变更管理的基本流程篇1
关键词软件配置管理；软件生命周期；KCFlow
DoiDoi：10.11907/rjdk.162381
中图分类号：tp301
文献标识码：a文章编号文章编号：16727800（2017）002002603
0引言
随着软件规模的日益增大，软件复杂度逐步提高，软件产品处于不断更新变化中，为了确保整个软件项目生命周期内产品的完整性、一致性和可追踪性，必须对软件进行配置管理。
软件配置管理（SCm，SoftwareConfigurationmanagement）指标识和确定软件系统配置项的过程，在软件系统的整个生命周期内控制这些项的投放和更改，记录并报告配置的状态和更改要求，验证配置项的完整性和正确性[1]，通常包括配置标识、配置控制、配置状态记录、配置审核等活动。软件配置管理是整个软件开发生命周期中一个非常核心的管理过程，贯穿了从需求分析、架构设计、项目管理、开发、集成及测试的全过程，可以有效管理配置项版本，记录配置项开发过程，保证软件质量，提高软件重用率。
在软件开发这个庞大而复杂的过程中，涉及到各方面人员，产生许许多多产品。由于规程过于繁琐，手工方法实施软件配置管理是难以想象也是不可能的，因此，有效的软件配置管理需要结合工具来实现。使用软件配置管理工具，可以确保软件项目中基线和配置项随时保持条理清晰，迅速找到工作产品，保证工作产品的版本、内容不会出错，提高管理水平。
1工具介绍
软件配置管理工具KCFlow采用C/S架构，以软件配置管理项的版本管理为核心，具有软件配置策划管理、变更控制、产品一致性管理、软件问题追踪管理、软件配置审计管理等功能，实现了对配置管理工作的全流程、全方位支持。
KCFlow具有以下特点：C/S软件架构使项目中的各类人员可以在工具提供的平台上分布式工作，确保各项工作有序、规范地实施；具有策划配置项标识功能；支持独立的配置项，单独策划入库、出库和更动审批，能够自动按照策划结果实施入库、出库和更动控制；支持基线的多版本管理功能；支持用户自定义软件问题类别、问题级别、更动类别等，以适应不同的使用需求；支持多个软件开发人员在线提交软件入库申请、出库申请、更动申请等。
2软件配置管理
软件配置管理是Cmm重要的过程域，本文结合配置管理工具给出配置管理实施方法。
项目启动后，配置管理组根据项目情况策划配置管理活动并建立配置管理系统。首先制定配置管理计划，根据计划建立配置管理系统，通过版本控制、变更控制、基线管理和配置审核等方法，对配置管理系统中的工作产品实施控制和监督。软件配置管理流程如图1所示。
图1软件配置管理流程
2.1配置管理计划
经过批准的软件配置管理计划是实施软件配置管理活动的依据[2]。在进行配置管理前应根据项目的具体情况制定软件配置管理计划，内容包括：
（1）确定配置管理机构和人员职责，审批流程。组织机构主要有软件配置控制委员会、软件配置管理组。软件配置控制委员会负责出入库控制、变更及基线的建立和；软件配置管理组负责相关制度的建立和维护、工具的推广、培训和技术支持、配置管理审核等。
（2）描述具体配置管理活动，包括标识要纳入配置管理的配置项，规定提交时间、确定项目研制各阶段的基线、基线建立的时机和配置管理项等。配置项根据控制力度分为基线配置项和非基线配置项两类。基线配置项一般包括软件研制任务书、软件需求规格说明、设计说明、设计文档、测试文档、代码、用户手册等；非基线配置项包括计划类文档、开发环境、会议纪要等。标识配置项为每个软件配置项赋予唯一的标识符。在软件开发生存周期中，软件配置项标识应包括文档标识、程序标识和数据标识等[3]。
（3）确定更动申请流程及更动申请方法。
（4）描述配置管理报告内容、报告时机、报告人和通告对象等。
（5）制定配置审核时机、审核内容及审核问题的解决方法，软件配置管理所使用的工具、技术和方法。
使用KCFlow配置管理平台，制定配置管理计划，并依据配置管理计划实时自动化约束配置管理活动，客观记录配置管理活动。KCFlow可对配置管理计划中的机构组织、基线、基线下包含的配置管理项、工作产品标识、问题类型、问题来源、更动流程、修改类别、项目基本信息等进行配置策划。一般基线策划有3条：功能基线、分配基线和产品基线。配置项标识应按照相关的配置项标识规范进行，一般文档、程序标识采用以下格式表示：文件名称英文缩写V主版本号.次版本号；问题类型可分为程序、文档、数据库等；问题来源有计划、方案、设计、编码、数据库、测试、使用和维护等。
2.2配置管理系统
配置管理计划经过评审后，由配置管理员依照配置管理计划建立开发库、受控库和产品库，对库结构进行策划，明确基线内容，定期备份配置管理库，为相关人员分配权限并发送用户帐号信息单给相关人员。
开发库、受控库和产品库应独立管理。开发库存放开发过程中需保留的各种信息；受控库存放已通过评审且作为阶段性产品的软件配置项；产品库存放已定型（鉴定）供交付生产、检验验收的软件配置项。在KCFlow中创建受控库一般包括功能基线、分配基线、产品基线及非基线配置项。功能基线包含软件研制任务书等文档；分配基线包含软件需求规格说明、接口需求规格说明等文档；产品基线包含软件设计说明、接口设计说明、软件测试说明、软件测试报告、固件保障手册、源代码、目标码、软件版本说明、软件研制总结报告、软件配置管理报告、软件质量保证报告等；非基线配置项主要包含计划类工作产品。
2.3配置控制
配置控制是配置管理的组成部分，包含评估、协调、批准/拒绝、配置项的变更[4]。配置库建好后，配置管理员按照配置管理计划进行日常的配置管理活动，主要包括版本控制、变更控制、基线管理等。
2.3.1基线管理
基线是软件生命周期中各开发阶段的一个特定点，它的作用是把开发各阶段工作明确划分，使本来连续的工作在这些点上断开，以便于检查和肯定阶段成果[5]，是进一步开发的基础。
在软件生命周期中主要有3种基线：功能基线、分配基线和产品基线。功能基线是开展软件研制工作的依据，一般是在软件研制任务书评审并纳入受控管理后建立；分配基线在软件需求规格说明评审并纳入受控管理后建立；产品基线在产品后建立。
基线包含的配置项全部入库后才可建立基线，配置管理员提交《基线建立和申请单》，通过软件配置控制委员会审批通过授权后，方可建立和基线。基线后，配置管理员要把基线的结果通告给相关人员，通告内容包括基线名称和标识、所包含的配置项及配置项版本等信息。
对基线的变更需要通过正式的变更流程来完成。首先提出变更请求，然后进行变更评估，变更批准后再进行变更。变更评估包括：软件变更分类、技术影响分析、接口影响分析、进度及预算影响分析。
2.3.2变更控制
对已进入受控库和产品库的任一软件配置管理项的更改，要履行规定的申请和审批手续。配置管理工具KCFlow提供了两种更动流程供选择，一般采用的更动流程是：填写问题报告、提出更动申请、更动出库、实施和验证更动和更动入库，具体更动流程如图2所示。
（1）发现问题，并填写《问题报告单》。变更人发现问题后首先填写问题报告单，在问题报告单中详细描述问题，说明问题来源并对问题进行分析，确定问题类型。
（2）提出更动申请，填写《更动申请单》。《更动申请单》要详细填写问题来源、问题类别、问题级别、更动类型和修改类别等，描述更动方案、影响域分析及验证办法，待更动申请批准后方可进行更动。
（3）更动出库。更动申请通过审批后，更改实施人填写《更动出库单》，审批通过后，检出待更改的配置项准备实施更动。待更改配置项出库后，处于待更动状态，禁止其他人使用。
图2更动流程
（4）实施和验证更动。更动出库后可由变更实施人对待更动配置项实施更改，并请同行专家验证变更结果。验证结果合格后将变更后的配置项更动入库，如果验证没通过，则重新实施更改。
（5）更动入库。更动完成并通过验证后，变更实施人填写《更动入库申请单》。审批通过后，将更动后的配置项更动入库。
2.3.3版本控制
版本控制是全面实施软件配置管理的基a，其目的是按照一定的规则保存配置项的所有版本，避免发生版本丢失或混淆等现象，保证产品的可追溯性[6]。对配置项在初次完成时确定初始版本，在每次更改后确定新的版本。版本号由主版本号和次版本号组成，当发生更改时，若变动较大，次版本号加0.1，若变动较小，次版本号加0.01。
2.4配置管理记录和报告
配置状态记录和报告通常称为配置状态纪实。配置状态记录主要对配置管理活动进行记录和报告，一般包括以下内容：配置项纪录（名称、标识和版本）、变更纪录、基线纪录、出入库纪录、审核纪录、备份记录和测量信息等。
配置管理工具KCFlow可以根据配置库中的内容生成配置状态报告，确保配置管理报告和配置管理库的客观一致性。在项目每个阶段结束时，配置管理员从KCFlow导出该阶段的配置状态报告，总结该阶段的配置管理活动，统计配置管理相关数据，并将配置状态报告发送给相关人员。
2.5配置审核
配置审核是一种软件验证方法，其目的是检查软件产品和过程是否符合标准和规程，是变更控制的补充。配置审核包括功能配置审核、物理配置审核和管理配置审核。
功能配置审核一般由项目经理审核配置项的实际功能特征是否达到功能基线文档中所规定的要求。物理配置审核是通过对配置项的检测，鉴定文、图、物的一致性，保证软件更改的完整性。配置管理组定期（每季度）进行配置管理审核。配置管理审核主要是对配置管理过程进行审核，确认配置管理记录和配置项是否完整、一致和准确。审核过程中，相关人员按照审核内容形成《配置审核检查单》，对不符合项进行记录和处理。
KCFlow具有灵活的配置审核功能，能够策划适合本单位的软件配置管理审核准则。每次入库时，相关人员进行物理审核，在基线建立及变更时进行功能审核。
图3配置审核策划
3结语
软件配置管理贯穿整个软件生命周期，在软件开发过程中采用有效的工具进行配置管理，能够弥补人工管理出现的纰漏，规范开发流程，保证软件产品质量，减少软件缺陷，缩短软件开发周期，降低软件维护成本。本文结合配置管理工具，对软件配置管理流程及实施方法进行了研究。为提高软件开发的效率与质量，今后的工作中应结合项目实际情况及本单位的配置管理相关规定，对配置管理工具的适应性进行研究，以满足各种软件开发要求。
参考文献：
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变更管理的基本流程篇2
针对当前制造企业管理缺乏信息化支持、流程复杂多变的需求，本文开发了一套制造企业信息管理系统。建立了一套制造企业信息管理的分层业务流程模型，并基于数据一致与分层约束思想，在开源工作流引擎JbossjBpm上实现了分层业务过程的动态变更。结合实际业务变更过程，给出了分层业务过程演化的应用举例。系统目前已经过试点应用，取得了较好的效果。
【关键词】制造企业信息管理系统分层业务模型过程演化
1引言
制造行业的快速发展，对进一步完善制造企业的监管体系提出了新的需求，将制造企业的办公自动化、信息自动化与日新月异的数字化技术相结合势在必行。现如今，人们对产品的外观、质量、功能等的要求不断提高，需求的产品构造越来越复杂，反映在生产制造上，就是需要记录生产的数据越来越多，因此制造企业要求处理的信息数量也越来越大，流程变更速度也越来越快。
在这样的背景下，本文针对制造企业在信息管理过程中不同业务层次流程动态变更的需求，在开源工作流引擎JbossjBpm的基础上实现了分层业务过程的动态变更。以此为基础，开发了一套制造企业信息管理系统，满足了实际的应用需求。
2制造企业信息管理系统设计
本文结合实际调研获取的用户需求，将制造企业信息管理系统分为以下六个子系统。其功能结构如图1所示。
3分层业务过程演化技术
工作流控制引擎子系统作为整个管理系统柔性分层业务演化的核心，是在业务分层和过程动态演化的基础上，基于JbossjBpm平台实现的。
当前，在业务分层组织方面的研究中，文献提出一种基于过程执行主体的分层执行机制，依据软件过程的执行主体将执行层次分为个人、小组和团队三种类型。文献提出一种基于角色的分层工作流模型将工作流分成对象定义层、逻辑表现层及执行层三层。文献将工作流分为两层，将流程中重复被调用的流程片段单独提取出来，并在顶层定义抽象节点与流程片段关联。顶层流程执行到抽象节点时，执行与其关联的流程片段。文献的分层主要针对工作流执行过程，分别横向、纵向进行了分层组织。文献则是站在重用角度，不自觉的将工作流的业务进行了分层，因而该文献构成了本文分层业务模型部分的基础。
目前有很多对过程动态演化的研究。最早在文献中就有了工作流演化的概念；文献在过程模型更新方面实现了基于上下文的工作流执行演化过程；典型业务过程编排系统（BusinessprocessChoreographer，BpC）提供了五种变更模型。当前，JbossjBpm平台上的业务过程演化已经相对成熟。
3.1分层业务过程演化
分层业务过程模型主要由高层业务过程模型和基本业务过程模型两部分组成。过程演化通常分为模型更新和过程实例迁移两个阶段，而模型更新在已有的相关研究中已相对成熟固定。过程实例迁移的目标是找到原模型中已执行序列与新模型中节点的对应关系，即得到可迁移实例到目标模型的状态映射关系。
当模型发生变更后，需要对模型下运行的实例进行实例迁移，恢复其在新模型下的运行。文献[10]对实例的可迁移性进行了深入研究，但主要针对数据层面的约束。本文在数据约束的基础上，扩展了分层业务过程中的层次约束概念，分述如下。
定义1层间约束。当业务间存在分层关系时，不同层的业务约束间必然存在相互制约的情况。例如：高层业务的时间约束影响到基本业务（组）的时间约束。
定义2最小层间约束。最小层间约束给出了系统层间约束的最精确模型，通过该规约给出的不同层面约束规约到最底层是不相交或基本不相交的。即系统的约束设计没有冗余。
在实际的迁移过程中，不必考虑最小层间约束这一问题，它是需要在设计阶段解决的。需要考虑的是层间约束，即迁移要不但要满足基本业务的约束，也要遵循高层业务的约束。基于上述这些约束，我们设计了业务分层模型下的实例迁移算法如下。
记某过程实例的高层业务过程为H，其中已执行基本过程序列为m目标模型为n。m中不在目标模型中的过程序列为md。me=m-md表示已执行过程序列中仍存在于目标模型中的节点。
Step1对于me中的每一个过程a，若a与其之前的已执行过程数据冲突，则该实例不可迁移，迁移判别结束；否则转Step2。
Step2对于md中的每个过程a，若a与插入其之前的过程集Sa数据相关，即至少与Sa中的某一个过程数据相关，则该实例不可迁移，迁移判别结束；否则转Step3。
Step3查看n中的每一个过程a的约束是否满足，不满足则不可迁移，迁移判别结束；从H的总约束中减去md的部分，看n中的过程是否满足，不满足则不可迁移，迁移判别结束；否则转Step4。
Step4实例可迁移从me的最后一个过程迁移到目标模型n中的第一个新出现过程开始执行，恢复执行过程中需要跳过已执行过的过程。
3.2演化案例
上面介绍了分层业务过程模型与演化技术，我们基于JbossjBpm实现了相应的原型系统。为了有效说明分层业务过程模型的演化细节，我们以制造企业分层业务过程模型演化的典型案例为例进行说明。主要分为五个阶段：需求分析、产品开发、供应链管理、生产加工、销售。其中产品开发（productDevelopment）包含了产品设计（productDesigning）和样品制造（Samplemanufacturing）两个过程，其分层业务过程模型的XmL存储片段如下所示。
………………
approvalForm
opinion
………………...
如果后期由于产业结构优化的要求在产品开发阶段增加设计验证环节。即流程在productDevelopment层内的productDesigning节点后发生变更请求要求增加DesignVerification节点。在数据层面增加该节点无数据冲突，因为节点的输入输出均为Designmodel；从层间约束来看，productDevelopment的时限为3个月，原先流程的时限总和为两个月，而DesignVerification节点的时限为三周，综合考虑满足层间约束；因此流程可迁移。对应的状态转移表如下所示。迁移过程如图2所示。
4结论
本文针对当前制造企业管理缺乏信息化支持、流程复杂多变的需求，建立了一套关于制造企业信息管理的分层业务流程模型，针对制造企业在信息管理过程中不同业务层次流程动态变更的需求，在开源工作流引擎JbossjBpm的基础上实现了分层业务过程的动态变更。以此为基础，开发了一套制造企业信息管理系统，结合实际业务层次变更过程，给出了分层业务模型及流程演化的效果。系统目前经过试点应用，取得了较好的效果。
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作者简介
刘世卿（1983-），女，河南省焦作市人。硕士学位。现为中航工业西安航空计算技术研究所工程师。研究方向为电子设备结构设计、计算机辅助制造。
变更管理的基本流程篇3
一、引言
对企业本质特征的认识是企业管理理论的基础，企业的基本单元及其抽象是什么，不同的社会学、经济学和管理学派均提出了不同的观点，比如社会系统论观点、规模经济和交易理论观点、人与组织互动观点等，他们分别从不同角度对企业本质分析及其相关管理问题提出了各种解答。其中基于流程的视角是近些年来快速成长的一个观点，这一领域的研究者们尝试建立一个完整的理论体系，把企业的整体和组成、企业的物理基础设施和抽象的信息、参与企业运作人和所有运作资源、以及企业间的关系统统归结为流程，即全面流程管理思想。在这一思想体系下企业的一切皆是流程，从最高层的全行业完整的多组织价值链，到中层的各种运营管理，直到底层的操作活动，均被看成是不同层次、不断交户、具有移动特征的流程。企业的竞争力被看成具有差异化优越特征的流程及其管理能力。在更为激进的观点中，原来意义上的产品和服务统统被看成是流程的副产品，而流程才是企业真正的产品，竞争能力的产生就是依靠流程并产生流程（forprocesses,byprocesses）。比如microsoft之所以在桌面软件领域取得无以伦比的竞争力，并非因为制造了windows操作系统和office系列套件，而是因为它拥有产生这一软件的卓越流程；Ge公司之所以取得电气行业的一流地位，并非其制造了某个具体的产品，而是因为其拥有了具有不断创新能力的价值增值流程，或者说是拥有以可持续价值增值流程为表现的企业能力载体；在服务型企业，流程视角更加容易理解，服务本身就是一种流程，外包服务本质上就是提供流程租借。部分流程基因观点还认为流程好比生物的基因，基因与生物环境交互从而决定了生物的特征，而流程（企业基因）与企业环境交互则决定了企业的绩效表现，核心价值链流程相当于企业的关键基因；非核心流程则被认为是产生企业非本质特征的辅助基因资源，比如基础设施或一些行业共享资源的相关流程。流程视角的支持者们认为一个优秀的企业必须建立在优越的流程资源动态交互组合基础上，价值链流程是所有其他流程的演化依据，或者说是种子（seed）流程，其他流程围绕价值链流程并响应环境变动因素演化出新的流程，即流程变革或流程优化，企业的生存就是流程互动演化进程。基于全流程管理的观点，尽管目前未必会被所有管理理论和实践者所完全接受，但这一视角至少为进一步深入认识当今组织敏捷互动、边界模糊、快速变革环境下的企业管理理论与实践问题提供了一种有效的概念思考方法，正如物理学的大统一理论未必可以直接用于设计制造汽车，但却从根本上影响了整个物理学理论的演进。基于全流程视角的管理理论认为企业的各种运作均被统一于“流程”概念，尽管这一全流程管理理念未必需要在企业实际运营的每个具体的日常活动中当作标准化的思维模式，但却至少为高层管理提供了一种战略思维演进依据。基于波特价值链模型思考的企业价值形成分析方法是现代基于全流程管理思想的一个标志性起点。在此基础上，流程思想向外延伸到企业间协作关系，向内深入到具体的底层运作分析。国外部分研究机构,比如Bpmi组织正在尝试研究解决如何克服中间层企业元素的复杂性问题，试图将高层的波特价值链流程模型与底层的Robinmilner移动流程演算体系相结合，参照关系数据管理系统原理，建立全面的流程管理系统，被认为具有严密数理逻辑基础的流程观点。尽管过去认为严密的数理逻辑并不一定导致有效的企业管理，但缺乏数理逻辑必然是现在很多管理理论的硬伤。事实上目前的数理逻辑之所以难以直接支持企业高层管理，是因为环境的复杂性和决策的紧迫性，支持能力的瓶颈在于计算能力和环境分析能力的不足，随着it技术的不断发展，数理逻辑方法与高层管理的距离正被不断拉近，严密的数理逻辑方法被认为是未来管理的潜在趋势之一。
目前引入基于流程的新型思考模式并非企图采用大统一方法完全取代以前所有的经营管理理论，一般认为流程思考模式为以往的经典管理理论提供一种新的诠释视角和优化思维方法。比如，流程管理思想将原来的资产管理进一步深化理解为“流程资产”，企业的人、财、物、基础设施和知识积累均可以被归纳到不同的流程中，企业的资产管理就是流程的管理，企业之间的兼并运作就是企业间各种流程的交互合并或演进过程，用学术化的词语表达，即：“流程演进(processevolving)”，企业的各种要素被进一步被抽象为：移动流程（mobileprocess）。企业的流程资产通过各种流程移动获得资产积累和快速变革能力。基于全流程的管理理论尚未完全形成体系，本文仅尝试探索在全流程管理思维模式下如何进行企业流程资产管理，既考虑环境变革促动下的流程创新，又兼顾保护和发掘现有流程资产的潜力。这一思路的实现一方面起源于经济环境需求的拉动因素，一方面是流程支持技术能力的推动作用，企业需要有能力以根本性的全局价值链增值流程为基础导向，对作为企业能力载体的流程资产进行交互演进和动态创新。文章先回顾了业务流程资产管理的演进历程，然后分析新型电子商务的经济与技术环境下企业流程资产管理的新需求的和技术可能性，最后展望了相关领域的最新研究动态以及未来可能的趋势，旨在为管理理论研究者和企业实践者提供一种新的审视企业流程资产管理战略实施的参考型框架。
二、业务流程管理思想及其支持技术的演进
业务流程管理本身并非新概念，从广义的业务流程概念来说，自从有了社会组织形式就有了管理，也就有相应的业务流程以及对业务流程资产优化组合及其相应的管理，业务流程是对组织内外各种资源间运作逻辑的抽象和视图刻画，企业所有运作资源均分别分布于各种具有动态交互能力的流程上，流程是各种资源资产最自然的动态有机组合方式，流程更加强调了是资源组合的动态特征。正式成为管理理论的流程管理思想则起始于以追求作业效率为首要目标的泰勒和福特时代，这一时代采用手工化的流程资产管理及局部优化为主要实现手段。流程管理理论随着信息时代的到来而日渐丰富，信息技术逐渐成为流程管理的重要支持手段使在信息时代初期[4]，信息技术先是作为流程资产自动化协作的使能器(enabler)，将原来部分依靠手工实施的流程管理转化为自动化流程。随着信息技术进一步发展和企业运营环境变迁，流程管理目标逐渐向追求流程资产的价值效果提升转变，出现了以客户为导向、以企业价值增值分析为主要手段的业务流程资产改善与重组技术，但这一阶段的流程管理技术仍然停留于流程固化集成思想框架下，而非柔性集成，流程资产的动态优化能力不足。当市场需求出现高频率波动甚至市场方向发生根本转变时，流程固化集成技术的弊端逐渐显露。进入21世纪，由于信息技术能力初步显示成熟期特征，并逐渐成为可迅速供给、日趋廉价的普通商品，同时企业间跨组织流程交互活动更加频繁复杂，企业意识到单凭信息技术对流程资产进行自动化改造和固化集成都难以应对市场波动和来自更广范围的竞争，企业间协作伙伴关系顺畅化管理难度陡增，这些问题均直接影响到企业的可持续竞争优势。因此目前的流程资产管理及技术方法均期待着新的突破，企业管理者和理论研究界正努力探索适合多方参与者、跨业务平台、高动态协作环境，且可直接支持战略的高效可敏捷扩展型流程资产管理技术，新型的流程管理技术还被要求对既往流程资产进行新环境下的价值挖掘。业务流程管理在目前的环境中出现了全新的特征。2003年nicholasG.Carr在哈佛商业评论上撰文指出现在的时代是“itdoesn’tmatter”[16]。那么究竟什么才是企业新型竞争力的来源？第三代流程管理技术的倡导者HowardSmith和peterFingar认为“itdoesn’tmatter，Businessprocessesdo”[9]，企业竞争优势的根本载体是卓越的流程资产管理能力。回顾上个世纪九十年代的流程管理，当时以it支持下的流程资产变革管理为主线，在取得以BpR理论为代表的理论突破之后，却又迅速遭遇阻碍，高达70%的BpR失败率促使研究者们对流程资产管理与优化变革理论本身进行反思[3]，预示着流程变革理论及其支持技术自身同样需要重大的优化和变革（reengineeringthereengineering）。流程管理的演进历史到目前为止可以概括为三大阶段：
1、泰勒和福特时代的流程资产管理技术：局部流程的手工化结构改善.
早在上个世纪初，以泰勒为代表的科学管理学派就开始了对企业流程优化管理的理论探索，当时的研究主要局限于底层作业流程资产运作效率的提高，提倡以科学明确的管理规程替代过去的经验管理，将流程中原来分散隐性的经验资产集成提炼。同时代的福特在泰勒单工序过程活动研究的基础上，充分考虑单一化大批量生产的特点，对汽车制造流程进行并行化协调优化，首先创建了第一条大规模生产流程（流水线作业模式）。泰勒和福特时代的流程管理技术旨在解决企业内较低层次的车间操作控制流程问题，主要方法包括：减少产品类型，以较少数量的流程实施大规模生产；通过零件标准化提高互换性，降低流程管理的复杂度；通过流程的专业化分工，固化流程内专业知识，如车间职能专业化、机器工具专业化、工人作业专业化；采用简单反复的作业与工序，组合成较大规模的企业内机械结构类型自动化流程。泰勒与福特时代的流程管理标志着现代高效率工业的开始，这一时代的探索为今天的流程管理技术积累了不少有效的基本思想与方法，如隐性经验知识向显性流程知识转化、流程细分、并行协调、反馈控制等思想至今仍然有效，并被后续的研究者逐步理论化。由于技术背景的局限性，尤其是缺乏信息技术的支持，当时的流程管理能力非常有限，期待着突破性技术的出现，计算与通讯技术的发展是泰勒与福特时代流程管理向信息时代流程管理的主要推动因素，带来了流程管理能力的一次阶跃。
2、信息时代初期的流程资产管理技术：从流程自动化到流程再造
上世纪中叶计算机发明，标志着信息时代开始，计算、存贮、通讯和微控制等技术迅速发展，信息技术很快被引入流程管理领域，这个时期的流程管理强调利用信息技术对传统流程的自动化改造，从底层的车间操作流程自动化逐渐延伸到中层的部门级运营流程集成、参谋部门辅助流程集成、再到高层决策与协调流程集成。信息时代初期60年代的业务流程管理并未改变当时广泛流行的阶层制组织结构，流程管理边界主要局限于阶层型组织的各级单元内，以单元自动化为特征，信息技术的主要作用是将单元流程内原来依靠手工完成的计算、信息传输、工序编排等作业任务逐步自动化，以高效的数据处理与分析能力获得某个局部领域暂时相对的效率优势。例如当时著名的Sabre系统用数据实时更新技术突破性地实施了对美国航空公司订票流程的自动化改造。70年代流程管理开始出现跨部门信息共享特征，如iBm采用多部门共享的公共制造信息系统，辅助其计算机制造的组配流程，大大缩短了制造周期；而美国aHS（americanHospitalSupplier）的aSap（analyticSystemsautomatedpurchasing）系统则利用了当时相对强大的远程通讯能力在采购管理领域首先实施电子化和自动化改造，aSap可支持分布式采购流程管理，取得了长达将近10年的竞争优势。随后由于信息技术在这些局部流程管理应用中所取得卓越绩效的示范作用，信息技术被很快引入更广范围的流程管理，数据处理系统被提升为管理信息系统，并试图对各种业务流程进行信息化改造。这一时代出现的主要的信息化流程管理技术，如mRp、mRpii等被应用于车间调度、库存管理、预测项目管理、质量管理、服务中心批处理等局部流程领域。到了80年代，信息技术逐渐向全企业战略级流程支持能力发展，出现了以信息技术支持下的Jit、tQC、FmS、CaD/Cam等计算机集成制造系统(CimS)为主导的流程管理支持技术；跨组织流程的信息则出现了eDi支持技术，以电子化商业语言的标准化沟通方式协调企业间业务流程协作。80年代末90年代初，Hammer等提出了业务流程重组（BpR）思想[7]，这一理论的出现一方面标志着流程管理理论的飞跃和创新，另一方面也暗示着当时的流程资产管理领域进入了瓶颈阶段，紧迫需要变革。起因是全球化经营环境巨变使得一些原来沿用多年的流程基本逻辑本身已经过时，信息技术单凭对原有流程资产的自动化和模仿型优化已经难以满足环境变革因素造成的对新型柔性动态多参与方业务流程管理的实际需求。业务流程资产重组要求重新审视过去曾经代表着高绩效、被沿用多年的流程逻辑，通过分拆原有流程组件的逻辑交织关系进行创造性重新组合，以价值增值为目标，删除不利于整体价值增值的环节，增添新型流程联结机制和新的流程组件业务逻辑，寻找解决流程失效的新方法[6]。BpR理论一般只被认为是一种思想，或者说是用于指导流程管理变革的一般性原则，而并无具体的实施体系。BpR理论出现的目的是希望能解决流程管理实践需求与理论缺乏之间的冲突，旨在对企业现有流程资产运作的合理性进行根本性的再思考和彻底的再设计，以组织和信息技术为使能器，以求企业整体运营绩效指标得到巨大和突破性的改善提高。然而在实际BpR项目实施中，高达70%的失败率，促使更多地研究者对BpR这种反思理论本身进行反思。大多数BpR项目失败的原因一般被归结为在实施中难以处理与“人”有关的因素，同时该理论本身作为一种剧烈型变革的指导思想与原则却同样缺少严谨的理论支撑体系，尤其是它忽视了对既往流程投资的保护和再利用，这些既往投资被称为legacyprocess,这些流程包括了以人为中心活动因子的财务、基础设施、运营知识等重要的企业竞争力基础资源。与BpR理论同时出现的还有业务流程改善（Bpi）、全面质量管理（tQm）、SixSigma等，这些理论可以被看成是防止BpR高风险的补充形式或风险弱化形式，以缓和渐进的方式从局部领域开始，逐级对流程资产进行优化。90年代流程管理实施技术以eRp为代表，早期>，！
3、流程管理技术第三波的兴起：以流程资产重用技术为基础的流程创新
90年代eRp系统进入鼎盛时期，而互联网技术也同时迅速在全球普及，企业以eRp系统作为内部流程资产集成的主要工具，全球大多数先进企业进行了适合信息时代加速期运营环境特性的流程调整或重构，互联网强大的全球通讯能力使得复杂型跨组织流程成为可能。到了90年代末期互联网成为全球通讯技术的基本标准，称为“全ip化”(everythingoverip,ipovereverything)，基础设施的一体化互联促进了业务流程在全价值链范围(end-to-end)柔性动态集成管理设想的实施。企业间的流程联结系统在通讯底层尽管实现了无缝流畅互联，但由于在过去30年，企业各自为了形成竞争优势而建成的各种应用系统之间却存在巨大差异，形成了中间层各种多样的异类应用系统（heterogeneoussystems），它们之间存在不同的技术与业务语义本体（ontology）差异，其互操作连接成为高层流程集成管理的主要障碍，甚至在单个企业内部由于系统实施的时代和技术选择差异也同样存在异类系统的集成难题。针对这一问题，先后出现了middleware,eai,workflow等系统或流程集成技术。在电子商务环境下企业或部门间的协作型流程集成则以基于服务的Soa（Serviceorientedarchitecture）结构为基础，出现了webService、Biztalk等技术与语义标准。在具体的行业或业务类型领域还出现了企业间流程的接口标准或参考体系，如电子器件行业开始的Rossettnetpip标准、供应链管理领域参考模型SCoR等。这些新兴技术、标准和参考体系部分解决了特定的异类系统和流程间的集成问题，但仍未从根本上消解异类动态型流程的集成问题，缺乏普适性和动态柔性。在企业内部流程集成方面，eRp、eai等技术，尽管声称具有柔性，它们只是相对于过去非组件化的信息系统是一种飞跃，这些系统的柔性仅仅体现在实施之前，即在实施之前可以根据具体的需求特征柔性地选择实施模块、灵活设置模块和系统的技术与运营参数，但这种柔性在系统实施之后则基本消失，被peterFingar等称为“湿混凝土型一次性柔性”，因此不具备灵活动态的流程资产重用能力。针对这一问题，有学者曾试图以循环反复的BpR加以解决，但实际上每一周期的BpR的需要花费漫长的时间和巨大的投资，尤其是对既往流程资产投资的破坏作用巨大，企业难以承受如此伤筋动骨的不断巨变型改造，因此BpR快速反复实施的现实可能性很小，企业只能在基本框架流程不做重大调整的前提下进行BpR之后的Bpi，仅在局部对流程进行微调，或者对流程的部分参数进行重设置，这些调整尽管起到了局部绩效改善的效果，却难以从根本上在全价值链范围取得敏捷适应动态变化的柔性能力，难以既保护过去的流程投资又能及时响应客户需求的最新变化。针对这些涉及组织内外动态协作环境变化因素的流程管理新问题，国际上众多流程管理研究者和机构分别进行了广泛深入的探索，新一代流程管理体系被peterFingar等研究者称为“流程管理的第三波”[8]，实现以流程资产重用为基础的流程创新，相关研究正在全面推进。按照Gartner等组织预测，新一代较为成熟Bpm技术将在5-10年内出现，HowardSmith认为现在Bpm的发展将决定今后50年it在企业管理中的应用趋势。
三、新型电子商务环境下的全流程资产重用与价值再现
在全球化经营和互联网逐渐普及和能力提升的今天，企业运营所处的社会和技术环境发生巨大变革。市场需求因素是新一代流程管理技术产生的根本拉动因素，如全球化、大规模客户化背景下，客户需求多种多样、波动因素复杂，企业难以预测市场变化、难以实施平缓管理、跨组织协作关系频繁、参与者关系多变、需要在全价值链范围进行流程资产的动态管理，依靠旧有技术难以有效协调。信息技术的发展是新一代流程管理技术产生的推动因素，如：更高的计算与存储能力、更强的网络沟通能力、以及新型信息资源管理技术、平台技术、流程智能技术、流程元模型技术、系统集成与多方动态协调等技术的出现，使得市场因素带来的新型流程管理难题得到可能的解决方案。正因为新型业务流程管理所处的社会经济环境的变迁和信息技术支持体系能力的提升，未来的业务流程资产重用技术至少需要具备如下几种能力特征：
1、直接支持企业战略目标的流程资产管理能力
按照哈佛学者诺兰（RichardL.nolan）的信息技术被业务系统吸收演进模型[12]，由于信息技术支持能力的渐进性，业务流程管理技术的发展历史遵循着由底向上逐步延伸集成的演进模式，即最先从车间层具体作业流程的自动化开始发展，先后经历了部门内集成、跨部门流程集成、企业内全局流程集成、再到目前跨组织流程整合，因此以前大多数流程管理支持技术在起源上存在缺乏全局思考和难以直接支持战略目标的局限性，缺乏战略资源的思考理念。尽管企业在进入全局流程集成阶段以后，流程资产管理已经开始日趋强调客户导向和企业价值增值目标，但这一目标的实现仍缺乏有效的实施技术支持。在过去普遍流行的阶层制类型组织结构体系环境下，流程管理与企业战略的对应方式通常是：高层战略目标按照阶层型组织结构逐级向下分解到底层流程的运作目标，而后再由底向上沿着组织结构的框架逐级组配集成，组织结构中的中高层战略管理层与底层运营层之间的层次距离造成具体流程与企业总体战略对应上的间接性，这种非直接的对应形成方式使得具体流程的实际运营状况与企业战略存在脱节风险。因此新型的流程管理需要具有从企业战略到业务流程的直接转化能力，并可支持实时动态的流程资产变化与重用管理。
在流程运作与企业战略之间形成直接快速对应能力改造的初期，企业流程管理实践开始试图突破原有的企业组织结构形式的限制，按照企业战略目标、对企业内的价值链增值环节进行分析、直接设计出一些按照客户价值导向为依据的跨部门流程。一开始企业内这些按照价值链设计的跨部门流程的运作依靠多部门间的协作参与完成，企业原有的组织结构可能会作适应性调整，但并不需要作根本性的变革；而后随着企业跨部门间流程的数量增多和交错关系复杂化，导致原有的阶层型组织控制结构难以同时为多条复杂交错并行的价值链流程提供有效的资源支持和能力协调机制，企业中高层管理重点逐渐转向了基于价值链能力的战略管理，原有的部门界限被逐步模糊化，组织结构需要按照价值链的自然形式重新划分整合[22]，而非过去层次型组织结构中的按照职能的专业化划分。这也转变也正是大多数BpR项目的主要任务和难点。与跨部门间价值链交错复杂化趋势相伴随的是企业组织结构的扁平化。企业组织可视性结构的扁平化是企业内价值流程优化整合的外在表现，扁平化分布结构是信息技术支持下企业价值链流程动态能力整合的结果也是其后续改造的基础。组织扁平化最重要的贡献是企业高层战略目标与底层运营能力单元的距离被拉近，能力单元自身即为流程或企业总体流程的组件，企业更加有效地实施基于战略价值的流程资产管理，战略与流程的对应直接化。在21世纪，这种组织部门单元间的边界模糊化趋势扩展到企业级组织间的边界模糊化，跨组织运作关系由原来零碎的简单信息沟通和孤立的交易转变为正式完整的跨组织流程，企业间多角色协作战略的实现同样需要企业间的跨组织流程具有迅速直接与之对应的能力。
企业竞争优势有生化（vitalization）并非来自于战略本身，而是如何执行战略，即具有准确有效快速直接战略对应能力的流程资产管理，以应对大规模客户化情景（scenario）和复杂动态环境下，客户价值变迁、流程导向转变、参与者更换、运营资源变化、流程结构变更等多方面的“实时变革”（changeonthefly）问题。相关支持技术刚刚起步，理论和实践上均期待根本性的突破。在一些支持流程管理与战略直接对应的管理技术与工具研究中，尝试先在扁平化组织、网络化组织内提供支持高层战略对流程运营体系的直接操控管理能力，而非过去手工化漫长的逐级流程管理意图传递与分解。中高层在流程管理系统的辅助下，可以根据企业战略意图设定，利用流程资产积累与创新，直接自动部署具体的业务流程排布；在其成熟之后还将可以依靠流程管理系统屏蔽组织结构间的差异，对各种类型企业进行战略到流程的直接排布，并积累不同环境的流程知识。目前出现的部分探索性实现策略与技术包括：高层视图技术、高层流程监控接口技术、流程外包决策支持技术、流程设计与实施并行工作技术、流程组件低耦合热插拔技术、基于pi-calculus的流程移动交互行为表达技术等，而其核心引擎为流程管理系统(BpmS，BusinessprocessmanagementSystem)。同时为了避免底层具体的常规化非战略性流程干扰高层战略流程的决策，底层将通过透明化公共流程规范化将底层的复杂度屏蔽，避免底层非关键复杂度因素上浮到高层流程与战略决策。好比赛车手主要关注于提高驾驶能力而并不需要详细了解汽车复杂的发动机制造技术一样，企业管理者将可以专注于战略的中高层管理，而并不需要知道底层通用的非战略流程的实施细节。这一机制的实施主要依靠底层流程的专业化外包或产业的公共流程服务体系，租借外部流程资产实现。Bpmi组织于2000年起，开始以业务流程资产重用与协作为出发点对这种基于BpmS的流程管理技术进行了探索，2001年公布BpmL（BusinessprocessmodelingLanguage）草案，2003年公布了BpQL（BusinessprocessQueryLanguage）草案，正寻求更广范围的探索改进，目前尚未完全成型，这种技术设想的起源是受关系数据库技术(RDBmS)对关系数据管理原理的启发，BpmS用流程（过程）演算数学体系表达流程间复杂的交互行为和状态变迁，并对高层透明。BpmS作为流程管理引擎，对流程资产进行全面管理，支持高层流程设计与底层流程布置的直接并行工作，通过提供高层视图对战略语义进行转换，旨在实现流程战略表达对流程直接实时操作的动态管理。该方法具有对流程资产进行动态敏捷实时地发现、设计、布置、优化、变革等多方面直接并行操作等能力。这一技术目前尚处于试验阶段，相关的流程语义等技术标准需要产业间多方漫长的协商方可建立，其核心引擎需要进一步优化，真正实现流程资产的敏捷重用创新，并与企业战略进行直接对应还需多年的努力。
2、支持流程资产的全价值链全生命周期管理
全价值链流程资产管理：波特的价值链模型为企业价值与客户导向的战略级流程资产集成提供了参考性思考框架，企业认识到局部流程资产的优化未必带来全局的价值优化，单纯的流程运作效率不等于运营效果。在信息技术促使企业扁平化的趋势之下，企业业务流程资产集成逐渐突破部门界限，企业内跨部门的全企业范围流程资产整合成为克服过去企业内信息与流程孤岛危机的主要手段，下一步将继续迈向整个产业相关范围的跨组织流程的互联互操作整合，以追求协作化网络绩效为导向，把产品（或服务）的最初原材料供应商到最终客户的整个价值链参与者有机整合起来，产业价值链范围成为流程管理的新边界。未来的企业运营需要更多地考虑产业全局价值链因素。在整个产业价值链上运作的流程管理，需要充分利用客户、各级供应商、协作伙伴、分销商的以各类流程为载体的核心能力资源（尤其是信息资源）。各方通过流程资产能力的有机整合，应对客户动态需求变更，降低整个价值链的波动风险，并以此作为流程资产价值增值的主要手段之一。BpR理论的发起者Hammer等在近两年发表的文章中均指出了在跨越整个产业价值链范围实施流程管理的紧迫性、Champy在2003年则提出了X-engineering的概念，强调企业应围绕客户需求拉动为核心，从整个价值链、需求链上进行流程管理，以更低价格，更高质量、更好的服务满足客户动态的需求。随着价值链的交错延伸，企业实际运作在价值网之内，在网状企业协作关系环境下，还要求流程管理系统具有网络化流程管理能力[17]。尽管波特的价值链模型在企业价值形成机制的高层描述了企业全局流程资产分析的基本框架，但这仅仅有助于企业在高层形成非常抽象概括的增值流程思考的参考模型，如何将高层概念化的价值流程模型具体化为可操作的运营流程，并自动转化，是未来流程管理技术需要解决的又一重要问题。
全生命周期流程资产管理：未来的流程资产管理在要求流程管理在具有综合性、全局性的同时，还需要具有时效性、动态性，以获得对环境变化因素的敏捷响应能力。因此流程管理不但需要实现空间坐标上的全价值链流程（end-to-end）整合[13]，而且要在时间坐标上实现流程生命周期内(lifecycle)的价值整合。在对全价值链流程的全生命周期管理中，流程的跨组织、跨地域、跨技术种类特性均已成为流程管理的常态特征[23]，处于生命周期各阶段的各种流程系统之间需要进行频繁的并行协调。以往的流程管理以由内向外的延伸集成为主要步骤，而在全价值链环境下，流程的参与者更多、更复杂，并且由于分布在各处的各个参与者流程资产可能具有各自独立的产权属性，过去在“一致所有权”环境下的流程资产集成与重组方法部分失效，流程管理呈现以由外向内协调管理为主的趋势。一般认为未来的流程分布与集成模式是：在高层价值链管理上的集成化，在底层价值增值环节的分布化。面对这一趋势需要在底层实现流程资产的组件化，形成具有柔性和移动特征的流程能力单元，能力单元之间表现低耦合特征，方便实时无延滞的动态重组（changeonthefly）；在高层则完成各种流程能力单元之间的协调型有机整合，通过高层整合并实施实时化的动态调整，取得整个价值链生命周期的动态适应性，满足多变的大规模客户化需求。克服以往的eRp系统仅仅具有流程实施前柔性、而缺乏实施后柔性的缺点，实现全价值链全生命周期的柔性能力特征。流程资产的生命周期管理包括：在全局流程范围内进行流程发现、流程设计、流程部署、流程执行、流程交互、运营、优化和分析。新的流程管理技术必须能支持生命周期各阶段并行工作（designbydeploy）。
3流程资产重用和潜力挖掘
多年来在流程管理领域同时存在着两种截然不同又具有互补特征的管理方法：以tQm、Bpi为代表的渐进型流程改善和以BpR为代表的扬弃型流程管理。BpR强调直接以高层价值链导向为目标进行根本性的流程剧烈变革，彻底否定现有的业务逻辑，因此一般较少保护既往的流程投资。而Bpi则以现有的流程资产为依据，在接受目前基本业务逻辑框架的基础上进行流程资产的局部优化。Bpi尽管保护了既往的流程资产却忽略了流程基本逻辑过时情境下的变革需求，难以应对环境的巨变，或者说长期微小量变积累成的环境质变。研究者们努力尝试对两者的优势进行融合，最初的尝试是BpR之后进行Bpi，在环境发生巨大变化时再次进行BpR，并不断循环。这一方法的确既保护了流程资产的既往投资又考虑了变革因素，但却难以适应高速变革的动态经营环境。在高速变革环境中，这一方法的使用使得BpR周期缩短，结果就变成了以旧式流程技术支持下的频繁BpR，企业难以承担经常性的彻底变革压力，因此使得此方法在快速动态环境中失效。针对这一问题，新型的流程管理技术试图将高层流程变革与底层流程运作分开，称作为透明化的流程变革，即：将企业的各种流程看成能力资源，底层具体的流程单元运作基本不变，当高层出现战略流程重构时，只需对高层流程进行组件化重新排布，包括流程间的切换和流程间连接关系的路由，因此可以充分利用既往的流程资产，在底层的实际操作者甚至感觉不到企业整体流程已经发生的变化，从而克服了BpR中最难以解决的“人”的因素。这一方法运用的前提是：底层运作流程的效率经过多年优化，已经几乎没有进一步可改善的价值，并形成具有卓越运作效率特征的组件化分布流程资产，企业的价值增值已经在很大程度上只能依靠高层价值链关系的重设来获得整体经营效果的提升。事实上以往的BpR理论出发点就是高层的价值链导向，然而却缺乏底层可重用高效率分布型流程资产进行支持，原来的BpR实施被迫牵涉到底层流程资产的彻底打乱重建，既往的流程资产投资极度受损。新型的流程管理技术试图将高层流程变革与底层分开，组件化的插拔特征，使得高层可以通过流程资产的重用，直接快速应对环境的变化因素，而底层则可以在新技术的推动下、在高可控的局部范围进行绩效改善。这一方法在很大程度上可以解决人为的流程变革难题。可支持流程重用的流程资产管理技术已成为市场的迫切需求。
四、新一代流程资产重用与价值再现的支持技
新型业务流程资产所处的信息技术环境：目前的企业信息环境经历着整个体系结构的变化：底层的基础设施层，正朝着以网格(grid)[11]和peer-to-peer技术为代表的分布计算和分布存储发展；网络向自组织结构发展；移动网络将更多分布流程中的流程单元、组织、机器系统、人汇合进全球网络；主动服务系统(proactiveservicesystem)可以提供实时的监控、协调、进程控制、意外处理等。尤其是grid的出现使得信息技术服务成为较为廉价的商品，信息技术基础设施可以像电力能源一样即用即付(pay-by-use)。在软件应用层面，软件的可视性加强；组件化结构使得即插即用型应用服务得以部分实现，用户对流程中组件的运行具有更高的可视性；webService技术使得各类应用服务可被全球企业网络间更广范围的用户（流程）所调用，实现异类分布应用和组件网络之间无边界化且具有互操作能力的无缝联接；尽管webService属于Soa（Serviceorientedarchitecture），离理想化的完全poa（processorientedarchitecture）[19]体系尚有距离，但它作为poa的先导，已经成为跨系统、跨部门、跨组织业务流程联接的有效手段之一。其他一些原来的主流应用软件也逐渐向网络化发展，比如传统的以企业业务集成为主的eRp系统内增添了网络组件以支持部分跨组织、跨系统的应用集成或协调管理；随着应用层的网络化，应用层的安全和服务管理变得更为重要。在业务流程管理技术层面，则利用底层基础设施和中间应用层的网络化支持能力进行新的流程设计、运营和管理。业务流程管理支持技术的不断演进使得企业高层可以更有效增强以卓越流程为载体的企业核心竞争能力。具有标准化的流程管理平台和流程描述方法正在形成，新的流程管理网络化平台使得业务流程可以实现快速设计、布置、重用、互联，具有跨越部门、企业、地域、异类系统本体（ontology）差异的互操作能力，更强的即插即用、随时可变、可扩展等能力。[21]
原有流程资产协调技术的能力扩展：随着信息技术支持能力的不断增长，新型流程管理方法与技术正在孕育，而同时现存的各种在过去信息技术水平下出现的各类流程资产协调管理技术也正不断进化，不断加入新技术的特征。一方面是因为流程管理技术提供商希望在推出全新的流程管理技术之前依靠原有的技术产品继续获利，为下一代流程资产管理技术积累投资；另一方面由于新一代流程资产管理技术的尚未成熟，主流引擎技术以及标准化尚未确定，冒然投入具有较大市场风险。因此原有的一些流程管理技术系统提供商采取了过渡策略，出现extendedeRp、extendedworkflow、extendedeai等。比如，以前的eRp以企业内部业务集成为主，而目前也出现网络化趋势，如Sap的xapps、peopleSoft的appConnect等，这些跨系统平台使得来自不同供应商的各种优势流程模块可以实现基于webService标准的集成，在异类环境中获得一定的可扩展性。基于松散耦合Soa的webService被认为是新一代流程管理的技术先导，利用组件化服务互操作技术标准，包括XmL语法、Soap消息交换、wSDL服务描述、UDDi服务注册，把应用和组件转化为服务描述，实现动态自动的服务发现与调用，服务具有可视性，支持更广范围的互操作，提供敏捷服务，并且开发成本较低、还可以充分利用既有系统的潜力、具有高的适应性、动态能力、创建和修改便捷，支持大范围的异类系统兼容，使得相关的流程可以有更多类型的参与方、流程资产具有变革的柔性。webService是复杂业务流程集成的有效工具。但webService与第三代流程资产管理技术尚存在不少区别，主要是对流程的直接支持能力，和体系差别（Soavs.poa）。原有各类流程管理支持技术的发展趋势包括：流程与底层技术分离，透明化，提供参与者接口、平台中立、标准化、meta-language、即插即用、组件化等。这些旧有技术的扩展形式将会暂时和全新的流程资产管理技术共同形成解决方案市场。
变更管理的基本流程篇4
关键词:流程柔性;web服务;电子商务
自20世纪90年代,以internet为代表的信息技术极大地促进了电子商务的发展,全球经济格局也随着信息技术的迅猛发展产生了急剧的变化。越来越多的企业意识到仅靠自己的资源与能力难以适应快速变化的市场需求,无法承担客户需求各异、产品生命周期缩短所带来的竞争压力。在电子商务时代,企业通过合作来实现共同的目标,其为客户提供的最终产品和服务也是通过企业间的合作流程来创造。
电子商务时代的企业间协作具有动态性、开放性、柔性、集成性等基本特征,企业业务流程必须能够适应这些基本特征的需要,面对外部环境的快速变化,通过各成员企业的协作来获得客户、赢得竞争优势。在现代企业管理中,由于流程模式改进、客户需求改变等原因促使流程经常发生变迁。当今企业处于经常变化的业务环境中,企业必须能够依据业务需求,快速、灵活地实现业务流程管理,才能适应这种变化。
柔性流程管理作为电子商务环境下企业协作中的一个重要课题,国内外许多专家学者都对此进行了深入的研究。但多集中在对流程变更的适应性的衡量,未能考虑电子商务环境下企业的动态智能行为和动态协作关系,而流程自身的可适应性才是企业是否能够真正应对市场变化的最关键因素,需要从柔性的角度来分析和设计企业业务流程。www.133229.com
为了实现流程在企业之间和各个应用系统的共享和重用,这里在业务流程管理领域引入了本体和web服务。本体能够在语义层次上定义某一领域的一系列概念以及概念之间的关系,通过使用本体描述语言来形式化描述业务流程,使业务需求在没有信息丢失的情况下被正确清晰地表达。当业务流程发生改变时,系统通过动态地组合已有的web服务,就无须重构单一的复杂服务,同时很好地适应现代企业业务环境中的多变性和动态性。
一、本体和web服务
本体(ontology)一词来源于语义学,它是一系列描述的集合,使用rdf、owl等标记语言写成,它定义了概念和相关逻辑规则之间的联系。由t.r.gruber提出、后经r.studer改进的定义:一个本体是一个概念体系的显示的形式化规范。这个定义包含四层含义:概念模型、明确、形式化和共享。一个典型的本体由有限个概念以及它们之间的关系组成,还包括属性、值约束、不相交描述和对象间逻辑关系的规定。本体提供了对给定领域的一种共识,这种共识对于消除概念差别是必要的。本体通过信息内容及其语义的结合,将网络资源的处理从信息处理的层面提高到了知识处理的层面。根据应用领域的不同可以创建不同的本体,例如本体a可以把“矛盾”定义成包括内涵和外延的逻辑概念,本体b就可能把它定义成发生在春秋战国的历史典故。
简单地说,web服务是部署在web上的软件构件。w3c给出的web服务的定义是:web服务是支持网络上不同机器与机器共同操作的软件系统,它提供接口,这样的接口由能被机器处理的格式(wsdl)所描述。使用web服务,通过松散的应用集成,一个企业可以仅仅实现应用集成的一个子集,即能取得实效。web服务能够快速、低代价地开发、、发现和动态绑定应用。企业的信息系统要求具有高度的灵活性,可以按照企业的具体需求,快速灵活地生成应用软件系统,并且在企业业务过程发生变化时,迅速地进行重组来满足客户需求。面向服务的体系结构(soa)是一种基于服务来组织计算资源,具有松耦合和间接服务寻址能力的软件体系结构。服务提供者通常用wsdl来描述它所提供的web服务,然后将该wsdl描述;服务请求者可以通过uddi或其他注册苦劳获取wsdl描述,并通过向服务提供者发送一个soap消息来请求执行服务。
二、电子商务环境下柔性流程管理模型
基于本体和web服务的思想,将柔性流程管理架构表示为由需求、流程、服务、本体、数据等层次组成:
需求层:业务需求驱动了企业业务流程的运行。随着企业面临的市场竞争越来越激烈,企业必须更快地对不断变化的市场环境做出响应,以获取竞争优势,这就要求企业以客户为中心,根据业务需求和市场环境的变化迅速调整业务流程。需求层包括业务需求的描述。
流程层:业务流程由一系列在逻辑上相关的活动组成,并根据恰当的业务规则执行这些活动。将业务流程逻辑从应用程序代码中分离出来,通过改变过程逻辑,可以更好地完成或者适应任务处理的变化。流程层包括流程的设计、建模与优化等。
服务层:流程由特定的活动组成,这些活动提供了完成不同任务的功能。很多功能被实现成应用程序代码并可以在多个流程中重用。如果把服务与功能对应,流程可被看成是将多个服务联合完成一定功能。每个业务流程由一个或多个服务共同来实现,业务流程经过编排来支持企业的不同需求。服务层包括业务运营服务、可重用于多个业务领域的可重用技术服务等。
本体层:基于本体对服务进行形式化描述,使服务定义、发现和组合具有丰富的语义和机器解读性,使业务流程管理具有更大的灵活性。w3c的web服务本体语言owl-s可以为基本web服务以及复合web服务添加语义信息,从而支持web服务的自动组合编码。本体层包括本体的创建、实例化和本体库的建立。
数据层:企业的it基础设施和信息系统使用了大量数据,这些数据支持了企业的业务流程,也供管理者决策使用。
建立的基于本体和web服务的柔性流程管理架构的实现过程如图1所示。
(1)根据客户的要求,采用uml活动图描述业务需求;
(2)分析和设计流程,建立流程模型,并采用流程重构的方法进行流程的优化。匹配相应的业务流程,如果流程案例库中有匹配的案例,就根据需求修改流程;如果流程案例库中没有,则创建新的流程案例,并存储到流程案例库中;
(3)在本体库和服务库中进行基于语义的服务查询,查找满足要求的服务;
(4)根据规则库中的组合规则,进行服务的匹配与组合,以满足用户的需求;
(5)调用工作流管理系统,根据服务的自动组合,建立图形化的工作流模型;
(6)工作流引擎导入工作流模型,执行和管理企业运行所需的业务流程实例,流程监控工具可以对业务流程进行监督和控制。
随着客户需求的不断变化,用户的有效需求必须能快速反映到服务流程上来。因此如何进行服务的有效组合,重用现有的服务流程就显得十分有意义。
三、基于语义的服务匹配与组合
柔性流程管理中web服务的语义组合将不同于传统的工作流设计。对于web服务来说,它通过使用本体作为语义基础,从而提高面向服务的应用的智能程度和互操作能力,这将使服务流程的建立更加地自动化,以及更好解决服务流程在组合过程中的异构问题。没有语义理解能力的应用只能在语法层面实现互操作,而在本体技术的支持下,面向服务的应用可以在语义层面互操作,而且在本体的支持下,服务发现的准确度会有很大提高。
语义网络的概念是由万维网的奠基人berners-lee在2000年12月的xml2000会议上提出的,目标是在计算机和人类理解的语义之间建立一种联系,用以满足智能软件对互联网上异构和分布信息的有效访问和检索。在语义web中,ontology具有非常重要的地位,是解决语义层次上信息共享和交换的基础。结合语义网技术,柔性业务流程管理系统通过服务的语义信息,完成自动服务发现、自动服务匹配、自动服务组合。通过服务提供者对服务语义的描述,使得服务的请求者可以通过服务的语义信息,查找满足自身功能要求和分类标准、质量要求等评价标准的服务。服务匹配包括名字和文本描述匹配、语义匹配过程。服务请求者可以通过语义信息,自动选择服务,并根据一些复杂任务的要求对服务进行自动服务组合,以满足用户的业务需求。
owl-s是用本体来描述web服务的标记语言。owl-s中,一个服务由三部分来描述:服务简档(serviceprofile),服务模型(servicemodel)和服务基点(servicegrounding)。服务简档描述服务做什么,服务模型描述服务怎么做,服务基点描述怎么访问服务。可以从web服务的输入(input)、输出(output)、web服务执行的前提条件(precondition)和web服务执行之后的结果(effect)等四个方面来描述服务,统称为iope,通常由serviceprofile来描述。
web服务组合将包括服务查找、服务匹配和服务组合等主要过程:
(1)添加web服务的语义标注。对具体实现的web服务进行语义注释,在标注时采用owl-s语言。
(2)web服务的查找。根据用户需求描述来在服务注册库中查找符合要求的服务。
(3)web服务的匹配。服务查找的结果是往往会有多个web服务符合用户的要求,这时,就需要根据web服务的语义描述,按照一定的选择策略从中选择出最符合用户需求的web服务。
(4)web服务的组合。利用web服务的语义信息,在不同web服务之间通过owl-s服务本体的映射,使用可组合性规则将选择得到的web服务组合成为满足用户需求的组合方案,产生用户所需要的复合web服务。
四、应用实例
供应链包括从采购、研发、生产制造到产品销售得诸多环节,敏捷高效的供应链体系可以提高企业竞争力。在电子商务环境下,需要对供应链管理相关流程进行重整,构筑起一条以客户为中心的、成本最低供应链,并通过提高灵活性和快速反应能力建立竞争优势。采用基于本体和web服务的柔性业务流程管理架构能够降低企业间业务流程模块之间的耦合性,使业务流程根据市场变化进行快速调整。
以制造企业的采购流程为例,生产部门根据需求编制物料请购单,经主管批准后交采购部门,采购部门根据库存信息、供应商档案以及价格信息,选择合适的供应商,并填写采购订单,经主管确认后交供应商。供应商得到订单后,进行发货处理。质检员对货物进行质量检验,库管员进行入库处理。企业采取一体化的运作体系,把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统。由以前的库存驱动模式转变为根据客户需求来确定整个供应链的管理,从而来调整从采购、生产到销售。当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候,企业可以迅速调整供应商的计划,加快了对市场反映的变化和应对的能力。
通过采用本体描述web服务,提供语义性描述以支持服务发现、组合过程中的自动推理。当企业业务流程因客户、合作伙伴和供应商的需求变化而改变的时候,web服务组合过程能够从现有服务中,自动组合出满足抽象业务流程需要的实际服务,并确定它们之间的交互。基于松散的web服务组合,企业更容易实现与合作伙伴的跨企业业务流程集成,突出自己的核心业务,加强与合作伙伴的交互,以进一步提高企业的竞争优势。通过基于本体和web服务的柔性业务流程管理,企业可以比较准确地把握市场的变化和用户的需求,可以更好地协调在供应市场和这种销售市场发生变化时的应对,另外通过客户自动的配置系统,来更好的满足客户差异化的需求。
五、结论
电子商务环境下虚拟企业中的流程需要跨越多个不同企业,提供客户满意产品和服务的流程需要集成各合作伙伴的价值链,并根据成员企业和市场环境的变化进行调整。因此,企业业务流程的柔性和对市场变化的响应速度成为了影响企业间协作是否成功的主要因素。基于本体和web服务的柔性业务流程管理,企业设计具有柔性协作能力业务流程,提高与其他企业协作能力,改善流程的敏捷响应能力,从而提供满足顾客需要的产品或服务,提高企业协作效率。
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变更管理的基本流程篇5
【关键词】it服务管理；itiL
1it服务管理与itiL
随着企业信息化建设的不断应用及推广，如何做好it服务管理，实现it资源的合理调配及使用，更好地管理维护现有信息系统，保证系统稳定高效运行，为企业提供更好地服务开始成为关注的重点。
it服务管理（itServicemanagement，itSm），是一套以流程为导向、以客户为中心，提升it服务效率，促进it服务部门共同运作，协调it服务部门与业务部门良好沟通的管理办法。it服务管理以技术、流程、人员为核心，对企业信息系统的规划、研发、实施及运营过程进行有效管理。
有效的it服务管理应该提供标准化的管理及高质量低成本的服务，而提供的服务是可评估、可计量以及可控制的，当系统出现故障或需要进行修改变更时，能够迅速提供运维支持，确定负责人及时限，及时反馈。
早期的it服务管理是一个概念化的理论，通过不断的实践和探索，在20世纪80年代，英国政府指定中央计算机与通信局CCta（现在为英国政府商务办公室oGC）开发一种方法以指导英国公共行政机构高效和经济地使用it资源。信息技术基础设施库（informationtechnologyinfrastructureLibrary，itiL）应运而生，itiL是一套能够协助企业实践itSm的相关流程，集成了对it服务的质量进行评估的方法体系的最佳实践。
经过若干年的发展，itSm进行了扩充和完善，2001年英国标准协会在国际it服务管理论坛（itSmF）上了世界上第一个it服务管理英国国家标准BS15000。该标准以itiL为基础，包含了一系列服务管理所需要的管理流程。
itiL具有几个特点。
1）开放及规范性。itiL作为it服务管理的标准，为大家提供一个公共开发使用的框架。任何人都可以使用itiL，无论是开发人员还是用户都可以利用它来沟通。
2）提供了先进的it服务管理理念及基于最佳实践的流程框架。itiL将企业信息技术转化成清晰可评估的it服务，并提供了系统管理及运作过程中需要的it服务管理流程。
3）易推广性。itiL符合iSo9001质量标准的要求，并提供标准化培训及认证，满足企业需求。
2itiL的应用情况及构成
itiL因为其详细优越的it服务，稳定的it环境，标准化的开发架构，可评估的服务质量，即满足了用户的需求，提供了良好的服务，又使开发人员减少工作量，规范工作制度，提高工作效率，在国内外各企业得到广泛应用。很多厂商推出了支持itSm的软件，如Hp的openView、iBm的tivoli、Ca的Unicenter以及BmC的Remedy，并基于这些产品，形成了各自的服务管理方案，包括Hp的emCC企业it服务管理与监控解决方案、iBm的itpm解决方案、Ca的eim企业基础架构管理以及BmC的RtV成就价值之道等。
国内很多企业也开始重视it服务管理，中国工商银行由Ca公司协助为总行搭建一个it服务管理平台，中国移动由神州泰岳建立总部的电子运维系统。此外，上海证交所、国家统计局、中国银联、中国工商银行、汇丰银行、交通银行等都起用了基于itiL的it服务管理体系。
itiL主要包含it服务管理规划与实施、应用管理、it基础设施管理、服务管理、安全管理、业务视角几部分。其中核心为服务管理，包含服务交付和服务支持两部分。主要的服务管理包括服务级别管理、it服务财务管理、能力管理、it服务持续性管理、可用性管理、服务台、事故管理、问题管理、配置管理、变更管理、管理。每个服务管理都包含目标、流程、活动、控制以及成本和可能产生的问题。
3基于itiL的企业it服务管理模型
itiL是最佳实践的集合，融合了多种值得借鉴的经验及技术，但并非可以照搬照用，要想利用itiL设计it企业服务管理模型，应以itiL的思想和架构为指导，结合公司业务的基本情况及it技术应用水平，以质量和安全管理为基础，在用户满意度与服务水准、效益与风险之间找到一个平衡和契合点，将客户的需求、企业现状、资源、发展各方面因素综合考虑。
本文将针对一般性企业it服务管理的核心内容，设计及探讨一个基本的it服务管理模型。本模型主要分为计划管理、实施管理、监控管理、支持管理四个模块。
1）计划管理
计划管理是it服务管理前期的准备工作，首先对于需提供的服务有总体评估，并根据自身条件，组织人员，协调各职能部门，制定出服务计划，并落实监督执行方案。计划管理主要包含服务计划制定、服务计划监督管理、服务团队建设、预算管理、风险管理。其中，制定服务计划需要了解用户对服务的预期，针对不同用户挖掘其侧重点，并规划合理的方案，提前准备，良好沟通及积极反馈是年重要的，最终需要出具完善详实的服务计划文档。
2）实施管理
服务实施管理是技术人员针对系统提供的主要服务，在具体的实施过程中，从服务出发，而不是从技术出发，从全局考虑，权衡企业情况及用户要求。服务实施管理主要包含事件管理、变更管理、问题管理、管理、安全管理。其中，事件管理要注重事件的级别和紧迫性，落实分级处理方针，并将事件反馈到知识库；变更管理需要注意与用户的沟通，充分落实变更需求，确定是否有必要进行变更，变更的话如何更加有利于用户的使用，要全面综合考虑系统与变更的关系和影响。在实施管理中的所有功能都需要留有相关的记录文档。
3）监控管理
服务监控管理主要是对系统进行全方位的监控和检查，提前预警以及进行事前干预，减少系统出错概率，保障服务顺利进行。监控管理主要包含功能状态监控管理、业务流程管理、性能监控管理、故障监控管理、配置管理。
4）支持管理
支持管理是为了it服务管理的持续建设和长期维护。支持管理主要包含用户感受管理、服务水平管理、故障分析诊断管理、培训管理。需要定期对用户进行回访和服务感受的调查，改善服务质量，并根据系统的变更及人员的调换等原因，及时对技术人员进行培训，以便做好it服务工作。并根据情况对使用用户进行培训，提升用户对服务的了解和使用熟悉度。
无论应用什么样的it服务模型，企业it服务管理都应该满足客户、技术人员、管理人员三方的需求。客户能够感受到it服务并能够使用，当用户需要时，服务可以迅速起作用，并可以在变更发生之前即了解何时可能发生变更。而技术人员可以凭借成熟的理念及架构，科学合理的流程对变更和故障进行管理，对服务进行快速响应，目标明确，节省效率。管理人员可以明显看到it服务水平得到提高，所提供的服务都有明确的责任界定，并可以预测服务响应和恢复时间，便于进行管理以及绩效评估。企业it服务管理的建设是一个长期的过程，需要经过不断探索完善，才能形成一套真正适应公司发展的科学高效的服务体系。
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变更管理的基本流程篇6
1.1缺乏相关的专业型人才
在多数的it企业服务管理过程中，经常存在内部资源共享比较低，无论是硬件上还是软件上均存在较大的差异。因此，提升该方面应加强人员的管理，提高整体水平。但是在系统管理过程中，即使有高知识和个人技能较高的人员，依然缺乏一批具有较高水准的人员，需要长期的工作经验，从而更好地弥补这方面的缺乏。因此，企业服务管理中缺乏相关的知识共享和积累，导致管理系统不完善。
1.2缺乏针对性的流程保障
在多数的电力企业服务管理中，缺乏相应的流程保障，从而电力企业资源管理和内部的人员只能够采取传统的资源分配方法进行管理。这种传统的方法很容易造成数据共享和准确性降低。一旦出现这种情况，企业的管理人员就很难对企业的资源进行了解。同时，也出现相关的数据库与软件支持，缺乏相关的流程保障。
2基于itiL的电力企业服务管理的优势分析
2.1完善企业内部的服务流程
itiL主要是不断的努力和实践，有效地依据企业的自身管理情况进行总结，逐渐完善相关的服务流程，并将这些流程作为基础，然后结合企业管理中的需要的特点进行完善服务流程，在实施的过程中不断完善。完善的服务流程能够有效地推动企业的内部工作更好开展，提高企业管理水平。同时，也能够确保企业朝着良性循环的方向发展。
2.2确保企业内部资源分配合理
基于itiL企业服务管理体系能够对相关的资源进行整合，并依据企业的内部发展情况进行资源的合理分配，有效地避免内部矛盾出现。这种管理体系能够充分地了解企业内部的资源状况，并经过统计与分析，从而构建信息系统。基于itiL的企业服务管理体系，主要是将组件的信息与配置进行综合，对管理数据进行配置，使得整个管理流程能够实时更新，进一步地确保信息的有效性。在整个企业管理过程中，只有对资源进行数据库管理，使得整个系统的管理目的性更强，保证管理能够正常进行。
2.3提高人员工作积极性
基于itiL企业服务管理，主要是将问题管理和事件管理以及变更管理进行融合，更好地辅助企业进行内部工作的开展，大大地提高了管理人员的工作效益。同时，能够全面地了解相关数据，并加强针对性的管理，对问题进行较好解决。这种管理体系使得资源能够共享，使得管理人员对其他的知识有所了解，并提高解决问题的能力和办事效率。
2.4提高企业服务质量
基于itiL企业服务管理能够有效地提高企业的服务质量，主要是通过级别协助的制定，并对相关的应用进行评估与监督，提高整个服务的流程。同时，提高工作人员的工作效率和内部的服务质量，有效地降低企业的服务成本，提高整体服务质量。
3基于itiL电力企业服务管理体系的设计
3.1平台搭建分析
基于itiL电力企业服务管理模式的平台搭建主要是体现支撑平台的构建，并且也是整个服务管理体系的中心，能够有效地将管理人员紧密的联系一起，从而更好地形成具有统一性的体系。这种平台的建立能够更好地满足客户的需求，并优化整个服务的流程，缩短项目的开发时间，且具有较强的灵活性。
3.2组织架构的分析
由于it服务的中心是客户，以流程作为导向的服务理念，从而更好地开展。由于整个服务的流程比较多，itiL服务管理体系将所有的流程分为服务支持和服务提供的两类。由于服务台是建立it服务和客户服务之间的唯一联络点，主要是有效地负责处理客户的请求与报告突发事件。由于服务台处于第一线，经常负责客户问题解答和客户的服务请求。因此，应明确服务管理的组织架构，从而更好地为客户提供服务。
4基于itiL电力企业服务管理的实施
基于itiL电力企业服务管理体系的实施主要包括变更阶段和运营阶段以及支持阶段与优化阶段等四个阶段，从而有效地确保整个管理体系正常的运行。
4.1变更阶段分析
由于基于itiL电力企业服务管理体系构建主要是从准备逐渐到就绪评审，从而进一步地明确整个实施的目的，并将其实现。但是，这种评审不是以第一次为评审，经常需要正式作为最终的评审，但是在进入评审之后需要进入变更阶段。而变更阶段主要是将已经定义下的控制流程进行修订，更好地完善评审。其中变更主要包括配置管理和变更管理以及管理三项内容。
4.2运营阶段分析
一旦整个系统在安装完成之后便进入运营阶段，并且确保运营活动能够正常的，进一步地使得整个流程更加通畅。因此，应加强运营阶段的评估，从而促使其更好地运行各个服务阶段。
4.3支持阶段分析
支持阶段也是整个管理体系的最后一个运行阶段，运营人员应迅速地对这个阶段进行标识和分配，从而更好地解决问题。同时，支持阶段管理人员应更好地满足服务协议中的各种要求。并在支持阶段应加强解决流程，这些解决流程主要包括时间管理和服务台以及问题管理的相关流程。
4.4优化阶段分析
优化阶段是整个管理体系中的重要阶段，也是确保企业it服务正常运行的关键性阶段，主要是有效地决定着能否在激烈市场中获取有效的主动权。在优化阶段主要解决两个方面的问题，成本管理和服务级别协议。这两种均是评估企业运营的重要方法，并降低控制成本，提高系统运行的高效性。
5结语
变更管理的基本流程篇7
［关键词］范围管理；工作需求；项目变更
doi:10.3969/j.issn.1673-0194.2012.10.041
［中图分类号］F272.7［文献标识码］a［文章编号］1673-0194（2012）10-0073-03
1前言
随着it技术的迅猛发展，信息化技术给企业的发展带来了巨大的利益，甚至在某种程度上决定了企业未来的生死存亡。中国石油公司面对世界经济全球化和技术、经济一体化的大潮，为适应国际化经营及市场竞争的要求，必须拥有强大的技术创新能力和先进科学的管理手段，需要充分利用信息技术改善管理水平，建立起一套完整的、规范的、集成的、开放的业务管理体系，提升企业的业务能力、应变能力和市场竞争能力。因此，近些年中国石油公司投入大量资金和人力进行信息化系统建设。
一般而言，项目尤其是通信与计算机系统集成领域的项目在实际工作中对项目成功与否的评价标准往往是围绕时间、成本和质量，即：在规定的时间内，以规定的成本，满足客户的需求（质量）。这3个领域是项目成功的关键，但是在项目进度、成本和质量之外有一个更关键的因素，那就是范围。项目范围管理是项目管理的基础，范围管理不成功，其他管理便无从谈起，范围发生变更，进度、成本、质量乃至人力资源都有可能跟着变更，只有确定了项目范围，才能合理地确定出项目的进度、成本和质量要求。从这个意义上说，项目范围的确定及管理是项目成功的基础，不正确的范围定义或不合理的范围控制会导致很多不必要的变更，使项目无法按期完成，项目质量难以保证。因此，项目范围管理是非常值得探讨的问题，应该引起足够的重视。
2建立项目范围管理的作用
项目范围管理对项目来说可以产生如下作用：①通过对项目用户等干系人的需求收集、分析、整理，将这些需求详细记录下来并进行量化，确保项目全部包含且只包含那些保证项目成功的工作内容。项目的具体工作内容明确了，项目的工作边界也就定义清楚了。②经批准的项目范围为创建wBS（工作分解结构）奠定了基础，二者共同构成了项目范围基准，成为项目生命周期范围内工作监督、控制、核准的标准。项目的范围和具体工作内容确定了，就为项目所需的费用、时间、资源的估计确定了基准，为进一步分派任务、制订人力资源计划打下了基础。③严格规范的项目范围管理制度和措施，清晰规范的范围变更控制过程，能够帮助项目组明确项目范围的定义，达到可量化、可验证程度，避免模糊的需求定义导致后续项目的意外变更，造成返工，延长项目完成时间。可见，科学有效的项目范围管理是整个项目成功的重要基础。
3项目范围管理的方法
项目范围管理首要关注的是定义和控制哪些工作包括在项目中，哪些工作不包括在项目中，并确保只完成那些需要完成的工作。项目范围管理一般包括收集需求、定义范围、创建wBS结构、核实范围和范围控制5个流程。很多文献对这5个流程进行了详尽的论述，在这里就不再赘述，本文只是结合石油行业信息化项目建设实际经验，对这5个流程中应注意的事项及相应采取措施进行讨论。
3．1确定工作需求
企业的信息化建设往往涉及到企业内部流程再造和管理方式的变革，对大部分用户来说都是一个崭新的领域，很多情况下，用户只能根据以往的经验及工作现状，提出一些显性的、明示的需求，而对这些需求背后的业务应用、数据分析等隐性需求的描述不充分。特别是石油行业的信息化系统建设，往往涉及多个部门、多种专业、多种业务应用，随着石油行业的发展，各部门、业务的工作流程和组织结构也不断进行调整，很多时候，用户对信息化系统的应用功能的认识也是模糊不清的，需要通过需求调研挖掘出来。为了尽可能地将用户对信息化系统的真正需求挖掘整理出来，就需要项目组在广泛调研的基础上，对那些具有代表性的关键用户的需求进行重点分析。在注重调研对象选择的基础上，项目团队还应着重以下几方面工作：
（1）需求调研团队的成员组成。信息化建设项目不单纯是计算机信息系统的开发集成，项目在采用先进的信息化技术的同时，还要满足企业生产管理的需求，以提高企业经营管理效率，增加效益降低成本为宗旨。因此，需求调研团队成员中不但要有管理咨询、计算机技术等方面的专业人员，还必须有行业方面的专家参加并领衔。由于大型石油企业及其下属分公司在生产业务范围及管理体系等方面都有其特殊性，因此，不但实施方要有行业专家，还要广泛吸纳用户方的专业人士进入调研团队，并作为主力全程参与项目建设。这对保证项目在普遍适用的基础上，又能满足特殊需求，并最终获得用户的认可将很有帮助。
（2）需求收集工具、方法的选择。需求收集有访谈、群体创造技术、群体决策技术等多种方法，选择合适的需求收集工具、方法，无疑可以起到事半功倍的效果。在石油行业大型企业信息化建设过程中，通过实践总结，我们认为采用调研工作会议和调查表交替进行的工作方式有助于调查结果的正确性和普适性，原型系统的方法有助于需求收集的准确性。设计合理科学的调查表可以使项目组迅速地从数量众多、分布广泛的调研对象中获得有用的信息。在对收集的信息进行整理分析的基础上，对不明确和有异议问题、业务需求要在调研工作会议上进行讨论，通过让与会代表充分发表意见，求同存异，消除歧义，避免遗漏。同时，通过提供原型系统的方法，项目组可以尽早地获得用户需求的反馈。由于原型系统是可摸可触的，用户可以亲身体验系统使用过程，而不仅仅是抽象的谈论需求，这无疑可以帮助用户更加准确地描述他们期望的产品特征。通过数次的用户体验―反馈信息―原型改进的循环过程，项目组就可以收集到足够的需求信息，从而顺利进入设计实施阶段。
（3）在需求收集过程中，项目经理要充分发挥沟通协调和项目控制的作用，使项目发起人、用户等关键干系人充分理解需求调研内容、进度及存在问题，协调各方力量解决需求调研过程中存在的困难，不能遗留问题或模糊不清的需求。同时，项目经理还要根据项目可行性研究报告及项目立项报告对需求调研的范围进行有效控制，防止项目范围盲目扩张。
3．2结合wBS技术定义范围
范围定义是指建立详细的项目和项目产品描述文档。详尽的项目描述文档对项目的成功是至关重要的，这些文档描述项目的主要产出品及项目的建设前提和限制条件。当项目启动时，大多通过项目范围来定义项目交付产品，似乎也同时严格界定了实施方的工作范围及内容。但是，由于用户及实施方审视范围的角度不同，双方对范围的定义也不同，项目范围中隐含的工作需求也不能全部明文规定在项目建设文档中，这是导致用户变更的重要原因之一。利用wBS（工作分解结构）可以有效地帮助解决这个问题。
制定好一个wBS的指导思想是逐层深入，以可验证、可控制的交付产品为导向。先将项目交付成果定义确定下来，然后再逐层把项目交付产品或项目工作分解成更小的更可控的部分，直到只有单一产出品或工作成果的工作包层，建立明确、量化、可验证和可测试的项目交付品组合架构。wBS结构每深入一层，对项目工作的定义就更加详细，项目定义越详尽细致，项目用户和项目成员对项目的需求和产出理解的就越准确清晰，这无疑有助于帮助理清项目用户真正需求从而有效控制项目范围。这种方式的优点是结合项目进度计划、成本管理、人力资源计划划分项目工作，项目工作内容直观，各阶段工作成果清晰，时间感强，在项目范围评审阶段容易发现遗漏或多出的部分，有利于帮助项目干系人明确项目范围内包含的所有工作需求，也更容易被大多数人理解。
3．3范围核实过程
范围核实是指对完成的项目产品的正式接受过程，是项目组同用户或项目发起人共同评估项目可交付产品是否完全满足需求并取得用户或项目发起人对项目产品的正式认可。项目范围核实与质量控制的不同之处在于，范围核实首要强调的是项目产品及其相应的质量要求的可接受性。
这个过程是项目范围确定之后，项目进入实施阶段之前各方相关人员的承诺问题。一旦对项目范围认可则表明已经接受该事实，项目各方就必须根据承诺去实现它，这也是确保项目范围能得到很好的管理和控制的有效措施。为增加范围核实工作的严肃性，在范围核实阶段，范围说明书、范围基准等相关文件应该得到项目发起人、项目用户、项目实施方等关键干系人的签署认可，使这些文件成为项目实施的基础性文件，从而避免在项目实施过程中项目范围扩张及不必要的范围变更。
3．4范围变更控制过程
范围变更控制是指对项目状态及项目产品范围进行监督，管理范围基准的变更，确保所有的变更需求及行为都经过变更控制流程。信息化项目在执行过程中，随着用户业务的发展、对信息系统应用认识的提高，需求变更不可避免。因此，项目需要建立一套规范的变更管理过程，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。
变更管理主要解决来自项目发起人及用户的变更要求。正如我们前面所说，范围的变更会导致额外的成本，影响项目关键路径，更多计划外的工作，在有限的项目预算范围内，并不是所有这些变更都能被批准。有效的项目范围变更控制既要能保证对项目成功至关重要的工作或用户需求及时纳入到项目范围管理中来，又要能保证将一切非必要、非紧急、不合理的、无效变更屏蔽。在项目变更控制流程设计过程中，在保证流程严肃科学的同时，我们又要根据不同项目的具体特点考虑项目变更控制流程的灵活性。如果项目变更控制流程过于冗长繁琐，要么会导致有价值的变更需求不能及时纳入到项目管理中来，从而丧失了提高项目经济效益的机会，要么会导致项目参与人员完全忽视了变更控制过程，致使项目范围管理失控；如果变更控制过程过于简单，又会导致很多没有经过认真讨论评估的变更需求轻易地进入项目执行范围，造成了对项目的损害。
所有的变更请求都应以书面的方式提出，项目发起人、项目实施方双方都应对变更进行分析，评估变更的性质，变更对项目价值的影响，变更给项目带来的风险以及对进度、成本的影响，受影响的各方都应该清楚明了自己所受的影响。根据变更的性质，提交相应的变更决策组织确认和审批。在大型信息化项目建设中，每个项目都应成立一个由业务方、管理方、实施方三方高层领导参加的项目变更控制委员会，变更控制委员会拥有最终批准或否决变更请求的权利。该委员会的职责和作用应该在变更控制流程文件中有明确的说明，并得到项目各方关键干系人的授权。
实践中，那些对项目进度、成本影响较小或通过项目关键路径调整等技术手段能予以消除影响的变更请求，往往授权项目经理进行决策。但是那些对项目范围、投资或功能有重大影响的变更请求，必须由变更委员会按照项目变更控制文件规定的流程进行决策。在大型石油企业的大型信息化项目中，变更控制委员会应该由业务主管部门、计划规划部门、预算管理部门及实施方高层领导等对项目的投资、工期、功能等有重大影响的干系人组成。为了对实施方进行保护，同时对项目发起方进行约束，对于成本和进度影响大的变更，决策者应考虑为项目增加相应的资源，如延长时间和追加资金等。批准的变更应由项目各方正式签署，成为项目下一步范围、进度、成本控制的基础。
那么，我们怎么能知道哪些变更应该被批准哪些应该拒绝，aHp（层次分析法）是一种有效的工具，我们可以将所有变更请求进行排序，然后在项目预算范围内，批准那些得分最高的变更。图1是项目范围变更的aHp分析示例。
在做项目范围变更层次分析时，应该采纳项目干系人、项目团队成员、专家等各方面的意见，以保证全面考虑各方面的意见，并取得最佳结果。
4结语
总之，对项目进行范围管理看似一个单纯的、直接的任务，但事实并非如此，它需要管理、技术、沟通等多方面的经验，需要项目经理予以足够的重视，去认真研究、思考和实践。随着信息化技术的发展，项目范围管理的作用将进一步显现。其中，准确的需求分析和定位是基础，科学的项目范围定义是核心，严格有效的范围变更控制是关键，三者是一个有机的统一体，缺一不可。
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变更管理的基本流程篇8
关键词：流程管理、流程刚性、流程柔性、流程长效机制
“打造以市场为导向，以客户为中心的企业”、“构建流程型企业”、“通过流程实现战略的落地”，是很多企业开展流程管理工作的目标或愿景。随着流程管理在国内的逐渐开展和深入，这些目标和口号，早已是耳熟能详。很多企业通过努力建设起了自己的流程体系，并确实投入运转，为企业的管理提升和业务突破做出了重要的贡献。
通过流程管理可以帮助企业解决很多问题，但是随着流程管理实施，也会有很多新问题随之衍生出来。
a企业原先是一家只有几百员工，在一个小厂区干活的小企业。现在发展到五千多员工，拥有地理上分散的本部、研发中心、两大生产基地和数个生产基地的规模，管理仍然依靠沟通和交流，成文的流程很少，工作多以个人经验为标准，随意性很大。于是，公司不可避免地出现了大量的部门之间责任推诿、内耗严重的问题。企业领导陷于日常事务，不能将大部分精力用于思考企业发展等策略性问题。通过一段时间的流程管理实施，大量的工作被清晰地固化到了流程手册和信息系统中，工作有了明确的流程和标准，互相推诿和内耗的现象得到了很好的改善。但是，随着时间的推移，企业的部分业务发生了改变，而流程手册和信息系统却没有做出相应的调整，甚至以往设置的流程节点和审批权限，对实际业务的开展已然产生了障碍，大家虽然存在怨言，却依然按照以前的流程在执行着。一方面，不愿意贸然改变现状；另一方面，流程执行与个人的绩效考核紧密相关。如此一来流程反而成为了制约企业进一步发展的“铁牢笼”。
B企业是一家国有企业，拥有十几个矿区。为了谋求创新和变革，邀请某咨询公司为其生产流程进行了一次业务流程再造，通过半年的努力，创立了一套全新的业务流程模式，将当个矿区的岗位减少了20%，业务效率也有较好提升。但是，一年后，咨询公司回访时却发现，原来的流程手册和岗位职责被锁在柜子里，矿区的组织架构和业务流程又变回来其他矿企的样子，而因为原先人员配置降低了20%，所以面临着人手严重不足的情况。经过了解后才发现，因为矿区的领导经常变动，当年参与项目的管理层已经全部调走了，而新来的管理人员因为不熟悉新模式，就自行对流程和岗位进行了调整，逐渐地调整成为了原先的样子。于是乎，流程手册也弃之不用，翻出以前的工作手册继续用。之前的诸多努力，亦付诸东流。
a、B两个案例实际由流程管理两面性失衡而引起，流程管理同时拥有“刚”、“柔”两面性，两者皆有利弊，只有调和得当才能够发挥出流程管理最佳的效果。
流程的刚性，主要体现在流程对于标准化工作开展的有力支持。通过流程管理的浮现、描述和固化工作，能够建立一、二级的流程框架，从而对企业各项运营和管理业务进行清晰的描述和界定，帮助企业实现运营方式的稳定。三级流程的梳理、描述，制作流程手册能够将具体的工作形象化的描述出来，配合it系统和绩效考核，保障流程的刚性执行。
企业的业务需要保持稳定性和执行刚性，但是，在高度市场化、科学技术飞速发展的当今社会，客户的需求和企业运营的方式随时都有可能发生变化，外部环境比如政治、经济、文化和技术等的变化影响着企业的战略和业务规划，要求企业根据外部环境的变化及时调整企业战略。为了保证企业的持续盈利能力，适应供应商能力和市场需求变化等的变化，流程也随着改变。比如市场竞争同质化要求企业降低成本，企业可能采取集中采购的方式控制成本，因此采购流程随着改变以应对外部环境的变化。如果流程不能够及时的做出变化，就会造成企业的信息系统及管理手册中的流程与实际业务发生偏差，诱发众多问题。a企业仅仅是一种比较典型的表现，其它诸如：平时将流程放在一边，等到要检查的时候才突击一下；平时不用流程，等到部门间发生冲突时，把流程搬出作为保护自己的工具等等。
流程的柔性，主要体现在流程在应对业务变更和调整的便利性。流程说的单纯一点，是对企业的管理和运营业务的一种展现方式，用图形、文字和表单形象的将流程描述出来，用流程建模软件将企业整体业务结构化的展现，与组织和岗位职责进行有效的映射。在一定程度上可以根据流程管理者和执行者的需求，对流程内容的快速调整。另一方面，在流程优化之前通过对企业的业务分析，明确战略与业务的关系。在业务分析的基础上进行流程的设计。以此为基点就可以随机应对如人员的调整、部门的整合等管理方面的变化。
这样的特性原本就是为了流程能够快速的响应变化，及时的做出调整。但是，如果企业没有设计合理的原则对流程的变更进行调整，流程变更过于随意，也会产生不良影响。企业的每一条流程，特别是关键业务流程，都是与企业总体目标的实现息息相关的，而且互相直接都有着紧密的联系。如果一条流程发生变化，很有可能对其他流程产生影响，从引发连锁反应。同时，流程开始设计之时都有独特的目的和价值，随意的变动可能会与原有的设计初衷相违背，产生案例中B的无奈结局。
那么，如何平衡流程执行的刚性和变化的柔性？是否存在一些基本原则能够对执行与调整的时机进行判断？答案是肯定的。
回到文章开始时那几句看似空洞的口号，“打造以市场为导向，以客户为中心的企业”、“构建流程型企业”、“通过流程实现战略的落地”，我们就可以发现看似空洞的口号中，实际也能够找到流程的两大目标——“客户需求”和“战略实现”，企业中每一条流程的存在，都应当能够找到其目的和意义，及其对上述两大目标之间的联系。那么也一定能够找到衡量其目的达成情况的指标，即流程绩效指标。
所谓流程的刚性，绝对不是形式上简单的整齐划一，也不是业务流程上简单化的大一统，更不是有了流程就不能改变；所谓流程的柔性，绝对不是流程的随意调整，也不是漫无目的的优化，更不是运动式的流程再造。我们需要结合流程绩效指标，通过一种适当的机制，对流程管理工作的刚柔两面进行调和，这种机制叫做流程长效机制。
流程长效机制由三个部分组成：流程绩效指标、流程管理部门、流程管理流程。
流程绩效指标前面已经介绍过，是对流程是否达到其既定目的的衡量指标，一般通过战略目标逐层分解以及根据流程设计的目标可以获得。如生产制造流程的衡量指标一般是产量、质量和成本方面的指标，这些指标的值可以根据企业的战略目标进行分解细化得来；二例如客户服务满意度统计流程则可以根据其流程的设计目的“及时准确的统计客户服务满意度指标“，以客户服务满意度指标统计准确率和及时率及时评估。
流程管理流程，包括流程新建、评估、优化、变更，四条流程形成流程管理工作的闭环。其中最重要的一个部分就是流程评估流程，该项工作主要对企业中的关键流程进行刚柔两个方面的评估，即“流程执行情况评估”、“流程绩效指标评估”。“流程执行情况评估”对企业中各条关键流程的执行情况进行评估，看实际工作是否按照流程中设计的步骤开展，如果没有则对原因进行分析，提出整改意见；“流程绩效指标评估”则定期对流程的执行数据与原定目标值进行比对，如果产生偏差（超出或低于），则对指标偏差原因进行分析。上述两项评估结果将决定是否触发优化流程。
按照“据绩效指标达成情况”和“流程执行情况”，可以将评估的结果大致分为四大类，采取不同的行动。左上角和右下角的两个象限，存在对流程进行调整的必要性，会触发流程优化工作。左上角象限，实际工作按照原定流程执行，但是流程绩效指标不理想，通过评估分析发现是流程设计问题导致无法完成指标，这需要触发流程优化流程，对流程的内外部情况及问题进行分析，最终调整流程以达到既定流程指标；右下角则相反，虽然没有严格按照流程执行，但是能够达到理想的流程绩效，说明存在原有流程已经不适应实际情况的可能，需要触发优化流程进行改进。左下角象限，实际工作没有按照原定流程执行，造成流程绩效指标不理想，则需要勒令相关部门或个人进行整改，严格按照流程执行，保证流程的刚性；右上角象限，属于正常情况，不需要进行调整。总体来看，必须要综合执行情况和绩效情况两个方面，才可以决定是否要对流程进行调整。
变更管理的基本流程篇9
随着“互联网+”时代的到来，制造业物流体系管理创新进入了新的历史阶段，我们认为，弹性和柔性是“互联网+”时代制造业物流体系管理创新的方向。
如何理解弹性和柔性是“互联网+”时代制造业物流体系管理创新的方向？什么是制造业物流的弹性和柔性？如何实现制造业物流的弹性和柔性？本文将试图回答这些问题，希望能对制造业物流从业人员开展本企业的物流管理工作起到有益的帮助。
三个因素影响制造业物流管理创新
制造业物流一方面要服务制造业，一方面要服务消费者，制造业物流管理的创新受三个因素的影响。
因素一：制造业制造技术和组织方式的改变。
制造业和物流业是休戚与共的关系，制造业制造技术和组织方式的改变，必然会影响到物流管理方式。制造业目前处于什么状态？制造业在发生哪些变化？特别是跟大部分普通消费者相关的工业品制造的发展变化更值得物流企业关注。
经过工业革命以来200多年的持续发展，在亚当斯密分工理论、亨利福特流水线理论、朱兰和戴明全面质量控制、大野耐一拉式生产、高德拉特toC等理论的指引下，人类的制造技术和制造组织方式已经发展到一个很高的阶段，目前的制造技术和制造组织方式已经使得大部分的普通工业品生产能做到：大批量、低成本、高品质！我们稍微用心观察一下周围，基本上可以认同这个结论，从衣服、手机、家电、电脑、汽车等工业用品，都可以实现单一公司数千万甚至数亿件的生产，而且产品成本很低、品质很高。
长期以来，制造技术的发展进步都是围绕如何大批量、低成本、高品质地制造出产品推向市场这个目标深入挖掘研究。制造技术发展到今天，人类第一次面临一个问题：对大部分工业品，制造不再是问题，有效地根据客户需求组织制造成了一个大问题。
家电领域海尔的张瑞敏、美的的方洪波都意识到传统的大批量囤货的制造组织方式已经走到尽头，制造业必须思考如何用客户的需求来拉动整个制造组织过程。在这一探索过程中，青岛红领制衣走在了前列。青岛红领制衣用近20年的时间，实现了整个制衣过程的数字化，根据每个客户的具体身材数据生产服装，实现了个性化的大规模定制服装。
在一些具体的制造技术领域也得到革命性的进步。特别是3D打印的蓬勃发展，会对整个制造原材料供应、零部件供应产生颠覆性的影响。我们可以简单展望一下，将来机械制造领域，很多原材料形态将以更适合3D打印的粉状、线材状出现。零部件运输需求大幅度降低，因为很多时候已经不需要那么多零部件，直接打印出成品。
无论是根据客户需求组织生产还是3D打印，最终都会影响到物流运输的组织方式。
因素二：消费者消费方式的改变。
总体上，消费者消费方式从长期短缺经济导致的饥不择食地购买向物质极其丰富环境下的按需购买转变。消费者觉醒，维权意识强烈。大部分工业品消费，厂商会尽一切手段吸引讨好消费者。
导致消费者消费方式发生改变有两个因素，首先是人类具备了大批量、低成本、高品质工业生产的能力，基本上各种物质都是极其丰富到过剩。其次是，新一代的消费群体在成长过程中没有经历过物资短缺，生来就是按需购买！这一点我们观察一下周围70岁到20岁人的消费习惯基本上可以得出这个结论。
制造为王，大规模制造出产品，再一层层压到渠道，供应链管理很关键。消费者主导，消费需求拉动制造过程，需求链管理很关键！这背后是不同的物流组织。
因素三：物流装备的进步。
三大类物流装备，包括运载工具、装卸工具、仓储设施发展进步的方向，一言以蔽之：物联网化和智能化！在这个过程中依赖于传感器等数据采集设备的进步（种类多、精度高、高可靠、低价格），依赖于移动通信的发展（带宽宽、资费低、覆盖广）。物流装备的物联网化和智能化会深刻影响到物流组织管理方式的进步。
为什么要提高制造业物流的弹性和柔性？
制造技术和制造组织方式的改变、消费者消费方式的改变、物流装备的进步三大因素都会直接影响到制造业物流体系管理创新，但是任何管理创新不能以创新为目的。物流是传统服务业，不管时代如何进步，物流搬运、仓储的基本功能不会变！物流组织过程的基本逻辑就是实物和业务信息的分与合、集与散！技术的引入，组织方式的进步，是为更好地配合制造和消费，更好地提高物流效率以压缩整个物流过程的时间。客户需求多样化，以客户个性化需求来拉动制造过程，已经成为制造业发展的趋势，配合这个趋势，物流组织管理该何去何从是每个物流企业必须面对的问题。
物流作为连接制造和消费者的中间环节，要适应消费和制造的个性化发展趋势，在运营组织方式上要彻底从过去适应大规模制造和大规模供应的模式转变为适应小批量制造，小批量、多频次供应。当然这个转变会很艰难，短期内转不转也不至于影响到企业经营，但从长远看，这个是个必然趋势，因为物流的源头在消费和制造，消费和制造模式发生变化，必然会要求物流组织适应这种变化。
努力提高物流组织的弹性和柔性是适应这种变化趋势的方向。所谓物流管理的弹性是指物流企业对外部环境的适应能力；物流管理的柔性是物流企业内部对业务变动的快速响应能力。
弹性和柔性从本质上就是提高物流企业自身应对变化的适应能力，能够在多变的市场竞争中立于不败之地。国内物流行业的现实是，大部分的物流企业是依赖客情关系生存，很多物流企业的经营者还没有真正意识到企业自身运营能力的重要性！在这里我特别提醒有长远眼光的物流企业家，创业可以从客情关系起步，企业走过创业生死关，从长远发展看一定要靠夯实企业运营系统的运营能力，通过构建能够迅速适应环境、业务变化的企业运营系统赢得竞争。
如何实现制造业物流的弹性和柔性？
要实现物流组织运营的弹性和柔性，全面的信息化是基础，中国物流行业的现状是信息化水平参差不齐，先进和落后并存，个别好的有外资背景或大型国资背景的物流企业，信息化水平相对比较高，在信息化支撑下适应外部环境和调整业务的能力也比较强。但相当多的物流企业，信息化还处在很初级的电子表格层次，业务的获得更多的是靠老板关系而不是企业运作的竞争力，这类企业在实现物流组织运营的弹性和柔性上要付出更多的努力。
物流信息化已经不是个新概念，但是在当今时代，要赋予物流信息化更多的新内涵。要通过信息化实现物流组织的弹性和柔性，必须建立以全物流要素透明连接为基础的物流信息化。这突破了以往物流信息化各个模块、系统（tmS、wmS、eRp等）割裂，类似车辆、货物这些要素没有进入信息系统的痼疾。
建立全物流要素透明连接的信息系统，进而实现物流组织运营的弹性和柔性是个非常艰苦的过程，不可能一蹴而就，以下几种思维倾向是错误的，有百害无一益：速成，希望一个月上系统，两个月见效果的速成思维是走不通的；碎片，仅仅从某个业务部门或单个业务出发，碎片化地看待信息化过程，而不是从整个系统产出的角度看信息化也是走不通的；样子货，建个网站，用几台电脑上网，有个电子表格，这最多算个电算化，离物流全要素透明为基础的信息化差得很远。
构建全物流要素透明连接为基础的信息化，进而实现物流组织运营的弹性和柔性，要学一学青岛红领制衣和华为的信息化道路，无论是青岛红领的老板张还是华为的老板任正非，都深刻认识到企业信息化是企业自我改造的一个艰苦过程，他们愿意为这个过程持续、长期投入资源。当然，当他们构建出一个灵活的、富有弹性和柔性的企业运营系统时，他们也表现出更强的适应客户需求的能力和更强的竞争优势。
构建全物流要素透明连接为基础的信息化，进而实现物流组织运营的弹性和柔性，是个长期的过程。在这个过程中，物流企业要摒弃一次性把系统规划好、分步骤实施的理想化路径，应回归到客户需求，回归到技术基础，用最小化可行产品思路来指导信息化建设，不断根据实际情况快速迭代系统，在大方向牵引下不断调整并找到适合本企业的道路。
变更管理的基本流程篇10
一、面对新的发展形势，组织结构变革是报业加快发展的动力源泉
现代组织理论告诉我们，任何一个组织的生存和发展都离不开现实环境。这既包括外部的环境，也包括内部的生态。尤其是当组织处于一个变革的环境中时，更需要注意与环境的协调性。遵循这一思考模式，分析我国当前报业发展的状况，具有以下三个特点：
一是同行业和同质化竞争日益明显，报业盈利空间越来越小，成本越来越高。由于wto的加入，在面对着来自国外同行业更高水平竞争的背景下，国内报业发展的市场化、专业化、集团化特点越来越明显，报业的竞争已经从自由竞争阶段发展为行业整合阶段，报业发展的经济压力很大。由于历史原因，报业经济结构比较单一，新的利润增长点事实上并不多，尽管不少同仁提出了许多新概念作为发展的新平台，但实事求是地说，广告仍是报业发展的主要利润源。优化资源配置，拓展新的盈利空间，已成为报业发展的当务之急。
二是信息的多元化和多样化对新闻宣传和舆论引导提出了更高、更新的要求。由于社会的开放和进步，信息的种类和交互平台越来越多，人们民主法制意识的进一步增强，对信息的需求欲望更多、更强，要求更高，因而对新闻传播的质量和数量提出了新的要求。
而在这一方面，无论是我们的物质基础、思想基础、队伍基础，还是知识基础，都远远不能适应。这已经成为摆在我们面前的一个十分客观而又严峻的现实。
三是电视、网络等新型媒体的迅猛发展，深刻影响着传统纸质媒体的走向。近几年媒体跨区域、跨介质发展势头很猛，新的传播手段不断出现，新的传播方式不断产生，办报形式、运作模式、经营范围都在不断创新，特别是传统纸质媒体的受众在进行新的调整，报业发展面临新的挑战。报业内部资源尚未得到充分整合，体制改革还未破题，机制创新还刚刚开始，管理的难度在不断增加。
所有这些，都充分说明了报业发展的环境发生了翻天覆地的变化。因此，报业下一步究竟该怎样发展一直是萦绕在我们头脑中的问题。我们感到，面对新形势加快发展有很多方式和途径，但首先是应尽快产生新一轮发展的动力，提升竞争力和应变力。这犹如驾驶一辆战车，动力不济，再想前行也难以如愿。而发展战略和组织结构的重塑问题，正是为发展输送新动力的两只强有力的“引擎”。战略是发展的方向和目标，结构是发展的支撑和载体。新的方向、新的目标可以产生新的动力。从某种程度来说，如果战略是一种宏观思考，那么结构就是具体的蓝图。美国学者钱德勒提出的“结构跟随战略”理论，已受到越来越广泛的认可。钻石之所以比石墨坚硬，比石墨有价值，关键就在于其结构不同。有关资料显示，四分之三的战略失败是组织没有能力实施。为此，我们一方面必须高度重视战略调整，另一方面更应高度重视组织结构的设计与运作，通过组织结构的设计点燃战略发动的“引擎”，产生新的发展动力。为此，我们认为，组织变革，再造流程，是当前报业集团从整体上加快发展的重要选择。
二、组织结构变革的重点是组织“模块”和“流程”，这是创造新动力、提升竞争力和应变力的关键
在媒体的组织变革中，有许多环节和重点，我们认为关键的重点是组织的模块和运作的流程。因此，我们必须精心研究模块的整合和流程的设计。
1.媒体发展的新形势需要重新整合科学的模块。科技的发展、形势的变化和任务的需求，使媒体在今天变得更加“综合”，媒体内部的各个方面、各个单元的特性更加“模糊”。如果从原来的定义上来片面地区分它们，很难重新定义。因此，对这些主体、单元、方面，根据它目前的相对现状和事务发展的趋势来进行重新组合，并形成各自合理的模块，是组织变革的重点之一。
纵观报业的发展，从单一报社向集团化演进，由单纯办报发展到综合媒体，由事业性质到被赋予产业特点，我们不得不应对报业面临的新情况、新发展、新变化。对此，我们新华日报报业集团在咨询和调研的基础上，对整个集团各方面资源进行了整合和调整，将整个集团整合成了五大的业务群模块，分别是报纸、刊物、新媒体、印刷和相关产业，使集团直接面对基本的运作单元，使管理层次“变扁”；同时，我们将集团各单元的服务支持系统，如技术装备、物资采购、法务审计全部抽出来成为专业化服务，使管理层“变瘦”。正如英特尔首席执行官葛鲁夫所说，“变扁”和“变瘦”是信息化的必然结果，是为了更快、更好、更省地面向市场。我们感到，这五个业务群模块既是发展战略的具体体现，也是组织机构的基本形态，意在探索一种将战略和组织机构紧密结合的运作方式。这样，我们的组织结构从根本上发生质的变化，一批更具相对合理性的模块得以诞生。
2.管理的基本概念和要素是路径必须正确、畅通。我们这里讲的路径就是管理的流程，流程是否畅通不仅是各种指令能否顺利实现的问题，而且是管理的效率是否真正得到提高的问题。大家都知道，在管理学上，管理的流程或者说路径是不是能形成一个畅通的回环，形成一个封闭的渠道，这一点非常重要。在媒体的管理中，这一条更显得特别关键，我们的报业集团各种管理的流程，有采编的流程，有经营的流程，也有管理部门管理的流程，此外还有这三大系统之间相互作用的整体流程，如果不能很好地设计和理顺这些关系，真正打通路径，再造流程，那么再好的战略思想和战略目标也只能是一纸空文。因此，路径的设计非常重要。当然，我们也不能形成路径的依赖。
这方面，我们认为，作为管理者，必须清楚管什么，怎么管。作为被管理者，必须了解自己的任务，了解全局的要求，管理的有效性在于使管理者的意图和指令能够顺畅贯通，及时反馈调整，实现上下行为和观念有机结合。但过去，报业大多沿用一种直线－职能式结构，它更多的是“集权式管理”，大量事务由单位领导直接管理，下属单位、部门大事小事都来请示，职能部门职责不明，指挥系统的渠道很多，实际上管了“具体经营”等很多不该管的事，也没管好诸如“战略管控”应该管好的事。为此，我们感到存在几个不良趋势，比如党委会有经营化导向、高层领导有事务化导向、经营单位有自由化导向，一方面上下权限不太清楚，下属单位、部门的积极性、自主性难以很好发挥，从而难以应对快速变化的报业竞争；另一方面，集团高层的管理也显得力不从心，管理缺乏抓手，形成了管理路径不清晰，管理渠道不畅通的局面。
为此，我们新华日报报业集团根据流程再造的原理设计和理顺了集团运行的总体模式，同时重新设计了对采编的流程、对经营的流程、对管理的流程和三个方面之间的相互关系，并通过对集团职能部门机构和职能进行重新调整，规范了集团层面的管理行为，使得各种管理的界限更加清晰，渠道更加畅通，应对外部事物的能力、效率有了较大提高。
3.在组织结构的变革中，模块与流程是一种辩证的关系，二者之间是相辅相成、相互促进的。如果只有好的模块而没有合理的流程，那模块就是僵死的无效的东西，反之，如果只有流程而没有科学的模块，那流程本身就是一种虚设。只有既有好的模块，又有有效的流程，二者才能相互作用。这在新华日报报业集团的组织变革的实践中，已经初步得到了显现。按照这种组织结构的要求，集团在把握办报办刊的导向、重大人事决策、重大经营和投资决策、财务控制方面决策的同时，把过去那些弱化的功能比如“集团战略规划、调整和实施”、“集团长远发展战略”加以强化，同时集团在专业化业务群模块的基础上，把许多具体的业务用社会、经济和管理等考核指标直接下放，以利于激发各个模块的积极性，更好地对各种资源进行整合和综合利用，很好地面向市场竞争，做到统而不死，分而不乱，统分结合，有利发展。
三、组织结构变革中必须关注的几个特性
在组织变革的实践中，我们感到有几个特性是必须给予关注的。
1.组织结构变革应具有流动性的特点。我们平时都讲，干什么事都应明确它的性质，确定它的范围，搞准它的职责，这是情理之中的。
但是事实上，在我们组织变革的实践中，包括在组织变革以外的实践中，很多问题实际上是相对模糊的，它们既清楚，又不太清楚；既明确又不太明确。就像现在的动漫，究竟定性于媒体，定性于电信，定性于文化，还是定性于新闻出版，大家各执一词。就是因为科学的发展使很多问题越来越综合，所以，我们组织变革就应该随着这种情况而变化。在流动的组织中，可以随时依据具体任务建立跨部门的横向组织，随着业务的进展，人员不断变动，不但给组织带来大量新的信息和新的想法，而且使组织极为灵活，伸缩自如。因此在确定模块时，应该具有相对灵活的特点，具有伸缩的特点，具有连接的特点，具有复合的特点，并在发展中不断地向前推移，随着形势的变化而变化，这才是与时俱进的组织变革原则。
2.组织变革的动态调整应该是永恒的。在日常生活中，我们常常这样思考问题，人员是流动的，事物是发展的，但组织是不变的，所谓“铁打的营盘流水的兵”，就是这种思维模式的最好写照。事实上，恰恰相反，我们组织变革的动态调整应该是经常的，不断的，而且是永恒的。只有组织的变革永不停息，发展的源泉才永不停息，这也是当今组织变革理论的重要观点。事实上，当我们将有关的组织稍作调整时，事物就有了质的飞跃。新华日报报业集团在新媒体的发展中，将有关信息公司、网络、技术装备部门在新的层面上进行整合，进行了组织的变革，就较快形成了新的社会和经济效益。这本身就是最好的证明。