采购方式的优缺点篇1
【关键词】招标；采购；注意事项
中小企业在采购大宗物资时，常面临着采购方式的选择问题：是采用公开招标还是邀请招标方式？若采用非招标采购，是采用竞争性谈判，还是询价采购方式？如何既能满足时间紧、任务重的需要，又能实现降低采购成本的目的？因此，如何选择合适的采购方法是中小企业选择面临的关键问题，需要根据自身实际情况作出正确判断。
1四种采购方式的对比
1.1公开招标
公开招标是指招标人在公开媒介上以招标公告的方式邀请不特定的法人或其他组织参与投标，并向符合条件的投标人中择优选择中标人的一种招标方式。其优点是在公开程度和竞争的广泛性上具有较大的优势，可以最大程度的节约资金；其次有严格的程序性要求，确保招标结果公正公平，可以最大程度上避免营私舞弊。其缺点是程序较非招标采购方式复杂、投标人越多，工作量越大、用时也越长。鉴于上述优缺点，建议对投资额大、标准化的货物、劳务或项目采取公开招标方式。
1.2邀请招标
邀请招标是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标，邀请招标也称为有限竞争招标，是一种由招标人选择若干供应商或承包商向其发出投标邀请，由被邀请的供应商、承包商投标竞争，从中选定中标者的招标方式。其优点是招标用时较短，节约招标费用，同时工作量较小，能够有效提升采购的工作效率。其缺点是由于邀请投标人的范围较小，可能排斥了更有竞争实力的潜在投标人，竞争性不如公开招标强，不易获得最优报价和服务；其次，在受邀投标人的选择上，人为因素较多，容易滋生腐败。因此，对于专业性要求较高的项目或要求尽快完成采购的项目，就比较适合采用邀请招标的方式，这不仅保证了采购活动的公开性，同时也提高了采购工作的效率。
1.3竞争性谈判
竞争性谈判是指采购人或者采购机构直接邀请三家以上供应商就采购事宜进行谈判的方式。其优点是谈判方式灵活，可就价格、服务、交易条件和技术细节等进行多轮深入细致的讨价还价，无需准备招标文件，也省去了开标、评标程序，缩短了工作时间，省掉了招标费用，保留了适当的竞争性。其缺点是谈判容易受人操纵，不易体现公平性，能够产生串通舞弊的漏洞，无限制的独家谈判，容易造成厂商任意抬高价格。竞争性谈判既可作为招标失败时的补充采购方式，又可用于采购技术复杂或性质特殊、不能规定详细规格或者具体要求或不能事先计算出价格总额的产品。
1.4询价采购
询价采购是指询价小组（由采购人的代表和有关专家共3人以上的单数组成，其中专家的人数不得少于成员总数的三分之二）根据采购需求，从符合相应资格条件的供应商名单中确定不少于三家的供应商，向其发出询价单让其报价，由供应商一次报出不得更改的报价，然后询价小组在报价的基础上进行比较，并确定最优供应商的一种采购方式，也就是通常所说的货比三家，它是一种相对简单而又快速的采购方式。其优点是操作便捷、成本较低、方式灵活。其缺点是容易重视价格，忽略质量和服务；确定询价对象时主观因素多，供应商来源单一，竞争性不强且操作不透明。询价采购方式适用于采购价格弹性不大的现货、价值较小的标准规格的设备或者小型、简单的土建工程。
2采购方式选择的案例分析
某企业拟采购一批电脑，预计采购额为22万元，使用部门指定了电脑的品牌和配置。该企业要求采购部采用竞争性谈判方式来采购这批电脑，采购部发现此订单已经明确指定了设备的品牌、配置参数，且规格标准、统一，属于标准产品。在对市场进行调查并综合分析后认为：这批电脑属于货源充足且价格弹性小的物资，适宜采用询价采购方式。然而，根据公司内部管理规定，一次性采购一定数额以上的物资必须采用竞争性谈判、公开招标或者邀请招标的方式，提出申请改变采购方式的报告未能获得批准，采购部只好按竞争性谈判方式实施采购，并且编制了竞争性谈判文件，了采购信息，并向相关供应商发出了谈判邀请，结果响应谈判的供应商只有两家，无法按规定组织谈判。在第二次采购信息后，增加了邀请供应商的数量，响应者还是不足三家，通过与供应商沟通得知此批电脑全部预算金额为22万元，电脑配置不高，利润较低，按照当时的市场行情，利润大约为5000元，而参加谈判的直接成本需要2000元左右，包括制作谈判响应文件的费用、外地供应商参加谈判需支出油料费、差旅费等。若能成交，利润只有3000元左右，况且电脑到货安装验收合格后才能得到95%，其余5%要到一年的保修期满后才能收回，如不能成交，谈判费用一分也少不了，也就是说，参与谈判，成与不成都无利可图，因此，供应商不愿意参与谈判。最终，该批电脑的采购方式改为了询价采购，采购部也在较短时间内完成了采购任务。
3采购的原则及其注意事项
企业在选择采购方式时，应当综合考虑各方面的因素，并根据企业的实际情况，选择适当的采购方式。在确定采购方式时，具体应当注意以下三点：
（1）要结合采购项目的具体情况，具体问题具体对待，不能把采购项目的预算金额作为确定采购方式的唯一标准。在采购实践中，有的项目尽管预算金额较大但数量较少，且属于标准产品，规格标准、统一，价格变化幅度不大，则不适宜于公开招标；或者说有的项目方案不细，技术复杂，没有办法计算出准确的价格，也不适宜于进行公开招标。而对于有些项目，尽管预算金额不大但技术含量高，项目涉及内容多，价格变化幅度大，具备公开招标的条件，就应该采取公开招标方式。对于不具备公开招标条件而要采取非公开招标方式的项目，在选择其它采购方式时，更应该对项目进行具体分析，并按照有关规定，结合项目的具体情况，选择合适的采购方式。
采购方式的优缺点篇2
【关键词】商业银行采购管理集中分散
采购，指企业通过购买、租赁、外包、借贷、交换等有偿方式，取得货物、工程和服务的所有权或使用权的行为。采购方式分为集中采购和分散采购，集中采购是指由集中采购部门或其授权的分支机构组织实施的采购，分散采购是指由各部门、各分支机构自行组织实施的采购。集中采购和分散采购各有其优缺点，商业银行应根据本行的机构数量、业务规模、组织流程、系统建设等实际情况，合理使用集中采购和分散采购两种方式，才能充分发挥采购管理的效益，实现控风险、降成本、提质量的目标。
一、集中采购和分散采购方式比较
采购管理，一般实行“集中管理、分级负责、有效制衡、保障服务”的管理体制。对纳入采购目录且预算金额达到集中采购标准的项目，实施集中采购；对纳入采购目录且预算金额低于集中采购标准但高于采购标准的项目，实施分散采购。
（一）集中采购方式的特点
商业银行的集中采购，主要是把集中采购职能集中到总行和被授权分行的采购部门。优点是采购工作由总分行采购部门统一组织实施，集中决策、管理和监督，有利于规范采购行为；集中采购资源，有利于发挥规模效应，还可以统一调配资源，有利于减少资源浪费。缺点是采购工作手续增加，涉及需求部门、采购部门、技术部门等，采购需时较长；集中采购金额较高，采购物资使用区域更广，如采购质量出现问题，可能导致较大经济损失，甚至可能产生重大风险事件。
（二）分散采购方式的特点
商业银行的分散采购，主要是由各分支机构自行实施采购。优点是采购工作由需求部门所在分支机构自行组织实施，采购方式灵活、简便，可以迅速满足需求部门的使用需要，问题反馈更直接、迅速。缺点是采购工作决策层次低，采购实施主体分散，不利于管理和监督，容易产生暗箱操作；没有批量采购的规模效应，不能有效压降采购成本；容易出现资源过度或重复采购，导致资源浪费。
二、商业银行采购管理现状及存在问题
经过十多年的发展，我国商业银行采购管理的范围越来越广，集中度越来越高，专业化程度不断加深，精细化水平不断提高，在规范采购行为、降低采购成本、提高采购质量等方面，取得了很大进步，但由于我国商业银行对采购系统化管理的探索时间较短、经验积累较少，在规章制度、组织实施、监督评价等方面仍存在亟需完善的问题。
（一）规章制度不全面，信息共享程度较低
目前国家对国有商业银行采购行为的管理规范，还沿用2003年财政部下发的《关于加强国有金融企业集中采购管理的若干规定》。我国商业银行主要以此为依据，借鉴政府采购相关规章制度，制定本行采购管理的规章制度，但规范的内容参差不齐，信息的可共享性较差。
一是制度不够统一全面。有的商业银行总行仅制定采购管理办法，没有统一制定采购操作规程，由各分支机构自行制定采购工作的管理细则和操作规程。由于各分支机构理解不一、管理规范程度不同，制定的操作规程往往不够全面，未能覆盖采购工作的全流程，对采购的立项、签约、验收等环节往往没有明确的操作指引，甚至可能出现因理解有误，制定的内容与总行管理办法中的要求相冲突。
二是信息共享程度较低。由于商业银行采购管理的统一性、规范性还有所不足，采购工作的标准化程度不高，部分共性化的采购需求没有定制标准化模板，造成采购流程中的重复工作多，影响了采购效率。商业银行内部上下级之间、不同地区之间的联动还不够密切，资源和信息没有充分共享，制约了采购管理规模效益和管理效率的进一步提升。
（二）采购管理过度集中，岗位未有效分离
部分商业银行在集中采购职能的过程中，由于流程重整、系统建设、人员配置未能及时跟上，导致采购管理过度集中，影响了采购效率，甚至出现管理和实施岗位未有效分离，不能起到控风险的效果。
一是采购权限过度集中。有的商业银行为防范道德风险和操作风险，将辖内分支机构的采购权限，不区分项目性质、金额大小，全部集中至总行或分行采购部门，但组织流程、信息系统、人员配置等机制未相应跟上，导致采购时效性低，不能及时满足业务开展的需求；集中采购管理范围太大，精力分散，反而不能发挥集中和专业的优势。
二是不相容岗位未分离。部分商业银行将采购管理与实施职能集中设在采购部门，采购管理部门和采购实施部门没有分离，导致采购部门扮演着“既是裁判又是运动员”的双重角色，容易出现对自作缺乏有效监督的问题。
（三）采购行为欠规范，缺乏统一评价标准
采购是一项涉及多机构、多部门的系统工程，需要各单位通力合作，在每个环节把好关，才能实现采购的目标。但在实际采购过程中，往往存在采购行为不规范，缺乏科学的评价标准，导致采购活动达不到预期目标，未能有效节约采购成本，采购质量欠佳。
一是采购行为不够规范。如在采购立项环节，市场调研不充分，项目预算金额与市场水平偏差较大；在采购评审环节，聘任或选派的评委专业知识不足，不能起到评审把关的作用；在采购验收环节，缺乏规范的验收标准，由验收人员按照自己理解去检测，出现不同人员验收结论不一样的情形。
二是考核标准不够严谨。商业银行对采购行为往往缺乏系统的评价指标体系，对采购项目没有全流程跟踪和后评价，对采购相关部门和人员的考核缺乏针对性，存在采购人员干多干少一个样、干好干坏一个样的情形，不能监督促进采购部门和采购人员改进采购工作质效。
三、商业银行完善采购管理模式的措施建议
集中采购和分散采购并不是完全对立的，仅靠一种采购方式不能满足采购活动的需要。实践证明，集中采购方式有利于充分发挥规模效益，提高议价能力，降低采购成本，保障采购质量；而分散采购方式简便、快捷，可以快速满足采购主体的采购需要，是集中采购的有益补充。综合两种采购方式的互补效应，可从以下四个方面构建集中与分散相辅而成的采购管理体系。
（一）优化采购管理组织架构
商业银行可按照“集中有度、授权有限”的设计思路，构建集中采购与分散采购相结合的采购管理组织架构和授权体系。
一是设立独立的采购管理部门。商业银行可在总行和一级分行设立采购管理部，在全国按照区域设置直接隶属于总行的集中采购中心，实现采购管理与采购实施相互分离。各二级分支行以下机构不再设立采购管理部门和集中采购中心。同时按照“大、重、通”实行集中采购、“小、少、特”实行分散采购的原则，确定集中采购和分散采购的范围，即大宗物资、全行重要项目、通用性的货物、工程或服务，通过集中采购方式进行采购；小额低值易耗品、短期少量服务、当地市场独有的项目（如押运服务）或者须与当地商场合作的信用卡积分兑换等特殊需求等，可由二级分支行实施分散采购。
二是按采购范围和金额有限授权。对集中和分散采购实行分层管理，对属于集中采购范围及限额以上的项目，由总行安排各区域集中采购中心实施集中采购；而非集中采购范围或限额以下的项目由各分支行实施分散采购，同时由一级分行采购管理部负责辖内各分支机构的分散采购监督管理工作，既防范风险又提高采购效率。
（二）健全采购管理制度体系
商业银行应从管理办法和操作规程两个层面，制定集中采购和分散采购相关制度体系，为规范采购行为夯实制度基础，同时建立不相容岗位相分离和独立监督审查的内控机制。
一是制定采购管理制度。管理办法层面，明确集中采购和分散采购的基础规范，包括采购及评审的项目范围、职责分工、采购方式、基本程序等。操作规程方面，明确采购工作各环节的具体操作流程，包括采购立项、采购评标、采购评审、合同管理、项目验收、采购档案、供应商管理、采购人员管理等的具体程序和要求。
二是建立采购内控机制。建立以“三分离、四审查”为核心的管理机制。“三分离”是指采购与使用分离、采购与审查分离、采购与付款验收分离，其作用在于相互制约以降低道德风险。“四审查”是指法律部门的合法性审查、监察部门的合规性审查、尽职调查的合理性审查、采购评审委员会的评议审核，即法律部门负责审查采购文件（含合同）有无法律风险，监察部门负责监督采购过程有无人员或流程违规，尽职调查人员负责分析采购结果的合规合理性，采购评审委员会负责审议决策。
（三）加强采购信息化管理
商业银行应加强采购管理系统的开发建设，为优化采购流程提供技术支持，实现采购信息全流程记录，促进采购信息共享，提高采购管理效率和采购实施效果。
一是采购管理信息化。依托信息化的采购管理系统，对采购立项、采购评审、采购实施、采购合同、供应商等进行管理，实现采购资金流和实物流的全过程跟踪，以及对预算控制、合同执行、库存控制、采购批量的实时管理，促进严格按照公平、公开、公正、竞争和效益的原则，加强采购行为过程管控。
二是采购信息共享。通过采购管理系统，实时采集各类采购信息，统一管理和加工运用，促进采购资源、市场价格、供应商、合同条款等信息的及时共享，互通有无、互采所长，从而进一步提高采购工作效率和采购资源品质。
（四）建立采购考核评价指标
采购的立项、实施、结果审批和通知、合同签署、验收及付款、项目文件归档，涉及不同部门的职责，需要建立系统、科学的评价指标进行考核，促进按照职责分工严格把关。
一是采购指标要全流程覆盖。采购工作涉及的环节和人员较多，商业银行应加强管理，对需求部门、采购部门、技术部门中的相关人员制定考核指标，促进采购人员增强责任意识和自律意识，积极改进工作流程与管理效率，最终提高采购质效。
二是采购指标相关且可量化。采购部门和采购人员绩效考核指标体系，应由业务和个人素质等可控且可量化的指标构成，如采购成本与市场价格比、采购物资/服务产出等业务指标，对采购人员有无质疑投诉、及时性、差错率、流程优化合理性建议等个人素质评价指标。
参考文献
采购方式的优缺点篇3
关键词：企业并购重组文化整合问题与对策
一、文化整合在并购重组中的重要性
随着经济全球化的进一步发展，无论来自国内还是国际的竞争将越来越激烈，这就要求企业扩大规模、降低成本、增加利润，进而增强竞争力，这就有越来越多的企业运用并购的方式作为规避风险、增强竞争力、扩大规模的有效手段。有数据表明,与并购浪潮的蓬勃之势形成鲜明对比的是并购成功的案例非常少。虽然并购企业战略框架的制定、业务的整合等都影响了企业并购的成功与否，但是并购企业的文化整合又是在并购后的整合过程中最困难的任务，又是影响企业合并成功与否的最根本的因素。企业文化的整合是企业并购中的重中之重，怎样做才能使得并购双方的文化顺利整合，使得双方企业理念达成趋同，规范一致,从而提高企业凝聚力和竞争力。
二、国内企业在并购重组中的文化整合中存在的问题
1.双方企业的文化冲突：企业并购重组后，由于企业文化的不同而产生的文化冲突主要表现在管理方式,以及价值观方面的冲突。(1)决策管理冲突：由于不同的经营理念导致企业决策机制的迥异，有些企业的管理缺乏完善的制度和程序，管理中主要依赖个人的经验，个人的人格魅力在决策管理中发挥重要的作用，而有的企业强调程序化、制度化；有的企业长期以来习惯于集体决策以及集体管理，而有的企业强调独立决策和个人负责。(2)价值观的冲突：企业文化的核心是共同价值观，每个企业都有自己的价值观，这些观念通常以有形的人员、管理体制等作为载体，长期影响着企业员工的思维、行动方式。它一旦形成，就具有一定的稳定性和惯性，当企业并购后，如果处理不当，就会遇到无形的价值观的冲突和摩擦，这种影响和摩擦就会体现在具体的工作中，这样就会导致合并的效果不理想。
2.并购企业对文化整合的认识普遍不够:(1)并购前对企业文化的评估工作严重缺失。在并购重组前期的过程中，双方企业的评估都围绕着企业的有形资产，而忽视企业的无形资产，特别是企业文化的评估，这样就会导致并购重组前没能对企业文化进行细致的调研及评估，不能够对被并购企业的文化有深层次的了解，也就不可能看到双方企业文化的优势和缺点，以后的文化整合也就不可能取得满意的效果。(2)并购后更多注重有形资产的整合,而不注重无形资产整合特别是文化整合。目前的企业并购大多注重有形资产整合,忽视企业文化协同这一对并购绩效具有深层次影响的重要因素。
3.文化整合模式选择单一，选择企业文化整合模式是企业文化整合的重要一步。国内的企业并购普遍采用的一种模式—“吸收式文化整合模式”,这是一种被并购企业的文化完全被并购企业吸收并融入到其文化中，如果并购方的文化优势明显，在重组后的文化整合可以采用此种模式，采用此种模式成功的文化整合也很多。但是一般来说，合并双方的文化都有各自的优缺点，如果不是通过系统的调研而盲目的采用吸纳模式的话，容易激起被并购企业员工的逆反心理，从而使员工产生过激行为，对并购的效果产生不利影响。三、国内企业并购重组中文化整合的对策
1.建立企业文化整合工作小组。为保证文化整合工作的出色完成，在并购的初级阶段就要成立文化整合工作小组，小组人员由熟悉双方企业文化的人员组成，也可聘请专门机构的人员组成。小组的主要工作有：对双方原有文化的差异进行分析并进行沟通，这其中企业文化的差异表现在很多方面，既有发展战略的差异、也有具体执行的差异。整合小组合并前就要深入调研双方企业文化，并进行企业文化的对比，对存在的文化差异的性质和程度进行分析，并认识到这种文化差异对日后产生的影响。文化整合是否成功，沟通起着至关重要的作用，只有顺畅和有效的沟通才能识别双方企业文化的差异，才能发现各自企业文化的优劣，才能对企业文化有一个好的整合并能够促进企业的发展。
2.选择适合企业发展的文化整合模式。文化整合模式一般分为三种:(1)吸收式。采取这种模式的双方来说，并购方拥有相当成熟和成功的企业文化，而被合并方的企业文化又很脆弱，采取这种文化整合模式的重组，并购后的整合成本相对小一些，但是如果处理不好，在以后的企业的工作中会遇到来自并购方员工的抵触。这样就要求在合并前，并购小组的工作人员就要仔细调研并识别出双方文化的优点和缺点，有选择地吸收对方的优点，来弥补自己的缺点，如果处理好的话，就会达到令人满意的效果。(2)分立式文化整合模式。这种模式的前提是并购双方都拥有比较优秀的企业文化，并且合并后各方的业务比较独立。采取这种模式融合，并购后企业文化冲突不明显，文化融合风险较低，双方企业文化优势被保留，新企业具有多元化的文化环境。但是对以后管理者的管理水平和协调技巧提出了很高的要求。(3)重塑式企业文化整合模式。当合并双方的企业文化都不存在优势明显的情况下，同时双方企业文化都有优点和不足，合并双方既不盲目的保留或者是消灭一种企业文化，而是保留双方文化的亮点，最终融合而形成双方互相认可且包容双方优秀文化的一种混合的新文化。
3.尽快建立并购重组企业的共同价值观。文化整合的最终目的就是建立企业共同的价值观，企业价值观是企业文化的内核，是企业文化的首要问题，价值观的确定要体现双方企业的诉求。并购重组企业要在遵循有形资源整合与文化整合协调一致的基础上，应根据市场环境的要求和员工的诉求以及构建企业发展战略的需求找到不同文化的结合点，发挥文化优势，在企业内部建立共同的价值观，使得每个员工能够将自己的思想行为与公司的发展战略和愿景结合起来，形成以共同价值观为核心的企业文化。
参考文献:
[1]周林:企业并购与金融整合(经济科学出版社)，2002
[2]王长征:企业并购整合(武汉大学出版社)，2002
采购方式的优缺点篇4
关键词：采购成本；库存管理；缺货成本；成本控制
一、采购成本对企业的影响
采购作为企业从供应商手中获取所需物资的过程，能够保证企业的正常运行和经营活动。采购成本主要指采购原材料过程中发生的各种相关费用，其主要包括原材料的购买价款、相关税费、运输费和订单费等。采购成本作为企业成本控制的核心内容，对于增加企业利润和提高企业核心竞争力有着十分重要的作用。在企业成本核算体系中，采购成本与存货成本存在正比例关系。当采购成本增加时，企业的存货成本也随之增加；当采购成本降低时，存货成本也随之降低。与此同时，存货成本和销售成本（或主营业务成本）之间也是正比例关系，因此过高的采购成本会间接导致企业的销售成本增加。而销售成本的变动直接影响着企业的利润额，这种影响体现在销售成本与利润额的反比关系中。由此可见，通过这种层层传递的关系，采购成本与企业的利润额存在反比关系，采购成本的下降使企业的利润增加。大部分企业中，采购成本的数额占到销售额的一半以上，降低采购成本能够在很大程度上提高企业利润，因此采购成本作为企业成本控制体系的核心组成部分值得企业管理者更多地关注。
采购成本的总额由采购数量和单位采购成本决定。控制采购成本的方法可以从控制采购数量和控制单位采购成本两个方面考虑。从控制采购数量方面，企业的采购数量与产品的生命周期密切相关。产品生命周期经历导入、成长、成熟和衰退四个阶段。采购数量随着产品周期由少逐渐增多并在产品成熟期达到最大值，直到衰退期的到来，采购数量也开始逐渐减少。企业可以根据产品生命周期，提前估算采购量，从而减少库存和产品积压的出现，降低采购成本，最终实现企业利润增长的目的。与此同时，管理者还可以从内部价值链入手，对企业生产作业的流程进行分析，将产品生产环节紧密联系，找出其内部关系从而获取更加详细、准确的原材料使用信息，制定采购预算并估计成本，提高采购数量的准确性，减少浪费，从而降低采购成本。从控制单位采购成本方面，企业可以从供应链角度出发，选择最优的供应商并与其建立战略伙伴关系。在选择供应商时，企业可以预先了解原材料市场，对采购价格有大致了解，采取公开招标竞价的方式，选择最优供应商，在保证采购质量的同时降低单位采购单价。企业一旦与供应商建立长期合作关系，双方则可以采取风险共承担的原则进行交易。在这种长期战略合作关系中，企业可以在采购市场得到稳定的高质量货源，从而保证企业产品生产的有序进行。同时，企业还可以得到供应商提供的价格折扣，从而降低采购成本，提高企业利润额。在供应链中，企业还可以对供应商行为进行绩效管理，及时评价供应商行为，以激励和奖惩建立更加完善的合作关系，保证优质低价的原材料输入。
二、库存管理对企业的影响
库存管理指企业在物流过程中商品数量的管理，其目的是支持企业的生产运作和正常经营活动，在企业内部供、需之间建立缓冲区。具体来说，首先库存可以防止企业所需物资出现断档现象，保证企业供应链完整有序。其次，库存物资可以降低物流成本，适当时间大批量运输同种材料可以节约企业成本。最后，库存物资的储备功能可以减少企业成本，在原材价格下降时大量采购，从而防止因原材料价格巨幅波动而引起企业生产成本的突然增加。然而，企业的库存物资并不是越多越好，过多的库存物资占用资金，使企业利息负担过重，减低资金周转速度。因此，寻找企业的合理库存量、优化企业库存管理对于保证企业高效运作具有重要作用。
目前比较流行的三种库存方式是供应商管理库存（Vmi）、客户管理库存（Cmi）、联合库存管理（Jmi）。供应商管理库存是基于供应链环境下而产生的一种管理模式。企业作为供应链中的上游角色根据其下游客户的生产需要和销售需要，决定下游客户的库存量并对其进行管理。在这种管理模式中，供应商作为库存管理的中心对下游企业的库存管理进行决策，而下游企业在库存管理中作为辅助角色，提供市场信息并帮助供应商制订相应计划，实现合理库存。这种管理方式简化了供应链中多级供应关系的状况，使库存管理对于市场变化和消费需求具有更快的反应。客户管理库存相对于供应商管理库存，是将客户作为中心的一种库存管理方式。客户即零售商是在商品销售环节中最接近消费者和市场的角色，它能够以最快的速度得到商品销售情况信息，同时在了解市场消费者的消费习惯方面也最具有发言权，因此零售商可以根据已掌握的有效信息进行库存管理，实现零库存。联合库存管理是将供应商和零售商都作为库存管理的决策者来参与库存管理的一种模式。在供应链系统管理中，库存管理被分割成上游企业和下游企业两个协调管理中心，平衡了两者之间的权利和责任，并且可以使两者共同承担同等风险，从而实现供应链的同步化运作。作为优化的库存管理方式，联合库存管理不但解决了供应链中由于各节点企业相互独立导致的信息不流畅和需求放大的问题，进一步整合了多库存点的陈旧库存管理模式，又避免了因为供应商或者客户独立抉择库存管理而带来的风险过大问题，强调了供应链企业之间双方互利互惠的合作关系，最终实现了减少库存成本的目标又保证了企业的正常经营。
三、缺货成本及其控制方法
缺货成本是指企业外部和内部中断供应导致的延迟交付货物或者失销而产生的额外费用。当企业发生货物短缺时，通常会导致以下三种缺货成本的产生。一是延迟交货情况下的缺货成本。由于企业无法按时向客户提供相应数量的商品，客户需要延迟订单等待供应。在此期间，企业需要承担额外的订单处理费和运输费用。通常情况下，延迟交货的订单费用高于普通订单费用，并且小批量的运输货品也使企业承担了更加昂贵的运输成本。二是丧失销售情况下的缺货成本。当企业无法及时提供商品时，客户会出于各种原因取消本次订单的购货而寻求另外的供应商进行商品交易，这就导致了企业当次销售机会的丧失。在这种情况下，企业的直接损失就是本次商品销售的利润并且也包括了由于本次销售而产生的初始相关费用（如招待费等）。与此同时，失销也会导致客户满意度的降低和企业市场竞争力的下降，对于企业的名誉造成损失。相比于延迟交货的缺货成本，失销造成的缺货成本对企业的利润影响程度更大，造成的企业经济损失更严重。三是丧失客户情况下的缺货成本。由于产生严重缺货情况，使企业信誉下降，客户对其失去信心，从而永远地转向市场上的其他供应商。值得注意的是，对于某一客户，这种丧失是永久性的，不可逆转，也就意味着企业失去了未来一系列的经济收益。由此产生的缺货成本是以上三种情况中数额最大的，也是企业最需要避免发生的一种缺货成本。
通过以上分析可以看出，缺货成本作为一个中间桥梁同时受到库存管理和采购管理的双向影响。为避免缺货成本的产生，企业需要足够的库存量，然而过多的库存量导致企业的资金运转周期过长。如果库存过低，企业需要及时采购物资来控制缺货成本的产生，临时性采购或者不规律采购都会使企业采购成本升高，从而降低利润率。因此，管理者只有确定正确的库存管理模式和采购方案，才能实现企业成本控制的目标，达到利润最大化。具体来说，企业避免缺货成本需要做到以下几点。
首先，选择合理的库存管理方案。企业首先应该选择一套最适合自己的库存管理方案。企业管理者从市场及时获取最终消费者信息，根据收集到的信息进行需求预测从而确定未来商品的销售情况，根据预测销售量企业可以设定最低库存水平和安全库存水平，从而确定准确的库存管理方案。合理的库存管理方案是企业施行采购活动的前提，因为只有设定准确的库存量以后企业才能进行采购活动。合理的库存量保证了企业供应链的稳定性，减少了临时采购情况的发生。企业的临时采购往往是随机性的，在没有充分了解市场的情况下，迅速采购大量物资会因为信息获取不完全而导致采购价格和运输成本过高的情况发生，从而增加采购成本。
其次，制订完善的采购计划。统筹安排采购活动，结合库存和货物在途情况制订科学的采购计划能够有效控制物资采购单价的变动，减少了企业在物资单价过高的情况下出现大量采购的情况，从而避免采购成本增加的情况。与此同时，统筹安排有利于物资运输和管理，减少了人力和物力的浪费。在库存量低于安全库存水平时，及时采购避免了缺货成本的产生，实现了企业的成本控制目标。另外，采购计划中应该设立采购监督人员，明确相关部门及工作人员的责任，提高工作效率，保证采购计划的顺利进行。
参考文献：
[1]刘群.供应链管理环境下的库存管理问题分析及控制策略[J].价值工程，2009（05）.
[2]姜妍慧.采购成本控制[J].首席财务官，2014（01）.
[3]陈思.浅析采购价值与缺货成本的关系[J].物流工程与管理，2010（05）.
采购方式的优缺点篇5
本文研究了政府采购决策风险识别的过程,按照政府采购决策的程序指出了政府采购决策过程中存在的风险因素,对其诱因进行了全面分析,并给出了政府采购决策风险的防控策略。
一、政府采购决策的风险识别
政府采购决策风险是指在政府采购决策过程中,由于决策方法和程序的缺乏科学性,导致某些风险因素的发生,从而导致决策结果相对预期效果的不利变化。风险识别是确定可能发生的风险的类型,目的是为风险分析提供素材和框架。政府采购决策风险识别重点考察政府采购决策过程可能存在的各种风险因素,特别要找出决定政府采购成败的关键风险因素,为政府采购的正确决策提供坚实的基础。为了便于对政府采购决策风险实施有针对性的风险管理,我们可以依据政府采购决策过程来对决策风险分类。
1.审批阶段风险因素(1)违反国家或地方的法律法规:政府采购的程序违背国家或地方法律法规。(2)决策目标选取不当:政府采购的决策目标选取不当,甚至是错误的,不符合国家相关法律和政策的要求。(3)项目多目标处理不当:政府采购是多目标的,多目标不能全面兼顾,或遗漏重大决策。(4)超出采购单位权限:含有不属于采购单位权限内的采购项目。(5)市场可行性分析与项目建议存在重大错误或漏洞:主要是政府采购的工程项目,市场可行性分析与项目建议存在重大错误或漏洞。
2.方案拟订阶段风险因素(1)市场信息不全或重大信息遗漏:在政府采购的决策前和决策过程中市场信息收集不全面或重大信息被遗漏或忽略。(2)智力缺乏:进行政府采购决策的技术人员、专业人员缺乏,不能进行方案设计。(3)采购模式选择错误:对集中采购和分散采购的选择不当。(4)采购方式选择不当:对五种采购方式的选择错误,不能根据实际情况选择合适的采购方式,发挥各种采购方式的优点。(5)供应商选择不当:选择的供应商缺乏实力或者不符合要求。(6)重大方案遗漏:在拟订方案的过程中可选方案设计过少。(7)研究分析的方法选取不当:方案可行性分析方法选择错误。(8)应变措施不力:环境发生变化后的应变措施缺乏或者处理不了。(9)合同条款制定不当:合同条款制定不当,包括不平等条款或是对己方不利的条款。
3.评估与优选阶段风险因素(1)评估标准本论文由整理提供和方法错误:政府采购方案评价标准选择错误或遗漏,评估方法不适用。(2)评估计算错误:评估计算由于人为因素发生错误。(3)风险排序错误:由于方案优选的标准和方法不当,造成方案排序错误。(4)决策信息可靠程度低:政府采购方案设计过程中的信息来源、质量可靠度比较低。(5)决策环境发生变化:政府采购决策环境发生改变造成风险。(6)以往被忽略因素的影响:在方案设计过程中被忽略的信息变得重要。(7)优选方案中应变措施不可行:应变措施根据不足。(8)权重选择不当:评价标准权重分配不合理。
4.实施阶段风险因素(1)决策执行与决策计划存在较大差距:进度延缓、资金超预算、资金不能及时到位等。(2)项目管理不到位:采购中的管理不到位,采购人员责任心不强,尤其是工程采购。(3)其他以外风险:自然灾害等。
5.全程性决策风险(1)决策主体结构不合理:政府采购决策机构组织混乱。(2)专家顾问组成结构不合理:政府采购决策团体组成人员智力不能互补等。(3)环境急剧变化:包括自然、经济、政治等环境的变化。(4)法律风险:政府采购行为违反国家法律,如本应该采购国内货物而采购国外货物等。
二、政府采购决策风险的诱因分析
本文对政府采购决策风险的诱因分析如下:
1.审批阶段风险因素
(1)违反国家或地方的法律法规:受时间限制或是其他原因,在审批报批程序上存在错误,出现采购先行,审批滞后;或者采购本身存在违反国家或地方法律法规。(2)决策目标选取不当:采购决策人员无视国家法律对政府采购宗旨的规定,或者对政府采购的宗旨理解不够深刻。(3)项目多目标处理不当:如何处理多目标之间的关系,他们之间的权重如何分配,首位目标如何确定等都关系到政府采购项目决策的质量。(4)超出采购单位权限:有些采购超出了采购申报单位的权限,或者是无须采购,或者不在国家或地方颁布的采购目录之内。(5)市场可行性分析与项目建议存在重大错误或漏洞:缺乏调查研究或者研究方法的错误都可能导致这种风险。
2.方案拟订阶段风险因素
(1)市场信息不全或重大信息遗漏:了解市场信息不够全面,包括各潜在供应商提品的型号、质量、价格和服务等各方面的情况。(2)智力缺乏:政府采购决策人员的素质、能力和专业人才缺乏的限制,所拟定的方案过少,不能实现方案的优选。(3)采购模式选择错误:决策主体为了私利,避免集中采购而将采购项目化整为零。(4)采购方式选择不当:对各种采购方式的优劣分析不合理,对项目的情况分析不全面,导致采购方式选择错误。(5)供应商选择不当:决策主体对供应商资格审查不严格,未能认真评估供应商可能的履约能力和诚意。(6)重大方案遗漏:信息不全,或者激励因素不到位,导致人员积极性缺乏。(7)研究分析的方法选取不当:方法选择错误,或者选取方法单一。(8)应变措施不力:政府采购的方案拟定主要是基于环境的特定假设,如果环境发生重大变化后,却没有应变措施或应变措施考虑不全面,则无法应对和处理环境变化。(9)合同条款制定不当:合同条款不明确,考虑问题不全面,存在不公平的条款。
3.评估与优选阶段风险因素(1)评估标准和方法错误:对各种方法的适用条件理解不正确,评估标准制定不当。(2)评估计算错误:人员责任心不强,计算过程过于复杂,或者所需要的计算技术是决策主体单位所不能胜任的。(3)风险排序错误:政府采购方案选优的标准不同,或者相关计算人员的失误造成。决策主体单位对影响决策结果的关注点面不同,管理者的心理状态也直接影响排序结果,乐观者和悲观者对决策的排序也可能会有所不同。(4)决策信息可靠程度低:决策单位没有对决策信息的可靠性进行甄别。(5)决策环境发生变化:政府采购决策中的每种设计方案都是在特定环境下,为实现决策目标而设计出来的。一旦决策环境发生改变,则方案制定的依据不复存在。(6)以往被忽略因素的影响:在拟定方案过程中某个信息因素对决策目标的结果影响不大,往往被忽略不计,随着环境变化,该因素的重要性可能会变得举足轻重,直接影响方案的选择。(7)优选方案中应变措施不可行:应变措施只是针对环境可能发生变化才发挥作用。在实际中,决策单位只是提出一个应变措施的框架,没有具体的实施细则。一旦环境真的发生了改变,这种粗框架的应变措施可能会因为缺乏具体步骤和方法而导致采购失败。(8)权重选择不当:目标的权重分配不当,方案的评价方法上不当;采取专家意见法来评估方案是,对每个专家意见给予的权重不
同。
4.实施阶段风险因素(1)决策执行与决策计划存在较大差距:政府采购人员的管理能力较差,没有建立良好的规章制度和流程安排,或者没有足够的动力激励各部门和人员。(2)项目管理不到位:管理人员缺乏经验、或责任心不强。(3)其他以外风险:事前没有估计到或估计不充分的风险。
5.全程性决策风险(1)决策主体结构不合理:政府采购决策组织机制存在严重缺陷,投资决策背离了科学化、民丰化、合理化的原则,存在着严重的随意性、主观性、盲目性、独断性的弊端。(2)专家顾问组成结构不合理:专家顾问的组成在经验、能力、专业、年龄上不能互补。(3)环境急剧变化:环境的急剧变化可能发生在政府采购的任何阶段,对采购的成功自始至终起着决定性影响。(4)法律风险:采购人用不当的方式阻挠或限制供应商自由进入本地区本行业;采购人的招标文件中约定强制易条款;采购人本应该采购本国货物或服务而采购国外的货物或服务;采购人应回避而不回避;采购人采购信息选择媒体不当。
三、政府采购决策风险的防控策略
政府采购决策风险防控是指在识别和评估的基础上,针对风险发生的概率和风险损失后果,采取有效的防控策略,即采取一定的防范和控制措施,来防止风险的发生或将风险损失控制在一定的范围之内,使之对决策不造成重大影响,保证决策顺利实施的过程。可以从以下几个方面来进行政府采购决策风险的防控:
1.树立正确的风险意识和风险态度。决策主体在进行政府采购决策时要充分认识到风险对决策的重大影响,提高风险防范的意识和警惕性;同时,还不能惧怕风险而不敢决策,应当既敢于正视风险又不盲目冒险。
2.建立科学的政府采购决策程序,并严格按照程序进行政府采购决策工作,不允许人为地随意破坏和删改决策程序。
3.建立政府采购决策听证、决策评估和决策责任制度,保障决策的正确性和有效性,从而避免较大的风险发生。
4.建立政府采购风险管理机构,强化政府采购决策风险管理的职能,对决策风险问题进行系统的、科学的统一管理。
5.加强政府采购信息管理。政府采购的信息管理包括信息的获取、处理、辨伪、存储和推断等。加强信息管理对于风险预警防控极为重要。
6.加强政府采购决策风险评估工作,并根据风险评估的结果来指导和确定决策风险防控的对策和措施。
具体的政府采购决策风险的防控策略措施如下:
1.审批阶段风险因素(1)违反国家或地方的法律法规:收集与项目相关的法律法规,聘请法律顾问或专门进行法律咨询,加强相关人员的法律教育。(2)决策目标选取不当:建立听证制度,听取专家和利益相关者的意见。(3)项目多目标处理不当:加强政策学习,通过专家论证、复查复议等方式解决。(4)超出采购单位权限:加强教育,建立监管制度和惩罚措施。(5)市场可行性分析与项目建议存在重大错误或漏洞:听取专家论证意见和相关部门的建议,实事求是,认真分析。
2.方案拟订阶段风险因素(1)市场信息不全或重大信息遗漏:组织决策风险管理人员复查,检查项目决策信息的准确性,必要时进行实地调查。(2)智力缺乏:聘请外专家,引入外部智力,或委托其他单位帮助提供方案。(3)采购模式选择错误:严格审批制度,加强采购人员教育。(4)采购方式选择不当:聘请专家和专业人员咨询,加强调研工作。(5)供应商选择不当:严格审查供应商资格、能力,加强招投标的管理。(6)重大方案遗漏:集思广益,对方案进行广泛讨论,制定多种方案。(7)研究分析的方法选取不当:聘请专家或专业人员利用多种方法进行验证。(8)应变措施不力:建立应变措施计划或备选方案。(9)合同条款制定不当:聘请法律顾问或专门进行法律咨询,加强教育。
3.评估与优选阶段风险因素(1)评估标准和方法错误:建立专家听证制度和复查制度。(2)评估计算错误:多次反复验证计算过程。(3)风险排序错误:加强风险管理人员责任心,设立复查验证环节。(4)决策信息可靠程度低:验证信息的真实性,去伪存真,加强信息管理。(5)决策环境发生变化:建立和加强风险检测预警工作,快速反应环境变化。(6)以往被忽略因素的影响:进行决策方案复查和例外管理。(7)优选方案中应变措施不可行:通过专家听证制度和复查制度来及时发现和处理。(8)权重选择不当:聘请外部专家,采用德尔菲法确定权重,多听取专业人员意见。4.实施阶段风险因素(1)决策执行与决策计划存在较大差距:制定风险防控计划,建立风险核对表,及时发现,及时调整,制定良好的激励措施。(2)项目管理不到位:建立规章制度,加强对管理人员的技能培训等。(3)其他以外风险:例外管理或启用应变措施。超级秘书网
5.全程性决策风险(1)决策主体结构不合理:制定决策主体结构的最低标准和规章。(2)专家顾问组成结构不合理:通过聘请所需专业的专家,并根据专业和权威专家意见附加权重来弥补。(3)环境急剧变化:启用备用方案或终止项目决策。(4)法律风险:加强教育和监督,聘请法律顾问或专业咨询人员。
四、结束语
政府采购作为政府投资和维持日常政务的手段,是公共财政管理的重要组成部分,也是实现公共资源优化配置的一种机制,所以倍受社会各界的普遍关注,有着深远的社会意义和经济意义。将风险管理的科学分析方法应用于政府采购决策过程,有了科学的研究方法,可以让政府采购工作者对采购决策过程的风险有一个客观全面的认识,对于各种实际风险因素的影响有理性的分析,得出科学结论,辅助政府采购的组织者和管理者进行正确决策,可以最大限度地防止和控制风险发生。本文对政府采购人员进行决策风险的管理有一定的作用。
参考文献:
[1]中华人民共和国政府采购法.本论文由整理提供
[2]苏明主.政府采购[m].北京:中国财政经济出版社,2003:28.
[3]2005年全国政府采购信息统计分析.
采购方式的优缺点篇6
1.1传统采购工作的发展模式。传统采购工作唯一的目的就在于增加目标物在库存中的数量，简单的来说，就是为了提高库存才会进行采购。在这种采购模式之中，采购部门始终处在相对自由的位置上，除了工作上需要与库存部门建立必要的联系以外，基本属于独立于企业外部的独立型部门，企业的经营状况以及产品的销售情况几乎与其不存在着任何关联。从当前的情况来看，我国多数的企业依旧沿用了这种落后的管理方式，使得企业在发展的过程中，由于管理工作严重缺乏系统性与整体性，使得采购部门与其他部门的分离情况更为严重，导致了企业采购工作呈现出工作流程复杂，资金流转速度缓慢等问题。买卖交易是最短暂的合作形式之一，在达成各自目的以后便各自进行。
1.2供应链采购管理。如果说，传统的采购管理模式属于被动式的管理，主要根据库存所需来进行开展。而在供应链体系的相关理念下，采购管理改善了传统管理模式中被动管理的特点，实现了采购管理的主动性建设，使其与订单的内容始终保持着紧密的相关性，从这个角度上来看，之所以会产生购买并不是因为库存原因，而是因为消费者的需要而进行的购买。也就是说，由于消费者对产品有需求才会产生制造订单，由于制造订单的存在，从而确定了采购订单，而采购订单则是决定最终供应商的唯一标准。如此一来，在采购管理中，各个环节之间始终保持着相互之间的关联，形成了一个供应链体系，大大提高了物流的速度以及库存周转的效率。从目前的情况来看，市场竞争将会越来越激烈，供应链体系为企业采购管理工作提供了更多相互合作的伙伴，对丰富企业的材料供应源头以及企业外包方面的选择提供了方便。因此，现在的企业采购管理已经基本摆脱了传统采购模式中存在弊端，供应链体系采购模式的出现较大的变化。
2采购管理在供应链体系中的作用与影响
供应链管理就是指对整个供应链体系进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将消费者所需的正确的产品，能够在正确的时间，按照正确的数量、正确的质量、正确的状态，送到正确的地点。供应链管理体系描述了物流在供应商、生产商、批发商、零售商和消费者之间的移动，最终目标是商品从供应商到消费者实现其价值，而采购是这一条链中的起点，采购成本的高低会影响产品的最终定价和供应链的获利情况，因此采购管理在在供应链中发挥着重要作用。
2.1实现信息共享，降低了采购风险。传统的采购模式只是实现了采购部门的事务性职能，各部门之间信息不沟通，各企业之间更是屏蔽采购信息，因此造成采购行为的盲目性，导致缺货成本或库存成本过高。采购管理要求供应链企业之间实现信息的共享，也就是说采购的战略是可见的，这样有利于上下游企业之间共同制定合理的采购计划，降低采购成本，提升供应链的竞争力。采购管理在供应链管理的体系中其作用和意义已经不同于传统的体系了，在供应链环境下的信息是透明的，趋向于电子化和信息化，企业间信息的协作使得企业能更快更有效地正确工作。
2.2建立供应链伙伴关系，提高物流过程的效率。在供应链的体系中，供应商和制造商之间建立了一种战略联盟的关系，形成一种特殊的合作伙伴关系，因为这种战略合作伙伴的特殊关系的形成，可以使供应合同签署的手续大大的简化，不再需要双方反复的协商，采购物资直接进入制造部门，这样一来，可以减少采购部门的工作压力和工作流程，无论是时间，还是价钱上，都使交易成本大大的降低。采购管理与供应管理可以协调整个供应链体系中的各个计划的执行和完成。供应链体系的特点导致了各个环节的连续性和实时性，各个环节的管理和执行都由原来的批量化被细分。所以可以做到整条供应链就是个有机的体系，在不停的连续运作。正因为如此，可以实现制造计划、采购计划、供应计划的并行，这样就可以缩短各个环节的响应时间，对时间这个稀缺资源进行有效的管理，从而提高效率，实现供应链的同步化。
2.3降低了采购风险。采购风险是指采购过程可能出现的一些意外情况，包括支出增加、推迟交货、货物是否符合订单的要求、呆滞物料的增加、采购人员工作失误或和供应商之间存在不诚实甚至违法行为。采购过程中的风险主要是由于供需双方的信息不对称造成货物的损失或库存成本。分享信息的采购管理能减少与库存投机密切相关的风险。在传统的采购模式中，企业间缺少交流，也不愿意共享采购战略，因此会引起诸多的风险。采购管理通过建立对供应商的考核机制，利用供应商的专业优势充分发挥企业的优势，增强企业的竞争力。供应链体系中的采购管理要求信息共享，各供应链企业形成战略联盟，企业的库存与采购信息是公开的，供应链体系中企业共同制定采购策略，避免由于不可预测风险带来的损失。
3供应链环境下采购管理中的注意点
3.1供应链采购的风险管理。虽然伙伴供应商关系的建立能大大优化采购管理，降低了采购风险，但是这种模式下的采购也存在着风险，比如由于没有选择合适供应商，或供应商合作关系管理不当造成的损失，因此在供应链体系中，选择合适供应商和供应商管理是维持供应链体系良性发展的关键。在供应链体系中，任何一方的失误都会使整个供应链遭受损失，因此供应链体系中的企业要制定严密的评价指标和考核机制来选择和管理供应商，除了制定一系列标准定性分析法外，还可运用数学模型等方法来定量分析来制定绩效考核机制。评价指标可以包括供应商的能力、服务质量、客户满意度、战略目标等方面。
3.2加快采购管理信息系统建设，加强与供应商的合作关系。企业的分散化，信息不通畅，使得在采购时容易忽略供应链的整体效益，因此加快采购管理信息化建设可以方便企业对采购的监控，采用实时跟踪采购，建立快速反应机制，有利于企业动态制定采购战略，并通过信息系统与供应商实现信息的交换，综合处理双方的计划，以避免采购信息不准确而造成的失误。在全球信息化的驱动下，电子商务在企业商业活动中被广泛运用，因此，采购管理的信息化建设不可避免。随着经济发展。采购管理已成为企业战略的重要组成部分，在新的经济环境下的供应链管理采购理论。正在创造合作和竞争的新模式，并成为企业新的经济效益增长点。因此，在供应链体系中的采购管理要不断优化与更新。加强伙伴供应商关系发展。增强采购信息化平台建设，不断创新、挖掘促进供应链体系发展的采购模式，将成为进一步的研究方向。
作者:吴迪单位:大庆职业学院工商管理系
参考文献
采购方式的优缺点篇7
【论文关键词】制造企业物质采购成本探讨。
0引言。
随着我国企业管理体制改革创新的不断深入，企业的生产方式和组织结构发生了很大的变化，由原来的粗放式管理逐步向精细化管理转变，企业管理理念越来越受到重视。
企业管理水平的高低是制约企业发展的第一要素，采购成本是企业经营成本中最大的一部分，一般要占到企业销售成本的40-70%，因此控制采购成本成为企业管理者和采购从业者的工作重点。有研究表明，降低采购成本1%可以使企业利润增加5%-10%，在目前企业资金普遍紧张的情况下，降低采购成本已经成为企业的重要利润来源中心。我国已经成为世界重要的制造中心，如何控制物质采购成本对于提高制造企业核心竞争力具有十分重要的意义。
1传统的制造企业物质采购成本控制管理方面存在的问题。
1.1计划预见性差：很多企业生产部门与采购部门脱节，请购计划零散，不能形成批量集中采购。
1.2管理功能弱化，重作业层面，缺乏战略规划：企业重日常工作，轻日常管理，没有长远的管理规划，供需双方缺乏有效的信息沟通。
1.3供应商管理不到位：供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；供应商绩效考评体系不健全。
1.4采购方式单一，总体成本偏高。
1.5缺乏科学的采购物质成本控制管理理念，对采购人才队伍的培养重视不够。
传统制造企业在采购成本控制方面存在的问题，笔者认为主要因素对采购物质的采购方式、采购技术的灵活运用、采购人员的培训以及采购信息的管控等方面做得不到位，以致采购成本高、采购效率低。另外对供应商关系的定位不够准确以及采购组织模式不够适宜，对传统采购方式的弊端以及对物质采购成本控制理念认识不足。
2制造企业控制物质采购成本的对策。
2.1适宜的采购方法。
2.1.1招标采购。
招标采购就是要在完全市场化竞争的条件下，将多家为企业提供各类物资的合格分供方引进内部，通过合理的组织和引导，促使其进行有序的竞争，让本企业最终获得优质、优价的物资。招标采购的基本原则是公开公平公正。在组织招标时可以跨部门参与，由供应、生产、财务、技术、审计等共同完成。通过招标，集体决策，获得规模效益，降低采购和物流成本。
2.1.2集中批量采购。
集中批量采购充分体现采购规模优势更大化的特点，其优点是集中数量优势降低运输成本从而形成稳定的供应基地。集中采购主要是提高同类物质资源的集中度，其任务是对现有零部件及原材料进行分析和研究，对采购物质分类及标准化为基础，尽可能将同类产品向一家或少数的供应商整合集中，从而降低采购成本和总体费用。
2.1.3电子采购。
电子采购既是电子商务的重要形式，也是采购发展的趋势。它不仅是形式上和技术上的改变，更重要的是传统采购业务的处理方式的改变。电子采购优化了采购过程，提高了采购效率，降低了采购成本。通过电子信息数据，可以了解市场行情，科学制定采购计划和采购决策。eRp系统管理为生产、采购、库存系统订制管理，为库存管理规范化、制度化、科学化提供了基础，有条件的可以建立采购方与供应商信息互联平台，降低库存。通过供应商自动补货控制采购成本，提高采购效率。
2.1.4采购物质分类成本控制。
为使有限的时间、人力、物力等资源更有效的利用，应该对物质分类管理控制。采购物料按其对产品质量的影响程度和使用资金额度的比重，分为重要物料和一般物料。分类采购的原则对一般竞争力强的大路货集中供应商，对重要的、稀缺的、垄断的物质要积极开发有潜力的供应商；对公司产品产生较大影响的核心物质，应采取与供应商结盟的战略采购模式。
2.1.5适量的储备。
建立合适的存货量，有效控制人力和搬运费用。储备过多，加大了资金占用；仓储少，影响生产使用，如何做到即不影响生产使用又不过多占用库存资金的最佳平衡是降本增效的关键。
2.1.6准时化（JLt）采购是理想化的采购方式，在日本部分企业实行，以丰田公司最为典型。准时化采购即在恰当的时间，恰当的地点，恰当的数量，恰当的方式，采购恰当的物质。受企业管理水平的限制一般企业难以实施，笔者认为，企业应根据实际情况，适当提高管理水平，适当借鉴采购理念适当应用。
2.2具备合理的组织机构采购模式。
目前，企业的采购模式大致上可以分为四类：第一类是分散型采购组织模式，第二类是集中型采购组织模式，第三类是复合型采购组织模式，第四类是集散型采购组织模式。采购的总的发展趋势从无序到有序，从分散到集中，组织要建立适合自己的采购模式，还要依照企业自身特点灵活运用。
集中采购组织模式是制造企业比较有效的控制采购成本的模式之一。集中采购就是在公司总部成立统一的采购中心，集中人力、物力、财力，汇集调整纳入集中采购范围的子公司及分公司的物质需求，进行集中订货。对所需物质集中采购，集中管理，从而达到降本增效获取良好供应商的一种管理模式。
2.3科学规范的供应商管理机制。
采购工作是否成功，主要取决于供应商的选择是否正确，供应商是整个采购流程的源头，一定要从源头上把关。供应商的管理首先要把好供应商进入机制的评审关，要三证齐全，主营业务，尽可能选择生产商，而不是贸易商，减少中间流通环节，保障价格优势，保障供货质量，降低采购风险。
对供应商分类管理。首先应当对主要采购品种的分类，占80%采购成本的20%数量的为核心a品类供应商，考虑这类材料采购的数量、需求、规格、价格，质量等采购管理类别，重点选择该类品种的供应商开展工作，建立合格供应商名单。第一，与合格供应商建立战略合作伙伴关系，签订长期供货协议。双方本着利益共享风险共担的原则，建立一种双赢的合作关系，在长期的合作中获得品质货源上的保证和成本上的优势，同时也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。实行双赢的战略合作关系。第二，供应商绩效考评管理。在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商动态考核体系，从价格质量交期服务等方面的供应商行为作为绩效考评指标，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作是增大或减少供货数量、延长或缩短合作时间等。对供应商以激励和奖惩依据，实行优胜劣汰，对供应商造成竞争压力，实现有进有出的供应商动态考评运行体系，从而有效的降低采购总体成本。
2.4全员采购成本理念。
现代的企业经营必须要以市场需求为导向，为客户提供满意的产品和服务作为企业管理目标，不但要使自己的产品和服务精益求精，经得起市场考验，同时力求让企业利润得到最大化。成本效益观念作为企业的一切成本管理活动的支配思想，从投入与产出的比率分析来看待投入成本的必要性，在保证产品和服务质量的前提下，尽可能的以最小的成本，获取尽可能多的经济利润。成本控制体系成功的关键在于建立全员成本意识。没有全员的共识，各项成本是无法管理的。节约成本即增加利润，只有建立了这样的意识，各种方案就才可能实施。建立全员的成本意识是企业进行成本控制的前提和保障，是为更加有效的对成本进行管理，增加企业利润，从而提升企业综合竞争力的关键。
提高采购人员的素质是控制采购成本的重点，采购员除了具备较高的道德素养外，还要有较高的业务素质，对公司产品和物料做到清楚掌握，对公司的主要物料的市场起伏变化了如指掌，只有对以上情况的完全掌控才能按照公司的规定办理各种采购手续，才能签订合同控制交货，才能对所购物质的价格、质量、交货期以及服务等负责。才能在谈判中对供应商做出最优化的选择，所以公司应不断对采购人员培训，提高业务水平。
2.5灵活的采购技术应用。
2.5.1材料标准化，制造企业的特点采购物资的多样性需要大量的原材料、辅材、设备和零配件，没有统一的标准，为了符合企业设计的要求，同一种材料也会有不同的规格。因此生产企业采购的物资品种繁多、规格复杂。由于企业研发不断采用新工艺新材料来满足用户需求，从而造成物质供应复杂多变，因此要对物质规范化标准化，才能满足生产需要，实施规格的标准化，为不同的产品设计或设备采购使用通用规格，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。建立标准的物料分类和物料编码库，统一公司的物料基本信息，整合后便于集中批量采购。
2.5.2价格与成本分析是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购方是非常重要的。采购首先要了解所购物质的成本结构，制造成本，利润水平等，只有对所购物质成本分析，庖丁解牛，才能从根本上真正了解所购物质的价格是否公平合理，才能赢取降低采购成本的机会，做到知己知彼百战不殆。在采购谈判中有理有据取得主动权，增加供需双方透明度。
2.5.3关注采购品总成本，总成本并非简单的采购单价，而是物品贯穿整个产品生命周期的整体成本。除了价格因素外，还要考虑非价格因素对总成本的影响，如质量因素，付款方式，质保售后服务，运输方式等以及采购品对公司产成品质量、效率、安全等因素的综合影响因素，低价格可能导致高的总成本，却有时往往被忽视。采购决策影响着后续的产品质量、维修、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行综合评估。只有通盘全面考虑各方面的因素后决定，每个因素都可能对采购方的成本起到直接地，间接地，不同程度的影响。
2.6广泛的信息支持价格判断。
采购价格的确定，直接影响采购成本，是物质采购的重点，价格的确定应该以充分的市场信息为依据。第一，利用价格网络平台如专业互联网，行业网站，相关网站关注最新的市场行情动态，了解最新的相关原辅材料价格信息。第二，把公司整合的采购信息到互联网，并定期更新，以提高企业的知名度影响力，吸引更多的合作供应商。其三，完善以往采购记录，建立采购价格档案，原则上当前采购价格不能超过历史价格，如需调价，要有价格审批依据及物质成本分析报告。防止一切不合理涨价行为，以此控制采购物质成本。
采购物质管理是一项繁杂琐碎的工作，既要保障供应，满足生产经营需要，又要降低成本增加效益。企业供应部门要紧紧把握重点环节，采用适当策略，增强成本管理理念，制定细化的可操作的措施，达到保证生产经营供给，降低物质成本，实现企业控制成本，节源开流，增收节支，实现企业价值最大化的管理目标。
参考文献：
[1]李明奎，王生平主编《。采购管理》，广东经济出版社，2006年版。
[2]李敏著《。企业内部控制规范》，上海财经大学出版社，2011年版。
采购方式的优缺点篇8
关键词连锁采购管理问题对策连锁零售企业供应商
中图分类号：f271文献标识码：a
1我国连锁企业采购管理中存在的主要问题
1.1连锁企业内部采购管理体系效率低下
一是采用传统落后的购销合一的管理模式，不仅加大了连锁门店的进货成本，而且使整个企业失去了抵御市场变化的能力；二是采用直线职能制等组织管理形式，信息传递缓慢，不能进行及时灵活的管理运作转换；三是注重传统经营过程管理，传统采购只是对企业内部资源进行统计归类，未将经营过程与环境变化有机联系，缺乏柔性和对市场需求快速反应的能力，使企业经营活动陷入被动运作之中。四是零售管理方式缺乏创新，企业缺乏用户服务、市场响应、供应链管理方面的激励评价标准与机制，无法从根本上激发员工的积极性。
1.2采购的质量和成本不能满足供应链优化的需求
目前零售企业将采购成本降低的战略仅仅体现在采购商品的价格上，而未涉及采购部门组织结构的科学设定，商品引进的准确规划、品类管理、陈列管理以及基于此的补货、配送和库存管理，没有有效参与供应商的产品设计和质量控制过程，不能及时反馈信息和提供教育培训支持等，都使得供应商的行动和整个供应链进程无法保持同步。
1.3零售企业在信息化运作管理方面还非常欠缺
目前很多零售企业在信息化方面还局限在收银、财务处理方面，信息系统不健全，数据处理技术落后，信息技术应用的深入性和切合度还远远不够，没有充分利用edi、eos、rfid等it技术实现与供应商的信息共享，同时通过erp、mrp、品类管理等信息技术的运用提升企业的运营水平，因此，高效率的营销渠道亟待开发，新型顾客关系有待建立。
1.4采购商与供应商间未建立战略性合作伙伴关系
在传统采购模式下，供应与需求之间的关系是短时性合作，无法解决全局性、战略性的供应链问题。由于缺乏供需双方库存数据的共享，增加了反复询价和谈判带来的成本，导致了需求信息的失真和需求变化带来的风险。
2提高我国连锁企业采购管理水平的对策
2.1现代连锁企业采购管理理念
企业采购管理理念决定了其采购的形式与方法，积极转变自身经营管理理念是连锁企业提升采购管理水平的前提和基础。连锁企业应积极转变观念，从主观认识上重视采购管理，在此基础上不断提高采购执行能力，根据自身企业的特点和优点尽快建立起一支专业、高效的采购团队，学习国外连锁企业采购的先进理念及技术。
2.2加强对供应商的管理
一方面，企业应根据自身需要及产品特点来选择合适的供应商，在选择供应商时应对其相关经营情况进行详细地调查了解，包括经营资质、产品渠道、品类、质量等，建立相关的供应商管理档案，进行分类管理，定期收集、更新供应商的资料；另一方面，要加强对供应商的考核与评价，根据供应商的合作行为记录及产品销售情况等，对其进行综合考核与评价，促使供应商不断规范企业行为；再者，引入合理的供应商激励机制，促使供应商不断提升自身专业化水平。
2.3加大零售企业信息化的投入，在供应链上架起信息化的桥梁
（1）实施电子采购，提高采购效率。电子采购作为一种先进的采购方式能为企业制定一套规范的采购流程，使采购项目在网络开放性的特点下形成最有效的竞争，一个完全统一的在线供应链系统使企业与不同层次的供应商交换意见，从而实现供应链采购。电子采购的模式主要有两大类：一是基于edi的电子采购模式。二是基于internet的电子采购模式。
（2）实施erp系统，提高客户服务水平。erp系统覆盖了企业的计划、采购、生产、库存、销售、成本核算、售后服务等方方面面，消除了信息传递过程中出现的信息失真和信息漏斗现象。
2.4建立采购方与供应方合作信任的机制
一是以合作共赢的供应链模式代替原来的交易关系。零售企业应从整个供应链角度出发，主动将供应商纳入发展目标和战略规划中，通过供应商的支撑和推动降
低供应链的运行费用。二是建立合作型供应商关系。供应商早期参与研发从降低研发成本的角度来看，可以缩短产品开发周期，有效降低研发成本；从采购的自由度和产品规格调整的成本方面来看，可大大提高新产品的概念、设计、备产、生产研发的有效性。三是信息共享和无缝联接。信息技术架起了合作伙伴之间相互沟通的桥梁，是实现协同运作的关键，合作企业能快速准确地了解其他群体及个体的需求，有效提升合作双方的运转效能。
2.5实施jit采购，提高供应链的柔性和敏捷性
jit采购也叫准时采购，它的基本思想是在恰当的时间和恰当的地点，以恰当的数量，恰当的质量提供恰当的物品，持续改进和消除采购过程中不必要的库存和浪费现象。借助供应链管理的优势，向零缺陷、零库存、零交货等目标发展，减少了不增值的活动，提高了供应链的柔性和敏捷性。
参考文献
采购方式的优缺点篇9
【关键词】中学图书馆；采购；对策
中图分类号：G40文献标识码：a文章编号：1005-5843（2011）06-0039-03
购书经费与读者需求的矛盾，是各级各类图书馆普遍存在的基本矛盾，也是影响图书馆职能发挥的主要原因。面对庞大的图书市场，有限的购书经费，读者需求的不断变化，如何搞好图书采购工作？这是工作中需认真思考的问题。本文就目前图书采购工作中存在的问题，以及应采取的对策，谈点粗浅的看法。
一、图书采购存在的主要问题
1.集中采购。不少学校图书馆为了各级各类参评，好不容易申请来的几万元甚至几十万元的购书经费，不采取经常性分次购买，而实行一次性集中采购。此办法看起来一劳永逸，实则存在诸多弊端。第一，集中采购容易给图书采购人员造成时间急、任务赶的压力。往往开始选书时，对图书的内容及印装质量挑选的比较仔细，把关严格，但到后期随着可选品种的减少，加之采购人员身心疲惫，容易产生凑数量的应付想法，造成所选图书质量下降。其次，不利于新书的及时补充。集中采购，只能对某一时期市场所售图书的品种进行选择，陆续出版的新书，由于受经费限制，往往无力及时补充。第三，造成资金浪费。集中采购图书，钱花出去了，书买回来了，但分类编目不及时，所购图书进不了流通环节，难以发挥新书的作用，影响了购书经费的使用效果。集中采购的图书，有的图书馆一个季度，甚至更长时间都分编不完，当初全价购买的新书，一年后可能半价就能买到，造成了资金的浪费！
2.主观采购。多数图书馆的图书采购工作由采编人员专职负责，其他人员一般不参与。这就很容易产生主观采购的问题。无须讳言，不论是学识水平高、业务能力强的图书采购人员，还是学识水平及业务能力一般的图书采购人员，在采购图书时均难免带有个人爱好的主观色彩。有些师生非常喜欢，流通率很高的图书，由于采购人员对此类图书不感兴趣，很可能不被采选。反之，师生不喜欢或很少有人借阅的图书，由于采购人员喜欢，则被列入了采选范围。这类以个别人员的兴趣爱好代替多数读者借阅需求的现象，各馆都不同程度的存在。
3.重折扣，轻质量。只看重图书折扣，忽视图书质量的情况，在中小学图书馆图书采购工作中尤为突出。这类图书馆采购图书很少到正规的大型书店，专门到文化市场或图书城去选书（文化市场或图书城多以个体业户为主，经营的图书正版的少，盗版或高定价的二渠道图书多），结果是折扣优惠了，但图书质量下降，很难保证盗版书不流入图书馆。采购的图书不是错字连篇、印刷模糊，就是流通不了几天就开始散页，根本无法正常利用。重折扣，轻质量的采购现象有两种情况：一种是主观愿望是好的，想利用有限的购书经费，多购买些图书，以增加其馆藏数量。明知图书质量差，甚至是盗版书，还采而购之，造成不良的客观效果。另一种情况是受利益驱动，明知不可为而为之。这类情况又有小集体利益与个人私利的区别，有的图书馆为了通过采购图书获得一定的折扣，以弥补其它方面的经费不足，采选图书时明知定价高、质量差，但因折扣合适而购之。有的图书采购员为中饱私囊，以质次价高的图书，替代质优价廉的图书，利用采购图书的机会谋取非法利益。
重折扣、轻质量的图书采购原则，不论动机如何，但从客观上损害了读者的权益，败坏了图书馆的声誉，危害了图书馆事业，腐化了社会风气。
4.关系采购。关系采购是指图书馆面对社会上方方面面的关系推销来的图书，不得不购买的一种被动采购。近几年，这种情况愈演愈烈，关系也十分复杂，致使不少图书馆欲禁不能，欲购无力，处境十分尴尬。亲朋好友为评职称自费出版的“论文集”或“专著”推销上门，不管10本还是20本，有用无用，碍于情面，只好照单全收；主管单位领导或有关职能部门人员推荐的高定价的“大部头”图书，明知对方销书的目的在于谋利，但有求于人，得罪不起，只好全价购买；图书馆系统的某些部门或个人，利用业务工作关系，摊派、推销图书的现象也时有发生。各方面关系推销的图书，绝大部分毫无收藏或利用价值。关系采购的结果是需要的图书无钱购买，不需要的图书买了一大堆。
二、各种采购模式的优缺点
1.现场采购。现场采购即现采，是图书馆采购人员或组织相关购书人员到书店或者书市去看书选购。随着大型书店的出现，现场采购已渐渐成为中学图书馆经常采用的模式。采用这种模式，采购人员可以直接面对图书，对图书的内容、印刷质量等信息有更直观地了解，从而可以准确地判断一本书能否适合图书馆收藏，提高了图书采购的准确性，保证了采进图书的质量。这是现场采购的优点，但其缺点也较为明显：（1）由于书店的规模限制，可供采购的图书品种不可能按图书馆的要求提供齐全。现场采购过分依赖书商的进货则会容易造成图书馆的缺藏，导致图书馆体系失衡、缺乏系统完整性。（2）采购的时间跟地点受限，采购人员需到书店或书商的书库里面进行挑选，往往都要花费较长时间，挑选的图书数量也是相当有限，影响采购效率。（3）如果没有很好的作保证，很容易出现重订的情况。
2.书目选购。书目选购是采购人员根据书商提供的图书目录来选购。书目选购操作流程大致如下：先由签约书商定期提供最新出版或指定条件的图书电子书目，采购人员参考其书目提供的基本信息进行挑选，书商再根据挑选好的书目进行配送。
书目选购具有准确性高、采集面广、漏订率低及系统性强等特点，缺点是采购的周期较长，而且书目数据是由书商提供的，采购人员只能被动地在其书目上进行挑选，而书商提供的书目常会掺杂一些滞压图书，有时采购人员不注意就会挑选到，影响图书的总体质量。为了挑选到最适合中学生阅读学习及教学教研所需图书，笔者认为配合这种采购模式特点，图书馆可邀请主管领导、各科教研组长和学生代表参与进来，结合各个群体读者的需求，挑选出来的图书既能满足各科目教学教研的需要，又能满足学生读者的学习需要及兴趣，再由主管领导与图书馆采购人员进行把关，结合馆藏需求及结构要求，秉持精益求精的原则，进行最后的筛选剔除、查缺补漏，逐步完善书单。这种模式可以保证较高的准确性，结合各方的需求，所购进新书的利用率一般都较高。
3.网上订购。目前网上书店发展较快，仅国内就有500多家，网上书店以其信息容量大、图书品种齐全且不受营业时间限制、信息处理快捷等独特的运行特色和高效服务，越来越受到青睐。因此，中学图书馆上网采购不仅是一种形式，也是提高文献整体质量的有效保证。但是，如何选择适合本馆需要、服务质量好、图书品种丰富、购书条件优惠、信誉好的网上书店至关重要。如国内的卓越网上书店（省略）、当当网上书店（省略）、京东商城（省略）等都是比较好的网上书店，各个中学图书馆可以考虑从上述网上书店购书。
三、相应的对策
1.制定好图书采购规则，规范采购程序。中学图书馆应根据本校的办学特点、发展方向制定合理的图书采购规则，只有规则具体、责任明确，才能更好地完成采购工作。图书采购规则，应具体规定哪一类图书是馆藏建设的重点，哪些图书是一般性收藏、限制收藏或不收藏。采购人员可根据规则要求，突出重点，兼顾其它的原则采购图书。需要注意的是，馆藏的重点是不断变化的，采购人员在实际操作中，还要根据中学课改课程的设置情况及现有的藏书结构来制定采购的重点。
对采购过程程序的规范也是非常必要的。要规范包括：图书采购前的审核、、审批及图书到馆后的登录、验收程序等内容，只有这样才能减少采购中的主观性和随意性。
2.增加图书采购数量，加强质量管理。由于图书市场法规、市场机制不健全，流通领域也还是鱼龙混杂、良莠不齐，如盗版图书充斥市场。因此，采购人员应认真识别，在保障图书馆对图书数量、品种的要求下，加强对图书质量的管理，加大对书目、流通及采购信息的收集，采用现采和网上采购等新途径，以实现数量和质量的完美结合。
3.加强与专业教师的联系和沟通。中学图书馆在专业图书的采购工作中，应注重对书目信息的收集，加强与教师的联系和沟通，与教师互通有无，做好专业图书的采购。实际工作中，可采用两种形式：一是在预订中加强与教研室的联系，将图书书目送到教研室由开课教师划定需订购的图书，减少对专业图书采购中缺乏权威性的问题；二是组织教师现采，满足教师对一些急需的专业书籍的需求，同时可以保证采购的图书是用得上，有价值的好书。
4.提高采购人员素质，增强责任感。采购人员素质的高低直接影响馆藏质量，因此应多方位提高采购人员的素质和责任感，才能更好地完成图书的采购工作。
图书的采购人员要加强信息的收集，与图书经营者保持密切联系，及时了解掌握发行动态、渠道，既要扎扎实实工作，又要有超前意识。同时，采购人员应具备良好的职业道德。随着我国图书流通领域的放开，为一些盗版书提供了市场。一些图书经营者也会向中学推销一些盗版书或质次价高的图书，同时也给采购人员一些好处打通关卡。在这种情况下，采购人员应具有良好的职业道德，并保持清醒的头脑坚持原则，对于盗版书、质次价高和学校不需要的图书坚决不进，以保证馆藏质量。
四、结束语
面对图书馆数字化的发展冲击，采购模式的多元化，中学图书馆应该结合自身特点，积极创新，做好网络环境下的采访工作。首先，必须认识采购工作的重要性，调整采购的工作思路，制订符合实际的采购原则，根据不同的情况选择相应的采购模式；其次，要培养高素质的采购队伍，除了具有业务素质和专业技能外，还要能熟练使用计算机和掌握网络应用技术。总之，选择哪种采购模式只是手段，能够快捷、全面、经济地采购到好书，更好地满足读者需求，才是我们的最终目的。
参考文献：
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[3]刘鹏.图书采购新趋势――网络采购[J].洛阳大学学报,2003(6).
采购方式的优缺点篇10
[关键词]石油企业；物资采购；成本控制
[Doi]1013939/jcnkizgsc201719184
企业物资采购是对维持企业发展、扩大生产所必需的材料、设备等的购入，是提高企业经济效益的一大增长点，对于企业生存发展有着至关重要的作用。石油工业作为国民经济支柱产业，物资采购巨大，物资采购成本的有效控制对石油企业生存发展有着重要作用。不可忽视的是，近年来，我国石油企业物资采购出现了管理不规范、流程设置不合理、人员综合素质不高、计划缺乏合理性、监督无力等现象，造成企业物资采购成本过高，对石油企业发展形成不良影响。未来，如何推动石油企业物资采购成本降低，促进企业健康发展、行业良性竞争，是摆在石油人面前的重要问题。
1石油企业物资采购成本概述及影响因素
一般来说，石油企业物资采购成本包括货物价格、运输价格、管理费用等实际物资购买成本以及人员费用、相关利息等衍生费用。有数据显示，早在2013年，我国油田生产基地数量就达到了27个，大型石油企业日常所需物资通常在20万种以上，采购额达到数十亿元。物资采购成本占生a总成本比例达到40%～50%。[1]也就是说，每年石油企业都有大笔经费投入物资采购，与其他国家石油企业相比，我国石油企业物资采购成本明显偏高。
影响企业物资采购成本的因素较多，就石油企业来看，采购价格、采购数量、采购方式、运输方式以及储备方式等对物资采购成本影响较大。采购成本高，相应人力、物力、财力就相对较高，对于企业获取经济效益产生不利影响。有数据显示，降低1%的采购成本可以使企业利润提高5%～10%，也就是说，对于石油企业等国家支柱型产业来说，有效降低物资采购成本将极大促进企业盈利、发展。
目前大部分石油企业物资采购拥有一整套管理体系，但在实际操作过程中，绝大部分石油企业采购物资时会出现缺乏合理比较、“认熟人”、无监管、流程不规范、采购方式单一、渠道不畅通等情况，造成采购成本过高，不利于石油企业经济效益的获取和扩大再生产。须在以后工作中加强采购管理，创新采购机制，保证石油企业经济效益提升和利益最大化。
2当前石油企业物资采购成本较高的原因
21采购流程不规范，采购过程中浪费较严重
尽管大部分石油企业存在一整套相对完整的物资采购管理体系与规范，但采购流程不规范、信息不对称等情况还是在很多石油企业中存在，造成大量浪费。一方面，石油企业为快速配给资源，将采购权下放给内部需求单位，形成内部分散采购局面。此种采购方式尽管使得采购范围扩大，充分显示出市场机制的巨大作用，但也造成计划缺乏合理性，采购渠道分散，行为欠规范的现象。特别是在市场竞争无序，又缺乏监管的情况下，容易造成采购物资缺乏保障，以假充真、以次充好的情况出现，对采购物资质量形成威胁。另一方面，除分散采购外，集中采购的问题也较为突出。很多石油企业多年来存在从单一渠道采购，碍于人情或面子，放弃其他选择。还有一些石油企业信息不对称，对于国际上先进的采购技术、信息化平台等其他采购资源不了解，造成采购渠道单一，甚至出现垄断局面，造成石油企业物资采购缺乏比较，无法在健全完善的市场环境中实现资源配给，成本居高不下。
22缺乏专业采购人才，人员综合素质不高
缺乏专业采购人才，采购人员综合素质不高是造成当前石油企业物资采购成本的另一个重要原因。物资采购工作本身包含技术要求，需要采购人员对计划制订、市场调研、供应商选择、合同签订、货款清算等有清晰的了解，特别要对石油工业相关内容有清晰了解。但现实采购过程中，很多采购人员上岗渠道多样，缺乏专岗培训，很多人员对石油工业缺乏相关了解，还有一些员工计算机操作水平较弱，距离现代采购岗位需要的复合型人才相去甚远，导致工作中不能有效降低采购成本。
此外，随着社会经济快速发展，部分采购人员经过市场浪潮的洗礼后，责任意识变弱。实际上，责任意识淡薄在我国石油石化企业物资采购人员身上较为普遍，更有甚者不能自我约束，谈钱变色，借采购之名谋求一己私利，导致采购质次价高，造成石油企业资产的流失与浪费，严重影响企业经济效益。
23缺乏长效监督管理机制，监管信息化程度较低
导致采购成本得不到控制的另一个重要原因就在于在石油企业中缺乏完善合理的采购管理机制，特别是缺乏长效的监督管理机制，这间接导致采购人员可“乘虚而入”，无法对整个采购行为形成制度保障。实际上，伴随着市场化发展，当前石油企业采购环节经营行为不规范情况比较普遍，甚至较生产环节更为严重。这与企业采购环节监督体系存在漏洞，多头监管却无负责主体等问题有着密切的关系。此外，很多石油企业监察方式落后，人为检查与筛查还是主要方式，信息化程度低，无法将采购监督与“互联网+”有效结合，这是也导致监督效率低、采购成本居高不下的技术原因。
3石油企业物资采购成本控制措施
31转变观念，落实法规，坚持依法采购
石油工业是国民经济支柱型产业，对国家经济发展有着重要意义。石油企业作为石油产业发展的基本单位，面对内部出现的采购流程不规范、监督机制不健全等问题，必须转变观念，坚持依法采购。自1999年，国家经济贸易委员会了《国有工业企业物资采购管理暂行规定》后，我国石油企业采购活动得到了规范和监督，但漏洞依然存在。未来，各石油企业应转变观念，从管理者到基层员工都要树立并落实“依法采购”理念，发现采购过程中的问题及时处理，坚持依法监督、依法办事、依法采购。
32规范石油企业采购流程，建立良好市场信息机制
要加强采购成本控制，就必须要进一步规范石油企业采购流程。一方面，建立健全采购流程制度，以制度形式规范流程。另一方面，石油企业要灵活选择采购渠道。强制采用集中采购以及放任不管、全部分散采购的模式不可取，应视具体情况灵活选择。在采购方式选择上，辽河油田集中采购的方式可以借鉴。2016年，辽河油田在原有采购成本高、管理差的情况下，坚持以“统一管理、共同参与、规范操作、有效监督”为原则，坚持精细化、标准化、规范化管理方式，根据市场情况，将分散的有限的采购资源整合，一级物资由公司统一组织采购，二级物资由地区油田企业集中采购，一举节约资金5%以上，为企业节约了大量成本。[2]在内部规范石油企业采购流程的同时，石油企业还应加强沟通系，丰富供应商信息库，了解市场信息，建立完善的市场信息机制，从内部、外部两方面提升石油企业采购能力，节约企业成本。
33优化采购过程上、下游资源，建立有效采购监督管理机制
企业物资采购是一个完整体系，要把控采购成本，就要对采购过程上、下游资源进行优化，实现资源利用最大化。一方面，要建立完善的供应商信息管理机制，对采购一端的物资供应商进行清晰了解，包括供应商企业规模、产品质量、价格优势、诚信度等重要信息。另一方面，要在石油企业建立信息化管理平台，运用云计算、移动互联、物联网等先进技术，保证物资采购另一端实现信息化管理，优化整个采购过程。
此外，还要建立有效、长久的采购监督管理机制，在石油企业内部成立专门物资采购监管部门，利用大数据分析对物资采购整个过程实施全程监督。落实物资采购管理的领导负责制，建立自上而下的责任体系。对采购过程中出现的问题要及时处理，对造成问题的企业采购人员加大惩处力度，提升其违法违规成本。
当今社会，市场经济竞争激烈，石油企业生存发展也面临挑战。未来，要实现石油企业可持续发展，推动企业实现利益最大化，物资采购成本控制必不可少。须真正转变观念，进一步加强机制、体制创新，规范采购流程，加强采购监管，优化资源体系才能从根本上形成石油企业对物资采购成本的有效控制，使石油企业从内部焕发活力，推动企业可持续健康发展。
参考文献：
[1]陈玉芳石油企业物资采购成本管理与控制研究[J].经济师，2015（12）.
[2]冯军辽河油田物资集中采购度再提高[n].中国石油报，2016-03-16.