生产计划管理措施篇1
随着经济全球化进程的不断推进，我国市场经济也得到了迅速发展，制造企业之间的竞争也日益激烈。因此，有效提高企业的核心竞争力就显得尤为重要，其在制造企业发展和运营中占据着及其重要的地位。基于此，本文笔者将着重对生产计划管理的一般概念简要介绍，对影响当前制造企业生产计划管理的诸多问题进行剖析和解读，并针对性地提出相应的改进措施，以期促进我国制造企业更好、更快发展。
关键词：
生产计划管理；有效性；措施
0引言
生产计划管理是以盖勒普meS与生产计划管理的相关理论为指导，根据工厂的实际运营状况，有计划、有目的的对其进行生产管理的一种模式，同时也是一项科学管理的综合性管理方式，以实现公司的生产经营目标为最终目的。而从当今制造业市场呈现出的一系列问题来看，制造公司要想在国际市场竞争中占据一席之地，就要迎合时展的潮流，不断更新管理观念，清晰市场定位与市场风向，生产计划管理则是新时期企业管理的有力武器。
1生产计划管理概述
生产技术管理可分为广义和狭义两个概念。从广义概念分析，生产计划管理以企业的整个生产系统为对象，涵盖产品制造相关的各个环节；从狭义概念分析，生产计划管理是以产品生产的基本过程为对象，其中包括生产过程的组织、生产能力核定、生产计划于生产作业计划的制定和实行一级生产调度工作等。
2制造企业生产计划管理现状与问题
（1）投产时间滞后、生产加工周期无法保证。
订购单位是企业生产的保障，也是产品生产的前提和基础。只有企业与订购单位签署了合法的协议或合同之后，企业才会开始对产品进行生产。但是受多重因素的制约，合同的签订需要经历一个及其漫长的时间，这在一定程度上使得企业投产时间滞后。在投产初期，就可能会已经减慢了产品生产的进程，即使采取增加工人数量，延长工作时间等措施，也难以保证产品的生产；加之基础数据不足，生产效率不高，监管力度不够等因素影响，这使得制造企业生产部门陷入混乱和疲乏，在企业关系中常处于被动的局面。
（2）生产计划管理流程不规范、奖惩不分明。
事实证明，制造企业生产管理系统不健全、缺乏严格的奖惩制度、员工工作积极性没有被充分带动起来等因素会致使其工作效率低下，业绩不突出。在处理问题事件时，部分企业内部缺乏明确的管理措施，处理手段也较为随意，不同的管理者也会相应给出不同的方案，最终处理结果的差异化导致员工态度散漫，直接影响了制造企业的健康发展。
（3）信息不共享，数据到处找；库存堆得高，资金占不少。
部分制造企业缺乏公共的交流平台，各部门之间互不往来，导致信息阻塞与隔断，投资生产部和物资供给部没有实现良好的信息共享，这直接阻碍了产品生产的顺利进行。众所周知，产品生产是一个及其复杂的过程，需要多个部门和多个环节的共同配合，要求较高的团队协作性。而现今制造公司的各个部门都在“闭门造车”，部门之间的工作衔接极易出现问题。
3制造企业提升生产计划管理有效性的措施
（1）加强生产计划管理基础建设。
强化制造企业基础建设管理，要对基础信息和数据进行搜集、整理，全面准确地掌握制造企业的基础数据和信息，确保信息的流畅性和完整性。而且还要具体掌握各个单位成员的基础管理、物资管理、数据管理、设备管理、合同管理等情况，清晰明确各单位的职能和功能，帮助管理部门优化管理系统，对企业的产品效率提升、物资准备、质量保障等各个因素进行确定，为产品生产建立良好的环境，进而促进今后产品生产有条不紊的运营。
（2）实施准时化生产计划。
产品完成的质量和时间都是提升制造企业竞争力的重要武器，更是市场运行的基本保障。因此，制造企业应该对此予以高度的重视，尽快确立科学系统的准时化方案，迎合市场发展的潮流，满足订购方的最先需求。对此，制造企业可以优先采取“取料制”，这也就是说，产品生产不可再按照单一模式进行，每道工序之间也无需保证高度的一致性，即使前一道工序没有完成，制造企业也可以按照市场生产经验和公司生产预算开始后一道工序，只要保证两道工序订单要求的一致性即可。采用这种生产措施，既可以解决时间滞后问题，又以科学合理的管理体制为导向，达到了省工、省料、省时的目的，为制造企业发展注入了全新的活力。
（3）强化企业生产计划执行管理。
要真正实现强化企业生产计划管理，就要从管理工作的三个方面进行着手：第一，牢抓生产环节。生产车间应该根据企业确立的生产计划和生产任务进行，当天的任务当天完成，切不可拖泥带水，因为一点工作的拖延就会搅乱整个生产秩序。因此，监管部门应加大监管力度，使其成为一种制度保障；第二，实时掌控生产进度。技术部门要与监管部门通力合作，对影响工作进度的问题进行及时排查，确保生产有效有序进行；第三，加强企业对生产的控制力，杜绝窝工、消极怠工现象的发生。
（4）运用先进的信息化技术。
制造企业要善于利用现今的科学技术，采用eRp系统为企业制定严谨准确地生产数据，减少人力劳动造成的误差；以科学技术代替脑力劳动，增加对机器设备的投资，减少对不必要的闲置人员的投资，为企业发展提供坚实的基础和保障。
（5）在企业内部开展精益管理工程。
企业要追求创新理念，鼓励员工不断创新，不断进步，提高员工的工作热情；以精益理念为导向，减少成本投入，增大产品输出，加快产品生产进程，保证产品兼具质量与效率；同时，企业应尽快展开精益管理工程，加大对管理部门的建设和投入，为自身发展增添生机与动力。
4结语
综上所述，生产计划管理在促进制造企业实现可持续发展张起到不可估量的作用，企业要以生产管理作为一项有效的契机，强化管理，努力改善当今生产计划管理中存在的问题；不断更新自身的管理理念，引进先进的科学技术，进而实现飞速发展，为未来的良好运营提供坚实的理论基础和重要保障。
作者：刘言哲单位：山东科技大学
参考文献：
[1]程金胜.装备制造企业提升生产计划管理的措施探讨[J].经营管理者,2013(28).
[2]赵海燕.企业生产计划管理的改进与研究[J].现代经济信息,2012(09).
[3]李美叶.浅论制造企业生产计划管理[J].经营管理者,2014(25).
生产计划管理措施篇2
关键词:建筑施工企业项目管理
根据pmi的项目管理知识体系(pmBoK)的定义,项目包括五大过程:启动(initiating)、计划(planning)、执行(executing)与控制(Controlling)、收尾(Closing)。本文主要通过这几个方面对建筑施工企业项目管理进行分析。
1.项目启动
建筑施工企业项目启动,主要是在前期组织项目团队,开始进行项目前期调研工作。项目团队从项目管理与控制组织架构、管理机制、关键环节、流程以及工程造价、激励等方面进行规范设计。
2.项目计划
项目计划主要是列出建筑施工主要的工作和任务清单。在工作和任务清单中要清楚地描述出:项目划分的各个实施阶段;每个阶段的工作重点和任务是什么;完成本阶段工作和任务的人力、资源需求,时间期限;阶段工作和任务的成果形式;项目实施过程中对风险、疑难、其他不可预见因素等的处理机制;各任务组的组织、协调关系等。
3.项目执行与控制
3.1对工程项目生产计划的管控措施
(1)建立计划统计管理体系。公司要建立生产计划统计管理机制。用系统工程和项目管理观念制定生产计划,通过优化措施,编制出切实可靠的实施性施工组织设计,并以此进行项目安排施工生产的依据。
(2)进行动态管理,根据工程项目进度计划,选用列表对比等统计方法检查进度执行情况,对生产计划执行情况进行差异分析,采用反馈控制,形成生产进度管理的pDCa循环,以保工程进展顺利。
(3)建立进度目标责任制,树立计划就是法规的理念,强调计划的严肃性。确定各节点工期的考核目标,分阶段进行检查考核。设立进度目标奖励制度,保证重点部位和关键工期计划的顺利实施。
(4)分解生产计划,建立分级目标控制体系。以总进度计划为指导做好单项工程计划,在此基础上分解为年度(季)计划,再细化为月、周计划,周计划细化为日计划,以确保各阶段工期目标和总工期目标的实现。
(5)狠抓计划落实。将进度计划层层落实。以月、周计划落实为重点,加强日常调度协调,确保计划按时完成。充分发挥行政管理、思想工作和经济杠杆的作用,把进度责任层层落实到项目经理部、工区(专业公司)、班组和个人,按期进行工期、质量、安全和成本的业绩考核,及时兑现奖惩。运用先进技术,科学编制计划。可采用工程项目管理软件编制施工进度计划,并应用软件对进度计划的实施进行全过程的动态跟踪、控制。
3.2生产进度管控措施
(1)组织措施:①将进度计划执行列入项目管理考核的一项重要内容,并有配套的奖惩制度;②实行不间断的施工指挥调度值班,保证指挥调度人员及时处理现场进度实施中的各类问题;③及时向相关方通报工程进展状况及需要解决的问题,使各方面了解工程的进展情况,及时解决施工中出现的困难问题;④坚持项目部领导和技术人员现场24小时值班制度,及时协调、处理、解决施工中出现的问题;⑤坚持每天的施工生产调度会,使整个工程施工有步骤按计划地进行。
(2)技术保障
制定与进度计划相适应的施工方案,进度计划调整时,同时修订施工方案和有关的技术措施,以保证总进度计划目标的实现。做好技术服务指导工作,加强技术人员的现场巡查,及时发现施工中存在的问题并提出解决处理措施,以确保工程的顺利进行。(3)管理措施。组织有节奏、均衡、持续的施工,适时开展“双百”活动和“奋战六个月”等各种管理活动,以促进了工程施工的顺利进行。
项目经理部要针对当时工程进展的形势和特点,从抓规范、抓落实入手,制定详细的活动方案和考核评比细则,定期检查评比,奖惩兑现。不仅可以圆满完成各项施工任务,还有力地提高了项目经理部管理水平。考试大收集整理
对于工程项目的进度管理,既要考虑项目管理的通用做法,也要考虑其自身特点。项目进度管理,不只是进度的管理,也是项目施工生产过程中综合的管理,要通过计划这根主轴,带动项目各方面的管理工作,并为计划服务,只有这样,才能真正控制好进度计划,计划才能保证完成。
4.项目收尾
项目收尾包括:(1)合同收尾:合同终止的原因、核实合同条款、项目移交评审、合同文件归档。(2)管理收尾:建立项目文档、项目验收、项目总结。
项目收尾工作是使一个项目成功的重要管理手段,它和项目的其它工作和任务一样,应该纳入项目计划并按计划落实。阶段管理收尾工作的重要性主要体现在如下几个方面:(1)阶段管理收尾是项目的重要评审点;(2)阶段管理收尾是与客户进行沟通的好时机;(3)阶段管理收尾是收集、整理、保存项目记录最好的时机;(4)阶段管理收尾为项目最终收尾提供最基本的数据。
项目收尾过程中的一大落实重点是转变员工思想麻痹大意、安全意识淡漠的观念,对此,项目部除了定时召开安全例会、进行生动活泼、丰富多彩的安全技术交底外,还适当增加安全物资投入,克服“重成本,轻安措”的错误思想,牢固树立“安全投入同样可以产生效益”的观念,因为一起安全事故造成的损失与负面影响,往往远远大于安措费的投入。
参考文献:
生产计划管理措施篇3
为了评定安全生产标准化的实施情况，验证各项安全生产制度措施的适宜性、充分性和有效性，检查安全生产工作目标、指标的完成情况，特制订本管理制度。
2、适用范围
适用于安全生产标准化管理绩效的评定管理。
3、职责
3.1质量管理部是安全绩效评定的归口管理部门。
3.2管理者代表批准安全绩效评定计划、评定报告。
4、程序
4.1管理者代表负责任命标准化绩效评定组组长，评定组组长的职责有：
4.1.1组织策划内部评定、编制《安全标准化内部评定实施计划》；
4.1.2主持开展现场评定；
4.1.3编制《安全标准化内部评定报告》；
4.1.4组织检查、验证不符合项纠正措施的完成情况。
4.2标准化内部评定每年进行1次，发生死亡事故或生产工艺发生重大变化应重新进行评定。工作流程图如下：
4.3.1评定组长编制《安全标准化内部评定实施计划》，经管理者代表批准后执行。
4.3.2《安全标准化内部评定实施计划》应覆盖公司所涉及的各个部门和标准化评定标准中的所有条款。
4.4现场评定由评定组长主持首次会议，在首次会议上，评定组长明确本次评定的目的、范围、依据、内部评定的程序、方法、日程安排等内容。
4.5评定小组成员负责进行现场评定，根据本企业所适用的评定标准进行打分，填写在《安全标准化内部评定表汇总表》上。评定中若发现不合格，由评定小组成员填写《不符合项纠正预防措施表》，并当场请受评定部门负责人确认。
4.6现场评定结束后，评定组长主持召开由管理者代表、各部门负责人、评定组全体成员、其他相关人员参加的末次会议。末次会议内容主要包括：
（1）宣读不符合项的内容；
（2）评定组长综述评定情况、报告评定结果；
（3）评定组组长说明后续有关要求；
（4）管理者代表讲话，指出评定结束后须改进的问题。
4.7不符合及其纠正/预防措施
4.7.1根据评定结果，由评定组长负责统一审定《不符合项纠正预防措施表》，《不符合项纠正预防措施表》需下发各责任部门。
4.7.2各责任部门收到《不符合项纠正预防措施表》后，必须及时进行不符合项的原因分析，采取纠正/预防措施。
4.7.3评定组对实施的纠正/预防措施进行跟踪验证。
4.8末次会议后，评定组长负责编写《安全标准化体系内部评定报告》，交管理者代表审批后发放各有关部门。
4.9质量管理部根据安全生产标准化的评定结果和安全预警指数系统，对安全生产目标与指标、规章制度、操作规程等进行修改完善，制定完善安全生产标准化的工作计划和措施，实施计划、执行、检查、改进（pDCa）循环，不断提高安全绩效。
5、记录
5.1《安全标准化内部评定实施计划》
5.2《安全标准化内部评定汇总表》
生产计划管理措施篇4
关键词：成本；计划；管理
中图分类号：F283文献标识码：a文章编号：1674-7712（2013）08-0000-01
一、要做好项目可研成本的合理预计
项目可研阶段对可研成本的合理预计是成本计划管理的首要工作。它的意义是：确定项目实施后的产品成本，是项目可研效益测算的基础和项目决策的重要依据；对项目实施后的年度产品成本计划提供指导。
（一）可研成本的预计准确是项目决策的前提。成本管理不局限于日常生产经营过程中的产品成本管理，项目投资管理中对可研成本的设定和控制也是成本管理的重要内容。在项目可研阶段，企业就需要对拟投资项目的投资总额进行详细分析，据此确定可研成本，进而进行效益测算，只有项目可研效益达到一定水平，企业才可能进行投资。因此，项目决策必然要求可研成本预计准确。否则，项目决策所信赖的基础存在错误，无法实现决策的科学性，项目实施后无法达到预期效益、甚至亏损，造成决策失误。
当然，对可研成本正确性的要求不是绝对精确，是一种预测，只要计算依据合理，成本项目完整，计算过程正确，不存在逻辑错误或违反强制性规定，对相关敏感因素进行了审慎考虑，尽可能贴近现实即可。
（二）可研成本对年度成本计划有重要的指导意义。可研成本的指导意义主要体现在：一是可研成本决定大部分不可控成本。特别是在水泥等资产密集型的企业，该部分不可控成本具有较高的权重。由于它不能在日常运营中进行更多的调整，因此只能在可研的编制过程中实现产品成本的设定和管理。二是可研阶段决定了产品成本的基本构成。由于项目的日常运营是依据可研实施的，因此实际的成本构成必然与可研中成本具有高度一致性，特别是在房地产开发企业，可研将直接决定年度成本计划的编制。三是为年度成本计划编制提供补充依据。可研成本包含了项目的整个生命周期，其侧重的因素与年度成本计划有差异。如可研成本会考虑资产持续使用所造成的维护费用的逐年增加，因此在年度计划的编制中，如果仅依据过去年度发生的维护费用和人员经验预计来编制计划，则可能造成遗漏或与实际情况不适应。
二、要确保成本计划计算方法的合理性
成本计划编制过程中经常会采用比例分析方法，即将销售收入设定为100%，然后将构成成本所有项目的金额都以销售收入的百分率形式进行排列，从而揭示出各个成本项目对销售收入的相对意义。但是，比例分析方法有重要的前提假定，并不能简单套用。纯粹的比例分析法主要是外部人员，在无法获取企业详细数据的情况下使用。作为内部计划，应根据各项成本的特性，逐一分析，确保其计算的方法是合理的。
（一）比例分析法使用的前提。运用比例分析方法的前提是各成本构成与销售收入存在同比涨跌关系。如果各成本构成与销售收入不存在这种关系，采用这种方法就会与实际出现较大误差。如当销售收入的增加来自于单价的提高，而某原材料的价格并没有变化，则该项成本不能采用比例分析方法。
（二）根据成本特性确定不同成本的计算方法。在编制成本计划时，应根据以下的方法分析其特性。然后确定其计算的前提假设，用以正确计算计划成本。
1.根据历史数据确定。成本从其变动性质上，可分为固定成本、半固定成本、半变动成本和变动成本四类。通过对历史成本数据的总结和分析，能更加清楚的识别其变动属性。企业可以根据本企业或同类企业的历史数据，通过统计分析方法，来确定各项成本的计算模型。
2.根据企业生产经营的现状确定。由于企业经营情况不断发生变化，每年的成本都会与历史有所区别。如本年度替换一台大型设备，则下一年度相关的折旧费用与维修费用都可能出现较大的变化。又如，企业新的技改成功，可能使成本构成出现重大变化。这些变化无法依据历史数据，只能根据经营的实际情况或实验结果来确定。
三、要有完整的成本控制目标体系
在成本计划编制过程中，会提出一系列的成本控制措施降低成本，提高效益。但有些没有对成本控制措施设定目标，或设定的目标体系不完善，降低本控制措施的有效性。
（一）只有措施没有目标将导致措施的随意性。目标是行为希望达到的结果，对行为有重要的指导意义。它能督促行为的实施，评价行为的效果，以及对行为进行更有效的调整，如果所提出的成本控制措施没有目标，则对措施实施无法评价，使责任人可以随意实施控制措施，而不在乎其是否发挥作用或作用的大小。因此，企业在确定实施措施，就应该对措施进行经济评价，以确定其目标。
（二）目标体系不完善将降低目标的可实现性。目标体系的不完善主要表现在：一是只有总目标而没有分项措施目标，也就无法确定各项措施的重要性和总目标是否合理。二是总目标为分项措施目标的简单相加，由于有些措施之间存在联系，同时实施将会产生加成或对冲的效应，因此不能简单相加。完善的目标体系要求既要考虑各项措施自己可能达到的目标，又要考虑所有控制措施作为有机整体所能达到的目标。以确保目标能够实现。
四、要注意成本控制措施的不同侧重
由于各成本项目性质的不同，成本控制措施也有很大区别。因此，企业在成本控制计划中要依据成本特性，有不同的侧重。
生产计划管理措施篇5
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关键词:建筑施工质量管理；现场管理；方案
中图分类号：tU7文献标识码：a
建筑工程项目管理包括决策、设计、现场施工、竣工验收等几个阶段，各个阶段各个环节相互衔接、相互制约，对工程质量都有一定影响，其中现场施工阶段是形成最终产品质量的重要过程，在这个过程中，影响因素多，涉及面广，劳动投入大，为此，做好现场施工管理工作，应是基建工作中的重中之重。随着生产日益复杂化,向管理要效益已成为企业家们的共识。搞好建设工程项目管理是建设施工企业追求经济效益最大化的重要途径。
1建筑施工质量管理的特点
由于房屋建筑工程项目施工涉及面广,是一个极其复杂的综合过程,再加上项目建筑位置固定、生产流动、结构类型不一、质量要求不一、施工方法不一、体型大、整体性强、建设周期长、受自然条件影响大等特点,因此,施工项目的质量比一般工业产品的质量管理难度更大,主要表现在以下方面。
1.1影响质量的因素多
建筑工程质量受多种因素的影响,如设计、材料、机械、地形地貌、地质条件、水文、气象、施工工艺、操作方法、技术措施、管理制度、投资成本、建设周期等等,均直接影响施工项目的质量。
1.2质量波动大
由于工程项目的施工不像工业产品的生产,有固定的生产流水线,有规范化的生产工艺和完善的检测技术,有成套的生产设备和稳定的生产环境,同时,由于影响项目施工质量的偶然性因素和系统性因素都较多,因此,很容易产生质量变异例如:材料性能微小的差异、机械设备正常的磨损、操作微小的变化、环境微小的波动等,均会引起偶然性因素的质量变异;当使用材料的规格、品种有误,施工方法不妥,操作不按规程,机械故障,仪表失灵,检测设备精度失控等,都会引起系统性因素的质量变异,造成工程质量事故。为此,在施工中要严防出现系统性因素的质量变异:要把质量变异控制在偶然性因素范围内。
1.3质量的隐蔽性
建设项目在施工过程中,分项工程工序交接多,中间产品多,隐蔽工程多,若不及时检查实质,事后再看表面,就容易产生第二判断错误,也就是说,容易将不合格的产品,认为是合格的产品:反之,若检查不认真,测量仪表不准,读数有误,则就会产生第一判断错误,也就是说容易将合格产品,认为是不合格的产品。这点,在进行质量检查验收时,应特别注意。
1.4评价方法的特殊性
工程质量的检查评定及验收是按检验批、分项工程、分部工程、单位工程进行的。检验批的质量是分项工程乃至整个工程质量检验的基础,检验批合格质量主要取决于主控项目和一般项目经抽样检验的结果。隐蔽工程在隐蔽前要检查合格后验收,涉及结构安全的试块、试件以及有关资料,应按规定进行见证取样检测,涉及结构安全和使用功能的重要分部工程要进行抽样检测
2建筑施工质量管理的原则
对项目施工而言,质量控制,就是为了确保合同、规范所规定的质量标准,所采取的一系列检测、监控措施、手段和方法。在进行项目施工质量控制过程中,应遵循以下几点原则。
2.1坚持“质量第一,用户至上”
市场经济经营的原则是“质量第一,用户至上”。房屋建筑产品作为一种特殊的商品,使用年限较长,是“百年大计”,直接关系到人民生命财产的安全。所以,工程项目在施工中应自始至终地把“质量第一,用户至上”作为质量控制的基本原则。
2.2以项目团队成员为管理核心
建筑施工企业在组织工程项目施工时,几乎所有的资源都会固化在最终的工程产品上,移交给业主。但是,人力资源却是例外的。相反,通过一个又一个项目的锻炼和积累,项目团队成员会变得更加成熟,这也正是企业获得项目经济效益之外的收获。
因此,建筑施工企业应注重对员工的管理,包括绩效管理,职业生涯规划,培训和提高等等,这是保证工程项目施工质量的基本要求。人是质量的创造者,质量控制必须“以人为核心”,充分调动人的积极性、创造性;增强人的责任感,树立“质量第一”观念,通过提高人的素质来避免人的失误,以人的工作质量保证各工序的质量、促进工程质量。
2.3坚持质量标准、严格检查
质量标准是评价产品质量的尺度,数据是质量控制的基础和依据。产品质量是否符合质量标准,必须通过严格检查,用数据说话。
2.4贯彻科学、公正、守法的职业规范
建筑施工企业的项目经理,在处理质量问题过程中,应尊重客观事实,尊重科学,不持偏见:遵纪守法,杜绝不正之风;既要坚持原则、严格要求、秉公办事,又要谦虚谨慎、实事求是、以理服人、热情帮助。
3建筑工程施工管理的控制措施
向管理要效益已成为企业家的共识。搞好工程项目管理是建筑施工企业追求经济效益最大化的重要途径。
3.1进度控制
编制工程进度计划在项目实施之前,必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性,使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸基础上,根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好土建与安装的配合,在编制进度计划时要请安装人员一起参加。根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料,使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。编制各个阶段的进度计划。为了确保总工期目标,必须实行分段控制,根据总进度计划制订月计划、旬计划(周计划),用旬计划保月计划,用月计划保总计划,制订计划时一定要留下余地。
3.2成本控制
项目成本控制就是在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制,把各项生产费用控制在计划成本范围之内,保证成本目标的实现。项目经理是项目成本控制第一责任人,应及时掌握和分析盈亏状况,并迅速采取有效措施。项目经理和预算员要参与投标书的编制。项目中标后,要具体落实到项目部去完成。项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。
3.3质量控制
明确工程质量目标项目。经理部要根据公司确定的质量目标,制定相应的质量验收标准,而且要使企业质量验收标准高于国家验收标准。严把材料质量关。甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准(含环保标准)和设计要求,严格执行材料验收制度。确保主体结构质量。主体结构质量关系到整体工程质量和安全,关系到每个职工生命安全,因此,必须确保主体结构质量。重视装饰质量。在施工装饰阶段,一定要克服质量通病,搞好细部处理,在装饰水准上要高人一筹,要有创新和特色。抓好关键部位施工。例如地下室、一层、顶层、屋面、卫生间以及楼梯走道都是关键部位,越是人们不常去的地方,或者容易发生质量问题的部位,既是施工的难点,又是检查的重点,更应引起项目部的高度重视。
3.4安全控制
建立安全责任制。企业法人代表是公司安全生产第一责任人,项目经理是项目安全生产第一责任人,对安全工作负有重要责任。公司、项目经理部、班组,都要订立安全责任书,发生安全事故,各级责任人和班组都要承担一定经济责任。确保安全设施投资到位。安全设施投入不能省,特别是企业改制以后,安全设施投入更不能省。一旦发生安全事故,造成的损失要比你安全投入的费用大得多,而且,造成的影响很大。
生产计划管理措施篇6
关键词建筑工程施工项目项目管理
施工项目管理是建筑工程一个重要的环节，也是决定最终产品质量的关键所在，做好施工项目管理工作可以控制建筑工程的成本，保证工程质量，提高企业的经济效益和市场竞争力。
一、施工项目管理的内容与程序
1.施工项目管理的内容。根据建设工程项目管理规范，施工项目管理的内容包括：编制“项目管理规划大纲”和“项目管理实施规划”、项目进度控制、项目质量控制、项目安全控制、项目成本控制、项目材料管理、项目机械设备管理、项目技术管理、项目资金管理、项目合同管理、项目信息管理、项目现场管理、项目组织协调、项目竣工验收、项目考核评价、项目回访保修。其中的合同管理，从广义上理解，应包括项目的投标和合同的签订。
2.施工项目管理的程序。编制项目管理规划大纲――编制投标书进行投标――签订施工合同――选定项目经理――组建项目经理部――签订项目管理目标责任书――编制项目管理实施规划――项目开工前的准备――施工期间的管理――竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程――进行经济分析――做出项目管理总结报告――项目管理工作考核评价――根据项目管理目标责任书进行奖惩――项目经理部解体――项目回访保修。
二、施工项目目标控制
1.进度控制。（1）施工项目进度控制是指在确认的进度计划基础上实施工程各项具体工作。在一定的控制期内检查实际进度完成情况，并将其与进度计划相比较，找出偏差，分析产生的原因和对工期的影响程度，制定调整措施，修订原计划，保证施工项目尽量按原定计划竣工验收。项目进度控制的最终目标是施工合同约定的竣工日期。（2）施工项目的进度控制方法主要是规划、控制和协调。规划就是确定总进度目标和各种进度控制子目标，并编制进度计划。控制是指在施工项目实施的全过程中，分阶段进行实际进度与计划进度的比较，出现偏差则及时采取措施予以调整。协调是指协调施工项目各参加单位、部门和工作队组之间的工作节奏与进度关系。（3）进度控制的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。
2.质量控制。（1）施工项目质量是国家现行的有关法律、法规、技术标准、设计文件及工程合同中对工程安全、使用、经济、美观等特性的综合要求。它是在“合同环境”下形成的，合同条件中对施工项目的功能、使用价值及设计、施工质量的明确要求都是建设单位的“需要”，因而都是施工项目质量的内容。（2）施工项目质量控制是为达到施工项目质量要求所采取的作业技术和活动。施工项目建设过程中，建设单位、投资者一般都直接介入整个生产过程，参与全过程的各个环节和对各种要素的质量管理。要达到施工项目的目标，建成一个高质量的工程，就必须对整个项目过程实施严格的质量控制。（3）项目质量控制应坚持“质量第一，预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”的循环工作方法，不断改进过程控制。项目质量控制的标准是工程施工技术标准和发包人的要求。
3.安全控制。项目安全是项目顺利进行的根本保证，没有完善的安全措施，项目管理无法达到预期的目的。项目经理部必须将安全控制放在管理的首位，充分保证项目的安全。安全控制必须坚持“安全第一，预防为主”的方针。项目经理部应建立安全管理体系和安全生产责任制。项目安全控制应遵循下列程序：确定施工安全目标，编制项目安全保证计划，项目安全计划实施，项目安全保证计划验证，持续改进，兑现合同承诺。
4.成本控制。施工项目的成本控制是指项目形成过程对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生的和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本范围内，以保证成本目标的实施。施工项目成本控制主要是指承包商针对合同任务对象根据合同价实施成本控制，目的是尽可能多地获取利润。由于项目管理的一次性，施工项目工期较长，施工过程复杂，各种资源量庞大，成本信息量大，各种统计口径不一致，因而施工项目成本控制任务是非常复杂而艰巨的。
三、施工项目生产要素管理
1.施工项目劳动力管理。（1）项目劳动力的来源主要有两种：一是企业现有职工；二是分包给劳务公司。无论是哪种来源，技术工种的工人都必须持证上岗。（2）企业内部的劳动服务方式应当实行劳务承包责任制，由企业劳务管理部门与项目经理部通过签订劳务承包合同完成承包任务。劳务分包也必须与劳务公司签订劳务分包合同，明确双方的责任和权利。（3）劳动力的动态管理指的是根据生产任务和施工条件的变化对劳动力进行跟踪平衡、协调，以解决劳务失衡、劳务与生产要求脱节的动态过程，目的是实现劳动力动态的优化组合。
2.施工项目的材料管理。施工项目的材料管理的内容主要包括：第一，由于材料费在流动资金中和工程成本中所占的比重最大，因此加强材料管理是提高施工企业经济效益的最主要途径。第二，材料供应是材料管理的首要环节。目前材料主要有企业集中供应、项目自行采购和企业、项目联合供应的方式。第三，现场材料管理包括材料管理责任制的建立、材料计划的管理、进场验收、储存保管、领发、使用监督、回收和核算。
3.施工项目机械设备管理。（1）施工项目机械设备管理指对施工项目机械设备运行全过程的管理。包括施工机械设备装备、设备的合理使用、设备的保养和修理以及设备的更新。（2）施工项目机械设备装备是指根据施工过程中机械化施工的要求，合理选择机械设备的过程。机械设备装备主要有购置、租赁和自制。（3）机械设备的合理使用应抓好机械设备的使用制度的建立、严格执行机械设备使用中的技术规定、建立机械设备技术档案。（4）机械设备的保养是为保持机械设备良好技术状态，对设备进行预防性技术护理的措施。机械设备修理是对机械设备有形磨损进行修复、排除故障，对损坏老化的零件更换、修复的工作。
4.施工项目资金管理。资金管理对施工项目的顺利实施具有十分重要的意义。主要包括：资金收入预测、资金支出预测、资金收支对比、资金筹措和资金使用管理。
5.施工项目信息管理。信息管理是项目管理的基础工作，是实现项目目标控制的保证。主要任务就是及时、准确地向项目管理各级领导、各参加单位人员提供所需的综合程度不同的信息，以便在项目进展的全过程中，动态地进行项目规划，迅速正确地进行各种决策，及时检查决策执行结果，反映工程实施中暴露出来的各种问题，为项目总目标控制服务。
生产计划管理措施篇7
论文关键词：项目管理进度控制费用控制质量控制软件开发
人类社会经历了三次经济革命从农业革命、工业革命到目前正在经历的信息革命。信息化正在日益改变人们的思维方式和生活习惯。在推动信息化过程中，计算机及其软件产品发挥着至关重要的作用。对于软件项目的管理成为项目管理领域一个令人兴奋的课题。本文将结合项目管理中的控制方法分析软件项目管理控制的相关问题．以期提高软件项目的开发效率。
1、关于软件项目管理
1．1项目与项目管理
项目是一个旨在完成一个或一些独特产品或服务的过程．它有着一系列被详细描述的属性。由于项目的独特性和一次性特征，引伸出它的其他特点．如目标的确定性．成果的不可挽回性组织的临时性和开发性等。基于项fli的这些特点．项目运作更加注重项目决策前的计划以及对实施过程的控制，以减少项目运作的风险。项目管理是2o世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法，它运用先进科学的管理方式．有效解决大型组织的效率低下和小型企业面临的风险增加问题以组织的机动灵活．面向客户和资源利用率高而被广泛应用。在工程设计．施工软件项目的开发、实麓中经常会遇到进度拖延．费用超支、质量不达要求等问题除去极少数是因为技术原因造成，绝大部分是源于僵化的管理和不当的管理方式。
1．2软件项目管理
各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中．对开发实行有效的管理。从概念上讲．软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本．进度、质量顺利完成．而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。同时，随着软件开发规模及开发队伍的逐渐增大，软件开发不再是向过去那样一二个开发人员即可解决的事情。迫切需要一种开发规范来规范每个开发人员、测试人员与支持人员的工作每个项目组成员按约定的规则准时完成自己的工作。同时采用规范化管理．专业分工也可以降低对开发人员的要求，从而降低产品研发成本。
2、软件项目控制
2．1软件项目控制
软件项目跟踪和监控包括对照已文档化的估计、约定和计划评审和跟踪软件完成情况和结果。基于实际的完成情况和结果调整这些计划。软件项目的已文档化的计划(即软件开发计划，正如在软件项目计划关键过程区域中所描述的)用作跟踪软件活动传送状态和修订计划的基础管理者监控软件活动．主要通过在所选出的软件工作产品完成时和在所选择的里程碑处，将实际的软件规模工作量成本和时间表与计划相比较，来确定进展情况。当确定未实现软件项目计划时，采取纠正措施。这些措施可以包括修订软件开发计划以反映实际的完成情况和重新计划遗留的工作或者采取改进性能的措施。
2．2软件项目控制的内容
软件项目控制的目的是为软件项目的过程提供足够的能见度，从而可以在执行过程中发生对计划的严重偏离时能够采取适当的更正行为。软件项目控制包括：a。追踪软件项目的进展于表现从而与所作的估计、承诺和计划做出对比：b。追踪软件项目的风险；C。在发生对计划的严重偏离时采取适当的更正行为。
2．3软件项目控制步骤
由于软件开发是处在一个开放的动态系统中，开发环境的不断变化要求不断修改项目计划，以适应新的变化。此外项目经理及其组织在完成任务的过程中不可避免的要碰到这样或那样的问题．解决这些新的矛盾和问题均属项目控制的范畴项目的预算和进度计划只能为项目经理提供决策的依据．如果在项目实施过程中控制不住．很难在限定的时间和预算要求下实现项目管理工作的目标。因此软件项目控制的过程包括以下四个步骤：a、预测什么会发生——要做出开发计划并建立工作标准b、查明什么正在发生——用建立的工作标准检查当前的工作；c、正在(或已经)发生的实事同预测的结果进行比较——分析误差产生的原因：d及时采取补救措施．以满足项目目标，预算和进度的要求。
3、软件项目控制具体操作
3．1软件项目进度控制
为了确保软件开发中的各项工作能按照计划预定的日程顺利完成．对项目的进度要进行控制。进度控制的过程是．在项目实施过程中，不断地进行实际进度值与计划值的比较、发现偏差、检查分析其产生的原因，并采取相应的措施加以解决。
3．1．1进度控制流程
(1)进度控制的输入
进度计划。项目进度基准是项目测量和报告的基础和标准。
实施报告。实施报告提供了有关项目进度发展实情。报告未来可能发生的进度问题。
变更要求。项目变更要有严格的申请和审批手续。
进度管理的技术和工具。
(2)进度管理的技术和工具
进度控制变更系统。为有效实现进度管理与控制．进度控制系统应设立实现重新计划的全部功能。包括：文件设立．跟踪即实施报告．变更评估等。
实施情况测量。项目进度控制系统中的一个重要组成部分是决定对迟发生的进度偏差是否采取纠偏措施。而实施情况报告提供了决策的主要信息。如变更分析．趋势分析．已实现价值分析等。
纠偏计划。很少有项目能完全按计划进度进行为实现项目进度或总进度要求，在项目实施过程中．需要不断对原计划进行调整或增加新的工作内容。为此．需要不断对实施的项目进行活动时间预测。修改活动过程．替代进度方案分析。
项目管理软件。它的作用是跟踪项目按计划日期展开实际工作的情况．对照进度计划分析进度现状，找出进度的偏差．分析进度偏差对项目的影响．预测未来走势
(3)项目进度控制的输出
进度更新。包括对项目管理中任何进度信息的修改。进度调整是其中的一种．师队员进度计划中活动开始和结束时间的改变。纠偏行动。通过改变资源投入将实际进度拉回到计划的行动过程。
从中获得的教训。有关进度偏差产生的原因。纠偏方案的评估与选择以及其他方面的感受和教训都应纪录在案成为日后有用的历史资料。
3．1．2进度控制方法
一般项目进度控制采用因果分析．分析用四步完成：
(1)明确问题。实际完成情况与项目里程碑相对照．确定是否超期．超期的部分是在哪里。
(2)查找产生该问题的原因。位从系统角度充分认识各方原因．应组织具有代表性任务人员并采用头脑风暴法进行。项目主管要通过他领导的办公室或小组，以及在各职能部门的人共同分析问题产生原因。
(3)确定个原因对问题产生的影响程度。对影响程度的评估可以采用专家小组打分的方法，事先确定权数．而后打分得出分析结果。
(4)画出带箭头的鱼刺图。分析出原因后各部门各就其职针对问题提出解决方案．并实施。
3．1．3软件项目进度控制具体措施
在实施进度计划过程中，会有种种故障：客户的需求进行了补充或修改；工作量估算不准，造成进度不平衡或是有人不遵从开发规范．导致产品出现缺陷；或是技术环节出现故障，这些问题往往是在进度计划外出现的．一旦出现这些问题，项目进度不得不进行调整。开发过程中为了有效控制类似问题，可以采用以下辅助措施，控制进度按计划执行：
(1)政策性措施。对于不遵从开发规范，人员不按时履行职责的．给予经济或是职务上的处罚．这种措施应是建立在分配任务之前；
(2)人员安排。在各子项目接口处适当安排机动人员与机动时间。这一措施有赖于项目组织的机构设置能动性好。此处比较难解决的是人员业绩评估．奖励问题。
(3)技术措施，要想很好地执行进度计划，需要事先有统一的规范例如开发语言的统一，文档的归类。这样便于下一阶段人员理解上一阶段人员意图，交流更加容易。
(4)信息流措施。该措施要求建立一个信息流系统．准时汇报项目进度．便于主控人员调整进度，并且保证信息流通顺畅。避免开发期压到最后造成严重拖工。
(5)资金措施。财务部门可以定期检查各部门财务情况．控制资金流出时间．进而控制项目进度。这与后面要讲到的三者权衡有密切关系。
3．2软件项目费用控制
费用控制就是要保证各项工作要在他们各自的预算范围内进行。其基础是实现就对项目进行费用预算。整个项目费用应包括项目范围规划阶段。软件需求分析阶段．原型设计阶段开发阶段．测试阶段和项目投入使用后的使用阶段所消耗费用的总和。软件开发项目承担公司为了完成项目目标和获得更多的利润．在实施项目过程中就要控制成本．在控制过程中，首先要拟定一个标准．即计划值．然后进行实际至于计划值的比较，确定实际值与计划标准的偏差大小．以便在此基础上采取各种措施纠正偏差．常用的分析工具是偏差分析。
偏差是指实际成本对相应计划的偏离，成本偏差的数学公式为：
CV=BCwp-aCwp(负数CV表明出现超支；反之，则节资)(3—1)
其中：CV为成本偏差，BCwp为计划工作预算，aCwp为完成工作实际成本。
在进行成本偏离计划程度分析时，常用计划偏差率反应时给予计划的偏离程度。
CVp=CV／BCwp(3-2)
其中CVp为成本偏差率。
偏差值是控制分析中的一个关键参数，因而应向各级组织汇报。对于不同的项目或同一项目不同阶段或不同管理层次，对偏差的控制程度不一样，制定偏差允许值的方法也不同。由于随着时间的推移风险减少了，因而偏差允许也可降低。
3．3软件项目质量控制
对于软件产品的项目质量控制应是事前有预控，过程有监控的主动控制闭环系统。(1)事前预控：根据影响质量因素多等特点．软件项目质量必须事前预控，及根据软件的类型和特点，以及以往类似项目的常发病和预防措施，对软件项目质量提出事前预控措施，包括制定控制的计划和程序，这是项目质量控制的前提。(2)过程监控：根据易产生质量波动和易产生系统因素变异等特点，软件项目质量必须过程监控．即按照预控的计划和程序，对工序、分项、单元的全过程进行过程监控．包括监测、检查、控制和评定．这是项目质量控制的基础。
生产计划管理措施篇8
【关键词】采油生产计划编制
1前言
定边采油厂自2005年陕西延长石油（集团）有限责任公司重组以来，取得了巨大的发展。2005年原油产量34.07万吨，2006年原油产量55.45万吨。2007年原油产量84.1万吨，占油田公司原油产量1031.69万吨的8.15%。2008年上半年生产原油55.72万吨，占油田公司上半年原油产量529.44万吨的10.52%，原油产量在延长油田股份有限公司22个采油厂中位居第三，成有油田公司重要的采油厂。
2008年是集团公司“管理发展年”，也是定边采油厂计划建设百万吨油田十分重要的一年。定边采油厂要稳住年产原油百万吨，一方面要争取更多的石油资源；另一方面要抓管理，争取在有限的石油资源上，合理开采石油。定边采油厂余文卿、孙俊鼎等人在原油生产经营管理实践方面做了很深入的研究，其中包括：采油生产计划编制、采油生产成本分析与控制、生产计划与成本计划分解、采油生产任务考核、采油生产程序编排、采油生产票据设计、原油运销分析等。以上研究工作给采油厂生产经营决策提供了依据，为采油厂生产经营规范化奠定了结实的基础，推动了采油厂生产经营管理水平。笔者首先就采油生产计划编制进行探讨性研究。
采油生产计划，是原油生产经营管理首要职能，也是原油日常生产管理基础职能。采油生产计划为采油在石油经营活动提供了有条不紊的保证，是推动采油厂提高管理水平的重要手段。编制好采油生产计划，有利于指导生产、控制成本、准备物料、配备人员，达到增加产量，降低消耗的目的。
目前，国内只有少数学者做关于采油生产管理的研究。李国庆、王富潇等人以安塞油田重组改制后原油生产管理模式为例，分析了原油生产产管理中存在的问题，并引入分空理论对原油生产组织与运行模式进行再造，针对原油生产计划、生产组织形式、生产运行过程、任务考核、人员管理等提出了详细地改进措施。
2采油生产计划及分类
采油生产计划是根据采油厂采油生产实际中各项经济技术指标在一定考核期内的变化，通过认真分析、科学预测，权衡客观要求和主观的可能，提出来未来一定时期内要达到的采油目标以及实现该目标的途径，最大限度地防止失误，降低风险。采油生产计划一方面把采油作业生产同采油资源、采油成本、材料设备供应、人员配备联系起来，另一方面也把采油作业生产同原油生产量、原油品质、采油消耗、业绩考核统一起来。通过采油生产计划考核表的分析，就会得到采油生产的效率和效益。
定边采油厂根据采油生产运行情况，将采油生产计划分为三类：年度采油计划，期间为1-12个月；季度采油生产计划，期间为3个月；月度生产计划，期间为1个月。
3采油生产计划编制
定边采油厂年度生产原油量受到新井投产、旧井技改措施及停电、自然灾害等影响，会出现一定幅度的波动。同时，稳产单井原油生产量也会不同程度地收到季节变化的影响，呈现“n”型变化规律。在编制采油生产计划时，采油厂各级单位要考虑到以上变化因素。应用分控管理理论，采用生产计划“分段”滚动计划法，弱化年度计划，强化月度计划，做到“年度指标宏观指导，月度指标指令完成”。
3.1年度计划编制
定边采油厂年初下达的采油年度采油计划由旧井产量和新井产量两部分构成，其中旧井产量包括技改措施增油量。自油田公司厂与定边采油厂重组以来，采油厂年度原油生产量每年都大幅度上升，这其中新井产量是年度产量上升的主力军。2006年新井产量13.35万吨，占全年总产量52.06万吨的25.64%，2007年新井产量25.08万吨，占全年总产量83.55万吨的30.02%。采油厂年度原油生产量要保持上升，还是要看新井开发的状况。
根据油田公司一届六次职代会会议精神，延长油田全面调整开发思路。将大幅度上产调整为稳产或适度上产，实行新井开发和旧井挖潜改造在“两条腿”走路，把工作重点转移到依靠科技进步，加大旧井挖潜，提高收率，降低递减率。技改措施增油将成为未来油田公司稳产或适度上产的主要方向。定边采油厂要长远可持续发展，就要坚定不移地贯彻油田公司本次职代会议精神，把目前大幅增产调整为适当增产。把单一靠新井开发增产，调整到新井开发增产和旧井技改措施增产这两个路子上来。因此，定边采油厂年度采油计划调整为适当增产，而且年度采油计划由旧井产量、新井产量及技改措施增油量三部分构成。
3.2季度计划编制
为了避免把年度采油计划按季度平均划分后和各季度实际采油计划差距过大，造成各生产单位心理上波动，根据稳产单井“n”型变化规律，结合本地气候状况，在新井采油计划较上年不变的情况下，可合理编制季度计划，即：一、四季度原油产量计划稍低，二、三季度原油产量计划稍高。
采油厂如果要依靠大量开发新井来提升年度原油生产量，那么根据新井投产情况，采油生产季度计划可编制为：一、二、三、四季度原油计划生产量逐次递增。季度计划的安排对全厂生产组织的指导性比全年计划的指导性要进一步加强。
3.3月度计划编制
月度计划更应该了解到相应月份各产油区块详细的生产动态，比如：新井投产数目、旧井技改数目，停产油井数目等。充分了解影响采油生产的因素（电力供应、环境保护、道路状况等）对各区块原油生产的影响程度。掌握每个月份气候变化情况，尽可能预测到气候对原油成产的影响。只有掌握了更多以上相关信息，才能合理编制月度采油生产计划。月度产量的计算：月度生产计划=下月旧井生产能力+下月新井生产能力+下月技改措施井影响油量+当月技改措施井增油量。
月度计划力求对每个原油产量增长点计算精确到每天、每吨，争取做到月度不欠产，要对基层单位的原油生产工作起到实实在在的指导作用，既要使个作业区能完成月度生产计划，又要使原油生产能力得到充分发挥。
4结语
编制采油生产计划是采油厂生产管理的首要工作，合理编制采油生产计划有利于构建一个科学的、良性的生产运行机制，也有利于发挥生产管理的计划、组织、控制、协调等职能，更有利于最大地发挥设备的工作效率和人员的工作能力，从而达到低耗目的。探讨采油生产中的各种现象和规律，有助于采油厂生产管理人员对未来原油生产量的预测，为采油厂在生产考核、成本投入、材料供应等提供依据。
虽然本文提出了稳产单井年内产量“n”型变化规律，构建了原油年度产量预测模型，具体编制了年度生产计划、季度生产计划、月度生产计划，但有些问题有待于继续研究。稳产单井年内产量变化规律是否对年度产量造成影响，如何安旧井产量、新井产量及技改措施增油量这三部分编制采油生产月度计划，如何按预定的采油生产计划去控制采油成本等等，这些课题有待于采油管理人员做更深入的研究。
参考文献
生产计划管理措施篇9
关键词：建筑工程；施工安全；安全文化建设；安全管理；应急管理
随着城市建设规模和速度已达到空前水平，建筑工程建设规模逐年快速增大，施工安全管理也越来越受到关注。安全生产是建筑施工的生命线，加强建筑施工安全管理是杜绝施工安全事故发生的关键，同时安全管理也是保障施工人员的人身财产安全，促进工程建设安全可靠、稳健经济的关键。
1大力开展建筑安全文化建设
1.1强化教育培训，建设安全施工文化
首先要将安全教育纳入施工企业全员培训计划，建立健全的安全生产教育培训制度，编制符合培训对象的培训目的的教材；其次要指导各项目经理部履行国家有关法规、落实地方及企业安全管理规定与制度，培养增强从业人员安全意识，为安全生产管理工作奠定基础。最后要在企业形成崇尚科学，按科学规律办事的风气，倡导“安全是福、违章是祸”、“安全就是生命、安全就是效益”等思想，使遵章守纪成为从业人员的自觉行为。包括:进场教育、特种作业人员的安全教育、经常性安全教育、定期进行专项安全培训等。
1.2加强事故预防，落实安全技术交底
实行分级负责、责任追究的管理方式，将“安全生产，人人有责”的观念贯穿到每一个工作环节。对每一次阶段施工，都制定具体的安全方案。方案需经技术负责人和总监理工程师审核通过后，由专职安全员监督实施，确保安全管理责任层层落实。通过对建筑施工全过程的监督管理，真正做到“施工方案体现安全、工作环境保障安全、作业人员注意安全、施工过程确保安全”。施工过程中，现场管理人员应按施工安全措施要求，对操作人员进行详细的工序、工种安全技术交底，使全体施工人员懂得各自岗位职责和安全操作规程。
1.3开展广泛参与的建筑安全文化建设活动
“意识主导行为，行为导致结果”，安全文化的建设首先就是要树立、强化安全意识，从源头上预防和减少生产安全事故，形成全社会“关爱生命、关注安全”的浓厚安全文化氛围，最终实现经济效益与社会效益双丰收的目的。
（1）加强对施工企业“三类人员”的安全文化建设。重点抓好企业主要负责人、项目经理、专职安全管理人员的安全培训，严格依法持证上岗制度及安全生产目标责任制考核制度。对已经通过安全培训并取得证书的人员，确保每年继续教育学时控制。
（2）开展安全文化进企业、进项目、进班组、进家庭“四进”活动。面向不同的社会群体，组织编印通俗易懂、方便实用的安全常识手册，有计划地发放到各个社会层面中去。
（3）广泛开展各类安全生产宣传活动。通过组织“安全生产月”、安全生产知识集中宣讲会、安全事故警示教育、巡回展览、悬挂横幅、张贴标语、现场应急救援演练等多种形式，多渠道、宽领域、全方位宣传安全生产的方针、政策、法律法规及各类安全知识。
2确保建筑工程安全费用投入
2.1合理地进行安全投入
根据《建筑工程安全防护、文明施工措施费用及使用管理规定》（建办[2005]89号）、《建筑施工安全检查标准》（JGJ59-99），合理地进行安全投入有以下内容：文明施工措施费、临时设施费、安全施工费、安全设备的日常维护费用、按国家标准为职工配备劳动保护用品费用、职工的安全生产教育和培训费用、重大安全生产课题的研究费用、其它有关预防事故发生的安全技术措施费用。
2.2保证合理投入的措施
（1）建立健全安全生产组织保障：安全生产管理机构是落实国家有关安全生产的法律法规，组织生产经营单位内部各种安全检查活动，负责日常安全检查，及时督促整改各种事故隐患及施工安全责任制的落实等重要的组织保证。施工企业应按照建设部建质[2004]213号《建筑施工企业安全生产管理机构设置及专职安全生产管理人员配备办法》建立健全安全生产组织保障。
（2）建立健全安全生产培训制度：施工企业应针对教育培训的种类，分教育培训对象，制定培训大纲、教材等，建立登记、考核、教育培训档案。编制安全技术措施时，一方面要考虑安全生产的需要，另一方面还要考虑技术可行性与经济性，必须编制安全技术措施的项目有：基坑支护与降水工程、土方开挖、模板工程、脚手架工程、拆除与爆破工程等危险性较大分部分项工程。
（3）建立健全奖罚制度：对合理运用资金，在安全生产中做出突出贡献的有关人员及单位，进行重奖；对责任落实不到位，不重视安全生产工作，不舍得投入，达不到安全生产条件的有关人员及单位，进行重罚。
3建立完善的安全管理机制
全面质量控制是依靠全体从业人员对生产、经营、服务过程进行全方位的系统化管理，最大限度地改进产品、工作以及服务的质量水平，提高企业的经济效益的科学方法。依据全面质量控制原理建立起来的pDCa（计划、实施、检查、处理）循环模式是企业质量管理中一种有效的工作方法。运用到建筑安全施工管理上，要求建筑企业的安全管理工作为连续、动态循环式的过程管理。在编制施工组织设计时，应根据施工现场、设计图等对施工安全隐患进行排查分析，制定防范措施，落实防范施工安全事故设施。建筑施工中，对新出现的安全事故隐患要采取相应的纠正措施，使安全问题解决在初发阶段，并加以总结，作为新一轮pDCa循环的开始，从而保证建筑工程零事故竣工。
3.1制定计划
分析建筑安全生产系统的安全现状，提出安全工作目标，编制安全措施计划。分析生产系统安全现状的目的主要是根据安全工作目标编制安全措施实施计划。在进行现状分析时，应从企业当时的安全生产形势和生产状况着手，通过与历史上最好阶段、一般阶段、最坏阶段以及与本企业具有可比性的其它企业的同类状况相比较，经过周密调查、细致分析和充分论证，确定出企业该段时间内具体的、可以量化的安全工作指标。在此基础上，依据主要影响因素，提出企业的总体安全措施计划内容，然后依据企业各部门的职能划分情况，将其逐层细化到职能部门、项目部、工程队、班组以及个人的职责范围内，并指定各自的负责人、检查人和完成期限，同时绘制出目标管理图。
3.2组织实施
依据细化后的安全措施计划，企业中各有关部门和个人应层层负责、逐级落实，按照计划组织实施。在实施过程中，各部门、各单位或个人可结合自身的工作实际，采取灵活多样的工作方式。经过一定阶段的实施后，企业安全管理计划的总目标负责人集各分目标负责人，分析和汇总各部门的实施情况，以便对安全措施落实情况和下一阶段的实施进程进行分析、协调及修正，必要时还可组织有关部门对实施情况进行检查，最后确定出下一阶段的实施计划，通过几次反复循环直到所制订的目标最终全部完成。
3.3督查检查
督查检查主要包括以下内容：
（1）当制订的安全目标达到或计划进行一段时间后，企业各部门、各单位要均针对自身安全管理中的薄弱环节采取相应的整改措施。这种对初步实施效果进行检验或确认的过程称为成果巩固期。
（2）巩固期过后，企业安全管理目标负责人或其业务主管部门应及时对计划实施情况进行全面的、最终的检查和评估。最终的检查评估与实施过程中的工作检查之间的区别在于，前者是正式的、全面的和最终的。
检查评估的内容一般应包括：安全计划的实施程度（哪些目标完成了，哪些目标没有完成，原因何在）完成的效果（与企业历史上最好阶段比较，与基期比较，与安全工作目标比较）。
3.4改进处理
改进处理分纠偏和预防改进两个方面。纠偏是采取应急措施，解决现有的安全偏差、问题或事故；预防是提出目前安全状况信息，并反馈管理部门，反思问题症结或计划时的不周，确定改进目标和措施，为今后类似问题的安全预防提供借鉴。
4抓好安全管理队伍建设
4.1建立安全管理服务体系
成立相应的安全协会组织，它不仅面向施工企业提供安全评价、培训、管理支持、检验检测等服务,而且面向政府、保险机构等,接受委托参与安全检查、事故调查，开展社会安全文明施工宣传等。
4.2加强施工队伍建设
首先是要有相对稳定的施工作业队伍。建筑企业要选择讲信用、有技术的劳务队伍长期合作；其次是稳定班组长。工程施工的同时具有众多作业面，唯有班组长始终和作业人员在一起跟班作业，由班组长对当班作业进行安全技术交底并实施具体管理，进一步加强了对作业层的管理；再次是落实对作业人员的培训教育。
5完善应急管理
5.1制定应急预案
为了在事故发生后能及时予以控制，防止重大事故的蔓延，有效地组织抢险和救助，施工单位应对已初步认定的危险场所和部位进行事故危险源的评估，并在现场明显位置树立进行危险源公示牌。根据《建设工程安全生产管理条例》要求，根据项目施工的特点，对施工现场易发生重大事故的部位、环节进行重点监控，制定项目施工生产事故的应急救援预案。制定事故应急救援预案应遵循“以防为主，防救结合”的原则。
5.2做好应急准备
要应付紧急情况，需要制定周密的应急计划、严密的应急组织、精干的应急队伍、灵敏的报警信息系统和完备的应急救援设施。责任单位应建立各种专业救援队伍，如抢险抢修队、医疗救护队、义务消防队、通讯保障队等，担负单位各类事故的处置任务。
5.3加强培训和演练
“及时进行救援处理”和“减轻事故所造成的损失”是事故损失控制的两个关键点。定期组织常规演练，加强对各救援队伍的培训，针对可能发生的事故，每年至少组织一次模拟演习；同时根据工程的存在的危险性较大分部分项工程，必须在该工序施工前组织一次针对性的应急救援演练；把指挥机构和各救援队伍训练成一支思想好、技术精、作风硬的指挥班子和抢救队伍。一旦发生事故，救援队伍根据各自任务及时有效地排除险情，做好应急救援工作。
6结语
总之，建筑施工安全管理是一个系统的、长期性的工程，是建筑业的生命线，关系到广大人民群众的切身利益，关系到社会的稳定。必须采取切实可行的对策，落实责任，强化监管，把安全措施落到实处，提高工人自我保护意识，从根本上降低安全事故的发生。
参考文献
生产计划管理措施篇10
一、项目经理职责
1、认真贯彻国家、地方、行业和上级的有关方针政策及本企业的各项规章制度。
2、主持制定施工组织设计，编制总体计划及各控制计划；编织各项工序程序管理文件方案及质量、安全保证措施并组织实施。
3、主持项目各单位工程或专业项目对内、对外发包，并对发包工程的进度、工期、质量、安全、成本和文明施工等方面的监督、协调、管理全面负责。
4、组织和管理进入施工现场的人、财、物等施工要素，协调好与建设单位、设计单位、监理单位、地方主管部门，总包与分包单位等各方的关系。做好人、财、物的合理调配与供应，深入现场，及时解决施工中出现的问题。
5、组织制定项目班子及各类人员的岗位责任制和各项规章制度，接受有关职能部门对工程项目的监督、检查和审计。
6、建立项目相关的制度，加强成本管理、预算管理，注重成本信息反馈，发现问题及时采取措施，适时召开经济分析会，使班子成员了解项目经营情况和收支情况，使各项开支能按计划有效控制。
7、加强各类施工技术资料的管理，督促及时办理各种签证，积极向建设单位办理洽商、确认等，主动参与经营性造价调整。
二、项目总工职责
1、在项目经理直接领导下全面负责项目部的技术工作，主持项目部施工组织设计、施工方案、工序程序文件的编制和审核，包括质量管理措施、技术措施、安全技术措施、架子搭设方案、文明施工措施、环保卫生措施、节约材料措施、季节性施工措施、消防保卫措施、大中型机械措施进场装、拆措施，并审定报公司备案，审查分包工程的施工组织设计、施工方案的审批。
2、组织施工工程图纸的会审，对图纸中存在的问题要早期发现，及时与设计、监理联系，及时解决施工中的各项技术问题。组织好分包工程的技术文件、技术措施及及技术问题的处理，不得以任何技术问题影响工期。
3、负责项目部工程质量管理工作，坚持执行技术质量检验评定标准，质量管理目标及质量责任制，建立健全质量保证体系，掌握本工程质量情况，参加工程质量检查，有效控制工程质量，对发生的工程质量问题及时解决，重点部位要有重点措施。
4、落实安全生产方针、政策，严格执行安全技术规程、规范、标准。对项目工程生产经营活动中的安全生产负技术责任；结合项目工程特点，主持项目工程的单分项安全技术交底和开工前对项目工程技术人员、安全人员、分包负责人、施工人员进行技术、安全等方面交底及签字手续。
5、按时整理洽商及设计变更，按时主持工程重要部位摄像和拍照，做好技术资料的收集存档，确保各种图纸、表格、文字、音像资料交工备查。
6、督促有关部门和分包单位的档案资料的搜索、整理、综述、归档；配合项目经理做好综合整治工作。
7、项目工程应用新材料、新技术、新工艺要及时上报，经批准后实施，同时组织上岗人员的安全技术培训，认真执行相应的安全技术措施与安全操作规程工艺要求，预防施工中因化学物品引起的火灾、中毒或新工艺实施中可能造成的事故；主持安全防护实施和设备的验收，发现不正常时应及时采取措施。
三、生产经理职责
1、在项目经理领导下直接负责本承包项目的计划、进度、质量、安全、文明施工、消防保卫的安排和运行，直接对项目经理负责。工作重点在布置、监督、检查，发现问题，提出问题，并积极主动去解决。
2、严格执行安全、技术、质量方面的法规、规程、标准和各项责任制，组织新工人入场安全教育，特殊工种培训考核等管理制度；组织和发挥生产指挥系统的作用，保证月、季任务的完成。
3、协调各职能部门与分包单位的关系，及时解决和处理施工生产中的重大问题，定期与不定期检查各分包单位的安全防护、施工用电、料具管理、机械管理、环境保护、行政管理、场容场貌、消防保卫及文明施工状况，确保各项管理正常进行。
4、参加项目生产会议及有关会议，对施工生产中存在的主要问题进行动态分析，提出解决措施。
5、主持编制项目文明施工措施、安全技术措施、质量保证措施、参与施工组织设计及工序程序的编制。
6、督促做好施工技术、质量、材质证明、工序管理、安全资料的收集、整理、传递，及时归档，保证归档资料、技术文件、图纸、原始记录等清楚、真实、齐全。
7、发生工伤事故及质量事故，应保护现场，在事故调查组指导下，组织事故的调查、分析及处理中的具体工作。
四、商务经理职责
1、认真熟悉并掌握国家及地方预算编制的有关规定，编制项目工程施工预算，组织图纸会审。施工图纸预算的编制无差错、无漏项，施工图以外的项目无漏项，各项取费及价差签回符合规定无遗漏。及时完成工程竣工结算和年度结算。编制工程竣工结算资料，并做好各单位分包工程的结算工作，准确地提供月、季、年度结算资料，签订内外分包施工合同。
2、搞好商务工作的组织领导工作。根据月、季、年度施工计划，结合公司下达目标指标编制固定资金使用计划、流动资金使用计划和专用资金使用计划；编制成本、利润计划，编制分包单位考核指标计划及管理费控制计划。