酒店内部管理制度篇1
关键词：酒店；会计；控制
酒店会计内部控制是指通过对各管理部门的工作进行协调和酒店内部的自我约束，以期实现对酒店内部各项经济运行情况和数据进行全面检测，从而提高酒店的运行效率和创造出最大化的经营利润。完善酒店的会计内部控制系统，便于酒店能够提前预知到风险，并能够及时采取措施有效规避，同时，也有利于优化酒店内部的资源配置，实现酒店资源利用的最优化，最终达到创造酒店最大利润的目标。
1、当前酒店会计内部控制存在的一些问题
酒店会计内部控制在保护酒店资产安全和会计信息的安全方面具有重要作用，但是当前酒店行业中的会计内部控制依然存在着一些问题：
1.1对酒店内部会计控制的重视程度不足
我国目前处于经济体制改革的深化时期，计划经济转向市场经济的三十多年以来，我国的经济建设发展突飞猛进，但是在国家控股的一些酒店中，许多管理者的管理意识却依然残留着计划经济时代的旧观念，对酒店内部会计控制的重要性理解不到位。甚至有人认为会计内部控制只是简单的财务汇报数据和规章文件的汇总，对于酒店经济创收并无太大作用。其实，这是管理者长期与远期眼光的问题，由于会计内部控制在短时间内无法产生直观的经济效益，故而酒店部分高层管理人员认为会计内部控制只会对酒店管理效率产生束缚，降低管理效率，所以使得酒店会计内部控制没有得到应有的重视，更缺乏有效的实施。
1.2酒店内部会计信息存在讹误
当前，由于我国处于改革的深化阶段，与市场经济相匹配的法律体制还不够完善，这就给部分企业管理者提供了弄虚作假的空漏。很多酒店实际对外公布的固定资产和流动资产的现状以及负债情况的信息并不真实，而由于体制不完善，所以相应的监管部门的监管工作也不能到位，这也就给部分酒店虚报会计统计信息提供了可能。受经济利益的驱使，有些酒店为了掩饰酒店真实的经营状况和存在的风险，刻意制造虚假的财务信息和统计指标，这不仅妨碍了酒店行业的市场秩序的有序运行，从长远角度看来，对酒店自身的发展也是不利的。
1.3酒店会计内部控制执行度不高
由于一些酒店的高层管理人员对酒店会计内部控制的重视程度不足，因此在对会计内部控制执行情况的检查和监督没有给与足够重视，导致个别酒店内部管理出现徇私问题，造成酒店资产流失。此外，部分酒店在设置会计内部控制岗位时并没有严格按照相应标准选拔内审人员，使得审核队伍中人员的素质良莠不齐，甚至有些酒店内审人员不具备会计内部控制应有的素质，无法对所存在的管理问题进行客观公正的评判。再加上酒店对会计内部控制的实施缺乏完善的奖惩机制，使得酒店内部会计控制制度的执行力度大大降低。
2、酒店会计内部控制的重点环节
2.1酒店内部成本的控制
酒店内部成本的控制应该由两个方面组成，一方面是餐饮成本控制，另一方面是采购成本控制。
2.1.1餐饮成本控制
住宿、餐饮和娱乐方面的消费收入是酒店收入的主要组成部分，而据统计数据显示，一般酒店仅餐饮一项的收入就能占总收入的50%以上。扩大收入的方式无外乎开源节流这个大方向，降低成本也是企业创收的重要内容。所以，餐饮成本控制是酒店内部成本控制的重要组成部分。会计内部控制人员据应该严格对餐饮成本进行核算与控制，杜绝铺张浪费现象。
2.1.2采购成本控制
酒店行业比较特殊，采购频繁，而且采购的物品种多样，不仅价格高低有别，种类也是非常丰富。由于餐饮原料的价格波动较大，而餐饮原料的成本占到餐饮总成本的40%左右，所以必须严格加强对采购成本的控制。会计内部控制人员应结合酒店实际的运行情况制定出科学的采购流程和合理的采购预算，从而通过降低酒店采购的成本来提高酒店的经济利润。
2.2餐饮收入控制
酒店的餐饮服务部门比较特殊，常常存在服务项目多、顾客流动大、消费档次差别多、结账方式多等等特点，因而常常容易出现财务管理上的错误，有时收入报账的实效较差，不能足额入账、及时入账，所以比较容易造成酒店财产的流失。餐饮收入控制的重点是对单据的控制，餐饮服务部门的每一项操作都需要凭单据进行，内审人员对单据进行严格审核时，如果发现异常问题，可以依据单据追究责任。
3、加强酒店会计内部控制的对策建议
通过文章上述分析，我可以看出当前酒店会计内部控制依然存在着一些亟待解决的问题，为了加强酒店会计内部控制，使之更好地为提高酒店整体经济效益服务，文章提出以下几点参考建议：
3.1加强对会计内部控制的重视
酒店高层管理人员的态度以及管理能力，对酒店会计内部控制制度的执行非常重要。要确保酒店会计内部控制制度的完善和有效执行，首先要提高高层管理者对酒店会计内部控制的重视程度，严格把关会计信息的质量，把维护酒店会计信息安全的工作提高到相应的重视高度，从而切实维护投资者的合法权益。同时，还要通过酒店内部的宣传手段，把酒店会计内部控制的重要性深刻宣传到酒店的每一个员工，使全酒店内部工作人员都能够对会计内部控制有足够重视，全员参与到保护内部会计信息的行动中。
3.2有限贯彻落实酒店会计内部控制的执行要求
要想把酒店会计内部控制的要求落实到位，不仅要动员酒店各部门积极配合，最关键的是要完善酒店内部的考核制度，从而确保酒店会计内部控制的贯彻落实，提高其执行力度。在考核之余，配套建立起相应的奖惩机制，在酒店会计内部控制执行过程中，明确对相关责任人的惩罚抑或奖励。
3.3建立和完善酒店会计内部控制的监督机制
酒店内部的监督机制既要包含酒店行政方面和酒店日常工作的监督，也要把对酒店内部的审计工作纳入监督范围之内。管理实践表明，加强对酒店内部审计的监督，尤其是建立全员参与的监督机制，把全酒店工作人员都视作监督的主体，对会计审计予以监督，这是加强酒店会计内部控制行之有效的方法。
参考文献：
[1]蒋天洪.浅谈企业内部控制制度的完善[J]现代商业,2010,(11)
作者姓名：孙英 出生年月：1977年3月 籍贯：黑龙江省哈尔滨市
酒店内部管理制度篇2
当前，许多酒店，特别是星级酒店都制定了严密科学的规章制度，如管理方案、员工手册、服务规程等，对促进酒店的经营管理起到了重要作用。北京兆龙饭店、广东小天鹅宾馆等对酒店规章制度还装订成册，员工人手一份。国家旅游局曾专门发文在全国星级酒店推广他们的做法。但是，不少酒店在制定规章制度方面存在一些问题，如有些规章制度违背国家法律法规，有些规章制度缺乏整体观，全国公务员共同天地念，常常存在“按下葫芦瓢起来”的现象，有些规章制度过于简单、不够规范，有些规章制度之间缺乏协调性等。
如何解决这些问题呢？酒店在制定规章制度过程中，应体现“四性”。
1、合法性
酒店规章制度是国家法律法规在酒店得以贯彻落实的基础，酒店规章制度只有符合国家法律法规才是有效的。要做到酒店制定的规章制度具有合法性，首先要做到管理权限合法，酒店规章制度是酒店的管理措施，反映酒店的管理权利，这种权利必须在法律法规赋予的权限之内。如果酒店制定的规章制度超越了国家法律法规赋予的权限，其规章制度就是违法无效的。如国家法律规定，只有司法机关具有依法对个人进行搜查的权力，但有的单位在制订《行政督察条例》时却规定，对外出带包的员工，值班保安有权进行搜查，显然，这超越了自身的权限，并违反了法律规定，该条无效。
其次，要做到管理内容合法，酒店管理内容的很多方面，国家都有法律规定，如经营决策、财务管理、劳动管理、食品卫生、消防管理、环境保护等。酒店制定的这些方面的规章制度，其内容必须符合国家法律法规的规定。不能出现规章制度规定的内容与法律规定相冲突的情况。如有的单位《临时工管理暂行办法》规定，各部门临时用工如司炉工、洗碗工等不签劳动合同，不交纳社会保险金等内容，就不符合《劳动法》第十六条，建立劳动关系应当订立劳动合同和第七十二条，用人单位和劳动者必须依法参加社会保险，缴纳社会保险费的规定。
再次，要做到管理手段合法，管理手段的合法性是使管理内容得以实现的保证。现在，不少酒店对违反规章制度的员工采用各种手段进行处罚，如有的单位《职工奖惩条例》规定，新录用员工试用期间违反酒店有关规定的，除扣发当月奖金外，延长试用期6个月，就与《劳动法》第二十一条，劳动合同可以约定试用期。试用期最长不得超过6个月的规定相悖。
2、实用性
酒店制定规章制度是为了实现管理好酒店以获得经济效益和社会效益的目标，所以酒店的规章制度必须符合酒店的实际情况，能够执行且有利于酒店的发展。
从内容上看，制度的实用性一方面要求酒店制定的规章制度要有利于酒店参与市场竞争，有利于推动酒店发展。另一方面，也要与酒店内部实际情况相符，在促进酒店加强科学管理的前提下，做到实事求是，可以执行。如有的单位为强化内部监督，按现代企业制度的要求，制定了《酒店内部审计条例》，由于后续改革和配套规章没有跟上，虽是一个好制度却无法执行，相反，却损害了制度的严肃性。
3、规范性
酒店规章制度要做到形式规范统一，文字明确具体，表述简明扼要，体例保持统一性。可采用序言、主体、附则式，也可采用总则、分则、附则式或条目式。每项规章制度都应有具体执行部门，配合执行部门和违规监督部门。如有的单位在制订《关于外欠管理的几项规定》时，只有执行部门，没有违规监督部门，虽然制订了制度，却因不规范，造成没有检查、没有落实，形同虚设。
4、协调性
酒店内部管理制度篇3
【关键词】高星级酒店内部控制改善措施
一、高星级酒店及其业务特点概述
高星级酒店是相对于经济型酒店而言的，根据《旅游酒店星级的划分与评定GB/t14308.2003》，酒店可分一星至五星级以及白金五星级。文中高星级酒店主要指的是四星、五星以及白金五星级酒店。相对于经济型酒店而言，中国高星级酒店行业作为最早对外开放的窗口行业，已经达到了国际领先水平，并日益成熟。自改革开放初期到20世纪90年代中期，四星、五星级高档饭店的数量和规模一直呈现较快增长的趋势，尤其是2008年北京奥运会的召开导致高星级饭店开业的数量出现激增。
1、高星级酒店业务特点
高星级酒店业是快捷的行业，其业务特点体现在以下几方面。
（1）业务周期变化。酒店业的需求往往跟随着旅游业的情况，所以也会呈现与之相对应的需求旺季和淡季，这就给酒店管理者带来诸多问题。淡季和旺季的出租率相差甚大，盈亏不均。员工的配置、业务类型的提供都需要随之做出调整，以控制成本，从而保证利润。
（2）业务量不可预知。长期来看，酒店的需求有旺季和淡季之分，短期来看酒店的需求则是不可预知的。酒店很难准确地预测某日住店或离开的客人数量，从而不能有效决定员工和服务项目的配备情况。这一特点就要求酒店管理人员权衡利弊来把握一个标准，控制成本，保证收益。
（3）酒店产品的无形性。酒店出售的产品不像市场上的物品有形有影，可以直接观察评判，酒店的产品就是其服务。客人对于服务的评判取决于服务的质量，而非服务员本身。而且服务的评判是主观的，因人而异。
（4）酒店服务的连续性。酒店业务的周期性和不可预知性所致客房出租率的严重失衡使得酒店无法保持统一的服务标准。另外，员工的频繁变动也是酒店的服务无法稳定持久的一个原因，酒店员工的变动频率大大高于其他行业。员工频繁的变动和大量新员工的不断涌入无疑会造成酒店无法保持统一的服务水准。在竞争异常激烈的今天，酒店保持服务上的连续性尤其必要。
2、我国高星级酒店在蓬勃发展的同时，也面临着一系列的挑战
（1）竞争越来越激烈。一方面，我国的星级酒店自身不断扩张，加剧了市场竞争。另一方面，国际酒店巨头的蜂拥而至不仅给国内酒店业带来了新的气象，提升整个行业水平，同时也使高星级酒店业迎来了更大的挑战。
（2）高端客源市场比较有限。高星级酒店的客源群体主要为公务、商务人员和各类成功人士，所以这类高端客源的数量也是有限的，从而导致市场份额有限，构成高星级酒店发展壮大的一大障碍。
二、高星级酒店内部控制存在的问题
1、内部控制概述
内部控制是由企业各级管理层和全体员工共同实施的、旨在实现企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略目标的过程。内部控制制度的建立是企业自我实现的需要，是一切管理工作的基础。它帮助管理者实现企业有条不紊和高效运营，从而保证企业达到既定的管理目标。在如今的高星级酒店行业，内部控制在企业发展中的重要作用还未被完全认识到，即使有些酒店建立了相关制度，但实际操作过程中仍存在很多问题。现存的内部控制制度还需进一步完善。
内部控制原则是一个企业建立与实施内部控制应遵循的基本方针。内部控制原则主要有以下几点：一是全面控制原则。内部控制应该贯穿企业管理的各个环节，对象覆盖全体员工，不存在项目内容和员工地位的差异。二是重要控制原则。内部控制不但要全面，而且要有侧重。针对重要事项和高风险领域，要加强控制力度，确保控制安全有效。另外，管理者应当根据所处行业的特点，决定内部控制的实施重点。三是制衡原则。内部控制应当在各个方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。该原则要求完成某项工作必须经互不隶属的两个以上的岗位和环节。同时，还要求履行内部控制监督职责的机构具有良好的独立性。四是适应原则。适应原则要求内部控制应与企业自身特点相适应，并随时调整。企业管理者应具有前瞻性，对内部控制进行适时评估，及时发现问题，并给予解决方案。五是成本效益原则。成本最小和效益最大是企业追求的目标，内部控制的建设也要遵循这一标准。内部控制需要从企业整体利益出发权衡得失，以最小的成本实现有效控制，以期获得最大收益。
2、高星级酒店内部控制实施的局限性
内部控制应用于高星级酒店管理的方方面面，对酒店高效运转、正常盈利起到关键性作用，但是却不能保证预防和察觉所有舞弊现象。因为内部控制也存在局限性，在实施过程中无可避免，所以酒店管理者在制定内部控制制度时应充分考虑它可能带来的负面影响。内部控制的局限性主要表现在以下几个方面：串通舞弊可能会影响内部控制生效；各种人为因素也会影响内部控制的正常效能；控制措施和程序本身的局限性会影响控制的可靠性；控制的成本效益可能限制酒店内部控制效能的发挥。
3、高星级酒店内部控制存在的问题
高星级酒店内部控制机制实施中存在的一系列局限性，决定了酒店在经营管理和内部控制方面的特殊性和复杂性，也决定了其中存在的诸多问题。认清问题的存在，是解决问题从而更好发展的前提，是建设更完善的内部控制机制的必要条件。以下是笔者总结的有关高星级酒店业内部控制建设中存在的问题：内部控制的对象片面化，并未在全体员工中得到良好的实施。尤其领导阶层对内部控制建设不够重视，轻视其对企业运营效益的影响，从而使内部控制形同虚设；缺乏在分析我国酒店企业本身及其行业特征基础上的内部控制研究；尚未建立完善的信息传递系统，不能保证信息有效地形成、使用和披露；缺少内部控制合理有效的监督，内部控制建设不能做到及时更新完善；内部控制环境有待改善，企业文化建设欠缺。
三、高星级酒店内部控制与管理要求的提出
高星级酒店面对巨大的挑战和激烈的竞争，想要从中脱颖而出，有力的管理十分重要。建立和完善酒店的内部控制在其中起到关键作用。由于我国高星级酒店业具有自身的一系列的独有特点，管理者在研究其内部控制时，必须要以分析特征为基础，而不能机械照搬其他理论与实践。目前，高星级酒店业的内部控制制度还不是十分成熟，有待于进一步规范和深入研究。高星级酒店内部控制与管理应满足以下要求。
1、领导以身作则，重视内部控制制度的建设
酒店企业内部控制措施能否全面彻底执行，与领导的表率作用关系十分密切。酒店对管理者的行为进行严格的控制，如限制额外支出，任何人无权享受免费服务。领导对自己的严格要求，作为员工效仿的榜样，这项措施的实施，将会极大地推动内部控制制度在整个酒店行业的发展应用。
2、建立完善的信息系统
酒店内外信息的获得是其有效运转的基础，与此同时，充分地披露信息也是酒店的责任。因此，酒店必须采取相应措施控制相关信息的形成、使用和披露，以便实现经营目标。酒店应在计算机的辅助管理的基础上，力求建立在集成化基础上的协同化应用，建立适应高星级酒店经营特点的、合理高效的信息系统。
酒店在建立信息化系统时应注意以下几点：注重信息技术架构同酒店新业务流程及组织的管理目标相互适应，共同发挥作用；管理者应该大力支持信息化系统的建设，这是成功的关键；注重对酒店员工的培训，以便更加有效地发挥信息化系统的效用。
3、坚持内部控制的监督
内部控制施行与否以及效果如何应该是设计者关注的重要问题。这就要求实施内部控制持续性监督，并且不断改善设计。如果建立和设计内部控制系统，却不关注其效用，那么它将只是一纸空文，毫无意义，甚至会阻碍企业的发展进步。
主要包括以下措施：酒店各部门不但对本部门进行自我监督和检查，而且要与相关联部门互相审核监督；从外部单位获得相关的信息，检查内部控制是否有效；积极响应监督机关的检查，并跟进问题的解决。
4、建立诚信和道德价值观的企业文化
酒店的文化是酒店的价值观念的体现，直接影响了酒店全体员工的行为。因此，企业文化也将直接影响员工对内部控制制度的认识和实施水平。酒店应建立并通过讲求诚信，改善员工的价值观。诚信道德是市场经济的内在要求和经商之本，只有在企业自上而下创建诚信和道德的浓厚氛围，才能积极有效地落实内部控制制度，也才能实现酒店财产的保全与资源的整合。
四、结语
内部控制与管理是高级酒店业的生命线，没有高水平的经营管理做基础，高级酒店就失去了参与市场竞争的根本。在目前的人才市场上，各行各业都有庞大的人才队伍以及科学先进的管理方法和理念，而在酒店餐饮业，具有酒店投资、运营及综合管理能力的专业人士及科学经营管理手段相当紧缺。本文以我国高星级酒店存在的内部控制与管理问题为主线，研究了我国高星级酒店发展特点、现状以及内部控制建设中存在的问题，对这些问题进行分析并提出要求，希望本次研究能为我国高级酒店经营内部控制的理论研究增添新的内容，并为我国高级酒店管理实践提供一些有价值的信息。
【参考文献】
[1]尹力民、王军、何志贵：现代酒店内部控制机制探索[J].投资与合作，2009（3）.
酒店内部管理制度篇4
【关键词】酒店业成本管理与控制措施
自从改革开放以来，我国酒店业发展十分迅速，并取得了较好的成绩。但是，面对外资酒店的激烈竞争，我国的酒店行业的发展仍旧处于不成熟阶段，尤其在成本控制与管理方面存在一系列问题引起人们的极大重视。针对这种情况，我国的酒店业应当加强成本管理与控制，增强自身的综合实力，进而保证酒店业健康快速的发展。
一、现代酒店业进行成本管理与控制的必要性
目前我国酒店业具有规模小、功能相似度高的特征。现阶段我国酒店行业同质化竞争较为激烈，因此，酒店企业应当实行有效的成本管理与控制，并采取差异化的竞争战略来提升自身的竞争力。在酒店业日常的经营过程中进行有效的成本管理与控制能够降低企业的成本，提升整体经济效益。还有助于实现其各项经营目标。有效的成本管理与控制可以保证酒店价格制定上的灵活性。在酒店的日常经营过程中，有效的成本管理与控制工作可以保证酒店在价格战过程中占有优势，制定灵活的价格可以提升市场占有率，进而获得较高的超额利润。灵活的价格制定策略可以吸引较多的消费者，能够保证企业的市场地位。另一方面，有效的成本管理与控制能够保证企业存在较大的边际利润，进而可以在较大范围内抵抗各种不稳定经济因素带来的不利影响。科学合理的成本管理工作能够降低酒店业的成本，在一定程度上形成产业壁垒，防止更多的潜在进入者瓜分市场，采取差异化的低成本战略也能减少替代产品的产生。
二、现代酒店业成本管理与控制存在的问题
1、成本管理与控制意识淡薄，管理责任划分不明晰
目前很多酒店企业认为成本管理与控制只是管理部门的工作，酒店的成本与利润仅仅由领导层和财务部门负责，广大员工并没有意识到成本管理与控制的重要性，对成本控制的意识淡薄，缺乏科学合理的评价体系来考核实际成本与预算成本的差异，影响成本管理与控制工作的顺利开展。另外，大部分酒店企业对于成本管理各个环节各职能部门的责任划分不明晰，对于各部门成本控制考核缺乏合理的评价体系。在成本管理与控制工作过程中，成本的控制并不是单纯体现在数字量化方面的减少，重点在于提升全体员工成本管理意识，激发员工积极参与到成本控制的各个环节，尽可能最大程度提升员工的工作执行力，保证成本管理与控制工作的顺利进行。
2、对成本控制对象不清晰，对成本管理的具体内容划分混乱
传统的酒店业成本管理与控制仅仅限于“节约水，节约电”简单管理模式中，缺乏对成本管理的具体内容进行全方位分析，对于潜在损失并没有再考虑范围之内。现阶段一些酒店企业缺乏对人力资源的成本控制，企业各部门人员配置不合理，处于一线岗位的工作人员比如客房服务员、前台接待人员较缺乏，劳动强度与工资报酬不匹配，同时，企业二线管理人员存在大量冗余的现象，较低的工作强度却获得较高的薪酬。现代酒店业属于劳动密集型行业，作为一线服务人员的综合素质直接决定酒店服务质量的高低。但是目前一些酒店企业缺乏对人力资源的管理，缺乏对一线服务人员的培训，致使一线服务质量不达标，工作效率低下，造成人力资源成本的浪费。另外，对成本管理具体内容认识不清晰，对成本管理具体执行情况考核不完善，不能及时发现目标成本与实际成本的差异。在日常的经营工作中，企业内部没有建立科学合理的成本分析制度，不能定期对成本管理内容进行全方位的分析，影响酒店业成本管理与控制工作的顺利进行。
3、缺乏科学合理的成本管理模式
现阶段大部分酒店业关于成本管理与控制不够全面，不能形成一套完善的系统，偏重于事后成本控制的反馈，对于事前成本的管理与控制不重视。企业内部没有制定科学合理的成本预测、决策系统，缺乏制度性的管理，盲目地应对事后成本管理存在的缺陷。在成本核算过程中，偏重于财务成本的核算工作，对于管理成本的核算缺乏重视，严重影响成本管理信息及时性、全面性的传递，进而影响成本管理与控制工作的顺利进行。酒店企业内部缺乏制定合理的成本管理制度，没有对资产进行定期盘点，对应的定额管理制度和计量验收制度不完善，有的企业虽然制定相关的成本管理制度，但形同虚设，不能有效发挥其监督核查作用。另外，现代酒店业有自己独特的发展特点，但部分酒店企业过分依赖传统的成本会计系统，不能对成本控制工作进行全方位的管理。现有的传统成本管理体系缺乏一定的灵活性，只是单方面地降低企业成本，不能为管理者提供有用的决策信息，成本管理系统也不能全面反映经营过程中存在的问题，进而影响企业整体经营战略的制定。一些酒店企业成本管理与控制的对象只是局限于财务信息，对于管理者需要的各项非财务信息并没有包括在内。大部分酒店企业内部缺乏科学的信息化流程，高效的成本管理模式需要对企业内部进行全方位的成本控制，现阶段我国酒店业信息化水平较低，难以实现全面的成本管理模式。
4、缺乏完善的成本考核制度
现阶段大部分酒店企业缺乏统一的成本考核管理制度，导致成本考核环节混乱。一些酒店企业只是单纯地进行内部考核，没有与外部市场进行联系；考核过程过于笼统，只是进行分部门考核，并没有贯彻至个人。制定的奖惩制度不合理，无法充分调动员工的工作积极性，指定的考核指标缺乏实际操作性，一些企业本年考核指标的制定标准仅仅在上年的指标基础上进行一定程度的调整，难以发挥成本考核的实际作用。另外，部分酒店企业对于成本考核的奖惩措施执行不严格，导致员工对于事前设定的成本预算目标不够重视，考核奖惩制度的设定失去促进作用，企业在发展过程中缺失前进的动力，进而影响酒店业的正常有序的发展。
三、完善酒店业成本管理与控制的相关建议
1、建立完善的成本管理体系，提高酒店业经济效益
现代酒店业成本管理体系的建立应当依据现阶段的经济形势确定，及时有效地对酒店企业各部门的成本控制情况进行核查，同时加强与部门间的沟通交流，及时发现各个细节出现的问题并提出整改措施，保证各部门自我管理意识的主动性和规范性。在进行常规性专项管理控制的基础上，加强对酒店经营性赠品支出、员工餐厅原材料支出、客房日用品日常支出等方面的成本管理控制。对于酒店经营性赠品方面的支出情况进行跟踪调查，加强对员工餐厅原材料支出的检查，对核查细节过程中出现的问题做好后续的改善处理措施，保证原材料管理控制的有序性和规范性。加强酒店企业全体员工关于成本管理与控制的意识，提高全体员工参与积极性，并通过分析一系列的成本管理控制措施，保证各部门能够发现实际工作中存在的缺陷，并给与高度关注提出改善建议，保证成本管理体系有效发挥其作用，进而有利于成本管理与控制工作的顺利开展。
2、采用先进的信息化技术，推行创新型的成本管理与控制模式
随着不断加快的全球化进程，高科技几乎涵盖国民发展的各个领域，全球预定网络和电子商务的发展对酒店业的日常经营管理起着重大的作用，因此，高科技的运用情况成为评价酒店企业竞争力水平的一个重要因素，高科技的运用能够为消费者提供便捷的个性化服务，为降低成本提共合理保证。现代酒店业面临着外部复杂多变的环境，顾客对各种信息的需求也变得日益多样化，企业间的广告竞争、市场竞争等已经逐渐延伸至虚拟的网络空间，传统的市场导向的经营模式逐渐变为顾客导向模式。网络时代信息化的快速发展使得酒店企业的组织结构发生较大变化，逐渐转向以顾客为核心和导向的模式，信息直接由金字塔的顶端直接传达至底层的各个部门，不同部门可以在最短的时间内接收到重要的需求信息。处于一线服务岗位的工作人员也可以直接将信息传递至高层管理者，提高了管理效率，降低了经营成本。总之，现代化的信息管理技术为酒店企业各部门工作人员的沟通交流提供了便捷的方式，保证了信息在各部门间的效传递，充分体现了酒店业成本管理的灵活性。
3、加强酒店业成本核算，并及时成本报告
现代酒店业应当结合成本核算的实际情况定期成本分析报告，明确成本管理的具体内容，并组织相关部门进行讨论学习，在讨论过程中制定下一阶段的有待加强的成本控制环节，并制定相应的计划。酒店企业的财务部门对成本管理的具体内容进行监督与核查，并对各部门的具体执行情况进行合理评价。财务部门应当及时与餐饮部门进行信息沟通，保证餐饮部在餐具的日常成本管控中的有效性。房务部应当针对该部门的实际情况制定考核制度，及时发现问题并提出整改措施。另外，酒店企业内部应成立成本管理委员会，对成本控制进行全面的分析，提高成本管理与控制效率。
4、建立科学的考核制度，调动员工积极性，降低人工成本
酒店企业应当建立完善的考核制度，并制定合理的奖惩措施，调动员工的工作积极性。酒店业员工的满意度和忠诚度会直接决定其服务质量，会直接影响到酒店企业效益水平。建立科学的奖惩措施可以有效调动员工的积极性，进而有利于降低人工成本。人工成本的高低与企业的经济效益是紧密联系在一起的，也会直接影响酒店企业总体成本控制工作的成效，尽可能调动员工积极性，实现全员参与，成本管理与控制目标才有可能实现，进而保证酒店企业正常有序的发展。
【参考文献】
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[3]周倩、杨富云：酒店财务管理实务[m].清华大学出版社，北京交通大学出版社，2011.
酒店内部管理制度篇5
（一）会议型酒店的内涵会议型酒店通常指的是具有会议功能以及展示设备的酒店，其目的在于为商业洽谈、企业活动、产品展览以及各类会议、研讨提供配套服务与设施，所以会议型酒店在饮食、住宿、娱乐等一些基础功能之上还具备会议空间服务。当前我国对会议型酒店尚无学术定义，一般认为会议型酒店与普通酒店的区别在于会议场地，能够独立承接和举办会议，并且具有适当多媒体设备是会议型酒店的显著特征。酒店从业人士称会议型酒店的主营收入有50%以上来源于会议接待。中国旅游饭店业协会在2007年起草了“会议饭店建设与运营指南”，该指南提出“会议型饭店即以会议作为主要市场定位，并且具备相关住宿、餐饮、会议、展览等服务功能的饭店建筑。
（二）会议型酒店的特征（1）住宿特征。会议型酒店的客房数量通常较多，所能接待的住宿人数最少要等同于会议室最大容纳人数；（2）会议功能。酒店内最少搭配一个大规模会议室或多功能厅，以及若干中小型会议室；（3）会议接待收入占主营收入的比例高于一般酒店。具体比例通常不低于主营收入的35%，但并无硬性指标，比例可能会因各地区经济环境与酒店业经营情况而不同。从财务角度来看，会议型酒店总营业收入构成通常以会议为核心，餐饮、客房、娱乐等收入时常被会议服务所带动，传统酒店服务所创造的营收会因会议接待数量而增长或降低，在尚无部级别或普遍认可的会议酒店统计数据的情况下，只能从新闻、杂志、网络等一些信息渠道对会议型酒店发展现状窥得一斑。“中国酒店市场调查报告”中指出，目前会议型酒店在酒店业总收入中占有的比例约为28%左右，低于美国会议型酒店所创造的35%收入份额。每逢大型会议将要在某些地区召开，承办会议的酒店通常也会出现在报道当中，会议型酒店十分注重周边环境，因为会议酒店不但要接待商业人士，某些领导政要、影视明星、体育明星、各类艺术团体也经常会选择会议型酒店入住，因此目前我国正涌现出许多新建或在建的会议型酒店，这无疑让市场竞争更为激烈，巨大的投资开销以及占地规模往往给会议型酒店带来了不小的经营风险，会议型酒店的商业资本很少来源于民间，多数由政府投资或半政府投资经营，会议市场不断得到地方政府的重视，支持力度与日俱增。
会议型酒店经常被当作是象征一个国家或地区经济繁荣的标志之一，只有一个国家或地区的经济水平达到一定程度后，会议型酒店才会展现其服务价值。会议型酒店同样包含在国际酒店分类标准中，而我国现阶段仍然将其作为新兴的酒店业分支，在所谓的“一线城市”或者经济活动十分繁荣的城市地区可以发现一些会议型酒店的身影，这一类酒店通常具备独特的功能与服务特点，强化会议型酒店发展，非常有利于吸引海内外企业或组织前来洽谈业务，为商业会议、产品研讨、学术研究等一些活动提供空间，会议型酒店能够在短时间内塑造客户对该地区的印象。随着我国市场经济的繁荣，会议型酒店也被注入了活力，在一段时间内会议数量持续增长，使得会议型酒店得到了前所未有的发展。与此同时，党的十提出了“勤俭节约，拒绝浪费”的倡议，会议型酒店政府业务量势必随之降低，消费趋于理性和节约，在这一背景下我国整个酒店业必然会迎来新的格局，通过构建战略成本管理体系来优化会议型酒店经营模式，从长远角度来看具有很高的现实意义。
二、会议型酒店成本管理问题分析
（一）成本管理误区我国酒店成本管理始终存在一定误区，许多酒店经营者认为降低设备损耗、减少成本支出绝对额即是成本管理的全部内容，并将这两方面定位成本管理的最终目标，但实际工作中所投入的分析力度和财务手段明显不足，过度控制支出，在许多不必要或具有创收潜质的环节盲目节约开支，致使酒店发生成本和效益一同降低的尴尬局面。会议型酒店同样如此，许多会议型酒店陷入压缩开支、效益降低、加强开支压缩、效益下滑更加明显的恶性循环，问题的根源在于酒店管理层对于成本控制的认识过于片面，在强调节约开支的同时还要求提高服务质量，仅重视效益成果而轻视经营过程，这样不但令酒店蒙受损失，而前来消费的客户也很难得到满意的体验，最后逐渐丧失竞争地位，许多地区的会议型酒店甚至出现了寡头垄断的不良市场环境，十分不利于行业持续发展。此外，会议型酒店经常把成本管理范围限制在生产范围，许多成本管理的重要因素没有得到重视，例如资金链、物流、信息管理等，管理要素的大量缺失，让许多会议型酒店的成本管理很难上升到战略高度。另一个误区在于，会议型酒店的成本管理主体非常模糊，长期将成本管理完全交给财务部门，在赋予任务的同时并没有提升财务部门的管理权限，财务人员、酒店经理、业务主管以及服务人员始终处于脱节状态，成本管理目标无法从财务部门传达到基层员工，普通员工完全没有参与到成本管理活动，对于怎样执行成本管理任务以及相关控制方法更是毫不关心，而缺乏成本意识的根本原因则在于积极性的缺失，参与成本控制活动与漠视成本管理在结果上是一样的，积极参与成本控制的员工得不到奖励，而漠视成本控制的员工也不会受到处罚，成本管理在会议型酒店中的执行力度非常弱，想要解决这一问题，势必要扭转酒店管理层的认识误区，否则成本管理的收效很难有起色。
（二）经营战略深度不足经营战略往往可以决定企业的市场竞争地位，而会议型酒店却普遍缺乏经营战略的制定深度，这一现状同样引发了许多成本管理问题，同时也是导致会议型酒店成本管理体系不完整的主要原因。传统成本管理主要着眼于成本控制，在现阶段已经很难应对复杂的外部环境变化，而且在传统管理模式下企业缺乏一个合理的经营战略。多数会议型酒店依旧沿用传统成本管理体系，在可能产生成本的各个经营环境中严防死守，希望能够最大程度上降低费用，但在实际控制活动中却经常适得其反，例如许多酒店基于成本的考虑，减少会议室各类多媒体设备的数量，选择使用效果较差但价格低廉的会议设备，或者仅仅对大型会议室加强投资，而中小型会议室的相关设施则大幅度缩水，甚至为了平衡支出，在餐饮及住宿环节实施控制，提高菜品和住宿价格，同时降低餐饮及客房质量。酒店业对于细节的要求往往高于其他服务业，忽视细节的经营战略明显缺乏深度，对整个成本管理体系也十分不利，如此一来必将导致客户满意度降低，甚至为酒店招来恶评。任何一个企业的经营活动都需要进行成本管理，但将成本管理与经营战略相结合，从成本管理角度摸索战略深度，往往能够收获更为明显的控制成效。因此，会议型酒店要想适应复杂的外部环境，就必须提升经营战略深度，摒弃一味强调节约的成本控制手段，让成本管理体系结合经营战略，为成本管理过程提高技巧性。
（三）专业人才匮乏会议型酒店是专业会议服务的主要提供方，但目前人才储备情况却不容乐观，前文所提到的成本控制执行力度低，专业人才匮乏也是该问题的成因之一。与西方会议服务业相比，国内会议型酒店在专业性以及人才队伍方面显然存在很大的提升空间，这不仅关乎着服务质量，同样对经营战略与成本管理体系构成很大的影响。我国会议酒店起步较晚，专业院校的酒店服务管理课程无法对应会议型酒店业务需求，致使现阶段会议型酒店专业人才断层，许多必要礼仪和服务方法仅仅在培训过程中口传心授，实际工作中所发挥的作用十分有限。某知名点评网站曾针对50家国内会议型酒店进行过调查，具有成熟、完备、令人印象深刻的会议接待能力的酒店，在其中仅有10家，所占比例为20%；相当一部分调查对象缺乏对服务水平的认识，专业人才匮乏，而且会议型酒店的从业者多数没有专业的服务管理教育经历，人员流动性很强，包括主管级别在内的员工经常出现大的调整，这同时也验证了成本控制得不到执行的根本原因。
三、会议型酒店战略成本管理体系构建
（一）明确战略成本管理体系“战略”是从军事领域逐渐被引入到管理学当中的词汇，它泛指具有全局性关键作用的组织策划活动，企业通过战略定位来塑造产品与服务，在复杂的市场竞争环境中寻找出路，制定相关营销策略，定位消费者人群。对于会议型酒店来说，战略所起到的作用主要是引导或决定酒店的全局发展路径，从四个角度来制定经营策略：核心业务、价值创造、竞争对手以及目标客户群体。而在成本管理体系构建中，战略定位使关键的成本控制环节产生差异化，即区分本企业与其他竞争对手之间的经营策略，通过相异于其他竞争对手的成本管理方法来创新，战略分析过程为成本管理体系的构建提供了内部和外部环境的广阔视野，使得酒店自身能够明确业务优势，规避经营风险，让成本管理真正发挥出作用。
成本管理体系战略化，实际上是一个重新分析市场竞争环境的过程。优秀的成本管理体系需要考虑许多环境因素，例如地区经济、政治、社会、资源、管理者预期、股东价值以及相应的文化环境等。让成本管理体系上升到战略高度，必须采用合适的方法，将众多影响因素逐一归类，然后展开综合分析。国内外成本管理指导书籍中不断反复强调，想要让成本管理实现战略定位，除了系统分析地区环境外，还要运用合适的分析方法，例如外部环境分析法以及Swot分析等。对于会议型酒店来说，在现阶段市场环境中所采用的优化策略，分析切入点可以从行业环境、竞争程度、营销方式等一些角度出发。
（二）利用价值链分析优化成本管理价值链分析可以帮助企业正确实行战略成本管理，避免了传统成本管理只关注内部成本消耗，将狭隘的分析视角转为多元化，让源头成本信息趋于完善，为企业提供更好的战略定制效果，进而让企业的价值链分析成果优于竞争对手，有利于企业开展成本控制活动，取得更为优越的竞争条件，会议型酒店同样可以利用价值链分析来优化成本管理战略。首先，运用一定的方法取得企业本身及其竞争对手的分析资料，提升酒店经营战略定制起点，从多方面摄取成本信息与相关成本结构，让酒店管理者可以得到更多的基本战略信息，让当前行业市场环境与竞争对手内控信息展现在管理者眼前，并且逐一进行分析，从而加强对价值链中各环节成本信息的了解，进而对成本进行合理的控制。如果会议型酒店想要实行战略成本管理，首先对企业的经营环境进行考察，通过多样化渠道，对酒店上下游的关联方全面审查，让产业信息更加完善，综合内部环境与外部环境给予酒店动态信息变化，帮助酒店得以制定灵活多变的成本控制策略。在产业框架内所经由的多个价值链环节都存在竞争对手，包括潜在或明显的竞争对手，所以酒店在其中既可以扮演经营方角色，也可以站在客户立场进行分析，因此需要酒店提高自身经营策略深度，对可能产生成本变化的各项因素进行细致周密的综合分析，通过价值链来优化成本管理主要包含以下几种方式：（1）进行上游整合，考虑与供应商发展深入合作关系，控制源头。如果酒店能够与供应商建立可靠的合作关系，便能从源头进行有效的成本控制，为酒店经营过程提供优质的原材料供应，最大程度上节约原材料成本。与供应商建立深度合作关系后，以往的供应商利润便可以得到有效节约，公关成本可以均分于酒店经营成本当中，从战略角度来看，掌握可靠的供应商有利于会议型酒店长远发展，这将是一个巨大的竞争优势，可以有效解决前文所提及的成本控制矛盾。（2）获取各类价值信息。在会议型酒店的实际经营过程中，竞争对手的信息往往很难被简单取得，即使要对竞争对手价值链展开评估也是非常困难的。所以，可以抓住某些透明的信息，比如竞争对手所提供的各项酒店服务、会议室布置、多媒体设备、客房及饮食质量等，或者绕过竞争酒店，直接与其供应商或一般客户建立联系，通过这种方式侧面估测竞争对手的内部成本和价值链信息，通过一系列分析和评估来确立本酒店的优势与劣势，扬长避短，考虑进一步加大差异，实施服务差异化战略，对会议市场进行细分，快速占领新的细分市场，使企业得到发展先机。（3）会议型酒店在构建成本管理体系时，同时还应该将目光从外部环境转到酒店内部，对酒店内部价值链进行分析，其中包括原材料、客房消耗品、多媒体设备以及人工费用等，通过对酒店内部价值链分析，将成本控制战略分为两个方面：首先是可创造价值的经营活动，例如基础酒店服务、可供选择的特色餐饮、会议服务、多媒体会议设备等，其次还要归纳出对营收价值没有影响的经营活动，例如原材料引进与多媒体设备返修等，以及因质量问题而产生的附加作业。会议型酒店应当有效控制增值经营活动，不断提升服务质量和会议体验，将成本控制目标纳入到员工奖惩制度，合理规划成本，让员工也能够享受到增值活动所带来的利益，并且分担失败的成本控制责任，促进战略成本管理体系的完善。
（三）重视人才培养专业人才对会议型酒店成本控制所带来的影响十分关键，在选择人才时，酒店应当注重财务人员与服务人员之间的组合。想要构建出色的战略成本管理体系，必然需要一支可靠的财务团队，确保酒店会计信息合法、真实、准确、完整，在这一点上，酒店业与其他行业对财务人员的要求基本相同。在实际工作中，许多酒店的财务部门存在造假账、假凭证等一些弄虚作假的行为，使得会计资料趋于失真，这不但凸显出了酒店业财务管理问题，而且促使这些造假行为滋生的财务人员也同样令人反思。会议型酒店的财务部门与一般企业不同，人员构成与酒店管理者息息相关，但这些所谓的内部会计往往法制观念淡簿、缺乏实事求是的精神，如果连财务部门也无法完全信任，那么战略成本管理体系仅仅是空谈，因为过多的人员制衡以及违法会计操作，非但不能实现成本控制，反而失真的财务数据会迷惑决策者。另一方面，即使拥有出色的财务团队，成本控制依然需要全体员工来共同执行，当前我国酒店业人才主要集中在一线城市，某些地区甚至难以寻觅到经过专业化学习的酒店雇员，因此各大专业院校应当注重会议型酒店人才培养。
综上所述，会议型酒店只有扭转成本管理误区，通过价值链分析等一些典型方法来构建完善的成本管理体系，才能够从容应对复杂的市场竞争环境，充分掌握酒店自身优势，在服务水平、设备配置、消费体验等一些方面形成自己的特色，使成本管理真正得以发挥效果，从长远角度促进会议型酒店的持续发展。
参考文献：
[1]张卓青，华细玲：《会议酒店的营销特征及策略研究》，《价格月刊》2008年第8期。
酒店内部管理制度篇6
摘要：随着我国的入世，市场经济在各个行业深入发展，酒店业更是成为我国的朝阳产业，在此过程中，酒店的财会内部控制也愈发显得至关重要。但就我国目前酒店财会内部控制的现状来看，仍存在若干问题。从酒店财会内部控制的问题出发，试图探讨这些问题的对策，以寻求酒店财会内部控制水平的提高。
关键词酒店财会内部控制对策
1酒店财会内部控制中存在的问题
1．1预算控制方面
预算控制是企业财务管理中一项重要的管理工具。酒店经营采用预算控制管理企业的办法，已普遍在国际酒店内实施，国内酒店也做计划，但计划做的很粗，只不过是在年底根据上级下达的客房出租率、利润指标、费用水平核算一下，并且接受计划指标的大多是讨价还价，尽量压低计划指标，年终向上级交差了事，实际执行起来从不看预算，使计划、预算只是走走形式，到年底多是超额完成任务。
1．2资金控制方面
酒店业的经营与其他行业的经营在财务流程上有很大的差异，主要体现在酒店业的财务特点有着一次性的资金投入和持续的现金流出这一方面。根据这一特点，我们可以看出酒店资金管理方面主要表现在融资、投资和现金管理上。而我国的一些酒店在投资上没有很好把握多种投资方式的选择，承担了较大的经营风险，同时在扩张中的融资安排也不尽合理，造成时间的浪费和成本的提高。而在现金管理上，国内酒店的重视程度不够，没有很强的计划性，更不可能像国外酒店一样天天盘点、天天编制现金流量表。
1．3应收账款控制方面
应收账款的变现能力是影响速动比率可信度的重要因素，及时收回应收账款，不仅可以增强酒店的短期尝债能力，也反映出酒店应收账款管理方面的效率。我国酒店业基本也认识到这一点，也采取了相应的措施，例如一些酒店专门成立了清欠办，一定程度上起到了催收作用，但从长远来看有很大的局限性，很难最大限度地加快欠款回笼，提高酒店的资金周转速度，有时甚至破坏了同客户的关系。造成这一结果的原因主要是以往的销售人员仅仅负责推销工作，而不问推销结果，这样做容易造成只管销售不问回收的局面，而且传统的清欠人员只管当时收款，不管以后是否成为回头客，或者营业部门只管服务，不管是否回款的脱节现象。
1.4成本费用控制方面
我国目前的酒店业在成本管理上绝大多数还处在传统的成本管理上，主要从降低消耗、节约费用考虑，侧重于对产品服务的核算，立足于短期的成本管理，未从长远的持续的降低成本的策略上考虑，只是站在某一企业的角度，主要以酒店内部的生产服务过程为对象，而对其供应与销售环节考虑不多，对于外部的价值链更是视而不见，且较少考虑竞争、挑战而单纯为了改善酒店现状、增加经济效益。在费用支出控制方面，有些酒店对费用（如交际应酬费）的发生没有严格的审批制度，也没有在一个经营期之前编制费用预算，即使编了费用预算，在实际操作过程中也没有按预算执行，经常发生超出、违背预算的费用支出。
1.5收入控制方面
酒店营业收入控制是为了保护酒店内部财产和餐饮销售收入，检查会计资料的准确性与可信性。我国目前的酒店收入控制的水平及管理意识参差不齐，收入控制制度不健全，尤其是会计凭证制度软弱，舞弊现象严重，其控制也以“密切监视”为主要控制手段，而不太重视内部稽核制度，另外收入控制的硬件设施及管理水平也明显落后，诸如一些酒店的电脑收银系统或因没有实效软件控制系统，或因操作人员的专业操作水平有限，致使这些硬件设施没有发挥其应有的作用，这些问题在实践中都亟需解决。
2酒店财会内部控制的对策
2.1加强预算控制
比较适合我国酒店业的预算控制制度是目前普遍采用的全面预算控制。它是以实现一定利润为目标，以货币形式对酒店业务经营活动全过程全方位进行预算控制，是以损益预算为中心的各项预算形式的预算系统，包括损益预算、营业收入预算、销售预算、成本费用预算、物资采购供应预算、人力资源预算、现金预算、资产负债预算等。预算的执行和日常监控由酒店财务部负责，要求财务部随时汇报预算执行情况，每天都有销售日报和分析结果向各部门通报，以便及时发现问题，每天主管都要主动查阅预算执行情况报表，以检查预算完成的情况。
2.2加强资金管理的内部控制
酒店内部管理制度篇7
酒店行业在服务业中占据了非常重要的地位。近些年来我国经济高速发展，和世界各国间的来往更加频繁，这也给我国的酒店行业管理带来巨大的压力。所以，酒店管理必须与时俱进，改变过去旧有的模式及理念，不断对管理的模式进行创新，确保充分满足时展的需求。
关键词：
新形势；酒店管理；创新
一、新趋势下酒店管理创新必要性
1.酒店服务需要内部管理与对外营销的融合创新
酒店服务的目标在于为客户提供服务，满足客户的需求。客户需求并非一成不变，因此酒店必须为客户提供各种类型的设施，确保能够满足客户需求。在企业管理中，酒店设备属于硬件措施，但却需要管理者对其进行调控。因此，酒店内部管理必须与外部营销进行融合，唯有如此，管理方式才能与酒店服务保持高度的协调，从而为客户提供更加优良的服务。
2.酒店服务创新有利于对外营销
基于新的形势，酒店大部分收入均源于游客。旅客从开始旅途，前往自己的目的的，或者尽情游玩一天之后，他们会从旅游中获得收获，但他们的收获和旅游地实际供给能力之间有所出入，因此无论在旅游前如何充分地进行准备，也需要大量的必备信息。酒店为游客提供的信息必须精准，能够帮助旅客获得更好的体验，要想实现这一目标，酒店必须努力打造品牌，竭力获得游客认同，此外还必须为客户提供尽可能详细的信息服务路线。总而言之，上述种种都需要酒店将营销策略与品牌建设相结合，为酒店管理措施注入全新的动力，确保游客能够根据自己的需求去旅游，节省费用的同时还能提升旅游的质量水平。
3.文化熏陶创新有利于提高客户忠诚度
旅游新趋势与文化发展之间有着密切的关联。比如，游客充分感受优美生态环境的同时，酒店的文化氛围也会为他们精神层面的旅游提供保障。总而言之，酒店文化气质能充分突现酒店的品牌。以北京的汉庭酒店为例，在每一个客房中，都放置了许多书籍，可供客户随时取阅，酒店管理实践表明，顾客忠诚度与文化熏陶之间的关系非常密切。由此可见，对游客进行文化层面的熏陶，酒店必须结合各个方面的管理，从服务管理、推销方式以及文化服务等多个方面，为客户提供良好的服务。
二、新形势下酒店管理创新策略探究
1.文化融合
酒店获得信誉的途径主要是通过建立自己的酒店文化来实现的。现代酒店都有属于自己的文化建设范畴，但真正具备文化品位的酒店却少之又少。就这个角度而言，酒店文化创新不仅是时代的主流，同时也代表了时代精神。身为美国通用电气公司的总裁韦尔奇就曾经说过：世界的变化越来越令人惊叹，因此只有我们先行改变自己，然后才能适应周围的环境。国内外先进的经营理念均表明，企业对其内质文化进行创新，可使品牌文化活力得到增强。因此酒店管理人员要注重更新自己的理念，通过创新管理的内容及方式，展现酒店自身完全不同的文化气息。除此之外，酒店还必须创新人才文化，由上而下地展示自身的文化理念及文化品位，管理文化的创新必须坚持以为本，必须不断对技术文化进行创新，进而使创新理论转变成为现实，通过创造全新的生产函数来为文化注入活力。因此，酒店品牌文化建设并非随大流，而是必须结合人才文化及丰富的观念更新文化，同时采用营销的方式将酒店文化推送给客户，使企业文化产业链条更加完善，进而实现酒店管理模式的创新。
2.人事管理创新
创新酒店管理机制，形成具有特色的酒店管理形式。在人员管理方面，要舍弃以制度要求员工工作的旧管理方法，采取有利于激发员工工作热情的新管理方法。新管理方法有利于提升员工工作积极性，有利于提高员工工作效率，有利于提升企业形象，形成齐心协力、上下团结一致的工作环境，展现企业的凝聚力。（1）创新酒店管理机制需要采取新的人事晋职制度。要有关于人事晋职的明文规定，员工根据严格的规定进行人事调动。员工在晋职过程中能预见自己在未来工作中发展方向，从而更积极努力的工作。必须要对员工进行严格的审核和考核后，确认员工是否符合晋职资格，之后再对员工进行人事调动。不能太经常进行人事调动，要建立有利于员工发展的晋职制度。能力优秀的酒店管理者需要更严格的晋职机制，以保证每个人能够发挥最大的优势，利用自身特长为企业做贡献。新的晋职制度与旧的管理制度最大的不同在于，晋职制度肯定员工的工作，使员工在工作中更负责任；发现员工中的优秀人才，为企业发展提供卓越的管理者；提高员工工作效率，促进企业的发展。（2）创新酒店管理机制需要培养人才。酒店管理作为现代管理方式的一种，随着时代的发展而发展，酒店企业的发展需要优秀的管理人才的支持。优秀的人才有两种方式发掘方式：一，通过招聘等形式吸引人才；二，企业对人才进行培训。酒店中每个部门都需要卓越的领导型管理人才对各部门进行管理，所以在培养过程中要全方面、多角度培训受训员工，为酒店各个部门的用人提供人才。整体提高酒店管理水平。
3.网络信息化
网络能帮助酒店将酒店信息第一时间提供给客人，酒店信息与现代科技相结合，与合作方进行在线交易、在线沟通，能够准确及时将酒店的各种信息传达给客人。酒店不仅要将信息放在大的网络平台上，也要将网络信息放在小网络平台上。利用多个网络平台，为酒店宣传，同时也为满足客人的各种需求做准备。酒店在进行网上营销时，特别要注意策略的使用，优秀的营销方案既能帮助酒店达到一定的知名度又能帮企业拉来顾客。在制定营销策略时要参考优秀企业的营销方案，企业的成功离不开优秀的营销策略。在制定营销方案时要注意每一个营销方式，处理好每一个细节。优秀的营销策略能保证企业的长期发展。现代酒店管理要选取优秀的营销策略，通过各种网络平台，在网上提升酒店的知名度，为客户提供服务。
4.全方位管理模式
酒店的成功离不开全面的管理模式，建立全面的管理模式首先要建立基础制度，建立制度的目的在于服务客人，提高客人的满意度。使客人对酒店的服务感到满意是酒店管理的最终目标。客人满意是指客人在酒店消费过后，对酒店提供的各种服务的评价。全面的管理模式，是将整个酒店视为一体，管理每一个细节，明确每一个部门的工作任务，分清每一个部门应负的工作责任。“花园酒店”是我国知名的优秀企业，“花园酒店”的管理模式采取了新的管理机制，主要在于“花园酒店”保持各部门职能不变的基础上将职位分为正副级，在酒店经理管理方面，总经理拥有酒店的绝对管理权，在此基础上将酒店的管理部门分为三级，分别是各部门主管、主管总监、总经理，三级部门肩负不同的责任，互相监督，将酒店分开管理。这种创新型酒店管理模式既规范又充满人性化，有利于分清各部门职能职责，有利于提高酒店管理的工作效率。“花园酒店”在责任制方面有独特的管理方法，在监督制方面也有独特的管理方法，在酒店分为三级管理模式之后，实行三级之中各个部门相关监督的制度，以保证贯彻落实三级管理制度。相互制约要求设立核查的岗位，核查落实各个部门是否尽了相互监督的职责。在每个部门内部建立核查岗位，及时对部门内部工作随时进行检验和核实。制度创建能够帮助酒店管理者对企业的财务管理进行查核，同时还能加强内部控制的力度，能够帮助管理层在最短的时间内发现企业管理的问题所在，同时采取措施及时应对问题和解决问题。
5.酒店服务要体现个性化
酒店长期发展、竖立良好品牌、形成独特文化的关键在于其推出的特色服务。酒店必须从多个方面同时着手，才能确保企业能够吸引大量的客户，进而在激烈的市场竞争中立于不败之地。酒店想要发展，必须要深知酒店自身的服务以及顾客需要哪种特色服务。在此基础上，调整酒店的装修风格，提高工作人员的服务热情，使顾客在酒店体验到不同的服务，提升顾客的满意度。运用顾客“口口相传”的传统宣传方式对酒店进行宣传，使酒店的信息能够被大多数人知道。酒店在建立时，应结合旅游业，结合当地特色，结合顾客心理，特色的装修风格以及细心的服务，为顾客留下特殊的印象。留住“回头客”，使顾客下次达到此地时，能再次选择入住酒店，同时，顾客在满意之后会将酒店推荐给亲朋好友，隐性中提升了酒店的知名度，提高酒店的入住率。在节日或假日期间，酒店应推出多种便宜的入住套餐供顾客选择，推出多种吸引新顾客、留住老顾客的活动，并结合网络和信息的方式告知新老顾客，使顾客花较少的钱就体验到酒店的优质服务，为下次顾客入住提供优秀的酒店选择。酒店要运用各种营销策略和独特的优势，来提升酒店的知名度。
参考文献：
[1]李聪玲.新时期酒店管理的创新发展探究[J].现代经济信息，2015(05).
[2]陈果.谈旅游趋势下的酒店管理创新[J].现代营销(学苑版)，2013(02).
酒店内部管理制度篇8
关键词：新形势；酒店管理；创新
一、新趋势下酒店管理创新必要性
1.酒店服务需要内部管理与对外营销的融合创新酒店服务的目标在于为客户提供服务，满足客户的需求。客户需求并非一成不变，因此酒店必须为客户提供各种类型的设施，确保能够满足客户需求。在企业管理中，酒店设备属于硬件措施，但却需要管理者对其进行调控。因此，酒店内部管理必须与外部营销进行融合，唯有如此，管理方式才能与酒店服务保持高度的协调，从而为客户提供更加优良的服务。2.酒店服务创新有利于对外营销基于新的形势，酒店大部分收入均源于游客。旅客从开始旅途，前往自己的目的的，或者尽情游玩一天之后，他们会从旅游中获得收获，但他们的收获和旅游地实际供给能力之间有所出入，因此无论在旅游前如何充分地进行准备，也需要大量的必备信息。酒店为游客提供的信息必须精准，能够帮助旅客获得更好的体验，要想实现这一目标，酒店必须努力打造品牌，竭力获得游客认同，此外还必须为客户提供尽可能详细的信息服务路线。总而言之，上述种种都需要酒店将营销策略与品牌建设相结合，为酒店管理措施注入全新的动力，确保游客能够根据自己的需求去旅游，节省费用的同时还能提升旅游的质量水平。3.文化熏陶创新有利于提高客户忠诚度旅游新趋势与文化发展之间有着密切的关联。比如，游客充分感受优美生态环境的同时，酒店的文化氛围也会为他们精神层面的旅游提供保障。总而言之，酒店文化气质能充分突现酒店的品牌。以北京的汉庭酒店为例，在每一个客房中，都放置了许多书籍，可供客户随时取阅，酒店管理实践表明，顾客忠诚度与文化熏陶之间的关系非常密切。由此可见，对游客进行文化层面的熏陶，酒店必须结合各个方面的管理，从服务管理、推销方式以及文化服务等多个方面，为客户提供良好的服务。
二、新形势下酒店管理创新策略探究
1.文化融合
酒店获得信誉的途径主要是通过建立自己的酒店文化来实现的。现代酒店都有属于自己的文化建设范畴，但真正具备文化品位的酒店却少之又少。就这个角度而言，酒店文化创新不仅是时代的主流，同时也代表了时代精神。身为美国通用电气公司的总裁韦尔奇就曾经说过：世界的变化越来越令人惊叹，因此只有我们先行改变自己，然后才能适应周围的环境。国内外先进的经营理念均表明，企业对其内质文化进行创新，可使品牌文化活力得到增强。因此酒店管理人员要注重更新自己的理念，通过创新管理的内容及方式，展现酒店自身完全不同的文化气息。除此之外，酒店还必须创新人才文化，由上而下地展示自身的文化理念及文化品位，管理文化的创新必须坚持以为本，必须不断对技术文化进行创新，进而使创新理论转变成为现实，通过创造全新的生产函数来为文化注入活力。因此，酒店品牌文化建设并非随大流，而是必须结合人才文化及丰富的观念更新文化，同时采用营销的方式将酒店文化推送给客户，使企业文化产业链条更加完善，进而实现酒店管理模式的创新。
2.人事管理创新
创新酒店管理机制，形成具有特色的酒店管理形式。在人员管理方面，要舍弃以制度要求员工工作的旧管理方法，采取有利于激发员工工作热情的新管理方法。新管理方法有利于提升员工工作积极性，有利于提高员工工作效率，有利于提升企业形象，形成齐心协力、上下团结一致的工作环境，展现企业的凝聚力。（1）创新酒店管理机制需要采取新的人事晋职制度。要有关于人事晋职的明文规定，员工根据严格的规定进行人事调动。员工在晋职过程中能预见自己在未来工作中发展方向，从而更积极努力的工作。必须要对员工进行严格的审核和考核后，确认员工是否符合晋职资格，之后再对员工进行人事调动。不能太经常进行人事调动，要建立有利于员工发展的晋职制度。能力优秀的酒店管理者需要更严格的晋职机制，以保证每个人能够发挥最大的优势，利用自身特长为企业做贡献。新的晋职制度与旧的管理制度最大的不同在于，晋职制度肯定员工的工作，使员工在工作中更负责任；发现员工中的优秀人才，为企业发展提供卓越的管理者；提高员工工作效率，促进企业的发展。（2）创新酒店管理机制需要培养人才。酒店管理作为现代管理方式的一种，随着时代的发展而发展，酒店企业的发展需要优秀的管理人才的支持。优秀的人才有两种方式发掘方式：一，通过招聘等形式吸引人才；二，企业对人才进行培训。酒店中每个部门都需要卓越的领导型管理人才对各部门进行管理，所以在培养过程中要全方面、多角度培训受训员工，为酒店各个部门的用人提供人才。整体提高酒店管理水平。
3.网络信息化
网络能帮助酒店将酒店信息第一时间提供给客人，酒店信息与现代科技相结合，与合作方进行在线交易、在线沟通，能够准确及时将酒店的各种信息传达给客人。酒店不仅要将信息放在大的网络平台上，也要将网络信息放在小网络平台上。利用多个网络平台，为酒店宣传，同时也为满足客人的各种需求做准备。酒店在进行网上营销时，特别要注意策略的使用，优秀的营销方案既能帮助酒店达到一定的知名度又能帮企业拉来顾客。在制定营销策略时要参考优秀企业的营销方案，企业的成功离不开优秀的营销策略。在制定营销方案时要注意每一个营销方式，处理好每一个细节。优秀的营销策略能保证企业的长期发展。现代酒店管理要选取优秀的营销策略，通过各种网络平台，在网上提升酒店的知名度，为客户提供服务。
4.全方位管理模式
酒店的成功离不开全面的管理模式，建立全面的管理模式首先要建立基础制度，建立制度的目的在于服务客人，提高客人的满意度。使客人对酒店的服务感到满意是酒店管理的最终目标。客人满意是指客人在酒店消费过后，对酒店提供的各种服务的评价。全面的管理模式，是将整个酒店视为一体，管理每一个细节，明确每一个部门的工作任务，分清每一个部门应负的工作责任。“花园酒店”是我国知名的优秀企业，“花园酒店”的管理模式采取了新的管理机制，主要在于“花园酒店”保持各部门职能不变的基础上将职位分为正副级，在酒店经理管理方面，总经理拥有酒店的绝对管理权，在此基础上将酒店的管理部门分为三级，分别是各部门主管、主管总监、总经理，三级部门肩负不同的责任，互相监督，将酒店分开管理。这种创新型酒店管理模式既规范又充满人性化，有利于分清各部门职能职责，有利于提高酒店管理的工作效率。“花园酒店”在责任制方面有独特的管理方法，在监督制方面也有独特的管理方法，在酒店分为三级管理模式之后，实行三级之中各个部门相关监督的制度，以保证贯彻落实三级管理制度。相互制约要求设立核查的岗位，核查落实各个部门是否尽了相互监督的职责。在每个部门内部建立核查岗位，及时对部门内部工作随时进行检验和核实。制度创建能够帮助酒店管理者对企业的财务管理进行查核，同时还能加强内部控制的力度，能够帮助管理层在最短的时间内发现企业管理的问题所在，同时采取措施及时应对问题和解决问题。
酒店内部管理制度篇9
关键词：全面预算管理；酒店经营管理
一、酒店全面预算管理的意义和作用
（一）有利于实现酒店价值最大化
酒店通过全面预算管理将酒店整体目标和各职能部门目标，酒店战略、长短期目标及年度计划进行了有效协调整合，酒店实施预算管理，有利于实现酒店战略，并为实现酒店价值最大化目标提供了合理保证。
（二）明确决策标准和方向
全面预算管理为酒店管理者制定决策指明了方向、确定了标准。酒店通过编制全面预算，可以将酒店战略规划和经营目标进一步分解到酒店各个部门，进而形成各部门的工作目标和行动计划。各部门经过努力实现了各自的工作目标和行动计划，将有利于酒店整体规划和目标的实现。
（三）协调酒店各部门之间的关系
酒店通过编制全面预算，能够加强各部门的联系和沟通，也能促进酒店各部门明确各自目标，从而更好地协调酒店各部门的行动。
（四）有效地监督和控制，降低经营风险
酒店编制预算就要设立预算目标，预算目标就是酒店的绩效目标。酒店管理者可以将酒店的实际目标完成状况与事先设定的预算目标进行比较，及时发现经营中存在的问题和风险，采取相应措施，做出适当调整，以便酒店降低经营风险，更好地促进企业价值的增长。
（五）实现对酒店员工的考核激励
酒店全面预算管理具有考核与评价的功能。酒店全面预算为酒店员工的绩效评价提供了标准、工具或指南。通过将特定期间的实际结果与预算目标或标准进行比较，酒店企业可以评估管理者和员工的绩效，并根据绩效结果，采用多种方式奖励、激励员工，从而提高酒店员工工作的积极性。
二、酒店全面预算管理中存在的问题
（一）未建立预算管理组织体系
部分酒店没有认识到全面预算管理的重要性，未设置预算管理部门，通常只是由财务部门兼职预算管理工作，而并未将其他部门纳入预算管理体系。忽视了酒店其他部门在全面预算管理中的主观能动性，导致制定的预算目标与酒店实际经营状况脱节，预算执行易出现问题和偏差，预算目标难以实现,各职能部门和员工参与预算管理的积极性不高。
（二）预算目标设定不合理
实施全面预算管理的首要环节是编制全面预算，而编制全面预算的首要工作就是确定预算目标。预算目标的设定是否科学、合理，决定着酒店全面预算管理工作的实施效果。许多酒店企业在设定预算目标时，只是简单的由财务部门直接在上一年度的相关财务数据基础上进行一定幅度的上浮，即作为全新的预算目标，既不考虑酒店所处发展阶段及实际经营情况，也不考虑预期内重大事项等外部环境的影响。这样设定的预算目标缺乏科学性，不具有说服力，会导致酒店资源浪费、发展战略难以实现。
（三）预算的编制方法不科学
全面预算管理的内容包括业务预算、财务预算和专项预算。预算内容不同，采用的预算编制方法也应有所不同。在实际工作中，酒店对所有的预算内容，通常只采用固定预算法，仅凭编制人员的工作经验和上一年度财务数据编制预算，不考虑内外部因素的变化，大大降低了预算编制的灵活性和科学性，造成预算编制内容与酒店运营状况脱节，使全面预算管理缺乏可靠的执行依据。
（四）预算执行不力、控制不严
部分酒店在预算执行过程中缺乏刚性；未充分收集财务、业务、市场等各方面信息资料；未综合运用对比、对标、结构及因素等预算分析方法，对酒店预算执行实际完成情况与设定的预算目标进行对比分析；未根据差异的大小和性质，采取相应的改进措施；酒店未将预算细分为月度和季度预算，未对预算的执行情况进行实时跟踪、严格监控，以至于不能确保年度预算目标的实现。预算批准下达后，不能保持预算的稳定性，预算调整比较随意，造成预算管理流于形式。
（五）对预算结果未实施绩效管理
部分酒店对各部门、各层级的预算完成情况未进行考核与评价，或是考核评价结果不能做到公平合理；未将预算目标的考核评价结果纳入酒店员工的绩效奖惩范畴，不能做到奖惩分明，严重挫伤了酒店员工的工作积极性，影响酒店下期预算管理工作的开展。
三、预算管理中存在问题的改进措施
（一）完善酒店全面预算管理组织体系
酒店应建立完善的全面预算管理体系。酒店可以根据自身行业特点、经营规模和组织架构等因素设置全面预算管理组织体系。全面预算管理组织体系通常由全面预算管理的决策机构、工作机构和执行机构组成。其中酒店的决策机构主要由酒店负责人、财务负责人和主要职能部门负责人组成，主要职责是制定预算管理制度，拟定预算目标，对预算执行情况进行考核等；工作机构一般设在财务部门，由财务负责人及财务、人力资源、销售等部门负责人组成，职责是拟订预算管理制度、目标分解方案，跟踪、监控并汇总、分析预算执行情况等；执行单位是指各职能部门，职责是提供编制预算基础资料，编制和上报本部门预算等。酒店应明确各组织机构的职责权限、授权审批程序和工作协调机制，充分发挥各职能部门及员工参与预算管理的积极性。
（二）科学制定各层级的预算管理目标
酒店的战略规划和经营目标是编制全面预算的基本依据，预算目标是战略规划和经营目标的具体化、详细化，预算目标不能偏离战略规划和经营目标，应将战略管理的目标贯穿预算管理的始终。预算目标要以市场预测为基础，既要考虑酒店自身的资源状况、生产能力等客观情况，也要考虑国内外经济变化、行业市场环境变化及竞争对手状况等因素。预算目标应当是各层级部门通过努力能实现的目标。此外，制定预算目标时，还要认清酒店在整个行业的地位、所处发展阶段及未来发展趋势。为了保证预算目标设定的科学合理，预算管理部门和相关财务人员要充分获取酒店各项经营业务的财务信息及经营信息，综合运用财务指标和非财务指标，充分了解各部门经营业务的发展状况和未来发展目标，保证目标的制定符合各部门的经营业务实际情况。
（三）应用先进的预算编制方法
酒店常见的预算编制方法有滚动预算法、增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法等。酒店应本着遵循经济活动规律，充分考虑酒店自身经济业务特点、基础数据管理水平、生产经营周期和管理需要的原则，综合运用预算编制方法。酒店在确定预算编制方法时还要考虑不同的预算内容采用不同的编制方法，以提高预算编制的准确性和合理性。对于数额较为稳定的预算项目，可以采用固定预算法编制预算；对于销售收入的预算，应根据酒店业务现状及发展趋势结合一定的外部环境，采用增量预算法进行编制；对于间接费用和零星费用，应考虑业务实际需求，采用零基预算法进行编制。酒店应使较低组织层级与较高组织层级的预算参与者反复沟通、修改，通过严格而公正的预算审批形成最终预算。
（四）严格预算执行
预算执行包括预算控制及预算调整。酒店应将预算目标层层分解至各职能部门。销售部、餐饮部等具备收益任务的部门除了要落实收入分解指标外，还应落实成本费用分解指标及当期利润指标；其他职能部门主要落实成本费用分解指标。各部门再将各自分解指标进一步落实到所辖各岗位和员工。预算分解应本着责、权、利相匹配的原则进行。酒店应通过信息系统、会议、报告等多种形式，监督预算执行情况。按月度、季度召开预算执行分析会议，找出差异和不足、根据搜集的信息，分析产生差异原因，积极采取应对、改进措施，以确保年度预算目标的完成。酒店预算控制要突出管理重点，对于关键性指标要实时跟踪，科学预测其发展趋势，提高事前控制能力。预算控制过程中还要本着刚性控制与柔性控制相结合的原则，对于一些重大项目应采取刚性控制，对于日常经营相关的业务，可采用警示、质疑等方式提醒相关人员。酒店年度预算批准后，原则上不做调整，但确有导致预算编制的基本假设发生重大变化时，应及时进行预算调整。
酒店内部管理制度篇10
目前，我国大多数现代酒店薪酬管理的员工激励机制存在问题，具体体现在四个方面：一是酒店决策层及员工的薪酬激励观念落后。酒店决策人员通常只重视酒店营业利润的增加，他们认为完善员工薪酬待遇制度等会加大酒店的投入，提高酒店的运营成本，使利润大大降低；酒店员工大多数学历水平较低，尤其是基层员工，虽然他们渴望得到酒店的激励，但不具备应有的主动性，依旧传统地认为自己能定期拿到工资就很满足了，对薪酬激励观念没有清晰的认识。二是酒店对薪酬管理激励方案的评价不到位，宣传力度较小。酒店制定好薪酬管理激励方案之后就急于将其投入使用，追求短期效果，导致员工并不了解酒店推行薪酬管理激励方案的真实意图，认为跟自己没有多大关系。于是酒店薪酬管理激励方案在实施过程中就无法得到广大员工的配合、支持，对员工的激励作用得不到发挥。三是酒店文化建设力度不够，对员工没有形成凝聚力、向心力，导致薪酬管理激励方案的实施缺乏保障。四是酒店的员工激励制度不健全，没有建立实施薪酬管理激励方案的配套措施，在员工之间没有形成激励效应。
二、促进酒店薪酬管理对员工发挥激励作用的策略
1.现代酒店决策层及员工都要转变激励观念
首先是酒店决策层要及时更新激励观念。只有酒店的决策层及时将激励观念更新，才能确保酒店内部顺利开展员工激励工作。国内一些大型酒店目前并不重视对员工实施激励管理，采取的激励手段单一、落后，这跟酒店决策层落后的激励无用论观念有直接的关联性。所以酒店要想通过薪酬管理激励员工，就必须立即促使决策层更新激励观念，制定新的薪酬管理方案，凸显对员工的激励，让决策层认识到激励员工的重要性。总之，酒店的决策层必须从根本上转变对员工激励的传统看法，在日常运营过程中树立起员工是酒店取得财务成效的重要资源的理念，秉持以人为本的管理思想，使薪酬激励管理在实践中获得支持。其次，酒店决策层应积极引导员工正确树立激励观念。在大多数酒店现有的员工薪酬管理激励方案中，员工不仅是激励对象，同时也是激励主体，所以薪酬管理激励方案的制定、实施均离不开员工的大力支持。但是，酒店决策层所制定的薪酬管理激励方案要想跟酒店的实际情况相符，就必须鼓励广大酒店员工将自己的激励需求表达出来，只有得到员工的配合、参与，薪酬管理激励方案才能顺利实施，否则，即便酒店决策层制定了新的薪酬管理制度来激励员工，也无法取得预期效果，浪费酒店的财力资源、人力资源。因此，酒店要加强决策层跟广大员工之间的交流，搭建多元化沟通平台，将员工提出的合理激励需求采纳进薪酬管理方案，确保薪酬管理能充分发挥出激励作用，提高酒店运营效率。
2.酒店要做好薪酬管理激励方案评价及宣传工作
首先酒店要做好对薪酬管理激励方案的评价工作。一套好的、行之有效的员工薪酬管理激励方案跟员工获得自身利益密切相关，而酒店员工薪酬管理激励方案的制定是一项十分复杂的工程，涉及到酒店人力资源管理的多个方面，主要包括薪酬待遇、绩效考核、培训、职业发展，几乎将当下酒店员工最需要、最关心的部分都涵盖了，其中最直接对员工产生激励作用的就是薪酬待遇。因此，酒店制定的员工薪酬管理激励方案在实施前必须要经过严格的审核，并给出客观评价，确保方案合理、科学、可行。其次是现代酒店要做好对员工薪酬管理激励方案的宣传工作。很多时候，酒店制定的激励方案并不被内部员工所熟悉，尤其是酒店的基层员工，他们只知道自己的薪酬是多少，并不知道薪酬的具体构成，对酒店现行的薪酬管理激励制度知之甚少。在他们眼里，激励就是现金奖励。因此，酒店务必要持续加大对员工薪酬管理激励方案的宣传力度，提高员工对新的激励制度的知晓率。如酒店相关部门可组织开展宣传活动，向广大的酒店员工灌输激励理念，并告知制定员工薪酬管理激励方案的目的及重要作用，为薪酬管理激励作用的发挥打下基础。
3.酒店要加强建设自身文化，营造文化氛围
一个现代酒店在长期的经营过程中会形成一种文化，这种文化得到酒店全体员工的认同、尊重，它主要包括现代酒店的核心价值观、经营理念以及酒店的管理风格等。在酒店内部加强建设企业文化为员工薪酬管理激励方案的实施提供环境保障，对员工有显著的规范、凝聚及引导作用，有效促使酒店薪酬管理发挥对员工的激励作用。酒店在企业文化建设的过程要遵循以下两个原则：一是酒店文化的建设应体现顾客至上的经营服务理念。顾客的选择将直接决定酒店的生存保障及利润来源，顾客对每一个酒店都是最重要的。所以酒店在建设自己的企业文化时首先要将顾客满意度的提高放在首要位置，提高酒店及员工的服务品质。二是酒店的企业文化建设应遵循以员工为本的管理理念。酒店管理应以员工为本，员工是酒店不可或缺的有生力量，酒店在企业文化建设过程中务必重视保障员工的利益，确保员工的合理需求得到满足，从而有效调动员工的积极性，促使员工为顾客提供健康、优质的服务。
4.加强完善实施薪酬管理激励方案的相关配套制度
酒店薪酬管理方案激励作用的发挥离不开方案的顺利实施，而方案的顺利实施离不开相关配套制度的保障、支持，一套新的方案要想在实施之前应深入人心。所以，酒店应努力将员工薪酬管理激励方案制度化，促使在酒店广大员工之间形成平稳的激励文化，从而使激励方案的顺利实施得到制度保障。同时，制度化的条款还会为酒店执行员工激励方案提供政策依据，从而在酒店内部形成制度约束。如将酒店员工绩效考核措施制度化，将考核结果跟员工的薪酬待遇挂钩，进一步明确员工考核的指标、内容、方法，确保员工绩效考核公开、公平、公正，为薪酬管理制度的顺利实施提供条件。
三、结语