数据信息，才能为实现工程项目的全生命周期管理打下基础。因此首先应建立项目信息库，并由专门的人员进行信息的收集和整理。一些典型的信息库应包括的基本数据信息包括:国际通行的管理模式，全生命周期的内容管理过程，项目管理所涉及到的标准合同文本，一些典型工程的管理数据等等。
3．2引入现代管理手段
对于工程项目的现代管理手段具有量化的特点与动态管理的属性，而为了适应对项目的全生命周期管理模式，就必然要求引入科学的管理手段。当前有不少专业的项目管理公司已经引入了项目管理软件，这同样是使公司具备更好竞争能力的重要标志。
3．3重视市场的培育
当前由于发展阶段的原因，不少企业尚且未能对项目管理模式有全面的认识，因此良好的市场环境尚未形成，因此市场的培育是一个十分重要的问题。项目管理公司应该积极宣传自己，并加大力气来培养具有足够专业素养的员工，增强公司的竞争实力和技术水平。
3．4重视人才的建设
项目管理的标准化和科学性，取决于公司的人力资源储备。而项目公司于监理公司相比，其业务范围更广，也涉及到更加全面的管理知识和工程技术知识，所以就对公司的人员配置提出了更高的要求。企业应该积极引进人才，并重视对现有人才的培训，使自身获得更好的发展机遇。
4结束语
工程管理模式篇2
例如工程项目管理的观念淡薄、工程项目管理组织体系不健全、工程项目管理模式比较单一、工程项目的管理水平较低、且不重视项目的可行性研究等。当今，随着日益加快的全球经济化一体化进程以及迫切的入世需求，我国工程项目管理模式面临着新的机遇与挑战。一方面，我国的建筑企业要走出国门，去国外承接工程;另一方面，许多国外工程公司也纷纷进入中国市场，并要求采用国际惯例进行工程项目的管理。为了迎接新的机遇与挑战，我国企业一定要重视工程项目管理中存在的问题，变革我国工程项目管理模式，使它朝着模式多元化、降低交易费用、优化治理结构的方向发展。
二、我国工程项目管理模式的发展方向
随着全球经济一体化进程的日益加快，建筑国际化的需求越来越迫切。在政府推动和需求拉动的共同作用下，我国项目管理模式结合其发展现状，并参照国外工程项目管理的模式，将会朝着模式多元化、降低交易费用、优化治理结构的方向发展。
1国际工程项目管理的主要模式
目前，国际上流行的几种工程总承包方式和工程项目管理的主要方式有:设计———采购———施工工程总承包(epC)、设计采购施工(epC)/交钥匙总承包、设计———施工总承包(D－B)、项目管理服务(pm)、项目管理承包(pmC)。实践表明，国际工程项目管理日趋显示出规范化、专业化、集成化等特征，其项目管理模式已发展得较为完整，并在许多大型工程项目中都取得了成功，值得借鉴。
2我国工程项目管理模式的发展方向
1)呈现国际化、信息化发展趋势。随着全球经济一体化进程的加快以及入世的需求，一方面，我国的建筑业企业要走出国门，去国外承接工程;另一方面，许多国外工程公司也纷纷进入中国市场，并要求采用国际惯例进行工程项目的管理。因此，我国工程项目管理模式发展趋势要体现国际化。同时，随着信息技术的不断发展以及工程项目规模的不断扩大，工程管理需要面对大量的动态信息。只有将有效的信息技术与项目管理相结合，才能更好地开展工作。因此，我国工程项目管理模式发展的信息化趋势必不可少。
工程管理模式篇3
关键词：工程项目管理项目代建制其他项目管理模式
1、引言
工程项目最显著的特点是规模大、参与方多。规模大，意味着项目的融资需求高，融资难度大；参与方多，意味着在项目的实施过程中，尤其是在建设过程中，必须采用适当的建设管理模式才可获得统一。工程项目管理模式就是指自项目开始至建成，即从项目建议书、可行性研究、工程设计、工程施工到竣工投产全过程，为了满足或超出项目利益相关者对项目的要求，运用各种相关知识、技能或手段，通过项目策划和项目控制，使项目正常运行，并确保项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。每一种项目管理模式都具有各自的特点和适用条件，因此，有必要对我国目前常用的项目管理模式进行探讨。
2、工程项目管理模式分析
根据项目管理公司进行的服务属于管理性质、承包性质还是其他性质，可以把工程项目管理公司的项目管理模式分为项目管理服务模式、项目承包服务模式和其他模式三类。
(一)项目管理服务模式
项目管理服务是指项目咨询公司或工程项目管理企业接受业主委托，采用科学的管理思想、方法和手段，向业主提供咨询服务。例如：在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息的管理和控制。项目管理公司是业主的顾问，代表业主的利益，本身并不参与项目的设计和施工活动。项目管理公司的责任是负责协调设计和施工之间及不同承包商之间的关系，按照委托合同对项目的进度、成本、质量进行管理。项目管理公司只与业主签订合同，不与承包商签订合同，对承包商无直接合同关系，它对项目进行的管理属于服务性质，一般按照合同约定承担相应的管理责任。这种模式主要包括传统模式、项目管理模式等。
(二)项目管理模式
工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货和施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计，供货和施工等企业签订合同，并接受业主委托监督合同的履行。
在项目前期阶段，从事工程项目管理的企业(在项目中被称为“项目管理承包商的主要工作是：代表业主进行项目策划；建设方案的优化；代表业主或协助业主进行项目融资；对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；负责组织完成基础设计；确定所有技术方案、专业设计方案；确定设备、材料的规格与数量；做出相当准确的费用估算(±10％)，并编制出工程设计、采购和建设的招标书；最终确定工程各个项目的总承包商。
为了使公司组织机构更有效地为项目服务，大多数工程公司都是采用以项目管理为核心的矩阵型的项目管理机制。实行项目经理负责制，即以永久的专业机构设置为依托，按项目设立临时的、综合严密的项目管理组织，具体组织、实施项目建设。公司常设专业职能部门负责向项目组派出合格的人员，并对其派往项目组的人员给予业务上的指导和帮助，但不干预项目组的工作，项目组人员应同时向项目经理和各自部门汇报工作。采用矩阵型的项目管理模式，不仅便于专业人员的培养，有利于专业水平的提高，而且便于专业人员的调配，保证专业人员的工时得到充分利用，提高劳动生产率。同时，将多专业人员调配到某一项目上，便于协同工作和对专业人员业绩和能力的全面考核。大型的工程公司不仅有良好的项目管理体制和机制，还有先进的项目管理技术和手段作支撑。
（三）政府投资项目代建制
项目代建制最早起源于美国的建设经理制，是业主委托一个称为建设经理的人来负责整个工程项目的管理，包括可行性研究、设计、采购、施工、竣工试运行等工作，但不承包工程费用。建设经理作为业主的人，在业主委托的业务范围内以业主名义开展工作，业主则对建设经理的一切行为负责。一般来说，精通管理、商务、法律、设计、施工等知识和技能，并具有丰富经验和良好信誉，是一名优秀建设经理所必须具备的素质。
代建制则是指项目业主(即使用单位)通过招标的方式，选择社会专业化的项目管理单位(即代建单位)，负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付使用单位的制度。
政府投资项目实行代建制，既可以引入政府项目建设管理竞争机制，又可以转移政府投资项目建设管理的部分风险，还可发挥代建机构专业化管理的优势。因此《国务院关于投资体制改革的决定》提出“加强政府投资项目管理，改进建设实施方式”，“对非经营性政府投资项目加快推行‘代建制’”。目前我国的代建制项目主要有两种模式：一是成立专门的政府投资项目建设管理机构，全权负责公益性项目的建设实施，建成后，移交使用单位。常设的事业性质的建设管理机构，近似于香港特别行政区的公务局，其经费由财政全额拨款。目前，深圳市建筑工务署、安徽省公益型项目建设管理中心、珠海市政府投资建设工程管理中心，均属这一模式；二是通过招投标方式选择专业项目建设管理公司代行业主职能，专业管理公司按合同只对政府投资管理部门负责。这种模式不成立专门的建设管理机构，而是由政府投资主管部门选择几家具有相应资质及良好信誉、业绩的工程管理公司，通过招标或议标的方式从中确定一个项目总承包建设单位，由投资主管部门与该企业签订工程总承包协议，由其按照批准的项目建设规模、建设标准、建设内容和总投资组织建设实施，并付给一定比例的工程管理费用。目前，北京、上海等省市基本上是这一模式。
3、其他项目管理模式
建造－运营－移交模式
建造－运营－移交模式是20世纪80年代国际上兴起的一种项目融资和建设模式，这种方式是指一国财团或投资人为项目的发起人，从一个国家的政府获得某项目基础设施的建设特许权，然后由其独立地联合他方组建项目公司，负责项目的融资、设计、建造和经营。在整个特许期内，项目公司通过项目的经营获得利润，并用此偿还债务。在特许期满之时，整个项目由项目公司无偿或以极少的名义价格移交给东道国政府。这是一种不改变项目所有权性质的投资方式及融资方式，其实质是一种债务和股权相混合的产权。当项目公司与政府签订特许权协议后，即由一家总承包商负责项目的设计、施工、设备采购、安装调试和投产。这种总承包相当于设计一建造或交钥匙方式。它的基本运作程序是：项目确定招标－－项目发起人组织投标－－成立项目公司，签署各种合同和协议－－项目建设－－项目经营－－项目移交。
4、结语
工程管理模式篇4
一、pDCa管理模式的概念界定
我们所讲述的pDCa管理模式，主要是根据管理工程实际情况，计划和制定出相应的管理措施，并且能够按照这些措施，在实际工作中全面执行，保证实现工程目标，同时全方面检查制定措施的执行情况，最后还能根据传统管理经验，处理好工程中所存在的各种问题，并且进一步优化和改进pDCa管理模式，从各方面来讲，pDCa管理过程是一个动态化过程，动态化需要根据工程实际需求转变管理手段和管理内容，这样才能达到管理目的。想要达到管理目的需要工作人员具备较强的活跃性思维，在管理中，自身工作思维模式能够与管理要求相符合，这样才能进一步保证管理水平和提高管理质量。当代，pDCa管理模式已经具备自己独立数据库，通过维护和处理数据库中的信息，逐渐完善pDCa管理模式中所存在的不足，既提高了工作效率，也提高处理问题的准确性。
二、电力工程管理中pDCa管理模式的应用
1.计划阶段
在计划电力工程阶段中，就应该对各阶段工作有计划和有目的进行安排，保证好工作质量和工作进度。我们以安全规划为主要例子，在实现安全管理中，运用pDCa管理模式，管理工作者必须充分发挥自身主观能动性，分析和掌握好日后工作所能出现的一系列情况。从各方面上来讲，包括如下几方面：首先，根据安全施工工具是否合理运用和安全文明设备是否完善以及人力资源管理是否得到统一合理的安排，同时还需要考虑到施工工艺是否落实以及管理系统是否符合其具体标准要求，pDCa管理需要针对电力工程生命周期展开一系列活动，监控整个工程的实际情况，避免出现一些不必要的问题，如果一旦发现问题，应该及时解决这些问题，所制定的处理措施如若存在不完善之处，需要及时完善和整改，保证整个管理方案的合理性、可行性、科学性。其次，在管理计划制定中，工作人员需要注意如下两点问题：一是，制定设备管理计划中，工作人员需要定期检查设备工具，保证设备和器具的正常稳定运行。二是，制定管理人员计划，所有员工都需要按照具体管理计划严格要求自身在工作中的言行，并且能够将管理计划贯穿于工作的始终，建立员工激励机制，充分调动起员工对工作的主动性和积极性。最后，在管理质量方面上来讲，管理人员通过深入分析和研究工程实际情况，建立起相应的管理制度和网络管理系统，保障整个工程的建设水平。比如：在计划管理阶段中，从建立工程决策和细节计划中，要科学预测出可能出现的一系列问题，并且制定出相应的管理措施，保证工程稳定、有序的进行。
2.执行阶段
电力工程执行阶段作为pDCa管理过程中很重要的一部分，在电力工程实行中，管理者需要按照标准化管理要求展开一系列管理，这样才能加强管理效率与管理质量，并且促使整个管理工作稳定、有序的进行。电力工程执行阶段中，管理者需要结合工程实际进行情况，建立健全管控数据库，并且充分发挥网络信息化各方面优势，完善和规划好每一项工作计划，记录好工程建设中可能出现的问题，并且记录好解决这些问题的措施。简单来讲，存储方式主要是以本地存储方式与网络存储方式相结合。目前，我国电力工程管理系统在实际运行中，还是存在着很多问题，主要存在的问题包括：工作任务不明确、描述岗位与实际情况不符合、变更程序手续不齐全、工程进度与计划不符等等，可以说这些问题直接影响着管理工程的正常展开，想要解决好上述这些问题，可以充分运用pDCa管理。pDCa深入完善和健全管理制度，优化管理过程中各环节工作，充分发挥每一位工作人员的内在潜能，排除工作中所存在的内在隐患，保证工程质量和工程水平。
3.检查及处理阶段
在pDCa管理模式中，处理阶段与检测阶段是密不可分的，因此，在实际工作中，经常将两个部分作为一个整体来对待：（1）检查工程执行阶段中，深入检查所制定的各项管理措施实际执行情况，并且还需要深入搜索出电力工程在运行过程中，所存在的实际问题。（2）分析和调整好管理措施，保证工程稳定、有序运行。在检测阶段中，pDCa管理模式具有很明显的优势，能够根据工程计划和工程进度及时准确掌握好项目情况，然后协调和处理好相关问题。在实际工程建设中，充分运用各种先进科学技术手段，对工作现场进行实时监督和测试，全面掌握好工程项目建设所需要的人力和物力，对物资需求以及到货情况展开实时的跟踪和管理，保证物资能够满足工程建设的需要。在这个阶段过程中，需要根据“三定原则”，所谓的三定原则也就是指在管理风险、安全生产、管理人员中应该完善相应的措施，根据工程建设实际情况，调整好工作时间和工作人员，从安全生产机构上来讲，需要保证其执行力度，这样才能保证管理效果。另外，需要实时监控pDCa管理系统，充分运用远程摄像头展开监控现场工作，并且积极发现在工作中存在的隐患之处，并且有专人跟踪及时进行处理这些隐患之处，最终形成闭环形式。这也是保证电力工程质量安全有效方式之一，同时也是直接提高工程管理效率。
三、结语
工程管理模式篇5
对工程管理的理解
在国外，工程管理是将知识、技术、工具应用于建设活动，来满足工程的需求。较成熟的工程管理从20世纪40年代到80年代只用于比如房地产、飞机、科技等职业，到改革开放以来，它的范围就扩大了，可以有it、信息、电脑、金融等单位。在国内，很多时候提到工程管理，都不太理解，大家习惯把他认为是工程建设管理。我们应该广泛的认为适合客户需求，很好的利用各种资源来达到管理复杂的各种目标的管理都成为项目的管理方面。在现实生活中，工程建设管理方法很通用，而且证明很好用，可用于其他地方。
工程管理方式
1计划的目标。其实很多房地产公司都应该做计划，但是他们不太重视，做得许多都不太科学，很多计划又不满足要求，用一句话形容叫做“挂羊头，卖狗肉”，当面做一样，背着做一样，计划赶不上变化生搬硬套，毫无意义，没有实际作用。还做了进度表仅做表面文章。材料计划做得不够详细，仅罗列出各项材料消耗的总量，材料怎么用的也不说，不落实到真实的场景中去，更不好的现象是连成本都不估算好，就用一项工程的预算草草代替，工人的计划也是一样，不对员工进行培训。
2购买材料。买材料的时候，很多公司都为了方便，比如很多房地产企业，他们集中购买，常常是用不完，就直接堆砌在工地上，浪费了大量的资源和场地，没有统一性和灵活性，买得非常多，成本很大，导致最终的预算超出实际需要。
工程管理
国外，人们已经认识到管理的重要性，而且根据这样发展为一个课程，这种现象很值得借鉴，成为一个很重要的管理分支，管理人员都很吃香，成为国外当红职位，如今国际专业人士开始广泛认同工程管理的重要性。国际项目管理变得越来越好，很多想法不断涌现出来。而在国内，1991年才对管理进入研究，可以说才刚刚起步，实践都不是很成熟，91年的时候成立了工程管理研究会议。组成了由清华大学等五所高校组建的工程管理培训网。各个学校都在开这个专业，可是，学校开设了这些专业，数量却很少，与国外相比，我们的数量少的可怜，更应该努力追寻，更加重视这个行业。虽然国内各种工程管理培训学校哪里都是，要求却不高，质量也不好，而且单位和实践机构分离，相比于发达国家，国内的工程管理研究还处于不成熟的阶段。
工程管理准则和法制体系
在欧美有较丰富的工程管理法规，并应用与实践当中，说明法规起到很好的作用，这种制度分为两种，一种是对工程的约束作用，另外一个是对从业人员的束缚，避免他们乱来。我们国家对这些方面可以说理解的很少，都是从国外抄袭过来的，没有认真的对国内的管理市场进行慎重的分析，觉得是需要什么我们就引进什么，这样大错特错了，没有一个很好的法律来约束，不像欧美国家强调的是人民参与，而国内很多时候都是政府说了算，尽管法律上是明文规定了的，但是由于各种原因，工程的管理效率很低下，污染环境的超额现象却很严重。
工程人才方面
工程管理模式篇6
【关键词】：养护工程，流程式，模块化，管理模式
中图分类号：tV738文献标识码：a
1、总则
1.1近年来，随着交通运输业发展越来越快，交通量日益增大，国省道作为日常交通运输的重要通道，发挥的作用越来越重要。同时，国省道养护工作，作为保障公路安全畅通的作用也愈加凸显出来。
1.2养护工程一般作业时间较短、工程量较小，多采取半封闭施工，且工程项目多以养护中、小修工程为主，施工作业面往往比较零散，在施工过程中暴露出的问题多。
1.3针对如何建立一套行之有效、涵盖整个养护施工生产、组织安排各个层面的管理制度，使养护工程管理规范化、标准化、程序化的问题，我局在今年的养护挖补工程中做了尝试，提出了"模块化、流程式"网络管理体系，并经过对“技术”、“质量”、“成本”、“核算”模块的试运行，取得了很好地效果。
2、养护工程“模块化、流程式”管理试运行情况
2.1养护工程“模块化、流程式”管理是我局在今年年初提出的一项重要内部管理举措。在今年上半年的养护工程挖补作业中，以“养护工程技术管理”、“养护工程质量管理”、“养护工程成本管理”、“养护工程完工后核算管理"作为实践模块化流程式网络管理的切入点和突破口。
2.2具体的流程化、模块化管理程序是这样的：
2.2.1养护工程开始前，确定养护工程管理大模块：a、养护工程技术管理模块（简称模块a）；b、养护工程质量管理模块（简称模块b）；c、养护工程成本管理模块（简称模块c）；d、养护工程完工后的核算管理模块（简称模块d）。
2.2.2拆分管理模块，细化管理体系：
2.2.2.1模块a：
（1）养护工程准备阶段：病害调查、施工现场环境评估、原材料确定等小模块。确立施工组织管理体系。
（2）养护工程实施阶段：现场施工管理、人员及机械设备调度、开挖面积及深度确认、拌和料回填及压实等小模块。执行施工组织管理体系
（3）养护工程完工后：复核实际挖补数量、有无新病害出现、挖补工程经验总结等小模块。
2.2.2.2模块b：
（1）养护工程准备阶段：确立挖补工程质量目标、检查原材料及拌和料是否符合要求等小模块。确立施工质量管理体系。
（2）养护工程实施阶段：施工质量监控、拌和料质量监控等小模块。实施施工质量管理体系。
（3）养护工程完工后：挖补工程质量检查验收等小模块。
2.2.2.3模块c：
（1）养护工程准备阶段：人工费、机械设备费、材料费等各项工程成本管理目标及成本投入计划等小模块。确立工程成本管理体系。
（2）养护工程实施阶段：各项费用支出、成本投入计划完成情况管理等小模块。实施工程成本管理体系。
（3）养护工程完工后：费用支出及收入情况整理汇总、计量支付等小模块。
2.2.2.4模块d：
（1）养护工程准备阶段：对人工费、机械设备费、材料费等各项工程成本进行核算及成本投入计划复核等小模块。确立工程成本核算监控管理体系。
（2）养护工程实施阶段：各项费用支出核算、成本投入计划完成情况核算等小模块。执行工程成本核算监控体系。
（3）养护工程完工后：费用支出及收入情况核算、计量支付情况核算等小模块。执行工程成本核算监控体系。
2.2.3流程化、模块化管理程序执行过程：
2.2.3.1养护工程准备阶段：
（1）模块a：病害调查、施工现场环境评估、原材料确定等小模块。确立施工组织管理体系。
（2）模块b：确立挖补工程质量目标、检查原材料及拌和料是否符合要求等小模块。确立施工质量管理体系。
（3）模块c：人工费、机械设备费、材料费等各项工程成本管理目标及成本投入计划等小模块。确立工程成本管理体系。
（4）模块d：对人工费、机械设备费、材料费等各项工程成本进行核算及成本投入计划复核等小模块。确立工程成本核算监控管理体系。
2.2.3.2养护工程实施阶段：
（1）模块a：现场施工管理、人员及机械设备调度、开挖面积及深度确认、拌和料回填及压实等小模块。执行施工组织管理体系
（2）模块b：施工质量监控、拌和料质量监控等小模块。实施施工质量管理体系。
（3）模块c：各项费用支出、成本投入计划完成情况管理等小模块。实施工程成本管理体系。
（4）模块d：各项费用支出核算、成本投入计划完成情况核算等小模块。执行工程成本核算监控体系。
2.2.3.3养护工程完工后：
（1）模块a：复核实际挖补数量、有无新病害出现、挖补工程经验总结等小模块。
（2）模块b：挖补工程质量检查验收等小模块。
（3）模块c：费用支出及收入情况整理汇总、计量支付等小模块。
（4）模块d：费用支出及收入情况核算、计量支付情况核算等小模块。执行工程成本核算监控体系。
养护工程“流程化、模块化”管理程序执行图解
2.2.4养护工程流程化、模块化管理程序执行过程其实就是将四大管理模块拆分后的小模块进行了再组合，相比以往的流水作业管理，这种管理模式增加了更多的平行管理操作，通过养护挖补工程的顺利完成，我们觉得主要取得了以下几点效果：
（1）使所有工作岗位上的人员明确了自己的工作目标、标准，提高了业务素质及工作责任心；
（2）施工过程中发现、解决了许多质量问题，没有使错误叠加，避免造成更大的损失；
（3）增强了工作人员的工作压力，压力在这种管理模式内，转化为每一个养护工程岗位上的人员的动力；
（4）经过对该管理模式各实施阶层的联动考评，发现了各实施阶层中原有管理制度的许多薄弱环节，以便帮其完善内部管理制度，进一步规范他们的行为；
（5）营造了一个公平、公正、公开，以功论赏、团结协作的良好工作氛围；
3、养护工程“模块化、流程式”管理模式的确定
3.1“大模块”确定：在局领导班子的指导下，结合目前公路行业管理实际情况，经过小组的数次会议讨论研究，在局管理制度框架的基础上，初步将养护工程管理确定为4个大模块，即养护工程技术管理模块；养护工程质量管理模块；养护工程成本管理模块；养护工程完工后的核算管理模块。
3.2“小模块”确定：结合公司《管理标准体系》，根据养护工程管理的各个阶段，初步确定为56个“小模块”。如：“养护工程技术管理”大模块，在养护工程实施阶段划分为：施工管理、技术指导、工序安排及其他项目等4个小模块。而在养护工程准备阶段时，则划分为：病害调查、施工环境、原材料选定及其他4个小模块。
3.3各个大模块在不同的施工阶段，精细化划分为不同的小模块，而在养护工程管理流程进行时，这些小模块进行有机的组合，并尽力制造平行实施，这样可以较好的管理养护工程的工程进度，从而在成本投入和工程进度这两项上，获得双赢的局面。
4、养护工程“模块化、流程式”管理模式的实施细节
4.1对于任何一项工作来说，决定其是否能够顺利完成或完成的质量好坏往往是几个关键环节。我们通过“工作流程图”从众多的工作环节中找出关键的几个环节，清晰界定了每项工作完成的次序，也就是各个协作者履行职责的先后顺序，还界定了各个协作者之间的协作关系。根据工作的特性采用工作流程表和甬道式流程图。
4.2我们明确了每项工作“谁去做、如何去做、做的标准、注意事项等”。对以前的岗位责任人重新鉴定，做的程序重新鉴定，做的标准重新鉴定。
4.3按照局各项制度，我们明确了考核奖惩制度，同时根据责任的轻重，明确考核分数。给每个责任人都赋予考核分数后，使考核起来更具体，更明显。充分调动广大员工的积极性。
5、养护工程“模块化、流程式”管理模式的研究总结
为了顺利完成本次QC成果研究，我们成立了养护分管领导为组长，养护工程项目负责人为副组长，养护科工作人员为组员“养护工程‘模块化、流程式’管理模式研究小组，并详细制定了研究计划。
我们计划利用3个月的时间，分6个阶段将初稿编制完成，并送交局全质办及QC成果审核小组审核。通过今年的养护工程，我们在工程进展的每一个阶段，在每一个细小的环节上都进行了仔细的研究、探讨，并通过分析我们现有的部分国内外先进的工程、建筑及企业管理范例，对养护工程进行中的管理模式进行改进，然后记录我们研究后的成果，作出此论述。
以上就是我们在进行养护工程“流程式、模块化”管理模式研究探讨中做的一些工作。当然我们的论述的这个课题并不能算是比较新颖的课题，我们总的研究探讨方向还是吸取国内外的先进工程、建筑及企业管理范例，并合理的对其进行应用，去其糟粕，存其精华，对我局的养护工程管理模式进行改进。
时间比较仓促，我们每个人的经验也比较少，《养护工程“流程式、模块化”管理模式研究探讨》这篇论述中，尚有许多不完善之处，因此，在此也希望市局领导和我局领导班子及公路养护事业的同仁们能够对我们的论述提出宝贵意见，只有取长补短，纳众家之长才能够使养护工程“流程式、模块化”管理模式更加完善、更加具有实施意义。我们认为不断地用制度规范、完善我们的工作，持之以恒地去落实，就一定能够推动公路养护管理“四化”进程，将我们的公路养护管理工作推到一个更高的高度！
【参考文献】：
1.工程管理专业人才培养模式及课程设置研究[J];东北电力大学学报(社会科学版);2008年03期
工程管理模式篇7
关键词：ipmt工程项目管理一体化应用
中图分类号：F407.9文献标识码：a文章编号：
前言：随着经济全球化的快速发展和我国经济对外开放程度的进一步提升，各种外资企业陆续进驻国内市场，我们的工程项目管理模式也开始走向多元化。在这种机遇与挑战并存的竞争环境下，企业必须转换原有的经营方式和理念，运用更加科学的管理模式来促进企业健康发展。而ipmt（即一体化项目管理模式），就是紧随这种市场环境而产生的管理模式。它广泛应用于国内外各种大中小型企业较为复杂的项目管理中，在实现人员、方案和资源的最优配置的基础上，为提高企业经济效益发挥了重要作用。
1.一体化工程项目管理的概念
工程项目的管理的对象是一项工程，在企业实施工程过程中，需要建立一个
负责的组织对工程实施项目管理，它实现了组织机构和人员配置的一体化、项目程序体系的一体化、工程各个阶段和环节的一体化、以及管理目标的一体化。对工程从开始的方案策划、资源的配置到施工过程中的组织和指导以及应对施工中的问题进行动态协调，并且还要进行实时的项目评估。这种管理模式的建立，对项目工程建设起到了积极地推动作用作用。由于工程项目具备、唯一性、整体性强、风险性大、建设时间长等特点，项目管理在考虑这些特点的基础上，对整项工程进行有效地计划、实施、监督、协调和管理。
2.目前我国工程项目管理模式中存在的问题
随着经济体制的不断完善和发展，我国的工程项目管理体制也紧随市场经济变化而不断更新。特别是监理制、项目法人责任制和招标投标制工程项目制度的完善与改革，使我国工程项目管理有了较大发展。但工程项目管理体制中所暴露出来的问题，也令人担忧。具体表现如下：
2.1内部组织形式的不合理
一方面，必须明确企业层与项目层的职责范围。即企业层应该是企业的主体，除了在市场竞争中发挥作用的同时，又要求放权给项目层，由项目经理部对工程实施科学的管理实现，做到合理分工，责任明确，以达到提高工作效率的目的。另一方面，组织缺乏灵活性，难以对复杂的工程中出现的问题及时找出合理解决方案，机制的这种滞后性难以应对突发事件的发生。
2.2资金及成本投入的管理问题
项目工程具有投资金额巨大的特点，因此工程实施前期资金的投入管理及成本管理是一件很重要的工作。由于缺乏这方面的专业人才，会产生资金的投入预算的不准确的不良状况，管理不精细以及成本管理中的体质不健全等一些列问题，阻碍着工程管理的顺利实施。
2.3工作效率低下，工程进度缓慢
施工过程受人为因素、环境因素、机械因素等各种因素的影响。包括施工过程中的资金不到位、现场管理措施不到位、各种难以预料的突发事件的发生加之缺乏与业主的沟通导致的工程进度缓慢，是工程管理中遇到的较多的问题之一
2.4施工安全隐患
我们的安全监督管理体系还不健全，由于大工程施工环境的复杂性、设备的多样向、人员的流动性大的特点，加上一些不受人为控制的自然因素，容易导致安全事故的发生，使人员生命生命安全受到严重威胁、财产遭受了损失。
2.5缺乏项目管理人才培养机制
工程项目管理需要高素质的专业人才，但目前大部分企业对项目管理人才的培养重视程度不够，并且没有形成健全的培养机制。
3.一体化项目管理（ipmt）模式在项目管理中的应用
3.1一体化模式实现费用目标的管理
费用问题是工程实施中最关注的问题之一，在工程的立项、设计、施工和竣工各个环节都包含着费用的产生。因此，从开始的预算到施工过程中的费用管理，都需要有一套科学的管理体制，能够做到降低费用支出的同时，提高企业效率。
3.2一体化模式实现质量目标的管理
在市场竞争如此激烈的今天，对于质量的追求成为一个企业的发展灵魂，对于如何提高施工质量成为了每个企业需要考虑的问题。工程质量包含的内容很多，因此对于如何提高施工质量问题也有很多方法，但总结起来是规范操过过程，加强体系监控。
3.3一体化模式实现工程进度目标的管理
工程进度是一个总体的概念，除了指工程的持续时间、已完成的工程价值量、资源消耗指标等这几项指标外，还包括工程的工作量等方面。一体化管理可以做到统筹共全局，建立有效监督机制，对施工项目实现动态监管，来提高工程进度。
3.4一体化模式实现安全目标的管理
加强施工安全培训制度，及时组织安全生产检查，及时消除隐患。对安全风险通过适当手段进行控制，并进行风险评估。建立一套完善的安全管理监督体系，以应对施工过程中的突发事件的发生。
4.ipmt项目管理模式对项目管理的意义
4.1节约成本
由于工程项目管理投资金额巨大，项目资金的投入和运行是一项十分重要的工作。一体化项目管理模式，可以在提高管理效率的同时，通过加强财务核算和及时补充和完善财务制度，做到以降低管理成本为原则，最大程度的为企业节省不必要的开支，减少资金浪费。运用先进的管理理论和方式，做好资源的优化与配置，将业主在功能上的优势与项目管理方在经验上的这些优势结合起来，从而保证项目的顺利实施和目标的实现。
4.2促进项目高效运行
利用一体化管理模式，对项目进行实时的监督和评估，充分做好监督检查工作，以促进项目高效运行。
4.3确保工程的顺利实施
由于工程项目具有建设周期长，一次性的特点，这就要求施工必须按照专业的计划和方案来进行施工。而业主通常没有能力自己来管理，但项目管理者可以利用自己的丰富经验和管理模式，为决策者提供科学合理项目管理计划顺利地实现决策者的目的。在施工过程中的突发事件项目实施过程中的安全问题也是施工建设关注的重大问题之一，项目管理者可以制定灵活的安全措施，通过提高施工人员发现和防范意识确保工程的顺利实施
4.4促进我国工程项目管理水平与国际接轨
随着经济全球化的发展，外资企业不断进驻国内市场，加上我国建筑工程领域各种大中小型企业的不断发展，市场竞争越来越激烈，这种状况促使企业的管理制度和理念也逐步与国际化接轨。与此同时，企业通过加强与国外先进同行业人员的接触和交流，汲取新的管理模式和方法。境外工程咨询业务的开展，也是完善项目管理模式的方式。在这种交流中，从事这方面工作的人员能将自己在管理方面所掌握的方法和技术进行分享。在加强各国业界的相互了解的同时，对提高我国工程项目管理的水平尽快赶上国际先进水平有着积极的意义。
5.结语
一体化管理模式下的项目工程管理，在项目的决策、实施、协调以及效率的提升上发挥了重要作用，让我们看到了国内项目管理在近几年的发展与进步。与国外先进管理模式相比，我们在专业技术上具有较高的水平，这是优势。但管理水平中还存在灵活性差、资源配置不合理、技术水平较低等缺点。面对当前竞争激烈的市场前景，只有不断通过实践改革和优化管理模式，将国外先进的管理理念和方法因地制宜的应用于我们的项目管理中，弥补我们在管理上的缺陷，这样才能做到真正与国际接轨，从而在国际同领域项目管理中占有一席之地。
参考文献：
[1]刘萍.建设项目管理[m].上海交通大学出版社,2003.
工程管理模式篇8
关键词:装配式建筑；epC模式；ipo模式
0引言
传统的工程项目管理模式有违法分包的弊端，管理过程中产生的许多问题源头都是分包商的资质没有保障。由于装配式建筑在我国实践时间较短，所以许多建设单位经验不足，技术水平和发达国家相比偏低，管理不到位，引发了许多工程质量和安全问题。
1传统的装配式建筑工程管理模式的缺点
1.1设计管理问题
在传统的现浇混凝土建筑中，建筑、结构、电气、给排水、暖通空调五大专业是相对独立的设计单位，当施工单位在工程项目现场发现问题反馈至监理，监理再向上反馈至业主，业主找原设计单位或具有相应资质的设计单位对问题进行深化设计，这个流程反射弧过长耽误工程项目的进度。传统的设计管理模式着重点在项目的实施阶段，而装配式建筑工程项目的设计管理应把重点放在前期，把建筑构件的分离和组装、转运和堆放、吊装拼接、后期维护等因素综合考虑[1]。
1.2构件生产安装问题
影响装配式建筑的质量安全、组装效率因素主要是建筑构件。目前装配式建筑的构件生产加工运行管理模式不够完善、运营体系跟不上发展的步伐，供应链有短缺。装配式建筑构件主要有以下工序:清模、装模、置筋、预埋预留、浇捣、吊装脱模、堆码、运输等，这些工艺很容易出现问题，如灌浆的填充不充分及作为项目的施工节点的套管连接的未对准等。
1.3项目现场施工管理问题
施工现场管理人员需要对新技术、施工部署和构件连接质量检测进行针对性的管理方式。装配式建筑目前在建筑行业中的普及率没有传统的现浇混凝土建筑高，因此在建筑市场上有经验的装配式建筑施工现场管理人员和施工人员数量较少。在装配式建筑工程的施工现场，有大量的部件，如起重、混凝土浇筑、螺栓连接和焊接等。由于大多数部件体积大且重，很容易造成施工现场的混乱，有针对性的管理才能使建设有序，以确保施工进度。
1.4信息化管理问题
目前，我国装配式建筑构件制造企业的信息化管理效率低下，与项目其他参与者的信息共享较差，组件标准化尚未达到预期要求。装配式建筑信息化程度不高导致项目各参与方信息传递延迟，尤其对于施工单位来说每延迟一天的进度就会产生各种各样的费用，如延迟产生的机械租赁费、人员窝工费和合同违约金等。为了解决上述问题，我们可以从数字虚拟化和信息共享等各种系统要素入手。
工程管理模式篇9
关键词：管道运输；epC管理模式
作为上世纪80年代刚刚兴起的一种新型的管理模式，epC逐渐被应用到大型施工工程和工程承包中去，不仅能够节省工程费用，提高工程进度而且能够使工程质量得到较好的保证。我国自2004年开始首次把完整的epC总承包项目管理应用到管道建设中去，取得了较好的效果，代表着我国管道管理事业进入了一个新的阶段。
1、管道工程建设的特点
2、和其他的工程建设项目不同，管道工程建设尤其特殊和复杂：
（1）管道工程建设线路较长，工程量大
作为石油等能源的运输通道管道工程往往跨越了不同的地形区，而且尤其是像我国西部那些地势并不平坦的地区，工程难度较大，因此所要花费的工程量较大。而且因为它经过不同的省市，还存在着组织上的协调问题[1]。
（2）多个地点同时开工，工程协调困难
和传统的施工建设项目不同，管道建设因为跨越的地区较多，距离较长，为了保证工程进度必须要多个地区同时开工，这样就会导致信息传递的不流畅，如果一个地方出现问题或者有工程上的改动很难及时的传达到下一个地方，而且因为管道是埋在地下的，因为对于施工过程中可能出现的安全隐患一定要避免，以免造成不可挽回的损失。因此必须要保证施工单位间的信息畅通，可以借用现代化的工具建立一个组织严密的通讯指挥系统。
（3）施工难度大，容易产生突发事件
（4）因为管道施工施工现场往往在野外，远离城市，在运输和施工过程中的人员安全以及医疗设施很难得到保障，缺乏对意外事件的应急处理能力和条件。
2.epC管理模式
一般来讲在传统的管道工程中主要有交钥匙总承包、设计采购承包、设计施工承包等方式，这种承包方式一般适用于比较简单的工程，而且对于项目的管理已不够严整和规范，epC的管理模式是设计、采购、施工总承包的方式，即承包商不仅要完成工程的施工和试运行而且从工程的设计到原料的采购环节就要负责，这种方式把承包商的职责明确到位，是施工各个阶段的工作更加合理且紧密的融合在一起，承包商对于工程的安全、质量和进度、造价全面负责，这种方式的总承包商在试运行阶段仅承担技术服务，而不象epC/turnKey那样对试运行承担全部责任[2]。
3、epC项目管理模式西部管道建设中的应用
西起乌鲁木齐东至甘肃兰州的西部原油成品输油管道是我国石油第一次采用epC模式建立的工程，在此工程中工程承包商和合作商建立了《西部管道工程项目协调手册》确定了管道工程建设项目的管理模式，明确了工程建设目标，规范了参建各方的工作关系、职责范围、工作界面、工作流程与工作程序，建立了文件信息系统、确保了西部管道成品油和原油系统工程建设。这条全长1858km，耗资150亿元的巨大工程因为有了epC的支撑从而能够更加高效合理的完成。
4、结语
epC管理模式作为一种新型的管理模式，在管道施工建设中的应用还需要不断的完善和探索，但是就目前的应用效果来看，它是符合我国国情的有利于国家管道建设行业更好的发展的较为先进的管理模式。随着我国经济的发展和工程管理水平的提高，国内长输管道工程项目管理模式将会不断地改进，逐步与国际先进的管理模式接轨。
参考文献：
工程管理模式篇10
【关键词】建筑工程；绿色；施工管理；模式
在建筑行业，近几年对于资源的浪费较为严重，传统的管理模式已经不足以满足当前建筑行业对于施工管理的要求。绿色施工管理模式是一种相对较新的建筑工程施工管理模式，近年来在我国建筑企业中国逐渐受到关注。虽然应用绿色施工管理模式的建筑施工企业越来越多，但是值得注意的是，这种管理模式在我国的应用尚不成熟，仍然存在许多问题。针对这些问题，建筑施工企业应当正确分析、科学决策，力求实现把绿色施工管理模式的效果真正发挥出来，提升建筑企业的核心竞争力。
一、建筑工程项目绿色施工管理现状
绿色施工管理模式在我国起步较晚，目前仍然处在改进和继续发展的阶段。我国建筑企业对于绿色施工管理模式的应用仍然有待完善，很多建筑企业对于绿色施工管理模式仅仅只知其表不知其里，无法将绿色施工管理模式的效果真正落到实处，实现提升建筑企业竞争力的目标。对建筑企业的绿色施工管理应用过程中存在的问题，总结如下：
（一）绿色施工管理意识不到位
对于绿色施工管理的概念和具体措施，很多企业都不是很明白，对于绿色施工管理模式的理解仍然停留在“大概知道”的层面上，这是绿色施工管理意识不到位的表现，对于绿色施工管理作用的真正发挥是不利的。同时，我国建筑行业对于绿色施工管理模式的宣传严重不足，很多人甚至不知道这样一种管理模式的存在。而且，我国建筑施工企业的施工人员素质普遍较低，多是农民工，文化水平偏低、施工技术有待提升，对于绿色施工理念自然缺乏足够的理解，在施工过程中存在资源浪费、能源浪费等行为。绿色施工管理意识不到位，是当前我国建筑企业中的普遍问题，要想让绿色施工管理模式这样一种先进的施工管理模式在我国建筑行业中开花结果，就必须对绿色施工管理的概念、意义、方式方法等进行大力普及，提升建筑企业人员的绿色施工管理意识，形成共识。
（二）绿色施工管理经费投入不足
当前我国建筑行业竞争异常激烈，多数建筑企业都一心一意地把重点放在企业经济效益的提升上，所以对于绿色施工管理的经费投入严重不足。应该看到，建筑企业经济效益的提升，不是一个短期的过程，而是需要长期的积累、沉淀，只有具有了雄厚的人才资源、技术资源、管理能力的建筑施工企业，才能够在激烈的市场竞争中取得长远的发展。建筑施工企业对于绿色施工管理模式的经费投入不足，其实是建筑企业对于绿色施工管理模式认识不到位和目光不够长远的表现。建筑施工企业应当认识到，绿色施工管理模式的应用和开展虽然需要投入一定的经费，短期内会给企业的流动资金造成损失，但是长期来看，对于企业的发展是非常有利的，而且绿色施工管理模式给企业在管理方面和竞争力方面带来的提升是实质性的、长远的。绿色施工管理经费投入不足的情况，应该引起相关建筑施工企业的重视，谁先意识到这个问题的关键性，谁就能在企业的发展上占得先机。
（三）绿色施工监管力度不足
绿色施工监管力度不足情况的发生，其实有企业的关系也有国家的关系。现在国家在绿色施工监管方面的法律还有待完善，不能对建筑企业的绿色施工管理工作行程足够的指导和约束。比如，国家对建筑施工企业的监管更多地放在了定性监管上，监管的内容多是安全施工等，而对于一些废弃物排放的监管则缺乏定额的标准，监管力度不足。另外，建筑企业对于绿色施工的监管工作也多是走形式，没有实质性的作用，不能将绿色施工管理的优势充分体现出来。绿色施工监管力度不足，会导致绿色施工管理模式无法真正发挥其提升建筑企业综合实力的作用，相关建筑企业管理人员应当意识到这一点，重视起来。
二、建筑工程项目绿色施工管理模式的提升策略
（一）建设绿色施工管理小组
绿色施工管理模式目前在我国建筑企业中的应用还不够成熟，在实施过程中存在重重阻力，这就需要建筑企业建设一支专业化的、由高层领导直接领导的绿色施工管理小组。这个小组的成员要严格选拔，一方面要对绿色施工管理模式和具体管理方法有足够的认识，另一方面要有足够的管理能力和执行能力，当然小组成员还应当对建筑施工的具体行为有足够的了解，最好是有施工经验。对于绿色施工管理小组成员的高要求，可以保证小组成员能够真正地把绿色施工管理工作做到位。让建筑企业高层领导来直接领导，是为了绿色施工管理小组和相关施工部门脱离，在保证具有足够的管理权力的同时，保障管理工作的客观性、公正性，真正使绿色施工管理工作落到实处、起到作用。绿色施工管理小组的工作，可以使建筑企业的各项绿色施工管理措施在施工过程中真正执行到位，让绿色施工管理模式发挥出应有的效果。
（二）完善绿色施工管理制度
在绿色施工管理中，制度的制定和完善同样是非常重要的，相关建筑施工企业应该深刻地认识到绿色施工管理制度的重要性，把制度的建立健全工作提上日程。对于绿色施工管理制度，应当结合工程实际和绿色施工管理理念来科学制定。绿色施工管理制度的内容应该包括成本、质量、安全、资源利用率、环境污染程度等，要细化规则，形成体系，让绿色施工管理制度具备足够的可行性的基础上，充分发挥其对于建筑企业绿色施工管理工作的约束作用。绿色施工管理制度制定完成后，还应当注意将其在施行过程中落到实处。对于违反制度规定的行为，必须严肃处理，以保证制度的威慑力，对于制度在施行过程中的不足，应当及时进行改进和完善，保证制度对于工程实践具有足够的指导性。
（三）引进绿色施工技术
当前已经进入了信息化社会，各种绿色施工技术被开发出来。建筑企业应当认识到，在建筑施工过程中合理引进和应用绿色施工技术，对于建筑企业绿色施工管理能力的提升是非常有好处的。先进的施工技术可以提升施工效率、降低施工污染、减少施工成本、减少施工人力，可以说是利远大于弊的。建筑施工企业不应只看到引入技术设备给企业造成的资金损失，而应该把目光放长远，从发展的角度和绿色施工的角度看待这个问题。总而言之，绿色施工技术的引进和充分应用，给建筑企业带来的施工能力、效益和竞争力的提升是不可估量的，建筑企业应该清楚地认识到这一点，把绿色施工技术的引进工作落到实处。
三、总结
绿色施工管理模式，对于建筑施工企业的积极意义在当前已经非常明了。但很多建筑施工企业没有真正发挥出绿色施工管理模式的应有效果，主要是由于企业对绿色施工管理模式的认识不到位、资金投入不够和绿色施工管理模式的应用能力不足。这些问题的存在，给我国建筑企业的绿色施工开展带来了很大的阻力，应当应用正确的方式方法予以解决，进而才能实现建筑企业绿色施工管理能力的提升，实现建筑企业竞争力的提升。
【参考文献】
[1]曹阳.建筑工程项目绿色施工管理模式研究[J].门窗，2013，10：73+77.
[2]於斌.建筑工程项目绿色施工管理研究[J].门窗，2014，06：439-440.
[3]郝薇薇.建筑工程项目的绿色施工管理探究[J].黑龙江科技信息，2012，04：320.