供应链管理下的库存管理篇1
[关键词]供应链管理；饲料企业；饲料库存管理；仓储管理
供应链管理作为一种生态型链路化管理模式，在物流管理、仓储管理中发挥出越来越大的作用。饲料的库存管理不同于其他农副产品的库存管理模式，其具有更强的流转性和多渠道供应等特点。因此，饲料的库存管理既要结合农副产品库存管理的综合化特征，又要体现其独特性。供应链管理模式思维为现在饲料库存管理提供了更多的模式和方向指引，也是本文探讨的重要议题。
1相关概念
相关概念的介绍能够帮助我们认识库存、供应链等文中重点词汇的定义，深入理解库存管理和供应链思维运用的重要性，以及分析后续饲料库存管理中的改进措施。
1.1供应链的相关概念
1.1.1供应链概念供应链特指围绕着产品企业，从初始的零件供应到半成品制作，到最终的产品形成并传递到消费者手中的完整链路过程。总之，供应链将供应商、制造企业、销售终端、用户实体等联系起来，形成一个以产品为主导的闭环结构。而供应链管理则在该闭环结构的基础上展开。
1.1.2供应链管理供应链管理是以产品企业为核心，通过内外部资源的联结和调动，达到成本最小化，客户满意度最大化的目标。供应链管理是企业管理的一个重要组成部分，可以延伸为一个以产品企业为核心的同盟体，包含供应商、制造企业、销售终端、用户实体等。同盟体是动态的，根据市场的需要随时加入新同盟体或从原同盟体中撤离。总之，同盟体共同努力的方向和目标是尽可能提高资金的周转效率，减小企业面临的风险概率，实现收入和盈利的增长，建立客户方的良好口碑。
1.2库存的相关概念
1.2.1库存库存通常为货物在仓库中的存储状态。目前库存主要分为：（1）生产库存。生产库存主要指为了满足企业的生产需要，而进行的物资存储的状态。生产库存致力于保证生产企业可以在仓库中获取到足够的生产原料、零件、半成品。（2）流通库存。流通库存通常为生产完成的产品存储、流动销售进行的库存状态。流通库存常常用于企业的销售环节，有时候也指代国家进行战略物资储备的一种状态。国家通过物资库存等形式调控市场经济，保障民生。
1.2.2库存管理库存管理是一个综合化的管理动作，一般库存管理主要为三个部分。（1）库存的持有。库存的持有帮助客户提供更高水平的服务，提供更快产品的配送等。在生产企业的经营和销售环节，库存的持有是一个企业进行正常生产和经营活动的有效保障。若企业没有进行库存的持有，那么生产和销售必然会脱节，导致企业无法维持持续的收入来源。（2）库存量保持在合理的范围值。所谓合理的范围值，就是库存量应根据企业的生产和经营情况定一个基础值。库存量围绕基础值上下波动，而不超过极限值。库存量的基础值是浮动的，而非一直如此。企业的经营管理者要时刻关注库存基础值的合理性。（3）零库存。对于部分特殊企业，由于经营和销售模式的特殊性，可以采用零库存模式，最大程度的提升产品的流转效率。
2饲料库存管理存在的难点
2.1库存管理制度不健全，无法真正依赖制度构建规范化管理体系
目前饲料生产企业的库存管理制度往往不够健全，制度的缺失导致规范化体系构建的进度延迟。主要表现在生产、采购、销售环节中的内控制度不健全，库存管理制度流于形式，而非真正适用于生产企业的各个经营环节。细化来说，库存制度不健全的弊端主要会影响库存的采购量和采购单价、库存存量、货物计量单位、库存领用等方面。没有最优化的采购单价，难以有效控制货物的存量，货物的计量单位经常调整或处于混乱，库存领用流程不清晰，必然导致企业在库存管理中需要消耗额外的不必要成本。当然，还有库存管理的细节问题，如进货/出货登记信息不完善、库存包装袋堆放混乱没有合理利用等都会导致库存成本的上升，给企业带来不必要的支出。因而，库存管理机制未健全是当前饲料库存管理中遇到的第一难点，企业的库存管理没有合理的规章制度依据，必然导致大量的成本上升和库存舞弊现象的发生。
2.2库存管理人员素质有待提升，相关培训措施
并未真正落实库存管理人员的综合素质有待提升，而相关的培训管理制度没有真正落实。一是饲料加工企业不重视库存管理岗位，认为不过是个管理仓库的工作人员，因而常常雇佣文化层次较低的职工，或采用兼职的职工减少成本。更有部分民营的饲料生产企业，将亲属安排在库存管理的岗位上，却不加以正规化的培训。二是市面上库存管理专业人员不足，相关研究者和培训讲师更是少之又少，企业即使想提升库存管理的效率，都难以实现聘请库存管理的专业人员。三是库存管理人员只负责统计工作，不兼任核算职能，仓库没有核算会计岗位，导致财务部门和仓储管理相互脱节。没有定期对库存进行盘点，导致信息的滞后或者不一致，让财务部门没有办法进行全局化的库存分析，从而做出有效性决策。
2.3库存管理缺失全局性和计划性，容易造成库存的积压和短缺
饲料企业往往存在库存管理全局性和计划性的缺失，没有综合化考虑的思维，容易导致库存积压和缺失问题。目前，饲料企业的库存管理计划往往凭借领导和过往的经验，什么时候进行物料采购，什么时候进行产品的分销，往往通过“拍脑袋”决定，而没有精准完善的科学化核算体系。如此，在决策中经常会只顾及到当前的市场状况，而忽视动态的经济发展趋势。例如：目前的需求量较小，企业后续发展加速需要大量的物料库存，此时前期的库存量就显得捉襟见肘。反之，企业的发展形势一片大好，因为市场环境因素而造成企业经营状况不佳，原仓库中过量的库存又导致成本的浪费。因此，库存管理的规划问题是饲料企业的薄弱环节，科学合计的采购分销机制没有建立，往往让企业错失发展的良机。2.4库存周转率偏慢，影响了企业的利润率库存周转量是企业重要的管理指标，其反映了库存的流转速度，与企业的经营息息相关。然而，当前饲料生产企业常常会陷入盲目扩张的误区，特别是在企业经营发展比较顺利的阶段，更是喜欢采用激进式的库存管理形式。但是，饲料相关的物料库存往往很容易受到保存环境、保存时间等因素的影响，大量的库存存在发霉、变质、报废等风险。这些库存量还挤占了企业的资金，导致企业的成本不断上升，从而降低了企业利润率，对企业的长远发展产生不利影响。
2.5库存的信息化程度不高，库存管理工作效率难以持续提升
饲料加工企业的存库种类较多，往往在核算的时候需要分门别类进行管理和记录。然而，部分饲料企业依然沿用了手工统计和记账的方式，没有紧跟信息化发展的步伐。市面上关于库存管理拥有很多相关的财务软件和专门化管理软件，但是饲料生产企业信息化利用率还处于一个较低的水平值。手工记账模式带来的弊端就是生产、销售、产品流转等不能联动起来，不能形成整体供应链机制。管理者无法全局化的掌握当前库存情况，信息没有得到实时的共享和更新。同时，手工记账还容易导致数据出错和同步不及时等问题，让企业错过了最佳的生产、销售、产品流转时间。
3饲料库存管理未来发展的方向
3.1饲料库存管理的制度化
饲料库存管理的制度化必然是未来发展的方向。首先，建立一套完善的饲料库存管理制度，需要考虑到库存保存的方法、库存的采购流转量、库存的清点时间和记账规范等。其次，饲料管理制度中还要体现对于人员的管理方法。例如：人员招聘的要求、人员需要遵守的规范、人员的定期培训等，让制度有专门的人员执行，而非仅仅是一纸空文。同时，规范人员的责任和上报的流程机制，要确定出现哪一层面的问题都有人出面解决，不会形成监管和责任分配的空当。再次，对于库存的质量情况也要用制度化进行规范和管理。哪些库存是可以采购和流转的，哪些是不可以的，从制度上对库存进行质量的严格把关。
3.2饲料库存管理的专业化
饲料库存管理的专业化，主要表现在人员的专业化和方式的专业化。首先，人员的专业化要求企业管理人员应重视库存管理的职位，摒弃过去的偏见，招聘有饲料生产加工等专业能力和统计会计能力的工作人员进行配合管理。因而，饲料生产加工相关的专业人员，能够对库存的产品、原材料、企业物料等的质量有清晰概念。同时，能够理解企业的发展情况，调整库存的大小，要做到收放自如，才能够让企业物料的存储量在合理的范围内。其次，财务和统计人员和上述人员的配合，能够从财务的角度进行库存数量的管控，统一库存管理的单位和库存的记账模式，与饲料企业财务部门做到有效的对接。其次，管理方式的专业化要严格按照库存管理的基本规范，结合饲料相关成品、半成品、原材料的保存条件等，进行企业专门化的饲料库存管理。
3.3饲料库存管理的系统化
饲料库存管理的系统化，是指不再将饲料库存管理置于单一的管理模式下，而是将采购管理、财务管理、销售管理等整条链路联结起来进行饲料的库存管理。在系统化的管理模式下，饲料库存的管理不能仅仅局限于仓库内储存的物料产品，而应该和其他的管理部门，例如：采购、销售、财务等进行有效的联动，及时收集和反馈信息，做到信息的及时同步和库存管理方案的不断完善，只有做到以上的相互配合，才能够让饲料库存管理和企业的整体经营不相脱节。
3.4饲料库存管理的信息化
饲料库存管理的信息化，更多的是强调用计算机网络，建立有效的信息存储、信息传递、信息展示的平台。未来的饲料库存管理平台，必然会减少人工的线下投入，而将管理通过线上的模式实现。利用信息化的平台会大大减少企业的库存管理人员投入，同时做到信息的及时展示，历史数据的收集和分析。从短期来看可能会增加饲料生产企业的管理成本，但是长远来说可以帮助企业积累经验，减少人员成本。
4供应链管理模式下饲料库存管理改进方式分析
4.1供应链管理模式和饲料库存管理的制度化
结合基于供应链管理模式下的饲料规章制度，能够有效获取供应链的信息，并准确预估出当前所需的采购量、仓储量、配送量。因此，结合供应链管理模式下的时间范围，饲料库存管理规范库存清点时间点、库存量上限值、库存管理各个环节的责任人。例如：供应链管理中饲料企业固定采购某几家原料供应商，供应的发货时间和责任人等都已明确，则饲料库存制度能够根据现有供应商的情况制定对应的对接联系人以及货物接收时间标准。若采购的供应商调整，也能够及时的调整饲料库存管理制度。
4.2供应链管理模式和饲料库存管理的专业化
结合饲料库存管理必然是专业人士进行管理，然而不论是财务人员还是饲料生产技术人员，都应该知晓供应链的知识和管理模式。管理思维必然不能仅仅局限于库存的维度，而要考虑整个供应链生态系统，保证送到消费者手中的产品品质，又能够通过良好的管理运用最大程度的节约企业的资金以保证生产。供应链管理的基本规范也为饲料库存管理的基本规范明确了框架。特殊物品的保存周期、保存数量，计量单位的便捷性等都必然和该企业的供应链管理规范结合。
4.3供应链管理模式和饲料库存管理的系统化
结合供应链管理模式给饲料库存管理展现更广阔的视野，让饲料管理能够借鉴供应链的整个系统管理方式，以宏观的眼光看到当前的管理工作。饲料管理的制度、人员等需要对供应链中的每个维度进行对应的剖析，包括生产、销售、供应商、采购、财务、客户等各个环节，分析企业供应链生态中各个环节是否对库存管理产生影响，以综合化的眼光进行管理和制度制定。
4.4供应链管理模式和饲料库存管理的信息化
结合供应链管理模式和饲料库存信息化管理模式的结合，需要企业能够对于供应链生态中的各个环节主导逐步的线上化。各个环节相互关联，进行数据的支撑和分析，各个环节才能不断的调整管理模式，使得企业的运转更为高效。通过构建包含用户管理、商家管理、物品管理等诸多子类目在内的库存管理系统，能够精确化的通过数据去进行库存管理。可以说饲料库存的信息化属于供应链管理信息化的一个重要部分，是数据的提供来源之一，更是发挥供应链综合化管理优势的重要内容。
5供应链管理模式对于饲料库存管理改进的意义
供应链管理模式和饲料库存管理两者未来发展的方向是相一致的，供应链管理模式对于饲料库存管理有多方面改进意义。（1）供应链管理模式对库存管理制度化的意义。库存管理制度应该要借鉴供应链管理的相关理论经验，依照企业对于供应链管理的相关制度进行库存管理的制度建设和完善。（2）供应链管理模式对于库存管理专业化的意义。库存管理实际属于供应链管理的环节，而供应链的专业化管理是库存的专业化管理的必要条件和前期保障。（3）供应链管理模式对于库存管理系统化的意义。供应链管理模式在于建立从原材料采购，到供应商管理，到产品生产与入库库存，产品的流转和分销等环节的全链路生态化管理。这和库存管理未来系统化的发展趋势不谋而合。（4）供应链管理模式对于库存管理信息化的意义。信息化必然要求数据来源是可查询的、可反馈的、客观的。供应链管理模式为信息化中的产生信息数据提供渠道和来源，让库存管理依据信息化管理不再依靠“拍脑袋”决策，而能够提炼有效的信息和经验进行饲料库存的管理。
供应链管理下的库存管理篇2
关键字：供应链管理；库存管理；库存控制模型
一、研究背景
20世纪末，传统库存控制方法已不能适应新经济环境，从供应链的角度来研究库存控制问题成为热点。该环境下，传统的库存控制方法暴露出种种缺点。
二、供应链管理下库存控制研究现状
随着近些年库存控制问题日益突出，一些学者加快对这方面研究，取得如下成果：
黄培清等提出改善供应链库存管理的几项措施：为供应链库存管理而设计；保证在供应链集成管理中的有效信息传递；克服组织障碍，重新设计组织激励，研究和建立供应链性能量度；加强理解不确定性。
徐贤浩等提出了供应链网络结构模型，引入了供应率和需求率两个变量，建立了供应链网络结构模型的多级库存控制模型，根据经济批量原理，求出了最佳订货批量和最佳订货批量周期。
张得良等研究了供需双方在订货数量折扣下，如何运用连续价格折扣和非连续价格折扣的形势，确定经济订购批量问题。
通过对上述库存研究现状的分析，可以看出当前库存控制研究有如下特点和不足：
(l)对库存控制的研究逐步向复杂化、集成化发展，越来越重视企业间的协调。
(2)研究只是针对各阶段库存进行成本优化，并未给出整个供应链的最优库存成本。
(3)模型忽视了不确定性因素(供应商、制造商以及顾客需求)对库存成本的影响。
(4)未能将Jit和供应链延迟等技术融入到库存成本控制模型中。
(5)未能重视信息共享对供应链库存控制成本的价值。
三、供应链管理下常用的库存控制方法
（一）供应商管理库存
供应商管理库存（Vmi，Vendermanagedinventory）是指由供应链上的少数生产商、批发商等上游企业对众多的分销商、零售商等下游企业的流通库存进行统一管理和控制的一种新型管理方式。该方式下，供应链的上游企业不再是被动地按照下游的订单发货和补充订货，而是根据自己对众多下游要货方需求的整体把握，主动安排一种更合理的发货方式，既满足下游要货方需求，同时也使自己库存管理和补充订货策略更加合理，从而带来供应链上供需双方的成本降低。
（二）联合库存管理（Jointmanagedinventory，Jmi）
联合库存管理（Jointmanagedinventory，Jmi）是在Vmi的基础上发展起来的，它是一种基于协调的、分担风险的库存管理模式。强调供应链各节点企业同时参与、共同制定库存计划，使供应链上的原材料供应商、生产者、各层分销商都从相互之间的协调性出发，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而优化供应链的整体运作性能。
（三）协同式供应链库存管理策略
协同式供应链库存管理策略(CollaborativeplanningForecasting&Replenishment)，简称CpFR，是建立在Vmi和Jmi的最佳分级实践基础上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。这一管理模式的核心是：采取多赢原则，始终从全局观点出发，制定统一管理目标及实施方案，以库存管理为中心，兼顾供应链上其他方面管理，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测准确度，最终达到降低库存、提高效率和满意度的目的。
四、供应链管理下的多级库存控制模型
（一）供应链管理下的多级库存控制基础理论
多级库存控制是在单级库存控制的基础上形成的。多级库存系统根据不同的配置方式，有串行系统、并行系统、纯组装系统、树形系统、无回路系统和一般系统。
（二）供应链管理下的多级库存控制应考虑的问题
供应链管理下的多级库存控制应考虑以下问题：
1、库存优化的目标。
2、明确库存优化的边界。
3、多级库存优化的效率问题。
4、明确采用的库存控制策略。
5、多级库存的控制方法。
（三）基于中心化的多级库存控制模型
基于中心化的多级库存控制模型主要是研究如何采取中心化控制策略对多级库存进行控制。中心化控制策略将控制中心放在核心企业上，有核心企业来对整个供应链系统进行控制，协调上游与下游企业的库存控制活动。这种方法的优势在于能够对整个供应链系统的运行有一个全面的掌握，能够对供应链上的各节点企业的库存活动进行协调。
（四）基于协调的多级库存控制模型
基于协调中心的联合库存管理是一种联邦式供应链库存管理策略，是对供应链的局部优化控制，而要进行供应链的全局性优化与控制，则必须采用多级库存优化与控制策略。
五、结论
本文仅仅对供应链环境下库存控制的基本问题进行了研究，但由于供应链管理下库存控制问题的复杂性，仍有很多问题需要作进一步研究。以下内容将是今后研究的方向：
(l)多目标规划将在供应链管理下的库存控制与优化中占据重要位置。
(2)库存优化的发展方向将趋向与计算机结合的集成化、网络化。
(3)基于协调的多级库存控制模型的进一步研究。
参考文献：
[1]周永强.现代常用库存控制模式分析.企业管理，2010
[2]张家善.论联合库存控制.现代商贸工业，2009
[3]沈佳.基于Jmi的供应链库存控制研究.内江科技，2010
[5]宋雅杰.mJo库存控制模型研究.企业活力，2010
供应链管理下的库存管理篇3
要做好基于供应链的石油装备企业生产与库存控制，必须从原材料的采购开始，通过有效的信息渠道，对当前的情况进行充分了解，准确的分析出未来的走势，通过数学的方法，来进行采购，生产。对国内外的需求变化进行充分及时的了解，在第一时间内调整库存，在遇到经济形势不好的时候，能把石油装备企业的损失降到最低，使石油装备企业的正常生产运转得到保证，在经济形势好的情况下，做到产品及时销售出去，提高资金流的快速正常运转。现金流转情况对一个企业来说至关重要，一旦没有现金周转，就立刻导致企业窒息。只有合理的控制生产和库存，达到有效控制供应链，让现金流正常运转，才能实现企业效益最大化。
2基于供应链的石油装备企业生产库存控制策略
本文将国内外的理论研究成果以及企业的实践经验进行结合，归纳出基于供应链的生产库存控制策略主要有以下四种，下面对它们进行具体的阐述。
（1）供应商管理库存：由石油装备企业供应商在供应方与需求方双方同意的体系架构下管理库存，实现供需双方的互相合作的一种库存管理方法。由于供需双方之间的信息实现了共享，从而对需求更准确的预测能够做出，石油装备企业的订货批量能够进行更准确地确定，从而降低了安全库存的库存量。因此，当供应商管理库存策略的整个供应链的库存减少时，就加快了石油装备企业的资金和物资的周转速度。然而，在供应商管理库存策略的系统中，用户不会担负库存相关的成本、运输花销和发生意外造成的损失，这些花费都是供应商负担的，由此可见，供应商管理库存策略的系统会加大供应商的风险。由于这种策略能够提高库存周转速度，因此，许多著名的石油装备企业结合实际经济、技术、人员情况，都采用了这种库存控制策略。此种策略的实现需要参与双方的信息共享和彼此合作，这是一个系统的、长期的过程，要求主导方对于新的管理理念和方式必须能够很快接受和掌握，与参与方进行合作共赢，最终使供应商管理库存取得良好效果。石油装备企业实施供应商管理库存策略之后，会获得下面的效益：促进石油装备企业库存的合理化，消除牛鞭效应。使参与双方的库存管理成本都能够获得一定程度的降低。使石油装备企业的产品服务水平得到大幅度提高。虽然石油装备企业短期的经济效益有可能降低，但是从长远上看，石油装备企业将来能够获得巨大的经济效益。
（2）联合管理库存：这种库存控制策略要求石油装备企业供应链中的供应方、采购方、需求方等等全部都要加入进来，由他们联合起来一起商议拟定库存计划，他们都共同参与库存计划的制定，使供应链中各个企业之间的相互协调增加。此种策略与供应商管理库存策略的不同之处，在于它更加强调在“供应链”中的各环节的协调合作，而不仅局限于供需两方互相合作的一种库存管理方法。在联合管理库存策略的系统中，一种相当于分销部门的职能部门必须存在，这个职能部门一方面可以作为商品的联合库存中心、另一方面也可以作为供需信息的沟通中心，通过这种方式，供应链中的销售企业仅仅储备很少的库存就可以了，而分销企业储备非常多的库存，这样，供应链中的每个销售企业的库存压力得到大大的减轻，进一步使整个供应链的库存量得到减少，从而达到了实现节能降耗的目标，最终提高企业的经济效益。
（3）协同式供应链生产库存控制：这种库存控制策略不仅着眼于供需关系，更将协同合作深入到供应链上各企业管理的各个层面，是对整个石油装备企业供应链中“所有的节点”全面处理的策略，不仅使用业务过程，而且也进行信息的共享，使供应链中的各个节点之间的关系得到改善。协同式供应链生产库存控制的目的是为了实现供应链中的各个节点都能够获利，这种库存控制策略着眼于大局的利益，进行供应链中的全体企业统一业务过程和处理方式的制定。所以，和上面的几种库存控制策略进行比较，协同式供应链生产库存控制策略更有利于各参与者之间更广泛深入的合作的实现。
（4）多级库存优化与控制：这种库存控制策略能够做到石油装备企业供应链的全局库存控制。这种库存控制策略的方法主要采用集中式的和分布式的策略。所谓分布式的策略，就是供应链的各个节点可以自行确定库存的多少，但是如果各个节点之间的关系不能搞好，那么非常容易导致他们各自为政。集中式的多级优化策略是将核心的节点作为控制焦点，库存控制与协调由核心节点企业进行，所以，该策略的优势就是对于整个供应链的运作，能够较为全面的掌握。
供应链管理下的库存管理篇4
库存管理是企业物流中重要的组成部分,如何改善库存管理已成为当今企业物流研究的重点。
一、供应链管理的形成与发展
1985年,迈克尔・波特在《竞争优势》一书中首先提出了“价值链”的概念,供应链理论思想则是在此基础上内涵延伸、系统发展而形成的。
所谓供应链管理是包括从最终用户一直到初始供应商向客户提供增值的产品、服务和信息的商务过程的一体化。这里的商务过程包括两个相向的过程组合:一是从最终用户到初始供应商的市场需求信息逆流而上的传导过程;二是从初始供应商向最终用户顺流而下且不断增值的产品和服务的传递过程。供应链管理就是对这两个核心商务过程实施一体化运作,包括统筹安排,协同运行和统一协调。
20世纪七八十年代为第一代供应链管理阶段。这一时期的供应链管理还属于自发形成的一种管理方式,并没有从企业经营管理的角度进行理论的抽象与总结,仅是着重于物流和企业资源的管理及组织机能的外在表现,这是一种基于企业组织内与组织间的沟通与交往而自发形成的“推式”供应链管理。重点关注企业组织的构成、资源的调配与流动、生产的组织与协调以及产品订单的处理周期,管理流程则是从原材料推到中间产品、产成品、销售市场,直到最终消费者。随着市场竞争的加剧,那种自发形成的企业管理方式上升为系统的企业组织管理理念,此时的企业管理进入了以顾客需求为导向的第二代供应链管理阶段。这一阶段着重于企业的内部管理和企业之间的协调与合作,这是“拉式”供应链管理。重点关注企业的流程绩效、供应链整体资源的整合与调配、供应链中信息的迅速沟通与流动,使供应链各种业务和信息能够实现集成和共享。这一阶段的供应链管理已发展为所有加盟企业之间的长期合作关系,超越了供应链出现初期的那种主要以短期的、基于某些业务活动而自发形成的经济关系,使供应链管理从一种作业性的管理工具上升为管理性的方法体系。
二、供应链管理环境下库存控制特征
(一)传统库存控制问题分析
1、缺乏供应链的系统观念
虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链节点的绩效,但是各个部门都是独立的单元,都有独立的目标和使命。有些目标和供应链的整体目标是不相干的,甚至有可能是冲突的。因此,这种各自为政的行为必然导致供应链整体效率的低下。大多数供应链系统都没有建立针对全局供应链的绩效评价指标,这是供应链中普遍存在的问题。有些企业采用库存周转率作为供应链库存管理的绩效评价指标,但是没有考虑对客户的反应时间与服务水平。实际上,客户满意应该始终是供应链绩效评价的一项重要指标。
2、对客户服务水平理解上的偏差
供应链管理的绩效好坏应该由客户来评价,或者用对客户的反应能力来评价。但是,由于对客户服务水平理解上的差异,导致客户服务水平上的差异。许多企业采用订货满足率来评估客户服务水平,这是一种比较好的客户服务考核指标。但是订货满足率本身并不能保证运营问题,如一家计算机工作站的制造商要满足一份包含多种产品的订单需求,产品来自各个不同的供应商,客户要求一次货,制造商要等各个供应商的产品都到齐后才一次性装运给客户。这时,应用总的订货满足率来评价制造商的客户服务水平恰当的。但是,这种评价指标并不能帮助制造商发现是哪家供货商的交货迟了或早了。传统的订货满足率评价指标,也不能评价订货的延迟水平。两家都具有90%的订货满足率的供应链,在如何迅速补给余下的10%订货要求方面差别是很大的。除了订货满足率之外,其他的服务指标不容忽视,如总订货周转时间、平均再订货率、平均延迟时间、提前或延迟交货时间等。
3、缺乏准确的交货状态信息
当顾客下订单时,他们希望知道什么时候能交货。在等待交货过程中,也可能会对订单交货状态进行修改,特别是当交货被延迟以后。一次货非常重要,但是必须看到,许多企业并没有及时而准确地将推迟的订单引起交货延迟的信息提供给客户,这必然会导致客户的不满和再订货率的下降。
4、低效率的信息传递系统
在供应链中,个个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据,这些数据分布在不同的供应链节点企业之间,要实现快速有效地响应客户需求,必须实时传递这些数据。为此,需要改善供应链信息系统模型,通过系统集成的方法,使供应链中的库存数据能够实时、快速地传递。
5、忽略不确定性对库存的影响
供应链运营过程中存在诸多的不确定因素,如订货的前置时间、货物的运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求变化等。为减少不确定性对供应链的影响,首先应该了解不确定性的来源和影响程度。很多企业并没有认真研究和确定不确定性的来源和影响,错误估计供应链中物料的流动时间,造成有的物品库存增加,而有的物品库存不足的现象。
6、缺乏合作与协调性
供应链是一个整体,需要协调各节点企业的活动,才能获得最满意的运营效果。供应链的各节点企业为了应付不确定性,都设有一定的安全库存作为应急措施。问题是在供应链体系中,组织的协调涉及到更多的利益群体,相互之间缺乏信任和信息透明度。为了应付市场的波动,企业不得不维持一个较高的安全库存,付出更高的代价。
组织之间存在的障碍有可能使库存控制变得更加困难,因为各自都有不同的目标、绩效评价尺度,谁也不愿意去帮助其他部门共享资源。在分布式的组织体系中,组织之间的障碍对库存集中控制的阻力更大。要进行有效的合作和协调,组织之间需要建立一种有效的合作激励机制和信任机制。信任风险的存在更加深了问题的严重性,相互之间缺乏有效的监督机制和激励机制是供应链节点企业之间合作不稳固的主要原因。
7、库存控制策略简单化
库存控制策略制定的过程是一个动态的过程,而且在库存控制策略中应该反映不确定性动态变化的特性。许多企业对所有的物资采用统一的库存控制策略,物资的分类没有反映需求的不确定性。在传统的库存控制策略中,多数是面向单一企业的,采用的信息基本上来自企业内部,库存控制策略没有体现供应链管理的思想。
(二)供应链管理环境下的库存控制
1、信息共享
供应链成员之间的信息共享,对于信息代替库存,优化库存结构都具有重要作用。信息在供应链节点企业之间的快速流动,不仅弥补了物流流动滞后的时差,而且,成为寻找供应链约束点的途径,以及优化库存资源的配置的决策依据。
2、实现供应链同步化
库存是由于生产经营过程中各个环节衔接上的停顿造成的。对于供应商的供应商、客户的客户等方面的信息流和物流实现供应链同步化管理,有利于供应链以尽可能低的库存成本提供最佳的服务水平。供应链同步化管理则将超越企业边界,建立端到端的供应链。
建立在供应商与制造商之间的转运中心和制造商与销售商之间的配送中心作为中心仓库,集中管理整个供应链的库存,不仅可以降低原来供应链中分散在各个企业中单独仓库的库存成本,以便利用库存的集成管理,最终降低整个供应链的库存成本,而且中心库存增强了供应链的同步化能力。
3、创新运输集成模式
在供应链管理中,信息传递和物流流动是很难同步进行的,时滞的产生和影响,推动了运输的发展。运输便成为加快物流流动、缩短物流周期和降低库存的关键。由于客户需求的多样化,需求批量小,以及供应商、制造商、销售商之间地理位置的远近不同,如果每个企业都按客户需求组织运输,显然会使运输成本大大上升。因此,必须统一组织运输,实现运输集成化。混装运输和3pL,是运输集成化的两种模式。制造商可以鼓励分销商实行混装订货,这样用一部车就满载了同一制造商的多种产品,而每一种产品相当于实施了小批量订货或频繁再供货策略,运货次数并没有增加,但是却保证了运输的高效率。3pL可以同时服务于多条供应链,实现满载运输的经济化要求。
三、供应链下库存管理的方法
(一)供应商管理库存(Vmi)
作为供应链集成化运作的库存决策模式――供应商管理库存(Vendormanagedinventory,Vmi)有助于打破传统的各自为政和条块分割的库存管理状况,是一种在供应商和用户之间的合作性库存控制策略。它以双方都获得最低成本为目标,在一个共同的框架协议下由供应商用户(分销商或零售商)行使库存控制的决策能力,并通过对该框架协议经常性的监督和修正使库存管理得到持续的改进。在这种方式下,供应链的上游企业不再是被动地按照下游的订单发货和补充订货,而是根据自己对众多下游要货方需求的整体把握,主动安排一种更合理的发货方式,既满足下游要货方的需求,同时也使自己的库存管理和补充订货策略更加合理,从而带来供应链上供需双方的成本降低。
对零售商而言,采用Vmi使得零售商不用再为库存问题操心。过去零售商为保证服务质量和担心缺货而在月初提高库存量,在月末则为改善财务指标而努力降低库存,这导致了零售商处于一种矛盾的两难困境中,Vmi则使零售商从上述困境中解脱出来。
Vmi使得制造商能够直接掌握市场信息,这将帮助制造商根据真实的市场需求信息进行库存决策,另外,由于Vmi使用持续的补给策略,制造商可进行小批量的生产。制造商可以维持一个较低原材料和成品库存水平,从而有效地降低库存量,达到大幅降低库存费用的效果。
实施Vmi的作用有如下几点:一是供应商掌握库存,就可以把用户从库存陷阱中解放出来。使用户能够集中更多的资金、人力、物力用于提高其核心竞争力,从而给整个供应链包括供应商企业创造一个更加有利的局面。二是供应商可以根据市场需求量的变化,及时调整生产计划和采购计划,这样既不会造成超量库存积压,又可以灵活响应市场的变化。三是供应商管理库存,就是掌握市场。用户的库存消耗直接反映了客户的消费水平和消费倾向,这对于供应商改进产品结构和设计、开发销售对路的新产品,对于企业的生产决策和经营决策起着有力的信息支持作用。四是采用Vmi库存模式使得供应商可以有效安排配送路线,减少低负载配送的概率,减少了供应链运作成本。五是采用Vmi可以更好地解决退货问题,一个零售商的退货可以满足另外一个零售商的需求。实践表明,Vmi不但能够节省供应链的运作成本,而且能够提高供应链的服务水平。
(二)联合库存管理(Jmi)
联合库存(Jointmanagedinventory,Jmi)是一种基于协调中心的库存管理办法,是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象,提高供应链同步化程度的一种有效的库存控制方法。不同于Vmi集成化运作的决策模式,它强调双方共同参与,共同制定库存计划使供应过程中的每个库存管理者相互协调,保持供应链相邻节点间的需求预期保持一致,从而削弱了需求变异放大现象对供应链库存的影响。
Jmi的实施策略:
1、建立供需协调管理机制
为了发挥联合库存管理的作用,供需双方应从合作的精神出发,建立供需协调管理的机制,明确各自的目标和责任,建立合作沟通的渠道,为供应链的联合库存管理提供有效的机制。建立供需协调管理机制要从以下几方面着手:
(1)建立共同合作目标。供需双方必须本着互惠互利的原则,建立共同的合作目标。为此,要理解供需双方在市场目标中的共同之处和冲突点,通过协商形成共同的目标,如用户满意度、利润的共同增长和风险的减少等。
(2)建立联合库存的协调控制方法,联合库存管理中心担负着协调供需双方利益的角色,起协调控制器的作用。因此需要对库存优化的方法进行明确确定。包括库存如何在多个需求商之间调节与分配,库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定,需求的预测等。
(3)建立一种信息沟通的渠道或系统信息共享。为提高整个供应链需求信息的一致性和稳定性,减少由于多重预测导致的需求信息扭曲,应增加供应链各方对需求信息获得的及时性和透明性。为此应建立一种信息沟通的渠道或系统,以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性。要将条码技术、扫描技术、poS系统和eDi集成起来,充分利用因特网的优势,在供需双方之间建立一个畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。
(4)建立利益的分配、激励机制。要有效运行基于协调中心的库存管理,必须建立一种公平的利益分配制度,并对参与协调库存管理中心的各个企业(供应商、制造商、分销商或批发商)进行有效的激励,防止机会主义行为,增加协作性和协调性。
2、发挥两种资源计划系统的作用
为了发挥联合库存管理的作用,在供应链库存管理中应充分利用目前比较成熟的两种资源管理系统:mRpii和DRp。原材料库存协调管理中心应采用制造资源计划系统mRpii,而在产品联合库存协调管理中心则应采用物资资源配送计划DRp。这样在供应链系统中把两种资源计划系统很好地结合起来。
3、建立快速响应系统
快速响应系统在美国等西方国家的供应链管理中被认为是一种有效的管理策略,经历了3个发展阶段:第一阶段为商品条码化,通过对商品的标准化识别处理加快订单的传输速度;第二阶段是内部业务处理的自动化,采用自动补库与eDi数据交换系统提高业务自动化水平;第三阶段是采用更有效的企业间的合作,消除供应链组织之间的障碍,提高供应链的整体效率,如通过供需双方合作,确定库存水平和销售策略等。
目前在欧美等西方国家,快速响应系统应用已到达第三阶段,通过联合计划、预测与补货等策略进行有效的用户需求反应。美国的KurtSalmon协会调查分析认为,实施快速响应系统后供应链效率大有提高:缺货大大减少,通过供应商与零售商的联合协作保证24小时供货;库存周转速度提高1～2倍;通过敏捷制造技术,企业产品中有20%～30%是根据用户的需求而制造的。快速响应系统需要供需双方的密切合作,协调库存管理中心的建立为快速响应系统发挥更大的作用创造了有利的条件。
4、发挥第三方物流系统的作用
第三方物流系统是供应链集成的一种技术手段。它为用户提供各种服务,如产品运输、订单选择、库存管理等。
Jmi的优势有:一是供应商、用户以及各级供应部门共同协商、精诚合作,为实现供应链的同步化动作提供条件和保证;二是按照需求的地域性建现代存储中心,可以大大减少供应链中的需求扭曲现象,降低库存的不确定性,提高供应链的稳定性;三是库存作为供需双方的信息交流和协调纽带,可以暴露供应链管理中的缺陷,为改进供应链管理水平提供依据;四是为进一步实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造条件;五是进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。
(三)利用第三方物流的供应商管理库存
供应链管理下的库存管理篇5
一、背景研究
铁路物资有限公司作为铁路运输的辅助单位，承担铁路局内物资集中采购的合同签订、订购、催货、物资配送、供应、结算等职责。近年来，该类企业存在着库存周转较为缓慢等问题，造成了资金长期被不合理地占用，同时废旧及积压资产存在报废继而损失的潜在风险也不断加大。根据铁路局降低库存的要求，某铁路物资有限公司每年年底组织库存深入分析大清查，对物资库存加强风险控制，以突对库存资产管理的效率有进一步地提高。降低资产流、损失的风险，从而提高企业的经营效率。
二、库存现状及存在的主要问题
（一）库存均为铁路专用物资2018年末，该单位库发料库存总额为135.8万元，全部为各类专用于机务、工务、客运的等各铁路系统进行维护维修生产作业所需物资，其中非金属配件45项、73万元，其在库发料中占据较大的比例。由于铁路专用物资服务于铁路运输生产的特殊性和库存物资采购必须对专用物资进行一定储备，库存物资的支出要完全依赖于各站段生产消耗，无法通过对外销售实现资产变现。
（二）实际库存周转率不高库存周转率由物资供应总成本（站段上报物资需求计划的总额）与平均存货之间的比值，该分析指标是目前铁路物资统计除收入、成本、存货三大指标以外最主要的指标。多年来，在物资统计口径中，成本总额大约直接等于发料总额，但与站段自身材料科物资供应逻辑不同的是，站段物资是由仓库直接向车间班组发料，而物资公司在降低中转时间，减少装卸费用的同时为了提高物资供应效率，物资公司除通过下属储运车间向各站段进行物资供应以外（即库发料），其大部分物资供应为直发料，也就是厂商直接送到使用站段而不经过我公司储运车间，站段验收后再由物资公司对已接受物资进行办理物资收发及结算流程。由于该类物资实质上没有任何库存，但是财务入账时会对其做一次入库出库流程，也就是说在计算存货周转率时，该类物资也计入了物资供应总成本中，因此会导致在计算实际库存周转率时，致使其数据失真。以下是对2018、2019两年的物资供应总成本按总成本和库发料成本进行了分类，分别就着两年的库存周转率及周转天数进行计算并对比，详见表1。很显然可以看出，2018、2019两年直发料对物资供应总成本数据影响极大，按照相关财务指标计算原则来看，其所显示的总成本周转率与库发料的周转率产生了较大的差距。我们在对直发料数据进行剔除后发现，2018、2019年库发料存货周转率较低，并且还呈现显著的降低趋势。2019年库发料实际周转率为429%，也就是全年库发料周转数为4.29次。表明库发料对其所占用资金的使用成本较高、同时存在着变现困难的问题。同时，库发料由于其在库时间较长，非常容易造成破损、毁坏、或者部分不宜久放的物资出现过期的现象，存在积压物资价值降低乃至报废的问题，其资产存在一定的减值、损失问题，同时由于库发料的周转率不断降低，也会导致其风险不断增大，库发料的货物价值性及相关流转效率仍需提高。
三、库存管理中存在问题的原因分析
（一）直接原因分析我们对物资供应的整体流程进行追溯，从采购、验收及供应三大方面分析，认为库发料周转率较低及积压问题严重的原因主要有以下方面：一是机务、机辆相关的物资在完成供应任务后，存在一部分储备物资，该类物资是为原设备所配套使用，但其并未与原物资一起转运出库而造成无法消耗；二是由于科技发展导致的技术升级、产品更新换代等因素造成与原机器设备配套所使用的配件或者套件已经无法再进行使用。
（二）对库存的管理模式较为简陋1.计划上报过程的管理不到位一是自从物资系统实施集中采购、统一结算、管供分离的大模式后，各物资使用者也就是站段为有备无患，防范可能存在的缺料风险，对物资计划存在上报计划的数量较多，上报计划的时间较早等现象，以及部分关键设备所需的维护维修物资需求一直存在着动态变化，无法准确预测。以上种种原因导致了站段所上报的计划、实际所需的物资、以及计划所采购的物资三者之间出现了一定的失衡现象，及时放在一整年的时间段来开也有部分存在脱节。二是未能设定良好的物资储备定额或者其未能发挥应有的作用。储备定额是用以评价物资库存管理的一大重要指标，但是物资储备定额并未保持动态调整，同时相关核定工作也较为滞后，大部分站段并未开展针对于物资消耗的月度或季度查定工作，这就导致了各站段对自身实际消耗量、应有储备量、实际库存量的掌握不清晰，加上高铁、动车业务的迅速发展，各站段对高铁动车配件等设备的使用情况尚未掌握具体规律，这站段对研究库存的合理性也产生了一定的阻碍。三是预算的问题，现行的物资口的采购是基于成本的预算，也就是以财务成本到底支出多少为考核目标，每年年初下达任务要求，分劈到每月必须完成具体多少的采购金额，该方法从大的方向上来看在一定程度上对资源的配置起到了一优化作用，将资金具体使用的范围给限定住，控制了资金的流向，对物资口的资金进行了合理的分配。但是，在具体的实务操作中，许多一线站段只注重对于成本的管理，特别是年底时一些成本大户单位为了完成任务，12月的采购额往往是其他月平均采购额的一倍以上，采购后又难以使用，这就导致了库存积压和具体使用的失衡，导致了库存积压问题越来越严重。而同时，由于为了完成任务而增加购买额后，又使得在采购时出现了额度缺口，这又对采购运输生产安全所急需的物资的使用产生了消极的影响，只能通过应急物品采购流程，而不通过常规计划进行物资采购流程提报，这也就导致了未能物资预算来对站段的采购资金进行合理调配。所以，由于站段未能对其所提报计划进行严加审核，站段材料部门也未能对其具体的物资损耗情况和实际需求情况进行掌握，无法根据数据设立相对合理的计划，这也直接导致了采购的不合理，对解决库存资金的占用提出了挑战。
四、如何防范库存风险，以及加强相关管理
（一）加强采购管理工作1.对于库存制定相应的考核目标及方式我们可以设定一个固定的时间点为基础，例如以每年年初为例，选取每年的库存期初数，分析存货在上一年的动态以及目前积压品的构成状态，以所涉的物资分管大类将相关的考核目标分批下达，层层传递，直至具体分管业务员，以上年实际发生的库存减少量的等数据为基准进行动态分析，结合春运、防洪、暑运等相应特殊时间节点对于物资储备的临时需求，按月份对目标进行分批分解并细化，将责任下达至业务员及库管员，对于库存料品实施归口管理，并确保相应考核落实，严抓责任落实。根据运输安全稳定的原则，确定保供所需要的必须物资和常用物资，设立诸如常备库等储备结构，并根据实际情况确定相关定额，除常备库外的用料必须严加审核。1.严控库存积压再增保持需求计划、采购订单与库存的动态比对，对现有物资系统存在的无法查询库存的问题进行更新，优先利库。特别对于库发料的料品就明细项进行对比，杜绝因为物资编码不同而导致的相同品种、规格或类型的物资重复采购。
（二）实时做好库中监控问题1.强化物资验收体系，完善保养制度就整个供应链体系来看，验收是供应的第一道关口，所以应强化物资验收体系的建设。物资公司作为集团唯一供应单位，业务员、库管员要根据采购提报单位的采购清单，以及供应商所回馈的信息，将所有已经到库物资的信息核实检查清楚，包括单号、数量、以及目前状况、可否立即使用等信息，及时办理入库手续，并组织人员力量迅速配送。在配送后，业务员要与站段材料科做好相关的再检查和再核查工作，确定验收程序的及时有效。如果存在一定的质量问题等，要迅速与供应商联系，处理退换货事宜，防止因为时间问题导致期限过长无法办理退换货手续。加强对现有保管、保养条例的更新，由于随着科技发展，各种新生产品层出不穷，也有许多电子类产品在生产中大放异彩，许多产品必须保持恒温恒湿状态，但是现有的保管体系难以维持相关产品的保养，因为必须保持对其的动态更新，建立相应的产品档案，并且严格执行，防止出现相应的损坏和减值。2.进行多维度动态检查每季度分析当前库存状况，以及季度库发料的收入、成本情况，对库发料所导致的现金流占用情况及库发料所的数量变化进行比对，运用相关考核指标，对发现的问题做到发现后立即采取措施。同时除了季度分析意外，还需就整年的跨度下做到动态分析和盘点工作，将相应的资金和储存风险大大降低。
供应链管理下的库存管理篇6
库存管理是实现价值链增值的重要环节。传统库存管理模式下，企业站在自身角度，从存储成本和订货成本出发，确定经济订货量和订货点，侧重于优化单一企业的库存成本。供应链管理模式下，企业库存量的高低不仅会对自身成本产生影响，而且会制约整条供应链的性能。适当的库存量既可以降低库存成本，又不至于影响正常的产品生产和客户服务。建立与市场不确定性需求相对应的库存，是企业管理者改善和优化供应链时必须考虑的重要问题。
一、供应链管理下的库存管理特点
供应链管理下的库存管理的目标服从于整条供应链的目标，通过对整条供应链上的库存进行计划、组织、控制和协调，将各阶段库存控制在最小限度，从而削减库存管理成本，减少资源闲置与浪费，使供应链上的整体库存降至最低。与传统库存管理相比，供应链管理下的库存管理不再是作为维持生产和销售的措施，而是作为一种供应链的平衡机制。通过供应链管理，消除企业管理中的薄弱环节，实现供应链的总体平衡。供应链管理理论是对现代管理思想的一种发展，其特点主要表现为：
其一，管理集成化。供应链管理将供应链上的所有节点看成一个有机的整体，以供应链流程为基础，物流、信息流、价值流、资金流、工作流贯穿于供应链的全过程。因此，供应链管理是一种集成化管理。
其二，资源范围扩大。传统库存管理模式，管理者只需考虑企业内部资源的有效利用。供应链管理模式的导入，企业资源管理的范围扩大，要求管理者将整条供应链上各节点企业的资源全部纳入考虑范围，使供应链上的资源得到最佳利用。
其三，企业间关系伙伴化。供应链管理以最终客户为中心，将客户服务、客户满意与客户成功作为管理的出发点，并贯穿于供应链管理的全过程。由于企业主动关注整条供应链的管理，供应链上各成员企业间的伙伴关系得到加强，企业间由原先的竞争关系转变为“双赢”关系。供应链的形成使供应链上各企业间建立起战略合作关系，通过对市场的快速反应，致力于供应链总体库存的降低。因此，库存管理不再是保证企业正常生产经营的措施，而是是供应链管理的平衡机制。
二、供应链管理下库存管理存在的问题
供应链管理下的库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理，改善客户服务，提高收益水平。供应链管理下的库存管理内容主要包括，采用商业建模技术对企业的库存策略、提前期和运输变化的准确度进行评价；测算存货经济订货量时，考虑对供应链企业的影响；充分了解库存状态，确定适当的服务水平。目前，供应链管理下的库存管理存在的问题主要在信息、供应链运作、供应链的战略与规划三方面。这些问题表现为以下几方面内容：
（一）未形成供应链管理要求的整体观念。许多供应链管理系统没有针对全局的供应链绩效评价指标，各节点企业各行其道，导致供应的整体效率低下。
（二）信息传递系统效率地下。供应链库存管理强调协作和信息共享，供应链各成员企业的需求预测、库存状态、生产计划等，都是供应链库存管理的重要内容。企业要对客户需求作出快速有效的反应，必须实时准确传递分布在供应链各成员企业的信息。目前，许多企业的信息传递系统尚未建立，供应商了解到的客户需求信息常常是延迟的或不准确的信息，使短期生产计划实施困难。因此，应建立高效的信息传递系统，有效传递供应链库存管理信息，提高供应链库存管理绩效。
（三）供应链中的不确定性。供应链库存的形成原因可分为两类，一类是出于生产运作需要建立的一般库存，另一类则是为防范供应链上的不确定因素建立的保险库存。企业在制定计划时，无法顾及不确定因素的影响，如市场变化而引起的需求波动，供应商的意外变故导致的缺货，企业内突发事件引起的生产中断等，都会对库存产生影响。不确定因素是企业建立保险库存的主要原因。研究和追踪不确定性对库存的影响，是供应链库存管理面临的一大挑战。转贴于
（四）缺乏合作与协调性。供应链是一个整体，需要各成员企业的协调合作才能取得最佳的运作效果。但企业间如果缺乏相互信任，就会增加企业间协调与合作的困难。企业间缺乏相互信任，是供应链企业之间合作关系不稳固的根本原因。因此，需要在各成员企业之间建立有效的监督机制和激励机制，促进企业间的沟通与合作。与建立企业内部针对各部门的监督机制和激励机制相比，建立企业间的监督机制和激励机制困难要大得多。
（五）产品设计未考虑供应链库存的影响。现代制造技术使企业的产品生产效率大幅度提高，毛利率较高。但是，供应链库存的复杂性常常被忽略，使产品生产过程中节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消。因此，在供应链结构设计中，需要考虑库存的影响。
三、解决供应链库存管理问题的途径
首先，必须树立供应链整体观念。要在保证供应链整体绩效的条件下，实现供应链各成员企业间的库存管理合作，需要对各种直接或间接影响因素进行分析，如供应链企业的共同目标、共同利益、价值追求等。要在信息充分共享的条件下，通过协调各企业的效益指标和评价方法，使供应链各成员企业达成共识，从大局出发，树立“共赢”的经营理念，自觉协调相互需求，进而建立一套供应链库存管理体系，使供应链库存管理的所有参与者在绩效评价内容和方法上取得一致，充分共享库存管理信息。
其次，要精简供应链结构。供应链结构对供应链库存管理有着重要影响。供应链过长、各节点之间关系过于复杂，是造成信息在供应链传递不畅、供应链库存成本过高的主要原因之一。优化供应链结构，是保证供应链各节点信息传递协调顺利的关键，是搞好供应链库存管理的基础。因此，应尽量使供应链结构朝扁平控化方向发展，精简供应链的节点数，简化供应链上各节点之间的关系。
再次，将供应链上各环节有效集成。集成供应链上各环节，就是在共同目标基础上，将各环节组成一个“虚拟组织”，通过使组织内成员信息共享、资金和物质相互调剂，优化组织目标和整体绩效。通过将供应链上各环节集成，可以在一定程度上克服供应链库存管理系统复杂性对供应链库存管理效率的影响，使供应链库存管理数据能够实时、快速地传递到各个节点，从而大大降低供应链库存成本，对顾客需求做出快速的响应，提高供应链库存管理的整体绩效。
四、供应链库存管理运行机制
供应链库存管理强调各节点企业的长期合作，需要一种明确的制度安排来强化各节点企业合作的持久性，以抑制各节点企业的机会主义行为。诺思曾经证明：当交易成本为正时，制度是重要的。建立合理的供应链库存管理机制，是保持供应链的库存管理系统运行稳定健康的重要方法。供应链库存管理机制的建立应主要从以下三个层次着手：
第一层次，建立供需计划协调管理机制。包括建立共同合作目标、库存优化计划和协调控制方法、信息沟通渠道，建立利益的分配和激励约束机制、风险分担机制，以保证信息在供应链上传递的准确性和及时性。
供应链管理下的库存管理篇7
【关键词】库存管理模式，制造企业，供应链
1.引言
库存管理是现代物流管理的核心部分，降低库存成本和提高客户服务水平是库存管理的两个目标。库存管理的作用是在保证生产经营活动的顺利进行前提下，使库存量维持在合理的水平；掌握库存量的动态，适时、适量提出订货，避免库存积压或缺货;控制库存空间占用，降低库存成本；降低库存资金占用，提升资金周转率，进而提高企业竞争力。
由于制造企业供应链中的不确定性，为了维持供应、生产和销售的正常进行，必须在供应链的各环节设定一定的库存。为了减少企业的库存水平，需要增加供应链上各成员之间信息交流与信息共享，减少不确定性因素对库存的影响，目前企业采用的供应链库存管理模式主要有供应商管理库存（Vim），联合库存管理（Jmi）及协同规划、预测与补给（CpFR）。
2.现行库存管理模式
（1）供应商管理库存。供应商管理库存是种在客户和供应商之间的合作性策略，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性的监督和修正，以产生一种连续改进的环境。它以供应链各个节点的企业都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，以便使库存管理得到持续地改进。也就是供应链下游企业放弃库存管理权，由供应链上游企业管理库存。在这种方式下供应链的上游企业不再是被动地按照下游的订单发货和补充订货，而是根据自己对下游要货方需求的整体把握主动安排更合理的发货方式，既满足下游要货方的需求，同时也使自己的库存管理和补充订货策略更加合理，从而带来供应链上供需双方成本降低。
Vim由供应商控制库存，制造商不需要占用库存资金，增加采购、进货、入库、出库、保管等一系列工作，克服制造商自身技术和信息系统的局限，使其可以集中资源进行核心业务的开发。供应商管理库存能够反映客户的消费需求，对供应商改进产品结构和设计，提高资源的利用率有重要作用。
（2）联合库存管理。不同于Vmi集成运作的库存管理模式，联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式，强调供应链节点企业共同制定库存计划。联合库存管理体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，旨在解决供应链中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，是提高供应链的同步化程度的一种有效方法。
Jmi以生产为中心，供应商和制造商共同制定统一的采购计划，共享库存信息，并在供应链中实施合理的风险、成本和收益平衡机制，建立合理的库存管理风险的预测和分担机制、合理的库存成本与运输成本分担机制，以及与风险成本相对应的利益分配机制。通过制定合理的供应链协调契约，来激励供应链上各节点企业，避免供需双方的短视行为及供应链局部最优现象的出现，达到供应链整体利润的最优。
Jmi消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动，通过协调管理中心，供需双方共享需求信息，使供应链的运作更加稳定。
（3）协同规划、预测与补给。CpFR应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意度的目标。
CpFR的业务运作模式分为协同规划、协同预测和协同补给三个阶段。针对合作伙伴的战略和投资能力、市场信息来源不同的特点，协同制定库存变化计划、产品导入和中止计划以及仓储分类计划等，保证供应链的高效运作。CpFR强调买卖双方必须协同做出最终的销售和订单预测，供应商和制造商针对不同层次的数据，通过反复交换数据和业务情报，改善制定需求计划的能力，最后得到基于poS的消费者需求的共享预测。供应链各节点企业对预测结果不断修正后，由供应链上的制造商根据能力、系统和资源来确定生成订单。而订单生成后，会制定协同运输计划和协同补货计划，这些协同补货策略制定的共同目的是提高商品的服务水平，加快商品对市场的响应速率，在保证货物到达率的同时降低运输成本。CpFR有助于实现企业之间的功能合作，显著改善预测准确度，降低成本、库存总量和现货百分比，发挥供应链的全部效率。
3.Vmi，Jmi与CpFR的比较分析。Vmi模式是供应商拥有和管理库存控制权，各节点共同帮助供应商制定库存计划，适用于下游企业没有it系统或基础设施来有效管理其库存，上游厂商实力雄厚、市场信息量大、有较高的直接存储交货水平。
Jmi模式是由供应链核心企业管理库存，各节点共同参与库存计划管理，共同制定统一的生产计划，并将计划下达到各制造单元执行，Jim模式要求供应链节点企业有良好的沟通与信任基础，有联合库存管理中心和良好的配送能力。
CpFR模式则是成立一个协同计划协调工作组来协调管理库存，应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终实现提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意度的目标。CpFR模式要求供应链企业都有良好的it系统支持并且协作关系固定，对供应链中业务流程保持高度的一致，整个系统能够快速预测客户需求和响应客户需求。
4.结语。库存管理是制造企业加强管理的重要内容，随着生产经营环境的变化及管理科学技术的发展库存管理模式也在不断地变化，本文通过比较分析现行主要库存管理模式，对制造企业选择适合的库存管理模式具有现实意义。
参考文献：
[1]华长生.供应商管理库存的模式研究[J].江苏商论,2003年11期
供应链管理下的库存管理篇8
1.1传统库存管理的特点
传统库存管理是单个企业完全为生产或销售服务，以生产不停顿为目标，主要依靠本企业内管理人员的工作经验与相关历史数据进行分析预测，这种方法只是进行简单的补充库存，保证任何时候仓库不断货。传统库存管理对市场信息反应慢，库存持有成本高，易积压大量库存。传统库存管理把库存分为独立需求库存和相关需求库存两种模式。相关需求库存管理采用物料需求计划（mRp）管理，独立需求库存采用订货点（eoQ）技术模型管理。在传统库存管理模式下，一般使用aBC分类法、关键因素分析法（CVa法）进行库存控制管理。
1.2CVa法在库存管理方面的运用
CVa法，也叫关键因素分析法（CriticalValueanalysis，简称CVa），与aBC分类管理法相比具有较强的目的性，可合理进行库存结构调节。
1.3供应链库存管理的特点
供应链管理环境下的库存管理不再是维持生产和销售的措施，而是一种供应链的平衡机制。企业通过供应链库存管理消除管理中的薄弱环节，实现供应链的总体平衡。概括地说，供应链管理环境下的库存管理具有以下特点：
1.3.1供应链库存管理的目标是追求整体最优。
供应链管理环境下的库存管理目标是追求供应链全局库存的最优化。由供应链的整体性和系统性可知，供应链追求的是整个供应链的整体利益。因此，库存管理不应只追求各节点企业单个库存点的成本最低，而是应该协调各个节点企业的库存活动，使整个供应链的库存成本最小化。
1.3.2供应链库存管理需要信息技术做手段。
信息共享为供应链库存控制提供了强有力的支持手段，现代信息技术的发展使供应链库存控制更为有效。要使供应链库存控制取得整体上的效果，就需要增加供应链的信息共享程度，使供应链的各个部门都共享统一的信息。建立在internet和eDi技术基础上的全球供应链信息系统，为信息传递提供了保证。
1.3.3供应链库存控制策略和库存模型将更加复杂。
传统的库存策略及库存模型，均是只考虑单一库存点即单个企业的效益，而不是从供应链的整体角度分析，因此，没有体现供应链中心化、系统化控制的思想。传统库存策略和库存模型的有关参数与供应链环境下有所不同，供应链库存控制策略及库存模型将更加复杂化。
1.3.4供应链成员之间的关系更加复杂化。
供应链各节点企业间不仅仅是供需关系，而是一种战略协作关系。供应链的库存管理策略主要分为3类：供应商库存管理（Vm）i、联合库存管理（Jim）、协同式供应链库存管理（CpFR）。
2铁路机务系统库存管理存在的问题
由于铁路管理体制的不断改革，加上铁路物资系统的多次资源整合和站段内部的生产力布局调整，使得铁路物资系统的库存管理始终处在不断的变化中，这样就给铁路机务系统物资库存管理带来了许多新的问题。
2.1库存储备分散
机务段普遍存在物资储备库存点多面广的特点，站段异地生产车间增加，车间分存库增多，形成段、车间两级库存储备。由于各点机车检修程度不同，各库储存物资占用资金从几万元到几百万元不等，库存储备分散问题十分明显。
2.2库存储备规模大，储备资金周转缓慢
由于储备分散，为确保供应，各点各库往往存在重复备料现象，加之部分计划配置物资采购周期长，在计划提报方面就会考虑增量。物资需求计划有时难以预测，而到库后物资周转缓慢及不确定，都使得库存储备量提升。随着电力机车、大功率机车的投入运用，高价、进口配件使用非常普遍，更加快了库存储备的增长。机务系统库存物资储备达上千万元，甚至几千万元。
2.3库存结构不合理，呆滞料较多
由于生产力布局不断调整，生产任务交替变更，因检修机型的快速变化，造成库存呆滞料不断增加；技术改造、产品升级换代频繁，原来库存储备就会转变为用不上的呆滞物资；采购方式、管理手段、过程组织的不协调，是形成呆滞物资的无形之手；保管不善也是产生呆滞甚至报废的因素之一。历年物资清查表明，总有近40%库存属于此类。
3供应链下铁路机务系统库存管理问题分析
3.1对机务系统供应链库存管理原因分析
机务系统在供应链环境中的库存管理存在较多问题。其中，库存管理部门信息沟通不畅、资源计划（eRp）信息失实、呆滞零部件库存管理不力、缺少科学的绩效考评体系等主要问题原因分析见图1。
3.1.1缺乏共同合作与协调性。
大多数机务段零部件库存都维持在一个较高的水平，库存持有成本压力相当大。同时，因缺少互相合作、沟通，某些呆滞零部件对急需要的机务段来讲，是个“宝”，对不需要的机务段来说却是“草”。由此可见，机务系统加强内部沟通及供应链上各企业共同协作，对零部件库存管理与控制十分重要。
3.1.2过多库存量造成库存持有成本上升。
库存持有成本主要指一段时间内，存储或持有商品而产生的成本，库存量越大持有成本越高。呆滞件中大多数是一些老款机型的零部件，这都大大提高了机务系统的库存持有成本。
3.1.3库存预测的不确定性。
首先，市场供应的不确定性导致预测不确定性因素的存在，造成物资需求预算不准确。由于配件的种类和不同规格型号数量多，储备量完全是靠车间和物资部门根据工作经验来确定，科学程度不够。有些技术含量高的零部件都是从国外运进国内，在供应链的上游存在一系列不确定性，运输问题、供货商的生产能力、宏观环境因素的影响等造成了供货的不稳定，进而导致库存预测不确定性。其次，有些零部件需求量是波浪式的，前期用量大的零部件，因修程因素近期不一定用量很大，这些导致机务库存补充的不确定性常常发生。总之，在供应链环境下，各机务段的需求偏差加大了供应链库存需求预测的放大及信息的扭曲。同时，这些预测的不确定性，也降低了机务系统供应链库存管理的效率，增加了库存持有成本。
4供应链下铁路机务系统库存管理问题对策分析
4.1建立供应链合作伙伴关系
供应链环境下的合作伙伴关系是在供应链内部两个或两个以上的成员之间共享信息、共同承担风险及双赢的协作关系。通过合作伙伴关系的建立，在供应链环境下的运作效率会得到提高。由于外部市场不确定性因素增多，通过供应链管理整合后，企业面临的经营风险会进一步降低。
4.2加强对库存零部件定期盘点
通过对库存进行盘点，检查是否存在库存积压、损坏、变质及盈亏等情况，提高库存数据的真实性及库存实物的安全性。对盘点出现的问题及时组织复查、分析原因、正确纠正，从而做到账物相符，为库存管理分析提供正确的数据来源。
4.3建立供应链库存绩效评估体系
通过对各个部门车间设立绩效考核目标，定性目标与定量目标相结合。充分利用机务“220”对规工作机制，建立物资管理、配件进货渠道的定期检查制度。开展月度配件缺供、质量分析，制定措施。涉及物资原因的责任机破、临修，及时组织内部二次分析。同时，量化库存控制目标，分解各库储备物资控制重点，组织月度点评分析，使零部件库存周转率得到提高、库存呆滞件得到控制、库存成本明显下降，激活资金的周转。
4.3.1对库存周转率设定目标值。
库存管理部门负责对零部件库存结构进行调节，定期进行库存呆滞零部件处理，加强对总库存量的控制，防止库存量膨胀。财务部门负责对库存管理考核的相关数据提供与监督，并定期组织对库存零部件盘点。绩效管理小组负责对库存周转率进行考评。通过对库存周转率设定定量目标值，并加强检查、监督、考评的执行，库存总额明显降低，加快了库存周转，加快了资金的流动。这个目标实现值越高越好。
4.3.2对库存缺货次数设定目标值。
供应链管理下的库存管理篇9
关键词：供应链环境；库存问题；控制方法
1.供应链下的库存问题
目前，供应链管理环境下的库存控制存在的问题主要有三类：信息类问题；供应链的战略和规划问题；供应链的运作问题。这些问题可以综合成一下几个方面的内容：
1.1需求信息放大――牛鞭效应
牛鞭效应是指营销过程中的需求变异放大的现象。即供应链上的信息流从最终客户向原始供应商传递的时候，由于无法有效的实现信息共享，使得信息扭曲而逐渐扩大，导致了需求信息出现越来越大的波动。
“牛鞭效应”是市场营销过程中普遍存在的高风险现象，他直接加重了供应商供应和库存风险，甚至扰乱生产商的计划安排和管理秩序，导致生产、供应、营销的混乱。解决“牛鞭效应”的难题是企业正常的营销管理和良好的顾客服务的必要前提。
1.2交货状态数据不准确不及时
当顾客下达订单后在等待交货的过程中，也可能对订单状态进行修改。当交货被延迟以后，企业并没有及时而准确的把推迟的订单交货的修改数据提供给用户，会导致用户的不满和企业信誉损失。交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。
1.3信息传递系统效率低
在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，难以做到实时、准确的共享与传递。
1.4忽视不确定因素对库存的影响
供应链运作中存在诸多的不确定性问题，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等。为减少不缺性因素对供应链的影响，首先应了解其来源和影响程度。很多公司并没有认真研究和跟踪其不确定因素的来源和影响，错误的估计供应链中物料的流动时间，造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足。
1.5缺乏合作与协调性
供应链是一个整体，需要协调各方活动才能取得最佳的运作效果。如果组织间缺乏协调与合作，会导致交货期延迟和服务水平的下降，同时库存水平也因此增加。
组织之间存在的障碍有可能使库存控制变得困难，因为各自有不同的目标、绩效评价尺度、不同的仓库，也不愿意去帮助其他部门共享资源。在分布式的组织体系中，组织之间的障碍对库存集中控制的阻力更大。
同时，信任风险的存在更加深了问题的严重性，供应链各相关方之间缺乏有效的监督机制和激励机制是供应链企业之间合作不稳固的原因。
2.供应链下库存控制方法
2.1供应商库存管理
供应商管理库存（Vmi），它以系统、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作，是一种在客户和供应之间的合作性策略，是在一个双方协定的目标框架下由供应商管理库存的方法。
Vmi主要思想是供应商在客户允许下设定库存，确定库存水平和补给，并拥有库存的控制权。Vmi体现了供应链集成的思想，有助于打破传统企业各自为政的库存管理模式，使得整个供应链的库存管理最优化目标得以实现。通过Vmi系统，不仅可以降低供应链的库存水平，降低库存成本，而且零售商还可以获得高水平的服务，改进资金流，与供应商共享需求变化的透明性，并且获得更好的客户信任。
一般来说，在以下情况下适合实施Vmi策略：零售商或批发商没有it系统或基础设施来有效的管理库存；制造商实力雄厚并且比零售商信息量大；有较高的直接存储交货能力，因而制造商能够有效规划运输。
2.2联合库存管理
联合库存是一种基于协调中心的库存管理方法，是解决供应链系统中由于各节点企业相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链同步化程度的一种有效库存控制方法。与Vmi有所不同的是它强调双方共同参与，共同制定库存计划，使供应过程的每个库存管理者相互协调，以使供应链相邻节点间的需求保持一致，从而削弱需求变异放大现象对供应链库存的影响，是有效解决“牛鞭效应”的一种方式。
联合库存系统把供应链系统管理集成为上游和下游两个协调管理中心，从而部分消除了由于供应链之间的不确定性和需求扭曲现象导致的供应链库存波动，提高了供应链运作的稳定性。
2.3第三方物流
第三方物流系统是供应链集成的一种技术手段。它为用户提供各种服务，如产品运输、订单选择、库存管理等。第三方物流系统通常是由一些大的公共仓储公司通过提供更多的附加服务演变而来，另外一种产生形式是由一些制造企业的运输和分销部门演变而来。
把库存管理功能给第三方物流系统管理，可以使企业更加集中精力与自己的核心业务。第三方物流系统起到了供应商和用户之间联系的桥梁作用，为企业获得诸多好处：减少成本；使得企业集中自己力量作用于核心业务；获得更多有用的信息；获得一流的物流咨询；改进服务质量；快速进入国际市场等。
2.4多级库存
基于协调中心的联合库存管理是一种联盟式供应链管理策略，是对供应链的局部优化，而要对供应链的全局进行优化与控制，则必须采取多级库存优化与控制方法。因此，多级库存优化与控制是供应链资源的全局优化。
多级库存的优化与控制是在单机库存控制的基础上形成的。多级库存系统根据不同的配置方式，有串行系统、并行系统、无回路系统和一般系统。
多级库存控制方法有两种：一种是非中心化策略，另一种是中心化策略。非中心化策略是将各个库存点独立地采取各自的库存策略，这种策略在管理上比较简单，但是并不能保证整体供应链的优化。由于非中心化策略需要共享更过信息，因此如果信息的共享度低，多数情况下会产生次优的结果。而中心化策略，所有库存点的控制参数是同时确定的，考虑了各个库存点的相互关系，通过协调的办法获得库存的优化。但是，中心化策略在管理上需要协调的工作多、协调的难度大，特别是供应链的层次比较多的时候，也就是说供应链比较长的时候，增加了难度。
参考文献：
供应链管理下的库存管理篇10
关键词：库存管理;供应商管理库存;联合库存管理
1引言
库存在企业的运作过程中起到了相当重要的作用。库存能够改善客户服务水平，它使得产品或服务保持一定的可得率，当库存位置接近客户时，就可以满足较高的客户服务要求。库存的存在不仅保证了销售活动的顺利进行，而且提高了实际销售量。库存还能够间接地降低企业的运营成本，主要体现在库存可以使生产的批量更大、批次更少、运作水平更高，库存也有助于降低采购和运输成本，从而产生一定的经济效益。然而库存成本占到物流成本的很大一部分，包括缺损、呆滞、存货资本等。过高的库存导致占用资金、库存成本上升，企业经营风险增大。因此库存管理的研究具有重要的经济意义，供应链库存管理是供应链管理的重要组成部分，它是对整个供应链上的库存进行优化，以提高整个供应链的运作效率。
2传统库存管理及bullwhip效应
传统库存管理模式主要是以单一企业为对象的库存管理，是各结点企业独立管理库存，从企业自身利益最大化的角度通过确定订货点及订货量以寻求降低库存、减少缺货、降低需求不确定的风险。传统库存管理模式使供应链上的各企业之间缺乏信息沟通，企业间合作的程度很低。因而产生bullwhip效应。
bullwhip效应是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。www.133229.com具体来说，零售商为了能够应付客户需求增加的变化，往往在历史和现实销售情况的预测订货量上，作一定放大后再向批发商订货，而批发商也出于同样的考虑，进行加量订货。这样，虽然客户需求波动不大，但层层加量订货就将实际需求逐级放大了。举例来说，如果某零售商对某产品的销售预测是10000件，为了应付需求的不确定性，他会保有一定量的库存，于是他会在此基础上增加订货量，订货量变为(1+x%)10000件；同样的他的上一级批发商也会在其订货基础上增加定货量，因此，向生产商订货的数量就变成了(1+x%+y％)10000件；生产商为了保证供货，必须要按大于该订货的数量进行生产，这样一层层地增加，就导致bullwhip效应。
这种信息扭曲造成了供应链上很大程度上的库存浪费，降低供应链的运作效率，会导致巨大的经济损失。
3供应商管理库存（vmi）
供应商管理库存是以供应商为中心，以双方最低成本为目标，在一个共同的框架协议下把下游企业的库存决策权给上游供应商，由供应商行使库存决策的权利，并通过对该框架协议经常性地监督和修改以实现持续改进。供应商收集分销中心、仓库和pos数据，实现需求和供应相结合，下游企业只需要帮助供应商制定计划，从而下游企业实现零库存，供应商的库存也大幅度减少。vmi是一种很好的供应连库存管理策略，它能够突破传统的条块分割的管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。
vmi能够一定程度上消除bullwhip效应。vmi要求整个供应链上的各个企业共享生产、销售、需求等信息，可以加强供应链上下游企业之间的合作，减少由于信息不对称或不完全带来的风险，优化供应链。需求信息能够真实、快速地传递，信息的透明度增加，可以缓解下游企业的库存压力，避免bullwhip效应。
vmi的实施要求企业有较完善的管理信息系统，可以使用电子数据交换（edi）技术来实现。它是指将贸易伙伴之间的单证、票据等商业文件，用国际公认的标准格式，通过计算机通讯网络实现数据交换与处理的电子化手段。在vmi运作过程中，供应商、零售商、制造商和客户通过网络，在各自的信息系统之间自动交换和处理商业单证，这样就可以统一整个供应链上所交换的需求数据，并将处理后的信息最终全部集成到供应商处，以便供应商能更准确、及时地掌握消费者的需求以及需求变化情况，以做出快速的库存和补货决策，从而大大弱化了bullwhip效应。
4联合库存管理（jmi）
jmi是一种在vmi基础上发展起来的供应商与用户权力责任平衡和风险共担的库存管理模式。jmi要求双方都参与到库存的计划和管理中去，供需双方在共享库存信息的基础上，以消费者为中心，共同制定统一的生产计划与销售计划，将计划下达到各制造单元和销售单元执行。在联合库存管理下，供应商企业将取消自己的产成品库存，而将库存直接设置到核心企业的原材料仓库中，或者直接送到核心企业的生产线上，从而对分布在供应链多个节点上的库存进行大幅削减。jmi通过共享库存信息联合制定统一的计划，加强相互间的信息交换与协调，有利于改善供应链的运作效率，增强企业间的合作关系。jmi在每个企业内增加了计划执行的集成，并可以在消费者服务水平、库存风险和成本管理方面取得显著的效果。
联合库存管理一定程度上体现了供应链管理的战略联盟思想，这种新型企业合作关系强调了供应链企业之间的互利合作关系。联合库存管理强调供应链各个接点同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个结点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求放大现象。任何相邻结点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是独立的运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。
5结语
现代企业的竞争已不再是单个企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。供应链环境下的库存管理模式能够整合企业的资源，加强企业间的合作，使得库存趋于合理，既能准确地反映需求，又能降低库存成本，从而提高企业的竞争力，实现供应链整体的优化。这种库存管理的思想和模式将被越来越多的企业所采用。
参考文献
［1］ronaldh.ballou.企业物流管理——供应链的规划、组织和控制［m］.北京:机械工业出版社，2002.