合同管理计划篇1
[关键词]公路工程计划合同管理
中图分类号：U415.1文献标识码：a文章编号：1009-914X（2014）34-0054-02
近年来，我国的高速公路建设飞速发展，而计划合同管理工作在项目建设中的作用与意义也愈来愈显著，它直接反映项目工作的经营成果，从施工准备阶段的预算，施工过程中的计划、合同、计量变更、结算，再到竣工阶段的决算及索赔，也可以说计划合同管理工作始终贯穿于整个项目工程建设中。下面以我的实际工作做简要的阐述：
一、工程项目概述
霍州至永和关高速公路东段路基第LJ13标段，全长3.42km，合同金额1.61亿元。工程项目较复杂，有路基土石方、涵洞、桥梁、隧道等，工程量较大、工程较复杂，因此编制可实施性的施工组织计划是非常重要的，对指导现场施工、控制工程质量起着决定性的作用。
二、计划合同部的管理职能
1、合同管理；
2、计量、计价结算及变更索赔；
3、计划统计；
4、成本核算；
三、计划合同部各项职能的实施细则
（一）合同管理
1、合同签订的原则：所有劳务分包、机械设备租赁、原材料都必须执行先签合同后进场的原则，严禁口头协议。发生变更的应及时签订补充协议，但补充协议应遵循统一单价的原则
2、合同的内容：订立合同必须完备合同内容和条款。合同内容和条款由当事人双方共同约定，依合同的具体含义不同而有所不同。一般包括以下内容和条款：当事人的名称或者姓名和住所、标的、数量和质量、价款或报酬、履行期限、履行地点和履行方式、违约责任、解决争议的方法。即：工程名称、工程地点、承包范围、工程内容、承包方式、分项工程的承包单价、包括合同履行中甲乙双方的权利和义务、合同履行的期限、违约责任及解决争议的方法等。要明确选择纠纷审判的管辖地，并优先选择我公司企业所在地的人民法院。
3、合同的签订：（1）、工程合同的签订原则上以法人单位的名义进行，加盖法人单位的合同专用章。工程主体工程及大型临时设施工程原则上须上报公司经营部，经公司审批后签订或者委托签订；小型临时设施及附属工程由公司委托项目部签订。
（2）、签订合同所用印章由公司统一制作，由项目办公室统一管理，未经允许不得私自使用；所属施工队更不得冠以“中铁十二局一公司××队”名义私刻公章。
（3）、机械设备合同签订要按照合同统一文本。设备租赁同一条线要互相比对，采用统一的租赁单价，砼设备（吊车、罐车、泵车等）租赁最好以量控制，提高利用率，避免浪费。
4工程（劳务）分包合同的形式
（1）、工程分包合同形式：法律法规或建设单位准许分包的单项工程，应与分包方签订工程分包合同。合同文本采用公司制定下发的《工程分包合同（示范文本）》。
（2）、劳务分包合同形式：法律法规或建设单位明确不准分包的工程项目，应与分包方签订劳务分包合同。具体操作办法为：①人工费：与分包方签订以人工费为主（含小型机具费、零星材料费和部分管理费）的劳务分包合同，合同文本采用集团公司制定的；②主要材料费：如发生甲方供应材料或委托乙方代购材料，采用“甲方限额供应材料数量及单价一览表”确定的指标计算由甲方支付的材料费用；③机械设备台班费：如发生机械设备台班费或分包方自带机械设备施工的，甲方以租赁的形式另与分包方签订设备租赁合同确定费用。
（3）、严禁签订转包和违法分包合同。
（4）、签订合同前，项目部必须根据不同分包形式的不同要求对分包方进行相应的资信审查，择优录用。分包方一般应具有营业执照、相应资质等级证书、安全许可证、法定代表人身份证明或法定代表人授权委托书，以及符合国家、地方政府以及企业有关规定的相关条件。在严格审查分包方的资信证明原件后，将有关证件的复印件（加盖分包方公章）留存备案并上报公司经济管理部。
（5）、合同签章手续必须完备。合同双方法定代表人或人应亲自签字，同时加盖法人单位合同专用章。单份合同文本达两页以上的需加盖骑缝章。
（6）、签订工程（劳务）分包合同严格执行报批程序；由计划合同部具体负责实施，严格审查后报送项目经理签订，其他人不得以项目名义对外切丁合同。
（7）、严禁在合同中为分包方提供任何形式的担保。
（8）、严禁分包方再将分包工程转包给第三方施工。
5、合同的履行
（1）、工程（劳务）分包合同履行期间，应严格按施工规范搞好工程签证，认真做好各种签字手续。施工中出现的问题，双方应及时制作处理意见书或会议纪要，作为双方验工计价和竣（完）工结算的依据。
（2）、对分包方的验工计价和工程款拨付要及时准确。严禁任何形式的超付款，严禁无原则拖欠分包方的工程款；同时要严格民工工资支付制度。
（3）、分包方按合同工期和设计标准完成工程后，项目经理部应及时进行竣（完）工验收和竣（完）工结算，不能以业主暂不验收为借口推迟、拖延（合同中有约定的除外）。竣（完）工结算应制作《竣（完）工结算书》，双方签字盖章后生效。
（4）、及时收集并保存有关施工资料和合同管理资料。收集保存的施工资料主要包括：工程设计图纸、施工方案、变更设计资料、工程签证、验工计价单以及拨付工程款的签字凭证、材料设备检验单、开竣工报告等；合同管理资料主要包括：承发包合同书、工程（劳务）分包合同书、分包单位的资质证件、营业执照、法人委托书、施工中各种会议纪要、文件、报告、通知等。上述资料原始件均应存入计划合同部合同档案，由专人管理。工程竣工后，随同竣工资料一起交由公司档案管理部门保存。
6、合同的变更和解除
（1）、合同双方当事人可以依法变更合同，合同在履行中发生变化，一方要求变更合同部分内容时，应当书面通知对方，并说明理由。双方达成一致意见后应当签订变更协议，变更协议应当对变更的内容明确约定。
（2）、合同双方当事人可以依法解除合同，合同在履行中发生变化，一方要求解除合同或终止合同履行的，应当书面通知对方并说明理由。经双方协商达成一致意见后，应当签订解除或终止合同的书面协议。
（3）、合同履行过程中，如因我方原因发生变更，导致合同全部或部分不能继续履行，应及时以书面形式通知对方，采取必要的补救措施，尽量减少损失，并注意收集和保存有关证据。
（4）、合同履行过程中，如果分包方不能满足施工现场需要或者出现合同中约定的可以解除合同的条件，应及时书面通知分包方限期整改或解除合同。限期整改的，如果整改后仍未满足需要应解除合同、及时清退。
7、合同纠纷的处理
（1）、合同纠纷的解决一般有以下三种方式可以选择适用：自行和解或有关部门主持调解、仲裁或诉讼。
（2）、与分包方发生合同纠纷，需经仲裁或诉讼程序解决的，或对方已提讼的案件，应及时向公司报告，由法律事务部门会同下属单位制定应对措施，并指导项目经理部参加应诉。
（3）、处理合同纠纷产生的费用和一切经济损失均由合同履行单位承担。
（二）、计量、计价结算及变更索赔
1、依据
（1）、计价结算：项目部与劳务施工队签订的劳务承包合同（或补充合同）；经现场核实验收并经安质部和工程部人员签认的实际完成的合格工程数量。
（2）、计量：施工图纸及工程量清单。
（3）、变更索赔：与建设方签订的施工合同、协议书、会议纪要及建设方下发的技术规范、技术文件。
2、办理时限
（1）、计价结算：每月二十五至三十日为计价结算时间，无特殊情况不得随意提前或推迟计价，否则当月不予办理。
（2）、计量：按建设方要求规定的时间及时上报计量报表，一般为当月二十日上报上月的工程量。
（3）、变更索赔：根据图纸与施工现场实际情况及时上报变更索赔资料，并跟踪尽快立项、审批。
3、办理程序
（1）、计价结算：严格按照合同明确的项目单价和实际完成的质量合格的工程量计价，合同外新增的工程项目在施工前应及时签订补充协议，按补充协议计价。须经现场技术人员、工程部、安质部签字后，由计划合同部审核，送项目经理审批后，交由财务部。
（2）、计量：按合同有关规定和工程量清单（数量食欲业主核定后的施工图工程量、单价为中标清单或是修正后的单价）以及业主的规定办理。由计划合同部会同工程技术部对已完成的项目现在进行核对，准备好书面资料，与业主沟通，先经监理、总监认可签字，再统一上报业主，并及时跟踪进行批复计量
（3）、变更索赔：研读合同文本，全面掌握有关变更的合同条款，积极收集整理变更索赔资料，与工程部门和总工紧密配合，寻找变更的蛛丝马迹，加大变更索赔力度。要求和督促现场技术及管理人员熟读招标文件，掌握每个分项工程所包括的工作内容，若发现施工现场有招标文件规定内容以外的工作项目，应及时上报工程部，工程部根据实际需要及时向提出变更设计，将变更设计文件报送驻地及总监审批。变更后的设计文件送交计划合同部，以便及时进行变更索赔。
（三）计划统计
1、计划统计的目标。为认真贯彻落实集团公司责任成本管理精神，使项目部的计划统计工作合理有序、项目部的责任成本管理行之有效，随时掌握各阶段各分项的工程完成情况和投资完成情况，提供准确的数据，为项目决策通过科学可靠的依据，最终确保本项目的经济效益。
2、计划统计的实施
（1）、根据业主、监理要求，专人负责编制各项计划图表及统计报表，送总工、项目经理审核后，及时上报。报业主的计划，根据工程部提供的施工组织设计，结合施工实际情况，按要求编制，并写出详细说明；报公司的计划，根据公司下发的施工生产任务，分解到每一个月，按公司规定的程序和时间上报。
（2）、计划统计工作必须根据施工进展情况真实、准确、及时、系统地反映当期完成工程量及投资情况。每日统计当天完成工程量、现场施工人数、所用机械设备、物质材料数量包括合同内和合同外的工程量。对发生的合同外的工程数量和工程项目须签订确认单，并整理资料向业主上报变更及索赔。
（3）、根据项目部总体计划安排及实践情况，每月对各个分项工程下达每月施工计划。
（四）成本核算
1、成本核算管理的理念
项目成本管理是工程项目的管理核心，以目标成本控制位中心，全面经济核算为基础，围绕降低成本开展工作，以实现利润最大化，对工程成本的预测、计划、控制、核算、考核、分析进行动态管理。
2、成本核算管理的原则
成本核算控制管理应遵循先策划、组织实施、检测、改进的循环的管理原则。
3、成本核算的目标
工程项目在投标中要充分考虑工程成本，在中标后，应马上认真核对图纸的工程数量，对每个分项的工、料、机市场单价进行调查，对清单进行分解，根据合同价（扣除暂定金）和施工环境、工程量清单，编制工程目标成本。做为指导施工的前期目标。
4、成本核算的内容
（1）、项目成本核算的依据、工程数量、单件价和来源、核算方法及过程，以及完成目标成本应采取的措施。
（2）、工程成本核算的目标收益率。
5、成本核算动态控制
（1）、工程成本处于动态变化状态，由于各项费用引起成本发生变化，及时上报项目经理。
（2）、人工控制：劳务队的质量、数量根据施工项目的性质规模录用，当工程量或是工程项目发生变化时应及时调整劳务，避免造成窝工现象。
（3）、材料控制：材料需求根据各分项工程所需材料用量进行详细核算，当施工项目或是工程量发生变化时，及时核算出新的采购数量，避免不必要的浪费。材料单价发生变化时，项目成本应以新单价核算，并重新核算剩余工程量的成本。
（4）、实行日清月结制度，加大过程成本核算频率，通过及时进行成本核算，对超出目标成本的情况进行分析，找出原因，及时上报项目经理，调整解决，不会无谓的再加大成本投入。
（5）、机械设备控制：根据施工组织设计核算确定施工机械设备的名称、规格、数量、对机械设备进行成本控制。对机械设备的利用率和生产效益与完成的工程量进行对比，对设备的台数、单价油耗详细记录，按照清单分项和施工实际情况分摊到对应的项目上，核算出实际成本消耗。对照目标成本，编制调整机械使用计划，避免机械闲置增加成本费用。
结语
工程计划合同管理工作是工程项目管理的核心，是项目实施的有力保证，是管理水平的综合体现。经过几个项目工程的实践工作，本人对计划合同管理工作有了一个完整的认识，也通过实践工作的沉淀，使我项目上的计划合同管理工作更加规范化、全面化、科学化、法制化。它不仅能为项目提供全面直观的资料，最重要的是可作为项目进度、资金、利润计划调整的依据。
参考文献
[1]范文清，《中国新技术新产品》浅谈公路施工合同管理，2014。
[2]吴炉庆，浅析公路工程施工项目管理（J）科技创新导报，2008（20）
[3]马青嵘，西部探矿工程，2007（01）
合同管理计划篇2
1.1制定分级进度计划
为了有效管理通信工程项目的建设进度，则根据通信工程特征制定分级进度计划是一种非常有效的途径，分级进度计划包括一级进度计划、二级进度计划及三级进度计划。
（1）一级进度计划。一级进度计划指的是工程进度总控制计划。在制定总控制计划时应明确项目管理的最终目标，并明确指出各分项目施工开始及结束的时间，确保各分项目之间的进度计划存在逻辑关系及制约关系。另一方面，要保证分项目进度计划与合同要求及施工现场管理要求相符，避免项目管理工作与其他管理工作发生冲突。此外，总控制计划的制定尽量由甲方牵头，分包单位、总包单位及各分项目负责人共同参与，并针对总控制计划提出意见，确保进度总控制计划得到各方的认可后才在项目管理中使用。在确定总控制计划后，不得随意更改[3]。
（2）二级进度计划。二级进度计划指的是分项目及阶段性进度计划，在制定二级进度计划时应确保对某一专业或某一阶段的进度做出合理安排，如外电项目、配套项目、机房及塔基建设等的进度计划。此外，要保证二级进度计划与一级进度计划相互配合，如二级计划与一级计划存在相互冲突之处，则在得到甲方许可的情况下对二级计划进行相应的修改。（3）三级进度计划。三级进度计划也被称为周进度计划，制定周进度计划的目的在于对二级进度计划进行细化，确保进度计划具有可控性，且能够针对性地指导项目管理。对于具体项目，如基站建设等，在周计划中可以具体规定在某一段时间段内应完成的工作量。此外，在制定周进度计划时，应注意确保计划的可操作性及全面性，并能够在一定程度上实现灵活调整。
1.2多角度完善项目管理措施
在管理通信工程项目进度时，应注意从多个角度及多个层次采取对应的措施：（1）经济措施与人员管理措施。在经济措施方面，可以在罗正岳王柯程骁中国联合网络通信有限公司重庆市分公司重庆400010考察工程建设进度的基础上完成工程款的拨付工作，如计划工期被延误，则根据合同索赔相应的赔偿金。如加班赶工或工期提前，则适当给予补助或奖励。在人员管理方面，应明确相关人员在项目管理方面的权责，并定期对项目管理成效进行检查及考核等。（2）组织与技术措施。首先要在严格执行进度计划的基础上建立起相应的管理组织，同时建立起项目管理信息沟通及报告制度，工程进度协调例会制度。在技术措施方面，应对施工方的进度情况进行定期检查，确保施工状况可以得到有效控制；同时也可以在管理进度的过程中适当引进先进技术。
（3）合同措施。强化合同管理能够在项目管理方面起到非常重要的作用，在实际工作中可以依据合同对进度计划进行完善，确保制定的进度计划能够与合同中的进度控制目标相互协调。如需变更合同，则及时在合同文件当中及时补充相应的内容。当进度被延误时可以依据合同利用诉讼及仲裁等方式进行处理。
1.3有效处理风险管理与项目管理之间的关系
由于在建设通信工程项目时面临着许多风险，在风险发生的状态下势必会对进度造成影响，所以在管理进度时应注意对风险管理与项目管理之间的关系进行有效处理。
（1）熟悉通信工程项目建设及管理方面的国际规则，在实施项目管理的过程中依据国际规则、惯例，从而使项目面临的风险得到有效控制，并同时顺利实施进度计划。
（2）应用信息化风险风险管理软件，确保及时收集进度信息，并在了解进度信息的基础上分析项目中可能存在的风险。同时进一步明确风险控制及进度控制目标，根据管理目标有效控制财力及人力的使用情况，并对进度计划进行合理规划及动态调整，从而全面管理项目风险及进度情况。
（3）应注意使用多种金融工具对通信工程项目面临的风险进行合理分散。实践证明，在建设通信工程的过程中不但面临着多种可控风险，同时也存在大量难以有效控制的风险，因此在管理风险及控制建设进度的过程中，应注意采用多种方法分散风险。在分散风险时，合理利用保险等金融工具是一种非常有效的途径，将金融工具运用到风险管理工作中，可以使风险承担利益人得以增加，因此可以有效降低工程分项目施工方所承担的个体风险。当个体风险被降低时，整个工程项目的风险就可以得到有效控制，因此能够避免风险发生时对项目建设进度产生影响。
2.结束语
合同管理计划篇3
【关键词】企业生产计划管理
生产管理中的计划管理又是生产管理的龙头，是生产管理的枢纽，其与调度管理、外协管理、仓储管理共同构成生产管理系统。为充分发挥计划在生产组织过程中的统筹及决定性作用，充分协调、组织各方资源，经济、高效组织生产。针对多品种、小批量工业企业生产特点：需求少、批量小、需求周期短、上场频繁等等，有必要建立适应本企业特点的生产计划管理体系。现在制造业的生产管理系统一般都配置了eRp管理系统，及局域网信息快速传递的oa信息传递、处理系统，并针对以上系统运行，形成了一套适合本企业特点开发、管理、使用的现在网络管理系统。
1生产计划的制定以合同、预测等信息拉动生成
在有些企业，受资金紧张制约及合同严肃性影响对合同的生效设置相关条件：如“预付款”交付生效等等，而合同形成前的评审又对合同有关的财务、质量、技术、交货期、运输、售后服务等进行了严格限制和保证，制式合同就是包含了以上各类内容严格格式化的合同。满足以上条件形成了合同。
2生产计划管理系统的构成
从公司到操作者，生产计划管理体系一般有三级构成，分别为公司级的出、排产计划及延伸出的装配计划、零件加工计划、毛坯出产计划、配件计划、产品外采计划、装泵物料外采计划、零件外采计划、毛坯外采计划、原材料外采计划、模型计划、运输计划、技术资料计划、生产准备计划等；车间级的工单计划；班组级的派工单或物料流转卡。
3计划的编制、评审
合同的传递和录入：营销部门在收到各网点传递的电子版合同后，立即用oa向生产计划部、技术部门传递：（1）标准订货合同：营销部门向生产计划部、技术部门传递，由技术部门迅速录入eRp系统；（2）特殊订货合同和技术协议：营销部门用oa向生产计划部、技术部门传递，合同同时传装配车间、外购、质量部等相关部门，技术部门在规定期限内（涉及需由外购反馈信息确定明细表内容的适当延长）制订特殊订货明细表和编码，传生产计划部、装配车间、质量部。技术部门随即录入eRp系统。
计划的编制：生产计划部将录入到eRp系统的合同进行审核、分解，列入装配（配件）计划，并按装配（配件）计划、安全库存定额和营销部门提供的配件销售预测编制零件项目生产计划（各工序和外协、外购），按生产提前期分别向执行单位下达。安全库存定额由生产计划部根据产品的市场需求、生产组织形式和期量标准制订。制定安全库存定额时应包括配套产品。对于交货期较短、配套产品供应周期紧张的合同，计划人员在接到营销部门用oa传递的合同、技术协议后，立即制定下达配套产品外购计划，采购人员按计划执行。各计划工序的生产提前期一般应包括1-2周的保险期。各项计划中如有新产品和出口产品，应予以标注，其生产提前期要相应增加0.5-1倍。其出产提前期应比合同发运提前期至少提前两周。
合同特殊订货信息的分解下达：由技术部门负责合同和技术协议特殊订货条款的分解，通过“特订明细表”、“合同技术说明”下达到各计划执行部门；在分解合同和技术协议时必须准确、完整，不得遗漏，将协议中的特订条款逐条摘录出来，以本公司的标准术语表述，没研究清楚的条款必须研究清楚分解下达。每月营销部门对全部合同按照合同回款条件的优良程度分类排序后，传生产计划部。生产计划部按出产顺序排序的要求，制定滚动生产计划草案，下达至车间进行评审。并组织召开由生产计划部、行业营销部、车间参加的计划综合平衡会。
会议主要内容：生产计划部对生产能力、外协、外购配套、生产技术准备、主要原材料供应等对满足合同需求的不平衡情况进行说明；生产计划部提出解决方案进行讨论；当出产不能满足排序要求时，要进行调整，形成会议综合平衡结论，从而形成正式生产计划并下发至各执行部门。在计划的执行过程中如合同结算条件发生变化，营销部门应立即通知生产计划部相应对生产计划进行调整。合同发生变更，应按照合同变更、评审、分解的程序执行，各相关部门应即时处理、即时传递，保证变更信息快速传递到执行部门。生产计划部每月中旬应进行一次计划中期平衡，展望期为六个月，主要平衡生产能力能否满足需求，以便于及早采取措施，针对瓶颈工序进行适应性调整，满足合同的要求。
计划执行部门评审要求：计划执行部门接到滚动计划草案后应立即组织评审，并将评审结果按规定的时间上报。车间的评审人员由调度员、技术人员、班组长等组成。
评审办法：对照计划草案中每项内容和完成日期，从人、机、料、法、环五个方面进行全方位的评审，要从最后一道工序开始向前对每道工序进行评审，对每项内容和完成日期进行确认，对于按现有条件不能如期完成的项目，提出完成计划需要公司解决的问题和条件，汇总后报生产计划部。计划执行部门对计划草案进行内部评审后，应进行生产前准备工作。
4计划的执行
计划分解，计划执行部门要按人员、时间对月生产计划进行分解。要特别注意新产品计划和出口产品计划的分解和执行。无论是自制、外协、外购，都应从最初工序、工作环节开始，作为重点进行组织和控制。实行日报制度。车间内部要建立日报制度，每天下班前生产调度员应将当天计划的执行情况（员工当天完成什么、完成量、未完成量等）通过oa上报车间领导及生产计划部，对未按计划完成的重新安排计划；职能部门对当月的生产工作计划也要进行分解，并将完成情况上报生产计划部。生产计划部调度负责生产工作计划完成进度监控信息的收集反馈。计划执行过程中出现技术质量问题时的计划调整。
合同管理计划篇4
1电力企业物资计划管理的意义与重要性
电力企业发展过程中离不开物资的支持，由于所需物资量较大，这就需要对物资进行科学管理，同时还要确保物资能够有效的流通，加强与其他企业之间的联系，从而形成良好的流通体系，为国家宏观调控的顺利进行奠定良好的基础。同时电力企业对物资实施计划管理，能够更好的推动电力企业经济效益的实现，确保电力企业创造出更高的价值，为社会的经济发展起到积极的推动作用。尽管当前电力企业物资管理工作中还存在许多不完善的地方，但只要我国采取切实有效的措施对其加以解决，势必会更好的推动电力企业物资管理水平的提升，确保实现物资的合理配置，为电力企业健康、稳定的发展奠定良好的基础。
2电力企业物资管理的现状
2.1落后的物资管理思路
当前很大一部分电力企业在发展过程中，由于受传统的物资管理理念影响较深，在物资管理工作中往往会大批量的进货，导致物资积压，需要较高的储存成本。同时在电力企业物资管理工作中，对于物资成本较为重视，但对于物资事前的预测和计划却存在着一定的忽视，从而给企业的发展带来了较大的影响。对物资实施计划管理，其最终目的是为了有效的降低企业成本，确保物资能够得到有效的利用。但在落后的物资管理思路下，不仅物资储存成本较高，而且在管理上缺乏计划性和预见，这导致物资管理的最终目的很难实现。
2.2物资管理手段缺乏现代化
在对物资管理工作中，由于其涉及的专业较多，因此不仅需要各专业人员进行物资计划的编制，而且还需要利用先进的物资管理来确保物资成本的降低，需要根据实际的情况合理对物资进行规划和调整，把好物资计划和采购等环节的质量关。但在当前电力企业物资管理工作中，缺乏现代化的物资管理手段，这就导致物资管理过程中成本很难得到有效的控制，不利于电力企业合理对物资进行规划和调整。
3改善电力企业物资计划管理的策略
3.1加强全面物资计划管理，建立全程管控的运行机制
在物资管理工作中，物资计划管理在其中发挥着非常重要的意义，通过物资计划管理，可以有效的确保物资采购供应链的顺畅运转。同时物资计划管理贯穿于规划、财务、基建、生产和营销等各整体运营系统，因此在对物资进行计划管理时，需要以投资作为主线，以项目为纽带，明确各个环节对物资的实际需求和各主管部门的职责，确保做到计划和进度的一致性，使资金流能够与物资流之间进行良好的匹配，确保计划管理能够做到采购与需求之间的双向互动。能全面加强物资计划管理，有利于企业物资业务与其他业务之间的有效整合，形成齐抓共管理的管理局面。进一步对物资供应链系统进行完善，做好项目储备库物资明细工作，实现物资计划管理的全程管控及全员参与。
3.2物资计划关口前移
物资需求计划时要从以前项目实施阶段进行编制改在与年度投资计划和年度财务预算编制保持同步，同时需要将物资需求编制和审查纳入到电力企业可研审批流程中，从而更好的完成物资清册的编制和审查工作。物资清册需要在项目储备阶段即按程序完成，确保电力企业年度需求计划、综合计划和投资计划等的编报要实现联动，在综合计划的计划阶段即需要完成物资年度需求计划。
3.3物资计划全口径
物资计划履盖范围较广，包括的项目物资具有多样化的特点，因此物资计划需要做到全面覆盖和全面涵盖年度综合计划和财务预算的所需物资，确保物资需求计划能够与电力企业基建、技改和大修项目实现全面对接。通过物资需求计划与各专业实施计划之间的无缝对接，能够更清晰的对采购范围进行界定，避免发生遗漏，确保年度物资需求计划的完整性和科学性。
3.4匹配物资计划与项目进度
物资计划应从项目下达、前期设计、工程计划、实施等环节工作入手，走出去主动服务，请进来延伸管理，及时发现项目前期物资需求工作的薄弱环节，适时与计划和项目管理部门沟通，杜绝非标物资的使用，促进各类项目物资招标集中、有序、规范开展。在项目计划阶段，物资部门应主动查询项目审查、下达和核准信息；在项目实施阶段，与项目部门紧密协作，根据年度物资需求计划，结合基建里程碑进度安排，实现项目招标需求的有序编报；在需求申报阶段，强化物资计划编制、审核、上报、平衡、执行、考核、反馈各环节管控，建立层层审核、层层把关的计划申报审核机制，保证计划准确性、及时性和全面性。
3.5物资采购标准化
物资采购标准化是集中规模采购的基础，是物资信息化应用的必备条件。强化物资标准和通用设计、通用设备等标准体系的对接，应用国家电网公司“三通一标”成果，将物资主数据和物资采购标准的各项要求融入公司综合计划管理的主要环节，是实现物资集约化管理的基本要求。统一物资需求计划上报的规范和格式，从科研初设阶段严格贯彻国家电网公司物资采购标准，建立“非标勿审，非标勿报”制度，避免由于规划、设计、招标采购阶段标准执行不一致而重新设计复查修改，确保采购标准执行的效力。
3.6强化物资计划闭环管理
一是强化合同按期履约管理。对于物资部门来讲，需要努力克服各种因素的影响，加强物资到货管理工作，通过加大对工程现场协调的力度，组织供应商进行排产和到货，确保工程项目能够按照进度顺利实施。二是强化闭环管理。通过定期对合同签订履约信息进行统计分析，不仅能够及时对物资计划管理工作中存在的问题进行发现，而且还能够对合同签约履约等事项进行协调处理，实现对物资合同的集中管控。而且对于物资合同执行情况需要与计划、采购结果进行有效的对比，确保实现物资的全过程闭环管理。
4结束语
合同管理计划篇5
关键词：项目管理进度控制资源管理
中图分类号：tL372+.3文献标识码：a
随着项目管理的推行和施工企业改革的进一步深化，对不适应市场的管理体制和内部运行不畅的管理机制所涉及的各管理层次进行调整，使企业以项目管理为主线，建立管理层与作业层两层分离、生产要素合理配置、高效运作的施工管理体制，充分运用项目资源，实施进度资源有机、紧密结合的计划进度控制，是达到项目目标的关键。一、实施进度资源的综合控制，实现项目为利润源头，是加强管理，开拓市场的需要
项目管理整体目标的实现，必须在严肃科学的计划控制与合理有效的资源投入下，通过各项施工管理的有机、综合的适时过程控制才能达到。在项目实施工期、成本、质量、安全四大控制过程中，就成本角度来讲，做为成本中心的各项目部，以实施卓有成效的成本控制为基础，才有可能形成源源不断的利润源头，才有可能使企业得以生存和继续发展。
项目发生的总成本过程，主要集中于组织、管理正式工程的施工阶段，而这一阶段所投入大量人力、物力的直接目的是为了达到业主认可的各阶段进度目标，并取得过程业务收入以弥补过程投入，最终实现总工期目标和总项目收益值。施工进度目标是通过分阶段、分层次进度计划的执行和控制，各类人、财、物等资源围绕进度计划实施同步投入、配合与支持，并在综合控制下实现的。
由此，计划系统应进一步予以充实、完善和提高，尤其是项目施工进度管理工作更需加强，以适应内抓管理，外拓市场的要求，使施工进度计划管理手段同其它资源计划有机结合起来，达到综合控制的最佳效果。与企业外部开拓市场紧密结合，更多地承揽施工任务、更好地干好现有工程。在面对有限的建筑市场和众多的竞争对手的严峻形势下，企业在适应市场、开拓市场、抓住市场机遇的同时，唯有各项工作在组织得当、协作配合、科学有序、扎实有效的基础上，才能信息灵敏、决策正确、执行得力、不误战机，才能更好地把握市场，占尽先机而有所发展。
二、全局性的项目总体计划管理，是施工管理的主线和重点就一个工程项目来讲，要有一个全盘总体控制计划，以指导、协调和安排人、财、物等各类资源。要达到项目工期目标、质量目标、效益目标及其综合体现出的企业信誉和社会效益，在项目管理上需要确定一条从准备谋划、执行反馈、调整修改、再执行及执行结果评价的主线，一切工作应围绕这条主线展开。基本建设程序表明了一个工程项目产生、演变、发展、形成的规律过程，在施工阶段亦有其自身的规律性。施工阶段之前各阶段所产生的工作成果，以及明确的最终交工时间要求，是项目施工总体计划、资源安排的基础。
在合同工期的目标下，编制合理的总体计划，以安排各阶段、各专业主要工作，进行人、财、物等资源调配，并指导进一步的进度计划细化工作和各类详细资源安排的初步确定提供依据，形成各时间层、各专业层次、各组织层次的进度计划体系，是计划资源总体控制期望目标实现的关键。
项目部直接管理下的具体工程项目，计管理是贯穿项目施工始终的各阶段、各层次、各业务职能管理的第一步和首要的工作。一切工作由计划开始，一切工作按既定目标印计划步骤展开，有条不紊、适时调整，才会避免工程施工组织中的大起大落、非均衡性施工，从而有效利用和节约资源，实现最佳产出。
三、充分运用计划管理手段达到控制目标，就必须将各类资源有机地融入计划管理的全过程中项目施工进度计划是编制者依据基建程序中施工阶段之前的各阶段工作成果，考虑工程、工艺特点和施工特点，以合同工期为工期目标，结合自身实际情况，规定的总进度目标和效益目标，形成分层次、分阶段、分专业的，包括各资源投入量平衡计划在内的一整套计划组合，并由项目管理的决策层批准实施的纲领性文件。
就单独施工进度计划来讲，它不是孤立的，而是整个项目千头万绪业务管理计划工作的龙头，是财务资金计划、劳动力组织安排计划、机具调遣计划、技术准备及现场组织等各专业计划的主线。这些资源计划依据施工进度计划编制而又相对独立执行各自的职能计划管理。从工程最初，施工进度就与各类资源紧密结合在一起，各类资源的投入，也要道施工进度进行数量、结构、时间、范围等进度管理，并以计划的形式与施工进度计划配合，支持和保证施工进度目标的完成。
四、具体计划管理中，要全面考虑各种影响因素，定性和定量地，主要是定量地进行单页和综合分析，使进度目标与资源投入协调一致，使计划的执行建立在正确谋划的基础上。
项目总体计划编制需考虑的主要因素如下：
1．项目建设进度计划施工周期或合同开竣工日期。
2．《初步设计》及投资概算等资料。
3．施工设计图纸计划交付日期及相关说明。
4．主要工艺设备、材料计划供货日期。
5．水文、地质及气象因素。
6．本企业现有可能调配于本项目上的人员机具。
7．充分考虑各专业管理和成本核算的要求，科学适当地划分工程结构编码（wBS）和组织结构编码（oBS）。
8．外部协作关系等其它因素。
在充分考虑以上因素后，通过定性分析和定量计算，使编制出的计划符合以下要求和确定以下几方面内容。
1．符合合同规定完成工作内容的最终交工日期，明确反映出为实现工期目标的各阶段、各主要施工工序及各专业主要控制点的合理安排与交叉。
2．总体计划中作业项目加载初步确定的劳动力资源计划投入总量及其结构性安排。
3．将已确定或初步估算的工程实物量在计划中体现，以确定施工劳动强度，便于定期监控时的资源分析。
4．按概算资料进行总价经营分析，初步测算分解出总成本中的人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接成本费用，并加载于计划作业中。
5．进行施工机具详细计划投入量的预安排及使用的时间长度，并与计划进度相协调。
基于上述总体计划的要求和包涵的内容，主要期望达到以下目的：
1．实施项目施工的宏观控制，随施工进展，在其动态适时调整过程中，实现工期目标。
2．基于一个工程项目内外协作关系的复杂性，诸多影响因素多变而不确定性，必须在总体控制下实行分阶段、分专业、分区域的分级进度控制，使总体进度控制计划成为分级控制的基准和指导规范。
3．项目的整个施工阶段，与业主或总承包商或分承包商或设计和供应商，建立一致的进度目标，并起到履行、监督和警示某一阶段各方共同遵守的责任与义务，以期望共同目标的实现。
4．取得预定的成本控制目标。
5．协调处理好进度、质量、成本三者之间的相互关系，使项目总体控制目标在三者的互动、综合作用下，达到各自的控制目标。五、调动一切积极因素，实施分阶段、分层次的计划进度及资源管理，逐一实现分级目标
项目的全过程、全面计划进度管理，首先应使每一位参与者在既定方针、目标下，统一思想认识，明确各自职责，制定和贯彻程序化的规范性文件，认识到过程控制与最终目标的实现不是某一部门、某人的事，它直接关系到项目部各单位及每位员工的切身利益，以充分调动其积极性，广泛发动群众，开展以作业层参与、管理层操作、决策层领导的“三层合力”的综合进度管理。项目总体计划执行之后，只是项目进度管理的起步，以此为基准的逐级分解进度计划及各业务控制管理将随之展开。要将项目总体规划和总体进度目标变为实际行动的具体步骤，必需进行行之有效的逐级管理和切实可行的分级控制，客观上就要求对总体进度管理进行分层次、分结构的纵向与横向的具体计划、组织、协调、控制工作。
根据实际需要和可操作性要求，按详略和粗细程度分为项目总体控制计划即一级总体统筹控制计划，二级进度控制计划，三级详细执行计划，四级具体作业计划。
二级计划是对一级总体统筹计划的进一步展开和确认，同时又是对三级详细计划的指导。三级计划是准备执行的近期计划安排，是执行、检查进度完成情况的重点。各作业项目已准备就绪，并即将开始，相应的资源支持和保障计划随时处于待投入状态，是各阶段目标实现的短期性安排，是管理层重点管理阶段。四级计划将三级计划具体为作业层可操作的进度安排，是与劳动作业任务单下达内容相一致的立即执行计划，确保三级计划的实现。按时间段划分，对应与前述四级计划分为合同期总体控制计划、年度实施计划明度执行计划、周作业计划。
工期进度目标的完成是参与施工作业的各类资源综合作用，相互支持、配合的组织成果。科学合理的工序交叉与工期时段的确定，也是在合理加载资源，分析、调整、平衡后得出的，离开资源的有力支持，工期目标只是空谈而无法实现。通过进度完成数据的采集、汇总，对照既定计划工期和控制点，对比分析工期差异程度和原因，分析计算对后续作业与相关工作的影响，以确定出新的应对进度计划，结合资源支持计划进行权衡，以更新此级计划，确保工期目标的实现。
合同管理计划篇6
关键词：工程施工；现场管理；目标管理；后勤管理
近几年来，党中央在关于进一步加强建筑工程现场管理，加强安全生产工作方面作了一系列重要指示，指出工程现场管理直接关系到政治稳定和经济发展，搞好工程现场管理具有极其重要的政治意义和社会意义。以安全评价的思想和方法来指导现场管理.以现场管理来促安全生产，必将开拓出安全生产和安全管理工作的新局面。
1、施工现场管理的意义
施工现场就是直接建造建设标，实现优质、高效、低耗、安伞、文明的生产。施工现场管理的首要任务是保证施工活动能高效率、有秩序地进行，现场出现的各种生产技术问题，有关施工人员在现场应该及时解决，实现预定的目标任务。
2、施工现场管理的基本原则
2.1 经济效益原则。施工现场管理一定要克服只抓进度和质量而不计成本和市场，从而形成单纯的生产观和进度观。项目部碰在精品奉献、降低成本、拓展市场等方面下功夫，并同时在生产经营诸要素中，时时处处精打细算，力争少投入多产出，坚决杜绝浪费和不合理开支。
2.2 是科学合理原则。施工现场的各项工作都应当按照既科学又合理的原则办事，以期做到现场管理的科学化，真正符合现代化大生产的客观要求。还要做到操作方法和作业流程合理，现场资源利用有效，现场设置安全科学，员工的聪明才智能够充分发挥出来。
2.3 是标准化规范化原则。标准化、规范化是对施工现场的最基本管理要求。事实上，为了有效协调地进行施工生产活动，施工现场的诸要素都必须坚决服从一个统一的意志，克服主观随意性。只有这样，才能从根本上提高施工现场的生产、工作效率和管理效益，从而建立起一个科学而规范的现场作业秩序。
3、施工现场管理的主要内容
施工现场管理的主要内容为施工作业管理、物资流通管理、施工质量管理以及现场整体管理的诊断和岗位责任制的职责落实等。通过对上述施工现场的主要管理内容的优化，来实现我们的.优化目标。一是以市场为导向，为用户提供最满意的建筑精品，令而完成各项生产任务；二是彻底消除施工生产中的浪费现象，科学合理的组织作业，真正实现生产经营的高效率和高效益：三是优化人力资源，不断提高全员的思想素质和技术素质；四是加强定额管理，降低物耗及能耗，减少物料压库占用资金现象，不断降低成本；五是优化现场协调作业，发挥其综合管理效益，有效地控制现场的投入，尽可能地用最小的投入换取最大的产出；六是均衡地组织施工生产，实现标准化作业管理；七是加强基础工作，使施工现场始终处于正常有序的可控状态；八是文明施工，确保安全生产和文明作业。
4、加强施工现场管理的有效方法和途径
结合现代施工企业的特性，管理职能在施工现场管理中，即表现为分析项目中标价，制定施工项目的计划一管理目标；为实现管理目标，制定详细的行动计划及相应负责人；以行动计划为标准，按月按单项进行控制，以实现本项目的管理目标。这种管理方式就是目标管理。目标管理的优越性在于，它不仅可以使各级管理者和成员都能清楚地了解他们的任务和应取得的预期成果，从而进行自我控制，而且还可以增强他们的参与意识和责任感，调动他们的积极性和主动性，具有较强的激励作用。所以说，实行目标管理是加强企业内部管理的有效方法和途径。
5、目标管理龙头是计划
5.1 计划的制订
计划是管理的龙头，所以制订计划一定要具有指导控制作用、切实可行。在不同的时期、不同的外界条件下要选择适当计划。根据周期不同计划又可分为施工形象进度计划、劳动力计划、材料计划、资金计划、质量和安全管理计划等。一个施工现场的管理是这些计划的综合运用。
5.2 制订计划前首先要做好两方面的工作
(1)合同价的分析。分析合同价来确定项目管理的经济目标，同时经过分析，可以确定各单项的赢利能力和所含工序内容及其工机成本组成；找出施工措施费含量较高的项目重点管理、控制；为施工方案的选择提供参考。
(2)施工方案的制定和优化。施工方案的选择和优化，直接关系到项目的成本、进度、质量和安全。所以它是施工现场管理的基础。一个好的施工方案，既要利于施工，提高施工速度；又要降低成本，创造效益；同时还要兼顾质量和安全保证措施。所以在施工现场管理中，首先要做到技术先行，即按优化后的施工方案施工。
5.3 施工进度计划的制订
根据施工方案，结合现场情况，制订总体进度计划、年度、季度、月、旬、周计划。施工进度计划是所有计划的基础，其他计划都是在它的基础上编制的。所以进度计划一定要祥细，对每一道工序，甚至第一加工件都有计划的安排，这样，其他计划才能做到周详。
5.4 劳动力、材料、设备计划的制订
根据施工进度计划，对每一道工序，甚至加工件都要安排劳动力计划、材料计划和设备使用计划。有了这些计划，才能实现劳动力、材料和设备采购的合理，才能保证劳动力和设备最优利用，才能制订合理的材料限额，实现材料的限额领料管理。
5.5 资金计划的制订
资金计划的制订要根据施工进度计划和合同价分析情况确定计划项目成本，然后确定项目收入，并据此合理安排资金使用计划和成本管理计划。
5.6 质量和安全管理计划的制订
质量和安全管理计划根据施工方案和施工形象进度计划制订，与进度计划同步。该计划中要有详尽的管理重点、防范措施。
5.7 计划的执行和总结
制订了计划，在施工过程中就要按照计划执行和控制、纠偏。在计划时段结束后，及时总结计划的完成情况及实施过程中的经验和教训。
6、严明的组织和制度是实现目标管理的保证
6.1 组织
在施工现场组织中，将管理层和作业层分开利于管理。将管理层和作业层分开的施工现场组织总流程见图1。
6.2 制度
在施工现场管理过程中，有各种各样的制度。但所有的制度都要遵循一个原则，那就是严明、可行。在工程开始时制订一系列的制度，是管理的基本制度，在工程的实施过程中，可以针对它的不足加以补充和完善，但一定要保持制度的连续性。在管理过程中一定要坚持制度，做到制度管人而不是人管人。项目管理的主要制度有以下几个方面：
6.2.1 各部门班组岗位责任制度
这是项目管理中的最基本的制度。它包括施工现场的各个部门和班组，是他们所有日常工作、生活所要遵循的准则。
6.2.2 合同采购招标制度
项目管理中的人员、材料、设备及部分单项工程都是通过合
同采购回来的，所以合同制订的好坏直接关系到工程的成本。根据合同采购招标制度，通过招标，将使采购合同更完善、更适应现场情况、成本更低。
62.3 成本管理制度
项目法施工中，成本控制是管理的核心。成本管理制度根据现场管理模式的不同有不同的规定。对于采用承包的模式进行管理的项目，将小型材料、工索具、人工、设备保养及修理一起承粤，其成本管理就主要体现在主材、施工用材的管理和承包合同采购的管理上。这种管理模式的优点是减少了管理范围、降低了管理难度；缺点是降低了企业的凝聚力、各工种间配合较差、工序转换时易造成混乱局面、易出现多头管理、对突发事件处理不当。对它的缺点可通过干预承包组成员费用分配的方法减轻、缓解。对于不采用承包的模式进行管理的项目，其成本管理较为复杂、涉及面广，制度较多，主要有以下几方面：
(1)人工费管理制度。主要是普工的管理。由各单项负责人提出用工计划交到人事部和工长，结合劳动力计划，审定用工的合理性后派工。用工数量当天签认，并送人事部审核备案；
(2)材料管理制度。材料管理制度中，主要针对材料的采购、收料、保管、领发、回收制订一系列的管理办法。明确采购有计划、收料有质量和数量验收手续、保管有保证(材料质量完好、数量明确、账实相符)、领发有限额、回收要及时并建账人库。材料管理的难点是施工措施用材及周转材料的回收和重复利用。根据施工方案和形象进度计划，计算当月材料(含小型工具)使用限额量(包括其用途和规格尺寸)；领用材料时，要写清材料的用途及规格尺寸，对照限额量，对节超进行说明和处理，从而控制材料用量，而且根据规格尺寸发料，实现回收材料和周转材料
(3)设备管理制度。实行定员定设备，将设备的使用、修理、保养与职工直接挂钩；填好设备运转日志，对没备进行动态管理。
(4)成本分析制度。每月将现场实际发生的成本与计划成本比较，进行分析，寻找和克服当月现场管理中薄弱环节，不断提高施工现场的成本管理水平。
6.2.4 安全管理制度安全管理制度是同质量管理制度一样，是施工现场管理制度中的首要制度。
6.2.5 质量管理制度
严明的质量管理制度是实现优质施工的保证。1S09002质量管理体系是较为完善的质量管理制度。
7、加强施工现场管理和后勤管理
后勤管理是实现现场文明的重点。管好后勤，创造一个优美的工作生活环境，提供有力的后勤保障，对加强施工现场管理会起到很大的促进作用。同时控制好后勤开支，又直接创造了经济效益。所以加强施工现场管理一定要注意加强后勤管理。
8、加强现场管理与人员的综合素质培养
人是管理的中心，是管理的主体和客体。施工现场管理的主体活动是人进行的活动，对施工现场活动的管理就是对人的活动的管理，所以说人是管理的主体；人是管理的客体，是说管理是通过人进行的，是人对事、对物的管理。因此人员素质与管理的优劣程度有直接的关系
合同管理计划篇7
一、实施进度资源的综合控制，实现项目为利润源头，是加强管理，开拓市场的需要项目管理整体目标的实现，必须在严肃科学的计划控制与合理有效的资源投入下，通过各项施工管理的有机、综合的适时过程控制才能达到。
在项目实施工期、成本、质量、安全四大控制过程中，就成本角度来讲，做为成本中心的各项目部，以实施卓有成效的成本控制为基础，才有可能形成源源不断的利润源头，才有可能使企业得以生存和继续发展。
项目发生的总成本过程，主要集中于组织、管理正式工程的施工阶段，而这一阶段所投入大量人力、物力的直接目的是为了达到业主认可的各阶段进度目标，并取得过程业务收入以弥补过程投入，最终实现总工期目标和总项目收益值。施工进度目标是通过分阶段、分层次进度计划的执行和控制，各类人、财、物等资源围绕进度计划实施同步投入、配合与支持，并在综合控制下实现的。
由此，计划系统应进一步予以充实、完善和提高，尤其是项目施工进度管理工作更需加强，以适应内抓管理，外拓市场的要求，使施工进度计划管理手段同其它资源计划有机结合起来，达到综合控制的最佳效果。与企业外部开拓市场紧密结合，更多地承揽施工任务、更好地干好现有工程。在面对有限的建筑市场和众多的竞争对手的严峻形势下，企业在适应市场、开拓市场、抓住市场机遇的同时，唯有各项工作在组织得当、协作配合、科学有序、扎实有效的基础上，才能信息灵敏、决策正确、执行得力、不误战机，才能更好地把握市场，占尽先机而有所发展。
二、全局性的项目总体计划管理，是施工管理的主线和重点就一个工程项目来讲，要有一个全盘总体控制计划，以指导、协调和安排人、财、物等各类资源。
要达到项目工期目标、质量目标、效益目标及其综合体现出的企业信誉和社会效益，在项目管理上需要确定一条从准备谋划、执行反馈、调整修改、再执行及执行结果评价的主线，一切工作应围绕这条主线展开。基本建设程序表明了一个工程项目产生、演变、发展、形成的规律过程，在施工阶段亦有其自身的规律性。施工阶段之前各阶段所产生的工作成果，以及明确的最终交工时间要求，是项目施工总体计划、资源安排的基础。
在合同工期的目标下，编制合理的总体计划，以安排各阶段、各专业主要工作，进行人、财、物等资源调配，并指导进一步的进度计划细化工作和各类详细资源安排的初步确定提供依据，形成各时间层、各专业层次、各组织层次的进度计划体系，是计划资源总体控制期望目标实现的关键。
项目部直接管理下的具体工程项目，计管理是贯穿项目施工始终的各阶段、各层次、各业务职能管理的第一步和首要的工作。一切工作由计划开始，一切工作按既定目标印计划步骤展开，有条不紊、适时调整，才会避免工程施工组织中的大起大落、非均衡性施工，从而有效利用和节约资源，实现最佳产出。
三、充分运用计划管理手段达到控制目标，就必须将各类资源有机地融入计划管理的全过程中项目施工进度计划是编制者依据基建程序中施工阶段之前的各阶段工作成果，考虑工程、工艺特点和施工特点，以合同工期为工期目标，结合自身实际情况，规定的总进度目标和效益目标，形成分层次、分阶段、分专业的，包括各资源投入量平衡计划在内的一整套计划组合，并由项目管理的决策层批准实施的纲领性文件。
就单独施工进度计划来讲，它不是孤立的，而是整个项目千头万绪业务管理计划工作的龙头，是财务资金计划、劳动力组织安排计划、机具调遣计划、技术准备及现场组织等各专业计划的主线。这些资源计划依据施工进度计划编制而又相对独立执行各自的职能计划管理。从工程最初，施工进度就与各类资源紧密结合在一起，各类资源的投入，也要道施工进度进行数量、结构、时间、范围等进度管理，并以计划的形式与施工进度计划配合，支持和保证施工进度目标的完成。
四、具体计划管理中，要全面考虑各种影响因素，定性和定量地，主要是定量地进行单页和综合分析，使进度目标与资源投入协调一致，使计划的执行建立在正确谋划的基础上。
项目总体计划编制需考虑的主要因素如下：
1.项目建设进度计划施工周期或合同开竣工日期。
2.《初步设计》及投资概算等资料。
3.施工设计图纸计划交付日期及相关说明。
4.主要工艺设备、材料计划供货日期。
5.水文、地质及气象因素。
6.本企业现有可能调配于本项目上的人员机具。
7.充分考虑各专业管理和成本核算的要求，科学适当地划分工程结构编码（wBS）和组织结构编码（oBS）。
8.外部协作关系等其它因素。
在充分考虑以上因素后，通过定性分析和定量计算，使编制出的计划符合以下要求和确定以下几方面内容。
1.符合合同规定完成工作内容的最终交工日期，明确反映出为实现工期目标的各阶段、各主要施工工序及各专业主要控制点的合理安排与交叉。
2.总体计划中作业项目加载初步确定的劳动力资源计划投入总量及其结构性安排。
3.将已确定或初步估算的工程实物量在计划中体现，以确定施工劳动强度，便于定期监控时的资源分析。
4.按概算资料进行总价经营分析，初步测算分解出总成本中的人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接成本费用，并加载于计划作业中。
5.进行施工机具详细计划投入量的预安排及使用的时间长度，并与计划进度相协调。
基于上述总体计划的要求和包涵的内容，主要期望达到以下目的：
1.实施项目施工的宏观控制，随施工进展，在其动态适时调整过程中，实现工期目标。
2.基于一个工程项目内外协作关系的复杂性，诸多影响因素多变而不确定性，必须在总体控制下实行分阶段、分专业、分区域的分级进度控制，使总体进度控制计划成为分级控制的基准和指导规范。
3.项目的整个施工阶段，与业主或总承包商或分承包商或设计和供应商，建立一致的进度目标，并起到履行、监督和警示某一阶段各方共同遵守的责任与义务，以期望共同目标的实现。
4.取得预定的成本控制目标。
5.协调处理好进度、质量、成本三者之间的相互关系，使项目总体控制目标在三者的互动、综合作用下，达到各自的控制目标。
五、调动一切积极因素，实施分阶段、分层次的计划进度及资源管理，逐一实现分级目标项目的全过程、全面计划进度管理，首先应使每一位参与者在既定方针、目标下，统一思想认识，明确各自职责，制定和贯彻程序化的规范性文件，认识到过程控制与最终目标的实现不是某一部门、某人的事，它直接关系到项目部各单位及每位员工的切身利益，以充分调动其积极性，广泛发动群众，开展以作业层参与、管理层操作、决策层领导的“三层合力”的综合进度管理。
项目总体计划执行之后，只是项目进度管理的起步，以此为基准的逐级分解进度计划及各业务控制管理将随之展开。要将项目总体规划和总体进度目标变为实际行动的具体步骤，必需进行行之有效的逐级管理和切实可行的分级控制，客观上就要求对总体进度管理进行分层次、分结构的纵向与横向的具体计划、组织、协调、控制工作。
根据实际需要和可操作性要求，按详略和粗细程度分为项目总体控制计划即一级总体统筹控制计划，二级进度控制计划，三级详细执行计划，四级具体作业计划。
二级计划是对一级总体统筹计划的进一步展开和确认，同时又是对三级详细计划的指导。三级计划是准备执行的近期计划安排，是执行、检查进度完成情况的重点。各作业项目已准备就绪，并即将开始，相应的资源支持和保障计划随时处于待投入状态，是各阶段目标实现的短期性安排，是管理层重点管理阶段。四级计划将三级计划具体为作业层可操作的进度安排，是与劳动作业任务单下达内容相一致的立即执行计划，确保三级计划的实现。按时间段划分，对应与前述四级计划分为合同期总体控制计划、年度实施计划明度执行计划、周作业计划。
工期进度目标的完成是参与施工作业的各类资源综合作用，相互支持、配合的组织成果。科学合理的工序交叉与工期时段的确定，也是在合理加载资源，分析、调整、平衡后得出的，离开资源的有力支持，工期目标只是空谈而无法实现。通过进度完成数据的采集、汇总，对照既定计划工期和控制点，对比分析工期差异程度和原因，分析计算对后续作业与相关工作的影响，以确定出新的应对进度计划，结合资源支持计划进行权衡，以更新此级计划，确保工期目标的实现。
按科学、合理、切合实际的各层次计划进行组织实施，不论哪一级计划，一经贯彻执行，各单位、部门及每位管理者、执行者，均应维护其严肃性，及时收集实际进度数据，认真分析、研究与计划对比的差距，实事求是地剖析产生问题的原因，制定相应对策与补救措施，重新调整资源分配与投人强度，合理进行作业交叉与局部调整，再执行后对效果再评价，以扭转局部不利因素对总体时度的影响，使其按既定总进度安排继续实施。同时，应注意一成不变的计划不是适当、正确的计划，随着进度的延续，总体进度计划总是处于动态的、需要及时更新、调整的状态下，每一级计划都是为保证上一级计划的实现而制定和实施的。当某级计划执行完后，其实际执行情况的数据就更新上一级计划，将不可避免出现的进度差异（包括工程量完成程度，人力、材料等资源及费用投入与计划间或超前或滞后的差异）时，以致影响了分级计划目标的完成，就需提前调整进度和平衡资源，完成预定计划目标。
六、各类资源计划为确保进度计划的实现给予有力支持的同时，也为本身在随进度的进展中进行过程核算控制确定了目标基准各类资源计划包括：
财务计划、劳动工资计划、物资供应计划、机具计划、质量计划、技术准备计划等。
七、进行有效的计划进度资源控制、管理，必须辅之以强有力的保证措施和严格执行的管理制度包括：
合同管理计划篇8
关键词：p6软件；进度计划；wBS编码；逻辑关系；六月滚动计划
大型工程项目建设具有资金密集、技术密集、资源密集、专业众多、交叉施工等特点，同时还要受工程设计、设备制造、设备和材料的采购运输、还有其他许多工程外部因素的影响。在工程开工前须正确地表示这些错综复杂的关系，在工程实施过程中，当某些主客观原因导致某些进度提前或推迟时，又须动态地反映这种变化对整个工程进度的影响，并及时作出相应的调整，使整个工程项目的建设和施工始终在可知可控、优质高效、安全文明的情况下完成，为了合理地计划、组织、协调、控制和管理好工程项目建设中方方面面的工作，就需要利用p6软件进行工程进度计划控制及管理。本人结合大型工业建设项目及核电项目中对p6软件的认识，浅谈其在工程施工过程的实际应用。
一、软件的优点
primaveraprojectplanner软件是专业的工程项目管理软件，简称为p3软件。primaverap6荟萃了p3软件20年的项目管理精髓和经验，是一款更优良的工程项目管理软件，简称p6软件。
p6作为专业的工程项目管理软件，能满足工程项目管理的许多要求，主要是进度控制，同时也可以进行费用控制和资源管理。特别是软件可以将进度、资源、资源限量和资源平衡很好地结合起来，使得进度计划可以不再只是凭经验甚至是拍脑袋制定出来的说不清楚或者说得不太清楚的定性计划，而是基于要完成的工程量/工作量并结合施工承包商的人材机资源而制定出来的定量的切实可行的科学合理的进度计划。另外，作为商业软件，p6软件能够共享数据资源，使得工程的众多参建各方如业主、工程技术公司、施工承包商可以同时共享同一个p6工程数据库的数据；操作灵活方便也是p6软件的一大特色，丰富的视图管理，作业分类码，wBS编码，多种工程日历、作业类型和逻辑关系，用户自定义编码，整体更新，资源平衡，自动汇总，数据组织、输入输出、网上等等，尤其是过滤器的使用，非常灵活。
二、p6软件在工程项目管理中的应用
1、工程项目管理的主要内容。
工程项目建设管理的主要内容包括“四控两管一协调”。具体来讲，“四控”管理包括工程的进度控制管理、质量控制管理、费用控制管理和安全文明施工控制管理；“两管”管理包括工程合同管理和工程信息管理，“一协调”管理则是指和工程项目建设现场参建各方，如业主、工程技术公司、材料供应商、施工承包商之间，与工程建设有关的外部条件之间各种关系的协调管理。
2、工程进度计划管理是重点。
在工程管理的诸多内容当中，进度计划管理是重点，是核心，抓住了进度计划管理，就等于抓住了主要矛盾，就抓住了提纲。工程管理的很多内容都是围绕着进度计划管理来进行的。进度计划做好了，后面的工作才有依据。完成一项计划需要多少费用，需要完成多少工程量或者工作量，需要多少人工、材料、机械，不同专业和标段的工序如何交接，何时安排质量控制和检查验收等，哪些工种和工序的安全问题应予特别重视，各种关系依据什么来协调等等，都是建立在进度计划基础之上的。
3、利用p6软件编制工程施工进度计划
工程进度计划的编制应采用四级计划管理体系、甚至五级计划管理体系。
一级计划称为里程碑计划，反映的是重要的形象进度控制点以及合同支付控制点。二级计划分为指导性计划与控制性计划，其中指导性计划由业主工程部门编制，而控制性计划是由各承包商根据指导性计划编制初步三级计划并上报审批，由业主工程部门汇总、平衡形成的总进度计划，该计划经过业主审批后作为控制性目标计划。三级进度计划是由工程管理公司根据二级控制性计划编制，反映工程管理公司对所承包的项目内容的总体安排。而四级计划则是三级计划的作业实施计划，是承包商对三级计划的进一步分解，是现场进度协调的依据。
作为工程管理专业公司，在利用p6软件编制工程施工进度计划时，主要是根据已经确定的二级计划进行三级计划的编制及四级作业实施计划的审核，以工程施工工序作业为实体，根据相近工程的定额工期，参考已完和在建同类工程的工期，再结合本工程的具体情况，定出该作业的合理工期，再加上完成该作业需要的其它时间因素开工时间，完工时间，以及和其它作业之间的逻辑关系，就构成了基本的施工进度计划。
在核电项目中，使用的是primavera软件的p6网络版，可以将设计、采购、施工、调试等四大部分有机组织起来，通过设定工序作业接口，有效的进行几者之间的逻辑连接。通过各个部门的定期计划更新，反映出现场状况，提前做好工程计划预警。
进度计划管理的主要过程为：编制计划、进展跟踪、预判计划、评估进展、分析偏差、预警计划、纠偏建议、进展汇报。p6软件的使用贯穿整个计划管理过程。使用p6软件编制计划，在p6软件编制的计划中标注出进展跟踪状态，对已经开始施工而且未完成的计划条目进行预判完成时间，用p6软件展示评估进展的状态，通过p6软件、采用目标计划分析偏差，在p6软件中分析出关键路径、对关键路径进行预警，这些都可以使用p6软件的功能进行。纠偏建议，则侧重于工程技术方案类，不能使用p6软件；进展汇报，是个综合工作，p6展示&专题会议是主要的方式。简而言之，p6软件的使用贯穿整个进度计划管理过程。
4、利用p6软件辅助编制计划报表
利用传统的方式核对本月完成情况并下达下月计划，是十分费时费力的事情，而且准确性及完整性不是十分好，尤其是在大型项目中，传统方式已经无能为力。为此，在核电项目建设中，利用p6软件更新本月的完成情况并过滤出下月计划，形成下月目标计划，并在工程中最后使用的是六月滚动计划，过滤出本月完成的计划作为本月进展状态，下2个月的计划作为控制计划，再前瞻3个月计划作为目标计划。
当项目进入高峰期后，月度计划报表需要进一步细化。为此，在六月滚动计划的基础上，利用p6软件更新本周的完成情况并过滤出下三周计划，并形成四周前瞻滚动计划，作为月度计划的补充。根据项目管理需要，对于一些特定的工作也可以编制专项计划，作为月度计划的补充。对项目进度的关注点各部门有不同程度的侧重点，如设计、采购、施工、调试等对计划条目的关注是不完全一致的，根据需求不同、利用p6软件的强大布局功能、灵活调整、相同计划的不同布局格式，有利于各部门之间的信息交流与沟通。
p6软件的功能是很多的，本文仅简单介绍了几个方面。多年以来，p6软件在大型项目建设中得到了广泛的应用，尤其是在工业建设项目管理与核电建设项目管理中得到了使用和推广，并且取得了良好的使用效果。随着科技的进步，随着大型项目陆续增多，p6软件的使用功能也在不断增强和拓展、在不断完善和优化，也将在更多的项目管理中取得更好的成绩。
参考文献：
[1]建筑施工手册.
合同管理计划篇9
计划，是指管理者根据组织内外部的实际情况，通过科学的预测，确定在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的行动方案的过程。具体来说，就是单位、部门或者个人为了更好地完成一定时期内的工作任务，根据党和国家的路线、方针和政策，依据上级机关的有关精神以及本单位、本部门或本人的实际情况，把指导思想、工作目标、进度要求、方法措施等写成的书面材料。
【关键词】
航天研究所；综合管理计划
计划对于一个组织是至关重要的。它存在于组织的各个层次的管理活动中，对于组织的发展起着“指引方向，指导工作；提供控制标准，保障目标完成；降低风险，把握机遇；减少浪费，提高效益”的巨大作用。可以说，作为一个管理者，他的首要职责就是要学会制定计划。现阶段，计划作为现代管理的核心手段，已经被包括军工单位在内的全世界绝大多数企业所认可，并在其应用中被不断发展和优化。纵观航天系统内以军品为主业的研究所，贯穿于其整个发展的中心任务都是要完成科研生产任务，如何确保型号研制进度、如何确保长远发展是研究所始终都要面对的课题。综合管理计划旨在依据战略规划的目标要求、上级单位和本单位的工作重点，按年度对全所管理工作进行组织、策划，并对执行情况进行监督和考核，确保实现组织目标。目前，航天系统内大部分单位是以科研生产计划为主线，管理计划并行的模式，管理计划对于全所科研生产工作发挥着重要的支撑和保障作用。经过5年来的发展和完善，此项工作已成为S所日常管理的重要工作之一，形成了长期有效的管理机制。下面结合S所综合管理计划工作的现状，为航天研究所的综合管理工作提出建议。
一、S所综合管理计划的应用现状
S所各级领导一直以来高度重视此项工作，于建所之初便制定了综合管理计划的所级管理办法。同时，鉴于办公室在机关管理、综合协调等方面的天然优势，S所将办公室定为综合管理计划的牵头管理部门。自2009年起，S所每年年初都制定下发当年的综合管理计划，其中，2009年以红头文件形式下发，2010年起作为独立项目产品直接在aViDm平台（一个拥有自主知识产权、基于web的企业级协同产品研制管理系统）上编制、运行。所主要领导更是对综合管理计划的编制、分解、落实和考核等方面工作进行了多次指导，为此项工作长期有效运行奠定了基础。从数量上看，2011年，S所共下发综合管理计划1045条，2012年939条，2013年890条，内容上基本覆盖了全所日常管理工作。目前，综合管理计划以年度计划的形式进行管理。从计划架构上看，综合管理计划共分为二级，第一级为纲要类计划，即机关各处室在该年度内需要完成的业务的模块名称，此级计划较为粗泛，基本是按照机关各处室的业务分工形成的。第二级是执行类计划，即各职能部门按照职能分工对纲要类计划中的业务进行分解细化，明确完成形式、完成时间和计划执行人。通过前期的持续完善，综合管理计划工作基本形成了一套较为成熟、合理的工作流程。包括计划的编制、下发、完成确认、调整、取消等环节一直坚持报主要所领导、主管所领导审批的流程，既维护了管理计划的严肃性，也进一步发挥了计划对实际工作的督促指导作用。经过5年来的不断摸索和实践，综合管理计划工作已经成为S所管理过程中不可或缺的手段之一，效果不断显现，对提高机关办事效率、提升综合管理能力发挥了积极作用。在综合管理计划持续的监督、管控下，S所的管理水平得到了明显提高和长足进步。
二、存在的不足和问题
（一）计划分解颗粒度不统一。
由于缺乏分解标准，各职能部门分解后的计划呈现出粗细不统一、过于追求工作项目数量等现象。例如，性质相似的管理工作有的分解为一条持续计划，有的则按照季度甚至月份分解为多条计划；有的分解到具体工作项，有的则在工作项的基础上继续细化，分解至完成此项工作的各个步骤，造成部分单位的工作量与计划数量不匹配，统计结果缺乏科学性。
（二）涵盖内容亟待完善。
作为机关工作的重要组成部分，S所综合管理计划目前并未包含临时性工作。临时性工作由于是来自上级单位和领导的临时性要求，计划性较低，但从工作重要性、工作量上看，并不亚于常例性工作，部分工作甚至对全局有着重要影响。临时性工作管理的缺失导致现行管理计划系统并不能客观、完整地反映出全所管理工作的情况。
（三）综合性管理工作的管理模式尚待明确。
S所综合管理计划中的各项计划均为“业务谁主管、计划谁制定、任务谁提交”，目前并不允许机关各处室之间或机关对研究室下达计划任务。面对综合性较强的全局性管理业务，现有管理模式并不能满足其交叉耦合、相互协作的特点，目前只能以独立于综合管理计划之外的形式在aViDm平台上进行单独管理，导致了有多个平行于综合管理计划的产品在同时运行，比较混乱，不利于统一管理。
（四）承载综合管理计划的系统平台需进一步完善。
作为大型的综合管理项目，S所综合管理计划目前依托aViDm平台运行。对于综合管理计划而言，诸如分级（所、室二级计划）管理、审批流程固化等功能尚不完善，需要针对综合管理计划工作的特点进行技术升级，为提升全所管理能力提供更加优秀的信息化平台。
（五）对机关考核的作用还需进一步加强。
综合管理计划依据年度工作要点和责任令分解制定，而年度工作要点和责任令则是全所发展规划分解细化的产物，因此综合管理计划可以说是机关工作对所纲领性文件的具体落实，对于机关全年工作发挥着指导、督促和考核的作用。目前S所对机关考核并没有利用综合管理计划的统计结果。
三、综合管理计划后续工作思路的思考与建议
目前，S所综合管理计划工作虽然已经形成了一套比较完整、合理的工作流程，并成为督促落实管理工作的重要手段之一。但目前在平台开发、编制规范、考核等诸多方面还存在着不足，不同程度地阻碍了综合管理计划充分发挥应有的作用。后续，综合管理计划工作应在以下几个方面进行改进，为实现组织目标提供更加显著的推动力。
（一）明确作用，统一认识。
在实际工作中体会到，工作的开展情况很大程度取决于对工作的重视程度和定位。综合管理计划是对全所管理工作进行策划、执行和考核的重要手段，机关人员尤其是机关领导要充分认识到综合管理计划的重要性，树立“计划就是命令”的理念，消除用计划条数体现工作量的思想，维护计划的严肃性，通过对管理计划的敬畏，切实完成好管理工作，服务全所中心任务。
（二）制定完善计划编制规范。
归口管理部门要根据S所实际情况研究计划的编制标准，具体应包括计划的表述标准、分解颗粒度标准和审批标准等。通过对编制标准的研究、制定，使管理人员更加高效、高质地编制计划，同时使管理计划真正反映出机关各处室全年工作的成绩和不足，促进管理水平的提高。
（三）探索综合性管理工作的管理模式。
建议放开横向分解任务的限制，借鉴科研生产中“总体—分系统”模式，由业务归口单位组织策划，明确责任单位和配合单位，由所办公室在年初将此类工作汇总，经所领导审批后纳入到现有的综合管理计划中视同一般的管理计划管理、考核。
（四）完善临时性工作的管理。
建议将重要的临时性工作加入综合管理系统统一管理，建立相关审批流程，由临时性工作的责任单位发出请求，主管所领导审核，所长批准。此举可以更加客观地体现机关各处室的工作量，同时也提高综合管理计划的完整性。
（五）提高信息化平台的适应性。
目前，全所的管理业务作为一个项目放在系统里进行编制、执行、考核，建议由办公室牵头、信息化部门提供技术支持，对现有存在的不适应点进行升级完善，增加所、室二级的管理、考核和统计功能，限定所级管理计划的审批级别，加强管理计划的规范性。
（六）加大对管理计划完成情况的考核力度。
合同管理计划篇10
一、提高认识，落实责任，有效加强了流动人口计生管理工作的领导
镇党委、政府高度高度重视流动人员的计划生育管理工作，坚持把此项工作列为事关社会稳定的大事，采取有力措施，切实抓紧抓好。
㈠明确责任。流动人口计划生育管理工作是国策的重要组成部分，外来人员在创造财富的同时，政府有责任为他们提供优质的服务，包括计划生育工作方面的服务。镇政府每年与各村(居)、兼职责任单位签订《XX镇人口与计划生育目标管理责任书》，明确各部位和单位在流动人口管理工作中的职责，规定了流动人口与常住人口一样实行“同宣传、同管理、同服务、同考核”的“四同”管理，加大对流动人口计生“一票否决权”执行力度。各部门和单位均成立流动人口计划生育管理领导小组，指定专（兼）职人员负责流动人口日常管理工作，并根据自身单位的职能和上级的有关指示和要求，制订本单位的流动人口管理实施细则，建立了各项工作制度，按计生兼职责任单位的有关要求，建立健全计划了生育档案和相关资料，为做好流动人口计生管理工作打下了坚实基础。
㈡加强协调。对流动人口的计划生育管理上，与各职能部门、有关单位的工作要求存在着或多或少的矛盾。不论对这些矛盾的看法是否一致，协调的过程和结果都有赖于党委、政府的协调工作。正是由于党委、政府始终重视流动人口的计生管理工作，才使得派出所、学校、医院等兼职单位，在各自的职责范围内，对计划生育工作给予了大力的支持和配合，使计划生育工作重心下移到村（居）这一措施得到更好的实施。
㈢加大投入。镇党委和政府在近几年，每年都增加计生经费，大致是每年递增——%，至2008年已是——多万元；同时进一步改善服务环境，购置B超机、妇科治疗仪、乳腺检查仪等医疗设备，提高服务质量；在国家实行免费项目前多年，我镇已对流动人口计划生育服务实行免费。
三、齐抓共管，形成合力，积极构建了流动人口计生管理的综治网络
计划生育综合治理是对流动人口管理实行分工协作、齐抓共管、通力合作、密切配合的管理，即各职能部门在流动人口的计划生育管理中，落实自己的责任，逐级负责，明确责任，互相配合。镇人口与计划生育办公室作为具体负责计划生育工作的单位，在抓政策的落实方面上负有主要责任，充分调动了广大群众的积极性，共同参与到流动人口计生管理工作中来。各职能部门由于工作性质不同，在流动人口计划生育管理方面所起的作用也有所不同，按照镇计生领导小组《关于转发市10个计生兼职委员单位计划生育综合治理〈实施细则〉的通知》的要求，认真履行本职能部门的职责，实行“一证先行，无证否办”制度，并建立“信息通报制度”；积极探索构建以宣传教育为基础、以综合治理为核心、以优质服务为依归，三位一体的流动人口计划生育宣传—综治—服务干预模式，形成了齐抓共管的良好局面，有效实现了流动人口的计划生育管理工作的综合治理。
二、创新举措，狠抓落实，有力确保了流动人口计生管理工作取得实效
经过多年来的积极探索和实践，我镇流动人口计生管理工作通过结合实际，制定行之有效的措施，并认真加以落实，促进了我流动人口计生管理工作取得了实实在在的效果。
㈠制订切行可行的工作计划。把握党政领导“一把手”亲自抓、负总责这个关键，以参与优质服务（具体活动）为契机，在对全镇流动人口育龄妇女进行全面的调查摸底的基础上，制定详细的工作计划，使流动人口计生管理工作目标明确，措施到位，有力促进了此项工作的开展。同时，在各村、居的协助下，不断完善了流动人口计生管理工作档案，真正实行了流动人口计生的分类、动态管理。
㈡开展丰富多彩的宣传活动。多次组织人员上街开展生殖健康咨询活动，广大群众踊跃参加，文艺演出自愿报名，形成了全社会关心计生工作的良好氛围，取得了巨大的社会效益；结合流动人口多为外来务工人员的实际，开展“计生宣传进企业”活动，将计生政策、生殖保健宣传溶入到企业对员工的管理当中，深入全镇企业举办了宣传及生殖健康讲座，提供计生宣传资料、避孕药具和技术服务，使广大员工的安全保护意识和自我保护能力得到明显的提高。有部分企业已将计生政策作为员工岗前培训的一个内容，令计生宣传更为及时、有效
㈢提供优质高效免费服务。坚持以人为本，从维护广大群众的根本利益出发，以“三查一服务”为切入点，深入开展避孕节育的“知情选择”，结合计划生育“普查普治”工作，努力改进服务方式，提倡进村入户、主动上门服务，提高人口与计划生育优质服务水平，实行“四同”（即：同宣传、同管理、同服务、同考核）管理，建立“以块为主，条条保证，条块结合”的属地管理机制，实行分类管理，明确重点管理人群是已婚育龄妇女、加大对流动人口的宣传力度，免费为流动人口提供避孕节育和补救措施服务。
㈣加强了计生队伍建设。一方面，在现有基础上加强计生专业队伍业务培训，结合流动人口计生管理工作过程中所出现的问题，在计生例会上进行分析，互相交流，集思广益，在更好开展工作的同时，更进一步提高队伍的工作效率。另一方面，增配计生指导员，成立了流动人口计划生育工作站，实现定岗定编，在计生协会的配合下，积极开展工作，对流动人口计生实行专项管理。