项目变更管理规范篇1
论文摘要：针对大型建设工程的特点以及当前其范围管理存在的问题，本文给出了大型建设工程范围管理的内容，分析了大型建设工程范围控制的重点。
随着我国经济的发展，当前国内的大型建设工程越来越多。但是很多大型建设工程存在范围蔓延、实际投资费用远远大于估算费用的情况。而且，在大型建设工程的建设过程中，项目需求的不断变化导致花费更多的时间和费用。究其原因，可以说是项目范围管理不善所致。确定项目的范围可以明确大型建设工程项目可交付成果，提高费用、时间和资源估算的准确性，确定进度测量和控制的基准，更有助于清楚地分派责任[1]。因此，规范大型建设工程的范围管理显得很急迫。
本文在介绍大型建设工程及范围管理的相关概念后，给出了大型建设工程范围管理的内容以及范围控制的重点。
1.相关概念
1.1大型建设工程
大型建设工程是由功能上或区域上多个相互关联的项目组成的项目集[2]。这些项目以协调的方式获得项目的整体利益，实现组织战略目标。在中国，大型建设工程通常是政府投资的公共项目，比如上海世博会场馆、上海虹桥综合交通枢纽等。
大型建设工程的建设意图一般都来源于建设城市发展规划以及投资主体组织的发展战略。因此，大型建设工程对于国家及地方的影响力是极大的。大型建设工程涉及到众多的利益相关者，具有多元化的投资主体，这也决定了其具有多目标性。其次，由于大型建设工程由相互关联的多个项目组成，各项目间施工、投资、功能需求、运营等界面错综复杂，使得管理界面也变得异常繁琐。所有的这些特点都增大了范围管理的难度。
1.2范围管理
项目范围形成于项目概念规划阶段，是对项目目标和目的的反映。项目范围包括两个方面，一是项目产出物范围，二是项目工作范围。项目的范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程[3]。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些工作不应该包括在项目内。项目产出物范围和工作范围的集成管理是项目范围管理的重要内容。只有将这二者按照具体项目的配置关系科学地进行集成管理[4]，才能确保项目最终得到项目业主的满意。
2.大型建设工程范围管理的内容
2.1定义大型建设工程目的和目标
项目目标是实施项目所要达到的结果。项目实施的过程就是追求项目目标的过程。明确大型建设工程的功能目标对于业主以及众多利益相关者都是至关重要的。大型建设工程的目标作为一种沟通方式，使得所有利益相关者及项目组成员明确各自的职责，也使得项目与利益相关者之间达成了统一。
在此阶段，目的和目标可以通过客户接收评审得以提高和优化[5]。接收管理是在大型建设工程内评审可交付成果并获得业主及利益相关者完全接受的过程，以此降低客户的不满情绪。
2.2规划大型建设工程范围
此阶段是根据大型建设工程的目标识别和制定产生满足目标的可交付成果和收益活动的过程。该阶段也是编制大型建设工程的项目范围说明书和项目范围管理计划的过程。项目范围说明书定义了项目的主要可交付成果，帮助大型建设工程的利益相关者就项目的范围达成一致，并且可以作为将来项目决策的基础。项目范围管理计划说明了项目范围的管理方式以及项目范围变化的管理方式。
2.3制定大型建设工程要求
此阶段识别并详述实施大型建设工程的要求和应该遵守的规范。本文将构成大型建设工程的项目或项目集称作组件。在大型建设工程项目集层面需要有规范以保证所有内部组件以及外部实体被充分地处理。大型建设工程的要求包括项目集层面和组件层面的要求。项目集层面的要求可以理解为高层面的、宏观的，涉及到商务、法律、技术和环境等方面的要求和规范。组件层面的要求是指项目集要求被分解到各个组成项目承包商的要求。各个执行组织必须有一个健全的过程来管理要求，包括涵盖商务、业主及利益相关者、行业和其他项目集层面与企业相关领域的高级要求。
2.4制定大型建设工程架构
此阶段主要是建立大型建设工程项目集内部组件的结构，识别各个组件的相互关系，建立一整套治理大型建设工程的交互作用和演变的规则。这也是编制大型建设工程项目集架构基准的过程。项目集架构基准是大型建设工程内部组件的集合，描述了各个组件的特征、能力、可交付成果、时间、外部接口以及各个组件如何对整个大型建设工程的收益做出贡献。
2.5创建大型建设工程的wBS
此阶段是分解大型建设工程的可交付成果、项目活动和实施阶段的过程。它将所有工作活动分解为更加容易管理的组成部分。它为项目管理团队提供一个报告项目现状及进展情况的基础框架，以便于在整个项目生命期内项目经理和利益相关者之间的沟通。wBS可用来交流与项目范围相关的信息，包括进度、风险、绩效、依赖关系和预算等方面的信息。wBS也是其他项目管理过程及可交付成果的主要依据。由于大型建设工程由很多项目或项目集构成，组成复杂。因此，创建大型建设工程的wBS要在大型建设工程项目集架构基准、大型建设工程要求文档的基础上，利用有经验的专家及工作分解结构模板，按照科学合理的过程进行工作分解。
2.6管理大型建设工程架构
此阶段确保在大型建设工程中的元素关系构建良好，并且遵循在大型建设工程架构中定义的治理规则。在大型建设工程的生命周期中，由于项目变更是在所难免的，因此项目集架构基准和项目集管理计划进行及时的更新是必要的。
2.7管理组件界面
由于大型建设工程是由多个项目或项目集构成的，其投资主体也是多样化的。因此大型建设工程项目与项目之间不仅存在施工界面的问题，还存在管理界面的问题。当出现项目变更的时候势必会涉及到多个利益相关者的沟通问题。因此大型建设工程的沟通管理计划是必不可少的，且要根据项目需求的变化及时更新。大型建设工程的实施阶段与后期的运营也存在界面管理的问题，这些界面也是大型建设工程整体范围的一部分。为保持大型建设工程范围的一致性，组件界面的透明管理是关键的。
2.8监控大型建设工程范围
范围变更对大型建设工程可能会产生重大影响。它可能源于项目利益相关者、大型建设工程的组件、起初未被识别的需求和架构问题或外部资源。每个潜在的变更请求都要分析，并且识别其影响。范围变更的控制过程是分等级的。大型建设工程项目集层面有变更控制委员会分析项目集层面的变更。如果项目集层面的变更控制委员会识别了对组件的影响，变更会被提交到组件层面变更控制委员会做更加详细的影响分析。分析的结果会返回到项目集层面的变更控制委员会，并且对其他组件或组件界面的影响也被识别。
3.大型建设工程范围控制重点
项目范围控制就是使项目范围一直处在可控制的范围之内，使产生的变化不会对项目产生负面的或消极的影响。针对大型建设工程自身的特点及当前范围管理存在的问题，其范围管理应该加强以下几方面的工作。
3.1重视项目前期工作
由于大型建设工程多是国家或地区的政治任务，很多时候项目工期是政府根据需要强制规定的一个时间节点。在这种情况下，若工期很紧，则前期审批手续能否顺利完成将会对后续工作产生致命影响。比如，初步设计审查不通过，后面的施工图设计审查也就没法做，从而招标将无法进行，更别提开工了。虽然政府会在紧急情况下采取特批的方式，但还是需要建设单位提前做好相关准备工作，以便后续工作顺利进行。有些前期审批文件当时并未拿到正式文件，也许只有临时许可证，后期也应及时补办，不能影响后期项目的竣工验收。
3.2做好设计管理工作
规划设计等前期工作任务的费用只占工程总投资很小一部分，但却决定着工程将来实施的投资规模、难易程度和工程的进度。拟建工程能否实现业主的战略意图在很大程度上取决于设计的优劣。大型建设工程不仅在体量上巨大，而且涉及不同部门和单位，如何协调各个单位之间的关系，对设计进行统一协调，难度很大。大型建设工程的建设指挥部应通过设计平台的搭建，建立设计总体管理机制，以实现对大型建设工程进行系统管理，包括建立统一的设计标准、风格，协调设计界面，控制设计进度等。此外，还可通过专门委托咨询机构对大型建设工程进行评价和反馈。
通过设计管理平台，将各专业设计单位联系起来，合理地界定了各个单位的职责，发挥了各方的优势。
3.3加强范围变更控制
大型建设工程不确定性极大、风险相对较大，无法确保其不进行变更。虽然制定了初始被认为是合理详细的项目规划，但受外部环境变化的影响，必然会出现或多或少的变更。项目范围管理的核心任务就是控制项目范围的变更。变更控制的目的不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。
为执行变更控制，必须建立有效的范围变更流程。这个流程应包括确认变更、评估变更的商业价值、分析变更对项目的影响，以及提交给项目发起人进行评价以确定是否执行变更。但是仅有范围变更流程，如果缺乏行之有效的变更控制手段也难以真正控制变更。范围变更流程中必须明确变更的主体、什么样的变更需要执行、变更的影响多大以及客户是否接受变更的成本代价。
3.4做好结算决算、档案管理等收尾工作
大型建设工程的体量巨大决定了其后期的结算、档案管理等工作量也极大。工程结算决算涉及到工程量的核对，申报及审批等的流程，且结算决算涉及到各个利益相关者的自身利益，需要与各个造价咨询单位以及施工单位沟通，要想在短时间内完成也是相当困难的。因此制定结算决算的专项进度计划是很必要的。这一专项计划可以规定结算决算的申报时间督促施工单位和造价咨询单位，规定结算决算完成时间督促业主内部人员。
大型建设工程的档案记录着丰富的工程经验，对于后续工程是一笔巨大的财富。但是国内历来不重视档案管理的工作。对大型建设工程这样复杂的系统，其档案多且杂。建设单位一方面要解决档案仓库的问题，另外一方面要请专业人员进行档案的编排等工作。同样，也可以制定档案管理专项计划保证档案按时验收。
参考文献：
[1]毕星，翟丽.项目管理.复旦大学出版社.2007，7
[2]p2m.aGuidebookofprojectandprogrammanagementforenterpriseinnovation.projectmanagementprofessionalsCerti?cationCentre(pmCC)，tokyo，Japan2008.
[3]（美）项目管理协会著.王勇，张斌译.项目管理知识体系指南（第4版）（pmBoK指南）.电子工业出版社.2009，4
项目变更管理规范篇2
什么是项目范围管理
那么，什么是项目范围和项目范围管理呢？项目范围是指产生项目产品所包括的所以工作及产生这些产品所用的过程。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。
项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。
项目范围与项目其它约束条件的相互影响
制约一个项目的条件是项目“三约束条件”——范围、时间、成本。
在一个项目中这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小，反之亦然。很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变成让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束，要使得项目结束到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就好象一个无底洞，对项目的最后结束谁的心里也没有底。这种情况的出现对于公司的高层来说，他们是最不希望看到的，然而这样的情况出现并不罕见。造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。可见项目的三约束中最主要还是范围的影响最主要。
范围管理案例
失败案例：我了解到这样的实际案例，这是一个软件开发的项目，整个项目已经进行了两年多之后项目何时结实还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。这个项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。大家对这样的项目已经完全丧失了信心。
这个项目其实就是一开始没有很明确地界定整个项目的范围，在范围没有明确界定的情况下，又没有一套完善的变更控制管理流程，任由用户怎么说，就怎么做，也就是说一开始游戏规则没有定好，从而导致整个项目成了一个烂摊子。
成功案例：同样是一个软件开发的项目，这个项目也比上面案例讲到的项目要小一些，这时候公司已经开始实施Cmm对软件开发活动进行管理，有相对完善的软件开发管理过程。项目在一开始就先明确用户需求，而且需求基本上都是量化的、可检验的。而且项目组在公司Cmm的变更管理过程的框架指导下制定了项目的范围变更控制管理过程，在项目的实施过程中，用户的需求变更都是按照事先制定好的过程执行。
因此，这个项目完成的比较成功，项目的时间和成本基本上是在一开始项目计划的完成时间及成本的情况下略有增加。
造成范围界定不清的原因
既然项目范围界定不清是一种很常见的现象，而这种现象又是大家所不想见到的。那么，我们必须分析出现这种现象的原因。我认为造成这种现象的出现有以下三方面的原因：
首先，是企业一级的责任——没有完善的项目管理体系来指导项目的管理。这种情况是最糟糕的，如果是这种原因，那么项目的成败往往需要靠项目经理个人的管理、领导能力。这种情况项目成功的可能性非常小，大部分项目都是以失败而告终；
第二，是企业及项目组共同的责任——对项目没能制定出清晰规范的范围变更控制过程。企业有管理体系，但不够完善和规范，对项目组的变更过程的制定没能起到有效的指导作用。变更是不可避免的，只要有效地加以管理、控制，同样可以达到各方满意的结果；
第三，是对范围的定义不够明确，做不到可量化、可验证程度。很多时候都是一些定性的要求、而不是定量的，例如“界面友好，可操作性强，提高用户满意度”等。类似这些模糊的需求就是导致后续项目扯皮的根源。项目范围的明确定义，有经验的项目经理及系统分析员将起到至关重要的作用。
由以上的论述，我们可以得出结论：完善的项目范围管理是整个项目最终成败的关键。那么，怎样才能做好项目范围管理呢？下面大量篇幅将对这一问题进行详细的论述。
如何管理好项目范围
既然已经认识到项目范围管理如此重要，那么我们应该怎样才能管理好项目的范围呢？从上面的论证过程，我们清楚地看到造成项目范围不好管理的一些原因，那么要管理好项目范围就必须对症下药，才能管理好项目范围。
首先，我们必须先了解项目范围管理的一些科学过程。做好项目管理应该包含下面过程：启动、范围计划、范围定义、范围核实及范围变更控制。下面将详述如何做好这些过程：
启动过程
启动是指组织正式开始一个项目或继续到项目的下一个阶段。启动过程的一个输出就是项目章程。项目章程是一个重要的文档，这个文件正式承认项目的存在并对项目提供一个概览。
启动过程明确指定这一过程有一个重要的输出文档——项目章程，项目章程将粗略地规定项目的范围，这也是项目范围管理后续工作的重要依据。项目章程中还将规定项目经理的权利以及项目组中各成员的职责，还有项目其他干系人的职责，这也是在以后的项目范围管理工作中各个角色如何做好本职工作有一个明确的规定，以致后续工作可以更加有序地进行。因此，千万不能忽略项目的启动过程。
范围计划过程
范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准等。作为范围计划过程的输出，项目组要制定一个范围说明书和范围管理计划。
古语云：“预则立，不预则废！”。一个项目经理要想真正管理好项目范围，没有必要的技术和好的方法是肯定不行的。
要做好一个项目首先强调的就是周密地做好范围计划编制。范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作是需要参考很多信息的，比如产品描述，首先要清楚最终产品的定义才能规划要做的工作，项目章程也是非常主要的依据，通常它对项目范围已经有了粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化。
前面讲到这个过程有一个输出是范围说明书，那么范围说明指的是什么呢？范围说明是在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。
范围说明中至少要说明项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目标。项目论证是商家的既定目标，要为估算未来的得失提供基础；项目产品是产品说明的简要概况；项目可交付成果一般要列一个子产品级别概括表，如：为一个软件开发项目设置的主要可交付成果可能包括程序代码、工作手册、人机交互学习程序等。任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外；项目目标是要考虑到项目的成功性，至少要包括成本、进度表和质量检测。项目目标应该有标志（如：成本、单位）和绝对的或相对的价值。尽量避开不可量化的目标（如：“客户的满意程度”），因为它将让你的项目承担很高的风险。
范围计划又是什么呢？范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。它也应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估（比如：怎样变化、变化频率如何及变化了多少）。范围管理计划也应该包括对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类（当产品特征仍在被详细描述的时候，做到这点特别困难，但绝对必要）等问题的清楚描述。
范围定义过程
范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。这个过程中，项目组要建立一个工作分解结构（wBS）。
wBS的建立对项目来说意义非常重大，它使得原来看起来非常笼统、非常模糊的项目目标一下子清晰下来，使得项目管理有依据，项目团队的工作目标清楚明了。如果没有一个完善的wBS或者范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。
制定好一个wBS的指导思想是逐层深入。先将项目成果框架确定下来，然后每层下面再把工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理解。
范围核实过程
范围核实是指对项目范围的正式认定，项目主要干系人，如项目客户和项目发起人等要在这个过程中正式接受项目可交付成果的定义。
这个过程是范围确定之后，执行实施之前各方相关人员的承诺问题。一旦承诺则表明你已经接受该事实，那么你就必须根据你的承诺去实现它。这也是确保项目范围能得到很好的管理和控制的有效措施。
范围变更控制过程
范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。主要的过程输出是范围变更、纠正行动与教训总结。
项目变更管理规范篇3
关键词：it企业；项目管理；项目范围管理
中图分类号：F27文献标识码：a
随着信息技术的飞速发展，it企业作为推动信息技术发展的重要力量，其地位在经济发达国家提到了空前的高度，但经调查研究发现，it企业项目（以下简称it项目）的成功率不高、项目实施效果不容乐观。影响it项目成功因素有很多，但项目范围管理的失控是主要原因之一，在实践中，“需求蔓延”是导致it项目范围管理失控最常见的因素，it项目往往在项目启动、计划、执行、甚至收尾时不断加入新功能，从而使项目在时间、资源和质量上都受到严重影响。由此可见项目范围管理的重要性。
一、项目范围管理相关概念
范围的概念包括产品规范和项目范围两方面内容，其中产品规范指产品或服务所包含的特征或功能，项目范围指为了交付具有所指特征和功能的产品必须要做的工作。
项目范围管理是指保证项目范围规定的工作得以顺利完成的所有管理过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。简而言之，项目范围管理就是：做什么？不做什么？包括什么？不包括什么？
二、项目范围管理的作用分析
在现实的it项目管理中，可以看到很多范围管理不到位而导致项目失败的例子。现从以下三个方面对项目范围管理的作用进行分析。
1、确定项目范围可提高项目成本、时间和资源估算的准确性。如果项目的具体工作内容不明确，项目的成本、时间和所需资源就不明确，项目完成的不确定因素将大大增加，面临巨大的危机。
2、确定项目范围有助于清楚地分派责任。在明确项目包括那些具体的内容、具体有哪些要求、完成的产品应达到什么要求等内容后，就为清楚地分派任务提供了必要的保障。
3、项目范围、时间、成本三个约束条件是相互影响、相互制约的。时间、成本和范围构成一个稳固的三角形，如图1所示。（图1）
大多数项目都会有明确的完成日期、成本和范围的限制。时间、成本和范围三个要素被称为项目成功的三大要素。
在三角形中，任何一边都不可能孤立地改变，如果项目范围扩大，必然导致项目成本增加和项目工期的延长。不成比例的变化与孤立的改变某一边是一样的，都将破坏三角形的结构，最终招致项目失败。因此，有效的范围管理更像一门艺术，可以帮助项目经理在已经确定的时间和成本下完成项目目标。
三、影响项目范围管理的常见因素分析
影响项目范围管理的因素很多，经分析有以下几种：
1、it企业没有完善的项目管理体系来指导项目管理工作。此种情况下，项目的成败完全依靠项目经理个人的管理、领导能力，大部分项目都是以失败而告终，因此建立健全项目管理体系是至关重要的。
2、项目范围的定义不够明确，不能量化，可验证程度低。很多时候都是一些定性的要求，例如“用户界面友好，可操作性强，便于使用及维护”等，类似这些模糊的界定往往是导致后续项目扯皮的根源。对项目范围的明确定义，有经验的项目经理及系统分析人员将起到关键性的作用。
3、客户本身原因造成项目范围管理上的困难。主要包括两方面原因：一是客户本身无法确定清晰的范围定义；二是客户有意拖延明确的范围定义。
针对第一种原因，要向客户方介绍或带领其参观已经完成的项目，消除对方的疑虑，清晰对方的思维。针对第二种原因，如果处理不好，不但无法做好范围管理，还会影响双方的合作关系，影响到可能存在的后续业务。此时，项目经理要组织人员做好攻关，软硬兼施，让客户方负责人真心投入，提高对方领导的重视程度，加深项目干系人对各阶段性工作的印象，扩大范围定义在客户方单位的认知度和影响面。
4、合同方面的原因造成项目范围难以管理。在合同签订前销售人员为了能够尽快签单，往往对客户会有一些不切实际的承诺，在客户的印象中项目产品已经是无所不包了，使得客户产生很多不切实际的期望。另外，国内it企业签订的合同一般都比较简单，很少对项目范围有明确规定，造成项目的范围存在很大的不确定性，留下了很大的隐藏风险。合同签订后项目小组和客户要有一个渐进的项目范围交互、降低期望的过程，否则容易出现观点冲突，对项目的推进造成影响。
四、如何做好项目范围管理
要做好项目范围管理工作必须先了解项目范围管理的一些科学过程，然后认真按照这些科学过程进行项目的范围管理。依据美国项目管理协会（pmi）项目管理知识体系指南（pmBoK）中给出的严格定义，其中包括启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控制等内容。
1、项目启动过程。项目启动是正式承认一个新项目的存在或一个已有项目进入下一个阶段的过程。该过程有一个重要的输出文档是项目章程，项目章程粗略地规定项目的范围，这也是项目范围管理后续工作的重要依据。项目章程规定项目经理的权利以及项目组中各成员的职责，还有项目其他干系人的职责，这也是在以后的项目范围管理工作中各个角色如何做好本职工作有一个明确规定，保证后续工作可以更加有序地进行。项目一般是由市场需要、经营需要、客户需要、技术进步、法律要求等一个或多个需要而启动的。
2、项目范围计划过程。范围计划的核心工作是编写正式的项目范围说明书和范围管理计划。范围计划编制是将产生项目产品的所需进行的项目范围渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作需要参考很多信息，通常它对项目范围已经有粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化。范围说明书在项目干系人之间确认或建立了一个项目范围的共识、作为未来项目决策的文档基准。在进行项目范围规划时，必须慎重考虑与权衡工具、数据来源、方法、过程与程序，以及其他因素，确保为项目而付出的努力与项目的大小、复杂程度和重要性相称。
3、项目范围定义过程。范围定义指的是把项目产出物进一步分解为更小的、更便于管理的许多组成部分。一个好的范围定义可以提高对项目成本、项目工期和项目资源需求估算的准确性；为项目的绩效度量和控制确定一个基准；便于明确和分配项目任务与责任。在这个过程中，项目组要建立一个工作分解结构（wBS）。wBS的建立对项目的意义非常重大，它使得原来看起来非常笼统、模糊的项目目标一下子清晰起来，使得项目管理有依据，项目团队的工作目标清楚明了。如果没有一个完善的wBS或者范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利后果。
4、项目范围核实过程。范围核实是通过参与者的行为正式确定项目范围的过程。它要求回顾生产过程和生产成果，以保证所有项目都能准确、满意地完成。这个过程是范围确定之后，执行实施之前各方相关人员的承诺问题。一旦承诺表明你已经接受该事实，那么你就必须根据你的承诺去实现它。
5、项目范围变更控制过程。范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。主要的过程输出是范围变更、纠正行为与教训总结。再好的计划也不可能做到一成不变，关键是对变更进行有效控制。
客户在项目开始之前不能明确所有的需求，随着业务的发展、客户认识的提高，客户的需求也在发生变化，客户提出变更是不可避免的。变更并不可怕，可怕的是随意的、没有控制的变更。为了使变更有序，需要与客户一起，建立变更控制委员会（CCB），制定严格的变更制度、变更流程，将一切非必要、非紧急、不合理、非高层领导意图的“无效变更”屏蔽掉，同时采用变更申请表格和配置管理工具有效地管理变更。
五、总结
影响it项目最后成功的因素是多方面的，包括项目管理的九大知识领域。有效的it项目范围管理对项目的成功运作具有重要的意义，范围管理的成功与否直接影响到对项目进度、质量、成本的有效掌控以及对项目风险的控制。
（作者单位：1.合肥工业大学管理学院；2.宣城市委党校）
参考文献：
项目变更管理规范篇4
关键词：大型建设工程 范围管理
随着我国经济的发展，当前国内的大型建设工程越来越多。但是很多大型建设工程存在范围蔓延、实际投资费用远远大于估算费用的情况。而且，在大型建设工程的建设过程中，项目需求的不断变化导致花费更多的时间和费用。究其原因，可以说是项目范围管理不善所致。确定项目的范围可以明确大型建设工程项目可交付成果，提高费用、时间和资源估算的准确性，确定进度测量和控制的基准，更有助于清楚地分派责任[1]。因此，规范大型建设工程的范围管理显得很急迫。
本文在介绍大型建设工程及范围管理的相关概念后，给出了大型建设工程范围管理的内容以及范围控制的重点。
1.相关概念
1.1大型建设工程
大型建设工程是由功能上或区域上多个相互关联的项目组成的项目集。这些项目以协调的方式获得项目的整体利益，实现组织战略目标。在中国，大型建设工程通常是政府投资的公共项目，比如上海世博会场馆、上海虹桥综合交通枢纽等。
大型建设工程的建设意图一般都来源于建设城市发展规划以及投资主体组织的发展战略。因此，大型建设工程对于国家及地方的影响力是极大的。大型建设工程涉及到众多的利益相关者，具有多元化的投资主体，这也决定了其具有多目标性。其次，由于大型建设工程由相互关联的多个项目组成，各项目间施工、投资、功能需求、运营等界面错综复杂，使得管理界面也变得异常繁琐。所有的这些特点都增大了范围管理的难度。
1.2范围管理
项目范围形成于项目概念规划阶段，是对项目目标和目的的反映。项目范围包括两个方面，一是项目产出物范围，二是项目工作范围。项目的范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些工作不应该包括在项目内。项目产出物范围和工作范围的集成管理是项目范围管理的重要内容。只有将这二者按照具体项目的配置关系科学地进行集成管理，才能确保项目最终得到项目业主的满意。
2.大型建设工程范围管理的内容
2.1定义大型建设工程目的和目标
项目目标是实施项目所要达到的结果。项目实施的过程就是追求项目目标的过程。明确大型建设工程的功能目标对于业主以及众多利益相关者都是至关重要的。大型建设工程的目标作为一种沟通方式，使得所有利益相关者及项目组成员明确各自的职责，也使得项目与利益相关者之间达成了统一。
在此阶段，目的和目标可以通过客户接收评审得以提高和优化。接收管理是在大型建设工程内评审可交付成果并获得业主及利益相关者完全接受的过程，以此降低客户的不满情绪。
2.2规划大型建设工程范围
此阶段是根据大型建设工程的目标识别和制定产生满足目标的可交付成果和收益活动的过程。该阶段也是编制大型建设工程的项目范围说明书和项目范围管理计划的过程。项目范围说明书定义了项目的主要可交付成果，帮助大型建设工程的利益相关者就项目的范围达成一致，并且可以作为将来项目决策的基础。项目范围管理计划说明了项目范围的管理方式以及项目范围变化的管理方式。
2.3制定大型建设工程要求
此阶段识别并详述实施大型建设工程的要求和应该遵守的规范。本文将构成大型建设工程的项目或项目集称作组件。在大型建设工程项目集层面需要有规范以保证所有内部组件以及外部实体被充分地处理。大型建设工程的要求包括项目集层面和组件层面的要求。项目集层面的要求可以理解为高层面的、宏观的，涉及到商务、法律、技术和环境等方面的要求和规范。组件层面的要求是指项目集要求被分解到各个组成项目承包商的要求。各个执行组织必须有一个健全的过程来管理要求，包括涵盖商务、业主及利益相关者、行业和其他项目集层面与企业相关领域的高级要求。
2.4制定大型建设工程架构
此阶段主要是建立大型建设工程项
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目集内部组件的结构，识别各个组件的相互关系，建立一整套治理大型建设工程的交互作用和演变的规则。这也是编制大型建设工程项目集架构基准的过程。项目集架构基准是大型建设工程内部组件的集合，描述了各个组件的特征、能力、可交付成果、时间、外部接口以及各个组件如何对整个大型建设工程的收益做出贡献。
.创建大型建设工程的wBS
此阶段是分解大型建设工程的可交付成果、项目活动和实施阶段的过程。它将所有工作活动分解为更加容易管理的组成部分。它为项目管理团队提供一个报告项目现状及进展情况的基础框架，以便于在整个项目生命期内项目经理和利益相关者之间的沟通。wBS可用来交流与项目范围相关的信息，包括进度、风险、绩效、依赖关系和预算等方面的信息。wBS也是其他项目管理过程及可交付成果的主要依据。由于大型建设工程由很多项目或项目集构成，组成复杂。因此，创建大型建设工程的wBS要在大型建设工程项目集架构基准、大型建设工程要求文档的基础上，利用有经验的专家及工作分解结构模板，按照科学合理的过程进行工作分解。
.管理大型建设工程架构
此阶段确保在大型建设工程中的元素关系构建良好，并且遵循在大型建设工程架构中定义的治理规则。在大型建设工程的生命周期中，由于项目变更是在所难免的，因此项目集架构基准和项目集管理计划进行及时的更新是必要的。
.管理组件界面
由于大型建设工程是由多个项目或项目集构成的，其投资主体也是多样化的。因此大型建设工程项目与项目之间不仅存在施工界面的问题，还存在管理界面的问题。当出现项目变更的时候势必会涉及到多个利益相关者的沟通问题。因此大型建设工程的沟通管理计划是必不可少的，且要根据项目需求的变化及时更新。大型建设工程的实施阶段与后期的运营也存在界面管理的问题，这些界面也是大型建设工程整体范围的一部分。为保持大型建设工程范围的一致性，组件界面的透明管理是关键的。
.监控大型建设工程范围
范围变更对大型建设工程可能会产生重大影响。它可能源于项目利益相关者、大型建设工程的组件、起初未被识别的需求和架构问题或外部资源。每个潜在的变更请求都要分析，并且识别其影响。范围变更的控制过程是分等级的。大型建设工程项目集层面有变更控制委员会分析项目集层面的变更。如果项目集层面的变更控制委员会识别了对组件的影响，变更会被提交到组件层面变更控制委员会做更加详细的影响分析。分析的结果会返回到项目集层面的变更控制委员会，并且对其他组件或组件界面的影响也被识别。
.大型建设工程范围控制重点
项目范围控制就是使项目范围一直处在可控制的范围之内，使产生的变化不会对项目产生负面的或消极的影响。针对大型建设工程自身的特点及当前范围管理存在的问题，其范围管理应该加强以下几方面的工作。
.重视项目前期工作
由于大型建设工程多是国家或地区的政治任务，很多时候项目工期是政府根据需要强制规定的一个时间节点。在这种情况下，若工期很紧，则前期审批手续能否顺利完成将会对后续工作产生致命影响。比如，初步设计审查不通过，后面的施工图设计审查也就没法做，从而招标将无法进行，更别提开工了。虽然政府会在紧急情况下采取特批的方式，但还是需要建设单位提前做好相关准备工作，以便后续工作顺利进行。有些前期审批文件当时并未拿到正式文件，也许只有临时许可证，后期也应及时补办，不能影响后期项目的竣工验收。
.做好设计管理工作
规划设计等前期工作任务的费用只占工程总投资很小一部分，但却决定着工程将来实施的投资规模、难易程度和工程的进度。拟建工程能否实现业主的战略意图在很大程度上取决于设计的优劣。大型建设工程不仅在体量上巨大，而且涉及不同部门和单位，如何协调各个单位之间的关系，对设计进行统一协调，难度很大。大型建设工程的建设指挥部应通过设计平台的搭建，建立设计总体管理机制，以实现对大型建设工程进行系统管理，包括建立统一的设计标准、风格，协调设计界面，控制设计进度等。此外，还可通过专门委托咨询机构对大型建设工程进行评价和反馈。
项目变更管理规范篇5
近年来，随着城乡基础设施建设步伐的加快，各级地方人民政府为切实加强政府投资项目监督管理，均在不遗余力探索制订国家建设项目审计监督实施办法、财政专项资金审计监督办法、财政投资项目监督管理暂行办法、规范财政投资项目招标投标活动、财政投资评审管理暂行办法等规范性文件，虽然取得了一定实效，但仍存在一系列突出问题，如决算超预算、预算超概算；建设单位拆分肢解工程项目发包、招标，中标单位非法转包分包，违规挂靠；不按招标文件约定内容签订施工合同，签订“阴阳合同”、“黑白合同”甚至无合同；不履行变更审批程序，擅自提高建设规模和标准；现场签证管理不到位；施工单位决算不实、高估冒算；基建财务管理不规范等。
一是规范项目流程，严格环节管理。
严格项目建设程序。项目建设单位必须严格执行批准的初步设计和概算，按批准的建设规模和工程投资额度进行限额设计，禁止先设计后勘察或不勘察。
加强招投标管理。针对所有依法依规实行招标的政府投资项目，都必须按规定进入公共资源交易中心进行招标，严禁卖标、买标、围标、串标、挂靠投标、违法分包和非法转包等违法行为，依法净化招投标市场。
规范合同签订。项目建设单位与参建各方签订的合同或协议要严格执行《合同法》，做到主体明确、严密、规范、职责清楚，有履约保证和质量保证条款。
严控工程变更。严格控制工程设计变更，不得随意变更设计内容，施工单位必须按照工程设计图纸和施工技术规范标准组织施工，施工承包人不得擅自对原工程设计进行变更，建设单位要严把设计变更关。
加强签证管理。各单位应遵循公平、公正、诚实信用的原则，加强施工现场签证管理。对隐蔽工程、工程量增加项目的变更等签证，必须做到“三方签字”，即建设方、施工方、监理方同时参与，对工程量进行丈量、质量验收之后，实行现场签证。
严格竣工验收。要严格按照《江西省房屋建筑工程和市政基础设施竣工验收备案管理办法》开展工程竣工验收。竣工验收是一个涉及面很广的活动，验收人员组成有特定要求，包括质监、业主、监理、勘测、设计、施工等单位，参建各方都应从各自的角度进行评定，集体验收合格方能出示验收通知并出具工程竣工验收报告。
完善财务管理。建设单位要按照《基本建设财务管理规定》做好政府投资项目财务管理的基础工作，按规定设置独立的财务管理机构或指定专人负责项目建设财务工作，严格按有关规定和批准的建设内容做好帐户设置和管理，完善内部财务管理制度。
严格资金拨付。拨付项目资金必须由施工单位提出书面申请，必要时由建设单位申请行政主管部门会同监察、发改、财政、审计等相关部门对工程进度和工程量予以核实，严格按施工合同规定的工程进度付款。财政部门要严格按资金管理办法拨付项目资金，并对建设单位审签的发票、工程量验收单进行抽查。
二是强化部门责任，形成监管合力。
发改委作为政府投资项目的综合管理部门，负责政府投资项目规划和计划的编制、组织实施、协调监督，具体负责项目建议书、可行性研究报告、初步设计的审批，组织工程变更审查、竣工验收，监督协调政府投资项目的计划执行情况，对省、市、县重大项目实行
稽查。财政部门应切实加强政府投资项目资金财务活动的监督管理，具体负责政府投资项目资金计划的编制，审核政府投资项目工程概、预算及标底编制，参与工程变更审查，审核工程投资资金来源与落实情况，按工程进度审核拨付建设资金，对基本建设财务进行管理监督。
审计机关应深入开展对政府投资项目基本建设程序、工程变更、现场签证、造价结算、竣工财务决算等事项的审计监督，依法对审计发现的问题进行处理。
政府招投标办负责政府投资项目交易招投标活动的监督管理，具体对政府投资项目交易招标文件和合同的备案审查，政府投资项目招标评标专家库的建设管理，受理对政府投资项目交易工作的投诉、举报。
建设、规划、交通、水务等部门负责各自行业施工、勘察设计、监理等单位和工程招投标、造价咨询等中介机构及其从业人员经营行为的监督管理，依法查处其违规违法行为；监督检查工程质量和安全生产责任制落实；完善工程建设不良行为记录和黑名单制度，建立健全工程建设领域诚信体系建设，严格市场准入。
监察机关负责对政府投资项目实施过程中建设单位和相关职能部门及工作人员执行法律法规制度情况的监督检查，依法依规查处政府投资项目建设中监管不力、、失职渎职、违反管理程序等违法违纪行为，并追究有关单位和人员的责任。
同时，建立政府投资项目监管联席会议制度，由政府牵头，监察、发改、财政、审计、招标办、公共资源交易中心等作为成员单位，定期或不定期召开联席工作会议。各部门加强沟通和协调，发挥各自职能，在各自职责范围内对存在问题进行处理和行政问责，更加及时、直接、高效地解决困难和问题，形成项目监管合力，确保政府投资项目合法合规、科学高效、优质规范实施。
一是建设单位未经批准擅自扩大建设规模，提高建设标准和设备购置标准，或建设计划外工程，造成工程决算超概算的，财政部门不予追加投资，并依法追究相关责任人员的责任。
二是对按规定应当进行招投标而未进行，或没有依法履行职责，违反规定越权插手、干扰招投标工作和有舞弊、弄虚作假等违法违纪行为的，依法追究有关单位和相关责任人的责任；构成犯罪的，依法追究刑事责任。
三是对参与围标、串标、挂靠投标、违法分包、非法转包和发生重大安全质量事故、投标承诺不兑现的单位，列入建筑市场相关不良记录；情节严重的，依法追究有关单位和相关责任人的责任；构成犯罪的，依法追究刑事责任。
四是对违反规定签订与招标文件实质性内容相违背的施工合同，或未经招标办备案，擅自签订与招标文件、施工合同实质性内容相违背的补充合同、补充协议，依法追究有关单位责任人及相关责任人的责任；构成犯罪的，依法追究刑事责任。
五是对项目变更未按审批权限和程序报批，或在工程变更、价格签证中存在弄虚作假或工作不负责任，造成增加工程造价的，财政部门不得增拨工程款，其损失由建设单位承担，并依法追究建设单位负责人和相关人员责任；构成犯罪的，依法追究刑事责任。
项目变更管理规范篇6
关键词：工程建设；总承包；变更；管理
一、引言
工程建设项目总承包模式已在国内推行30余年，也达到了一定的广度、深度与高度。无论业主、承包商还是其他项目干系人，都在管理技术、管理方法、管理手段甚至管理理念上得到了很大的提升。然而近年，由于工程建设中工艺技术复杂、周期长、外界因素影响日渐增多，很难在工程建设总承包合同签订时明确所有的技术指标、执行规范、使用要求等，由此可能发生总承包合同费用和工期的巨大变化。变更的发生，是承包商的主要风险之一，而且总承包模式下的变更具有更大的复杂性、多样性。总承包商对变更的成功管理有利于控制项目风险、保障工程成本、工期和自身利益。
二、常用的工程建设总承包模式
1.设计采购施工（epC）/交钥匙总承包模式。epC是英文engineering（设计）、procurement（采购）、Construction（施工）的缩写，是指一个总承包企业或者总承包商联合体与业主签订承包合同，并按合同约定承担整个工程的设计、采购、施工、试运行服务等工作，实现各阶段工作合理交叉与紧密融合，并对工程的安全、质量、进度及投资全面负责。交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。
2.设计加采购承包模式（ep）。在ep承包模式中，按照合同的约定，承包企业只承担工程项目的设计和采购工作，并对其安全、质量、进度和投资负责。
3.采购加施工承包模式（pC）。在pC承包模式中，按照合同的约定，承包企业只承担工程项目的采购和施工工作，并对其安全、质量、进度和投资负责。本文讨论的样本就是某承包企业在某大型炼油项目（以下简称“样本项目”）中承包的部分装置，采用的是采购加施工的承包模式。
4.设计加建造承包模式（Design-Build，以下简称为DB）。在BD承包模式中，按照合同的约定，承包企业只承担工程项目的设计和施工工作，并对其安全、质量、进度和投资负责。
三、总承包合同的类型
合同的类型虽有多种，但基本上可划分为固定价合同与开口价合同两大类。总承包模式下，业主一般采用固定总价合同进行公开招标或邀请招标。样本项目业主采用的是邀请招标。总承包商的利益获取点是对工程项目实行全过程管理，最大限度地避免设计、采购、施工之间的相互脱节和时间等待，将设计、采购、施工等工作有机融合在一起，进行统筹安排、优化设计、合理深度交叉，从而拾取节省、集约、技术增值和服务增值的效益。但这种效益也是建立在工程实施过程中对项目进度和投资进行有效控制上。同时，业主通过与总承包商建立合同关系，将大部分风险转移给了总承包商，业主责任和风险较小，同时也极大地减少了业主的协调工作量。
四、总承包模式下工程变更的界定
总承包模式虽然有很大优势，但由于总承包项目一般是固定总价合同，项目不确定因素较多，项目实施中难免会产生各种各样的变更。本文重点论述与费用有关的变更在国内工程建设项目中应是如何管理的。通常总承包合同中对变更的起因都有界定，我国《建设项目工程总承包合同示范文本（试行）》第13条“变更和合同价格调整”中，对变更权、变更范围、变更程序及变更价款确定等都有明确的定义。样本项目总承包合同通用条款中，对变更的定义如下：第X.1.1条变更：指发包人书面通知或书面批准的，对工程所作的任何更改。包括：发包人直接下达的变更指令、或经发包人批准的由监理人下达的变更指令。第X.1.2条变更权：发包人拥有批准变更的权限。合同生效后至工程性能考核前的任何时间内，发包人有权下达变更指令。变更指令以书面形式发出。第X.1.3条变更建议权：总承包人有权随时向发包人提交书面变更建议，包括：缩短工期，降低发包人的工程、施工、维护、营运的费用，提高竣工工程的效率或价值，给业主带来的长远利益和其他利益。发包人接到此类建议后，发出：不采纳、采纳、进一步补充资料的书面通知。总承包人收到发包人书面通知后，工程变更才能实施。在样本项目中，业主编制了一系列的变更和费用索赔管理规定，各总承包商要按照管理规定执行。
五、工程变更分类
1.业主变更。业主变更通常指在设计、采购、施工各阶段发生的变更，包括：工程/工作范围变更、计划调整、赶工指令、工程暂停、合同终止等及因执行新颁布的法律、标准、规范引起的变更。总承包商对业主变更可以提出费用和工期索赔。工程/工作范围变更是最普遍的变更，是变更控制的主要对象。在工程建设中，工程/工作范围变更主要表现为新增工程。新增工程可能包括各种不同的范围和规模，其工程量也可能很大。因此，总承包商应严格按工程总承包合同规定的项目范围和业主书面指令实施工程，要求项目主要管理人员，尤其是合同工程师要认真学习合同条款，熟悉合同内容及特殊要求、相关规定、标准，掌握总承包商的合同责任及法律义务。
2.总承包商变更。总承包商变更是由于自身原因引起的，一般包括：设计变更、设备材料变更、工期调整、施工措施变更、供应商或分包商履行合同的失败、有缺陷的工序和低劣的工程等。按照国际惯例，总承包商提出的各种书面变更建议，如果业主采纳并给项目带来利益应由合同双方分享。总承包商在合同谈判时就应当提出来，并在合同中明确具体的利益分配方式。但在样本项目总承包合同中，明确写明建议变更的利益分享在该项目不适用。一般由总承包商自身原因的变更，总承包商是无法向业主进行费用和工期索赔的，这也是对总承包商必须做好变更控制管理的要求。
2.1设计变更。一般总承包项目的合同基础是基础设计文件，项目的基本功能已确定，投资和进度目标基本确定，随着详细设计的开展，某些设计方案的调整和优化必不可少。对总承包商来说，设计在总承包项目中处于主动地位，设计工作的好坏直接影响总承包商的效益。在详细设计过程中，设计人员应在原基础设计文件上，尽可能进行设计优化，同时严格控制总承包商自身的设计变更，减少其对投资和进度带来的不利影响。
2.2物资采购变更。物资采购变更内容有价款变更、货物规格、供货计划等等。价款变更最多表现在采买过程中由于材料变化引起的。材料变更一般按照以高标准（等级）材料代用低标准（等级）为原则，但是产生的费用一般由总承包商承担。
2.3施工变更。施工变更内容指在施工实施阶段，对图纸、材料、进度计划、合同、施工条件、施工技术规范与标准、HSe管理要求等做出的修改。2.4其他方变更。其他方变更一般包括：不可预见的工地地质条件及其他自然条件的改变、管理机构的变更、工程所在地的规章变动、劳动纠纷等。由于不可抗力持续而无法继续施工的变更，一般只能对工期进行索赔。
六、变更的处理
1.变更处理程序。在总承包合同中，一般对变更都有约定。样本项目总承包合同中对变更程序约定如下：第X.3.1条变更通知：为避免变更对工程的功能或使用功能等产生不利后果，发包人的变更事先以书面形式向总承包人发出通知。第X.3.2条变更通知的建议报告。总承包人接到发包人的变更通知后，有义务在10日内向发包人提交书面建议报告。第X.3.3条发包人的审查和批准。发包人接到总承包人根据第X.3.2条约定提交的书面建议报告后，在15日内对此项建议给予审查，并发出批准、撤销、改变、提出进一步要求的书面通知。总承包人在等待发包人回复的时间内，不能停止或延误任何工作。第13.3.4条总承包人根据第X.1.3条的约定提交变更建议书的，其变更程序按照本变更程序的约定办理。
1.1业主变更指令。在项目执行过程中，业主往往会在设计、采购、施工过程中提出一些新的要求，并变更指令。除非承包商向业主提出不能照办的理由并经业主同意，否则应遵照执行。变更指令的内容包括详细的变更范围、变更处理原则等。业主的这些要求，往往对项目和其自身是有利的，但其中有些是超出总承包合同范围的，实际上构成了费用变更。总承包商一定要及时分辨出变更部分，按照合同约定执行变更程序。样本项目业主变更规定：总承包商必须按《设计变更管理规定》、《施工变更管理规定》办理设计变更通知单和施工变更通知单等手续。
1.2总承包商建议的变更。在总承包合同第X.1.3款变更建议权：总承包人有权随时向发包人提交书面变更建议，包括：缩短工期，降低发包人的工程、施工、维护、营运的费用，提高竣工工程的效率或价值，给业主带来长远利益和其他利益。发包人接到此类建议后，发出：不采纳、采纳、补充资料等书面通知。总承包人只有收到发包人书面通知后，工程变更才能实施。就是说业主收到总承包商的建议书后，根据实际情况和工程需要，在合同约定的时间内给出是否批准或修改建议书的回复。双方就变更方案和变更费用达成一致意见后，业主签发正式的书面变更文件。总承包商确认收到该变更指令，则此变更成立。在业主没有正式下达变更令前，总承包商不得擅自对工程实施任何变更，否则将导致业主方索赔。还有一种情况，第X.4.1条发包人有权以书面形式或口头形式发出紧急性变更指令，责令总承包人立即执行此项变更。总承包人接到此类指令后，立即执行。发包人以口头形式发出紧急性变更指令的，应当在48小时内以书面方式确认此项变更。同样，总承包商最终也要得到业主的书面指令，以便事后进行索赔。
1.3总承包变更。总承包商在执行合同过程中，由于详细设计优化、错漏的修改和对成品设计文件的修改或完善、物资采购的变更和施工过程中的缺陷等原因引起的变更，业主一般不视为变更，如前面说所的总承包合同中第X.2.5条。但是总承包商还要按业主的相关程序办理设计变更或施工变更等有关手续，因为业主要知道总承包商的设计变更、物质采购变更是否存在减少设备数量、材料以低代高、现场施工不按照设计图纸施工、偷工减料等损害业主利益的情况。
2.变更价款确定。变更的费率或价格是业主和总承包商双方协商的焦点。除非合同另有规定，业主应根据合同条款确定或与承包商商定变更项目的计量方法、费率和价格，进而确定变更项目的合同价格。合同中已有适用于变更工程的综合单价，按合同已有综合单价计算变更工程价款；合同中只有类似于变更工程的综合单价，可以参照此综合单价计算变更工程价款；合同中没有适用或类似于变更工程的价格，由业主与承包商协商综合单价或执行当地的指导价格。
七、合同价格调整
有变更就会有费用发生，就会涉及到总承包合同价格的调整，样本项目总承包合同第X.7条约定：合同价款固定价格部分，除合同中约定的变更外，不因人工、设备材料、机械价格变化及工程量变化而调整。设计联络单、工程联络单、材料代用申请等必须根据发包人的相关管理规定，转化为工程变更，并经发包人批准、由总承包人实施。需要变更合同费用的，总承包人按照发包人《项目费用变更和费用索赔管理办法》提交费用变更申请，只有按发包人工程变更审批流程转为合同变更的，方可作为合同价格调整的依据。关于合同价格调整的争议，一般都是先协商解决。如果经协商，未能对工程变更的费用、合同价格的调整达成一致，发生争议时，采取仲裁或诉讼解决索赔争议。
八、总承包商变更应对
1.准确界定工程/工作范围。在工程总承包模式下，变更的主要成因是工程/工作范围变更。因此，准确界定工程/工作范围在项目合同谈判阶段尤为重要。总承包商在签订项目总承包合同时要对相关条款逐条进行严格审查，工程/工作范围描述尽可能做到全面准确，避免出现错误和遗漏，这样总承包商才能够充分理解业主的要求，尽量避免或减少在工程建设过程中发生不必要的误会。总承包商也要对超出总承包工程/工作范围内的内容提前以书面方式正式告知业主，得到业主书面批准后才能实施。
2.加强变更技巧，转嫁风险。总承包商要注意分包商变更与业主变更的转化关系，从总承包商的立场出发，应在可能的情况下，尽量将自己所面对的变更转化为业主变更，即及时将分包商提出的由于业主原因产生的变更索赔提交给业主，形成对业主的索赔。另外，在与分包商签订合同时要将与业主的总包合同条件同步到与分包商的合同中，让分包商也承受业主的合同条件约束。
3.加强对设计的管理力度，减少设计变更。总承包商的优势在设计控制。设计的优化将会带来项目的利益。能否抓住设计变更至关重要。总承包商应精心准备、周密筹划，全面、细致、扎实地做好前期策划工作，为设计创造良好的工作条件。严格控制设计质量，将设计质量优劣与效益节约挂钩，促使设计部门提高设计深度、改善设计质量，将设计变更降到最低。同时，现场要配备专业管理人员，对设计变更实施有效的控制和审查，确保工程建设项目设计变更的规范化。
4.加强变更管理。总承包商要提高管理人员的业务素质。作为一个有经验的总承包商，不是直接具体控制施工方案，而是对分包商所提供的施工方案进行审核、优化，提出适合合同的规划，追求正当效益最大化。所以相关专业管理人才将直接影响控制效果。在总承包模式下，充足且优良的项目组织和实施专业技术人才和管理人才是现场变更管理、费用管理及项目其他各个方面管理的保障。
九、结语
项目变更管理规范篇7
1)监理单位质量管理。项目法人定期对监理单位的质量管理行为进行检查，督促其加强自身监理工作规范性，加强工程现场质量控制力度，检查总监理工程师及主要监理人员是否有变更，变更是否经项目法人书面同意，变更后人员资格有无降低;旁站、巡视是否到位、记录是否齐全准确;监理日志、记录是否齐全;关键部位、工序的旁站是否到位，相关记录是否完整;监理指令督促执行是否有效，监理指令是否闭合;独立抽检是否及时规范、资料齐全，独立抽检的频率、方法是否符合规范要求;检测记录、报告是否齐全;是否建立了不合格试验处理台账和应对措施。
2)施工单位质量管理。项目法人要定期对施工单位的质量管理行为进行检查，督促其按合同要求设立现场质量管理组织机构，按规范要求组织文明规范施工，按程序开展质量管理工作。检查项目经理、技术负责人及主要技术人员等主要人员变更是否经项目法人，监理书面同意，变更后人员资质有无降低;重点，难点工程是否编制施工组织设计，是否经监理工程师审批，实际现场是否按施工组织设计实施;进场材料是否经过自检，检测频率是否符合规范要求，是否建立不合格试验处理台账和应对措施;标准试验是否经中心试验室验证，并经监理工程师批准;自检和工序检验是否按照规范完成，报告提供者是否具有资格;工程施工原始记录是否齐全;施工技术交底工作是否落实，记录是否齐全;是否严格执行监理指令，质量问题的整改是否落实;内业资料是否规范、符合要求，且与工程整体进度一致。同时检查施工单位是否落实标准化工地建设，特大桥及特殊结构形式桥梁监控量测、隧道工程监控量测和超前地质预报、混凝土养护、路面工程混合料养生等工作开展是否及时规范。
3)工地试验室质量管理。项目法人定期对监理和施工单位工地试验室质量管理行为进行检查，督促其按合同要求落实检测工作条件，规范其试验检测工作，着重检查其检测数据真实性。具体检查试验室主要人员变更是否经项目法人书面同意，变更后人员资质是否降低;试验室环境是否满足有关要求;试验检测记录与现场情况是否相符;自检、独立抽检是否及时规范，资料是否齐全，独立抽检的频率、方法是否符合规范和相关规程要求;是否建立了不合格试验处理台账，处理结果记录是否完善;试验设备是否及时检校，资料是否齐全，仪器设备使用登记是否与试验记录吻合;试验检测数据是否真实、有效。
4)特殊项目检测管理。对于如桩基检测、桥梁及隧道监控量测和超前地质预报、荷载试验等特殊项目，鉴于这些项目的重要性，项目法人应实行委托检测管理，制定配套管理制度，落实专人负责管理，委托有相应资质的第三方检测机构进行检测。
5)工程变更管理。对工程建设中发生的各类设计变更，项目法人应严格按照交通运输部和各地方交通主管部门的相关变更管理规定，在调查研究的基础上，及时和监理人员商讨，协调相关设计单位实施工程变更。
6)各工程参建单位质量要求。项目法人应按照合同对设计、监理、施工、检测等工程参建单位进行管理，使其严格按照合同约定的质量要求，全面履行各自应承担的义务，并承担相应的违约责任。在工程公路建设过程中，一旦发生质量事故，项目法人必须按照相关规定进行处理和上报。
2工程验收质量管理
工程验收是对施工合同的执行情况进行检查，评价工程质量是否满足技术标准及设计要求，是否可以移交下一阶段施工或是否满足通车要求，对工程质量、参建单位和建设项目进行综合评价。按照《公路工程竣(交)工验收办法》规定，公路工程未经验收或验收不合格的，不得交付使用。公路工程验收一般分为交工验收和竣工验收。项目法人在各阶段的作用有所不同。
2．1交工验收
交工验收是指工程项目完工且符合交工验收条件后项目法人应在公正、科学和真实的原则下，组织设计、监理、施工、检测等参建单位对已完工程进行的验收。其主要工作为:检查合同执行情况，施工单位自检报告、总结报告及其资料，监理单位平行抽检资料、工作报告及质量评定资料;检查工程完工数量是否与批准的设计相符，是否与工程计量数量一致，审查有关资料，包括主要产品质量的抽检检测报告;检查合同是否全面执行，对工程质量是否合格做结论，按交通运输主管部门的规定签署合同段交工验收证书，根据相关规定对设计、监理、施工等参建单位的工作进行初步评价。交工验收完成后要及时总结合同执行过程中的经验，并以质监机构“交工验收质量检测意见”为基础，对工程质量是否合格做结论。对于交工验收时发现的工程质量缺陷等方面的问题，项目法人要督促施工单位在限期内尽快处理完成。
2．2竣工验收
竣工验收主要综合评价工程建设成果，对工程质量、参建单位及建设项目进行综合评价。竣工验收是在工程交工验收合格后，为满足竣工验收条件，竣工验收前通车试运营期间，项目法人督促参建单位对交工验收提出的工程质量缺陷等遗留问题进行处理，并要求验收合格;按“公路工程项目文件归档范围”的内容要求，完成竣工文件编制，督促各相关单位完成工作总结报告，并向质量监督机构申请工程质量检测鉴定，形成该工程质量鉴定报告。当工程项目具备竣工验收条件后，项目法人应及时提交项目竣工验收所需资料，协助竣工验收委员会开展相关工作。
3结语
项目变更管理规范篇8
关键词：高速公路；验收；财务管理
一、高速公路财务管理工作概述
高速公路工程涉及面较广，投资规模较大，具有较强的综合性与技术性，对相关管理工作要求较高。高速公路财务管理是保证项目顺利实施的基础，也是项目获得经济效益的基本保障。在高速公路财务管理工作开展过程中，要以集团利益为目标，规范财务工作流程、强化基础管理工作、落实相关责任，保证财务管理取得成效，为项目建设提供有力的财务支持。验收阶段财务管理工作是整体财务管理当中的重要环节之一[1]，其成效将会直接影响到项目投资效益。
二、高速公路工程验收阶段财务管理过程中存在的问题分析
高速公路工程验收阶段财务管理工作具体实施过程中，往往会存在一些问题，影响到财务管理成效，具体如下[2]：
（一）结余处理问题
高速公路工程建设项目周期较长，影响因素较多，特别是部分自然因素并不能充分预测。一旦出现恶劣气候环境，容易造成工程延期。同时，设计变更也会带来一定的资源浪费及资金浪费，对项目验收及结余资金处理产生一定影响。同时，部分项目存在层层转包、违规分包的情况，最终导致一些承包单位承包价过低，这也在一定程度上制约了技术、工艺、材料水平，容易导致项目出现质量隐患。由于质量无法过关，也就无法按期交工，即会导致尾款滞留，产生结余。
（二）竣工决算编制问题
工程决算编制是一个相对复杂的过程。在具体编制过程中，由于前期方案比选不足，容易造成较大误差；初步设计精细化程度不足，概算质量水平不到，部分费用欠缺考虑，甚至出现较多的清单漏项目，均会影响到竣工决算编制的质量。
（三）超支管理问题
一方面，建设项目法人在项目建设后期，对财务管理、财务开支较为松懈，往往会出现管理费用超支。另一方面，在部分项目建设过程中，缺乏与之配套的管控制度及措施，导致出现浪费、挪用、挤占等违规现象出现，给建设资金管理带来了一定阻碍。部分单位管理费用超出预算较多，挤占了建设成本；有些单位甚至从别的账户当中列转支出，违反了建设单位管理费用相关规定，滋生出了腐败问题。
三、实现高速公路工程验收阶段规范化财务管理的相关建议
（一）规范建设项目结余处理
首先，要加强相关制度建设，将职能关系理顺，以制度来约束建设主体，并落实好项目建设前期工作。通过多部门相互配合、共同研究，提出基础保障需求，并严格落实责任制度，对于违规违纪单位依法追究法律责任，以此来约束项目建设行为，创造一个良好的财务管理环境，为后续结余处理奠定基础。其次，要规范项目变更。一方面，要实施专家评审制度，对设计变更方案进行有效优化，确保项目质量、工期、造价能够被控制在预期范围内，尽最大程度避免实质性变更。同时，要严格控制项目变更流程，落实审查、审批制。另一方面，要将项目变更与责任制度关联起来，对于o法避免的变更，要按照规范化程序处理，并且要求各层级领导承担起相关责任，从源头上解决项目结余问题。在竣工结余资金处理过程中，要充分衡量项目存续价值及继续建设的可能性，并组织专家会审，确认是改建或处置，并将这部分资金转结。
（二）规范建设项目竣工决算编制
当主体工程交工验收后，要及时跟进承包商竣工决算、审计及报批等财务工作，为竣工验收创造基础条件。决算编制实施过程中，要保证决算报告内容齐全、数据准确、分析对比客观真实。由项目费用执行责任人作为决算报告的第一责任人，保证报告质量达到要求。同时，要求编制人员熟悉合同文件及合同条款，清晰掌握施工过程中材料费用的调整情况、工程变更程序及工程变更计量方法等，尽可能避免计量失误，保证合同履约率。另外，编制人员要对预算等额内容充分把握，根据实际竣工情况，做好增补及换算工作，把握各环节细节，以免造成不必要的损失。
（三）完善建设项目超支管理
首先，在项目建设过程中，就应该强化财务预算，以“节约留用，超支罚扣；资金集中，统一核算”原则为导向，保证资金宏观调控能力，提升资金使用效果，尽可能控制超支现象。其次，要充分落实合同会审制度。在合同制定过程中，要对合同价款、支付形式、政策调整、物价浮动的因素做出明确规定。由会审小组提出合同会审意见，并监督合同执行及变更管理。另外，在工程变更价款支付时，要严格执行审批制度。一方面，要求变更文件必须齐整；另一方面，变更工程量计算需经过监理机构复核并审批，避免出现虚列工程费用的情况。
四、结语
高速公路工程验收阶段实施规范化财务管理能够为验收阶段相关其他工作顺利实施提供财务基础。当然，要实现验收阶段规范化财务管理，还需要其他阶段的配合，才能使其得到落实。也就是说，要形成一个全面、完整、全过程的财务管控体系，才能保证财务工作发挥成效，为项目效益提供保障。
参考文献：
[1]伍启文.高速公路工程验收阶段财务管理规范研究[J].经营管理者，2015（32）：388.
项目变更管理规范篇9
关键词：系统集成、项目管理、风险管理、沟通管理
中图分类号;tL372+.3文献标识码;a
一、引言
随着信息技术的迅猛发展，信息系统集成项目的规模越来越大，复杂程度也越来越高，经常会遇到需求多变、技术更新和所处环境变化快速和人员流动频繁等问题。传统的管理显然已经不能适应系统集成项目发展的需要，寻找一种新的、有效的管理模式，已经成为系统集成行业亟待解决的问题。项目管理作为公认的科学管理模式，无疑成了信息系统集成行业最佳的选择。
项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。项目管理包括九大知识领域，其中每一领域都是衡量项目能否顺利完成的重要指标之一。因此在项目的实施过程中，我们必须注重对以上九个领域的管理，协调因素之间的平衡关系，使其对项目的指导效益发挥到最大。
下面以笔者负责管理过的航天科技集团项目信息管理系统为例，着重论述一下项目管理的三个关键因素，即范围管理、风险管理，以及沟通管理在其中的应用。
二、项目概述
项目的最终目标是为集团公司项目管理人员提供一个安全、实用、高效的信息化项目管理工具。系统作为一个独立的软件产品，主要用于对集团公司项目的申报、推荐、审批、项目实施和项目验收等主要环节的管理。为了保持方便管理人员对集团单位承担国家项目的管理，系统将参照国家有关部门类似系统的功能和数据格式进行设计。
系统的用户主要是集团内部及下属单位的相关科研、管理人员。用户按角色可分为：项目申请人员、单位科研管理人员、集团科研管理人员三个层次。每个角色的用户根据管理办法中的相关规定划分职责和权限。由于这些用户分布在不同单位、不同地域，为了便于使用和维护，系统将采用B/S模式进行开发，所有数据集中在集团服务器中。各个角色的用户通过internet访问系统，并根据自己的职责和权限查看、修改、管理相关数据。[1]
三、系统中的项目管理
项目从其成立开始到验收通过的整个过程中，影响因素是多方面的。其中，项目管理的九大知识领域无一不对项目的最后成功产生影响。任何一个要素的变动，都会引起其他要素的变动。因此，作为项目的主要负责人，需要统一考虑项目管理每个知识领域之间的平衡关系，对各项目要素进行优化配置和组合，进而进行动态管理，使之在项目中合理流动，使资源得到合理地、高效地利用，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的，最终保证项目的顺利完成。
1、项目范围管理
（1）明确范围管理的重要性
项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。明确项目范围，可以帮助项目经理尽早发现项目实施中的问题，有效进行项目控制，增强项目的可控性。在项目实施过程中，需求的变更经常发生，这就导致了项目范围的变更，进而波及到项目进度、成本等其他要素的变更。譬如在项目初期，对项目设定的范围比较小，因此在人员、成本配置等方面也都随之变小。一旦项目需求发生变更，比如需增加某功能模块的开发设计、某服务器的现场配置等，整个项目的管理都会受到相应影响。因此，为了使项目的管理者能够更加有效地应对各种需求变更情况的发生，迫切需要建立一种范围控制机制，例如，与用户方随时进行沟通协商，设立和变更控制系统等，力争有效地降低项目范围变更对项目的影响，保证项目顺利实施。[2]
（2）造成项目范围划定不清的原因
项目初期，项目负责人对项目需求分析、理解不够详细，便盲目进行系统设计，导致工程进展到一定程度后，发现了问题。这时，再对项目范围重新进行界定，不但可能会影响到工程进度，还可能会造成重大成本损失。
在项目的具体实施过程中，没有制定好科学有效的范围控制体系，导致在有需求变更发生时，没有可以参照依据。
（3）本项目中范围管理的实施情况
再好的计划也不可能做到一成不变，变更是不要避免的。因此在项目初期，项目组便根据公司和项目的实际情况，制定出清晰规范的范围变更控制过程，使之对项目组的变更过程起到有效的指导作用。在具体的实施过程中，存在着多次需求变更情况的发生，比如说软件开发中，某模块功能变动，界面风格需要修改。因为此项变动是在项目范围之内，所以我们组织变更控制委员会对变更所造成的影响进行了评估，并根据评估结果制定出相应的措施，使得各方所受到的影响降到最低；系统集成中，用户方要求项目组在进行现场布置时将客户机从5台增加到20台，变更属于项目范围之外，因此，项目组与用户方代表进行了谈判，讨论是否增加费用，还是放弃变更。由于用户方同意增加费用，所以项目组在要求用户方出具书面的变更请求，并经过双方签字后，对项目范围进行了变更，最终，达到双方满意的结果。
另外在项目的实施过程中，项目组还多次与用户方进行例会交流。不仅保证了双方在项目过程中对重要问题的认识一致，同时也避免了在项目实施后期范围变更的巨大风险。
2、项目风险管理
（1）风险管理机制在系统集成项目管理中的作用
项目风险管理作为项目管理的重要内容,是项目管理成功的关键因素之一。对于一个系统集成项目，无论其规模大小，项目组在实施的工程中总会面临着各种实施和管理问题。因此，如何在项目实施中有效地管理风险、控制风险，已经成为系统集成项目实施成功的必要条件。[3]
(2)本项目中风险管理的实施情况
考虑到公司与项目的实际情况，在项目开始之前，项目负责人便拟定好风险控制计划，对项目开展过程中可能会出现的不确定因素，例如，资源不足、项目资金短缺、系统开发主要依赖于一人、人员流动等情况，都制定了相应的补救措施。为了更好的控制系统集成项目风险，项目负责人还成立了专门的从事处理项目风险的小组，其任务就是在项目实施过程中，完成对风险因素相关信息的收集工作。要求小组成员应尽可能的了解所有可能发生的项目风险，特别是那些能造成直接经济损失严重的潜在风险，负责把它们一一记录在案，并制定成文档，以便于对事件和主要风险因素进行跟踪，对项目风险进行再评估。
3、项目沟通管理
沟通管理的目的就是要保证项目信息及时、正确的提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目组内部的信息畅通。沟通管理贯穿于整个项目始终，并制约着项目管理中其它知识领域。在此过程中，项目经理的一个关键职责就是要促进项目团队内部的沟通交流，以及项目和广泛的外部利益相关者之间的沟通交流。
（1）与用户的沟通
用户和集成商表面是对立的两个组织，实际上却是一个统一体，双方共同的目标都是希望项目能够成功，因此他们之间的沟通是项目所有沟通中最为重要的。用户方可能对it技术、工程规范的了解不够深入，集成商则可能对甲方需求和业务了解得不充分，使得双方对工程的理解存在差异。
（2）项目经理与公司主管领导
公司领导对于项目执行过程中具体情况的了解与掌握主要就是通过与项目经理及其他项目组成员的交流。这种交流包括定期与不定期的两种，项目组一般每两周提交一次进度报告，列举项目进展、与计划是否有偏差、出现及解决了哪些问题等内容。不定期沟通则主要体现在项目遇到需要主管领导决策或处理的状况时。与主管领导经常进行沟通，有利于梳理自己的工作思路，并从领导的支持中获取信心。[4]
（3）项目经理与项目组成员
在项目执行过程中，项目经理经常处在两难的境地，一方是甲方使用人员，而另一方是项目组内成员。当甲方对系统或项目施工提出问题并要求改动时，项目组技术人员往往找出各种理由予以否决，而这正是引起甲乙双方矛盾的最主要原因。另外小组成员对任务分配、加班加点等状况也常有抱怨。作为项目经理，应从理性角度出发，既要尽量满足用户方的合理需求变化，又要充分调动组内成员的积极性。在不失公允的前提下，充分展现个人魅力的作用。其他主要沟通管理中包含的关系还有，集成商/项目经理与设备提供商，与设计单位，与工程分包商等等。项目经理与各方进行沟通的示例如下，这些沟通基本贯穿整个项目周期。
四、结束语
经过多年的发展，项目管理已经成为一个较为成熟的领域，项目管理对信息系统集成项目所起的作用得到了软件行业的广泛认可。本文由于篇幅所限，不能对信息系统集成项目管理的所有范围进行一一阐述。笔者仅结合在项目管理中的经历，重点分析了项目管理中的范围管理、沟通管理和风险管理对信息系统集成项目的影响。但是希望能通过对系统集成项目管理的研究，将项目管理的理论和系统集成公司的实践有机结合起来，经过不断的学习和科学化的项目管理,使我们在今后的项目实施过程中，更好地满足项目要求、降低项目成本、缩短项目工期、保证项目质量,提高系统集成管理效率，最终达到用户需求和保障公司的利益。[5]
参考文献：
浅论项目管理在信息系统集成中的应用
[1]成功的项目管理.蔚林巍.北京大学出版社
[2]项目管理知识体系指南(第3版pmBoK指南).美国项目管理协会
[3]现代项目风险管理.王长峰.机械工业出版社
项目变更管理规范篇10
[关键词]：水利水电工程；环境影响管理；相关问题研究
中图分类号：tV51文献标识码：a文章编号：1009-914X（2015）48-0064-01
防洪、发电、灌溉以及供水是水利水电工程的主要目的，同时水利水电工程也是一种除害利兴的综合性工程，在环境和社会经济效益方面很明显，但是，在实际施工过程中，难免会对附近的生态环境造成一定影响。为了在干好工程的同时减少对环境的影响，就需要我们严格的遵守自然经济规律，采取一切能运用的手段，处理好保护与开发之间的关系，切实加强水利水电工程重大变更环境影响管理。
一、水利水电工程变更问题的探讨
根据国家计委的相关规定，在建设大、中型项目审程序一般划分为项目建设书以及可行性研究报告阶段；国家水利部的相关规定，水利工程施工程序通常情况下分为项目建议书、可行性研究报告、施工设计、动工前的准备、实施建设、准备生产、验收阶段以及竣工后的评价等阶段。其中，在建设的前期，应该做到的工作有项目建议书、可行性研究报告以及初步设计等，而关于水利水电工程建设的相关规定，明确指出建设的过程划分为工程筹建期、准备期、施工期以及完建期，其中被称为“前期工程”的有工程的筹建期与准备期，被称为“主体工程”的有工程施工期与完建期。从中可以知道，想要完成一个水利水电工程项目需要经过四个阶段（决策、设计、施工、投产），立项阶段是一个项目的开始，它包括了项目建议书和可行性研究报告。大多数的水利水电工程都存在投资规模大、社会经济影响大、工程内容复杂的特点，比如工程工期长达17年的三峡工程，其项目论证时间都长达几十年，导致整个工程项目的实施过程，都存在者跨度大、周期长的特点，使得工程的不确定因素增多，主要是工程规模、主要组成、工程布置、施工方案、施工工期以及施工进度等方面，使得工程在最初的设计阶段、施工阶段以及研究此项工程是否可行的阶段存在有许多的不确定因素，对工程全局的布置、施工方案以及功能等主要特点带来了直接的影响，从而对工程环境造成了影响。国家对于工程变更的环境影响越来越重视，对其也制定了明确的规定，而在实际情况中，因为在工程重大变更界定、环境有影响等具有认识方面的差异，另外也缺乏规章制度，工程变更的环境管理方面还有待加强。
二、重大变更界定、管理模式
（一）有关环境保护水电工程相关要求
水利水电工程项目环境影响报告书编制依据，相关法规条令已经明确提出建设项目环境影响评价文件，建设单位对于项目性质、规模、地点、采用的生产工艺或者防治污染措施发生重大变动时，应当重新报批建设项目环境影响评价文件，说明性质、规模、程度等是设计阶段、施工阶段的工程变更环境影响的需要依据，同样也是工程变更环境影响报告书编制的法律依据。水利部为了有效的管理工程变更，颁布了《水利工程建设项目管理规定》，此项规定中明确指出原初步设计批准部门是审定涉及初步设计重大变更问题的部门。因为水土保持方案是工程立项审批或核准阶段技术文件，主体工程地点、规模在工程设计后续阶段以及实施阶段发生重大变化时，都会改变水土流失防治责任范围、水土保持防治措施，根据我国相关法律规定，相关部门在批准水土保持方案之后，在生产建设项目地点、规模等方面发生比较大的变化时，需要制定相关应对措施，并报有关单位进行审批；在实施水土保持方案的过程中，在水土保持措施作出关键性的变化时，也需要审批机关的批准。
（二）界定水电工程主要重大变更
水电水利规划设计总院为有效管理水电工程变更问题，在2002年颁布了《水电工程建设项目重大设计变更界定》，主要目的是界定水电工程重大设计的变更，指出在初步设计阶段几施工图阶段设计阶段，工程规模、防洪标准、枢纽的总体布置，以及主要建筑类型、水轮发电机以及主要辅助设备类型和布置。电气主接线、施工电流、水库淹没以及其他涉及工程安全的设计原则、标准和方案的变化均为重大设计变更。国家能源局根据水电管理体制变化的情况，颁布了《水电工程勘察设计管理办法》，其中明确提出了，重大设计变更就是指涉及工程安全、质量、功能、规模、概算，以及对环境、社会有重大影响的设计变更，范围包括设计条件和安全标准、工程设计以及主要建筑物、机电级金属结构设备、环境保护和水土保持、移民安置等5个方面19项，其中设计条件和安全标准是可能对环境造成较大影响的主要方面。
三、水利水电工程重大变更环境影响管理
环保部为了对水利水电工程重大工程变更的环境影响进行有效的管理，颁布了《关于进一步加强环境影响评价管理防范环境风险的通知》、《关于切实加强风险防范严格环境影响评价管理的通知》的涉及工程重大变更环境问题，包括主要环境保护措施、主要工程建设内容等变更，但没有针对工程重大变更环境影响提出具体实施标准和要求。环保部在2012年颁布的《关于铁路建设项目变更环境影响评价有关问题的通知》支出工程范围、内容以及防治污染、防止生态破坏措施发生重大变动等属于重大变化，重大变更涉及功能定位、技术标准、工程内容、环境敏感区等4个方面17项，指出建设项目变更如包括三项或三项以上重大变动，应开展建设项目全面环境影响评价并报批环境影响评价文件；建设项目变更如包括两项以下重大变动的，应开展该建设项目的补充环境影响评价变更环境影响管理。国家电网公司在《国家电网公司环境保护管理办法》中明确指出，建设项目在设计或施工阶段需要变更环保措施时，未经审批部门同意不得擅自变更，要严格按照规定环境保护设施变更的相关要求来执行。
结束语
随着生态文明建设和水利水电建设项目环境保护的实际需求，基于水利、水电工程行业主管部门对于水利水电工程重大变更管理的管理要求，应尽快制定出重大水利水电工程变更的环境影响识别、管理制定规章制度，建立水利水电工程重大变更的环境管理制度，促进水利水电工程环境保护工作，进一步完善水利水电工程建设项目的管理。
参考文献
[1]毛战坡，曹娜，程东升，杨素珍，刘畅.水利水电工程重大变更环境影响管理有关问题探讨[J].水利水电技术，2015，01：118-121.
[2]贾硕.水利水电工程生态环境影响评价指标体系与评价方法的研究[D].河北农业大学，2011.
[3]王子忠.四川盆地红层岩体主要水利水电工程地质问题系统研究[D].成都理工大学，2011.