企业预算报告篇1
1．贵公司知道什么是全面预算管理吗？
（1）从总体上看，有88％的样本企业知道什么是全面预算管理，但仍有12％的样本企业不知道什么是全面预算管理。
（2）从行业来看，知道什么是全面预算管理的企业，建筑业的比率最高（100％），其次是制造业（91．89％）、商品流通业（87．50％）、交通运输业（83．33％）；房地产业的比率最低（62．50％），其次是服务业（78．57％）和其他行业（80％）。
（3）从企业规模来看，知道什么是全面预算管理的企业，企业集团的比率最高（95％），其次是大型企业（89．47％），中小企业的比率最低（83．33％）。
（4）从企业性质来看，知道什么是全面预算管理的企业，民营企业的比率最高（100％），其次是国有独资企业（91．67％），国有控股企业的比率最低（82．35％）。
（5）从企业类别来看，知道什么是全面预算管理的企业，上市公司的比率为（100％），非上市公司的比率为（87．14％）。
2．贵公司了解财政部2002年4月的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》的有关内容吗？
（1）从总体上看，有70．67％的企业了解财政部2002年4月的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》的有关内容，但仍有29．33％的企业表示对该文件的内容不了解。
（2）从行业来看，了解财政部2002年4月的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》的有关内容的企业，建筑业的比率最高（100％），其次是制造业（86．49％）、商品流通业（75％）、交通运输业（75％）；房地产业的比率最低（50％），其次是其他行业（66．67％）和服务业（71．43％）
（3）从企业规模来看，了解财政部2002年4月的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》的有关内容的企业，企业集团的比率最高（95％），其次是大型企业（68．42％），中小企业的比率最低（58．33％）。
（4）从企业性质来看，了解财政部2002年4月的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》的有关内容的企业，民营企业的比率最高（75％），其次是国有独资企业（72．97％），国有控股企业的比率最低（64．71％）。
（5）从企业类别来看，了解财政部2002年4月的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》的有关内容的企业，上市公司的比率为（80％），非上市公司的比率为（70％）。
3．贵公司认为需要在贵公司实行全面预算管理吗？
（1）从总体上看，有89．33％的企业认为需要实行全面预算管理，但仍有10．67％的企业认为不需要实行全面预算管理。
（2）从行业来看，认为需要实行全面预算管理的企业，建筑业的比率最高（100．00％），其次是制造业（94．51％）、交通运输业（91．67％）、服务业（85．71％）；房地产业的比率最低（62．50％），其次是其他行业（80．00％）和商品流通业（81．25％）。
（3）从企业规模来看，认为需要实行全面预算管理的企业，企业集团的比率最高（95．00％），其次是中小企业（88．89％），大型企业的比率最低（84．21％）。
（4）从企业性质来看，认为需要实行全面预算管理的企业，民营企业的比率最高（100．00％），其次是国有独资企业（91．89％），国有控股企业的比率最低（85．29％）。
（5）从企业类别来看，认为需要实行全面预算管理的企业，上市公司的比率为（100．00％），非上市公司的比率为（88．57％）。
4．贵公司认为全面预算管理发挥的作用大吗？
（1）从总体上看，有85．33％的企业认为全面预算管理发挥的作用大，但仍有14．67％的企业认为全面预算管理发挥的作用不大。
（2）从行业来看，认为全面预算管理发挥作用大的企业，商品流通业的比率最高（93．75％），其次是制造业（91．89％）、建筑业（83．33％）、服务业（78．57％）；房地产业的比率最低（62．50％），其次是交通运输业（75．00％）和其他行业（73．33％）。
（3）从企业规模来看，认为全面预算管理发挥作用大的企业，企业集团的比率最高（90．00％），其次是大型企业（89．47％），中小企业的比率最低（80．56％）。
（4）从企业性质来看，认为全面预算管理发挥作用大的企业，民营企业的比率最高（100．00％），其次是国有独资企业（89．19％），国有控股企业的比率最低（79．41％）。
（5）从企业类别来看，认为全面预算管理发挥作用大的企业，上市公司的比率为（100．00％），非上市公司的比率为（84．29％）。
（二）全面预算管理在企业中的普及和应用程度
1．贵公司实行全面预算管理了吗？
（1）从总体上看，只有50．67％的企业实行了全面预算管理，其他49．33％的企业尚未实行全面预算管理。全面预算管理的普及率较低，这与企业对全面预算管理的了解和认识程度很不相称。
（2）从行业来看，全面预算管理的普及率最高是制造业（达到62．16％），其次是其他行业（60．00％）、交通运输业（50．00％）和服务业（50．00％）；最低是房地产业（只有25％），其次是交通运输业（41．67％）和服务业（42．86％）。
2．贵公司如果还没有实行全面预算管理，那么，每年是否都编制财务预算？
（1）从总体上看，未实行全面预算管理的37家企业中，有34家企业编制财务收支预算（占91．89％），只有3家企业不编制财务收支预算（占8．11％）。
（2）从行业来看，制造业、商品流通业、交通运输业和建筑业中，未实行全面预算管理的企业都能编制财务收支预算；而房地产业、服务和其它行业中，则有一部份企业（分别占33．33％、25．00％和16．67％的比例）甚至连财务收支预算都不编制。
（3）从企业规模来看，未实行全面预算管理的企业集团都能编制财务收支预算，而未实行全面预算管理的大型企业和中小企业则有部份企业（分别占18．18％和5．26％的比例）连财务收支预算都不编制。
（4）从企业性质来看，未实行全面预算管理的国有独资企业都能编制财务收支预算，而未实行全面预算管理的国有控股企业和民营企业则有部份企业（分别占11．11％和50．00％的比例）连财务收支预算都不编制。
（5）从企业类别看，未实行全面预算管理的上市公司都能编制财务收支预算，而未实行全面预算管理的非上市公司则有部份企业（8．57％）连财务收支预算都不编制。
3．贵公司是否有负责全面预算管理工作的专门机构？
（1）从总体上看，只有23家企业（占30．67％）设置全面预算管理专门机构，而另外52家企业（占69．33％）则不设置全面预算管理专门机构。这说明，在实行了全面预算管理的38家企业（占50．67％）中，仍有15家企业（占20％）不设置全面预算管理专门机构。
（2）从行业来看，设置全面预算管理专门机构的比较，制造业为35．14％，商品流通业为37．50％，建筑业为50．00％，其他行业为33．33％（这几个行业均达1／3以上）；交通运输业为25．00％，房地产业为25．00％，服务业为28．57％（这几个行业均不达1／3）。
（3）从企业规模来看，设置全面预算管理专门机构的比率，大型企业为42．11％，企业集团为35．00％，中小企业为22．22％。
（4）从企业性质来看，设置全面预算管理专门机构的比率，国有独资企业为37．84％，国有控股企业为26．47％，民营企业为零。
（5）从企业类别来看，设置全面预算管理专门机构比率，上市公司为40．00％，非上市公司为30．00％。
4．贵公司主要采取下列哪些方法来编制全面预算或财务收支预算？
（1）从总体上看，固定预算法和弹性预算法被采用的比率较高，分别为52．78％和47．22％；概率预算法和滚动预算法被采用的比率较低，分别为15．28％和13．89％；零基预算法被采用的比率则介于较高和较低之间，为29．17％。
企业预算报告篇2
各有关企业：
为做好2010年度企业财务预算编报工作，进一步加强企业财务预算管理，根据《***区国有企业财务预算管理办法》和国家有关财务会计制度规定，现就2010年度财务预算管理及报表编制报送工作有关事项通知如下：
一、进一步完善预算管理组织体系，提高预算工作质量
自《***区国有企业财务预算管理办法》实施以来，各企业充分认识到财务预算在合理配置资源、提高经营效益等方面的作用，并按照财务预算管理的有关规定，编报财务预算报告，但一些企业也存在预算管理体制不健全、工作组织不到位、相关财务预算指标不衔接、预算执行偏差大等问题，严重制约了财务预算作用的发挥。各企业要高度重视年度财务预算工作，认真总结以前年度财务预算编制、执行情况和存在问题，进一步完善预算管理组织体系，落实预算管理责任，规范预算编制方法，加强部门之间沟通协调，切实做好2010年度财务预算报表的布置、编制、审核和报送工作。
二、客观分析经济形势，合理确定2010年度预算目标
目前，企业面临的不确定性因素较多，各企业要客观分析国内外市场形势，加强对业务发展状况、内部资源利用及影响因素的调查、分析和预测，科学确定2010年度各项预算目标。以前年度预算执行偏差大的企业，预算目标既要充分挖掘内部潜力，又要合理估计各种不利因素的影响，努力提高预算目标的准确性。
三、细化资金预算，有效配置企业财务资源
2010年各企业预算管理中要细化资金预算安排，一是要加强信贷政策走向分析预测，兼顾资金成本、收益与风险的平衡，合理确定信贷资金预算规模；二是要认真分析财务资源对企业发展的保障能力，统筹规划生产经营与投融资活动的资金供给；三是严格控制资金支出范围与结构，通过资金集中管理等手段，提高资金使用效率。
四、突出降本增效，从紧安排成本费用预算
降本降耗是决定企业生存和发展的关键因素，各企业要将成本费用预算控制作为重中之重，认真分析成本费用开支结构，合理确定成本费用压缩的项目、目标和措施。一是明确重点业务和关键环节的成本费用控制目标，压缩可控费用预算，特别是经济效益下滑的企业，可控费用预算要细化控制项目，明确下调目标；二是强化成本费用预算执行的约束力，严格控制预算外支出。
五、加强重大事项预算控制，努力降低经营风险
针对部分企业出现的运行质量下降、经营风险加大等问题，2010年要对债务、投资、存货、应收款项、担保等重大事项，实施从严预算控制。各企业应严格按照《椒江区国有企业投资监督管理办法》的相关规定，做好投资预算，对于超出企业承受能力、资金来源未落实、投资前景不确定、不符合发展战略和主业方向的投资，原则上不作预算安排；对于资产负债率超过行业平均水平且持续上升的企业，要压缩债务预算规模。
六、加强预算执行跟踪分析，强化财务预算执行监督力度
各企业应当加强预算执行的跟踪分析工作，建立定期的财务预算执行分析制度，及时掌握预算执行进度与效果，分析实际业务与预算指标之间的差异及原因，并及时采取应对措施；同时，进一步完善预算执行考核力度，将预算目标完成情况与业绩及薪酬管理挂钩，强化预算的约束与激励作用。
七、企业财务预算报告的编制范围
企业编制财务预算应当将内部各业务机构、所属子企业和基建、技改投资项目等独立核算经济单位的全部经营管理活动纳入财务预算编制范围，各企业应当结合内部预算编制工作程序，认真做好对所属子企业财务预算编制的指导与审核工作。对于暂未纳入2010年度企业财务预算报表编制范围的经济单位，应当予以说明。
八、认真编制财务预算情况说明书
财务预算情况说明书是预算报告的重要组成部分，各企业应在总结分析上年度财务预算执行结果与执行差异原因的基础上，对2010年度财务预算编制方法、预算编制基础、预计重大投融资事项、主要财务预算指标等内容进行分析说明，主要内容参照“2008年度企业财务预算情况说明书内容提要”。
九、按时报送年度财务预算报告
各企业应在认真做好内部预算管理的基础上，按照预算管理工作要求，于2010年3月18日之前以纸质文件和电子文档，向区国资公司和行业主管部门预报2010年度财务预算报告，企业财务预算报告除报送合并预算报告外，还应当附送企业总部及与二级子企业分户财务预算报告，财务预算报告包括年度财务预算报表及财务预算情况说明书，财务预算报告在2008年统一格式的基础上，增加长期投资预算附表。
企业预算报告篇3
[关键词]预算；实务；流程设计
一、我国企业实施全面预算管理的重要作用
全面预算是指在企业战略目标的指导下，为合理利用企业资源，提高企业经济效益，而对企业的生产、销售、财务等各个环节进行的统筹安排。
’
全面预算作为一项科学的控制行为，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现，它把所有部门、所有人员、所有环节均纳入其中。同时全面预算又是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式，在遵循企业战略目标的前提下，概括了企业的战略目标及达成战略目标的可行步骤。
二、我国企业实施全面预算管理的现状
早在计划经济时期，我国企业就已实行预算管理，但那时的企业尚未具备现代意义上的独立地位，由于企业的生产、销售均由国家统一计划管理，因而其预算属于国家财政预算的一部分，尚未成为现代管理意义上的全面预算管理。
随着改革开放的步伐，我国的国有企业逐步建立起“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”的现代企业制度。伴随着我国市场经济的逐渐完善，西方国家一些先进的管理方法，如预算管理，开始传入我国，被一些企业采用。
全面预算管理开始通过对业务流、资金流、信息流、人力资源等的整合，通过明确适度的分、授权，使企业战略得以有效贯彻，经营持续改善，达到价值增加的目标。但就整体应用情况来说，我国企业的全面预算管理在实际运行中还存在目的不明确、缺乏战略导向性、全面预算松弛且预算指标的有效性不高、缺乏组织体系保障、考评机制不健全等问题。
三、全面预算的流程设计
全面预算作为企业内部控制的重要组成部分，为了更好地指导企业开展全面预算管理工作，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会于2010年4月26日，联合了《企业内部控制配套指引》。该配套指引包括18项《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》，其中《企业内部控制应用指引》的第15号即为全面预算指引。《企业内部控制应用指引第15号――全面预算》的，对解决我国企业实施全面预算管理中所遇到的问题与如何充分发挥全面预算管理的作用，进行了纲领性的指导。笔者结合《企业内部控制应用指引第15号――全面预算》与实务工作经验，对企业实务工作中全面预算工作的开展进行了流程设计，认为企业全面预算管理工作可以分为预算目标的确定、预算编制与汇总、预算外事项执行、预算分析与调整以及预算考核管理五大部分，并对应依据预算目标确定流程、预算编制与汇总流程、预算外事项执行流程、预算分析流程、预算调整流程与预算考核管理流程开展全面预算管理工作。
(一)预算目标的确定
预算目标的确定是指各预算单位以经营层提出的经营目标为指导，编制／修订经营计划书及相关附表，上报分管领导审核，上报预算部审核，预算部将各预算单位的经营计划书汇总整理后，上报财务总监审核，上报预算管理委员会审议并提出审议意见，上报董事会审议平衡，预算部将董事会审议平衡通过后的经营计划书定案备份并下达各预算单位的过程。
在企业全面预算目标的确定过程中。应遵循如下基本原则：一是预算目标具有战略性。预算目标的战略导向性是指企业在确定预算目标时，要考虑企业集团的长远发展规划，不能只顾眼前利益。其预算目标要使企业保持可持续发展的竞争优势，而不是追求短期利益最大化的短视行为。二是预算目标具有可行性。这是指预算目标在具有先进性的同时，是可以通过努力实现的。三是预算目标具有科学性。科学性是指预算目标是在收集大量可靠、真实的数据基础上，经过科学分析和计算制定得出的。
企业在执行预算目标确定流程时，可以考虑用下述三种方法作为支持：
第一，标杆法。它以同类公司中最佳公司的业绩(财务和非财务)作为公司未来发展的战略目标和预算目标。公司的任务是找出与标杆企业间的业绩差距，并通过战略规划和分年度预算目标，来缩小差距。
第二，持续改善法。即在公司预算目标的确定中，提倡预算目标必须是对现实业绩的改善。如果取得市场占有率为10％，未来几年的预算目标则要求每年增加～定的比例。持续改善法所确定的目标是未来递进式的，是在考虑了环境变化和公司自身潜力情况等因素后确定的具备可行性的目标。算执行情况分析报告，上报分管领导审核，上报预算部审核，预算部汇总整理后，上报财务总监审核，上报预算管理委员会审议，若超过预算管理委员会的权限，上报董事会审议，形成审议通过的预算执行情况分析报告，由预算部下达各预算单位，给预算单位落实改进意见的过程，具体流程见图2：
预算分析一般定期进行，至少需每季度进行，一般情况下，每季度或每月进行的预算分析只需由预算管理委员会审议通过即可。预算分析注重于差异分析，应遵循下述原则：首先，重要性原则。通过预算差异分析，可以找出影响企业全面预算执行情况的许多原因。在这诸多因素中，有的是不利因素，有的是有利因素；有的是外部因素，有的是内部因素。在进行预算差异分析时，一定要抓住产生差异的主要矛盾，牢牢把握影响预算目标完成的关键问题和主要因素并对其加以细致分析。对一些细枝末节的问题不必浪费过多的精力。其次，定量分析与定性分析相结合。预算差异分析并不仅仅是定量的东西，还需囊括一定的定性分析。定性分析是差异分析的基础和前提，没有定性分析就弄不清事情的本质、趋势以及与其他事物的联系。当然定量分析也绝不可丢，它是预算差异分析的重要工具和手段，没有定量分析就很难弄明白数量界限、阶段性和特殊性。预算分析就是要透过数字看本质，没有数字不利于结论的得出。
此外，如图2所示，在预算分析流程的执行过程中，还需关注以下两个关键控制点：
R1――预算单位在编写预算执行情况分析报告之时。需遵循预算部预先规定的预算分析流程与预算执行情况分析报告模板
预算分析流程一般包括确定分析对象、收集资料、确定差异及分析原因、提出措施及编写报告等环节。各预算单位编写预算执行情况分析报告，应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料，按照预算部预先设定的预算执行情况分析报告模板编写，且侧重于分析预算执行差异情况，找出预算执行差异的主要原因。在评估差异原因时，应当考虑到差异的微小性、误报、特定经营决策所致、不可控因素所致等情况，并提出改进措施。
R2――预算执行情况分析报告需经恰当的审核、审议
各预算单位编写完预算执行情况分析报告后，需分别上报分管领导、预算部、财务总监、预算管理委员会、董事会审核、审议。分管领导对预算执行情况分析报告的审核将主要侧重于预算实际执行情况与原定的各工作任务目标是否相匹配，即在预算额度已使用的情况下，原定的工作任务的目标是否完成。预算部对预算执行情况分析报告的审核则主要侧重于各预算单位当期预算额度的使用与原定计划是否相匹配，主要侧重于数额控制。财务总监同样主要侧重于数额控制，但主要立足于为企业整体层面的管控，，预算管理委员会与董事会的审议则既要关注原定的工作任务目标的完成，又要关注是否突破预算额度。
2.预算调整
预算调整是指相关部门提出预算调整申请，上报分管领导审核，上报预算部审核，上报财务总监审核，上报预算管理委员会审议，若超过预算管理委员会权限，上报董事会审议，预算部将审议通过的预算调整申请书备份，并下达预算调整方案，修正各预算单位考核指标目标值的过程，具体流程见图3。
在预算调整流程执行过程中，最主要的风险为：预算调整依据不充分、方案不合理、审批程序不严格，可能导致预算调整随意、频繁，预算失去严肃性和“硬约束”。鉴于此，预算调整申请的提出应该有较为严格的前提条件，包括但不仅限于：(1)企业体制进行改革；(2)企业经营范围发生变更；(3)国家宏观政策发生大幅调整；(4)市场经济形式发生重大变化，导致企业经营目标必须进行调整；(5)国家政治经济生活中发生不可抗拒事件；(6)突发大型自然灾害，对公司经营造成很大影响等。
此外，如图3所示，还需做好以下关键控制点：
R1――预算调整申请应经严格的审核、审议程序
相关部门提出预算调整申请后，需经分管领导、预算部、财务总监、预算管理委员会、董事会的审核、审议。分管领导、预算部及财务总监将侧重于相关部门所提出的预算调整申请是否附有充足、有力的证据，若缺乏充分的证据，可退回预算调整申请或要求申请提出部门重新补充证据。预算管理委员会与董事会除了对预算调整的必要性做辨别外，还需对预算调整方案编制的方向性进行指导。
(五)预算考核管理
预算考核管理是指各预算单位根据预算部事先设定的年度预算执行情况报告模板，撰写年度预算执行情况报告，上报分管领导审核，预算部结合审计部提供的年度预算执行审计报告，汇总整理形成年度预算考核报告草案，上报财务总监审核，上报预算管理委员会审议，上报董事会审议，审议通过的年度预算考核报告定案被纳入绩效考核实施流程的过程，具体流程见图4。
若预算考核不严格、不合理、不到位，可能导致预算目标难以实现、预算管理流于形式。其中，预算考核是否合理受到考核主体和对象的界定是否合理、考核指标是否科学、考核过程是否公开透明、考核结果是否客观公正、奖惩措施是否公平合理且能够落实等因素的影响。
首先，需合理界定预算考核主体和考核对象，预算考核主体分为两个层次：预算管理委员会和内部各级预算责任单位。预算考核对象为企业内部各级预算责任单位和相关个人。界定预算考核主体和考核对象应当主要遵循以下原则：一是上级考核下级原则，即由上级预算责任单位对下级预算责任单位实施考核；二是逐级考核原则，即由预算执行单位的直接上级对其进行考核，间接上级不能隔级考核间接下级；三是预算执行与预算考核相互分离原则，即预算执行单位的预算考核应由其直接上级部门来进行，而绝不能自己考核自己。
其次，科学设计预算考核指标体系。科学设计预算考核指标体系，应把握以下原则：预算考核指标要以各责任中心承担的预算指标为主，同时本着相关性原则，增加一些全局性的预算指标和与其关系密切的相关责任中心的预算指标；考核指标应以定量指标为主，同时根据实际情况辅之以适当的定性指标；考核指标应当具有可控性、可达到性和明晰性。
此外，如图4所示，还需关注一个关键控制点：年度预算考核报告草案需经严格的审核、审议程序，以保证年度预算考核报告定案的公允。
最后，预算考核的结果应获得及时、有效的落实。预算考核的结果应当与各执行单位以及员工的薪酬、职位等进行挂钩，实施预算奖惩。企业设计预算奖惩方案时，应当以实现全面预算目标为首要原则，同时还应遵循公平合理、奖罚并存的原则。奖惩方案要注意各部门利益分配的合理性，要根据各部门承担的工作难易程度和技术含量合理确定奖励差距，要奖罚并举，不能只奖不罚，并防止奖惩实施中的人情添加因素。
企业实施全面预算管理可保障企业发展战略的实施，建立合理的管理机制、运行机制，协调平衡各方关系，实现资源的优化配置，有效降低企业营运成本，并提供绩效评价标准。要达成全面预算管理的目标，仅靠建立全面预算管理的流程体系是不够的，更为关键的是看所制定的流程能否得到切实有效的执行，如果不能有效地执行，则全面预算管理仍无法真正落到实处、无法充分发挥企业的核心竞争力与企业价值的作用。
参考文献
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企业预算报告篇4
[关键词]管理会计；企业；内部报告体系；构建策略
[Doi]10.13939/ki.zgsc.2016.02.084
在我国全面推进经济建设和经济全球化水平不断提升的过程中，企业的竞争压力逐步增大，而面临的企业发展问题更是不容忽视。为了更好地满足企业经营管理活动的需要，促进企业的持续性发展，企业必须从实际出发，有效地将企业的现代化管理和信息技术紧密结合起来，逐步建立一套完善的基于管理会计的企业内部报告体系，提升企业内部管理水平，为企业的内部经营活动的指导提供有效依据。
1基于管理会计的企业内部报告体系的研究意义
企业内部报告体系的构建需要以管理会计为主要依据，从而确保企业的战略管理和资源优化配置能够顺利实现。构建企业内部管理会计报告体系的重要意义主要包括几个方面：第一，基于管理会计来构建内部报告体系能够在很大程度上对会计报告系统进行改革和完善，改变原有的单纯依靠外部报告的模式，为企业的经营和发展提供更为全面准确的信息资源，减少内外部不可控因素对企业发展的影响。第二，企业内部报告是企业建立健全内部控制体系的关键组成，以管理会计作为指导构建企业的内部报告体系有效地满足了企业内部系统完善和发展的要求，从而使内部控制系统更为健全，也更好地满足了企业对各项管理会计信息的需要。第三，企业面临着越来越大的竞争压力，因此企业的管理者就必须要对企业的目前发展状况进行准确的预知和决策，如果单纯地依靠传统的财务会计报告来对企业的运营、投资和财务发展进行预测的话，不能够满足实际企业发展的需要，也会影响到企业的个性化发展。因此，基于管理会计的内部报告体系的建立能够提高企业内部管理水平，促进企业的高效运转。第四，管理会计内部报告对于企业资源的优化配置和有效整合发挥着重要作用，也为资源的整合和共享提供了动力支持。第五，管理会计内部报告在构建之后能够为企业运营和发展提供保障，全面提高各职能部门和工作人员的工作热情，创造更大的经济效益和社会效益。
2基于管理会计的企业内部报告体系的构建
2.1构建管理会计内部报告体系遵循的准则
为了实现企业的现代化，管理会计内部报告体系构建需要和企业的整体运行流程密切相连，因此，为了确保企业管理的有效性，促进企业的持续性发展，在构建管理会计内部报告体系时必须遵循几个准则：第一，管理会计内部报告体系的构建必须要有极强的目标性，也就是要满足管理会计的发展目标以及企业管理人员在内部管理和决策时对会计信息的需求，确保构建好的内部报告能够为企业的决策提供更为全面的信息。第二，管理会计内部报告体系所体现出的信息和内容必须要和企业管理者和投资者做出的决策和控制手段相关联，这样才能够促使管理人员形成准确的评判，进而保证决策的科学性和有效性。完善的管理会计内部报告体系需要具有预测价值，预测企业运营情况，确保预测的科学性。与此同时，管理会计内部报告体系还要能够给予管理者准确的反馈，帮助他们对过去的决策进行修正和调整。第三，企业管理会计内部报告反映和提供的信息必须要及时准确，保障信息能够及时得到处理和传播，使管理层的决策能够满足当下企业发展需要，避免信息延迟或者实效性差导致的报告效用降低和企业管理失效情况的发生。第四，企业内部报告在编制的过程中必须要遵循灵活性准则，一方面，编制的时间要灵活，即企业可以根据实际的运营情况和发展状况来确定管理会计内部报告时采用定期或者不定期的编制方式或者二者结合的方式，满足企业的实际发展需要。另一方面，内部报告的编制形式可以灵活多样，不需要有形式上的约束和限制，可以根据实际需要将文字、数字以及表格等组合使用或者是选用其中的一种或者几种。只要生成的报告能够为经营者提供全面的信息支持，能够对经济现象的本质进行有效反应，无论是选取哪种编织方式都是可行的。
2.2企业管理会计内部报告体系的内容
完善的管理会计内部报告体系必须要包含预算、决策以及责任考评报告三个方面的内容，下面对此展开细致的阐述。
2.2.1预算报告
以管理会计为基础的内部报告体系中，预算报告是基础内容，并为内部报告系统的构建提供良好的依据和保障。预算报告则包括营业预算、财务预算以及资本预算报告三方面的内容。营业预算报告在编制的过程中必须要结合企业不同运营环节的实际状况，准确分析企业所处的经营环境，结合企业的发展规划和销售计划，就企业产品在一定区域和一定时间段内的销售情况进行预测，这样能够得到较为全面的营业预算报告，为内部报告体系的建立打下坚实基础；资本预算报告的编制必须包含对企业投资和筹资两个方面的预算内容，前者能够确保资本支出的合理性，保障企业规模和整体实力的壮大和更为长远的发展以及经济效益的获得。后者则能够预算企业在一定时间内的短期和长期筹资情况，确保企业发展的稳定性；财务预算报告反映的信息能够使企业经营者对现金收支状况、损益平衡情况以及财务运转三个方面有一个良好的预测和预期，以便更准确地掌握企业财务发展中的问题。
2.2.2决策报告
在对企业运营的改革方面进行良好的预算后，就需要根据企业战略发展的要求将各个环节的预算落到实处，也就是要生成决策报告，因此决策报告必须包含投资、筹资以及运营这几个方面的决策的内容，确保企业的决策控制能够为企业的战略管理和发展提供保障。投资决策报告需要将内部投资项目的决策作为重点内容，对不同的投资项目进行分析和比对，计算不同项目的投入和产出比，从而根据企业的实际情况来选择投资项目；筹资决策报告需要将企业对资金的需求作为核心目标，依据企业运营发展、资本结构调整、对外投资需求来确定企业适宜采用的筹资方法，并对筹资的数目、筹资结构以及筹资方式进行决定；经营控制决策报告要结合企业一段时期内采用不同运营方法获得的业务发展情况和损益状况来对不同的运营方案进行评估，并根据不同的运营方案制定相适应的控制措施。
2.2.3责任考评报告
企业内部的责任考评报告是建立完善的管理会计内部控制体系的关键环节，必须要对企业内部不同部门所承担的责任与权利进行清楚的划分，并以此为考评依据对各个职能部门的业绩进行评定，并形成完整的报告。在企业内部，根据不同的分工需要和运营需要可以将企业划分成四个不同的责任中心，每一个责任中心承担不同的责任，即投资、收入、成本、利润。每一个责任中心又都是一个完整的主体，需要将权利、责任统一起来，通过形成内部报告对信息资源进行整合和反馈，将运用恰当的方式控制成本和提高效益作为办事标准，将践行企业的战略目标要求为原则，形成一个全面准确的责任考评报告，从而为管理会计内部报告体系服务，为企业的战略发展提供准确的评价。
3结论
基于管理会计的企业内部报告体系构建是企业战略发展的需要，也是完善企业内部管理系统，确保企业运营稳定的重要保障。因此，企业的经营者必须要提高对管理会计内部报告体系构建的重视程度，认识到该体系能够为企业管理水平的提升和科学决策的制定提供重要的信息依据，严格遵循内部报告体系构建的准则，从企业的实际需要出发完善管理会计内部报告内容，促进企业的持续性发展。
参考文献：
[1]张辉方.基于管理会计的企业内部报告体系构建研究[J].企业管理研究，2013，41（3）：78-80.
企业预算报告篇5
就目前烟草企业现状而言，主要选择“自下而上”的模式进行预算的编制工作。企业采取该模式，由各部门的责任中心提供各自的预算指标，层层汇总，并积极结合企业的总体战略目标，最终由企业财务部门进行统一的整理与分析。企业财务预算编制方法。所谓财务预算，包括销售、生产、人力、费用等各项预算，按照会计核算方法将其编制成预算报告，并列示对预算报表具有辅助说明作用的信息，经企业领导班子签署后下发各责任部门实施。以下对各项预算编制进行详细论述。销售预算编制。编制预算都以销售预算为龙头，销售收入确定，整个预算工作就确定了一多半。销售预测受国家政策导向、行业需求总量以及企业行业占有率等因素影响。生产计划编制。生产预算一般是在销售预算确定后开始编制的，由于在实际情况中企业的库存都可能是为特定客户而储备的，所以虽然期初库存量较大，但是可能仍需要大量生产。生产计划根据销售计划安排，保证本期销售。材料成本预算编制。一般情况下，材料成本占产品总成本的大部分，所以准确的预算在销售与生产确定的情况下材料成本的准确率对预测结果影响很大。人力成本预算编制。人力费用一般分两类：一类是管理人员人力费用，此类人力费用一般不因产量变化而变化，是固定不变的，预测时可根据现有管理人员费用总额预测；第二类是直接人工人力费用，直接人力费用随产量变动而变动。预估直接人力费用可根据标准小时工资率来预测。各项费用预算编制。费用一般分为变动性费用与固定性费用两类，第一类是跟产量增减变化有关的费用，第二类是跟产量增减变化无关的费用。预算报告编制。销售、生产、费用等预算完成后，预算管理人员按照会计核算方法编制出预算报告，预算报告含预算利润表、预算假设条件、预算附注及重要经济指标列示。预算报告最终提交企业决策机构，由决策层签署后下发企业各职能部门按计划实施。
财务预算管理编制的重要意义
财务预算管理编制能够使相关人员各司其职，提高效率。财务预算管理编制明确规定了企业有关生产经营人员的责任以及目标，使相关人员心中有数，并且有效地激励机制能够调动企业生产经营人员的积极性，减少企业的费用水平，提高企业的运营效率。帮助企业管理者制定决策。企业财务预算管理编制将企业的现有资源和企业的未来发展目标有效地结合起来，在预算管理体系中，各种指标被重新分类整理，并且通过向拥有决策权的管理人员传递这些信息，从而有效地帮助企业管理者制定决策。
完善企业财务预算管理的建议
企业应建立科学的考评体系，并且不断完善。在财务预算期末，应对各部门预算执行情况进行考核。对于预算难度大的部门奖励系数大一些，对于预算难度小的部门奖励系数小一些。根据以往有效的财务预算的，编制科学的财务预算方案，严格界定企业的基本支出与项目支出。严格界定企业的基本支出与项目支出，合理调整基本支出定额核定方法，使预算资金的分配更加公正、公平、透明。转变思路，把审计监督贯穿于预算的全过程。根据财务预算管理的要求，把审计监督贯穿于预算的全过程。特别是加大支出结构调整的审计，增强预算的透明度和约束力；通过对材料采购过程的审计，有效抑制财务资金使用中的不合理现象。
企业预算报告篇6
关键词管理会计报告体系
通常人们认为的会计报告仅包括财务报告，不包括管理会计报告，这种想法使得管理会计报告体系的研究仅仅停留在构建体系层面上，这种研究没有将管理会计报告体系的建立与企业实际紧密联系起来。因此，现代企业管理会计报告应用经验急需加以总结和提高，加强管理会计应用研究，正成为我国会计改革与发展的一个现实课题。
管理会计更注重内部管理，与企业实践联系起来，解决企业的实际问题，提高企业的内部管理水平，因此以实践为基础的管理会计报告体系研究将成为会计领域的研究重点。研究管理会计报告体系具有重要的意义。
一、管理会计报告的主体与目标
1、管理会计报告的主体。
管理会计报告的主体是管理会计报告的使用者，即管理会计报告的需求主体，一般包括：最高管理阶层、中级管理阶层和基层管理阶层。
2、管理会计报告的目标。
确定管理会计目标是构建管理会计报告体系的起点，明确的目标能够为经营管理者提供及时准确的信息，满足管理者的信息需求。财务报告提供经营者所需有关财务状况、经营成果和现金流量有关的信息，除这部分信息外，管理者所需的企业管理方面的信息需要管理会计报告提供。
财务报告和管理会计报告应互为补充和相互依存，形成完整的企业内部管理会计报告和外部财务会计报告体系。企业管理会计为企业内部管理服务，以生产经营活动中的价值运动为对象，注重生产经营过程中价值形成和增值过程，通过优化使用价值生产和交换的过程，为企业管理者提供有价值的信息并参与决策，从而实现企业价值最大化的目的。因此，管理会计的目标是帮助管理当局对资源的最优化使用做出决策。
二、管理会计报告的功能与作用
管理会计报告的功能体现在：（1）规划的功能。以财务会计所得的历史数据及相关信息，通过对企业未来情况的科学预测来制定专门和准确的决策分析，从而帮助管理当局解决生产经营过程中的重大问题；此外，利用所得的决策信息编制企业的责任预算与整体规划方案，确定层次目标，指导当前与未来的运营活动。（2）组织的功能。结合企业的运营情况，设计合理、有效的工作程序与责任制度，达到人、财、物资源的优化配置。（3）控制的功能。收集、整理、分析和比较各种信息，得到企业预期可能发生的信息，并将此信息与规划功能所得到的目标对比分析，调节、控制与目标相背离的经济活动，从而使经济活动按预定的目标有序的进行，使目标顺利实现。（4）评价的功能。评价各个责任单位的业绩情况，将管理会计报告中的实际数与预算数进行对比和分析，从而考核各个责任单位的业绩，实施奖优和处罚，根据管理会计报告的实际情况正确处理分配管理，从而有效的贯彻执行经济责任制。
管理会计报告体系具有重要的地位，其作用可归结为：（1）管理会计报告与财务会计报告共同作用，组成企业会计信息系统；（2）管理会计作为内部报告会计，它是连接企业管理者与被管理者利益的纽带；（3）管理会计侧重于未来决策，具有前瞻性，它弥补了财务会计报告滞后性的缺陷；（4）基于多方原因，企业财务信息未必相关和可靠，而管理会计报告与财务会计报告结合，促进了财务报告信息的相关性与可靠性；（5）随着世界经济的激烈竞争，单纯的财务会计报告不能满足企业管理者的需求，因此管理会计报告应运而生，它可向管理者及时提供有用的信息以制定决策；（6）与财务会计报告不同，管理会计报告的形式多样，没有严格的期限限制，不受传统形式的拘束，完全取决于管理者的需要，因此，管理会计报告更具人性化的特点。
三、管理会计报告体系的特征
1、以目的性与实用性为核心目标。
管理会计报告体系注重目的性与实用性，将目标理论作为其核心理论。面向企业管理层的管理会计报告体系，不遵从任何的规范性理论，突出目标理论，在不违背管理当局需求的情况下，提供信息和备选方案的方式灵活多样。管理会计报告的形式可以书面，可以口头；与财务会计不同，企业对内的管理会计报告无确定的期限，报告期限可以是定期的，可以是不定期的；只要是满足管理者需求的信息，均可作为管理会计报告体系的内容。
2、具有动态发展性。
企业面临的因素是瞬息万变的，由于目标的多变性、环境的不定性、方法的随意性、外界的复杂性使得管理会计的理论体系也随之变化，这种多变性使得管理会计报告体系日趋成熟，这种动态性报告体系成为管理会计的一大特性。
3、服务于企业。
企业提供管理会计报告与财务会计报告的目标均是为企业的健康发展服务。但管理会计报告通过编制责任预算和全面预算来规划企业未来发展，评价与控制企业的生产经营情况，为企业内部管理者提供决策与经营有用的信息，它强调事前与事中控制；财务会计报告反映过去的财务状况和经营成果，主要的服务对象是投资者与债权人。
4、更加注重相关性。
企业从整体出发编制财务会计报告，财务报告上所提供的信息必须符合会计准则，提供的信息的首要特征是满足可靠性；管理会计报告不同，它仅要求提供的信息对生产经营决策相关即可，只要能帮助管理者提高决策能力、做出正确选择和判断的信息，就是管理会计报告需要披露的信息，这说明了管理会计报告更加注重信息的相关性。
5、注重时效性。
管理会计报告的及时性与财务会计报告的及时性不同，它注重时效性。管理会计报告要求会计人员定期或不定期的为管理当局提供决策有用的信息，包括及时的实际信息、预测信息和对比信息等。
四、管理会计报告体系的框架
传统的管理会计报告体系分为预算报告、决策控制报告和责任考评报告模块。预算报告包括营业预算、资本预算和财务预算；决策控制报告包括投资决策、筹资决策、经营决策和控制分析；责任考评报告包括预算评价报告和业绩评价报告。
五、基于战略思想的管理会计报告体系
管理会计报告体系是指由战略管理会计各种方法组成的有机整体，该体系中的各种方法相互影响和相互作用，可以使管理会计提供的信息更加完善和高效。因此，建立科学的管理会计方法体系是管理会计的重要内容。
基于战略思想的管理会计报告设计，主要解决编报单位和报告内容两个问题。就编报单位来看，由于管理会计报告主要是面向企业各个战略管理层面的，其目的是帮助管理者及时调整和控制管理策略。因此基于战略思想的管理会计报告应该区别于纯粹面向外部使用者的财务会计报告的单一编报单位模式，而是应该结合企业的经营特点，按照公司的战略层面来设置。首先由职能部门提供与战略相关的管理会计报告信息，可以按照设计研发、市场营销、财务、人力资源、生产等不同的职能部门来划分，这一层级的编报的重点因职能部门在实施企业总体战略中的责任不同而有所差异，在这一层级的基础上将各个编报中心的信息汇总，提供给经营单位战略层级。经营单位战略着眼于企业中有关事业部或子公司的具体产品和市场，其编报重点侧重于该单位产品各种信息。最后，由各经营单位将信息汇总到制订公司总体战略的最高管理层，高层管理者可以根据管理会计报告的信息制定企业总体战略，推动企业的总体发展。
就基于战略思想的管理会计报告内容来看，管理会计报告不仅要提供企业内部经营的信息，还要提供竞争对手的信息；不仅要反映企业的利益，同时还要关注客户的利益。基于战略思想下的管理会计报告应该把战略置于中心地位，它是根据公司的战略目标设计确定测评指标，并通过将员工报酬与测评指标联系起来的办法促使员工采取一切必要的行动去达到这些目标。这种管理会计报告的指标体系应把企业的长期战略目标和短期行为有机的联系起来，使公司各个单位的战略与整个管理体系相吻合，并把战略方法和财务控制两者中很强大但被相互分割的部分紧密结合在一起。现实的管理决策离不开财务指标，但没有一项决策是仅仅通过这些指标计算完成的，而应考虑各种难以或无法计量的因素，财务指标和非财务指标的综合应用尤为重要。只有这样企业才能对外部市场的各种信息和需求及时做出对策，调整对内和对外的战略部署。概括而言，基于战略思想的管理会计主要从顾客利益、企业利益和发展前途两方面入手，对应的管理会计报告指标也可以根据这两部分来设计。
基于战略思想的管理会计报告体系，除了传统的管理会计报告中涉及到的资本经营报告、资产经营报告、商品经营报告和生产经营报告之外，还需要与企业的业务战略、全面预算、业务评价、内部审计、经理人考核等有机结合起来，形成最终的面向企业战略层面的基于战略思想的管理会计报告体系。
基于战略思想的管理会计报告体系，围绕企业战略为核心，通过业务战略体系构建战略，通过全面预算体系落实战略，通过管理报告体系和内部审核体系监控战略，通过业务业绩评价体系和经理人考核体系执行战略。
六、小结
在市场经济条件下，企业经营环境瞬息万变、面临的竞争越来越激烈，单纯的财务会计报告已经不能满足企业内外部信息的需要，现行的财务会计报告在事后反映企业财务状况，在信息提供方面存在一定的滞后性，而管理者需要的是实时的决策信息，企业当事人不但要了解财务状况、经营成果、现金流量等信息，也需要了解企业相关的管理运营信息，企业最高管理层需要利用这些独特的信息进行管理决策，这些问题均能通过管理会计报告有效解决。本文详细探讨了管理会计报告的主体与目标、管理会计报告的功能与作用、管理会计报告体系的特征、管理会计报告体系的框架、以及基于战略思想的管理会计报告体系等相关问题。企业建立完善的管理会计报告体系有利于加强经营管理、整合企业资源，为企业的发展注入新的活力。
参考文献：
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[2]RoSSL.positiveaccountingtheory.europeanJournal，1996，30（2）：19-30.
[3]maURiCe.advancedmanagementaccounting.Secondedition，1990，20-26.
企业预算报告篇7
关键词:内部控制;预算管理;全面预算管理
一、企业内部控制与预算管理的研究现状
企业内部控制是由公司董事会、经理层以及其他员工实施的,旨在为实现经营活动的效率和效果、财务报告的可靠、相关法律法规的遵循等目标而提供合理保证的过程,其整体框架包括控制环境、控制活动、风险评估、信息与沟通、监督机制(CoSo,1992)。2002年4月我国财政部印发的《关于企业实行预算管理的指导意见》中指出:“预算管理是利用预算对企业各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。同时指出,财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。”
二、预算管理在企业内部控制中的作用
预算管理作为内部控制中的一部分,加强预算管理是保证内部控制有效实施的一个有力的手段。健全的预算管理能够促进企业内部控制的有效实施,而企业内部控制的实施水平又在一定程度上影响着预算管理的水平。
预算管理涉及到企业方方面面的目标体系,是整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流的必要经营机制,并在此基础上建立和完善全面预算管理信息系统。企业的内部控制活动就是通过信息流来控制实物流、资金流和人力资源流的过程控制系统。企业经理人员从预算管理信息系统中提取那些相对重要及其值得重视的各类信息,包括反馈和前沿信息、公司整体与各子公司信息、公司内部与外部信息,此时预算的优势才能更好更大限度地发挥出来,更加有效地为决策服务。
三、企业集团预算管理与一般企业预算管理的区别
第一,企业集团预算管理在组织体系上,将责任中心划分为资本经营责任中心、资产经营责任中心、商品经营责任中心和产品经营责任中心,其中资本经营责任中心是最高层次、最重要的责任中心。第二,企业集团预算管理在预算目标体系上,将资本增值、经济利润、净资产收益率、总资产报酬率、总资产周转率等价值量指标作为预算管理的最重要、最关键的指标。第三,企业集团预算管理在预算编制体系上,以财务预算为中心和向导,资本预算和经营预算都要符合财务预算目标的要求。第四,企业集团预算管理在预算报告体系上,以会计报告系统为中心,包括财务会计报告和管理会计报告。经营业务预算报告作为预算报告系统的组成部分,一方面反映各业务的预算执行情况,另一方面是对会计报告的补充和说明。第五,企业集团预算管理在预算评价体系上,主要以价值量指标为依据,包括以价值量反映效率指标和效果指标。第六,企业集团预算管理在预算激励体系上,将资本增值或经济效率与经营者的利益紧密联系,使股东价值增加与经营者报酬成正比。第七,企业集团预算管理在预算监控体系上,将监督控制重点放在对以价值为基础的预算目标、预算报告、预算评价和预算激励等环节。特别是从基于价值的监控角度出发,内部审计控制发挥了重要的作用。
企业集团预算管理是由各子孙公司的独立预算组成的一个预算系统,母公司的预算是所有子孙公司预算的系统整合而不是简单加减。
四、通过预算管理加强企业集团内部控制
Goold和Campbell等学者以总部与各业务经营单位间的管理关系为出发点,将企业集团管理控制划分为三种不同模式,即战略规划型(集权型)、财务控制型(分权型)和战略控制型(折中型)。我国企业集团预算管理一般采取折中预算的管理模式,这将从战略的高度选择了适合我国企业集团预算管理的模式。在这种模式下,预算管理应当而且必须成为母公司强化财务管理的重要机制,其中最为关键的一项工作就是如何通过预算管理加强内部控制,使预算管理从战略的角度为提升企业集团整体价值服务。
(一)设置预算管理委员会――内部控制机构
预算管理委员会是预算管理这种内部控制手段中的内部控制机构,它的设置不仅可以满足企业内部监控的需要,也可以使各部门之间的专门信息交流变得更为方便,以保证预算编制基本目标的一致性。预算管理委员会,其成员由各重要职能部门经理组成,并吸收高层管理人员以及董事会、监事会成员组成主席团,主席团根据企业的战略目标制定最终的预算。各部门对部门预算负责,管理层对企业总体预算负责,分别形成管理层与各部门的考核标准,以保障预算各方的利益。
(二)确定预算目标――内部控制的直接目标
预算目标是企业战略的具体体现,它可以是财务指标,也可以是财务指标和非财务指标的结合。不同的预算目标反映了不同的企业价值取向。战略地图为企业明确目标提供了很好的方法,战略地图是从平衡记分卡简单的四层面模型发展而来的。平衡记分卡(Kaplan&norton,1992)四个层面的战略指标不是孤立,而是四个层面目标之间的一系列因果联系,这些因果关系的通用的表示方法就是战略地图。战略地图是对企业战略要素之间因果关系的可视化表示方法,它有像平衡记分卡一样深刻的洞察力。战略地图增加了一个细节层,用以改善清晰性和重点性。
每个企业都为了其特殊的战略目标订制战略地图。一般来讲,战略地图的四个层面涉及了大约20个-30个相互关联的平衡记分卡指标。它显示了结构适当的平衡记分卡中的多个指标如何为单个战略提供使用工具。企业能够在一个大约有二三十个指标的集成系统中制定并沟通它们的战略,确定了关键变量之间的因果关系,关键变量包括领先变量、滞后变量和反馈循环,即描述战略的轨迹。
(三)预算的编制与实施――事前内部控制
预算编制是预算目标的具体落实,即将其分解为责任目标下达给各子公司的过程。预算的编制应以企业的预算目标为基础,尽量做到全面、系统、完整。凡与企业经营目标有关的经济业务和事项,均应通过预算加以反映,并要注意各项预算之间的协调平衡,以保证整个企业的各项业务均能按照预算顺利进行,进而实现对企业经营活动的内部控制。
(四)预算的执行与监控――事中内部控制
第一,运用预算指标对各项生产经营活动进行日常控制,保证一切活动严格按预算执行。第二,环境等因素的变化使得原有的预算失去存在基础时所进行的预算调整。预算编制好以后,在企业内部就具备了“法律效力”,企业的各项经营活动都应根据预算进行。需要强调的是,在预算执行过程中要重视人力资源潜能的开发利用,充分调动员工积极参与控制管理。同时,预算执行过程中还应做好预算执行情况的记录,进行有关预算信息的收集与反馈。
(五)预算的修订与考评――内部控制绩效的评价
为了保证预算的科学性和适用性,必须建立合理的预算调节机制。预算调整必须要规范,既不能僵化也不能稍有变化就调整。一般将预算调整分为两类:目标调整和内部调整。对前者应规定严格的限制条件,除了突发的特殊事项需要进行调整以外,一般每年只调整一次;后者属于企业内部资源的调整,并不影响企业的经营目标,调整频率可以适当增减。
在考核的同时,企业应适应员工不同层次的要求,采用多元化的奖惩方式,根据实际情况做出调整。对于预算的激励条件,采用动态评价模式,在增加可实现难度的同时,相应加大激励力度或每隔一定时期采用以前期为基数的评价标准进行。这样做可以使之成为全体员工创造价值增值的动力,而对于预算考核可以采用平衡记分卡的方式以附加价值为依据,从财务、顾客、内部经营流程、学习与成长四个层面对业绩进行综合的计量和评价。
五、结论与启示
预算管理是强化企业集团管理控制的一种有效的方法。企业集团预算管理无论在组织体系、预算目标、预算编制、预算报告、预算评价、预算激励、预算监控上,还是在内容与方法方面,都有区别于一般企业的地方。在实际工作中,我们必须根据企业集团自身的特征对内部控制体系进行创新,激励明确、约束有形,做到激励与约束相统一,使管理者与被管理者、企业集团与各子公司的责、权、利对等,以促进企业集团整体的协同发展,取得最大的控制效率,真正发挥企业集团交易成本低、规模效益高的优势。此外,应根据企业内部控制的要求,在遵循预算管理基本规律的前提下,以成本效益为原则,抓住企业集团预算管理的重点环节,形成最适合各企业集团的预算管理系统。
参考文献:
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5、孙传英.给予公司治理与组织结构的全面预算管理[J].管理论坛,2004(增).
企业预算报告篇8
预算管理委员会设预算管理常务机构，即由财务负责人为领导的财务、审计、人力资源、技术、项目部等成员组成的预算管理办公室。全面预算管理工作机构包括履行预算管理核算职能、预算管理监控职能、预算管理考评职能，以对预算执行机构在执行预算过程中事前、事中、事后均能按照全面预算管理的目标进行的工作机构。全面预算执行机构要与公司责任中心会计核算机构结合，根据预算单位业务类别、承担的责任不同，分别将预算执行责任中心分为能独立核算，授权充分，能拥有经营决策权、投资决策权并自行控制责任中心的收入、成本、费用等事项的投资中心；能取得授权，较好的自主控制责任中心收入、成本、利润，但无投资决策权的利润中心；能控制责任中心的成本、费用，但无收入权、决策权的成本中心。（集团企业有效的全面预算管理组织机构简图如最后一页所示。）
二、集团企业全面预算管理方案的编制
集团企业全面预算管理作为全员全过程参与的管理控制工具，通过落实各责任单位的责任，以实现加强集团企业的控制力，从而达到提高管理水平，最终实现集团企业的战略目标，集团企业全面预算以集团企业经营、投资和筹资三项经济活动为主线编制。经营活动项预算编制：各责任中心根据各中心经济业务编制销售预算、生产预算、直接材料消耗及采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算、销售和管理费用预算。这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企业收入、成本、费用的构成情况。投资活动项预算编制：各项目投资责任中心根据公司发展战略，编制项目固定资产的购置、扩建、改建、更新等投资，编制项目投资要在可行性研究的基础上的预算，具体反映投资的时间、规模、收益情况。筹资活动项预算编制：根据经营活动、投资活动预算和集团自身融资结构编制集团企业筹资金额、筹资方式及筹资费用等的预算管理方案。
三、集团企业全面预算管理方案的审批和定稿
集团企业的全面预算是全员、全单位参与的系统工作，预算方案的质量，对战略实施起到非常关键的作用，故方案的审批和定稿程序需严格、到位。原则是在预算管理委员会的统筹领导下，各责任中心上级对下级的预算方案要结合战略规划、结合以前年度的执行经验，进行两上两下的互动沟通，以“自上而下、自下而上、上下结合；分级编制、逐级汇总、综合平衡”的原则，最终确定全面预算管理方案。
四、集团企业全面预算管理方案的执行
1.根据需要设定执行控制流程。设定警告类预算指标控制流程，当出现不按照预算执行的情况，给予该责任中心及时警告，虽业务能继续正常进行，但预算系统会同集团公司业务流程结合，及时警告提示，帮助各责任中心及时改进执行方案；还需设定严格控制类预算指标控制流程，当出现此类不按照预算执行的情况时，业务须暂停，必须通过申请追加预算流程才能继续开展业务。2.制定预算执行情况的执行报告系统。各责任中心以责任预算为基础，定期对预算的执行情况进行系统的记录和计量，进行分析，形成预算执行报告，提高预算执行信息的准确性和及时性。预算执行报告逐级上报、汇总，直至集团企业全面预算管理委员会。
五、集团企业全面预算管理方案的修正
进入执行中的预算方案，应保持权威性和稳定性，但为保持预算方案的先进性和可行性，在原预算编制基础、环境发生变化或集团企业提出新的战略要求、目标时，应根据情况，对预算进行相应调整。调整流程根据预算责任中心等级，按照制定预算方案的审批权限流程进行调整。
六、集团企业执行全面预算管理方案的考评
企业预算报告篇9
一、我国预算会计分析的发展
1.我国目前会计体系与会计改革情况。
我国预算会计与企业的财务会计相对应，财务会计与预算会计和管理会计以及成本会计等是会计学的重要分支。2008年席卷全球的金融危机，迫使中国政府积极采取各项措施以提振经济，提高政府及企业的资金利用效率，强化各个领域及行业的预算控制，加强政府融资的风险管理并防范有可能出现的债务违约风险。这些措施的实施对企业会计及其财务报告提出了新的要求，成为推动我国会计体系改革实施的重要因素。目前我国会计体系改革的方向是要提高财务透明度与财务信息真实性。因此我国现行的预算会计系统要进行改良，逐步建立新的会计系统，而新会计系统是提高财务透明度的主要途径。完善财务预算报告机制，以满足企业生产经营决策者与政府主管部门决策者以及企业投资人的信息需要，三是要支持绩效评价，并尽快完善财务会计子系统为绩效评价提供货币定量信息支持。
2.财务报告目标的发展。
财务报告的外部主要使用者，包括股东、债全人、投资者和评级机构等。在美国，财务报告的主要目的是为便于信息使用者判断企业管理者是否很好地履行其受托责任提供依据。我国预算会计的目标是，会计信息首先应真实可靠其次要符合国家宏观经济企业战略投资人要求，适应预算财务管理和有关其他领域人员了解当前企业真实的财务情况及能够有效了解企业盈利成果，有利于企业从自身内部加强财务管理水平。
3.会计报表分析发展情况。
我国算会计报表包括资产负债表、利润表、预算执行情况表、现金流量表、所有者权益变动表、财务情况说明书，预算执行情况说明书及其他附表等。财务报告对外披露前应经过审计，以保证其披露的信息符合财务报告的标准，并有利于分析决策。当前我国预算会计分析主要反映企业预算编制和执行情况，利用当期报表数据并对有关经济业务资料进行对比来评价报告主体的财务状况和经营成果。分析时，主要评价企业的预算收支完成的总体情况。具体内容包括分析单位的资产、负债和存货、收入数量的变动情况，评价企业财务结构的合理性；分析预算编制是否合理并评价其执行情况；分析预算收支增减变动情况、固定资产使用率；评价企业未来发展变动趋势、以及企业日常生产经营费用各项开支合理、合法性，年末能否实现预算收支平衡或略有结余。对企业预算分析法主要采用以下方法：
（1）比较分析法：一是将现在实际与年初预算、往期实际三者进行比较。即可分析他们之间的差异，了解财务情况和企业业务发展趋势。二是当期实际与国内外相关行业先进水平比较。它可揭示企业与国内外先进水平的差距，分析当前企业存在问题和找到未来能够改进的措施。
（2）比率分析法。分析时，先计算比率指标，再比较分析比率指标。一般采用的比率有：一是相关比率。它是指将两个相关但又有差异的指标进行对比而得出的指标，如费用增长率、人均费用水平、各项支出占总支出的比例、人员经费占总支出的比例等。二是构成比率。它是指计算某项经济指标占总体经济指标的比例。分析构成比率可了解资产、负债、资产负债的构成情况，以及其现在的合理程度。三是动态比率。动态比率可以揭示企业财务状况和业务活动以及未来发展趋势。在分析中，首先利用比较分析对报告主体会计报表进行具体分析，了解其现阶段财务状况、预算完成执行情况、费用支出和资金结余情况等。其次采用比率分析进行具体分析，以评价企业目前各项经济指标结构的合理性，评价企业现在经营业绩，以及资金活动和未来经济业务发展趋势。分析中对一些重大问题必须单独反映，深入分析和评价局部利益膨胀所带来的危害问题。为防止企业的短期行为，企业领导干部绩效考核评价应制定新标准。新的评价方法不仅应分析企业领导者取得的业绩，还需要分析其为企业所创造价值的目的和为谁创造价值，并进行成本效益分析。
二、预算会计分析的发展的启示
1.我国预算会计发展现状及未来发展方向。
预算会计随着企业管理水平的不断提高而提高，并随着社会经济发展以及在广泛借鉴国外企业先进的管理经验中得到了运用和发展。预算会计的主要职能是为企业能够完善内控制度和考核机构提供重要的参考依据，尤其是为以后年度企业领导者的经营决策和经营效益最大化方案提供技术支持。它的方法根据不同企业间和行业间的需求而设计，其根据不同的经济模式、组织性质、规模大小、经营管理方式而有所差异。随着我国经济的发展，企业预算会计更是显得日益重要。国企改革与国际化接轨的同时从另一方面揭示了我国预算会计发展的巨大空间。但是由于各种原因，目前预算会计只能在部分企业零星分散应用，没有形成一整套的企业预算会计管理体系，从应用效果而言，距离真正达到改善企业预算管理的目的还有一定差距。我国企业对预算会计重视程度严重不足，在日常预算管理中还有着相当多而普遍的问题。未来企业需要成立专门的全面预算管理部门包含专职预算会计岗位，该部门负有编制和考核预算职能，成立该部门和设置专职预算会计是企业预算管理未来发展方向。
2.就完善会计核算体系而言，运用以权责发生制与收付实现制相结合的记账基础已成为预算会计改革的目标。
我国会计基础长期以来都是采用权责发生制，从运行情况看，在反映监督预算执行情况、资金正常供给方面、加强财务管理和监督等方面起到了积极的作用。但随着预算管理目标和范围的拓展，预算会计环境的变化，完全以全责发生制为核算基础不利于科学评定其部门的资金运营绩效，同时，作为企业主体所拥有的资产或经济资源价值运动的全过程，不能从财务报告信息中体现出来。学习、借鉴外国政府会计的改革经验，运用权责发生制与收付实现制相结合已成为会计改革的最终目标。从预算会计改革的取向上来看，必然要适应这一改革方向而采用权责发生制与收付实现制相结合为基础。因此，预算会计应尽早筹划，积极开展以权责发生制与收付实现制相结合为基础的会计核算体系研究。
3.就规范财务报告体系而言，会计报表分析越来越受到重视。
企业预算报告篇10
1重新构造预算会计体系
传统的企业对于企业的会计预算没有引起足够的重视，他们没有对于企业的财务进行科学的规划，因此我们要加强企业的财务管理，有步骤的进行预算体系的构建，对于发展简单的中小企业如果他的发展规模比较的单一的话，我们就只需在企业的管理与控制方面加强预算，预算的主要内容就是企业的成本以及现金支出情况。企业的赢利预算对于企业的整体预算具有重要的作用，因为企业的赢利预算对于企业的未来发展以及企业的市场分量有着决定性的关键。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素。制造成本和费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。
2改进完善政府会计信息体系
会计体系的目的与作用就是能够满足不同的管理者能够通过会计报告等及时的了解单位的会计信息，进而做出合适的决策，然而现在的会计报告制度以及做出的内容由于它存在许多方面的不足导致人们对于会计的信息不能够全面、及时的了解，因此我们就要对于发现的问题做出合适的措施进行解决。首先我们要建立科学的会计内容，细化我们的会计内容，使得有关部门能够及时的了解它的内容。其次就是要增加会计报表的基础项目，增强会计预算的科学推断。最后就是要按照会计法的相关规定完善会计报告制度的规定，促进财务报告制度的完善。预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支。企业的预算不是企业发展的目标而是企业发展规划的指导，它是企业完成目标的纲领。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业所属各单位、部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。企业的经营管理是一个复杂系统，要与企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的企业业绩控制系统，预算才能够充分发挥其战略监控的作用。
3加强预算制度建设，规范预算会计的核算