超市采购管理制度篇1
第一章 总则
第一条 目的
为充分利用网上采购优势，规范网上超市采购管理，及时快速采购到质优价廉的物资，有效降低采购成本，提高采购效率，按照省市局关于加强网上超市采购工作的相关规定，并结合税务局采购工作实际，制定本规程。
第二条 项目设置说明
一、网上超市采购：是指以国家税务总局税务采购云平台和网络技术为载体，通过网上超市入围的各大型、正规供应商询价，采取网上交易的形式，在现实交易中完成采购的行为。
二、网上超市采购平台：指基于国家税务总局税务采购云系统，为促成买卖双发交易而建立的平台。
一、网上超市采购机构：区税务局成立采购领导小组，负责区局的采购工作，财务管理科科长任小组组长，采购岗位设有查询岗、经办岗和审核岗。各岗位协同工作，形成职责清晰、分工明确、合理配合、相互制约的工作机制。
三、网上超市采购人员：指采购办公室下设专门负责网上超市采购的人员。采购办公室确定2名工作人员，一人设置查询岗和经办岗，负责对各项物资货物的采购工作，一人设置审核岗，负责对平台所购货物进行审核确认，产生订单，完成采购工作。
二、申购经办人员：是办公室安排专人负责审核各部门提交采购需求并编制采购计划单，核实汇总后提报各采购相关领导签署审批意见，审核同意后方可提报采购人员实施采购。申购经办人还负责办理接收发票、验收物资、费用报销等方面的工作。
第二章 组织分工
第一条 采购实施。区局政府采购办公室负责网上超市采购物资的采购工作及采购账号管理。
第二条 监督考核。区局各级局领导、办公室负责对网上超市采购监督考核。
第三章 网络采购范围
固定资产、办公用品、耗材、五金、工具、劳保等货物。
一、固定资产：如电脑、便携式笔记本、办公家具、打印机、复印机、电视机等各类资产设备。
二、办公用品：签字笔、计算器、电池、订书机、直尺、垃圾桶、剪刀等日常办公用品等物品。
三、低值易耗品：U盘、鼠标、键盘等电脑配件；纸张、墨粉、墨盒、硒鼓等打复印物品。
四、五金工具、电气、劳保等：如老虎钳、螺丝刀、扳手等五金工具，洗涤剂、香皂等清洁用品，手套、肥皂、口罩等劳保用品。
五、其他杂项。在网上超市中可以采购到的其他各类杂项物品。
第四章 网上超市采购流程
第一条 账号管理。
区局政府采购办公室在网上超市采购平台申请注册一个网络采购账号，委托专人负责管理并报市局装备和采购处备案。
第二条 计划采购单审批。
申请采购需求部门根据物资需求状况、使用数量等要求，提报采购申请单，采购申请单应注明物品名称、数量、规格型号及其他注意事项编制计划采购单，经分管局领导审批确认后交由网上超市采购人员进行网上货物查询，实施采购。急需物品须有分管领导批准后，方可先行送货。网上超市搜不到或供应商无法上架的货物在计划采购单上注明转到线下采购，由办公室申购经办人员负责线下采购。
第三条网上采购实施。
网上超市采购人员根据计划采购单注明的货物需求，在网上超市平台上进行询价比选，贵重或采购金额大（单价）的货物必须三方询价并实施网上超市采购，网上超市采购应当严格按照批准的预算和采购计划执行。具体原则如下：
1．网购货物（尤其是有质保期的货物）必须注明生产日期。
2．网购货物供应商须提供合法、有效的发票。
3．网上超市采购人员与供应商落实好网购货物相关条件后，使用采购账号在税务采购云平台发起采购。
5．购买货物到货后，由办公室申购经办人员进行查验货物，验货无误后签字确认，并通知网上采购人员在采购网站上点击“确认收货”，完成采购。
6.采购过程中应寻找有全国联保的供应商或商，以便做好采购货物后期使用中服务保障工作。
四、完成网上采购后，由办公室申购经办人员对所购货物进行验收、入库、报销等，完成整个货物购买、费用支出流程手续。
五、因质量问题退换货时，办公室申购经办人员和网上超市采购人员必须在验收货物时确定。并立即通知平台供应商出现问题原因，由供应商给予退换货物。
第四条 网上超市采购合同
一、网上超市采购货物，如单批次采购金额在1万元以上的，需经局长办公会审议通过才许可报送采购办公室采购岗实施采购，且必须与网上超市供应商签订购销合同（物资在使用过程中有安全要求和售后服务的需在合同中特别注明）。
二、网上超市采购在网络平台上与供应商进行沟通联系，商定好一切细节，以邮寄、电子邮件的方式签订带有水印的网络合同，供应商应将正本的合同盖好章后送交至区局政府采购办公室。同时如有聊天记录、通话录音等资料，建议网上超市采购人员对聊天记录、通话录音予以保存留档，以作为出现纠纷后对合同条款进行谈判的证据。
第五条 发票及付款
一、在税务采购云平台采购中，必须要求货到付款。
二、在收货时看到发票并验真伪后才能进行付款，若发现无发票或假发票，询问供应商情况，要求申请延时付款或退货，并将此网上供应商投诉至税务采购云平台有关管理机构。
第六条 采购资料存档
申购经办人员完成签字后的入库单据、发票或收据等有效凭证，需备份一份，交至政府采购办公室，按照区局档案管理规定要及时入档，保存好各项凭证留作备查资料。
超市采购管理制度篇2
关键词：成本管理；成本管理模式；战略成本管理
中图分类号：F275.3文献标识码：a
文章编号：1005-913X（2015）07-0065-02
连锁超市属于零售行业，市场价格已接近完全竞争市场的价格，各家企业在定价方面只能严格跟随市场行情的走势，而超市的成本包括管理成本、采购成本、运输成本、退货、损耗成本以及人工内部消费成本等，因此，想要提升竞争力，就有必要建立健全战略成本管理模式。
一、中小连锁超市成本管理现状分析
（一）成本管理现状
1.采购成本控制现状
目前，中小连锁超市采用了集中供货与灵活采购相结合的方式进行日常采购。在集中供货中，管理者在几个供货商之间进行筛选甄别，选定供货商，通过定期的货物清点，决定进货数量。灵活采购主要针对季节性、短期内的货物需求，对市场内的货物进行调研及采购。这两种采购方式，主要以自身的货物变化及市场的普遍变化为标准，来进行采购的判断，具有一定的随机性和不确定性，使得采购过程中，在某些货物上，未能建立起长期的合作伙伴，造成了采购环节的不够规范化，使得采购成本较高，采购环节随意性较强。在调研后发现，中小连锁在进货的实际操作中有些程序，如询价、报价不是每次都进行的，进货员为了节约时间，往往将进货过程简化，就此可以看出超市对制度执行不够强制性。而且超市的库存管理、进货管理由采购部门来完成，缺乏必要的监督和控制机制，亟需规范的工作制度。
2.物流成本控制
超市的运营成本中，物流作业配送占据了重要的一部分，在此过程中，配送设备主要有：识别分类、装卸运输和条形码打印等设备。在当前的科技条件下，这些设备都可以用计算机全面操作，他们是物流环节高效率运行的根本保证，如果观念无法跟进，设备老化，会导致物流效率低下。中小连锁超市有自己的物流配送中心，可以进行统一配送，但是由于缺乏现代管理意识，固步自封，当前的配送设备已经跟不上时代的发展，无法达到规模化、规范化经营，使配送环节的正常运行受到一定阻碍，导致成本上升。
中小连锁超市的食品类供应商多数是当地经销商，这样的好处是彼此较为了解，有可能建立长期关系，但与大型超市的全国进货渠道相比，经济实力明显偏弱，尤其在新产品更新上慢半拍；百货类供应商大多是外地经销商，这个符合当前的市场形势，但由于市场维护人员不及时跟进，市场需求量一旦增大，会经常出现缺货问题；生鲜类供应商一般依赖当地供货，这方面在传统的配送方式下，中规中矩，没有体现出对生鲜产品的差异化经营。
3.库存管理现状
理货员将填写好的货架商品信息表提供给仓库管理员，仓库管理员根据信息表对库存进行盘点，一旦发现库存数小于库存警报数量时，便向采购员发出存货警报单，对商品进行补充。
中小连锁超市对其所有的物品均采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供求中的不确定性。在这种传统的库存控制策略中，如果采购员制定的采购计划不合理，或者在库存管理中管理不当，就会致使最终入库的商品在销售过程中因缺货而供不应求，导致缺货损失成本的提高。
当中小连锁超市库存不足供应时，超市从再次寻找货源到运达超市往往需要花费较长时间，因此，超市一般存有一定的保险储备量，保险储备量是指为防止需要量突然增加或交货误期等意外事件发生而多储备的存货数量。但有时对某一时段的购销经营活动预测失误，往往会提高超市的缺货成本或存储成本。
（二）存在的问题
1.采购过程不够规范，购货渠道不够多样化
由于采购主要根据货物数量及市场信息的变化为依据，使得采购具有一定的随意性，采购过程中未能与供应商建立起长期合作关系，在供应链方面时常发生问题，使得采购成本较高，无法形成规范化规模化采购。同时，中小连锁超市的大部分商品的供应商为当地经销商，导致超市的商品品种单一，新品进入超市速度慢。
2.物流配送设备落后
超市缺乏现代管理意识，同时缺乏必要的规模经营决心和实力，导致配送设备较为传统落后，跟不上时代的发展，仍然依赖人工备货、理货，造成了管理和配送效率的低下，进而影响其商品的进货成本。
3.库存控制过于简单化
目前中小连锁超市对其所有的物品均采用统一的库存控制策略，采用的信息基本来自超市内部，不能根据不同的供应商制定不同的措施，其库存控制没有体现供应链管理的思想。同时库管人员缺乏统一的标准和明确的岗位职责，遇到不同问题，难以形成快捷的解决办法。综上，这些管理上的疏漏会造成库存管理中的额外费用。
二、中小连锁连锁超市成本管理模式成因分析
（一）整体环境对其影响
中小连锁超市建立时，成本管理的观念还较为落后，这是一个普遍存在的问题。成本管理水平及理念普遍较低，大多数企业对成本管理的应用还处于初级阶段，未形成完整的、系统的成本管理经验，传统的依靠节约成本增加利润的管理思想已经根深蒂固，加上超市建立时所面对的竞争对手数量不多，没有面临激烈的竞争局面，使得大多数企业固步自封。
（二）中小连锁超市自身原因
中小连锁超市对自身的认识及定位模糊。在零售业市场竞争日趋激烈的情况下，准确的市场定位，特定的消费群体，是中小型超市成长、发展的关键。中小连锁超市与其他大中小型超市并没有存在明显的差异，产品大同小异、没有重点，服务模式和产品的同质化导致其竞争手段只有价格战。
管理者对成本管理的认识不够深刻。管理者的经营方式较为传统，对成本管理的理解比较局限，导致管理者只是注重采购过程中的成本管理，而忽略了其他方面的成本控制和管理。眼光只局限于超市自身的成本管理，对于竞争对手甚至整个市场没有进行很好的了解与评估，这就如同闭门造车，未能及时更新市场信息和采取相应的经营方式。
成本管理的思想没有深入到广大职工群体中，广大职工成本意识淡薄，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来。
三、针对存在问题所提出的对策
（一）对采购成本问题的对策
1.建立明确、合理的请购审批流程，优化采购流程。
2.通过建立并更新价格档案，建立价格评价体系的手段进行采购价格确定控制。
3.建立并完善供应商档案及供应商准入制度，对供应商选择进行控制。
4.企业需要对采购各环节的费用使用与控制情况定期进行核查，并建立相应的奖惩措施，根据结果对相关人员实施奖惩。
（二）对物流成本问题的对策
1.应根据运输货物的种类、数量、运输距离和运输时间等合理选择运输方式，优化运输路线，以降低运输成本。
2.使用GpS技术对车辆进行动态跟踪，对车辆进行合理配载，提高车辆利用率。
3.加强日常防范，提高物流人员的安全意识与技术水平，保持与保险公司的联系沟通，尽量避免或者减少因出现运输事故而导致的损失。
（三）对库存管理问题的对策
1.减少仓库内通道数量可以增加仓库内使用面积，提高仓库空间利用率。
2.合理地放置货物，将常用的货物放在离出口近、方便拿取的地方，同类货物放置于同一位置，便于库管人员对于货物的管理。
3.优化仓库设计布局，将仓库划分为入库区、仓储区、出库区、站台和办公室。
4.将科技运用于超市的库存管理中，包括可以采用光电识别系统，使用电子计算机监控等工具进行库存管理。
四、中小连锁超市应实施战略成本管理模式
（一）跨越单一企业的成本管理技术
进入市场经济以来，传统成本的管理战略仅局限于自身，因此，仍然沿用此战略就使得中小连锁超市眼界较窄，获得优势的机会也较低。
在战略成本管理的要求下，企业需将价值链充分运用到管理过程中，以找到比企业、供应商、顾客各自为营更优化的加快周转速度的方案为目的，将单纯的降低成本改为节省外部沟通的成本。这就要求超市所采取的方案不仅要减少成本，而且要提高顾客、供应商的满意程度，使得中小连锁超市的战略地位和当地影响力得到加强。
（二）具有外在性的成本管理体系
在战略成本管理的管理和控制下，企业对于产品的外在性要予以重视，不能仅关注着产品成本的管理。
外在性存在于任何一种产品的购进过程中，只不过程度不同。在大量数据的分析下，外在性问题逐渐被作为主要因素之一，在成本管理中需要多加考虑。
（三）更有效控制成本的技术方法
成本动因分析其实是这一点的根源。企业要想准确计算和控制成本，就只有真正了解成本发生的前因后果。将成本动因从传统单一的数量动因扩展到一系列的成本动因十分具有必要性，通过分析各种成本动因和相关成本之间的联系，将分配从单一标准的分配更改成按成本动因的多标准分配，能够将各项间接费用正确分配，更准确地计算出成本。
企业面临的激烈严峻的竞争与挑战促进了战略成本管理的产生和发展，中小连锁超市推行战略成本管理的目的是为了实现成本领先，取得竞争优势，最终战胜竞争对手。
参考文献：
[1]迈克尔・波特.竞争优势[m].陈小悦译.北京：华夏出版社，1997：157-159.
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[3]李亚东.谈企业战略成本管理[J].商业经济，2014（1）.
超市采购管理制度篇3
关键词：连锁超市；生鲜食品；宁波沃尔玛超市；管理策略
一、前言
沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。沃尔玛公司有8500家门店，分布于15个国家。其中，在宁波就有三家连锁分店，分别位于江东区、鄞州区和海曙区。
目前，沃尔玛在宁波市区的有力竞争者欧尚、乐购、麦德龙等同样也是采取卖场型经营模式的几大超市。但宁波沃尔玛超市结合其地域经济特点和资金水平及管理经验，以“为顾客节省每一美元”为目标而进步发展。
沃尔玛超市目前宁波市区内共3个门店，仅万达店的经营面积约16000平方米，而生鲜经营面积就占到20%。经调查，2015年的超市销售总额约为3500万元，其中生鲜食品的销售额占总额的35%，即1225万元左右。
二、宁波沃尔玛超市生鲜食品管理现状分析
笔者选择了宁波沃尔玛超市万达店进行调查，将部门分为前台和后台两大部分根据是否直接参与货品销售。其中后台分别有人事部4人，业务部包含策划、采购、促销共6人，财务部4人、仓储部9人、it部4人、总经理办公室3人。负责门店一线销售的超市现场的是前台。
（一）采购管理现状及问题分析
1、采购管理现状分析
宁波沃尔玛超市生鲜食品的采购模式：直接进货+全球采购。
2、采购管理问题分析
第一，从沃尔玛超市采购流程图来看，无论是全球采购还是直接进货，采购计划对经验估算方式的依赖较大。销售需求无法凭主观臆断。
从表中可明显看出，由于采购计划中估算不准确使高价蔬菜滞销量较大，而普通价格的蔬菜出现缺货情况。事实证明，依靠经验决定采购数据有较多弊端，并不可靠，还会严重影响生鲜经营的整体成本。
第二，不完善的供应商评估标准。虽然，目前沃尔玛超市已有供应商评估制度，但仍不完善。
从采购目的上来分，商品没有一个合理的评价标准。因为生鲜品种类多，数量小的特点，采购时随机选择供应商情况较频繁。不仅如此，有限比较供货商优劣的时间，最终评价优劣的都是采购人员的主观想法，缺乏全面性，不利用采购有序良好的进行。
第三，部分采购过程复杂且周期长。在沃尔玛的采购模式下，采购过程中向上级审批的程序多，主要为了防止采购费用使用不当及采购人员，导致耽误合理的采购时间，对于生鲜食品这类时效性强的商品，会部分程度上增加成本。
（二）库存管理现状及问题分析
生鲜食品的库存优劣大多依赖仓储条件，沃尔玛在生鲜经营上的设备投资上并不吝啬，经财务计算，沃尔玛的生鲜设备投入占超市整体投入的55%至70%左右。目前，宁波沃尔玛超市具体的冷链冷冻设备，主要有冰柜、喷雾保湿冷柜、冰台和冷藏展示台4种。其中万达店有冰柜12个，喷雾保湿冷柜6个，冰台12个和冷藏展示台2个。
（三）配送管理现状及问题分析
1、沃尔玛超市配送管理现状
沃尔玛目前包括线上超市和线下超市，两种配送对象不同，配送方式也大不相同。
（1）线下超市配送方式（供应商到超市）
直接配送，即由区域总部直接确定供应商，各分店将要货信息上报给总部，由总部统一利用配送中心进行配送。自行配送，即沃尔玛运用自有的配送流通车辆、运输时的冷链设施对部分生鲜品进行内部供应配送。
（2）线上超市配送方式（超市到消费者）
沃尔玛推出app线上超市购物，当接收到消费者的订单后，沃尔玛app则会自动选择离收货点最近的线下门店为其挑拣商品进行配送。不仅如此，配送时间还可以控制在4小时内，保证了商品的新鲜度。正因为有足够多的门店，实现线上线下资源整合利用。
配送方面，虽然目前负责配送服务的是由第三方公司专门组织团队，但消费者并不用担心，因为每辆配送车上必随同一名沃尔玛的员工。速购不仅能满足拣货人员亲自送货上门的服务，让顾客能够知道挑选这些商品的是哪位员工，还能将顾客对此次线上购物的反馈意见传输回来。这样能够增加顾客对速购及线上app的亲切和信赖感。
2、沃尔玛超市生鲜食品配送存在的问题
第一，生鲜食品配送设施缺乏。虽然沃尔玛已有较为完善的配送中心，但是对于一些外地生鲜食品，配送时间较长，没有相对优良的配送设施，流通过程中损耗较大。
第二，中国交通状况使配送时间大幅增加。沃尔玛优良的配送体系在美国能够得到充分发挥，离不开美国四通八达的交通。在中国的交通状况下，也许同样在美国仅需七天配送时间的商品放在中国可能需要一月之久。在宁波这样的二线城市中，这一特点尤为突出。
第三，沃尔玛超市生鲜销售时间点定为早上8：30至10点，因此所有的配送上架流程也都在这一时间段前完成。这与大多本土居民消费习惯存在冲突。本土新鲜蔬菜一般是由供应商在早上7：00送到各个门店，各门店整理分类上架后于8：30开门营业。而对于上班族来说，与新鲜蔬菜上架的时间正好冲突。等到傍晚下班来挑选生鲜品只有剩菜残菜。因此，由于超市生鲜配送时间则会错失一大部分主流消费群体。
（四）损耗管理现状及问题分析
1、售前货架上的损耗
由于生鲜品自身易失水、易腐烂的特性导致新鲜度下降和变质的损耗；消费者选购商品时对其造成损伤而形成的损耗；在销售过程中，由超市内部人员上架、整理等操作和管理不当而造成损耗，这些损耗加以管理控制，都是可以努力避免或降低的。例如，消费者遗弃的生鲜品没有及时清理回收而产生的损耗；冷藏冷冻设施没有定时检查维护而导致的损耗；前台收银漏扫错扫条码而造成的损耗等。
2、不健全的货品质量管理体系
管理操作标准问题，建立一套严格的生产和管理操作标准，确保加工制作生产出足够数量的合格产品；产品管理问题，由于人为和外界因素影响，操作不当或经验不足则会使损耗和积压现象频繁；人为因素，在生产过程中的意外事故或偷拿偷吃等现象。
三、连锁超市生鲜食品管理策略分析
（一）采购管理策略
1、与供应商协商制定完善的评估制度
良好稳定的供应商关系能够促进采购程序有效的进行。一套完善的供应商评估体系即建立相对应的采购体系依据不同品类的生鲜品的特点。为与供应商建立相对稳定、长久、互惠的合作关系，有效控制其供货数量与质量。为了能够更加公平公开地评定供应商，由采购员为主，销售部为铺，可对供应商进行评分评定。
2、发展本地农超对接，产销联盟
宁波沃尔玛目前已有定点产销联盟的情况。
生鲜食品保鲜的最关键就是避免过多和过长的流通渠道，定点产销联盟本地生鲜品恰好符合这点。但是，本地的蔬果禽肉、水产品基本都属小规模生产，即使有一个较大规模的生产商或生产地，依赖性太强，无论在品质方面或是数量方面，往往做不到尽善尽美。发展农超对接，利用农贸市场来缩短整个供应流程，保证整个供应品质。降低采购成本的同时，有效降低损耗。
（二）库存管理策略
库存管理策略的重点是控制成本。订立合作协议，确定货品供应流程，建立物流配送系统，优化业务流程，减少操作成本，集中精力提高销售水平。
另外，在仓储管理方面，商品要及时入库备案，日期标明；先进先出原则，先入库的商品先上架销售；分类放存，对每一生鲜品的库温，环境进行检查、记录；定期严格检查生鲜经营设施，保证生鲜品的仓储条件降低损耗。
（三）配送管理策略
以沃尔玛超市为例，分为线下超市配送（供应商到超市）和线上超市配用（超市到顾客）。
1、线下超市配送（供应商到超市）
规范生鲜供应链上各主体间的利益机制，培养在市场中流通的中介组织，将零散小规模生产商联系起来，不仅可以解决小生产与超市之间的合作关系，还能增强生产商承担风险的能力，使小生产规模化。加强建设物流配送中心，减少商品在流通链上的环节。沃尔玛每年同期可比竞争者省下约8亿美元的配送成本。配送中心不仅每天能处理20万箱货物，配送准确率还高达99%。应用物流配送新技术，引进开发先进功能的配送设施，例如装卸、清洗、包装机械。实现物流配送中统一机械化，减少人力劳动力，降低运输成本，减少城市垃圾。
2、线上超市配送（超市到顾客）
沃尔玛新推出的线上app，线上线下整合资源，在配送方面已经做得很好。
沃尔玛为保证鲜度，整合线上线下资源，承诺未来4小时送货上门服务。配送流通中，快当然是第一要素，在保险材料上，沃尔玛也没少费工夫。经过种种实验，找到最适合保鲜的材料做保险袋，以及特有冰块，至少可保持4个小时低温环境。下单后的商品被挑拣出来后，在约定的时间送货上门前，速购服务会将消费者的商品置于线上购物专门的冷藏冷冻区内。最大化的做到保证鲜度，使消费者在线上放心消费。
（四）损耗管理策略
将损耗管理分为销售时损耗和管理时损耗：
销售时损耗情况下，加强完善保鲜方法降低自然损耗。对于人为损耗，设立温馨提示牌提醒顾客轻拿轻放；为提高消费者素质，还可设立文明消费者优惠。设立退换货专区，将顾客遗弃的生鲜品及时清查。
管理时损耗情况下，设立奖惩制度，开会宣讲。加强监控设施，对生产过程严格把关。规范细化工作流程，流程明细透明化，专门人员监督执行。定期检查维护设备，加强对生鲜品的质量检查，及时清理变质腐烂的商品。
四、结论
本文对于大型综合连锁超市生鲜食品方面，同时结合了宁波沃尔玛超市的实际情况，对其采购、存储、配送、损耗管理这四个方面方面的现状提出一些优化策略。
本文在对大型连锁超市控制生鲜经营成本，提高管理水平、工作和服务质量建设方面有些帮助，从而提高销量增加盈利。
参考文献：
超市采购管理制度篇4
连锁超市作为现代生活不可缺少的生活配套设施之一，深入到人们的生活中，和人们的生活息息相关。随着连锁超市的发展，其物流管理的作用逐渐显现出来。物流管理通过对物流的各个环节进行综合管理，对整个物流系统进行计划、协调、操作、控制和优化，使连锁超市满足顾客的需求并使总成本达到最佳化，对于连锁超市的发展越来越重要。
一、连锁超市及物流管理的涵义
连锁超市是指经营同一类别的商品和售后服务的若干超市以一定的形式合并成统一的整体，通过企业外表形象的标准化、经营管理活动的专业化、组织人事规范化以及内部管理手段的现代化，做到使复杂的商业活动实现相对的简单化，从而达到规模效应。地区性小型连锁超市是指只在一个地区的范围内进行连锁经营、规模较小的超市。
物流管理是指在社会在生产过程中，根据物质资料实体流动的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。现代物流管理是建立在系统论、信息论和控制论的基础上的。
二、地区性小型连锁超市物流管理存在的问题
第一，采购效率低、成本高。
通常地区性小型连锁超市的统一采购比例不足50%，其余商品都由各个门店单独采购。因为各个门店销售状况不一，对货品的需求情况比较复杂，超市在进行综合统计后进行采购，在采购环节的收集信息，询价，比价、议价，评估，索样，决定，请购，订购，协调与沟通等效率较低。构成采购成本的采购人员的管理费用、采购订单费用等过高导致采购成本较高。
第二，配送中心作业效率低。
配送中心是接受并处理末端用户的订货信息，对上游运来的多品种货物进行分拣，根据用户订货要求进行拣选、加工、组配等作业，并进行送货的设施和机构。地区性小型连锁超市往往配送中心作业效率低，未能及时处理末端用户的订货信息，对来配送中心的货物进行快速分拣，拣选、加工等作业低效迟缓。
第三，配送中心库存过大。
地区性小型连锁超市对不同种类，不同规格的商品有着大批量的需求，导致桃心岛超市配送中心库存过大。很多储存期短的货品和滞销的货品占用配送中心的仓库场地和资金。库存过大对企业的资金流转造成了很大的压力，不利于企业的良性发展。
第四，配送成本过高。
配送是物流企业重要的作业环节，它是指在经济合理区域范围内，根据客户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。通过配送，物流活动才得以最终实现，地区性小型连锁超市的配送中心完成向门店的配送活动的代价较高。
第五，配送补货不及时。
地区性小型连锁超市的配送中心配送计划性不强，发生缺货后的配送补货不及时，造成了缺货成本的提升，丧失销售机会的损失、商誉损失。由于缺货，可能造成一些客户会转向其他超市，在这种情况下，缺货导致失销，对于超市来说，直接损失就是这种商品的利润损失。
三、地区性小型连锁超市物流管理落后的原因分析
第一，采购方式及采购制度落后。
地区性小型连锁超市采用传统的采购方式，仍然使用人工管理和电话联系和纸质订单等方式来进行采购活动，相较现在的网上采购等先进采购方式效率较低。超市的采购制度不够完善，物资管理部门的业务流程并不流畅，采购人员时常产生违规行为，采购成本随之增高。
第二，配送中心设备落后。
地区性小型连锁超市的配送中心缺乏现代化物流设备，仍旧采用传统的人工来进行分拣，加工等作业。
第三，与供应商沟通不及时。
地区性小型连锁超市与供应商沟通不及时，物流负责人不能把握不同商品的流转速度和销售特点，不能保持合理的库存量。
第四，运输费用及其他费用过高。
地区性小型连锁超市的配送中心向门店进行配送时，车辆满载率低。并且，和配送相关的费用如车辆费用、营运间接费用、分拣人工费用、分拣设备费用、配装材料费用、配装辅助费用、配装人工费用、流通加工设备费用、流通加工材料费用等都是使配送陈本过高的因素。
第五，销售门店预测不准确。
销售门店的经理缺乏销售知识，没有准确及时地了解销售现状，把握超市种类繁多的不同商品的流转速度和销售特点。对于畅销货物的销售情况没有进行合理的预测，并且及时补货，造成了超市的缺货损失。
四、地区性小型连锁超市物流管理的优化措施
第一，采用先进的采购方式并完善采购制度。
地区性小型连锁超市可以在条件允许的情况下尽量采用网上采购的方式，对可以在网上采购的货品，尽量从网上采购，对网上采购物资信息进行严格的处理，力求降低采购成本。
可以学型连锁超市在采购制度上的成功之处，不断完善采购制度，制定采购的详细作业流程，并严格执行，一切作业从严按照制度实施，规范超市的采购活动，提高采购的效率，降低采购的成本。在采购价格上进行进行成本分析，了解供应商成本的高低。通过对规格与品质，采购物料的供需关系，生产季节和采购时机，交货条件，付款条件等条件的分析，参考市场调研的结果，制作预算。
第二，引进先进设备。
配送中心是从供应者手中接受多种大量的货物，进行倒装、分类、保管、流通加工和情报处理等作业，然后按照众多需要者的订货要求备齐货物，以令人满意的服务水平进行配送的设施。地区性小型超市引进先进的设备，可以提高配送中心的作业效率，发挥配送中心的功能。
超市为了满足生产和消费需要，有序的完成配送商品的任务，而且为了能够更好地发挥保障生产和消费需要的作用，配送中心通常要兴建现代化的仓库并配备一定数量的仓储设备，存储一定数量的商品。不但要在配送货物的过程中存储货物，而且它所存储的货物数量较大，品种较多。由于配送中心所拥有的存储货物的能力使得存储功能成为配送中心中仅次于组配功能、和分送功能的一个重要功能之一。
地区性小型连锁超市在订货或进货时，每个门店对于货物的种类、规格、数量会提出有差异的要求。针对这种需求情况，为了使配送中心有效地进行配送，即为了同时向不同门店配送多种货物，配送中心必须采取适当的方式对组织来的货物进行拣选，这时，使用先进的分拣设备将大大提高配送中心的作业效率。
第三，加强信息交流和共享并且提高对仓库的利用。
地区性小型连锁超市可以通过合理的订货来保持库存，这要求物流经理必须要具有相当的销售知识，了解销售现状，把握超市种类繁多的不同商品的流转速度和销售特点，做到心中有数，这样才能更好的控制库存总量。不同的商品流转速度和消费的季节差别都很不同。物流经理了解到这些商品之间的差别，掌握其流转速度和销售特点，就能更好的和供应商共享信息，降低不必要的库存，保持合理的库存量。桃心岛超市现有的仓库并没有最大程度的利用，我们可以再重不压轻、大不压小的前提下，合理的利用现有的空间和仓储能力，这样可以优化仓库的管理。我们可以根据商品的特质和存放规格要求的不同，科学地使用现有的仓储空间。当仓库堆放不合理，对仓库空间资源造成浪费的时候，要及时整理仓库。对破损或者过期的商品要及时进行处理，避免在取货时才发现商品破损或者过期导致不能销售，而仓库的空间已经被占用很长时间。
第四，优化补货流程和方式。
配送是与市场经济相适应的一种先进物流方式，是物流企业按用户订单或配送协议进行配货，经过科学统筹规划，在用户指定的时间，将货物送达用户指定地点的一种供应方式。从整个物流系统来讲，配送几乎包括了所有的物流功能要素，是物流活动的一个缩影或在某小范围中物流全部活动的体现。一般的配送集装卸搬运、包装、保管、运输于一体，通过一系列物流活动将货物送达目的地。特殊的配送则还要以流通加工活动为支撑，严格来讲，整个物流活动，没有配送环节就不能成为完整的物流活动。
配送的主体活动是配送运输、分拣、配货及配载。分拣配货是配送的独特要求，也是配送中有特点的活动。以送货为目的的配送运输是最后实现配送的主要手段，常常将配送简化看成运输中的一种。
地区性小型连锁超市的配送中心配送时，商品的出货拣选、组配、商品盘点、装车等一系列的作业大部分都是由人工完成的，没有一套完整的扫描、盘点设备。出货外包装不加贴或遗漏运输、送货的条码。根据超市分店订单和桃心岛超市分店的分布、所处位置、运输路线，配送货物的体积、重量、特性、运输要求的条件、装卸要求的条件等来完成桃心岛超市的配送计划，按照计划来组织配送。按天汇总门店的需求，了解配送到不同门店所需的时间，确定每日各配送点的计划。桃心岛超市可以按日期排定各分店所需商品的品种、规格、数量、送达时间、送达地点、送货车辆与人员等。在此基础上，优化车辆行走路线与运送车辆趟次，尽量走最短的路线，出最少的车次，并将送货地址和车辆运送路线在地图上标明或在表格中列出、根据各分店的具置、沿途的交通情况来选择配送距离短、配送时间短、配送成本低的线路。
配送路线合理与否对配送速度、成本、效益影响很大，因此，采用科学的方法来确定合理的配送路线是配送的一项重要的工作。确定配送路线可以采用各种数学方法和在数学方法基础上发展和演变出来的经验方法。并且超市配送中心还必须满足这些要求：满足所有零售店对商品品种、规格、数量的要求；满足零售店对货物到达时间范围的要求；在交通管理部门允许通行的时间内进行配送；各配造路线的商品量不超过车辆容积及载重量的限制；要配送中心现有的运力允许的范围之内配送。
在配送活动中，临时配送、紧急配送或无计划的随时配送都会大幅度增加配送成本。临时配送由于事先计划不善，未能考虑正确的装配方式和恰当的运输路线，到了临近配送截止时期时，不得不安排专车，单线进行配送，造成车辆不满载，里程多。紧急配送往往只要求按时送货，来不及认真安排车辆配装及配送路线，从而造成载重和里程的浪费。而为了保持超市的服务水平，又不能不进行紧急配送。但是如果认真核查并有调剂准备的余地，紧急配送也可纳入计划。随时配送对订货要求不做计划安排，有一笔送一次。这样虽然能保证服务质量，但是不能保证配装与路线的合理性，也会造成很大浪费。
第五，制定配送申报制度并、提高门店的预测能力。
地区性小型连锁超市为了加强配送的计划性，可以在尽量减少超市存货、尽量减少缺货损失的前提下，相对集中各门店的订货。应针对不同商品的特性，来制定相应的配送申报制度。
对鲜活商品，可以实行定时定量申报、定时定量配送。因为鲜活商品对于新鲜要求很高，门店一天申报一次，货量确保可以在当天销售完，卖完以后不再订货。由配送中心根据门店的定量，每天送货。
对普通商品，应实行定期申报、定期配送定期申报是指零售店定期向配送中心订货，订货量为两次订货之间的预计需求量。这种情况下，各门店的要货相对集中，配送中心可以将订货单按商品分类、汇总，统一完成配送。同时，门店不用高频率的清点库存，减少了工作量。门店是向众多单个消费者销售商品，不确定因素多。实行定期申报，零售店只需预测订货周期较短时间内的需求量，降低了经营风险。零售店定期发出订货申请，配送中心定期送货。送货的时间间隔与订货的时间间隔要做到统一。关键的地方是如何确定合理的时间间隔。间隔的时间过长，每次的发货量就会过大，配送难度就会上升，配送次数也会上升，最好的情况就是保持较少的库存而又不缺货的前提下，集中门店的订货。
提高门店的预测能力。以产品的销售为中心的，产品的销售是一个复杂的系统，市场需求潜量、市场占有率、产品的售价等等都对其有影响。这些因素对预测资料的要求，预测方法的选择都有所不同。确定预测目标是销售预测的主要问题。在预测目标确定之后，为满足预测工作的要求，必须收集与预测目标有关的资料，收集到的资料够不够与对不对对预测结果的准确度具有重要的影响。所以，对收集的资料必须进行分析，并满足这些条件：首先，资料必须与预期目标的要求相一致。其次，资料必须是实际的。再次，资料应该是完整的。所以，必须采取各种方法，以保证得到完整的资料。最后，对于同一种资料，出处不同，也可能差别很大。所以在收集资料时，对所得到的资料必须进行分析，如删除一些随机事件造成的资料不真实性，对没有可比性的资料通过分析进行调整等，以避免资料本身原因对预测结果带来误差。
超市采购管理制度篇5
1、自营配送模式零售业巨头沃尔玛建立了全球第一个物流数据处理中心，其在物流配送方面的成功说明了配送中心的重要性。现阶段许多实力较强的大型超市都建立了自己的配送中心如易初莲花、麦德龙、美廉美等。自营配送可以进行统一大批量采购，这样既加强了总部对采购的控制，又降低了进货成本。同时统一调度缩短了超市管理时间加快物流循环。但是如果各家超市都建立自己的配送中心不仅会造成大量配送中心的资源浪费和人员闲置，同时会造成物流配送成本的提高。必须加强全员对物流的管理意识，只有在一定的理论基础和经济基础下才能更好的建立配送中心避免缺货问题。
2、供应商直送我国超市发展初期许多超市都直接将供应商直送作为物流配送体系。何谓供应商直送简单来说就是产品供应商直接将超市采购的商品在指定的时间内送到超市各个连锁门店甚至货架的物流活动。家乐福的物流管理属于"供应商直供"模式，由于其选址绝大部分都位于北京、天津及各省会城市，因此商品配送大部分都以供应商直送为主。供应商直送减少了资金的占用并提高了商品陈列空间的利用效率。各大卖场基本都采用"小批量，多频次"的订货原则。
3．自营配送与第三方相结合最初，物美采用的是第三方物流管理模式，但是随着业务发展的需要物美建设了自己的配送中心，进行统一配送。由于配送中心条件的限制，很多商品还是由供应商直接配送。这种大型超市公司由于物流业务量巨大，他们既具有自己的配送中心，在某些业务方面仍需与第三方物流公司合作完成相关业务，即超市物流的部分外包，自营配送与大三方相结合。
随着世界经济全球化进程的加快，国外知名超市纷纷入驻中国市场。国内超市借助发展的潮流迅速崛起，整体发展势头良好，但由于竞争的加剧，与外资超市先进的物流管理系统相比，国内超市逐步显露出在实力、经营管理、经验等方面的不足，在物流方面主要表现在：（1）配送模式单一，过分依赖供应商直送。由于国内超市资金实力有限，分布零散，大多没有自己独立的配送中心，而供应商配送水平参差不齐，很容易造成缺货等问题，影响超市的经营。（2）物流意识淡薄。国内超市普遍对物流配送缺乏正确的认识，忽视其规模经济效益，专业人才欠缺，对物流管理的认识仅局限在运输、仓储的概念上。（3）配送效率低下。（4）管理水平有待提升，信息化发展滞后。
鉴于发展中存在的诸多问题，国内超市要想在竞争激烈的零售业战场上异军突起，必须要从配送中心的各项物流活动及其作业流程着手，努力降低各项物流活动的成本，并对物流流程进行优化使之更趋于合理，从而才能够从被称为第三利润源的物流活动中获得更多的利益。优化策略如下:
（一）优化采购制度采购工作涉及面广必须制定严格的采购制度和采购程序，使采购工作有章可循，避免采购人员进行暗箱操作。优化和完善国内超市存在的采购制度，既要制定严格的采购程序，又要建立供应商档案和准入制度，优化整体供应商结构及供应配套体系。
（二）优化配送路线配送路线合理与否直接关系到超市配送的速度和成本，必须在科学的方法下进行优化处理，不可根据个人的经验或臆想进行设计。科学合理的配送路线可采用建立数学模型和汲取科学经验等方法来确定。在采用这些方法设计配送路线时，要考虑下列因素：成本最低点、准时安全性、门店地理位置、门店间的交通设旅、门店销售忙闲等。国内超市在采取何种配送周期以及何种配送路线等方面并没有进行完整的考虑和筹划，这些配送技巧的缺乏在相当大程度上影响配送效率的提高。
超市采购管理制度篇6
在日常具体的采购业务活动中,必须建立考核采购人员的指标体系,对采购进行细化控制。采购考核指标体系一般可由以下指标组成:
1.销售额指标。应根据不同商品销售的特点来制定分类的商品销售额指标比例值,但高低还与其他因素有关。考核的公平性、有效性较低。
2.商品结构指标。商品结构是体现业态特征和满足目标顾客需求度的考核指标。如对一些便利店的商品结构统计发现,反映便利店业态特征的便利性商品只占8%,公司自有品牌商品占2%,其他商品则高达80%。为了改变这种商品结构,就要从指标上提高便利性商品和自有商品的比重,并进行考核。通过指标的制定和考核可同时达到两个效果:第一,在经营的商品上业态特征更明显。第二,高毛利的自有品牌商品比重上升,从而增强了竞争力和盈利能力。
3.毛利率指标。低毛利率商品加快流动;高毛利率商品加大销售量,改善结构,并注意提高折扣率。考核的公平性、有效性适中。
4.库存商品周转天数指标。主要考核配送中心库存商品和门店存货的平均周转天数。考核的公平性高、有效性适中。
5.商品有效销售发生率指标。在超市中有的商品周转率很低,但为了满足消费者一次性购足的需要和选择性需要,这些商品又不得不备,但如果库存准备得不合理,损失就很大。商品有效销售发生率就是考核配送中心档案商品(档案目录)在门店poS机中的销售发生率。如低于一定的发生率,说明这些商品为无效备货,必须从目录中删除出去并进行库存清理。考核的公平性适中、有效性高。
6.新商品引进率指标。考核采购人员的创新能力,对新的供货商和新商品的开发能力。这个指标一般可根据业态的不同而分别设计。如便利店的顾客是新的消费潮流的创造者和追随者,其新商品的引进力度就要大,一般一年可达60%～70%。当一年的引进比例确定后,要落实到每一个月,当月完不成下一个月必须补上。考核的公平性高、有效性高。
7.商品淘汰率指标。由于门店的卖场面积有限,又必须不断更新结构,当新商品按照考核指标不断引进时,就必须制定商品的淘汰率指标,一般商品淘汰率指标可比新商品引进率指标低10%左右,即每月低1%左右。考核的公平性高、有效性高。
8.通道利润指标。超市向供货商收取一定的通道费用只要是合理的就是允许的,但不能超过一定的限度,以致破坏了供商关系,偏离了超市经营的正确方向。客观而言,在超市之间价格竞争之下,商品毛利率越来越低,在消化了营运费用之后,利润趋向于零也不是不可能的。由此,通道利润就成为一些超市的主要利润来源,这种状况在一些超市竞争激烈的地区已经发生。一般通道利润可表现为进场费,上架费,专架费,促销费等,对采购人员考核的通道利润指标不应在整个考核指标体系中占很大比例。否则会把方向领偏。通道利润指标应更多体现在采购合同与交易条件之中。考核的公平性高、有效性高。
通过对采购人员上述指标的设计与实施,在内部可以提升连锁超市采购人员的工作积极性、主动性和创新性。从外部可以有效制约采购中的腐败行为的发生,对控制采购成本,提高连锁超市利润水平,整体提升核心竞争力起到了关键作用。
二、采购绩效考核内容
超市采购管理制度篇7
［摘要］当越来越多的国外大型超市进入我国的时候，如何发挥我国超市和配送中心在流通中的重要作用，日益成为我国农产品流通改革和发展的关键所在。本文在给出以超市为中心的供应链管理模式的优点的基础上，分别对采购模式、配送模式和销售模式进行了分析，并给出了结论。
我国连锁超市起步于20世纪90年代初期。当时超市主要经营日常生活用品和加工食品。进入90年代中期以后,随着连锁超市竞争的加剧,超市经营理念的变化,以及国外超市进入我国市场,连锁超市从开始涉足生鲜农产品逐渐转变成以生鲜农产品为主打,生鲜农产品成为超市与超市、超市与农贸市场竞争的“兵家必争之地”［1］。超市的发展正在改变着我国传统的农产品生产、流通和消费模式。因此，在我国的大城市、个别经济发达地区建立以超市为核心的供应链，不但能借助供应链管理提升农产品的产品价值，还可以为我国的农产品流通模式的未来发展做出有益的尝试。
一、以超市为中心的农产品供应链模式的优点
1、以超市体系作为农产品供应链管理流通模式的核心，能够对消费者的需求变化做出快速反应。比如大型超市或配送中心对农产品进行加工、包装、配送等增值业务，一方面能第一时间对消费者的需求做出反应，另一方面可以通过超市的加工质量和卫生安全认证，保证生鲜农产品的质量安全。
2、在现代化的超市中，通过配备完善的信息管理系统等，能对销售终端市场信息的采集、分析、加工等做出及时、准确地分析和总结，直接传递给上游的供应商，缩短了流通渠道，减少了信息失真，有效地保证了信息快速、安全、准确地传播。www.lw881.com超市信息平台的建立还能增加超市和上、下游企业之间交易的透明度，有利于在供应链内部建立稳定、长期的合作关系。超市体系的农产品供应链不存在批发体系中供应链信息成本的问题，整个流通中的信息成本、交易成本、物流成本都较低。因此，某种程度上超市体系的建立可以弥补批发体系的不足，能够解决流通中的信息流效率问题，使农产品流通更具有稳定性、确定性［2］。
二、以超市为中心的农产品供应链模式分析
1、超市生鲜农产品采购模式。目前，我国超市销售的生鲜农产品主要有3种采购模式，它们代表超市向农产品供应链上游延伸的不同程度。第一种模式是超市采用供应商供货形式；第二种模式是超市直接从批发市场采购；第三种模式是超市直接从农产品产地采购。
（1）生鲜农产品由供应商供货模式。通过专业的供应商来采购生鲜农产品是国际上比较普及的模式。生鲜农产品品种非常多,批量小,储存和保鲜的技术各不相同,直接同农户打交道的交易成本高。
超市通过专业的供应商来供货,就可以避免很多矛盾。超市一般选择有资质、有一定资金实力、信誉好、具备运输能力、能提供增值税发票的供应商。超市与供应商之间签订购销合同，超市向供应商提供年度供应计划，并在每天晚上向供应商发送具体的购货清单。
超市通过供应商采购生鲜农产品的优点是：①有利于供应商之间的分工和专业化，提高供应商的专业化生产、加工和管理水平。当供应商把超市确定为主要的目标客户后，他们有信心进行投资，采用先进的设备，或者建立自己的种植和养殖场来满足超市的需求。②超市同供应商建立长期稳定供求关系之后，可以减少搜寻成本和管理成本，降低交江苏商论2010．6·商业经济·易费用。③超市经销农产品的数量和品种不断增多,通过供应商供货可以避免超市采购部门过于庞大，有利于降低内部管理成本、提高效益和分散风险。④经营农产品需要很多专业知识，通过供应商供货，使得超市可以在一定程度上减轻专业人才不足的压力。⑤超市可以通过供应商在上游的农产品加工和生产阶段执行自己品质标准和食品安全标准，有助于提高农产品的品质和安全。
（2）超市直接从批发市场采购模式。超市直接从批发市场采购农产品模式的最大风险在于不能保证农产品的品质和安全性。在正常情况下,超市在两种情况之下才会到批发市场采购。一种是超市有自己的配送中心,在供应商供货后,出现生鲜农产品的品种和数量临时不足的情况之下,超市为了应急从批发市场采购部分产品作补充。另一种情况是,超市以低收入消费群体为目标市场,为了降低经营成本同农贸市场竞争,超市也同个体商贩一样,在批发市场购买生鲜农产品。超市直接从批发市场采购农产品的模式在超市发展初期比较普遍。随着政府部门对超市经营农产品安全性检测的加强,随着消费者食品安全意识的提高,超市直接去批发市场采购生鲜农产品的数量正在逐渐下降。超市直接上批发市场采购农产品还存在财务和税收方面的问题。一般批发市场不提供销售发票和增值税发票,使得采购人员难以报账。因此,很多财务制度严格的超市,如家乐福等,是无法通过批发市场采购农产品的。
（3）超市直接从产地采购农产品模式。部分超市为了减少中间环节，达到降低经营生鲜农产品成本的目的，他们派遣采购人员直接去产地采购农产品。
由于我国农户的生产规模非常小，所以超市在产地采购的模式，一般通过同当地的农民协会，或者有一定影响力的经纪人合作。
目前,我国农产品生产和流通有很大的局限性。
超市直接从产地采购农产品的模式虽然可以削减流通环节，在一定程度上降低采购费用，但还存在以下几方面不足:①超市主要通过当地农民协会或经纪人收购农产品,但目前我国农民协会及经纪人缺乏严格的行业规范约束,与超市还没有形成一个稳定、长远的合作关系。②产地农户生产品种较单一，超市依靠其自身的采购能力难以协调农产品的品种，难以满足超市多样化商品的需求。③农产品生产受季节性影响较强，超市采购部门受自身经营规模、采购能力、成本核算的制约，难以在全国范围内协调、调配农产品,不能满足超市对生鲜农产品周年平稳的需求。④并非所有的农民都能提供农产品自产证，超市用农产品自产凭证抵扣部分增值税受到限制。
2、超市农产品配送模式。超市采购的农产品，主要通过两种模式运送到超市门店。第一种模式是通过供应商配送，第二种模式是全部或部分农产品经由超市配送中心配送。
（1）通过供应商配送农产品。各超市于当天晚上向供应商发送订货单,由供应商于次日早晨按照订货单的品种和数量向超市各门店配送农产品。通过供应商配送农产品的好处主要是：在超市发展的早期阶段，由于超市受资金实力和管理能力的制约，由供应商配送农产品，可以降低超市在配送环节所需要的人、财物方面的投入。但是供应商配送农产品与现代化的超市配送中心相比，其自身的不足显而易见。首先，由供应商向超市各门店配送农产品的配送次数远高于由超市配送中心配送。配送网络的优化，能够带来超市配送中心更低的配送成本。其次，供应商配送农产品到超市各门店，超市各门店仍需按照超市的要求进行选拣、分拣，这样会造成同一产品在不同门店内的质量不统一。
（2）经由超市配送中心配送。超市配送中心处于整个供应链的中间环节，是供应链资源整合的关键。超市配送中心的典型特点是：拥有一个总部信息中心这样的强大的信息管理系统，超市各门店的农产品需求信息传递到总部信息中心，总部信息中心再将汇集、处理后的数据传递给各供应商，供应商按照总部信息中心的数据要求，整批组织送货，总部信息中心按照各超市门店的需求，依项经过集货、储存、分拣加工、配货、配送，最后送达各连锁门店。此外，对于一些本地生产的、具有统一标准的产品,也可由总部信息中心指挥供应商直接送往各门店。
3、超市农产品销售的主要模式。超市销售农产品有两种主要的模式，一种是自营，另一种是联营。
在影响超市采用经营模式的多种因素中，起决定性作用的是超市经营农产品的能力和资金实力。
（1）超市农产品的自营模式。超市农产品自营模式是指超市买断供应商的农产品，然后按照自己的意志决定在商场销售，对销售的农产品进行统一管理。自营农产品的销售价格是在进价的基础上加上一定毛利，销售过程中发生的所有损耗归超市。
大部分超市愿意采用自营的销售方式，主要原因是:①所有的超市都认为，采用自营方式便于超市对生鲜农产品进行统一检测、统一管理，使产品品质、质量有一定的保证。②采用自营方式可以体现超市的经营特色，使超市的生鲜经营与其他经营自10·商业经济·成一体。③采用自营方式超市能掌握生鲜的自主经营权，有利于培育超市自身在生鲜经营方面的竞争力。④采用自营方式便于超市对生鲜产品经营进行统一核算，控制生鲜经营成本。而采用自营方式，也有一些缺点：①采用自营方式，使得超市人员费用增加，增加了人工成本。②对于进价较高的绿色、有机农产品，自营方式难于分散经营风险。③采用自营方式难于对农产品依据其新鲜度随时做出相应的价格调整。
（2）超市农产品的联营模式。超市农产品联营模式是指超市与供应商共同管理和销售农产品，一般情况是在超市商场内划出一块场地让供应商或者经销商销售他们的产品，超市对产品价格规定最高限价。超市对所出售的农产品收取一定比例的管理费用，即所谓的“流水倒扣”。这个比例因超市和产品品种不同而有所差异。联营模式中凡是发生的损耗和损失全部由供应商承担。
根据调研,目前还有部分规模较小、经济实力较弱的超市采用生鲜农产品的联营模式［3］。主要原因是：①采用联营机制经营方式灵活，对市场反应快，生鲜农产品价格可随产品新鲜度随时做出调整(有些超市调整经销商品价格的手续比较繁琐)。②联营方的专业性较强，对所销售产品的特性有清晰的了解，可以利用他们的技术和经验使产品损耗率降到最低。此外，对于一些属于“引进期”的有待于消费者认可、市场风险比较大、宣传成本较高的产品，如绿色、有机农产品，采用联营的方式有助于分散超市的经营风险。目前，对于大部分超市来说，绿色、有机农产品以及主食厨房的经营形式主要为联营的方式。
对于联营的缺点，超市对联营产品缺乏自主经营权，难以对产品的品质和安全性进行有效的监督。一旦出现了问题，超市会首当其冲地遭遇麻烦，影响对超市来说是“致命”的信誉。
三、对策
1、在采购方面，培育大中型农产品流通企业。随着超市的发展和消费者对优质与安全农产品需求的不断增加，农产品供应商开始逐步成为超市农产品的主要供应者。超市农产品品质和安全性程度，农产品的流通和加工成本的高低与农产品供应商的生产和管理能力有直接的联系。大中型农产品流通企业有条件成为农产品进入超市销售的主要承接者和流通主体。政府可以通过财政和金融政策支持，培育大中型农产品流通企业，使这些流通企业能够成为有效连接农产品主产地和超市的采购桥梁。
同时应鼓励供应商和超市企业鼓励农产品供应商和超市企业在农产品原产地进行直接采购,以此降低流通成本和减少损耗。
2、在流通方面，建立现代物流配送中心。超市建立物流配送中心，有利于提高农产品的品质和安全性，降低配送成本，提高流通效率。因此，建议在政策上鼓励和财政上支持超市建立农产品物流配送中心和冷链系统。在建立农产品配送中心的用地方面，也能够给予一定的政策支持。调研还表明,国内超市的物流配送与管理信息系统落后是造成成本偏高的重要原因。因此，建议政府支持超市管理信息系统的研发与应用。
3、在销售方面，由联营转自营。在超市发展初期，由于超市经销生鲜农产品的数量不多，缺乏管理技术和人才，经营生鲜农产品的风险大，所以超市普遍采用联营的模式，利用外部力量和技术来经营生鲜农产品，同时也有利于转嫁风险。然而，随着超市的壮大，经营实力的增强，特别是面对外部竞争压力的不断加强，超市逐渐地由生鲜农产品的联营转变为自营。
［参考文献］
［1］胡定寰.超市的迅速发展对中国奶业的影响［j］.中国农村经济,2004，(7).
超市采购管理制度篇8
【关键词】红旗连锁；社区便利店；并购
一、案例介绍
成都红旗连锁有限公司成立于2000年6月22日。2010年6月9日，整体变更为成都红旗连锁股份有限公司。公司已发展成为中国西部最具规模的以连锁经营、物流配送、电子商务为一体的商业连锁企业，是中国a股市场首家便利连锁超市上市企业。2015年，红旗连锁仅花了一个月时间谈妥超市并购，3月17日红旗连锁使用自有资金收购红艳超市零售业务相关资产，包括物流配送中心、125家门店及相关设施设备，并于3月17日签署了《资产转让协议》，交易价格为2.38亿元。6月9日，成都红旗连锁股份有限公司正式公告，将拿出4.23亿元拿下昔日的竞争对手――互惠超市的超市业务资产及配套资产。与此同时，红旗将非公开发行募集资金总额不超过10亿元，用于新建600多家超市门店等，为未来扩张铺路。三年后，红旗的门店总量有望接近3000家。
二、案例分析
（一）并购产生的经营协同效应
红旗连锁收购红艳、互惠超市后，可以获得较为明显的经营协同效应，这起收购属于横向并购，收购有利于红旗连锁提高其经营效率，获得明显的规模经济效应和成都片区市场的垄断力，这些协同效应明显体现在以下指标的变化：同店增速、坪效、单店收入、毛利率、营业利润和市场份额。这些指标反映了红旗连锁在收购红艳超市后盈利能力和规模的变化趋势。在市场份额方面，红旗连锁通过收购抢占市场份额，可以迅速打开其在温江、郫县、都江堰、邛崃、雅安等地的市场。兼并收购已经成为将公司做大的最常用方式。同店增速的概念被广泛用于评价零售商的经营成果，对于红旗连锁而言其15年并购后的同店增速为15%。该指标反映了一定的协同效应。坪效的协同效应主要来源于收入的增长，并且合并进来的红艳超市的平均店面积要小于红旗超市，通过红旗连锁并购后的整合，关闭经营效率低下的店面，使得并购后店面的经营效率显著提升。
（二）并购产生的管理协同效应
红旗连锁收购红艳超市的管理协同效应，主要体现在红旗连锁将收购进来的店面按照大区进行分配管理，在大区与店面之间，红旗连锁取消了红艳超市的一个管理层级，优化了管理结构体系，在收购之后，管理费用率会出现缓慢下降，对于核心员工，红旗连锁将自己的股权激励计划，同样用于被收购的红艳超市的员工中，通过员工激励将核心员工与采购团队留于企业，在采购问题上，红旗连锁整合红艳超市的直采体系，并与共同合作的第三方供应商延长采购合同，因收购的规模效应降低采购成本，提高毛利水平。采用大区经营的方式，根据大成都范围内的划分，红旗连锁将达区分为7个大区，这种分区经营的模式，可以使管理层快速地适应当地环境和及时应对市场的变化，管理层对于本区域内部的经营和战略性问题可以进行有效控制，对于蔬菜水果的供应商，各大区拥有自己的采购权，使其品种更加迎合顾客的购物习惯，分区域经营可以激发员工的创造性和主动性，对于红旗连锁店面适应郊县的环境有重要作用。总的来说，并购过后通过对管理层级的缩减，可以使运营更加有效，降低销售和管理费用，体现管理协同效应。
（三）并购产生的财务协同效应
从管理用财务报表的角度，收购完成整合之后，红旗连锁将拥有更多的公司自由现金流，体现了收购红艳超市对公司现金流量和利润的贡献，提高企业的内部融资能力和负债筹资能力。并购后企业规模扩大，可以提高对银行的谈判能力，降低债务利息。
（四）家族控制企业对并购的挑战
虽然红旗连锁对员工进行了一定的股权激励，但是家族上市公司的股权激励和公司绩效之间相关度不高。一是由于高管人员通过其他渠道获得的收入（职务消费等）远高过于持股收益所得，从而导致持股的激励作用不高；而是由于红旗连锁其家族成员分布在管理层当中，本身与公司之间存在复杂联系，因此其持股比例多少不能体现出激励作用，而且最重要的一点是家族上市企业人为操纵利润现象很严重，是股票的价格不能反映出公司实际价值。对于家族控制企业，缺少对少数股东的保护机制，可能会通过控制资产重组等行为来实现最大化自身利益，却在一定程度上违背了公司运作，损害公司利益红旗连锁并购后，对于控股家族自身的管理能力和素质都是一个不小的挑战，目前企业还没有很好的经理人聘用制度，那么就存在接班人问题，家族管理模式会与经营决策的科学化和规范化冲突，随着企业的发展逐渐会成为制约企业发展的掣肘。
三、结论
笔者认为企业做大和做强是对立统一的，通过兼并收购能够迅速做大企业，但是如果企业本身实力不强，不能整合到位，也不能体现出前面分析的几种协同效应。企业做大与做强的目的在于追求高利润，实现企业的可持续增长，做强与做大都是企业追求经济效益的手段，企业的资金是有限的，如果选择了做强，增强自己的核心竞争能力，会放弃一些扩大规模的机会，相反，如果选择做大，企业在行业的核心竞争力可能会被削弱，企业应该在做强的过程中累积做大的潜力，一个强大的企业最终会在其所属的行业达到适当的规模。
目前红旗的实力和它所收购的规模并不匹配，相比红旗连锁而言，国外的7eleven超市，在社区便利店方面做得更到位，能给消费者提供快餐，熟食等许多更加全面的服务，因此，红旗应该不断增强自己的实力，店面的整合对其而言也是一个不小的挑战。
通过计算红旗连锁2014年的eVa为3361.8万，2013年的eVa为5624.4万，2014年的经济增加值在下降，红旗连锁应该利用eVa来控制自己的无效投资，不应该盲目的扩大规模，包括并购和新建投资，提高现有资产的使用效能，避免投资项目的预期收益低于资本成本。
超市采购管理制度篇9
关键词:流通交易方式服务管理
随着我国社会主义市场经济体制的建立与完善，市场机制对资源配置的基础性作用日益增强，流通产业在国民经济发展中的先导性作用日益显著。迅速发展的社会大生产，要求加快发展大流通、大贸易、大市场，充分发挥流通对生产的带动作用。因此，本文以“构建流通大渠道的探索”为命题，进行研究。
流通大渠道的优越性
在现代化大生产中，与之相适应的商品大流通，主要是由流通大渠道来实现的，亦即由大公司、大批发、大配送、大连锁、大超市、大市场等形成的大渠道推动大流通来实现的。居世界500强之首位、拥有4000多家连锁店的美国沃尔玛公司2003年销售收入达2500亿美元。以沃尔玛为代表的美国现代商业每年在美国实现2万亿美元的销售额。现代化大型配送中心在大流通中发挥着前所未有的大物流的作用，美国沃尔玛公司建立的62个配送中心，在国内拥有近3万个大型集装箱挂车、5500辆大型货运卡车、每年总行程6.5亿公里，运输总量达77.4亿箱。在我国，一批流通渠道正在拓宽壮大。据统计，全国100家大中型连锁企业年销售额达982亿元，店铺总数7685家，占社会商品零售总额2.9%。2003年，全国有“亿元市场”3265个，成交额达21514.50亿元。这充分证明，现代化大渠道大流通对现代经济发展的巨大作用。
流通大渠道能够充分运用现代技术、管理与服务，最大限度地实施集约化经营，发挥其大渠道、大流通的优越性，突出表现在“一大、二新”:
大采购、大配送，形成竞争大优势。大企业、大连锁、大渠道、大规模营销，实施统一采购、统一配送，必然要大规模采购，年采购量几亿、几十亿、上百亿，甚至象沃尔玛那样上千亿美元的采购量，任何一家生产企业一旦能够被纳入其采购体系，都会认为是一大幸事，不但提供的商品质量标准不敢有丝毫轻忽，供货价格上给予最大限度的优惠，而且在提供货源的时约和服务上也不敢有所怠慢。这样，“大渠道”就不但在商品的花色品种和质量上具有优势，在价格上也有较大的回旋空间，从而形成竞争优势。一些大型超市公司由于大批量采购，从供货方享受数量上、价格上的折扣优惠，转化成低成本优势，因而有了“天天低价”、“为消费者省钱”的实力，对消费者具有很大的吸引力。至于大型商品交易市场，由于市场规模大、业者多，商品种类、规格、花色齐全，经营规范，市场秩序较好，服务功能完善，给交易双方带来了极大的便利，为他们节约经营成本，提高经营效率创造了良好条件，从而发挥了磁吸力强、辐射面广的大渠道大流通的作用。
新技术、新管理，形成效率新优势。流通大渠道大企业，通过建立规范的现代企业制度，完善科学管理，采用现代管理方式和技术设施，充分运用计算机现代管理技术，对营销系统、储运系统、财务系统和分销系统实行信息化管理，极大地提高信息流、资金流、商流、物流的流转速度，提高了经营效率，节省了大量成本，成为核心竞争力的重要组成部份。同时对采购、运输、仓储、销售、核算、管理等所有工作岗位实行专业化、标准化、规范化管理，并实施iS09000质量管理系列认证，使制度规范与电子技术有效结合起来，把经营效率提升到现代化水平，充分发挥大渠道大流通的新优势。据了解，沃尔玛通过科学管理提高人员使用效率，大幅降低人工费用，一家营业面积1.8万平方米、经营商品2.5万种的大型商店，只需要300名营业员，而在我国同样规模的商店，则需要营业员2000人，仅此一项，足见“大渠道”现代化科学管理的优越性。
新理念、新服务，形成文化新优势。大渠道大企业跟随时代的步伐，营造具有企业特色的企业文化，倡导学习型组织，弘扬团队精神、奉献精神，视文化为企业的灵魂，从而构成企业发展的无限的潜力和动力。被誉为我国超市“领头羊”的上海联华超市公司奉行以人为本的理念，广泛开展学知识、学科学、学技术活动，形成和谐、沟通、高效的企业文化。沃尔玛公司创始人山姆沃顿为公司制定的三条座右铭:“顾客是上帝、尊重每一位员工、每天追求卓越”，被视为沃尔玛文化的精华，他们由此展现出来的“时刻争取第一”、“友善热情迎待顾客”、“公司与员工结成利益共同体”等企业风貌，显示出企业发展的活力。
营造流通大渠道的构想
经过20多年的改革开放，我国流通产业“多渠道”业已形成，但尚处于小型化、分散化的阶段，与国际上的跨国商业公司相比差距更大。因此，必须通过深化改革、调整结构，推进整合与创新，发展商业“大渠道”，引导小零售、小批发、小集市、封闭型、传统式向大超市、大配送、大市场、开放型、现代式转变，从而实现流通产业从“粗放型”向“集约型”转变，以适应现代化、国际化大生产、大流通的形势要求。
由小零售向大超市转变。连锁超市作为现代新型流通业态，显示出其规模化经营、标准化管理、规范化服务的优越性。我国超市经过10年的发展，已初具规模，但大型超市公司尚少，拥有连锁店“百家级”不多，“千家级”更是屈指可数，管理、技术、服务也还不够完善，地区间差距较大，总体上尚处于成长过程中。据全国连锁店超市信息网对我国30万以上人口的118个城市调查研究，对“超市饱和度”进行分析，用城市的超市面积与人口和收入的比值作为衡量超市发育程度的指数，以超市发育程度较高的北京、上海、广州三市超市饱和度平均值1344.43为基准，118个城市超市饱和度平均值为967.76，推算出尚有376.67(不饱和度)的发展空间，据统计天津、深圳等17个城市超过饱和度的超市面积有60.25万平方米，重庆等25个城市未达饱和度的发展空间有115.63万平方米。笔者认为，这个饱和度的理论数值，对投资者有很好的参考作用。同时也要看到，我国幅员广阔，地域差异大，且都在快速发展中，用动态发展观点来看，在目前情况下，不管超市的理论数值是否达到“饱和度”，其发展的空间(面积)和机会(扩张、调整、兼并)的潜力是不可忽视的。因此，当前的任务就是继续宣传、鼓励、引导连锁超市的发展，根据各地区超市发展的不同阶段，分别鼓励兴办超市公司，或连锁扩张，或提升技术、管理、服务水平，培育规模大、实力强、可持续发展的大型连锁超市公司。
由小批发向大配送转变。一个大型商品配送中心，就是一条商业“河流”。大配送以其规模大、技术新、商品多、质量可靠、送货面广、服务及时而明显优于原有的批发业。大配送需要充足的营业资源，如信息技术、货物仓库、运输设施等，前一段时期，国有商业专业经营系统层层下放，融入市场竞争体系，对于兴办配送业务，在资金、设备以及心理上、经营理念上缺乏准备，而民营商业刚刚起步，还缺乏兴办大配送的能力。现在，经过20年的竞争与发展，国有商业在竞争中优胜劣汰，一部分通过改革重组获得生存与发展的企业，具备了兴办大配送的条件，民营商业当中的大户，也有了兴办大配送的力量。大配送可分为连锁超市配送和社会化配送，还可以有综合商品配送和专业商品配送等不同类型。超市公司除了为本公司连锁店配送之外，可以兼办社会配送业务;一些经过改制建立现代企业制度的原国有批发企业，可充分利用原有的广阔购销渠道，加以创新发展，增添设备，扩大服务范围，建立新型配送中心，这是—条较为便捷的路子，据商务部披露，一批国有流通企业实施连锁经营和超市下乡战略，成功实现了从传统批发企业到现代连锁物流企业的转型。小批发向大配送转变是今后的一大趋势，政府有关部门应在立项、批地、融资等方面给予支持，发挥政策引导的作用。
由小集市向大市场转变。市场经济体制的建立和经济全球化的进程加快，现代化、社会化大生产的发展，传统的小农贸、小市场已不能适应规模经济发展的要求，必须建立起一批现代化、多功能、广辐射、集散能力强的区域性、全国性、国际性的大型交易市场，创新流通大渠道。在形成全国统一的市场体系和开展国际大贸易的新形势下，要有综合性的大市场，也要有各种各样的大型专业市场、单品市场。当然，市场建设必须以“市”为目标，根据经济区位、经济特点、贸易历史、现代需求等相关要求，准确定位，适度规模，做到“有场有市”，实现经济发展效益。因此，建设市场要经过规划论证，广泛收集远近经营者、交易者的意见，倾听民意，确保决策科学，建设规划切合实际;采取政府引导、政策支持，社会投资、分工管理的办法，并做好招商工作，力求适应市场经济规律，充分发挥大渠道大流通的功能。
超市采购管理制度篇10
传统物资管理是在企业里建筑一个仓储库房，由专门的一个甚至多个采购人员对企业的需求物资进行统计汇总，再去外面联系物资供应商，进行多方比价确定供销合同，最后进行物资采购任务和物资的验收、仓储入库管理。这种传统的物资管理既浪费人力，又占用资金，需要多个人力去完成物资供应环节的任务，而且需要大量的预支资金费用。
二、现行的实体物资超市的应用及其局限性。
物资管理在实践发展中通过不断的摸索与创新，创造出了新型的物资超市管理模式，成为了目前物资管理的风向标和新的重大举措。对一些生产备件、专用机械零件、仪器仪表等物资的供应，不需要企业专门派人常期出外联系多家供应商，也不需要占用前期投入的差旅费用等，而是由企业设置一个场所寄放供应商的工业商品，企业在生产需要的时候可以随时提取，待领用后再统一结算。这种物资超市有点类似于运输系统中的“车站寄存业务”，实体物资超市起到了一个“代存、代售”的中间环节作用。企业可以灵活在物资超市中根据所需领用商品，如果发现不适用还可以再退回物资超市，进行更换后再进行结算。这种实体的物资超市节省了人力和财力，将企业与供应商紧密地联系在一起，固定化、稳态地进行了物资供应和管理。但是，实体物资超市也具有其自身的局限性，由于这种实体的物资超市要由供应商提供商品和积压的资金，采取“代存、代售”的方式，这就需要企业与供应商在一定区域内要能保持紧密联系，可是，为了我国的工业产业的环保、绿色、生态的理念，天然气及其他大型能源工业都建在比较偏远的山区或者是人烟稀少的地区，这些地区与我国的繁华闹区相距甚远，在空间上与经济产业圈有相当大的距离，因为空间的阻断使供应商与工业企业无法保持足够的联系，在一定程度上限制了实体物资超市的发展。
三、虚拟“mRo”物资超市模式的管理应用。
虚拟“mRo”物资超市模式是基于电子商务平台上的一种新型模式，所谓“mRo”是指英文maintenanceRepairoperations的缩写，它是将所有的工业非生产性物料进行整合，包括备品备件、手动及电动工具、防静电产品等，实现一站式的、通过网络运营的购物超市。
（一）实现虚拟“mRo”物资超市模式的可行性分析。
它主要是为天然气企业服务的内部零售状态，主要是提供企业内部设备维修、保养所需的各种非生产性物料，在当前经济进行快速复制的网络裂变式增长态势下，虚拟“mRo”物资超市不但可以带来直接的经济利益，而且还可以带来间接的经济相关信息，这一虚拟超市的庞大性，足以为企业带来战略性的发展意义。另外，从硬件和软件的配置上来看，计算机网络已经覆盖全球，数据库技术也已日趋成熟，处理数字和存储数字信息的能力和容量也在不断扩充，具备了大型存储数据和处理海量数据的软件能力。其便捷高效、低成本的运营模式为企业筹划资金、控制成本起到了保证性的作用，为企业扩大生产规模、加速发展提供了可能。
（二）虚拟“mRo”物资超市模式的流程要素管理。
这种虚拟的物资超市模式是由天然气企业的采购人员整理出企业全年所需的备件备品数量，对外进行供应商招投标，中标的供应商将其所有的物资价格信息、质量信息等都实行公开化、透明化。企业只需在系统内筛选所需的备件信息，再由供应商依照合同进行发货，实现了以往的实体库存向虚拟库存的转变。在这一流程中，企业的采购要把握五个要素：其一是：浓缩采购数量增强优势。由于在虚拟电子平台上的物资超市采购产品，都是低值并且种类繁多的工业非生产性物料，要是将这些零散的物料分散在多个供应商处进行采购，则必然会增加企业的采购成本，而且在购买谈判中也不占据优势；但是在“mRo”物资超市模式中，企业的不同种类但数量大额的工业物料进行合并采购，并且只在一到两家供应商处购买，则把大额的采购数量集中到一起，这样巨额的数量吸引力必然会让企业的采购占有优势，而供应商也自然将其奉为“上帝”；其二是：企业与综合性供应商合作。企业的采购在生产制造商那里，虽然它是备件物料的制造者，成本低廉，但是它提供给企业的价格却未尽优惠，而且生产制造者也不可能为某一固定企业来积压库存，这就给企业带来了不便。而在虚拟电子商务的平台上，一些中小型供应商往往能满足企业的需求，它们产品多样、经营方式灵活，不但在价格上可以给企业带来优惠举措，而且在数量库存上也能够提供一定的保障。其三是：就近采购。虚拟“mRo”物资超市主要是利用网络技术，借助电子商务平台进行虚拟采购的模式，那么，实际运输上的时间和运输成本就成为了虚拟物资超市的限制性因素，这些非生产性备品物料本身就是低值商品，增加了运输和时间的成本必然会加大其附属性，因而企业的采购在mRo模式下适于就近采购。其四是：运用企业资源管理系统。由于mRo采购的商品是低值、种类繁多的工业物料，运用企业资源系统，可以增加计划的有序性、防止出错和偏差，使运作速度加快。其五是：信用付款的延续性。在企业与供应商在虚拟电子商务平台上的物资超市采购时，要建立诚信、互利互惠的合作关系，及时守信地进行网上结算，才能保证企业在采购的不同时期能够长期地得到商品来源，使双方的合作延续下去。
四、结束语