培训考核体系篇1
【关键词】：评价；考核；激励；培训师使用；管理
1、概述
国网山西省电力公司在企业兼职培训师队伍建设上连续几年投入，先后培训培养了近698名内部培训师人才，且按照国网标准在2014年认证了248名国网公司级初中级兼职培训师，2015年认证了450名国网公司级初中级兼职培训师。但在实际的培训工作中，发现企业内部的培训师资源未被得到资源共享和充分利用，主要表现在：缺乏便捷的管理通道，培训需求单位无法方便地匹配并邀请到合适的兼职培训师；缺乏有效的激励机制，兼职培训师主动承担培训任务的积极性与参与度也不够高。
2、内涵和主要做法
2.1创新内涵
将兼职培训师作为公司教育培训工作的重要资源，以资源有效使用、高效利用作为目标导向；以建立统一、开放、透明的兼职培训师使用管理信息平台作为基本模式；以使用、评价、考核、激励相互结合，使用为先、用评结合作为激励机制，设计形成一套驱动兼职培训师发挥各自所长、主动承担培训任务、体现价值实现发展的科学化使用管理体系。
2.2主要做法
2.3以使用、评价、考核、相互结合，使用为先、用评结合作为激励机制
（1）：公司各级各类兼职培训师经过遴选、通过培训认证后，由公司人力资源部下发认证通知，省培训中心统一将兼职培训师信息录入使用管理库，通过平台向全系统公布。兼职培训师开发的课程也由省培训中心通过平台进行信息公布。
（2）使用：公司各级培训中心和培训需求单位结合员工培训需要，通过信息平台查询、选择、预约、使用兼职培训师。并通过信息平台管理方（省培训中心），按程序联系协调兼职培训师，记录保存使用信息。国网公司或国网系统内其他省市公司通过省人力资源部或省培训中心选用公司兼职培训师，由省培训中心通过信息管理平台录入使用记录。
（3）评价：按照谁使用、谁评价的原则，各级培训中心和培训需求单位须根据公司统一规定的兼职培训师使用评价标准，对兼职培训师培训对象、培训课程、培训时间、培训人数、学员满意度等使用及评价信息进行记录，并在规定时间内通过平台给出评价反馈。
（4）考核：公司通过兼职培训师使用管理平台获得的数据信息，定期或不定期通过平台反馈兼职培训师排名。每年度根据兼职培训师的授课量与课程开发数进行基本考核。对基本考核合格的兼职培训师，进行年度综合考核排名评优，作为激励的依据。根据各单位的兼职培训师数量，平均授课天数、平均课程开发件数等年度考核情况进行综合统计，对单位兼职培训师情况进行排名和通报。
3、规范流程，明确职责，开放资源，实现培训师资源与培训需求的有效对接
公司视兼职培训师为公司培训资源供给方，视公司各单位及各部门为培训需求方，以资源有效使用、高效利用作为目标导向，按照统筹与分级管理相结合的原则，对兼职兼职培训师实施使用管理。省人力资源部作为统筹规划与监管部门，省培训中心作为日常执行管理部门，共同合作实现兼职培训师使用管理的标准化、规范化、制度化。公司兼职培训师使用管理方案中明确了清晰的流程，将兼职培训师入库注册、信息、使用邀约、使用评价、综合考核等关键管理节点与省公司人力资源部、省公司培训中心、兼职培训师和培训师使用单位承担的管理职责通过公司兼职培训师使用管理流程作出明确规范，保障兼职培训师使用管理公平公正、规范有序。
4、规划建立统一、开放、透明的兼职培训师使用管理信息平台，实F资源有限利用
4.1使用管理平台功能特色
使用管理平台是weB化使用管理系统，提供以下核心功能：培训师资展示、选择评价于一体，提供培训各方信息分享、供需对接、使用互评的平台，同时也是培训管理者公正高效收集培训师评价的管理手段。通过建立这样一个统一开放、辐射全省的兼职培训师使用管理平台，将促进形成信息公开、供需互动、数据真实、正向激励的兼职培训师使用管理机制，实现兼职培训师使用的实时化、动态化、常态化管理。
4.2使用管理平台功能页面设计
培训师使用管理平台将设计为智能化的信息平台，以使用管理方案中的管理标准、流程、工具等为基础，围绕使用管理平台的核心功能进行规划，以此增进公司培训供需对接，为培训师的使用提供便捷通道。平台可实现通知公告查阅、培训讲师搜索查询使用评价、培训课程搜索查询使用评价等主要功能，并区分后台管理员、培训讲师、培训需求单位三类主要用户，实现差异化功能定位和权限配置，以此形成山西电力公司的培训资源平台与管理通道。
5、社会效益
本方案的实施落地以及后续信息化平台的规划使用将有助于促进公司兼职培训师乃至更广泛培训资源的价值利用，提高资源效率，同时集约化的信息平台还将大大降低公司的培训管理成本。有助于激励优秀人才发挥所长、分享智慧、体现价值、勇于担当培训重任；优化教育培训资源，挖掘内部培训潜力，增强自给培训能力；保证兼职培训师队伍建得起来、用得起来、实现规范管理，通过进一步加强对兼职培训师队伍的建设管理，为优秀人才成长搭建平台、建立机制，实现人才成长发展与员工教育培训工作开展相互兼容、完美融合。
培训考核体系篇2
关键词：员工培训；实效性；探析
中图分类号：F272.9文献标识码：a文章编号：1001-828X（2012）02-0-01
企业员工培训是一个系统的工程，要提高企业员工培训的实效性，应通过建立健全系统的培训管理机制、系统的考核奖罚机制，并从内容和组织形式上对企业员工进行连续的、系统的培训，着力提升培训内容的及时性、有效性和适用性，将员工个人发展意愿与企业培训需求统一起来，才能有效调动起员工培训的积极性、自觉性和主动性，推动实现企业关员工职业生涯的终身培训，达到提高培训实效性的最终目的。
一、原因分析
目前企业员工培训工作的实效性普遍偏低，究其原因，主要体现在以下方面：
1.培训需求分析少，针对性差。虽然大部分企业每年都会在制定培训计划前征求基层员工意见，但培训调研工作不够深入，与员工、技术部门以及基层单位管理人员缺乏有效沟通，培训需求分析缺少客观性、广泛性，造成培训计划与员工实际需求有差距，员工参与积极性不高。在培训调查过程中，由于调查表操作性差，部分员工无法全面表达个人真实的培训需求，制定出来的培训计划与员工真正的需求偏颇较大，培训针对性差。
2.培训方式落后，手段单一。现在常用的培训仍然重理论知识、轻技能训练，理论培训以课堂授课的为主，将员工集中起来进行理论灌输，不符合成人教育培训的特点和规律。在技能训练方面，训练项目不能全面涵盖生产环节，造成训练内容系统性差，培训后技能、知识掌握不扎实，培训效果转化不及时，降低了培训实效性。
3.培训目标不清晰，脱离实际。现在培训内容设置上，无法做到分岗位、分工种进行针对性设置，培训内容随意性大，系统性低，从专业理论知识，到技能操作项目，没有连续性，学员在学习过程中，获取的知识不连贯、不系统，影响了对培训内容的消化吸收，最终造成部分学员培训不足或培训内容重复，降低了培训效率，培训效果差。
4.考核机制不健全，缺乏有效激励。在对岗位适应能力、培训效果和人才培养阶段性考核中，由于制度不健全，造成考核评价的随意性较强，评价结果时效性较差。在考核评价的操作过程中，不能有针对性、分阶段开展考核评价，影响了考核评价结果的应用。在岗位晋升、评先选优时，由于考核结果不及时或缺乏，影响了应用价值，造成考核、培训与应用的脱节。
二、思路探析
提高员工培训的实效性，应从培训管理体系、考核机制、激励政策等方面入手，分层分类有针对性地开展培训。
1.建立培训管理体系。员工培训工作包括培训需求调查与分析、培训项目设计、课程设置开发、考核与评估等大量要素环节，单独由培训管理部门进行根本无法完成，必须建立培训部门归口管理、技术职能部门支持、基层单位广泛参与的管理体系，才能确保各项工作的顺利进行，才能取得良好的培训效果。
2.健全培训考核机制。最大化培训效果转化，即将培训的内容转变成员工的技能水平和规范行为，是人才培养的最终目标，围绕这一目标，用工作流程、规章制度和标准细则的方式，把考、培、用的操作方式、具体内容、适用对象等相关环节固定和明确下来，建立起“考培用”一体化机制，是提高培训实效性的基础。
3.完善培训激励政策。建立公平、公正、公开的培训考核激励制度，根据考核评价结果对优秀员工及时奖励提拔，调整不适应岗位的人员。考核结果、受训情况与岗位晋升、评优选先等活动挂钩。对重点岗位按技能水平进行细化、分级，按照技能水平的高低给予相应的津贴待遇，拉开岗位之间的分配差距。
4.实行培训信息管理。由于培训工作量大，员工单位、能力等随时发生变化，单位对员工培训信息不能全面了解，重复培训和培训不足就无法避免。建立起功能齐全的培训信息管理系统，健全培训考核信息数据库，实现员工培训信息动态管理，才能有效支持员工培训工作连续、系统地开展。
三、工作实践
近年来，中原油田围绕员工能力建设和素质提升，贴近现场、贴近实战，通过采取以下措施，有效提高了员工培训实效性。
1.加强培训基础设施建设。加大资金投入力度，建立和完善了采油工、注水泵工和井下作业工等三大主体工种的教学与训练基地，配备了教学场所和训练用的各种设备、设施和仪器，配套了功能齐全的监控系统，更新了多媒体电教室，开设了井口操作、防喷演习等多个训练项目，增强基础的教学和训练功能，为员工培训和岗位练兵提供了全天候练兵平台，满足了理论教学、实操训练、岗位练兵和技能竞赛的需要。
2.加强培训师资队伍建设。开展了兼职教师选拔聘任工作，将部分高层经营管理人才、优秀专业技术人才和拔尖技能操作人才聘任为油田兼职教师，建设了一支专业齐全、素质精良的兼职教师队伍。加强兼职教师考核管理，采用学员评价与培训效果评估相结合的方式，从授课方式有效性、授课内容实效性、授课方法多样性、培训效果满意度等方面进行考核，促进了兼职教师授课的积极性。
培训考核体系篇3
【摘要】目的通过对住院医师培训的效果进行评价，为进一步提高住院医师的培训质量提供依据。方法对2009~2012年我院住院医师的规范化培训成绩和考核结果进行讨论和分析，同时相应地提出几点住院医师规范化培训的建议。结果通过对规范化培训考核评价，结果表明2011、2012年各项考核项目均比2009年有较大提升。结论考核评价是住院医师规范化培训中的一个重要环节，通过对考核评价的分析，可以判断和保证其培训成效，为检验考核成效及改进培训质量提供依据。
【关键词】住院医师规范化培训效果评价
【abstract】objectivetoevaluateofresidencytrainingeffectandfurtherimprovethequalityoftrainingprovidedthebasisfortheresidents.methodon2009-2012yearmycourtyardresidentstandardizationtrainingandexaminationresultsarediscussedandanalyzed，andputforwardsomesuggestionsofthestandardizedtrainingofresidentphysicians.Resultthroughtrainingandassessmentofthespecification，theresultsshowedthatthe2011，in2012theprojectappraisalarelargerthanin2009.Conclusionevaluationisanimportantlinkofhospitalphysiciansinstandardizedtraining，throughtheanalysisoftheappraisal，andcanjudgeandensurethetrainingeffect，andprovidethebasisforthetestresultsandtheimprovementofthequalityoftraining.
【Keywords】Residency，Standardizedtraining，effect，evaluation
【author′saddress】SecondaffiliatedHospitalofanhuimedicalUniversity，Hefei，230601
doi：10.3969/j.issn.1671-332X.2014.10.051
住院医师培训是医学教育的一个重要组成部分，对临床医学人才的培养起着至关重要的重要作用。建立规范的住院医师培训机制有利于为患者提供优质的医疗服务，提高各级医疗机构临床医师的整体水平，推进卫生事业的可持续发展［1］。考核分析作为住院医师规范化培训中的一个重要环节，是判断、确保其培训成效质量的依据，直接关系到规范化培训的成果。通过对住院医师考核评价体系的研究，发现问题并找寻对策，是健全住院医师规范化培训机制的重要方法，也能为医院的管理提供决策依据［2］。
我院是2008年新成立的非营利性三级甲等医院，建院时间较短，从建院之初就专门制定了住院医师规范化培训方案，要求所有新进医生必须参加住院医师规范化培训。为了更好的进行住院医师规范化培训效果评价研究，本文对我院2009~2012年参加培训的住院医师进行调查分析。
1对象和方法
1.1培训对象
安徽医科大学第二附属医院自2009年起对住院医师开始进行规范化培训，本研究选取2009~2012年参加安徽医科大学第二附属医院规范化培训的住院医师116人为研究对象，包括2009级18人，2010级23人，2011级37人，2012级38人。
1.2培训方法
通过收集参加培训人员的性别、学历、职称、年龄、出勤情况及思想品德素质等基本信息。对收集的信息进行各组间的均衡性检验，对各组间的可比性进行研究。组织考核小组对安徽医科大学第二附属医院2009~2012年参加规范化培训的住院医师进行第一阶段培训内容的考核，内容包括病历质量、专业理论知识、临床技能、医疗法规、专业外语等方面。
本研究使用epiinfo软件建立数据库，双人分别录入数据并进行逻辑核对。应用spss13.2软件进行统计学分析，对于连续变量采用方差法分析，对于分类变量采用卡方检验，对方差分析有统计学意义的变量使用LSD法进行均数的两两比较。检验水准a=0.05。［3］
2结果
2.1两组均衡性检验结果
2.2各项考核得分比较结果
由表3可见，医疗法规考核结果表明，2011年和2012年较2009年有显著区别。专业理论知识考核结果表明，2010、2011年和2012年均较2009年有显著区别。病历质量考核结果表明，2011年和2012年较2009年有显著区别。专业外语考核结果表明，2010、2011年和2012年均较2009年有显著区别。临床技能考核结果表明，2010、2011年和2012年均较2009年有显著区别。总分情况表明，2011年和2012年较2009年有显著区别。表明通过系统化培训，受训后医师素质明显提高，各方面水平有了明显改善，这对培训合格的临床专科医师，提高医疗质量极为重要。
3讨论
临床住院医师规范化培训是一项系统性工程，是现代的医学管理教育的特有方法，也是医学生成长为专科医师的必要阶段。住院医师规范化培训考核工作是培养合格临床医师的重要环节。医院作为实施培训的主体，通过制订规范的培训方法、组成合理的管理部门、确立高效的管理制度、执行公平的考核方法，从而真正提高培训水平。考核评价是检验考核成效的重要依据。考核评价要在培训组织和管理工作中，不断发现问题，总结提高，持续改进［4］。
3.1加强组织管理我院是一所新成立的非营利性三级甲等医院，为规范我院住院医师培训制度，培养符合医学发展要求的合格人才，医院逐步建立起三级的管理体系，规范培训和考核工作。成立住院医师规范化培训工作小组，由院长担任组长，各相关部门及科室主任担任成员，共同组织实施考核。设立住院医师规范化培训考核管理办公室，由医务部、科教部、人力资源部等部门人员组成，负责具体的考核工作实施。成立学科培训专业考核小组，由培训负责学科的科室主任担任考核组长，指导带教医师认真实施培训、严格按照住院医师规范化培训考核有关管理办法和要求，严格执行培训考核工作。
3.2明确培训目标根据卫生计生委《专科医师培训基地标准》、《专科医师培训标准》，结合我院实际情况，制定我院住院医师规范化培训实施方案，通过对住院医师培训的带教老师、科室主任及参加培训人员进行访谈，结合专家意见，对住院医师规范化培训取得的效果及今后改革的方向和重点进行深入的讨论。本研究结果显示，经过住院医师规范化培训后，学员的临床技能和综合能力有了明显的提高，这与医院对住院医师规范化培训高度重视，加大培训力度，培训学员和所在学科增强培训意识有重要关系。
3.3完善考核体系加强参加培训人员的日常管理和出科考核制度，日常管理主要包括考勤、培训情况、带教老师评价、病人的评价、临床技能的考核等五个方面，由科教部进行随机检查，并随机抽查五份轮转医师的病历送交医务部进行审核，对于不能按期进行轮转或出科考核未能通过的医师，将延期毕业，并院内通报批评。通过对住院医师规范化培训考核评价，进一步提高了带教老师的教学水平，持续改进住院医师规范化培训工作［5］。
参考文献
［1］邓锦娥，林海波，严应元，等.对提高住院医师规范化培训质量的探讨［J］.继续医学教育，2005，6（19）：39-41.
［2］伍佰玲，胡志，周新发.住院医师规范化培训基地评价指标体系的研究［J］.继续医学育，2004，9（24）：48-50.
［3］薄红，张东华，郭劲松，等.开展住院医师规范化培训工作的研究与实践［J］.医学教育探索，2006，5（5）：452-454.
培训考核体系篇4
员工的培训是一个系统、科学的体系，体系的建立需要建立在企业发展的实际需求之上。企业的运行需要实用、合理的岗位设置，岗位的履行需要准确、详细的岗位工作标准，工作标准决定员工的胜任素质，胜任素质与实际能力的差距即产生员工培训的需求和效益。培训目标植根于岗位工作标准之上，因此构建以岗位工作标准为基础的培训体系是实用性、系统化、规范性企业管理的必然选择。
一、岗位工作标准与培训需求的关系
1.工作标准的定义及内容。企业工作标准是按工作岗位制定的，对岗位重复性工作事项制定的表述岗位工作质量的标准。企业工作标准依据岗位的工作性质不同，可分成三类：一类是适用于管理岗位的；一类是适用于操作或作业岗位的，对操作或作业事项所制定的企业作业标准或岗位操作规程；一类是适用于服务保障的后勤岗位，对服务事项所制定的服务标准或服务规范。
2.基于工作标准的培训需求提取。提高企业员工工作效率的核心在于优化人岗匹配，达到人事相宜，人适其事，事得其人。在解决这一问题之前需要明确两个前提，一是岗位需要的执业者的能力素质标准是什么；二是执业者的能力水平是什么。前者可以通过统计及推导法获得，后者主要依靠绩效考核。可见，要提高员工的岗位绩效，首先需要确立一套“工作标准”体系，同时还需要建立一套能力素质考核体系，这样才能确保广大职工的能力水平真正满足企业发展的需要。
二、提取岗位工作标准的方法
工作标准的提取，既是企业管理流程规范化、标准化的细化和落地，也是员工岗位职责、权限、任职资格、能力素质的客观反映。建立基于岗位工作标准的能力素质考核系统，其主旨在于通过确立能够产生高绩效和优良工作业绩的工作流程规范，如行为标准、服务流程、技术要求、工作态度、角色定位等行为参数，探索研究确定员工能够高效完成工作任务的工作标准，以此为依据建立符合企业发展要求的选聘、培训、考核及员工职业发展的综合体系。
目前构建工作标准模型的方法主要有统计分析法和逻辑推导法两种。统计分析法主要是指通过对工作岗位要求的提取、细化和归纳，总结出形成工作标准的方法，一是包含岗位人员的一些预测指标，如身高、智力、手指灵活度等；二是提高工作绩效的一些表现指标或标准，如流程标准、绩效等级等。逻辑推导法分为以工作为导向的方法和以人为导向的推导方法，主要依靠主题专家。以工作为导向的推导方法：是通过详细的工作描述来获得对员工的要求。以人为导向的推导方法：是以任职者获得高绩效的关键行为为出发点，分析任职者要从事这样的行为，需具备什么资格条件。
三、构建基于工作标准的培训体系
1.建立基于工作标准的培训课程体系。建立基于工作标准的培训课程生成体系，通过对员工知识、技能、素质与工作标准的差距对比，确定培训需求导向，并以此为蓝本制定符合逻辑关系的课程序列，本着“干什么，学什么；缺什么，用什么”的指导思想，以工作要求标准为导向，以素质能力建设为核心，以提高员工绩效为目标，积极创新培训理念和机制，拓宽培训渠道，多层次、多领域、大规模地进行了全面、深入、系统的培训。课程清单要全面、系统，既要有与业务能力增长联系紧密的核心课程，也要有配合核心课程的其他辅助课程，课程设置做到“即专又广”。
培训考核体系篇5
笔者就“培训，激励，考核，提升，一体化循环机制”与大家进行粗浅探讨。
一：“培训，激励，考核，提升，一体化循环机制”解析及作用
重复循环，螺旋式提升
现代型企业在高度化，集中化，科学化的统一管理模式下，内部的培训机制，沟通机制，激励机制，绩效考核与管理体系，企业文化到团队精神等等，诸多机制和体系被企业越来越重视并不断完善与细化。
虽然当前企业普遍重视培训工作，加强激励措施，但在实际操作过程中往往存在很多困惑，如：员工积极性不高，培训活动难组织，效益低下等等，问题的症结在哪里呢？其中一个重要原因就是缺乏在培训中有效导入激励机制，使培训处于被动，激励流于形式，自然考核和效益提升也难以达到一定理想高度。
有些员工对培训无正确认识，迫于在单位培训任务的驱使下，在管理部门的要求下，被动无奈地接受培训。学习马虎，纪律松懈，应付了事，蒙混过关，这种态度给培训和激励工作带来不利和困难。致使培训到再培训，考核到再考核，造成人力，物力和时间的浪费。因此，尽管企业为员工培训倾注了大量心血和时间，但仍感步履艰难，这固然有诸多原因，但重要一点是因为企业没有建立一体化的循环提升机制。
将激励机制导入员工培训机制，并强化管理与考核，在对结果评估中以效益提升做为判断标准，并反复优化，以充分调动企业员工参与培训的主动性和积极性，发挥员工技能和效应提升的最大化，使工作运营步入良性循环的轨道。
笔者认为：将企业员工的培训，激励和考核管理作为一个系统，设计“培训—激励—考核—提升，—体化循环”的结构。即实现：一次培训一次提升，一次考核一次效益。重复循环，螺旋式提升，这样才能在整个系统化运营链条中产生实效性作用。
二：“培训，激励，考核，提升，一体化循环机制”构建及运营
1：完善并优化培训机制
（一）细化培训需求，实现针对性和实效性
精确的需求分析是培训工作的前提…… 在培训项目实施前，要先对参加培训的人员结构，岗位职能，目标计划，知识技能，发展和提升方向等方面进行分析，从而确定培训具体内容，以实现针对性和实效性，才能满足企业发展之实际所需。
从企业战略层次进行分析：
通过对企业的外部竞争环境，内部环境与资源性配置进行分析，从而将培训计划与企业发展战略，目标规划与执行策略系统相结合，以此来确定培训的核心重点。
从组织架构中各岗位现状进行分析：
分析各个岗位的员工要达到的理想工作绩效和目标，所必须掌握的技能和知识，从各岗位工作范畴，工作内容，职能和角度，来确定培训需求，决定培训目标及培训内容。
从员工个人层次进行分析：
从员工角度来分析员工自身能力与职位要求之间的差距，在此基础上确定“谁需要接受什么样的培训”。这样，不仅可以提高员工参加培训的积极性和主动性，而且促使培训部门设置的培训课程真正符合企业发展的需要，能够分类别，分层次，有针对性地开展培训。
从绩效考评结果进行分析：
合理而公平的绩效考核可以显示员工能力的缺陷因素，在绩效考核完成后，团队组织或员工个人需要改进的方面被反映了出来，因此绩效考核成为确定培训需求和目标的重要依据。
（二）制定培训计划与具体实施
年度培训计划：
根据企业的战略规划，阶段性目标计划，策略与执行系统，业务调整，员工能力提升计划汇总并综合而成的。
月度培训计划：
由年度培训计划分解而来，是年度培训计划的细化步骤和具体进程安排，来阶段性进行实施。
临时培训计划：
是指按照当月的培训计划制定，培训部门为满足企业新增的计划与需求，而在月度培训计划的基础上增加的培训计划。
具体培训计划：
培训计划内容包括以下信息：培训课题，需求来源，参加部门和人数，学时，培训日期和地点，培训方法，资源要求，评估等级，培训预算，收益预估等。
培训前准备好所需要的设备，物品，根据确定的课程大纲，让参训学员按照重要性和难易度进行标识，培训时将学员认为重要且不易掌握的内容作为培训的重点。
培训中要做好沟通协调和记录，与讲师保持互动沟通，以便讲师更好地把握学员的现状和需求在培训中及时了解学员对培训的内容，难易，重点，进度等方面的建议。
2：树旗帜，建榜样，产生吸引力
当培训已成常规化，常态化，而如何增强员工接受培训并提高其积极性和主动性，才是关键。而员工培训后绩效与技能方面表现出来的成功力，即是增强员工主动性和积极性的吸引力。
增强激励力 企业管理部门应使员工了解某项培训成果的吸引力，并尽可能加大这种吸引力，另外还要采取措施帮助职工实现其期望，提高其期望机率。培训给员工带来的利益越多，其对员工的吸引力就越大，员工参与培训驱动力就越强。
建立培训后的生动标杆效应 如：针对全国招商的团队我们给予“经销商的选择标准”，“招商的模式和策略”，“实地招商拓展训练”，“谈判话术与技巧”等，通过培训来增强员工在实战中的应用力。对在市场一线中表现突出者，应实施适当有效的激励措施，并在整个团队中树立榜样示范。以增强其培训项目的说服力，显效性和成功性。
3：培训中导入稳定长效的激励机制
培训机制中有效导入激励机制，可实现由“虚”变“实”，由被动到主动的转变。
物质激励
利用经济利益杠杆来为员工培训提供动力机制。
如：将员工培训与具体利益分配挂钩，根据员工的劳动技能和实际贡献决定工资和奖金的分配档次，制定员工晋级加薪，降级减薪的办法和条件。
也就是说受到何种等级的培训，具有何种等级的技能，取得何种等级的证书，便给予何种等级的待遇……以改变以往那种干好干坏一个样的状况。
当员工的技术高低，能力大小，贡献多少，通过分配要素明确反映出来时，员工定会以极大的热情投入到培训中去。因此，制定相关激励政策，使劳动技能与分配制度真正挂钩，接劳分配，按能分配，将强化激励机制在员工培训中的建立和运营。
精神激励
培训机会已逐渐成为员工个人职业发展规划过程中考虑较多的因素，企业本着“公平竞争，择优培训”的原则选送优秀的员工进行培训，使培训本身就成为有效激励员工的一种必要手段。
岗位激励
培训工作与职位阶梯相挂钩，参加培训后获得更高专业技术和更高技能的员工可以逐步获得岗位提升或职位晋升的机会，对通过参加培训仍旧未达到岗位基本要求的员工则须离岗，转岗或下岗。
发展激励
将员工的“职业规划”与培训有机地结合起来，根据个人能力和兴趣志向确定员工未来在企业中的发展路线和职位规划，既为企业发展储备了人才，又可以兼顾员工自我实现的需要，从而使企业与员工之间形成战略伙伴式关系，这种人性化的管理是促使员工积极参与培训的有效激励手段之一。
文化激励
在塑造企业文化的同时，要在企业内形成一种“崇尚知识，尊重人才”的良好氛围，“互相学习，整体发展”的团队精神，将企业文化以运动形态渗透在企业整体环境之中，借助群体环境氛围产生的驱动力和约束力，从而形成企业员工不竭的自我激励源泉。
4：严格考核，强化管理，奖优罚劣
在这个系统工程中，建立健全培训，激励，考核，等一系列切实可行的规章制度，需要持续打造并不断优化，才是保障“一体化循环机制”有效运行的基础。
管理跟不上就会造成培训质量差，并打击挫伤员工参加培训的积极性，因此，要培训就必须正规，必须加强管理，奖优罚劣。
培训工作有其严肃性，如果一些不认真学习的人却也能在考试中合格，会在员工中造成极坏影响，丧失培训的严肃性，所以必须坚持严密组织，严格考试，严肃考风，严格考核，强化管理的原则，以矫正并激发员工求真求实的学习态度。让员工看到培训有其严肃性，公正性，有益性，真正提高自己的技能水平并在工作岗位上得到认可与发挥，这样才能调动学习的积极性，使激励机制在员工培训中得到强化。
奖优罚劣是促使和提高学习积极性的又—重要手段，如：优者给予一定奖励，提前晋级，破格提拔等，对于劣者应给于一定的处罚，如重新再学，在重学期间不享受一些相关待遇，推迟晋升等，迫使其认真完成培训任务，达到培训要求。
参考如：
a企业针对培训，激励，考核，管理等相关机制，推行了“三挂钩”措施，建立严格执行与监控。
1：培训情况与奖金挂钩。如：定期或不定期地组织员工进行抽考，每季度组织一次全体员工考试，领导班子成员亲自监考，并将考试结果进行排名公布，考试结果与奖金挂钩，以此检验员工实际学习效果。
2：培训情况与岗位转换挂钩。如：在抽考中，两次考试不合格者调换岗位，岗级下浮，三次考试不合格者，下岗培训，培训不合格者作为下岗处理。
3：培训情况与职务待遇挂钩。如：在中层干部人员考试中，两次考试不合格者，中层正职的降为中层副职，中层副职的降为一般职工。
三：效果评估，循环提升
在培训中导入激励机制，并严格考核，强化管理，在此基础上做出评估分析和归纳总结。
“培训，激励，考核，提升，一体化循环机制”以四个层面进行评估：
体会层面 （学员反应与体会）在培训结束后，通过问卷调查与沟通以了解受训人员培训后总体的反应和感受。包括培训的操作与缺陷，培训过程满意度，员工接受度，积极性和参与度等等。
学习层面 （即学习效应）确定受训人员对培训理论，态度，行为，实战，技能等培训内容的理解和掌握程度，一般通过考试或模拟技能测试来完成。
作业层面 （即行为改变）确定受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识和技能对实际工作所产生的效益和影响。
提升层面 （即总体效果）通过制定的季度或月度任务与指标计划来进行综合衡量，评估结果作为下一年培训需求评估的依据。
培训考核体系篇6
省级广电网络管理体系构建谈(之四)
[编者按]截止本期，“省级广电网络管理体系构建谈”系列笔谈文章全部刊发完毕，但有关管理的命题，却在每一天的运营实践和市场开拓中，愈发显得重要且紧迫。在向作者敖芝强先生致谢的同时，热忱期待您的智慧与实践，来稿请发：.cn。
第五部：强化绩效考核导向员工行为
绩效考核很令人头痛，在管理界往往有“不搞绩效考核是等死，搞了绩效考核是找死”的说法。许多企业实施绩效考核，乘兴而来、败兴而归，甚至中途流产。
究其症结，一是管理者的认识不到位，认为不过是“打打分、扣扣钱”而已，甚至连绩效考核委员会都没有。很容易流于形式；二是考核方案设计本身存在问题，不具可操作性，如定性指标过多，受评价者主观影响大，必然导致被考核者对考核结果的不信服。
绩效考核的真正意义在于：将员工个人目标和企业战略目标有机联系起来；发现员工差距、准确找到问题，从而对下属进行有效指导、培养和激励；促使各级有效沟通，减少内耗、提升效率。
1 绩效考核的6个要点
(1)指标置化：绩效考核指标，尤其是关键绩效指标(Kpi指标)的设计必须科学合理，必须能量化；
(2)强化落实：成立由公司领导亲自挂帅的绩效考核委员会，强化落实、决不搞形式主义。
(3)本末正置：考核是为了及时发现问题，并进行有效的控制与纠偏，而不单纯是扣钱；
(4)重视过程不能只注重结果，更要注重过程，否则就会事事亡羊补牢：
(5)长期行为：绩效考核不能搞短期行为；
(6)立竿见影：考核结果要能迅速有效地应用。
2 绩效考核的实施原则
(1)逐级考核与有效监督相结合的原则：省公司、地级分公司和县级分公司从上至下逐级考核，考核对象可向上一级绩效委员会提出申诉，绩效委员会介入调查并对违规操作者进行重罚。
(2)多维度考核原则：除经济创收指标外，还应包括内部管理规范化、客户满意度、党建与反腐倡廉等考核指标。
(3)分类考核原则：由于地区差异，各级分公司的经济发展水平有很大差别，可设计不同的绩效指标和分值权重。不搞一刀切。
3 绩效考核指标设计
绩效考核指标包括关键绩效指标(Kpi指标)和综合管理指标。由于篇幅有限，本文仅对地级分公司的绩效考核指标进行探讨性设计，详见表5-1。
4、绩效考核周期
考核周期太长不利于及时发现问题，太短又增加无谓工作量，且一些数据也不具有实际意义。笔者建议，省公司对地级分公司的考核每年宜两次(半年和年终)；省公司对本部部门的考核、地级分公司对县级分公司和本部部门的考核宜每季度进行一次；部门对员工的考核宜每月一次。
5、绩效考核结果应用
(1)工资挂钩：以省公司对地级分公司的绩效考核为例，下一年下拨绩效工资总额(a1)=省公司核定给该分公司绩效薪酬总额×上一年的综合绩效指数；经营班子全年绩效工资(a2)=省公司核定给经理班子的绩效薪酬总额×上一年的综合绩效指数。每个地级分公司(含所辖县级分公司)及经理班子的绩效工资额度，由省公司绩效考核委员会研究决定。
(2)绩效沟通：各级绩效考核委员会完成本期绩效考核以后，针对出现的问题及时与相关岗位人员进行沟通，帮助分析原因、提出解决措施。
(3)结果公示：各级绩效考核结果在规定的时间内在省公司及分公司网站上公布，员工绩效考核在HR系统内公布。
(4)预警制度：绩效分数低于70分时，绩效考核委员将对被考核对象进行黄牌预警。若地级分公司有1个黄牌预警，省公司绩效考核委员会将与经理班子谈话，以分析存在的问题并提出改进措施；若全年累计2个黄牌预警，将对经理班子进行调整。地对县的考核亦然。
(5)及时兑现：绩效考核结果公布后须及时兑现绩效工资。
第六部：创新教育培训 促进双方共赢
“人员数量偏多、员工素质偏低、人才结构性矛盾突出”，是当前各省广电网络公司面临的共性问题。从胜任能力素质模型的分析来看，员工能力素质与岗位匹配性普遍不高。所以，要尽快培训出适应于岗位需要的各类专业技能人员，以缓解“有人无事干，有事无人干”的矛盾，亦避免人员的无谓膨胀。
同时，整合意味着从分散走向统一、从事业转为企业，整个公司的思维和执行体系都发生着颠覆性变革，必须通过有效培训促使整个团队适应这种变革。
1 培训类别
培训分为素质培训和技能培训两大类。前者主要针对专业基础知识的教育和学历层次的提高；后者主要针对员工综合管理能力和专业技术能力。
首先，按培训对象层次分。包括高层管理人员培训、中层管理人员(含技术管理人员)培训、业务骨干培训和部门普通员工培训。
其次，按实施培训的主体分为内部培训和外派培训。内部培训又分为新员工岗前培训和在职培训；在职培训包括转岗培训、任职岗前培训、外派脱产培训、外派不脱产培训等。比较重要的三种培训类别如下――
新员工岗前培训：公司的概况、发展战略、主要业务、经营理念、企业文化、管理制度、部门职能、岗位职责等；
任职岗前培训：员工晋升或横向变动时，需要扩展知识体系、更新知识结构，如管理技能、领导力提升等；
外派培训：针对某方面的紧缺高素质人才，在不能进行内部培训的情况下，挑选具有培养条件的优秀员工，外派到大学或专门培训机构进行学习培训。
2 经费来源与管理
(1)法定比例提取：主要依据《关于印发《关于企业职工教育经费提取与使用管理的意见》的通知》(财建[2006]317号)文件第三条第一款，即“一般企业按照职工工资总额的1.5％足额提取教育培训经费，从业人员技术要求高、培训任务重、经济效益较好的企业，可按2.5％提取，列入成本开支”。建议各省网公司按2.5％的标准提取。
(2)专业技能培训、素质教育培训和外派培训：可由公司和员工共同承担培训费用。
(3)培训经费管理：经费由公司人力资源部统一管理，必须专款专用。
3 师资队伍建设
建设优质的内外部师资队伍是开展培训工作的根本保证。对于培训师有四项要求：
具有扎实的理论基础：对所讲授的内容不仅要知其然，而且要知其所以然，有较好的口头表达能力；
具有丰富的实践工作经验：对所讲的内容要能够理论联系实践，解决实际问题；
熟练掌握现代培训方法：形成交互式、讨论式、启发式的培训氛围，结合“头脑风暴”、“沙盘推演”、“情景重现”等方式，倍增培训效力，
了解并善于应用e-Learning(在线化体验学习与知识管理)等在线培训工具：使培训从集中化变分散化、从脉冲式变波浪式，节省成本、持续改进。(有关e-Learning的详细介绍，参见本刊2009年5月号p28《当广电遭遇e-Learning》――编者注。)
从长远来看，挖掘和培养内部师资力量，是培训工作的重点。详见表6-1。
4 培训效果评估
通过评估，能够反映出培训的质量和实际效果，主要包括培训内容与方法以及培训效果的评估，如“课程是否实用?”、“方法是否科学?”、“培训后员工态度和工作技能是否有转变?”等内容。
另一方面，在培训结束以后要对参训人员进行测试(笔试与实践操作)，并将测试结果记入《员工个人培训档案(卡)》，作为以后培训和晋升的重要依据。对于测试不合格的，除了与其绩效工资挂钩之外，还将作为员工转岗、降级的重要依据。
5 风险与共赢
投资培训，对企业和员工来说都具有成本和风险。
对企业来说，培训好的员工可能转身就离开了，投入得不偿失；而对员工来说，花费时间和资金成本参加培训之后，由于公司缺乏相应机制，迟迟无法施展，也很令人苦恼――如是，企业和员工对培训的积极性都受到严重打击，使企业培训进入尴尬的怪圈。相反企业为了解决人才需求，扛起锄头四处挖人，尤其是千方百计、花巨额代价去挖竞争对手的所谓“骨干人才”，更加助长行业内的跳槽风，恶性不正当竞争愈演愈烈。
其实，企业和员工对于培训的动因是一致的。企业培训的最终目的是通过提高员工能力，带来超过培训投入的后期产出；员工则希望通过培训加强能力、得到公司重用，获取更好的物质回报，以收回前期培训投资成本。基于共同的投资回报期望，构建共赢的培训机制即成为可能――
(1)建立培训体系：重点做好培训的前期调研，公司紧缺的各类人才，使培训工作从源头上就有的放矢，纳入规范化管理。
(2)培训费用双方共担：尤其是投资比较大的培训项目，如外派培训、出国培训等，通过签订相关培训协议，明确双方承担比例。员工承担的培训费用，通过在公司的服务年限和贡献逐年返还。
(3)构建科学、透明的企业用人体系：确保每一个学有所成的优秀员工都能得到受重用的机会，同时把培训结果作为员工职业发展的一个重要条件，增加员工参加的培训的机会动力!
(4)建立并展示清晰的职业阶梯：使员工对自身发展更具确定性。同时明确各种岗位所需的资质、技能，必须具有那些方面的经验、参加哪些方面的教育培训，使员工对自己的努力方向愈来愈明晰。
培训考核体系篇7
关键词：士官；精细化；九度；组训；培训
中图分类号：G712文献标识码：a
一、引言
主席明确提出：“要建设一支听党指挥、能打胜仗、作风优良的人民军队”。进行实战化教育培训是部队经常性中心工作，是提高战斗力的根本途径。目前，舰船动力系统士官占到编制数量大部分，具有岗位分布广泛、专业分工复杂、职能作用扩展、入选渠道拓宽、学历层次升级等特点，逐渐成为舰船建设的一支中坚力量。因此，有必要突出士官培训，针对培训中存在的不足，加强方法对策研究，打开部队战斗力生成的倍增器，提高部队遂行海上任务的能力。
二、某舰船动力系统士官培训现状分析
（一）士官队伍人员结构特点
目前某舰船动力系统士官队伍具有如下特点：初级、高级士官相对较少，中级士官相对较多，人员层次分布不均；知识结构单一，专业技术理论素养不高，与岗位技术发展需求不适应；只满足于设备的操作使用，理论知识偏弱，先进技术掌握不够等。
（二）士官岗位能力需求特点
该舰船技术先进，系统复杂，士官岗位需要的知识复杂，系统性强；每个岗位分工精细，专业技能要求高，专业性强；岗位设备繁多，维护保养和应急处置要求高，操作性强。应该说目前多数士官还不能很好地满足岗位需求。
（三）士官队伍培训现存问题
目前，士官培训正在尝试引进质量评估体系进行规范，但是培训闭环机制不完善，培训的质量问题不能及时反馈给部门和上级，未能及时进行必要的调整和改进；以队组为主导的培训考核把关不严，缺乏比较科学的考核机制；由于动力系统设备种类多、人员少、维修保养任务重，培训针对性、计划性不强，培训效果不明显。
三、九度培训模型培训方法构建
精细化管理是一种追求管理目标、内容、结果及其实现过程精细、准确的管理理念、方法和文化，通过系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化等手段，组织各单元精确、高效、协同和持续运行，以获得更高效益。“精”就是切中要点，抓住关键环节；“细”就是标准的具体量化、考核、督促和执行，其最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重落实、重效果。士官培训精细化管理就是指各级培训管理者围绕任务需要，运用精细化管理的方法和手段，对士官培训工作进行精心谋划、科学分解、有效调控，充分发挥各种士官培训资源的作用，不断提升士官培训质量和效益的管理活动。
问题解决思路如图1所示。本文根据对培训过程的分析，摸索建立九度培训模型，如图2所示，对整个培训过程进行精细化管理，提升士官队伍的专业能力。
（一）始终坚持人本理念，突出人员的主导地位
1.从工作态度上激发动力
思想没有真正的认同，行为便会失去稳固的基础。工作态度是人们在自身道德观和价值观基础上对工作的评价和行为倾向。态度表现于对工作的内在感受、情感和意向三方面的构成要素。激发态度中的任何一个表现要素，都会引发另外两个要素的相应反应，这也就是感受、情感和意向三个要素的协调一致性。工作态度具有5个维度：一是方向，即态度指向，个体对工作是肯定指向还是否定指向。包括是与否、赞同与反对、接纳与拒绝、喜欢与厌恶；二是强度，即态度方向的强度；三是深度，即个体对工作的投入程度；四是向中度，即某种态度在其整个态度价值体系中的核心程度；五是外显度，即工作态度在其行为方式和行为方向上的外露程度。积极进取的工作态度，是指岗位人员对待工作是肯定的、赞同的，而且这种情感是强烈的，岗位人员能把自己融入其中，能在工作中一贯加以坚持，并在工作生活培训中不断加以体现。岗位人员的工作态度是能够做好培训工作最基本、最重要的因数。积极的态度既是思想政治工作中常常关注并不断培养的基本因数，更是培训工作开展过程中活力最强、发挥作用最关键的因数。因此，积极进取的工作态度，既是培训的目标，又是开展好培训工作的基本条件。所以，把培养积极进取的工作态度放在第一位。
2.从贯彻速度上强化行动
速度表示物体运动的快慢程度。速度是矢量，有大小和方向，速度的大小也称为“速率”。贯彻速度是指位人员完全地、饱满地将某理论、某计划付诸于实实在在的有效行动的快慢程度。主要包括两个方面，一是方向性，即强调人员执行的标准是最高的，执行的内容是完全的、饱满的；二是强调执行的速度，也就是在确定目标后人员在执行过程中速度要快，必须要有快鱼吃慢鱼的危机感，第一时间就开始部署工作、执行工作、完成工作。
3.从执行力度上深化落实
执行力就是一种把想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。执行能力的强弱因人而异，同样一件事情不同的人去做，往往会产生不同的结果，这是执行力不同的表现。通常所说的执行力，主要包括岗位人员在落实过程中的沟通、协调、反馈能力，以及责任感和决心，是能否创造性开展工作，并把工作完成好的最后一环。对于培训过程，执行力度要求培训的主导者和主体者能围绕既定的培训目标，想方设法、创造性地开展培训工作，不断提高岗位人员能力素质。
（二）始终强化精细理念，突出内容的广度深度
1.从空间密度上梳理知识
知识是经验的固化和有用信息的汇总，岗位培训实际上是知识应用、知识深化的过程，培训的精细化管理离不开知识点的系统化梳理工作。强化知识管理理念，从知识集约、知识交流、知识应用和知识创造上发挥知识功能；构建适宜的知识管理路径和方法，有效实现隐性知识和显性知识的相互转化，做好知识积累和技术传承。
2.从范围广度上拓宽视野
培训内容上不仅要关注本岗位的知识，还应该有大系统的观念，即立足于舰船这个大系统，广泛涉猎各种专业知识，学习和借鉴各专业的发展经验。例如紧跟信息技术的发展，关注互联网+、Zigbee技术、物联网技术、新型通信技术、机器人自动控制等技术的发展水平，扩展视野，增加思维的敏锐性，找到技术的交叉、关联部分，为岗位人员成才提供一个兼容并蓄、包罗万象的知识世界，从而进一步促进动力系统保障水平的提高。
3.从内容深度上挖掘潜力
培训学习的内容梳理后，还要注重内容深度的挖掘，即理论、实操、应急处置学到什么程度，必须要不断地挖掘组织和个人的潜力，穷尽学习的内容，积累知识、积累经验，形成一个既有内容广度又有学习深度的知识体系，为士官岗位人员提供一个无障碍的学习平台。
（三）始终加强目标管理，突出效果的量化呈现
1.从定量额度上框定范围
岗位人员的专业水平是实施培训的基础，不同的人员具备不同的能力。因此，有必要对全体人员进行专业水平评估，评估采用自评、闭卷考核、实操考核、面试考核、民主选拔等措施，全面评估岗位人员在认知层面、技能层面、素质层面的能力情况，最后，确定人员专业水平以及所处的能力层次。
如图3所示，根据考核的结果，基本可以划分成达标型、提高型、拓展型、专家型4个能力层次。达标型是指义务兵等新上岗人员，其培训目标是掌握基本知识；提高型是指专业技能达到基础型要求，需进一步提高综合能力的岗位人员，其培训目标是熟练掌握本专业大部分设备，具备较强的应急处置能力；拓展型是在提高型的基础上横向扩展另外1-2个岗位，其培训目标是具备换岗值班能力，具备一定的夸系统分析能力；专家型是指对动力系统特别精通，能对系统进行搭建，能解决复杂故障问题。
人员层次确定下来后，应该针对各专业特点，制定详细的培训科目。例如，主机专业所属设备集中，但是系统多而杂，因此采用基于机械基础知识、分设备、分系统的方法划分培训科目。电工专业对于基础知识与总体知识要求较高，是典型的机电一体化系统，因此，采用电工基础、机械液压基础、小型控制系统、大型控制系统、复杂控制系统的方法进行培训。舱段专业设备分布较广而杂，在训过程中依据工作中系统压载、消防知识、冷藏空调、辅助设备、大系统的专业划分确定培训科目。对于各岗位都需要的基础科目采取统一培训的方式进行培训，对于设备与专用系统应采用专业科目提高训的方式进行培训，对于复杂系统采取拔尖科目创新训的培训模式，即向自动化控制技术和科研创新两个方向发展，形成项目、成果、人才同步丰收的良好局面。
图4为培训逻辑图，依据专业水平把士兵群体划分成达标型、提高型、拓展型、专家型4个能力层次培训，分别以初、中、高、技师技能为培训目标，突出因材施教，梯次培养、分层施训的方式，全面提高实战化水平。
2.从考核尺度上确定标准
考核是一把检验培训效果的标尺，它以效果为导向，是解决培训问题的关键一环。通过区分人员，因材施教，严格标准，在考核的过程中采用定身考核方法，因人而异、因科目而异，突出差异性。考核尺度主要包括以下三个方面：一是考核机制正规化。落实的过程中坚持考核组织正规、考核方式正规、考核频度合理、考核标准正规，并因人而异制定切实合理的考评标准；二是考核方法科学化。坚持“向战斗力聚焦”“从难从严，向实战聚焦”，通过将各种不同等级进行分层次考核，合理选用闭卷、面试、实操、授课等方式，达到既有纵向对比，又有横向对比的目的；三是考核成绩数据化。通过量化，使考核成绩数据化呈现，让成绩透明，这更能体现考核的“公平、公开、公正”，在透明的成绩公布中，大家查找差距，认知自身不足，形成“比着学、主动学”的学习氛围。
3.谋曜几叨壬献非笞吭
把握细节、严格标准、确保质量已成为工作落实的基本态度和方法。严格标准确保质量是实战化培训精细化管理的根本目的和本质要求，只有这样才能实现实战化培训质量效益的最大化。实战化培训精细化管理是一个追求极致的永无止境的过程，精益求精的实质体现就是善于从工作中发现问题不足，这种直面问题、正视不足的态度是实现持续发展的关键。在培训标准制定上，要随时注重闭环反馈，通过不断地修正标准，不断完善的培训体系，从而达到更好地培训效果。
四、结语
本文针对某舰船动力系统士官培训中存在的不足，构建提出了基于精细化管理的舰船动力系统士官九度培训模型，从九个维度探讨阐述了士官培训应注意的问题和方法，对于确保士官培训中人员、时间、内容、效果的四落实和提高舰船动力系统士官队伍的整体专业水平具有一定的借鉴意义。
参考文献
[1]彼得.德鲁克.管理的实践[m].北京：机械工业出版社，2007.
培训考核体系篇8
关键词：运营管理；共享；管理效率
1运营管理的概念
运营管理是对经营过程的计划、组织、运行、控制和优化的活动。通过对操作流程中各项活动进行整理和分析，提高单位运作效率，协调各项活动不断优化。目前，兖矿共享中心运营管理主要负责对公司内部服务。
2兖矿共享中心运营管理的职责
培训考核体系篇9
培训顶层设计的核心是使公司培训体系与整体发展方向充分融合，在传承优势的基础上，开展顶层设计，优化培训体系，保障培训工作质量与效果。
1．搭建提升培训效果的联动机制
培训开发体系的整体优化效果及职能的发挥，需要人力资源管理体系的职位管理系统、考核评价系统、职业发展规划系统等其他模块的联动作用，应重点完成好两个对接。一是员工职业发展通道与培训需求管理对接。在研究培训需求时，不仅要考虑员工当前的培训需求，还要研究员工职业发展中、高级阶段的需求，做到提前筹划、及时培训，符合条件时及时提升职位与薪酬。二是员工绩效评价机制与培训需求管理对接。依据员工绩效评价结果，选择适合培训的弱项，通过培训和考试考核，检验其绩效改进情况，对取得的成绩及时肯定与奖励，实现员工考核评价与培训的良性循环。通过形成联动机制，培训激励作用显性化，更好地提升人力资源管理水平。
2．科学开展培训需求研究工作
能力建设是培训顶层设计的核心，针对以往培训需求研究自下而上“需求提出”的片面性，采取了自上而下的“需求研究”以及对各单位培训需求的科学评估，使培训计划的确定依据更充分、说服力更强。根据发展战略要求，应用动态评价方法，共提炼归纳了公司发展所需核心能力9项、业务板块所需能力47项、岗位序列所需能力50项。其中，国际陆上业务核心能力包括语言、市场拓展、跨文化交流、项目管理等13项能力，同步评价了各项能力需求程度以及培养周期，明确提出了针对职能管理、专业技术、操作服务三大类别的各个岗位序列的不同层级的能力需求结构。例如，技术专家岗位层级的培训需求重点是国际学术交流能力、技术方向把握能力、团队带动能力、人才培养能力。依据能力需求编制了公司2013年培训计划，增加了国际化运营、岗位间的交流培训、市场商务技能培训等。培训针对性有较大提高，补上了能力需求研究不足这一课。
3．严格按照流程组织实施培训
培训工作涉及的要素较多，必须加强流程管理，才能确保运行顺畅。一是要明确职责分工。公司层面负责高端人才、国际化人才、优秀后备人才培训。所属单位层面负责一般管理和专业技术培训、操作服务类取证培训；地震队层面负责地震队岗前培训、标准化作业培训和季节工培训。二是加强培训对象管理，按照人才成长和能力提升的不同阶段，选择关键培训内容。初级人才（新任及后备）重点是基础概念及基本技能，中级人才（任现职3年）重点是扩展技能及协同能力，高级或资深人才（任现职5年及以上）重点是综合能力和素质建设。三是培训项目组织实施中，对方案制定、方案审核、课堂实施、效果评估反馈等关键环节必须管控到位。培训方案要根据培训目标要求，对照培训标准确定内容、课时、教材、培训方法、考试考核方式等，选择具备资质与专长的培训师。抓好以上重点工作的每个细节，才能保证培训项目的成功。
4．全面加强培训资源建设工作
施训能力体现了公司培训资源建设的水平。针对目前培训课程通用性较强、适用于上岗基本要求为主，缺乏面向未来的提升类培训课程，公司根据培训需求结构、课程体系的评价和确认，逐步建立覆盖全公司的“岗位—能力—课程”对照体系，尽快引进和开发适应公司未来发展要求的国际先进管理理论、精益化管理、战略、市场、资本运营等高端培训课程。一是重点建立内部标准课程体系，对于标准课程进行固化，并根据需要持续补充、调整、优化，重点开发石油物探企业领导力培训课程。二是加强内外部培训资源建设及管理，梳理目前内部已有培训资源并制定持续优化和补充的计划。建立内部培训师及培训课程的评价及激励机制，调查目前所用外部培训资源，建立分级管理制度及外部培训资源筛选及评审制度。三是完善内部教材库、硬件设施、培训资质等管理，做到标准化、有形化、规范化，特别要制定倾斜政策，保证教学设备与生产设备同步配备与更新。通过以上切实可行的措施，增强了培训资源服务保障能力。
二、培训体系建设的实施对策
企业发展依靠核心竞争力，Ge公司认为核心竞争力是人的能力，而不是物质或可继承的资产，是企业内部集体学习能力，而不是外在资源的强大，并将人力资源管理、学习型组织等纳入发展战略。Ge公司的经验表明，持续创新培训开发工作，是增强企业核心竞争力的重要方式之一。公司培训工作在未来也将迎来新的发展。
1．探索学分制管理模式
学分制的核心在于通过积分描述员工学习的量和质，并以此为依据将员工的学习质量纳入绩效评价体系，促进员工主动学习。探索学分制管理模式，要建立“岗位—能力—课程—学分”对应关系，确定一名员工职业发展初级、中级、高级阶段对应的各门课程及学分，分阶段考核每门课程成绩，合格者获得学分。初级阶段全部学分获得后，方可选修中级阶段课程及学分，依此类推。参照学习积分取得情况，作为员工选择高级阶段课程、员工绩效评价、员工晋升的重要依据。
2．推进学习型组织的创建
学习型组织是培训发展的高级阶段，也是企业具有良好的自我调节完善能力的表现形式，其核心包括：学习成果、学习能力、学习制度和学习型文化4项内容。通过建立起工作和学习的互动，行动后进行反思，以制定新的决策，产生新的行动。其实施包括：明确学习目标、制定学习计划、充分发挥特色学习方式的功能、建立并落实学习文化4个方面。最终树立学习理念，增强学习意识，建立学习机制。其功能发挥是通过建立课题小组，选择工作中的重点、难点问题及未来发展中的能力建设问题，通过课题研究并形成成果，再加以应用，建立课题评价和激励机制。公司将沿着这个方向努力推进培训工作，实现培训工作水平螺旋式上升的目标。
3．转变培训参与者的职能
培训考核体系篇10
任何行业要想良性的发展，都需要配套基础性的保障，这其中就包括相关的管理培训活动。对于企业来说，就应当加强在工商管理方面的培训。本文详细的分析了当前相关企业在工商管理培训方面所存在的问题，以及有效的提高相关培训管理工作实效的对策与建议，以期指导于具体的实践活动。
关键词：
企业；工商管理培训；问题；对策
新时期，社会与经济高速发展，各大行业要想立于不败之地，必须要加强在自身方面的发展。对于企业来说，应当着重加强在管理方面的水平与能力，这就要求其在平时重视在工商管理方面的培训工作，不断的增强相关管理人员的综合素养水平。从这方面来看，开展有针对性的管理培训工作，能够有效的增强企业的竞争力，成为促进企业成长的关键点所在。当前，在我国企业所进行的管理培训方面来看，存在着一些问题，这对于企业管理人员综合业务水平的提升有着一定的影响，具体表现为以下几个方面。
一、当前工商管理培训存在的问题
1.在重视程度上普遍较低
当前，由于社会竞争日益加剧等因素，一些企业在发展上面临着很多困境。这其中，就与企业工商管理培训力度不够有着一定的关系。具体来看，一些企业所进行的培训活动，更注重于短期的目标，所面向的对象是生产和营销人员，而忽视了对管理人员的培训。而在一些发展比较稳定的企业中，虽然也经常进行相关的管理培训，但是参加培训的管理人员更多的是将其作为任务去完成，没有认识到工商管理培训对于企业发展的重要意义。
2.培训的形式较为单一
一般来看，在当前企业的工商管理培训过程中，存在着培训形式与培训内容较为单一的情况。无论是在企业层面，还是在管理人员层面，往往会把相关的培训活动作为固定的任务来完成，并没有从实际的培训效果来设计培训的形式与培训的内容。从总体上来看，目前企业所开展的工商管理培训在形式上过于单一，在内容上较为陈旧，没有结合当前社会与经济发展的形势，起不到较好的培训教育效果。
3.师资队伍水平较差
针对于当前企业在工商管理培训方面所出现的问题，究其原因，不难发现，导致当前管理培训效果不明显的原因，主要是与参与培训的师资队伍水平有着直接的关系。具体来看，目前从事企业工商管理培训的人员在整体上呈现出学历较低、实际工作经验不足的情况。这样以往下来，企业的培训工作很难发挥出真正的效果，进而在推动企业经济发展方面起不到实际的作用。
4.培训考核评价体系并不完善
一般来说，健全的考核评价体系对于相关的培训工作有着重要的促进作用。而从目前企业工商管理培训的现状来看，其培训考核体系并不完善。具体来看，一些企业只是为了顺利完成培训的内容，在考核上并不严格，在考核形式与考核内容的设置上，较为简单，难以发挥出考核评价体系的重要作用，也不能够对于具体的考核形成约束性的作用。
二、提升企业工商管理培训质量的有效路径
1.提高认识，加强相关管理培训的力度
一般来说，企业要想有着持久性的发展动力，必须应当加强在工商管理方面的培训工作。具体来说，首先应当提高认识，转变企业及管理层对于培训工作的态度，充分的意识到相关的管理培训工作对于企业发展的重要作用。其次，企业还应当营造出良好的培训氛围，加强对于培训工作的宣传与教育，使得企业上下能够凝聚成一股力量，并形成合力，在整体上提高相关管理人员的业务素质水平与能力，进而促进企业的长久发展。
2.不断创新，进一步丰富培训的内容与形式
企业，是一个融合多个部门与管理人员的集合体。每一个部门和管理人员由于分工的不同，都应当具有不同的业务素质与能力。因此，对于不同的管理人员进行相关的业务培训，应当根据他们的具体职责，采用具有针对性的培训方式与方法。值得注意的是，在培训的过程中，应当结合当前社会与经济的发展状况，不断创新，采取更具有实效性的培训方式，并且还应当最大程度的丰富培训的内容。
3.加大投入，加强师资队伍的建设工作
在培训活动中，教师在其中发挥着重要的作用，并成为培训工作成功与否的关键所在。这样看来，企业要想提升工商管理培训的质量，就要加大对于相关师资队伍的建设工作。具体来说，企业要为培训师提供更多参加培训的机会，保证培训师的理论知识得到及时的更新，并让培训师参与到企业的管理实践当中，从而发现培训的新方法。
4.增加力度，建立健全管理培训的考核机制
考核机制是否健全与合理，对于提升企业工商管理培训的实效有着重要的作用。因此，作为企业层面和相关的管理人员，首先应当为参加培训人员建立一个良好的培训环境，确保相关的培训考核机制能够最大限度的发挥作用。其次，企业还应当根据当前社会经济发展状况，不断的完善工商培训的机制，严肃考核的过程，不断的丰富与完善评价体系的基本内容，最终实现培训的真正目的。
三、结语
综上所述，不难发现，当前在企业的工商管理培训方面存在着很多的问题，具体表现在企业层面或是相关的管理者对于管理培训的重视程度普遍较低，在培训的形式和内容方面较为单一，所从事管理培训工作的师资队伍水平较差，以及培训考核评价体系并不完善等方面。作为企业层面和相关的管理者，应当充分的认识到企业工商管理培训在企业发展中的作用，努力探索有效提升企业工商管理培训质量的有效路径。首先，作为企业及管理层，应当提高认识，加强相关管理培训的力度。其次，应当不断创新，进一步丰富培训的内容与形式。再次，加大投入，加强师资队伍的建设工作。最后，增加力度，建立健全管理培训的考核机制。相信通过一系列的有效对策的开展，能够有效提高工商管理培训的质量，进一步的提升企业的竞争力，实现最大化的经济效益。
参考文献
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