财务共享业务总结篇1
【关键词】财务共享服务中心；企业集团；成本投入；核心业务竞争力
中图分类号：F275文献标识码：a文章编号：1004-5937（2016）05-0021-03
一、引言
财务共享服务中心作为一种新型的财务管理模式，把一个企业集团内部共用的财务职能集中起来，向各个业务单元及部门提供标准化的财务服务。理论上，财务共享服务中心统一业务流程，聚焦核心业务，能够提高服务质量和运营效率，降低成本，提高核心竞争力，是财务管理的发展趋势。事实上，由美国福特公司第一个建立财务共享服务中心以来，越来越多的企业集团加入这一行列，根据英国注册会计师协会调查，迄今为止已有超过80%的世界500强企业建立了财务共享服务中心。财务共享服务中心在我国也得到迅速的发展，安永华明2015年的调查结果显示，目前已建立财务共享服务中心的企业中，五年前建立的占调查企业的22%，而近五年内成立的服务中心则高达调查企业数量的78%。
有关财务共享服务中心的研究主要集中在财务共享服务中心的现状分析或运营模式的探索性的研究，采用案例研究或规范研究方法，而对于财务共享服务中心的应用效果的研究较少。本文收集已建立财务共享服务中心的企业目录，并选取未建立财务共享服务中心的企业为配对样本，通过实证分析方法从成本、核心业务发展的角度验证财务共享服务中心运行对企业集团带来的影响。研究发现，财务共享服务中心的建立显著地降低企业集团的成本，促进核心业务的发展。财务共享服务中心作为未来发展趋势，在企业管理和发展中起到积极的作用，但是目前多数企业并未建立财务共享服务中心，或大部分财务共享服务中心仍处于日常重复性业务的整合集中为主的基本模式阶段，有必要继续探索或发展适合企业集团发展的财务共享服务模式，以此来提高财务共享服务中心的运行效率。
二、相关理论与文献
共享服务的概念起源于美国，最初是在20世纪30年代由美国的强生公司、数字设备公司、通用电气公司等大型企业提出，在这种新型管理理念下，公司将原本分散于企业里重复的、日常的活动进行重新整合或者合并，最终取得竞争优势，这一思想的核心内容就是通过财务共享、人力资源共享、it共享，提供更优质的服务，为企业整体创造更高的价值。Robertetal.（1993）、moller（1997）、Schulmanetal.（1999）的研究曾定义过财务共享服务中心。国际财务共享服务管理协会（iFFS）也针对财务共享服务作出权威性的定义：财务共享服务就是以信息技术为依托，以流程化来处理财务业务，其目的是优化组织内部结构、降低企业的运营成本、规范财务业务流程、提升流程效率，并从市场的内部和外部等不同角度给客户提供专业的生产服务的管理模式。
跨国公司财务共享服务中心产生以来，不断发展，主要演变出四种模式：基本模式、市场模式、高级市场模式以及独立经营模式（图1）。最初，财务共享服务中心只是进行基本财务事务的处理，慢慢发展成一个运作与控制分离的职能部门，最后发展为独立经营模式，一个独立的盈利组织。从只为内部客户服务，到同时向外部客户出售自己的财务共享服务；从降低企业的运作成本到为企业创造利润，随着共享服务组织不断发展进步，逐渐走向成熟，他们提供了优质的服务、丰富的服务内容和服务形式，以便内外部客户选择。
此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedricetal.（2003）、Fahy（1999）等研究指出财务共享服务中心能够整合资源、降低成本、提升效率、提高核心竞争力、最终提升企业价值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究财务共享服务中心的关键因素，战略规划、信息系统、业务流程规划、组织结构设计等是影响财务共享服务模式实施的关键因素。
我国的相关研究相对较少。李辉（2008）、周春梅（2012）、张娜（2012）分别以山东网通、云南盐化、中国电信为例，分析财务共享服务中心的背景、意义、方案。吴其霆（2009）主要分析了中国移动公司的省级财务管理模式，明确了财务部门面临转型的需要，中国移动通过一体化管理，依托网络服务平台，应对战略转型，详述了其从财务集中管理向财务共享转变的过程。段培阳（2009）总结归纳了成功建立财务共享服务中心的企业，并对他们进行了分析，力求为我国企业建立财务共享服务中心寻找最佳的方案。李耀峰（2012）研究财务共享服务中心本土化，通过对国内外理论的研究，结合我国的现状分析了财务共享服务中心在我国建立过程中遇到的问题，最后总结在本土化过程中如何进行模式选择。陈虎和李颖（2011）在进行了大量问卷调查的基础上得出了财务共享服务中心建立的关键因素包括流程管理、人员管理、信息系统支持等。赵晓玲和丘云琳（2014）以中兴通讯为例，研究并得出财务共享中心给企业集团带来效益的结论。
综上，国内外学者从财务共享服务中心的定义、特点、关键要素、设计思路、运营模式、优劣势分析等角度进行较多的研究，提供相关的理论指导和案例借鉴，但是对财务共享服务中心的运行效果的研究较少，有必要进行实证分析，验证理论并推动理论的发展。
三、研究设计
为了检验财务共享服务中心应用效果，首先收集已建立财务共享服务中心的企业目录。本文通过向企业发送邮件和电话咨询，搜索公司主页、网络等途径，收集2005年至2012年间建立财务共享服务中心并能够获取相关具体数据的上市企业共28家，由于金融企业的财务指标明显区别于非金融机构，剔除5家金融企业，最终选取23家建立财务共享服务中心的企业。根据这23家已建立财务共享服务中心的企业，按照同行业同规模的标准选取23家未建立财务共享服务中心的企业为配对样本。本文的总样本为46家企业，368个企业年（FirmYear）。另外，本研究所需的财务数据来源于国泰安的CSmaR数据库，由于本文研究财务共享服务中心对于企业集团的影响，因此所需的财务数据均采集合并报表数据。
为了研究财务共享服务中心对于企业成本和核心业务发展的的影响，分别设置以下回归模型：
CoSti，t=α+β1FSSCi，t+β2SiZei，t
+β3GRowtHi，t+ε
mopi，t=α+β1FSSCi，t+β2SiZei，t+ε
其中，
CoSti，t：i企业t年的成本投入，通过运营成本（管理费用加销售费用）除以营业收入和主营业务成本除以主营业务收入两种计算方式计量，分别用CoSt1和CoSt2表示；
mopi，t：i企业t年的主营业务利润占总利润的比重；
FSSCi，t：i企业t年实施财务共享服务中心，取值1，否则，取值0；
SiZei，t：i企业t年末总资产的自然对数；
GRowtHi，t：i企业t年的资产增长率。
利用以上回归模型，进行横向分析和纵向分析：（1）通过已建立财务共享服务中心和未建立财务共享服务中心的企业，即整体样本，分析财务共享服务中心的建立与否对企业集团成本的投入和核心业务利润的影响；（2）针对已建立财务共享服务中心的企业，分析财务共享服务建立前后对于企业集团成本的投入和核心业务利润的影响。
四、实证分析结果
表1列示样本的描述性统计结果，由于建立财务共享服务中心的企业和未建立财务共享中心的企业按1：1比例提取，而建立财务共享服务中心的企业在建立前期取值0，FSSC的中位数为0，平均值为0.500。样本公司的营运成本（CoSt1）和主营业务成本（CoSt2）平均值为0.336和0.725。核心业务比重（mop）的平均值为6.684，大于其中位数1.613，分布正倾斜，反映部分企业核心业务比重大，推高整体平均值。
表2表示财务共享服务中心的建立对于企业集团成本投入的影响。其中，penala是以财务共享服务中心的建立与否为标准，解释变量FSSC取值1和0，进行横向分析，检验建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入是否低于未建立的企业集团。统计分析结果表示，当营运成本投入（CoSt1）为因变量时FSSC的回归系数为-0.037，在5%的水平上显著；当主营业务成本投入（CoSt2）为因变量时FSSC的回归系数反映为-1.233，在1%水平上显著，反映建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入显著低于未建立的企业集团。penalB是以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立前后的成本投入的变化，因此，解释变量FSSC在财务共享服务中心建立后取值1，建立前取值0。统计分析结果反映，不管是以CoSt1为因变量还是以CoSt2为因变量，FSSC的回归系数均为显著的负数，反映财务共享服务中心的建立带来企业集团成本投入的减少。
表3是财务共享服务中心对于企业核心业务发展的影响的检验结果，其中，第一列表示财务共享服务中心建立企业与未建立企业的横向分析结果，第二列为以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立后企业核心业务利润比重的变化。根据统计结果，横向分析和纵向分析时，FSSC为回归系数分别为3.553和3.136，并且1%水平上显著，反映财务共享服务中心建立显著提高核心业务利润占总利润的比重，财务共享服务中心有利于企业集中精力提高企业的核心竞争力。
本文通过实证分析方法检验财务共享服务中心的应用效果，研究发现财务共享服务中心节省企业集团的成本投入，提高核心业务利润比重。本文的研究结论与财务共享服务中心的建立目的和理念相一致，给企业集团带来积极正面的影响。在经济全球化和企业的集团化发展过程中，财务共享服务中心具有很大的发展前景，但是财务共享服务中心在我国的起步较晚，目前多数企业集团的财务共享服务中心处于费用管理、应收应付款流程整合阶段或仅充当成本中心角色，属于财务共享服务中心的基本模式。为了提高财务共享服务中心运行效率，为企业集团发展提供更高效的服务，需要积极探索更加完善的财务共享服务中心的运作模式，与企业管理诸多领域相融合，构建更科学更适用的财务共享服务中心。
【参考文献】
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财务共享业务总结篇2
关键词：共享服务；财务共享服务中心；风险应对
一、选题
在经济全球化浪潮下，跨国公司发展迅速的同时，中国企业集团发展规模也不断扩大。《企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究――基于中兴通讯集团管理实践》一文以中兴通讯集团十年的财务共享服务的变革之路为研究对象，研究中国企业集团财务管理变革和流程再造――财务共享服务的构建过程，提炼和明确关键因素，从组织、技术、绩效考评等维度对中兴通讯财务从分散到集中再到共享的历程进行详细分析，一方面丰富了财务管理理论，另一方面为中国企业集团实施财务共享服务、进行财务管理变革提供借鉴。
二、概述
首先，文章对财务共享服务的发展阶段做简要概述从而引发对企业集团财务共享服务流程再造关键因素研究的原因。从20世纪80年代美国企业的“企业重组革命”，到经济全球化推进企业全球扩张的进程的同时为企业财务管理带来挑战，为了解决财务管理效率低、成本高和财务信息质量差的问题，财务共享服务应运而生，基于福特公司、通用电气等集团构建财务共享模式带来的降低成本、提高财务工作效率和信息质量的优势，财务共享模式逐渐被各大企业集团采用。基于大量财务共享服务案例的研究，最终得出财务共享服务的概念。而我国企业集团的不断涌现，一些大型企业集团快速成长扩张，财务管理弱化的问题也日益彰显。从现存的相关文献来看，诸多学者从财务共享服务这一管理变革进行研究，而对于辅的财务共享服务流程再造的关键因素研究比较缺乏，因此，文章旨在填补空缺，采用案例研究的方法，对中兴通讯集团十年财务共享服务的流程再造历程进行提炼和分析，从而丰富这方面的理论，为中国企业在实施财务共享服务过程中流程再造提供参考和借鉴。
其次，通过对相关的文献进行理解与回顾，分别从理论层面和研究方法层面对选择辅流程即财务共享服务流程再造的关键因素为研究对象的合理性进行解释。再对研究框架进行设计，即以财务共享服务构建过程为研究对象，通过案例研究方法，对FSSC流程再造的关键因素进行研究，丰富和完善管理理论并且为指导企业集团财务管理创新实践产生作用，然后选择研究案例，由于中兴通讯作为中国第一家实施财务共享服务的企业，因此比较有代表性，再次，收集资料，由于研究团队成员参与了中兴通讯财务共享服务模式的构建，使得对数据获取、访谈、调研等方面更易于进行。最后通过对收集数据的分析和处理发现，中兴通讯模式在我们关注的企业集团财务共享服务流程再造中具有十分显著的特性。一方面中兴通讯经历了十年的时间取得了从分散到集中再到共享模式的改变并且取得不错的成绩，其财务共享的构建情况在中国迅速崛起的企业集团中具有一定的启示性，另一方面，中兴通讯集团的财务共享服务依托于内部团队的不断学习和改进，这成为了该BpR项目成功的关键因素，有助于BpR在中国企业的推广，因此将中兴通讯集团作为案例研究的对象是合适的。
再次，通过对中兴通讯集团案例背景的介绍，对案例进行研究与分析，最后得出相应的启示。中兴通讯建立与1985年，是我国近年来成长最快的通讯解决方案提供商之一，然而伴随着企业规模不断扩大，相应的财务管理问题相继出现。比如，组织效率低下、成本巨大；独立的信息孤岛对信息质量产生不利影响；缺乏对业务的支持和战略推进能力等，为了解决这些问题，实施财务共享服务，建立一个全球化的财务共享服务中心，支持财务从事务处理型向价值创造型转变从而推进全球化战略的进行，成为中兴通讯的必然选择。中兴通讯实施财务共享服务经历了三个不同的阶段，即财务统一阶段、财务集中阶段和财务共享阶段，三个阶段环环相扣，互相作用，另外，分阶段进行和循序渐进的方式对财务共享服务的构建有着重要影响。
最后，表示在整个财务共享服务构建的过程中，文章的观点是对于流程再造有着重要影响的关键因素有以下四点：1.财务组织的变革，其中以财务共享服务中心的构建和财务组织结构的重新设计为重点；2.建立集成网络财务系统；3.优化核心业务流程；4.规划财务共享服务中心的考评体系。对这些关键因素的研究，得到如下启示：1.财务共享服务中心的组织设计，体现了集中的设计理念，减少了业务流程中组织机构和人员的数量，进一步验证了流程再造的关键成功要素设计对财务共享中心建设的重要性；2.利用信息技术构建财务信息系统，使得服务实现自动化；3.财务共享服务中心从运营观和行为观驱动要素设计进行流程优化；4.绩效考评体系要素设计的重要性；5.关注关键要素之间的依存关系，揭示这些要素之间的相互关系，使其成为一个有机的整体，最终形成一个企业集团财务共享服务流程再造的实现路径图。
三、评价
从建构效度的角度来看，文章通过对财务共享服务发展历程进行详细和深入的了解，同时查阅并整理相关文献，在概述并且总结前人对财务共享服务研究的基础之上寻找合适的切入点，发现财务共享服务相关的理论研究在流程再造关键因素方面的缺乏，从而希望结合自身在中兴通讯集团参与共享财务共享服务的经历，专门就流程再造关键因素进行详细分析并且得出自己独特的见解，最终得到为中国企业采用财务共享服务在流程再造方面提供参考和借鉴，同时在理论界丰富了流程再造关键因素的研究的目的。总体而言，文章结构清晰，切入点新颖且具有实用性，论据充分证明了文章的所需证明的观点，总结简明扼要，对财务共享服务方面的研究有一定意义。
从内在效度的角度来看，文章以流程再造理论为基础，采用案例研究的方法，对中兴通讯十年财务共享服务的流程再造的历程进行分析，提炼和确定了企业集团财务共享服务流程再造的关键因素以及实现路径图，另外发现中兴通讯在关注的企业集团财务共享服务构建过程中具有显著特征，首先中兴通讯十年财务共享之路效果显著，对中国企业集团具有启示性，其次中兴集团财务共享服务构建依托于团队的不断开拓创新，学习改进，从而对财务共享服务中流程再造关键因素的研究产生深远影响。总体而言，论据充分，逻辑严密，结构严谨，层层推进。从中兴通讯发展的三个阶段进行分析，针对流程再造深入研究，得出四个影响流程再造的关键因素，再根据不同的四个关键因素和因素之间的联系总结出相应的启示。
从外在效度的角度来看，鉴于文章属于单一案例研究类型，从本质上看，虽然有助于对财务共享服务中就中兴通讯的流程再造这个视角展开分析，对其中复杂现象进行深入探讨从而总结经验，为后来者提供借鉴，但是其研究结论的可推广性具有相对的局限性，仅适用于与中兴通讯在企业规模经济环境和发展情况等各个方面相似的企业，因此为了增加文章的外在效度，还需要进一步跨案例研究来深入挖掘结论的有效性。另外，文章仅对中兴通讯这类知识密集的制造业企业进行研究，因此，还需要对不同类型的行业进行更广范围的分类研究，在更广的范围下对该结论进行进一步验证，才能提高结论的外在效度，对各个行业的财务共享服务构建提供更好的支持。
从信度的角度来看，由于文章作者中的陈虎作为中兴通讯财务共享服务的参与者之一，是构建中兴通讯财务共享服务模式不可缺少的中坚力量，有着多年财务共享工作方面的经验，对财务共享服务有着深入的了解和独特的见解，一方面有利于提高获取数据的真实性和可靠性以及数据归纳分析和总结。另一方面，使得通过访谈、调查等方式获取和收集的其他资料更具有可靠性，而专业的水平和分析能力使得关键因素的归纳和总结更具有权威性和实用性。
参考文献：
[1]陈虎，孙彦丛.财务共享服务[m].北京：中国财政经济出版社，2014，10.
[2]张瑞君，陈虎，张永翼.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究[J].会计研究，2010（07）.
[3]张瑞君，张永翼.构建财务共享服务模式的策略[J].财务与会计，2008（13）.
财务共享业务总结篇3
【关键词】财务共享服务中心关键要素启示
一、财务共享服务中心的定义
共享服务的业务从财务和会计职能发展到人力资源、采购、信息系统，以及法律、投资、研究与开发等业务。在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心。所谓财务共享服务中心，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。
二、JS保险公司江苏省分公司财务共享服务中心构建案例介绍
（一）JS保险公司江苏省分公司财务共享服务中心建设背景
JS保险公司江苏省分公司下辖苏州、南京、无锡等13家市分公司，共有县区支公司（含支公司级营业部）156个，营业网点1000多个，从业人员7000多人，业务遍及全省所有乡镇。全省年保费收入超100亿元，13家市分公司保费全部超3亿元，其中苏州、南京分公司超20亿元。
（二）JS保险公司江苏省分公司发展过程中的财务管理问题
1.分散的独立财务组织效率低下、成本高昂。财务人员规模庞大、人员冗余、结构性成本较高方面：截至2011年3月末的统计数据显示，江苏省公司财务人员中区县支公司230余人。财务大量精力投入日常操作，在决策支持方面所为有限。分公司从事会计操作类工作的财务人员占比很高，达到78%，是从事财务管理类工作的财务人员人数的3.55倍。
2.对操作性财务风险的集中管控能力较弱。会计操作职能分散于各级财务组织，并与财务管理职能高度黏合，总公司对操作性财务风险的集中管控能力较弱。具体表现为：会计核算分散，关账及时性无法保证，数据有人为干预。会计审核分散，风险集中管控的力度不够。
3.缺乏对业务的支持能力和战略推进能力。由于会计核算等基础业务是由当地的财务团队自行完成的，他们一方面要面对省公司，实时学习最新的制度政策，按时出具各项报表、报告；另一方面基层业务单位的报销、支付都必须经过当地财务团队实现，他们必须面对频繁的点对点沟通。这种情况下，有限的能力和精力被频繁重复的琐碎事务所占领，深入业务进行业务支持和协助总公司进行战略推进变成一句空话。
（三）JS保险公司江苏省分公司财务共享服务中心构建过程
1.财务制度规范化。财务管理制度方面主要体现在整个总公司财务管理制度的标准化，这是财务共享服务模式构建的基础。制度方面，公司制定了《共享中心费用审核规范》、《江苏省分公司会计核算审核标准（2011年）》和《财务共享服务中心核算操作手册》；细节方面，公司统一了凭证摘要，规范了挂账流程，费用收付费处理引入按键精灵自动输入等。制定统一的《会计核算审核标准》和《财务共享服务中心核算操作手册》来规范会计核算行为，提高会计核算质量。
2.财务管理流程化。财务共享服务中心建立的过程实质就是财务流程再造的过程。通过流程再造实现了财务管理向流程化和业务化分工的转变。流程再造设计原则：确保资金安全、提升合规管控能力和效果、提高服务质量和效率。控制分支机构账户间随意往来，解决账户过多难以掌控和管理的问题；实现资金集中支付、增加资金归集和下拨频率，进而提高资金内部循环运转速度及使用效率；压缩公司营运环节资金占用量；明晰职责，厘清业务、理赔和财务之间职责，分析每一风险点对应有能力控制的岗位，以此确定职责归属。财险江苏省公司在组织结构上，设置了核算部、结算部、审核部和支持部。在操作过程中，实施了包括费用报销流程、资金收付流程、应付流程在内的流程再造。
3.财务管理网络化。信息系统最重要的作用在于它建立了一个it平台，将财务共享服务中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，成员单位不得随意修改，从而保证总部的战略得到有效贯彻和落实。费用报销系统于，2012年完成二期与新一代财务系统的接口开发。资金管理系统已上线推广支持车险赔款的自动支付，但还需与相关系统整合、实现相关功能优化。公司开发了多个支持共享中心日常工作的网络工具，主要有：“集中支付e化流程”、“会计凭证映射表”、“线下赔款支付明细表”、“不规则收款人信息清单”、“网银支付信息管理及对账工具”等。
4.财务共享服务中心的监督考评体系建设。从执行出发，以刚性协议规定服务质量：为规范会计行为，加大管控力度，切实提高服务水平与工作效率，江苏省财务共享中心推出《服务水平协议》，确保财务管控规则得到刚性执行，真正把服务过程纳入制度管理轨道。《协议》按照财务共享服务中心承担的九大块业务内容，分别以审核、支付、核算三个环节为流程，以“速度”、“质量”、“效率”为衡量指标，并设置了具体的目标值、衡量方法，对服务水平进行全方位、全过程的考核与监督。
三、总结
（一）对财务共享操作流程持续改进和优化和人员的变革
财务共享流程不可能一成不变，随着系统不断上线、机构不断增加或转型及各种新的管理要求出台，必须对已经梳理的流程进行持续优化。同时，通过教育与培训提高财务人员的知识与技能，提高财务人员整体素质以满足集团未来财务管理的需要，从稳健型的核算人员转型为分析型、创造型的财务管理人才。
（二）考评体系要素的重要地位
我们认为能够提高成本、质量、效率与灵活性的要素都应该根据实际情况放到综合的驱动因素中。JS保险公司江苏省分公司财务共享服务的实践都证明了构建财务共享服务模式时其考核评价要素设计的重要性。
（三）关注关键要素之间的依存关系
财务组织变革就是将公司成员单位的共同财务核算业务从传统的分散组织中剥离出来，集中到财务共享服务中心；构建集成网络系统就是根据公司财务服务的范围和内容，为了支持跨越时空的服务设计的信息高速通道平台，架起财务共享服务中心与成员单位的信息服务通道。为了提高服务的水平和积极性，必须为新的服务主体设计奖惩制度，让服务主体的每个员工有积极性为组织创造价值，最终形成一个企业集团财务共享服务流程再造的实现路径图。
参考文献
[1]张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究――基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究，2010.7.
财务共享业务总结篇4
一、财务共享的概念
财务共享服务中心（FinancialSwaredServiceCenter，FSSC）是指将具有常规性、易于标准化、可复制的业务进行合并，针对多个服务对象制定共享计划并以服务为导向的内部独立机构或部门。财务共享服务，则是利用财务共享服务中心，进行企业财务业务统一管理的作业管理模式。财务共享的建设过程，实际上就是利用网络信息技术，依托财务共享理念，将企业业务流程再造和标准化的过程。
二、w公司财务共享应用实践
（一）企业简介
w公司是国内一家大型综合能源企业，拥有5家分公司，48家子公司，80余家报表主体，项目分部于全国多个市县。w公司成立以来，不断探索在财务管理模式上的创新，先后实现了财务集约化管理和财务信息系统集中管理、完成eRp系统公司内全覆盖。
（二）财务共享体系设计
1.财务共享架构
按照财务共享理论设计，w公司财务共享体系划分为战略财务、共享财务、业务财务三个维度。战略财务负责公司整体财务战略的制定，包括预算管理、股权管理等；共享财务负责会计核算、财务监督等事务型工作；业务财务负责各单位预算执行、经营分析等财务管理工作，积极参与基层单位的生产经营活动，为各单位经营决策提供支持。
2.财务机??及岗位设置
在公司本部设财务部、财务共享中心两个部门，实行同级管理，三级单位设立健全的财务机构和岗位，配备必要的财务人员。
财务部根据职能定位，设置预算管理、股权管理等岗位。
财务共享中心按业务流程节点设置总账报表、审核、制证、支付四个业务组，并根据公司实际情况设置五个财务共享分部。
基层单位设置财务总监、财务部主任、业务财务三个岗位。
3.业务流程设计
线上业务流程的审批权限基本保持不变，在会计处理的制证、稽核两个环节，实行“任务池”管理，随机分配任务到人，财务人员根据原始单据的影像，进行制证、稽核。不在“任务池”派单的总账类业务，由总账报表岗位直接录入系统。线下纸质原始单据由基层单位定期传递到共享中心，共享中心支付岗根据经稽核的记账凭证和纸质单据付款。
4.信息系统建设
（1）财务共享平台。根据财务共享“抢单”、“派单”基本原理，财务共享平台主要定位于共享任务分配平台，前端所有审批完成的单据，统一传送至共享平台“任务池”，通过设定的派单规则，随机派发工作任务至相关业务人员。
（2）费用报销、应收、应付及资产模块。费用报销、应收、应付及资产三大模块充分利用eRp建设成果，保持系统原有功能不变，待单据在eRp系统流转完成后推送到共享“任务池”进行账务处理。
（3）文档系统。为充分利用现有资源，避免浪费，w公司将财务共享系统与eRp文档系统进行结合，做集成开发，共享系统影像文件储存在eRp文档管理系统中，并随时调阅。
5.系统运营设计
为理顺财务共享上线后运行秩序，w公司一是组织专人进行制度梳理，修订原有制度30余项，新订财务共享类制度4项，运营管理规范5个；二是根据模式变更，讨论研究并制订了财务人员轮岗及提升管理办法；三是设置了运维专岗，收集、解决系统线上、线下运行过程中发现的问题。
三、财务共享助力w公司财务会计转型
共享是转变的主旋律，促进企业财务从核算型向管理型转变，主要体现在以下几个方面：
（一）组织和人员共享促进了财务职能的转变
财务共享的实施打破了传统财务各自核算的概念，会计组织或会计人员不再专属于一个会计主体，简单和重复的核算工作需要的只是一部分能从事机械劳动的人员，更多有经验、高素质的财务人员需要参与到企业经营管理中去，由此，必然促使财务工作的重心由核算倾向管理，财务职能逐步向管理型转变。
（二）财务标准共享夯实了财务会计转型的技术基础
实施财务共享之后，企业会计核算标准、业务处理流程和相关管理制度都得到了有效的统一，管理会计的作用得到了更好的发挥。以项目决策为例，项目决策时使用的报酬率、决策模型、主要风险评估点等标准统一后，进一步提高了决策的准确性。
财务共享业务总结篇5
关键词：某大型发电集团财务共享中心理论研究与实践成果
中图分类号：F232文献标识码：a
文章编号：1004-4914（2015）12-268-02
一、财务共享中心理论研究与实践成果
财务共享源于上世纪80至90年代，当时美国、日本、欧洲等跨国大集团出现大规模重组兼并潮。随着企业规模的不断发展壮大，业务单位分散、行为规则不统一、服务不标准、管理成本增加等都给管理者带来挑战。一些企业开始开展管理变革和流程再造，一种新的管理模式――共享服务应运而生。财务共享中心就是将企业财务进行流程梳理、再造，将同质化、标准化、专业化的通性业务交由共享服务中心完成，例如应收、应付、总账、固定资产、工程管理、费用报销、资金集中支付、档案集中管理、财务报告统一出具等业务处理，形成规模效应、降低成本、提高效率。自该理论建立以后，国内外学者和企业在理论研究和实践方面做了大量工作。在理论研究方面，在国外，众多学者如moLLeR、SCHULman、BeRGeRon等等，从财务共享服务概念、财务共享服务优势、流程再造、关键因素等方面进行深入研究。而国内对于财务共享服务的理论研究，则侧重通过案例研究财务共享服务的适用范围和作用、模式选择、实施步骤、关键因素、障碍及风险等方面，例如，张瑞君等人通过对中兴通讯的案例进行深入剖析，提出了财务公司服务模式选择、财务共享服务优势、流程再造等理论。侯锐等人通过对中国电信的案例，介绍了中国电信构建财务共享服务过程和实施的成效。
在实践方面，财务共享服务中心作为一种新的管理模式，是企业集中式管理模式在财务管理上的升华。从福特公司第一家建立财务共享服务中心至今，美国《财富》500强中86%的企业己经或正在建设共享服务中心。而在国内，一些大型企业集团已经或正在建设自己的财务共享中心。例如中兴、华为、中国电信、中国移动、宝钢集团、海尔、长虹等。越来越多的企业通过对财务共享服务探索、应用和变化，摸索出适合自己的“准共享制下的财务共享服务”。
总的来说，相对于财务共享服务模式在国外的较成熟运用，在国内尚处于探索阶段，仅有少量的大型企业在不同程度上试行，未有适合各类行业的财务共享服务模式在具体应用中存在的问题以及改进建议等完整介绍，企业还缺乏相应的实践指导。
二、发电企业集团建立财务共享中心的关键问题
无论从国内外实践经验，还是从项目管理经验出发，顶层设计尤为重要。首先诊断企业存在哪些问题，确定企业的项目建设目标，然后围绕目标，确立要实施的项目范围，再根据现有的信息系统和信息化建设规划以确立实施路径。唯有这样从全局、顶层管理者角度出发，全盘规划，才能尽可能避免在以后的实施过程中出现重复建设、工程返工等不可逆转的事情发生。
（一）建设目标
建设目标是财务共享中心的灵魂，对财务共享中心的定位和发展方向至关重要，对信息系统建设、实施路径、业务流程设置、人力资源、运营管理等等起着方向性的指导作用。从国内外的实践看，财务共享中心的建设目标主要有以下方面：提高效率、加强管控、整合资源、降低成本、提高会计信息质量、促进财务转型，并且不同的企业在不同的发展阶段，所选择的目标也有不同的侧重点。例如，欧美一些跨国企业在实施过程中更多考虑降低成本、提高效益因素，而国内企业则更多考虑集团管控、核算效率、会计信息质量等因素。
自2003年电力体制改革后，a集团经过十多年的发展，分、子公司众多，地域分布广泛，层级复杂；业务也已经从原先单一的发电业务，向煤炭、金融、工程等多板块业务延伸。在财务核算与管理方面，已经逐渐不能适应集团公司的快速发展。基层单位核算工作重复度高、工作量大，现有业务流程零散，同质化业务的核算方法、会计处理结果不尽相同，核算质量差参不齐；在制度建设与执行方面，制度标准不一，执行力也有所欠缺；财务数据须通过层层汇总至区域公司、集团总部，信息处理不及时，使得区域公司、集团总部管理者很难监控基层单位的财务状况和经营成果，从而导致资源配置协同难度较高，弱化了财务对决策的支持作用。因此，建立财务共享中心的主要目标是统一规范核算、提高会计信息质量、提升效率、加强管控，促进财务从核算型向管理型转变。
（二）实施范围
一般地，选择哪些实施财务共享业务内容和范围已经具有共识，即应选择那些重复性高、具有标准化工作流程的财务业务。但具体选择哪些财务业务进行共享，则应结合各企业的实际情况而定。例如，宝钢集团根据其钢铁制造企业的生产特点，其成本核算和信用管理就没有纳入财务共享；而海尔集团除了成本外的其他财务核算和资金管理均纳入共享，他认为成本管理只有贴近业务才能提高数据的准确性，因此还由各基层企业进行成本核算，而不纳入共享；而资金共享则充分反映了其作为白色家电行业注重现金与营运资金管理的特点。
对于发电企业来说，收入较单一，成本项目也较一致，因此，围绕共享建设目标，可将实施范围定为收入、成本、往来、费用、资产核算、总账及报表等业务，对于资金，则暂不纳入共享范围。
（三）实施路径
定下财务战略、财务共享建设目标后，就要围绕目标制定具体的实施路径。俗话说，条条大路通罗马，但是哪条道最可行，就要结合各个分、子公司地理区域的广度、业务的集中度、财务的成熟度等进行统筹考虑，确定采用一步到位或是分步推进的实施方式，在分步推进的方式下，是对业务进行分步集中还是统一集中，也需要结合企业现有的财务信息化系统、业务系统、信息化建设规划等具体情况进行分析。
在实施步骤上，一般采取试点先行、分步推进、由点及面推广方式，但具体选择哪个单位进行试点，则要精心选择。从实施成功经验看，一般选取有代表性的、业务系统较为完善的基层单位先行试点。例如选取已有燃料管理系统、生产管理系统、pmiS工程管理系统、营销管理系统、人力资源系统、资产（采购）管理系统等业务系统的单位，这些系统中基本涵盖了财务核算所需要的业务数据，这样做到目的是能够在试点阶段充分暴露问题、总结经验，以便更好地进行推广；在试点运行至少半年后，经过详细的论证与优化，再将共享项目向其他同业务板块单位推广，最后向其他业务板块推广。
（四）信息系统问题
信息系统对财务共享中心的高效运作非常重要，一般包括eRp系统（财务、人力资源、采购、报销等功能）、企业门户、网上支付、银企直连、影像管理系统等等。这些系统的运用，尽量减少手工作业，最大限度地使用自动化运行，并且支持业务协同工作，使得各项资源发挥最大效应。但在实际中往往没有建立起统一的eRp系统，不是所有单位都有业务系统，各业务系统功能也没有有效整合，使得协同效应的效果大打折扣，甚至难以发挥作用。这便需要进行相应的信息系统规划和整合工作。
a集团财务系统有Sap、oRaCLe、远光等软件，业务系统也五花八门，既有集团统一部署实施的营销系统、生产系统、燃料系统等，也有各分子公司为生产管理需要而自行建设的系统（如物资系统、人资系统等），还有些新收购的、小单位只有少量的业务系统，这些业务系统如何与财务系统集成、与哪个财务系统集成、没有业务系统的数据如何接入财务系统、还要建设哪些系统以支持财务共享系统等等问题，都会影响到后期的实施问题，影响到实施效果，都要结合集团的信息化建设规划在顶层做好设计。
（五）人员问题
在财务共享中心实施过程中，人员因素是个重要问题，同时也非常敏感。既要对现有财务人员进行岗位梳理，充分评估工作经验与知识背景，实现各尽其能；同时也要充分考虑在后期的持续运营中，财务人员的职业生涯通道问题，针对不同层次的人员，进行专业技能、管理能力及综合素质提升培训，保证各类人员能很快熟悉新的业务、人际关系氛围和企业文化。
在财务共享中心实施初期，人员一般从基层单位选配。在国有企业中，人员编制和薪酬问题是个特殊的问题，要考虑到职工队伍的稳定和社会效果。从已经实施财务共享的几个国有企业经验看，如果共享中心初期人员采取从基层借调的方式，将面临着几个问题：一是借调人员任务分配问题。因为不是长期工作，期限一到，共享中心就要重新考虑分配工作问题。二是借调人员的家庭问题。发电集团的基层单位一般在比较偏远的县市，如果财务人员长期借调到共享中心，可能会影响其对家庭的照顾。三是不利于财务人员的职业规划。因为在不是长期工作，所以可能会影响职工在基层单位和共享中心的职业规划。因此，在财务共享中心建设方案阶段，就要对人员做好统筹规划，做好岗位说明书，考虑好哪些职位由基层单位选聘，哪些职位可以外聘，做好招聘、安置、培养工作，避免因转型带来的风险。
三、相关建议
我国集团财务管理模式在持续发展、不断创新，财务共享只是其中的一个阶段。发电集团财务共享中心建设对公司财务、人事、业务的影响较大，应做好战略安排、顶层设计、统筹规划协调，结合发电企业的特点，选择好实施范围和时机，稳步推进，将财务共享的优势融入到企业管理中。
参考文献：
[1]张瑞君等.财务共享服务模式研究与实践[J].管理案例研究与评论，2008（6）
[2]陈虎，孙彦丛.财务共享服务.中国财政经济出版社，2014
[3]张庆龙，彭志国.财务共享服务中心的建设思路与要点分析.中国注册会计师，2012
[4]杨方平（导师：陈明坤）.财务共享服务模式在我国集团企业应用问题探讨.江西财经大学硕士论文，2012.6
财务共享业务总结篇6
一、建立财务共享服务中心的背景及其特点
近年来，我们大中型企业不断发展壮大，为适应全球化战略进程，大量企业积极布局外海市场，设立分支机构，形成了总分式的管理模式，但经营范围的扩大，也导致企业运营成本升高，经营风险加剧，管理难度加大，对此，借鉴众多跨国企业的先进管理经验，建立共享服务模式，成为我国企业的一种必然选择。
共享服务一般是作为独立的组织实体，通过整合或者合并公司各项业务并进行重新集中配置，依据正式或者非正式的契约服务水平协议收取费用，并为公司各业务单元提供服务的一种服务活动。作为其中的重要一环-财务共享服务（Financialsharedservice，FSS），是共享服务在财务领域的落地运用，其核心是“专业分层、业务融合”，指将企业集团大量重复，易于实现流程化、标准化的会计核算从分散的业务部门分离出，汇总到一个新的独立运营的业务单元（财务共享服务中心Financialsharedservicecenter，FSSC）进行集中处理，以提升业务处理效率，统筹资金收付等，通过财务共享服务中心所形成的大数据资料，来研判企业生产运营情况，为管理层决议提供支持。
财务共享服务中心的推行，需具备以下条件：
1.高标准的企业信息系统eRp环境是基?a
在总公司与分公司之间，分公司的建立，往往需要总公司投入更多的资源，人力的扩充、基础设施的投入，使得管理成本增加，分散的财务信息，易出现信息滞后、信息不对称等情况，一定程度上会影响分公司业务拓展进程。广泛施行财务共享服务中心模式，将分公司财务业务借助财务共享平台提交进行集中的会计处理，就需要结合公司资源计划系统、人力系统、银企支付系统、影像处理系统等搭建完善的财务共享平台，实现系统集成，以保证不同国家、地区、分子公司之间的业务数据、财务数据等充分融合，使得各业务流程事前、事中、事后均得到有效控制。
2.严要求的企业标准化流程管理是保障
财务共享服务中心是将分散的、业务量大、重复性与标准化程度高的分公司会计核算业务集中到一个流程化、标准化程度极高的平台上进行操作处理，最终分公司同一标准下产出的财务数据通过平台系统生成各类报表数据，并且该数据同步传递至总公司数据库中，便于进行大数据分析，促使公司做出正确决议，如某跨国企业在a国的分公司资金周转困难提出资金追加申请，而B国分公司账户上有大量闲置资金，这时，通过财务共享服务中心的大数据进行分析，查找a国资金周转困难的形成原因是什么，找出主要问题是回款周期过长？生产成本过高？测算将闲置资金拨给a公司用于缓解困境利益最大化，还是B公司内部将该笔闲置资金进行投资或扩大生产利益最大化，财务部门形成比较结论报董事会，供公司进行决议。
财务共享模式的顺畅运行，有赖企业制定出一套严格的标准化、流程化管理制度。财务共享服务中心内部通过在每个操作步骤设定标准化流程及质量考核风险点，将风险管理融入到标准化中，使得财务人员的每一步操作减少个人主观判断，不但大大的提高了工作效率，还规避了潜在风险。考核风险点的设置决定了标准化流程的实现程度，标准化流程的设定决定了财务共享服务中心的整体作业效率和输出成果质量，好的财务共享服务中心一定是拥有一整套在全球范围内通用的准化作业流程，并且该流程要随着业务内容的变化及时更新，其适用性、可操作性均是指标设置考量的重中之重。
3.复合型人才是企业未来发展的动力
财务共享服务中心的建立对传统的财务人员审核-记账-结账-出报表-报税-决算等工作模式进行了一种变革，施行财务共享服务中心的企业，一方面，业务人员要掌握本身岗位工作外的附加财务知识，以保证业务洽谈等工作形成的合同、票据等合规合法；另一方面，财务人员审核票据、记账等工作依据现有流程标准，已规范统一，预算系统、资金系统、财务系统之间密切衔接，从一笔业务开支到入账归档，通过电子影像系统流转传递，无需耗费更多的精力，大大提高了工作效率，但这样的岗位对专业技能的特殊要求也有所降低，企业招聘员工通过培训学习，熟悉掌握岗位要点和工作流程就可胜任，原有的财务人员则需要努力提升，由基础财务人员逐步转向战略财务人员，在拥有良好的协调沟通能力和心理承受能力的同时，提升处理复杂业务的能力，推动项目有序前进，将自身职业发展定位为区域财务总监等更高级别岗位。
二、财务共享服务中心运行中需要注意的问题
1.过渡依赖系统管理，管理成本不降反升
企业财务共享服务中心的建设需要一个方方面面都兼顾到的eRp系统做支撑，并且根据不同企业间一些个性化管控需求，eRp系统往往还有个性化定制部分，这需指派专人来负责设计财务共享服务中心的信息管理系统，在时间成本和价值成本上，都对企业耗费巨大，更有甚者因为盲目推崇昂贵的国外大型信息系统而导致破产的。财务共享服务中心建立后，前端分公司通过系统软件完成，中后端的工作大量集中在财务共享服务中心总部，一般大公司的总部都设在经济发达地区，该类地区的运营成本昂贵，效率提高的同时，如何控制成本也成了一个亟待解决的问题。
2.企业标准规范流程可操作性不够强，存在一定的滞后性
大中型企业推广财务共享服务中心模式，要求员工在日常操作中实行标准化的、固定化的操作流程，全套流程的设立不是一蹴而就的，需要广泛的调研，不断的横向纵向比对，制定出一套适用于不同地域、不同文化间员工群的统一标准，某国家分公司财经政策的改变，会影响该分公司原有标准化的适用性，如何应对突发情况，提高标准的适用性和及时性，是财务共享服务中心模式需解决的重要问题。
3.财务管控力度可能弱化，财务人员晋升通道变窄
依据我国现有各财务共享服务中心建设情况来看，财务共享服务中心一般会设置在集团财务部门领导之下，是一下属机构，组织级别较低，受重视程度不高，财务管控一旦弱化，易触发法律、税务等风险点，严重的话会使企业陷入危机，加大企业机会成本。另外，底层财务人员工作技能要求低，其可替代性高，流程化的作业会让很多员工感觉枯燥、丧失工作积极性；位于总部的财务人员复杂业务集中，工作压力较大，越高层次可晋升职位越少，此两类财务人员如果长期处于原有岗位，晋升受阻，灰心丧气，久而久之都可能离职。
三、财务共享服务中心建设、完善的建议
1.认真总结先进财务共享服务中心经验，获得管理层的支持和重视
我国中兴通讯等众多大型企业都已引入财务共享服务中心模式，经过多年运行，积累了宝贵经验，在平台搭建之初，企业要多调研多学习，采用“走出去”、“引?m来”的工作方法，汲取先进经验。对于企业而言，建立财务共享服务中心是一场大的组织变革，必须得到管理层的重视和行动上的大力支持，财务共享服务中心建立之初，不可避免的涉及减少基础作业人员数量、权力重新划分、原有规则调整等事项，不可避免的会触及一部分人的利益格局，也难免会遇到工作中的阻力和抵触，当各种意见反馈至管理层时，管理层的信心坚定，方向明确，方法得当，必将带领企业冲破障碍，取得成功。
2.开发建立完善的信息环境和量化指标体系
财务共享服务中心要高度重视其eRp环境，顶层设计一定要精益求精，运用战略思维视角，充分衔接各业务环节，解决原有的“信息孤岛”，进行端到端的优化整合，争取实现全流程最优。财务共享服务中心不是简单的流程操作与标准化管理，它需要不断检查和更新业绩指标，通过服务水平协议的量化指标，以最低成本提供高效率、高质量、高满意度的服务。这些指标必须能够清晰的描述财务共享服务中心的业务范围、业务总量、处理效率、处理流程、发现问题如何解决等全方位内容，有条件的还可专职设立相关机构，予以监督考核，督促其不断提高业务水平，最大限度的促进公司持续健康发展。
财务共享业务总结篇7
摩托罗拉、诺基亚、Ge、aBB、麦当劳等诸多在华企业都已经建立了共享服务中心。在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心，就是财务文件管理外包服务，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。
统计数字显示，采用这一服务后，诺基亚的供应商单据处理流程从原先的48步减少到12步，每张单据的处理时间也从5天减少到2天。
财务共享服务的优势
较传统分散式的财务管理，财务共享服务的优势主要体现在以下几方面：
（一）运作成本降低，工作效率提高
通过建立财务共享服务中心，对业务流程进行标准化管理，消除了多余的协调和重复性作业，每项业务的工作时长降低，有效地提高了工作效率，间接地降低了成本。
（二）提升管理水平，实现对标管理
通过建立财务共享服务中心，可以对所有子公司采用统一的业务流程和业务标准，废除繁冗的步骤和流程。同时，财务共享服务中心可以拥有相关子公司财务数据和财务指标，并具有一定的流程审批权限。这样既可以实时地对各子公司进行数据整合，出具相关财务报表；同时又可以在更高的角度实现相互间对标管理，更便捷地为彼此挖掘成本潜力提供了工具平台。
（三）提升核心竞争力，降低运营风险
由于子公司的财务信息统一由财务共享服务中心处理，可以使企业的管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来，将使其更集中精力在公司的核心业务上，从而更好地为公司创造价值。同时，共享中心提供的专业化财税政策支持可以为各子公司降低或避免企业运营过程中的政策风险。
（四）提升集团财务管控力
在分散式财务管理模式下，各子公司财务管理政策“本地化”现象严重，集团的财务决策在执行过程难于有效贯彻执行。而在实施财务共享后，所有子公司的业务处理对集团彻底透明，任何一笔业务均可以通过财务共享服务中心进行查阅。同时，共享服务中心以其高度的执行力和标准的财务流程有效地提升了集团财务管控力度，推动了集团整体战略的落实。
化解组织和流程变革带来的风险
（一）组织和流程变革带来的风险
1.组织机构再造的风险。财务共享打破了传统的分散式财务管理结构，财务管理组织架构、职能及权限将进行重新分配和划分。对子公司的财务管理自由度有了一定力度的限制和管控，这必然会在一定程度上引起子公司的反弹和消极抵制。这是实施财务共享首先要面对的阻力和风险。
2.人员转型的风险。实施财务共享后，本地的财务核算全部集中到财务共享服务中心处理。本地财务人员要重新竞聘上岗。冗余人员的转型以及重新安置问题难以回避。
3.业务流程再造的风险。实施财务共享要对现有的财务流程进行重新梳理和改造，在区域范围内实现统一标准的流程化管理。这与各子公司原有流程之间必然有一个过渡过程。如何在新旧流程衔接过程中，既保证正常业务不中断，又保证新流程顺利实施，不形成业务真空，也是财务共享实施过程中面临的又一个风险。
（二）如何化解风险
1.控制速度、逐渐渗透。这里的速度有两层含义，一是指范围扩展。从某一地区、某个领域试起，试点成熟后再推广。这样一方面积累经验，另外也有示范作用。二是指模式发展。最初财务共享服务中心应该是最基础的，起步阶段可能更多表现出集中化特点：暂时由母公司指令推行而不引入外包商竞争（初创期未必有竞争力），至于服务收费可以先采取按成本以管理费用分摊的方式，之后根据情况变化调整模型直到最终市场化运作。所以，最初计划必须结合整体考虑，让财务共享服务中心的结构可以适应更大范围的组织，可以根据日后企业盈利和增长战略来调整报告关系、激励措施和流程。另外实施初期母公司必须目光长远，必要时可以牺牲眼前利益，多给子公司（业务单元）一些优惠，以减轻其抵触心理，直到目标实现。
2.高层承诺、领导变革。作为企业高层，首先要明确通过财务共享服务中心究竟要得到些什么、如何设计方案、为保证实施承诺如何投入资源，并且把这些准确及时地传达下去。由于会涉及跨组织、跨区域管理，所以需要得到企业最高层的支持，尤其是熟悉企业价值链上各个环节的CFo，用容易理解的财务语言来阐明推动这场变革的意义与过程，及时监控财务共享服务中心的财务状况。
3.展现前景，反复沟通，决策、执行透明化。抵制主要源于丧失既得利益和担忧未来变化。针对前者，可以通过细致地沟通使各业务单元明白协同合作的重要、理解财务共享服务中心未来带给他们的新利益，同时注重引导部分高管改变“财务共享服务中心在削减自己权利”的观点，转向“财务共享服务中心是我的理财专家”。考虑后者，必须让整个整合过程透明化，及时公布计划、规则，提供成本开支信息和财产清算资料等，在涉及资源转移过程中更应如此。
财务共享服务的实施过程
（一）调研、分析与决策
企业的实际需要和管理特点不同，因此需要对实施财务共享服务要达到的目标进行分析，其结果是后续it系统运行、组织变革、流程制度支持和内部控制的主要依据，并将促成共享服务模式的形成。
1.业务调研，即软件开发商、专家咨询顾问与企业共同详细了解企业的业务流程的过程，需要着重收集如下资料和信息：财务管理的组织架构、管理模式、内部控制要求、岗位描述及职责；财务管理和核算的具体业务流程；各业务流程中需要的单据、表格、报表信息以及涉及的审批流；当前业务运作中存在的哪些缺陷、内控薄弱环节等需要改进的地方。
2.模式分析，一般来说包括以下几方面：分析建立财务共享服务模式的类型，分析企业所处的内外部财务管理环境，分析业务部门和管理层的实际需求，保持it系统的数据接口和支持，流程和制度统一性和标准化需求，风险控制的需求，人力资源的重新配置与组织机构的设立和业务评价体系的需求。
3.决策，即制定项目实施计划，包括明确详细的实施范围和解决方案设计，其中解决方案设计主要包括业务分析与业务流程再造、业务需求与软件功能的匹配设计和测试、讨论、审批并形成最终解决方案三个步骤。
（二）项目的人员准备
1.设立项目筹备小组。企业把建立财务共享服务列入企业建设日程后，在考虑如何实施的具体过程前，需要指派一名责任人，组织筹备小组，开展前期工作。由于项目涉及的人员、部门较多，负责人最好是企业总经理或者副总经理级别的管理人员，以利于从企业整体高度考虑、协调问题和指导工作。
2.组建项目团队。项目实施一般分为三级组织：领导小组、实施小组和应用小组。作为项目实施的责任人，最好能由精通财务管理、熟悉企业整体财务运作并具有较强计算机和网络知识的复合人才担任。筹备小组成员随项目进展融入到项目中成为项目领导小组成员，项目的具体实施由实施小组成员负责，而应用小组主要由财务共享服务有关的部门的骨干人员组成。
（三）项目前期的培训
财务共享服务模式是随着企业管理的不断变革而产生的。因此在实施中最先受教育的应该是公司总经理及其他高层管理人员，并需要高层管理者理解和掌握该模式的原理，掌握其实际运用给企业带来的变化。值得注意的是，在项目实施的过程，各岗位会摒弃现有的操作方法，而在全新系统按新要求、新制度、新方法进行业务处理和审批，贯彻在项目实施过程中的培训工作也显得十分重要。
（四）系统运行
1.模拟及试点运行。任何一个新运用都要在模拟运行无误后，才可进行试点运行。在数据功能没有大的问题的情况下，人员集中办公和财务服务初步共享便可以试点。总结初步共享的试点过程，可为后续进一步实现全面财务共享服务获取第一手经验和资料。
财务共享业务总结篇8
关键词：财务共享财务管理管理流程
1.财务共享服务中心的含义和特征
共享服务是一种将一部分现有的业务职能，重复的流程从企业个体中抽出，集中到一个新的业务单元。
共享服务的管理机构为独立机构，甚至独立法人企业；其系统平台具有统一性和标准性；其流程为优化再造的管理流程；绩效考核为有效且能落地的考核指标；有统一规范的操作标准；要求具有高效高质量且低成本的服务；其业务范围包含了财务、人力、信息、采购、客服及法律等多个方面。
财务共享服务是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，它是将不同国家、地点的实体的会计业务集中在一个特定的地点和平台以高质量、高效率、低成本地向各个业务单元及部门提供标准化的服务来完成。
2.共享服务中心模式、建立动因、组织架构及业务范围
共享服务中心的模式按照不同的方法分类有不同的模式，具体而言：共享服务中心的模式按照组织形式来说分为非独立经营和独立经营两种。
建立财务共享服务中心模式的动因主要有以下几点：财务共享服务中心的建立可以支持公司的战略发展，减少重复投资及资源浪费，获取规模经济效益。同时能够提高业务处理操作效率，降低管理及人工成本，并提高信息集成度及信息报告质量，提高公司政策、制度执行力和内控水平，提高内部客户的服务质量，对于企业的管理有十分重要的意义。
财务共享服务中心组织架构模式主要有以下两种：第一种为财务共享服务总监管理内控、预算和系统支持，其下属包含应收、应付、固定资产、差旅费用以及总账和报表等内容。第二种为共享服务中心总监管理会计服务经理、总账或报表经理、差旅管理经理、内控或预算经理、财务系统支持经理几个方面。其中会计服务经理主要负责应付账款、应收账款、内部往来和固定资产的管理。总账或报表经理主要负责总账和报表两方面。差旅管理经理主要负责酒店和机票的费用管理、员工费用的整合和热线几个方面。内控和预算经理主要负责共享中心的预算和报告以及相关的改进流程。财务系统支持经理主要进行项目管理。
财务共享服务中心涉及的业务范围主要包括会计核算、财务管理、税务筹划、资金管理、内部控制。具体而言包含现金管理、应付账款、应收账款、固定资产、差旅费用、内部往来、报表、税收管理、信用控制、预算管理、成本管理、资金筹划等多个方面，业务范围十分广泛。
3.财务共享中心与传统财务管理模式和集中管理模式的区别
财务共享中心与传统财务管理模式有十分大的区别，财务共享服务中心的组织归根到底是要解决组织定位和组织架构两个问题。传统的财务管理模式主要是国家或区域的CFo下属分支机构a、B、C等多个分支机构的财务经理，在各分支机构的财务经理下面又设有财务或管理会计，在财务管理会计下属分别设有出纳。而财务共享服务中心的管理模式则分为总账和报表团队、应收账款团队、应付账款团队、旅费用团队、内控审核团队、金管理团队等多个独立的按照职能不同分类的团队，更接近专业化和科学化。传统的财务管理模式是统一平台系统、统一标准制度且为规模经济的，而财务共享中心的模式则组织结构瘦且扁平、相对独立、内部协调，且灵活、集中资源，有大量的专业人员，优化流程、高效低成本、可以提升内控，具有十分突出的优越性。
财务共享中心与集中管理模式也有着突出的区别。集中管理模式是一种企业经营战略，而共享中心模式是一种商业运作模式；集中管理模式相对简单集中，共享中心模式关注流程优化及流程再造；集中管理模式注重集中控制、成本降低，共享中心模式注重重点资源整合、标准化、提高效率、降低成本；集中管理模式向管理层负责，共享中心模式以客户需求为导向；集中管理模式是事物处理者，共享中心模式是服务提供者；集中管理模式业务单位无选择权，共享中心模式客户有选择权；集中管理模式各单位不参与监督，共享中心模式客户可参与服务质量的监督；集中管理模式通常办公地点设在总部，共享中心模式地点选择与总部无关。总之，财务共享中心模式更能直接响应客户需求。
4.财务共享服务中心流程改善、设计、选址及评价
共享服务的核心就是流程共享，流程的标准和科学化是财务共享服务得以高效运作的基础。流程管理内涵：规范化、系统化、流程、持续性pDCa的改进。具体而言包括成本、时间和质量三个方面的改善。就成本而言，主要是效率提高、处理环节减少。就时间而言主要是减少流程中闲置时间和减少重复时间。就质量而言，主要是高质量的交付和减少偏差的计划。
财务共享服务中心的操作流程设计的关键步骤为：首先收集/汇总当前各分支机构的流程及结构，其次为差异和风险分析，再次为判定控制点及应优化的部分，第四为设计并优化共享服务标准化的相关流程。其五为需要客户参与的重要步骤，需要了解客户需求，定义双方的责任，达成共识，并针对此形成文档。
财务共享服务中心选址主要参照以下要素进行选择：扶持政府政策、当地人力资源情况、成本状况、商务坏境、基础设施和网络状况以及城市管理水平等要素。
财务共享服务中心作为一个独立的运营实体，需要有一个非常好的商业模型，即使是内部的一个事业部门，也需要一个内部结算体系。财务共享服务中心成本核算方式主要有以下几种：其一为按照服务比例分摊方式；其二为合同约定固定金额方式；其三为服务使用量与服务项目单价相乘的方式。
财务共享服务中心绩效指标与评价关键点主要包括四个方面，分别为服务质量、工作效率、客户满意度和工作能力。服务质量的主要评价关键点为服务协议考核指标完成情况和处理差错率。工作效率的关键点为处理速度和响应速度。客户满意度的关键点为对客户服务态度、问题处理速度和对客户反馈时间、客户满意度调查结果。工作能力的关键点为系统操作能力、团队合作精神以及学习能力和专业技能。
5.建立财务共享服务中心面临的问题及改进方案
实施财务共享服务最常见的10个错误有：其一在实施共享服务之前，没有评估成本和服务水平；其二没有很好的梳理流程并进行试运行；其三没有及时的制定一个全职的负责人在项目中；其四没有充分的聚焦业务转移的过程；其五缺少强劲的人力资源安排计划；其六始终纠结在过去的问题，没有更好的考虑未来的方式；其七因为追求完美技术准备和流程标准化所导致的漫长过程使整个项目停滞；其八自认为流程集中，没有必要再做更多的事情；其九没有或者缺乏风险管理与监控；其十忽视自建与外包选择的评估，认为自建已经足够。
针对财务共享服务中心面临的问题应采取以下方案进行改进：首先要明确的职责划分，包括业务范围，按照应收、应付、费用等标准设置等。其次要优化流程及流程再造。再次，要修改和优化高效、便捷、统一的平台软件并建立一整套统一、可操作、具体化的标准以及严格的制度。第四，要完善的团队建设体系，有效的人员整合和组织架构，支持有效考核的绩效管理。第五要做好服务协议及核算方式确定和共享地址选择。
总之，财务共享服务中心的建立十分重要，只有充分了解财务共享服务中心的具体情况，并针对其建立中存在的问题进行剖析并针对问题进行相应的改进，才能进一步促进财务共享中心的成功建立。
参考文献：
财务共享业务总结篇9
在全球经济一体化和信息化快速发展的经济环境下，财务共享服务作为财务职能的未来交付模式让越来越多的企业正在实施财务共享服务战略和规划自己的财务共享服务中心，用以促进财务职能转型、提升企业整体价值。鉴于此，《首席财务官》杂志携手aCCa北京代表处于2014年3月13日在大连星海假日酒店举办“财务共享服务发展”主题研讨会，与40多位大连地区集团公司财务共享部门负责人共同探讨财务共享服务中心的现状、未来发展趋势和财务共享服务人才培养等热点话题。
研讨会由aCCa全球财务外包与共享服务市场发展总监mr.DavidHand首先向大家阐释了“全球财务共享服务行业发展现状与未来趋势”。随后，安永大连财务共享服务中心财务总监朱歌进行了“大连财务共享服务行业的成长和发展”的主题演讲，中兴通讯财务云总经理陈东升也与大家分享了宝贵的“企业财务共享服务实战案例”。研讨会在热烈的讨论气氛和aCCa颁发“认可雇主计划证书”仪式中圆满结束。
大变局下的精益财务转型首站沈阳揭幕
以“大变局下的精益财务转型”为主题的2014’topCFo城市巡回论坛于2104年3月28日在沈阳国际皇冠假日酒店拉开首站帷幕。
财务共享业务总结篇10
【关键词】石油企业；财务共享模式；财务信息；数字化管理平台
一、引言
石油企业是我国能源产业的一部分，与国家经济发展有着密切的关系。财务共享模式的建设，可以为石油企业经营管理与决策提供全面、有效的财务数据支持，提升企业的经营管理水平。如何发挥现代信息技术手段的优势，提升石油企业综合管理水平，是企业管理者需要解决的问题。本文就石油企业财务共享模式的应用进行分析。
二、财务共享模式产生的背景
财务共享模式最早由美国福特公司提出，是该公司针对自身财务管理问题，通过多方面的研发与调整，实现信息技术与财务管理结合的一种财务管理模式。通过对企业实际管理情况的分析，提升财务数据管理工作效率，强化财务管理力度，减少企业财务风险发生的概率，以提升企业的综合竞争力[1]。财务共享模式的运用为企业内部各项工作的开展提供信息数据支持，同时可以使管理者对自身工作情况与管理中存在的问题形成初步的认识，使其在财务共享模式的支持下解决管理问题，为企业可持续发展打下坚实的基础。财务共享模式的推广得到众多企业的重视，逐渐成为当前企业比较关注的一种财务管理模式，为企业战略发展与经营管理工作开展的打下坚实的基础。
三、石油企业中财务共享模式运用的意义
（一）整合企业财务资源
石油企业财务共享模式的建设为资源管理工作的开展提供技术支持，保证财务资源的集中、统一管理。在日常经营管理工作中，加强对财务共享模式的建设，借此收集与管理企业内部的财务资源，并根据企业发展需求，优化业务组织与流程，发挥业财资源共享的优势，为企业业务工作开展提供财务资源信息支持[2]。当企业财务资源得到整合利用后，企业的管理模式与经营效果也会发生变化，不仅实现高质量工作，同时还为企业经济效益与可持续发展提供充足的资源保障，提升石油企业经营管理水平。
（二）统一企业财务管理模式
在财务共享模式的支持下，改变企业各部门财务各自为政的工作模式，实现财务管理工作的统一。财务共享模式的运用能够结合企业的内部管理情况，统一财务管理工作流程与标准，为财务管理行为提供制度保障，使财务管理工作有秩序地开展。这样一来，不仅可以增强各部门之间的财务信息互动效果，使财务管理人员了解各个部门工作的情况，还可以将财务数据反馈给企业管理人员，为针对性管理工作的开展提供支持。（三）提升企业业务工作效果石油企业财务共享模式的建设为业务工作有序开展提供支持，解决业务工作效果不理想的问题。部分石油企业因为财务与业务信息互动不到位，所以无法发挥财务信息的作用，为业务工作开展提供指导。财务共享模式的建设主要以信息技术为载体，以财务部门为核心，覆盖企业所有的财务经济活动[3]。在该模式的支持下，财务管理人员可以及时发现业务工作中存在的问题，有针对性地制定科学的业务发展规划，为高效率管理工作的开展提供支持。业务部门可以根据财务数据，做好资源配置与业务发展计划工作，降低企业成本的同时，提升经济效益，促使企业管理工作有序进行。
四、财务共享模式在石油企业中的应用
（一）统一财务信息，提高管理效果
石油企业经营管理工作中，财务信息具有非常重要的作用，反映出企业经营管理状态，是企业制定发展战略目标的依据。财务共享模式运用的过程中，提升对财务信息管理的认识，明确这一工作对企业财务管理能力与综合管理水平提升的重要性，树立积极乐观的工作态度，推动企业财务管理工作顺利进行[4]。与传统财务工作模式相比，财务共享模式的建设，实现了对企业预算、执行等工作的全方位监督，可以保证企业管理工作实施的效果。财务共享模式具有实时性的特点，能够解决以往财务预算信息滞后性的问题，同时可以提升企业对预算工作的重视，促使企业财务管理工作有序进行。因此，在日常工作中，应提升对财务信息管理工作的重视，将此作为财务共享工作的重点，加强对石油企业内部财务信息的收集与整理，将此运用在财务目标、业务目标与企业发展战略目标的建设中，为石油企业经营管理与可持续发展提供财务数据支持，促使企业更好地发展。
（二）加强人员队伍培训，促使财务共享模式运行
在石油企业运行的过程中，需要做好财务人员队伍的建设工作，使企业内部财务人员掌握财务共享模式的运用方法及原理，并主动用此进行财务管理工作，为企业发展助力。财务管理人员是财务共享模式的建设者与实施者，其业务素质与能力直接影响财务管理工作效果。若是工作人员不了解财务共享模式的工作特点，那么将会影响财务管理的创新与改革，无法提升企业经营管理水平。因此，石油企业可以根据财务管理人员的工作情况，组织个性化培训活动，提升从业人员的专业素质与职业素养，使其掌握现代化财务管理模式，并在日常工作中灵活运用，以此增强财务管理工作效果，促使企业经营管理工作高效开展。首先，对财务人员进行思想政治教育，培养财务人员的创新意识与改革发展意识，使其认识到财务共享模式是时展的要求，是自身必须掌握的一项技能。思想政治教育工作的实施，可以提升工作人员的积极参与意识，有利于财务管理创新发展。部分财务人员对财务共享模式的运用存在一些抵触心理，认为信息化财务管理工作可以支撑企业的发展，不需要对财务管理工作进行创新。当前部分石油企业虽然已经引进信息技术，建立信息化财务管理系统，但是无法满足石油企业未来的发展需求，企业财务人员难以获得更多与企业内外部发展有关的信息，增加了财务管理工作的难度。财务共享模式的建设，不仅可以获得企业内部的财务信息，同时可以了解市场环境，为企业经营决策提供支持。因此需要利用思想政治教育工作，改变财务人员的思想观念，推动财务管理模式改革与创新。其次，对财务人员进行理论方面的培训，使工作人员掌握财务共享模式的操作方法，借此提高财务管理工作效果，为企业工作的开展提供支持。理论培训活动是丰富财务人员基础知识，强化财务管理工作效果的重要媒介。通过个性化的培训，可以提升财务人员的业务能力，使其掌握更多现代化技术，对后续管理工作的实施具有重要作用。在培训活动中，应以工作人员的财务工作水平与信息化管理能力为基础，选择适合的内容，以此提升培训效果，提升财务人员的综合素质，为财务共享模式的运用提供人员支持。最后，做好工作经验的总结，为财务共享模式的运用奠定基础。石油企业利用财务共享模式开展工作时，需要做好工作经验的总结，吸取财务管理工作经验，为财务共享模式的运用提供基础保障[5]。工作经验总结十分重要，是发现问题、解决问题的重要举措。日常工作中，要求工作人员定期总结财务工作情况，并反思自身在岗位工作中存在的不足或者问题，利用以往的成功经验解决问题，促使石油企业财务管理工作有序开展。
（三）建立数字化管理平台，提升财务工作效率
在石油企业中，若想展示财务共享模式的应用价值，提高财务与业务工作效果，可以建立数字化管理平台，将此作为推动财务共享工作实施的载体，为信息管理、业务管理提供技术支持。财务共享模式管理工作具有高度集约的特点，涉及的工作内容、信息数据非常多，若是采用传统人工方式进行管理，会失去财务共享模式建设的意义，无法实现资源共享。数字化管理平台的建设，为工作开展提供支持，同时可以解决管理效率低下的问题。石油企业运行的过程中，可以在原有的管理系统基础上进行创新，引进现代化管理技术手段与方法，建立符合实际的财务管理数据库，要求工作人员利用现代信息技术手段做好财务数据信息的处理工作，减轻工作压力，提升财务信息处理工作的有效性。以中石油为例，该企业建立了多个数字化平台，包括业财融合价值管理平台、全球财务共享服务平台等。在数字化平台辅助下，促使企业业财融合，同时能够将两万余财务人员的工作批量化、集约化到不到两千人的财务共享中心完成，促进效率大幅提升，并实现低碳、安全化运营。石油企业运用的过程中，可以参考其他成功企业的经验，立足自身经营管理情况，建立符合实际的数字化管理平台，将企业财务信息全部整合在一起，为管理工作的实施提供技术支持，促使石油企业长远、稳定发展。
（四）加强风险防范，提高财务管理效果
在石油企业运行的过程中，会因为市场环境或者企业内部管理的因素，出现运行风险，对企业稳定发展造成较大的影响。实际工作中，石油企业应提升对风险防范工作的重视，使企业管理人员与财务工作人员认识到企业运行中存在的风险，并发挥财务共享管理模式的优势，做好风险的防范工作，为石油企业管理工作的开展提供支持[6]。在风险防范工作中，加强财务共享服务模式的运用，利用财务信息对企业财务管理情况与业务工作情况进行深层次的分析，建立财务预警体系，若是发现问题，则需要做好数据的处理与分析工作，利用风险防范策略解决问题，以此提升财务管理工作水平。此外，石油企业日常经营管理中，应将财务共享系统作为工作的载体，增加财务部门与其他业务部门的交流与互动，提升各个岗位人员的风险防范意识，为企业资金管理与运用提供支持，促使企业可持续发展。通过管理制度与日常沟通的方式，为风险防范工作开展提供支持，强化风险防范意识，促使石油企业稳健运行。
（五）建立内控制度，提高财务共享工作效果
内部控制工作的开展，可提高财务共享工作效果，使各项工作变得更加规范有序。在财务共享模式下，内部控制工作的实施，需要体现出信息技术的优势，以企业的发展需求为基础，对石油企业的业务、财务等经营性活动进行动态的监督，以此实现高效率管理，推动企业长远发展。首先，完善企业内部控制体系。石油企业财务共享模式管理工作中，应树立正确的工作理念，将内部控制工作与企业财务管理有机融合，对财务工作行为、管理行为等进行监督，使各项工作在内部控制体系的监管下进行。财务共享服务中心中有较多的数据信息，内部控制中，对共享中心的数据进行分析，了解企业财务管理的需求，要求业务部门人员以财务管理需求为基础，开展业务工作，在实现企业业务目标的同时，完成财务目标，为石油企业经济发展奠定坚实的基础[7]。其次，加强对财务共享中心系统的管理，优化系统的功能，增强管理工作效果。财务中心服务系统中应包含应收账款、应付账款、资金动态管理、财务报表等功能，通过多个功能的集中建设，实现对石油企业所有业务的动态管理，为后续信息的运用提供便利。最后，立足财务共享中心，完善财务内部控制流程。对财务共享模式的内部控制，可以更好地发挥财务共享中心的作用，能够为管理工作开展提供支持。实际工作中，需对财务共享中心的运用情况进行分析，结合内部控制的要求，建立适合该中心的内部控制流程，对企业资源的运用情况进行监管，保证资源利用与配置的有效性，促使后续管理工作顺利进行。
五、结语