供应链管理中常见的问题篇1
作者刘宝红是美国注册采购经理，“供应链管理专栏”创始人，西斯国际执行总监。刘宝红先生在供应链管理领域有十几年的丰富经历，他的大部分实践来自硅谷高科技界。自2004年以来，刘宝红先生致力于介绍、宣传供应链管理，帮助国内企业系统提高供应链管理水平。2009年，他创立西斯国际，并与国际顶尖咨询公司联手，协助本土大型企业制定供应链转型战略，帮助他们建立供应链流程和系统，培养中高层管理人员，以适应全球化的需要。
随着电子商务、物联网等日益兴起，供应链也面临新的挑战。但供应链要解决的实质问题是不变的：其一，关系，即理顺供应链伙伴之间的关系；其二，链接，即通过集成、连接供应链伙伴，提高供应链的效率。
作者认为，一般大家说起供应链设计，就好像是揉面团，可以想怎么摆弄就怎么摆弄。其实，如同任何商业难题，供应链设计不是在一张白纸上作画，而是给飞驰的汽车换轮子。从零开始，设计、实施一套崭新的方案容易；难就难在从一个烂摊子着手，在现有的框架上修补。推倒重来的革命方式看上去彻底，但大都欲速则不达；循序渐进的演进方式貌似缓慢，实则因系统地解决问题而一劳永逸。
供应链管理中常见的问题篇2
1研究评述
1.1竞争优先权战略
竞争优先权是企业的生产系统所必须具有的,用来支持企业在竞争中的市场需求。竞争优先权最初被用来描述制造类企业的生产制造战略,后来扩展到整个企业层面。DiLwoRtH[6]给出了自己的分类:成本效率、质量、可靠性与柔性。柔性包括了对产品设计、产品组合以及生产数量变化的快速反应。KRaJewSKi等[7]列出了竞争优先权的8个维度,并把这8个维度划分为4类:成本、质量、时间和柔性,具体见表1。其中,“质量”代表了低不良率,可信赖且稳定的品质;“成本”即产品的价格或制造成本;“时间”包含准时、快速交货的能力以及新产品开发上市的速度等;“柔性”则包含对产品进行客户化的能力、快速应对订单数量变化的能力以及快速修改产品设计的能力。CHaSe等[8]则把竞争优先权分为:成本、提前期、质量和柔性。HaYeS等[9]把柔性进一步划分为2类:产品种类柔性和产品数量柔性。产品种类柔性包括处理非标准化订单的能力以及率先推出新产品的能力;产品数量柔性不但意味着有能力处理数量的波动,还意味着快速交付反应能力。
本文以KRaJewSKi等[7]的分类方法作为研究基础,把竞争优先权分为成本优先权、质量优先权、时间优先权以及柔性优先权,并用来衡量企业竞争战略。
1.2供应链战略
供应链战略可以分为精益供应链战略和敏捷供应链战略[10~13]。精益制造可以最早追溯到丰田公司的生产系统,其宗旨在于减少及消除浪费。敏捷能力是公司范围内的一项能力,包括组织结构、信息系统、物流流程,尤其是思维模式,是对需求变化(包括需求数量和需求种类)做出快速反应的组织能力[11]。敏捷组织的一个关键特征是柔性,“敏捷”一词在商业上本来就是在柔性制造系统中首先使用的。最初,实现制造柔性的途径是通过自动促进快速变化以及由此产生的对产品组合及产品数量快速反应。这样,敏捷策略主要适用于难于预测、产品种类变化大但每款产品数量较少的产品领域;精益战略主要适用于易于预测、种类变化较小而每款产品需求数量较大的产品领域[11]。
精益供应链是在供应链发展的初级阶段提出的一个重要管理理念。这种管理方式适用于商品种类不多、需求变动不大且可以预测的市场环境[12]。随着竞争环境的变化和经济全球化,消费者的需求更加多变,需要有新的供应链管理模式出现。CHRiStopHeR等[12,13]指出,当消费者需求多变且有较大预测难度时,宜采用敏捷供应链。“敏捷”是指一个组织迅速应对需求变化的能力,包括产品需求量的变化,也包括产品需求种类的变化[12]。在敏捷供应链中,市场制胜因素不再是成本控制能力,而是服务水平,尤其是产品的可获得性,即客户需要某种产品时,即能够以最短的时间获得该产品[13]。
1.3企业竞争战略与供应链战略匹配关系
根据CHopRa等[5]的观点,企业的竞争战略与供应链战略之间保持匹配关系,会有利于公司的成功。具体来讲,竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间要互相协调一致。由于竞争优先权战略是业务竞争战略的一种表达形式,因此,在竞争优先权战略与供应链战略之间应该存在某种匹配性。本文旨在研究成本、质量、时间、柔性4类优先权战略与精益供应链战略、敏捷供应链战略2类供应链战略之间的匹配关系,并在提出理论模型的基础上,同时基于中国制造业数据进行实证分析。
2理论假设
成本优先权战略的立足点是尽可能降低公司的单位产品生产成本[6],而精益供应链战略的要旨是通过供应链管理降低供应链上的浪费,包括成本浪费和时间浪费[12,13],两者的目的是统一的,都是要降低成本,当公司实施精益供应链战略时,就能够帮助企业实现成本优先权战略,反之亦然。但是,采取成本优先权战略的企业往往为了降低成本而牺牲其他方面,例如尽可能不提供差异化产品,采取大规模标准化生产线从而降低生产线的灵活性,抑或减少一些服务内容或水平。在这种情况下,如果企业非常看重成本,会忽略对小众市场以及新兴市场机会的反应能力,从而会使敏捷供应链战略的采纳程度降低。由此,成本优先权战略的接受程度越高,则精益供应链战略的采纳程度越高;成本优先权战略的接受程度越高,则敏捷供应链战略的采纳程度越低。基于此,提出如下假设:
假设1a成本优先权战略采纳程度与精益供应链战略采纳程度正相关。
假设1b成本优先权战略采纳程度与敏捷供应链战略采纳程度负相关。
质量优先权的核心是向顾客提供高质量的产品[6],而高质量的产品主要依靠公司内部的生产控制,以及企业对供应商提供的原材料的质量控制,因而对上下游协调能力的依赖度不大,因此,公司对质量问题关注程度增加之后,会减弱对上下游关系协调中的关注程度以及资源投入水平。由此,质量优先权战略的采纳,对供应链整合程度具有负向影响,即质量优先权战略采纳程度的提高,往往伴随着敏捷供应链战略以及精益供应链战略采纳程度的降低。基于此,提出如下假设:
假设2a质量优先权战略采纳程度越高,则精益供应链战略采纳程度越低。
假设2b质量优先权战略采纳程度越高,则敏捷供应链战略采纳程度越低。
所谓的时间优先权战略,即企业非常重视对客户的需求做出快速反应,以尽可能快的时间满足客户需求[6],其中包括尽可能通过流程改善或优化流程,缩短反应时间;而精益供应链的核心即在于减少浪费,其中包括时间浪费和成本浪费[12,13]。在时间优先权战略中,企业为了快速推出新产品或者快速交付产品,常常不得不牺牲成本方面的效率,例如通过增加库存来减少缺货,增加产品的可获得性,或者使用快速的运输配送方式(如航空)把产品交付给客户,从而增加了物流成本;在这方面,精益供应链战略由于旨在降低成本,因此,两者是相悖的,精益供应链无法支持时间优先权战略的实现。从这个角度分析,采取时间优先权战略的企业,由于强调快速反应,会减少对精益供应链战略的选择。从另一方面,精益供应链的根本宗旨是减少浪费,其中包括时间的浪费,在这一点上,时间优先权战略与精益供应链战略是一致的。这样,一方面,从成本方面考虑,选择时间优先权战略会减弱企业对精益供应链战略采纳的程度;另一方面,从精益供应链也注重减少时间浪费的角度看,精益供应链又会有助于时间优先权战略的实现,从而选择时间优先权战略的企业会增加对精益供应链采纳的程度。即时间优先权战略的选择对精益供应链战略采纳程度同时产生了相反的影响,有相互抵消的趋势。基于此,提出如下假设:
假设3a时间优先权战略采纳程度与精益供应链战略采纳程度无关。
采取敏捷供应链战略的企业,在进行供应链管理时,不但关注所在供应链的灵活性,还关注供应链的快速反应能力[12,13],有助时间优先权战略的实现,考虑到企业的职能战略应该服务于企业的业务战略这一原则[14],选择了时间优先权战略的企业,就会更倾向于采纳敏捷供应链战略。即时间优先权战略的接受程度越高,则敏捷供应链战略的采纳程度越高。基于此,提出如下假设:
假设3b时间优先权战略采纳程度越高,则敏捷供应链战略采纳程度越高。
柔性优先权战略强调企业对市场需求变动的灵活反应,要求企业能够灵活调整自己的行为,包括生产线能够生产多种产品,能够迅速建设新的生产线及调整生产线,或者采取外包策略等[6],这和敏捷供应链中的灵活性要求是一致的。相反,为了实现柔性优先权战略,企业甚至需要牺牲企业的成本,从而在供应链上的成本控制能力遭到削弱。即精益供应链战略无助于柔性优先权战略的实现,而敏捷供应链则对柔性优先权战略的实现提供帮助。考虑到企业的职能战略与供应链之间的匹配原则[5],选择了柔性优先权战略的企业,会更倾向于采纳敏捷供应链战略,而降低对精益供应链战略的采纳程度。柔性优先权战略的采纳程度越高,则精益供应链战略的采纳程度越低;柔性优先权战略的采纳程度越高,则敏捷供应链战略的采纳程度越高。基于此,提出如下假设:
假设4a柔性优先权战略采纳程度越高,则精益供应链战略采纳程度越低。
假设4b柔性优先权战略采纳程度越高,则敏捷供应链战略采纳程度越高。
对以上假设进行总结,即可得到图1描述的竞争优先权战略与供应链战略关系模型。
图1竞争优先权战略与供应链战略关系模型
3研究方法
研究采用了基于问卷调查的实证研究方法:首先,根据研究假设针对相关的研究变量设计问卷;问卷题项参考了已有文献中的量表体系,并通过预调研、与实践界人士互动、听取学界意见等方式对问卷进行了多轮优化,得到最终问卷;然后,通过邮递等多种方式发放并回收问卷。本文选定的数据分析方法为回归分析。
3.1问卷设计
问卷中的关键题项(如精益供应链战略采纳程度以及敏捷供应链战略采纳程度)的设计主要借用了国际上文献中使用的相关变量的题项[15],并参考了该领域相关学者的意见,获得企业相关人员对问卷的评价,在表述上对题项进行了一定程度的修改。竞争优先权战略采纳程度是一个相对的概念,因此采取单题项设计;一些控制变量如行业、企业资产、员工数量、产品种类数目等也采取了单题项设计。在此基础上,对问卷进行了预调研,收回15份预调研问卷,根据预调研反馈情况又对问卷进行了相应的调整,得到最终问卷(核心题项见表2)。
3.2问卷发放和回收
正式调查对象涵盖中国的制造业企业,通过问卷调查等方式共收回问卷113份,有效问卷112份。有效问卷的企业资产规模分布以及行业分布情况见表3和表4。
3.3信度效度检验
首先,对精益供应链战略以及敏捷供应链战略对应的所有题项进行探索性因子分析(见表5)。通过探索性因子分析发现:第1个因子表示敏捷供应链战略选择程度;第2个因子表示精益供应链战略选择程度;第3个因子意义不明晰,因此,删除第3个因子对应的题项L1、L6、a2。另外,题项a1、a3在3个因子中的载荷都较低,而且存在载荷比较接近的情况,也予以删除。
删除不符合条件的题项后,再进行探索性因子分析、验证性因子分析和信度分析。在探索性因子分析中,L2、L3、L4、L5对应一个因子,a4、a5、a6、a7对应另外一个因子,根据我们原来的设计意图及题项实际意义,前4个题项测量的是精益供应链战略选择程度,后4个题项测量的是敏捷供应链战略选择程度。此时的探索性因子分析结果表明,2类变量对应题项的载荷系数都大于0.6(见表6)。
分别对2个因子进行信度分析,发现所有被测变量的Cronbach'sα值都大于0.6,而且删除任何一个题项,信度指数都会降低;验证性因子分析中,所有的因子载荷都大于0.6(最低要求为0.5)。由此,调整后的题项符合信度要求(见表6)。
效度检验主要是结构效度检验,包括聚合效度检验和区分效度检验。聚合效度指的是使用多种方法测量同一变量时能够提供同一测量结果的程度。本研究使用验证性因子分析来测量量表的聚合效度。验证性因子分析的结果表明,剔除题项L4、L5、a5之后,所有题项都对应在合适的因子上。每个变量的所有载荷都大于0.5,而且不存在同时落在2个因子上的题项,测量量表符合效度要求(表6)。
区分效度检验主要用来保证测量不同变量的题项间应有较低的相关。本研究用Lisrel软件进行验证性因子分析,以检验区分效度。检验方法是:对2个变量进行验证性因子分析,首先设定2个变量关系为无约束,得出验证性因子分析的卡方和自由度df,然后再强制设定2个变量间的相关系数为1(施加约束),得到和df,并计算2种情况的卡方差Δ与自由度差Δdf的比值。若比值大于3.83(0.05显着性水平下的临界值),则认为无约束模型和有约束模型显着不同,无约束模型显着优于有约束模型,从而得出2个变量具有区分效度。对2个变量进行区分效度分析,得到表7中的结果。卡方差/自由度差为62,远远大于3.83,变量的测量符合区分效度要求。
4研究结果
4.1数据分析
首先对变量进行相关性分析,得到相关系数矩阵(见表8)。通过相关系数矩阵,可以观察变量之间的基本关系。
相关系数矩阵表明,4个自变量之间存在较高的相关系数,如时间优先权选择程度与成本优先权选择程度之间的相关系数达到了-0.530,而且通过因变量对4个自变量同时进行回归,回归模型中4个自变量对应的膨胀因子(ViF)分别为:6.972、5.354、4.962、4.439,ViF>5意味着存在着较为严重的多重共线性,因此,数据不适合同时对4个自变量进行回归,而应该分别进行回归分析。
对应提出的8条假设,以企业规模、行业、产品种类数目为控制变量,分别以成本优先权、质量优先权、时间优先权、柔性优先权选择程度为自变量,精益供应链战略与敏捷供应链战略选择程度为因变量,进行回归分析。表9给出了回归分析结果。其中,回归系数不显着的控制变量已从回归方程中剔除。
由表9可知,假设1a、1b、2a、2b、3b、4b对应的回归模型通过了检验,其系数显着性也通过了检验,因此假设1a、1b、2a、2b、3b、4b得到了数据支持;假设3a的模型以及系数都未通过显着性检验,表明时间优先权选择程度与精益供应链战略选择程度没有显着关系,与假设相符,假设3a也得到了支持;假设4a的模型以及系数都未通过显着性检验,表明柔性优先权选择程度与精益供应链战略选择程度没有显着关系,与假设不相符,假设4a未得到支持。
4.2讨论
根据统计分析结果,提出的大多数假设得到支持(假设1a、1b、2a、2b、3a、3b、4b),只有一个假设没有得到支持(假设4a)。企业竞争优先权与供应链战略存在匹配关系的思路以及具体的假设多数得到经验上的支持。即公司在制定优先权战略和供应链战略时,倾向于把两者采取一定的规则匹配起来。一种类型的竞争优先权战略往往伴随着某种特定类型的供应链战略。如果竞争优先权战略与供应链战略显着正相关,则可以认为2项战略是匹配的;如果是显着负相关,则认为2项战略是不匹配的;如果不显着,则没有得到明确结论。
综上,可以总结出如下结论:①成本优先权战略与精益供应链战略是匹配的,与敏捷供应链战略是不匹配的;②质量优先权战略与精益供应链战略和敏捷供应链战略都不匹配;③时间优先权战略与敏捷供应链战略是匹配的,但与精益供应链无关;④柔性优先权战略与敏捷供应链战略是匹配的(见表10)。
值得讨论的一点是:假设4a为何未得到数据支持。在本文提出的假设中,柔性优先权战略与精益供应链战略是相逆的选择,但回归结果表明,两者不存在显着的负向关系,而是不相关。产生这种结果的原因可能有二:①最初提出的理论存在不合理之处;②数据不具有代表性或不真实。通过进一步分析,笔者认为需要对最初提出的理论假设做出调整。精益供应链策略旨在供应链范围内消除或减少浪费,其中包括物质浪费和时间浪费[12,13]。从消除物质浪费的角度,柔性优先权战略宁愿增加运营成本也要提高对客户需求和环境变化的灵敏性,而精益供应链战略则要求尽力减少各种成本,并愿意付出推迟产品上市时间的代价,因而两者是逆向的关系,是存在矛盾的;但如果从时间的角度看,两者又存在相互一致之处,柔性优先权战略要求各个环节减少时间跨度,并借此保证敏捷反应,而精益供应链战略则要求减少供应链各个环节的时间浪费。在正向、负向2种相反的作用下,一定程度上存在相互抵消效应,因而导致柔性优先权战略与精益供应链战略之间可能出现不相关性(如本文研究结果一样)或其他结果,柔性优先权战略与精益供应链战略并非确定的正向关系或负向关系。
5结论
5.1理论贡献
除了进一步验证战略理论中的竞争战略影响职能战略这一经典理论之外,本研究从另一个视角探索了这一问题。尤其研究的是供应链战略与业务竞争战略之间的匹配性,提出了具体的匹配理论模型,无论是战略研究领域还是供应链研究领域,本研究的结果都具有创新性。
5.2管理启示
本研究所得出的结论具有一定的实践意义,可以为企业确定供应链战略提供理论依据。重视成本优先权战略的企业,需要在敏捷能力方面有所舍弃;而重视柔性优先权战略的企业,则更适合采取敏捷供应链战略。另外,质量优先权战略的选择与供应链战略的选择程度负相关,如果质量优先权程度较高,则企业会重视企业内部质量管理,从而降低了上下游之间关系的协调,供应链整合水平会降低。基于此,提出如下建议:
(1)企业应该基于优先权战略制定供应链管理战略,实现优先权战略与供应链战略的协调发展本文给出了协调2类战略的分析框架,供企业参考。采取成本优先权战略的企业,应该强化精益供应链战略;采取时间优先权战略或柔性优先权战略的企业,则应该强化敏捷供应链战略。
(2)重视质量不能牺牲供应链整合活动根据本研究结果,采取质量优先权战略的企业,无论是精益供应链还是敏捷供应链的重视及发展水平都比较低,这和笔者的预期一致。但这意味着相当一部分企业把产品质量放在发展的优先地位时,没有意识到或由于资源有限无暇顾及上下游企业的整合工作,很多企业认为产品质量主要依赖公司内部的质量管理。笔者认为,应该从供应链整体来考虑产品质量问题。最近几年发生的笔记本电池召回事件、汽车召回事件,都是因为缺乏与供应商的有效协调、整合以及管控造成零部件缺陷而引起。两者不应该是冲突的关系,企业可以借助供应链管理提升产品质量。
(3)企业高层与部门管理人员应基于公司总体优先权战略与供应链管理战略,共同制定各个部门的经营策略在销售、市场、研发、生产、采购、人力资源等各个环节,要制定详细的可实施的策略,贯彻公司的优先权战略与供应链战略。
5.3未来研究
供应链管理中常见的问题篇3
关键词：供应链；库存管理；Vmi；Jmi；CpFR
库存管理是整个供应链管理的一个重要环节之一，供应链中的各种实体物质都有可能形成库存。对于我国的大部分制造业而言，生产过程存在零部件繁杂，体积较大等特点，库存费用往往占到了20%-40%甚至更多，库存常常是降低整个生产成本的关键点。库存管理策略就在此基础上应运而生。
一、供应链和供应链管理的基本概念
1.供应链和供应链管理。供应链（SupplyChain）是围绕其核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能链结构。学者马士华形象地把供应链描绘成一棵枝叶茂盛的大树：生产企业构成树根；独家商则是主杆；分销商是树枝和树梢；满树的绿叶红花是最终用户；在根与主杆、枝与杆的一个个结点，蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络便是信息管理系统。而供应链管理（SupplyChainmanagement，SCm）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。
2.供应链中的库存和库存管理。一个公司采用供应链管理的最终目的有三个：（1）提升客户的最大满意度（提高交货的可靠性和灵活性）；（2）降低公司的成本（降低库存，减少生产及分销的费用）；（3）企业整体"流程品质"最优化(错误成本和异常事件的消除)。其中的库存（inventory）就是指企业在生产经营过程中为现在和将来的耗用或者销售而储备的资源，包括原材料、材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品等。
二、供应链环境中库存存在的问题
传统的库存管理着力于库存成本单一的优化，一般是从采购成本和存贮成本最小化原理来确定最佳订购点和订购数量，对于一般中小型企业来说仍然具有一定的科学性和前瞻性，但是当这种传统的库存管理办法应用到大型企业，尤其是拥有一条完整的供应链的大型企业来说，其不足之处就日趋明显。就整条供应链的环境下，目前常见的传统库存管理带来的问题表现在以下三个方面：
1.在一般的企业库存管理中普遍存在库存量过高以及整个供应链中需求变异放大的问题，即“牛鞭效应（theBullwhipeffect)”。此现象由需求变异原理引起。在供应链的运作过程中，发现有些商品的顾客需求较稳定，变动不大，但是上游供应商往往比下游供应商维持更高的库存水平。这种现象是由宝洁公司在调查其产品“尿不湿”的定货情况时发现的。该产品的零售数量较稳定，波动不大，而分销商向宝洁公司定货时，其定单的波动程度比零售数量的波动要大得多，这种不确定性增加了供应链体系中的整体库存，给整条供应链的各个企业带了了不必要的成本负担。
2.仅着眼于库存的成本优化，缺乏供应链的整体概念。供应链的最终绩效应取决于各个供应链节点企业的绩效。而许多企业为了自身的目标和利益，往往在库存管理乃至供应链管理上缺乏全局思想。比如，许多企业充分考虑了产品交付期和资金周转的速率，却忽略了对供应链上下级的产品质量和服务，从而缺乏了对客户满意性指标的考虑，成本依然没有下降。
3.企业在库存中缺乏彼此的合作、协调、信息传递。供应链的库存其实是一个整体，需要企业之间相互配合，没有有效地与各个部门沟通，就会使得库存、在途货物以及需求等基本信息发生偏差。而企业间信息流通不够，则会由于信息延迟引起需求预测的误差和对库存精确度造成影响，使企业无法实施短期的生产计划，从而难以实现及时生产。
三、供应链环境中库存问题分析及解决方案
1.实现信息共享。由于牛鞭效应主要是供应链各阶段按定单而非按顾客需求进行预测造成的，因此，在供应链上实行销售时点数据(poS)信息共享，使供应链各阶段都能按照顾客要求进行更加准确的预测，从而减少需求预测变动性，减少牛鞭效应。
2.改善操作作业。改善操作作业，缩短提前期和减少定购批量来减少库存积压造成的不利影响。
3.稳定价格。制定相应的价格策略，鼓励零售商进行小批量定购并减少提前购买行为。
4.建立战略伙伴关系和信任。通过建立战略伙伴关系，建立相互信任，实现信息共享，使供应链上的每个阶段供应与需求都能很好地匹配，降低交易成本。由于传统的供应链库存管理方法存在上述缺陷，为了适应供应链管理的要求,供应链环境下的库存管理方法必须作相应的改变。以下将对目前基于供应链环境下的三种最常见的先进库存管理模式进行研究分析。先进的库存管理策略强调的是整条供应链中各企业间的协作与系统优化。基于库存控制一体化、信息共享的基础上进行供应链库存管理，有效提高了供应链的透明度、响应度、准确度，所以这些管理策略在很大程度上能避免“牛鞭效应”带来的负面影响，真正从根源改善库存控制。
参考文献：
[1]马士华.供应链管理[m].北京：中国人民大学出版社，2011.
[2]王道平.供应链管理教程理论与方法[m].北京:经济管理出版社.
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[5]白丽君、彭扬,物流信息系统分析与设计.中国物资出版社,2013.
[6]周晓晔、柴伟莉,第三方物流.电子工业出版社,2012.
[7]杨卫丰、黎继子,物流管理.北京交通大学出版社,2013.
供应链管理中常见的问题篇4
关键词：供应链战略合作伙伴关系构建评价选择协调管理
供应链合作伙伴的选择是供应链运行的前提和基础，直接关系到企业的生存与发展。而供应链合作伙伴关系的协调管理更具有现实意义，直接关系到合作关系的维持以及合作各方的共同利益。因而，必须从理论上系统、科学地研究，以确保真正发挥供应链战略合作伙伴关系的作用。
供应链战略合作伙伴关系
（一）定义
供应链合作关系（SupplyChainpartnership，SCp），又称为供应链战略联盟，是指供应链中上游供应商和下游买方在一段较长时间内达成的承诺或协议，其内容包括信息公开、分享和分担由于伙伴关系带来的利益和风险等。
这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。其形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。
（二）与传统供应商关系的区别
实施供应链合作关系就意味着新产品／技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。
在新的竞争环境下，供应链合作关系研究强调直接的、长期的合作，强调共同努力实现共有的计划和解决共同问题，强调相互之间的信任与合作。这与传统的关系模式有着很大的区别（见表1）。
供应链战略合作伙伴关系的构建
供应链战略合作伙伴关系构建的流程，主要包括：合作伙伴的主因素分析、建立合作伙伴关系的标准、评价和选择合作伙伴以及正式建立合作伙伴关系等，主要过程如图1所示。
（一）合作伙伴的主因素分析
合作伙伴的评价、选择对于企业来说是多目标的，包含许多可见和不可见的多层次因素。合作伙伴的业绩在今天对企业本身的影响越来越大，在交货、产品质量、产品价格、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。
从调查数据以及通过与一些企业管理人员的交谈中发现，我国企业评价选择合作伙伴时存在较多问题：企业在选择合作伙伴时，主观的成分过多，有时往往根据企业的印象来确定合作伙伴的选择，选择时往往还存在一些个人的成分；选择的标准不全面，企业的选择标准多集中在企业的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面，没有形成一个全面的综合评价指标体系，不能对企业做出全面、具体、客观的评价。
（二）综合评价指标体系的设置原则
系统全面性原则。评价指标体系必须全面反映供应商企业目前的综合水平，并包括企业发展前景的各方面指标；简明科学性原则。评价指标体系的大小也必须适宜，亦即指标体系的设置应有一定的科学性，如果指标体系过大，指标层次过多、指标过细，势必将评价者的注意力吸引到细小的问题上，而指标体系过小，指标层次过少、指标过粗，又不能充分反映供应商的水平；稳定可比性原则。评价指标体系的设置还应考虑到易与国内其他指标体系相比较；灵活可操作性原则。评价指标体系应具有足够的灵活性，以使企业能根据自己的特点以及实际情况，对指标灵活运用。
（三）合理的评价方法和手段
影响供应链合作伙伴选择的因素很多，层次复杂，而且选择的结果和因素之间的关系不明确，即有确定信息，又有不确定信息。随着灰色系统方法、aHp/Dea方法、价值工程法等方法相继提出，合作伙伴评价的理论与实践都取得了很大进步。但是，很多供应链合作伙伴的评价指标体系具有关联性和随机性，所以不适宜用一般的多指标综合决策方法进行综合评价。有关学者利用人工神经网络进行了供应商选择等方面研究，取得了较为满意的效果。总之，在具体的评价过程中应根据实际情况，选择较为适用的方法。
供应链战略合作伙伴关系的管理
供应链系统运行业绩的好坏主要取决于合作伙伴关系是否协调，只有和谐而稳定的关系才能发挥最佳效能。通过发挥主导企业的核心作用，在培育企业自身实力及核心竞争力的同时，不断缩小与合作企业之间的文化差异，加强信息交流与知识共享问题，建立相应的激励措施，树立供应链全局观念，最终实现供应链企业之间合作的双赢关系。
（一）信息交流与知识共享机制
信息交流和知识共享有助于减少投机行为，有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流，可以从以下几个方面着手：在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性；实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供应商参与进来，这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为实施QFD（质量功能配置）的产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求；建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与制造商之间应建立一种基于团队的工作小组，双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题；供应商和制造商经常互访。供应商与制造商采购部门应经常性地互访，及时发现和解决各自在合作活动过程中出现的问题和困难，建立良好的合作气氛；使用电子数据交换（eDi）和因特网技术进行快速的数据传输。
（二）合作伙伴的激励机制
要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的。没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，使供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。
参考文献
供应链管理中常见的问题篇5
在供应链中常常会出现许多意料不到的事情。罢工、暴风雨、堵塞、疾病、恐怖主义袭击、供应商倒闭、无法交付、原材料短缺，所有这一切都让人感觉无休无止。
再者，生产制造商们越来越多将业务外包给低成本国家。距离被人为拉长，合作伙伴增多，这些都增加了供应链出现问题的可能性。2006年aberdeen集团进行了一项研究，82%的受访者表示他们非常关注供应链的弹性以及供应商或物流网络出现问题所带来的不利影响。事实上，相同比例的人已经遭受过供应链断裂的影响，其中只有11%的受访者表示能够主动应对风险。
风险管理的可见性
在过去几年中所发生的各种事件，比如9.11、美国西海岸运输网络拥堵问题已经让各公司将风险管理提高到了战略高度，再加上供应链中相互依赖性，这些让amR研究公司负责研究业务的总监markHillman认为，“风险管理的方方面面正开始成为供应链高管们的注意点。”然而他们的关注点每年都会变化。2006年5月，amR研究调查表明:供应商倒闭问题是最大的潜在威胁。2007年调查则揭示普通商品成本的易变性成为了最受关注的问题。这样的变化反映出供应链高管们对油料和其它一些关键商品日益飚升的价格感到担忧。更高的汽油成本对糖和玉米价格都产生了影响，这两种商品都能够用作替代燃料，这反过来又推动了肉类以及其它一些商品价格的上升。大约有80%受访公司表示它们的原材料都进行了对冲，以减少输入成本的波动。比如美国苹果公司购买了大量的内存来支持公司最新一代ipod产品。这样一来让苹果的竞争对手们坐立不安，因为他们发现没有足够的零部件推出相应的竞争产品。通常而言，高管们对于风险的关注力集中于他们能够控制的范围内，比如产品质量等。自然灾害，地缘政治事件和供应商倒闭等问题都认为是无法避免的，因此企业必须快速反应，而不仅是事先竭力预防。
在许多企业，风险管理的主题是“可见性”。管理层想看到的是如何避免牛鞭效应。amR研究公司认为:各企业在某种程度上必须依赖需求预测，尽管这些预测可能不准确。比如英特尔公司就建立了一个内部“预测市场”，让不同部门的参与者预测情况，目标是建立一种更准确的预测，基于“三个臭皮匠顶过诸葛亮”原理，通过对各专家预测的数据进行收集汇总，能够产生更精确的数据。
道尔化学的pRam
部分企业从供应链的一开始就关注风险问题，道尔化学公司已经制订了一套详细的方法应对原材料风险问题，该项目称之为pRam（购买风险和降低风险）。该项目是基于这样的理念――采购问题在供应链防止差错和规避风险中至关重要。
道尔公司全球采购技能中心的负责人引用了amR的研究报告:在所有工厂无原材料而关闭的调查中,供应商的问题占49%,物流问题居于其次只占17%。pRam分为初级和最终两个阶段。一开始，公司供应经理或买方对每一项原材料按1至10分排序，其中10分表示风险最高。这个排分系统基于主要的供应“驱动力”，比如供应商的数量，工厂的数量等。给予评分的人员同时也需要考虑如何降低风险，以及相应成本。比如某一种原材料只有一个供应商，那么在初始阶段被赋予“10”分，风险最大，然后经理们就要考虑在低成本国家再找一家合格的新供应商可能性。如果顺利，那么到了最终阶段，该项目的风险可以下降至4分。
自从推出该项目以后，公司表示所有评估项目中大约已有一半采取了各种各样削减风险的措施。公司同时将这种方式应用到了物流领域，对于驳船运输、海运、铁路和卡车运输也实施了类似方法。下一步公司将在维修业务（mRo）引入pRam项目。
对于一家化工品公司而言，危险品安全问题的重要性是不言而喻的。道尔公司心中也十分清楚所承担的危险品安全运输职责。公司采取了各种各样方式来减少这样的风险，比如重新安排工厂;通过新的采购安排减少运输里程，甚至停止销售特定产品;重新设计火车运输有毒物品的装载箱;在特定线路上实施应急反应的培训;和外部合作强化安全提高查询能力。2007年年底，公司在所有铁路运输车上都安装GpS（全球定位）感应器。
摩托罗拉控制风险持续性
在风险管理上，摩托罗拉公司也是开路先锋。该公司正在对其供应链实施大规模重组，重点就放在了如何管理风险和持续性问题，特别是针对了新产品。通过引入动态情景规划（dynamicscenarioplanning）和运能建模（capacitymodeling），公司希望减少供应商的前置时间，以及加强和关键合作伙伴之间的关系。公司表示必须从两个方面应对风险:每日的商业活动以及偶然的、大规模的灾难，比如飓风和工厂大火等。在第一种情况下，货物在供应链移动时要建立可见性和控制力，这至关重要。当接收到数据时，经理们必须区分真假信息。在网络疯狂时代，一些公司并没有得到真正需求信号，结果导致大量的存货以及错误的产品组合。该公司这样表示:“能够确保你得到真正合适的信息并且制订出正确的决策，这才是真正的艺术。”
一家公司如何应对灾难，这能决定企业供应链的生死。麻省理工学院（mit）教授Yossi・Sheffi于2005年出版了新书《弹性企业》（theResiliententerprise），书中指出当时诺基亚和爱立信公司在2000年对菲利浦半导体工厂一场相对很小的火灾所采取的不同应对方式，从而导致如今这两家公司不同的发展结局。诺基亚快速寻求其它供应来源，而爱立信经过数周后才反应过来，导致新产品迟迟不能上市并丢失了大量的市场份额。
正如一位业内专家所言:“没有任何人能拥有供应链的方方面面。你正在和全球的合作伙伴工作，这就要求真正的紧密合作关系，并且对正在变化的事物保持敏锐性。”
供应链需要透明
对于许多企业而言，关注点日益放在了供应链的全球特性上。更长的供应链意味着更多可能延误和运能紧张，这让企业需要探寻替代供应来源以及相应的运输线路。套用一句目前非常流行的说法:“世界越来越平，供应链越来越长！”
风险并不是供应链管理中的副产品。位于美国达拉斯的i2技术公司首席市场营销官认为风险是关乎全局的问题。因此对于各企业而言实施详细的情景规划变得非常重要。i2的客户on半导体公司实施了能够每周进行情景评估的流程，目的是规划生产能力。这样公司能够更快地应对供应链中断等意外情况，公司使用的是自动评估软件，其中包括了分析能力，能支持决策并帮助辨识出发展趋势。
毫无疑问，外包是供应链风险的主要来源之一。有关产品质量问题如今一直困惑我国珠三角、长三角地区的众多生产加工厂。一次产品召回往往意味着工厂“无米下锅”，甚至破产。相比之下针对运营和灾难性的风险，各企业都小心翼翼，但是容易忽视品牌或企业名声的风险。特别当产品有缺陷或受到各种污染，这种风险就更大。比如最近在thomas&Friends品牌的玩具中发现油漆含铅超标，玩具生产厂商不得不召回150万件玩具。在这种情况下，如果企业不能快速应对风险，这会对品牌产生损害。特别当企业将生产制造外包到低成本国家，那里的管制和监督标准可能并不严格，这更会雪上加霜。我国的产业正在不断进行升级，今后也会面临类似的问题，未雨绸缪方能决胜千里。
供应链管理中常见的问题篇6
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tanZhibinZhangHui
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供应链管理中常见的问题篇7
[关键词]供应链网络；鲁棒性；研究
[中图分类号]F713.36[文献标识码]a
一、供应链网络
（一）供应链网络的概念
对于供应链网络的概念，国内外学者给出了不同的定义。eLLRam指出供应链是由公司组成的网络，它通过公司间的相互作用实现将产品和服务交付给最终用户，并通过相互联系完成从原材料供应到最终产品送达活动。Christopher认为供应链是网络化组织，包含了为最终用户以产品或服务方式产生价值的不同过程和活动。Kopczak则认为供应链是由供应商、物流服务提供商、制造商、分销商以及零售商组成的实体集合，这些实体通过相互作用实现原材料、产品以及信息的流动。Lambert则认为供应链集成了从初始的供应商到最终用户的商业过程，它通过提品、服务以及信息为用户增加价值。Sarimveis等认为供应链是由供应商、制造商、分销商以及零售商组成的网络，它的功能是实现原材料获取、将原材料转换成半成品和成品，并将成品销售给用户。马士华等认为供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户构成的网链结构组织。我国物流标准术语得到供应链定义是：供应链是生产及流通过程中，为了将产品或服务交付给最终用户，由上游和下游企业共同建立的网链状组织。
（二）供应链网络的特征
1.复杂性。复杂性是供应链网络的最主要特征。一是供应链网络结构的复杂性。供应链网络本身就是由许多企业抽象组成，企业与企业之间的贸易来往复杂多变，一个企业可能与多个企业有贸易来往，企业与企业之间也会有贸易来往。那么供应链中的企业直接的“连线”也是复杂多变。那么企业之间的贸易来往抽象成为供应链网络的结构的连线也是具有复杂性的。二是供应链网络实体的复杂性。实体复杂性即是指供应链网络中的企业具有复杂性，供应链网络中的企业包括上游下游企业，企业与企业之间本身就具有很多方面的不同，包括：企业文化、组织结构、经营业务等等。每一个企业都与另外一个企业有很多不同之处，那么抽象的供应链网络中的主体也是具有复杂性的。
2.动态性、开放性。供应链网络中的企业通过贸易往来相互连接，他们连接的物流、信息流、资金流是不断变化的，以此才能适应不断变化的市场环境、适应市场需求。所以他们之间的关系是不确定的，这即是网络内部需要不断调整变化来适应不断变化的市场环境，同时还会不断的又有企业加入和退出。因此供应链网络呈现出动态性、开放性。
3.网络型。由于经济全球化、贸易全球化的进程加速，供应链网络中的每一个成员即每一个企业既可以是一个网络的成员又可以是另一个网络的成员。这些小网络组成大网络，每一个网络之间没有明确界限。每一个网络都不是单独存在，他们之间相互联系、相互依存共同组成了一个大的供应链网络。
二、供应链网络的不确定性
（一）不确定性
不确定性是客观事物发展过程中无序的、或然的、模糊的、近似的属性。在组织理论中，组织生存必须适应组织环境。组织结构中不确定性对其作用和影响已经成为组织理论中的关键问题。不确定性一般包括两类：内部不确定性、外部不确定性。这个不确定性问题近几年来引起了国内外学者广泛关注，解决不确定性是任何一个组织、企业的最为重要的任务之一。
（二）供应链的不确定性
1.内部运作的不确定性。供应链系统中包括很多企业，每一个企业的运作模式、企业文化、经营方式都不一样。这就导致了企业管理者的不稳定和不确定。那么企业组织或者管理者的不稳定性就会导致企业经营的不稳定、不确定性，如果企业内部缺乏有效的控制，就会导致组织内部管理者无法有效的控制企业，进而使企业处在不稳定、不确定的状态中，使供应链系统运行出现不确定性。解决内部不确定性就需要增加企业之间或部门之间的合作和协调。
2.外部连接和突发事件的不确定性。由于供应链中的企业与企业之间的组织结构、企业文化、经营方式等的不同使企业与企业之间的连接具有很大的不确定性。而像外部突发事件来自地震、洪水、火灾、生产事故、国际经济环境等方面的外部突发应急事件更具有很大的不确定性。解决外部不确定性需要增加组织的控制能力，提高系统的可靠性。
三、供应链的鲁棒性
鲁棒性是系统的健壮性。它是在异常和危险情况下系统生存的关键，是系统面对内外部环境变化时能保持系统功能的能力。供应链的鲁棒性是指供应链在受到供应链不确定性的情况下，通常指外部不确定性和内部不确定性，供应链仍然能够维持其持续性和收益的能力。
四、供应链鲁棒性运作管理
（一）鲁棒供应管理
在供应管理方法中，运用多供应商的方法是用来降低供应链风险最常用的方法之一。比如，SHeF-Fi、KLeinDoRFeR等研究发现采用多个供应商作为管理供应链是降低供应链运作风险和应急风险的一种方法。又如，HUCHZeRmeieR等研究发现，在多个国家去安排多个供应商将能够使企业有效地管理类似正常外汇汇率波动的运作风险。另外，在多个国家有多个供应商时能使供应链在重大扰动时具有更大的弹性。再如，在1997年，印尼卢比贬值超过50%时，很多印尼供应商已经无力支付进口的原料或部件的费用，而不能为其美国顾客去生产产品。但是，香港一些大型的耐用品贸易公司拥有5000多个供应商网络，他们能够迅速把一些生产从印尼转移到亚洲其他国家的供应商那里，为印尼那些受到影响的供应商提供了诸如信用贷款、最高限额等财务支持，以确保其美国顾客能够收到他们计划的产品。
（二）鲁棒需求管理
鲁棒性管理需求中有许多需求管理策略能够使供应链中的需求在产品之间转移。这些方法具有在产品之间转移需求的本领，它们能使供应链更具弹性和效率。比如，当企业面临不确定需求时，CHoD提出了一种反应灵敏的定价策略，使企业能够通过转移产品之间的需求来增加利润。因此，定价策略的反应灵敏能够提高供应链的弹性和效率。比如在地震过后，当戴尔公司面临台湾电脑部件的供应中断时，他们立刻提出特殊的价格激励来吸引其在线顾客购买来自其他国家的电脑部件。迅速转移顾客选择的这种能力使戴尔公司在1999年即使是处于供应紧缩时期，他们的收入也增加了41%，给戴尔公司带来了巨大的利润。
（三）鲁棒产品管理
鲁棒性产品管理中最重要的是提高供应链弹性和效率，其中延迟策略是一种解决此问题的最重要的方法之一。当企业面临不同产品的不确定需求时，延迟策略对解决供应链效率和弹性问题有重要现实意义。比如，在2000年由于菲利浦半导体的工厂遭受严重火灾后，诺基亚由此面临着严峻的无线射频芯片的供应中断状况。但是因诺基亚移动电话是按照模块设计原则来设计，所以诺基亚能够在组装过程结束后，再插入这些无线射频芯片。正是这种延迟策略，使诺基亚能够对其基本电话机的设计进行改造，以使改进的电话能够接受来自其供应商的略有不同的芯片。结果，诺基亚平稳地满足了顾客的需求，并获得了更强的市场地位。
（四）鲁棒信息管理
基于信息共享、Vmi或协作预测及补货计划的策略将提高“供应链的能见度”，因为上游企业能够获取下游企业的有关库存位置和需求的信息。随着供应链能见度的提高，每个供应链中的企业都能够更准确地预测未来的需求并实现更好的协调。虽然aViV讨论供应链企业以协作的方式产生共同需求预测的机制，但并未看到处理协作补货计划的确切模型。比如，考虑一个CpFR系统，所有供应链企业都能产生共同的需求预测、共享库存信息，并接受DenaRDo等提出的基于“比例补货规则”的共同的订货规则，并使用不同的数值算例说明这种订货规则是有效的。另外，DenaR-Do用解析方法说明了这种订货规则能在每个阶段都使库存水平“恢复”到目标值，即使需求预测是不准确的。因此，可以断定这种CpFR系统能提高供应链的效率和弹性。供应链系统的鲁棒运作是鲁棒性分析的基础。目前的文献多在研究实际运作问题，这也应该是鲁棒性运作研究有待深入的一个方面。
五、总结
由于经济的快速发展、市场进程的不断加速，需要企业尽快的融入供应链网络中。然而，由于供应链网络的不确定性、不稳定性使供应链网络比较脆弱，如果其中某一个节点出了问题，将会对整个供应链产生重大影响，鲁棒性问题的研究就在解决供应链这些问题中显得尤为重要。供应链鲁棒性运作管理在解决供应链不稳定问题中发挥了至关重要的作用，使供应链网络不确定性问题得到解决，也使供应链网络中的企业能够优势互补、规避风险，使企业能够协同实现产业内的合作与发展。这对促进企业的和谐发展有重要的意义。
[参考文献]
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供应链管理中常见的问题篇8
关键词：供应链;供应商;质量管理
一、绪论
中国经济的快速发展使专业化分工越来越明显，企业为了在专业化的市场上获得市场份额，纷纷将经营重点转移到提升企业的核心竞争力上，企业与供应链上的合作方共同完成企业生产的各个环节，从新产品的设计与研发、生产、运输，到产成品的分销与售后服务等，企业借助整个供应链上相互合作的企业的共同协作来完成和实现产品的生产并保证产品的质量。与传统的质量管理理论和方法相比，现代企业的质量管理活动更加强调对企业自身内部管理的质量，然而，在供应链的上游环节，并没有形成有效的管理手段对上游供应商的质量进行有效管理，企业怎样对基于供应链环境下的上游供应商进行有效的质量管理与控制是企业实现可持续经营与发展的必由之路。企业在生产经营中，供应商质量是确保产品质量不可缺少的重要环节。
二、相关概念简述
所有的组织，都必须处理供应和需求业务，不论处在供应链中的任何位置，连接供应链的所有部分就是供应链管理的目标，以使整个供应链可以最有效率地满足市场的需求。这同时也要求供应链上各个环节的供应与需求相符合。供应链中的所有组织既是顾客也是供应商。
1、供应链的内涵
供应链是一种结构模式，该模式以核心企业为中心，通过对信息流、物流、资金流的控制，从购买原材料开始，到生产中间产品以及最终产品，最后由销售系统把产品送到顾客手中的将供应商、制造商、零售商，直到最终顾客连成一个整体的功能网链结构模式。
供应链是通过链条上各个结点的企业的相互作用连接起来的，一般来说在一条完整的供应链中，其核心企业通常是一个规模比较大的零售企业或者规模比较大的生产制造企业，供应链其他结点上的企业通常是利用供应链上所提供的功能，结合自身发展所需要的条件，通过对功能划分为诸如生产、零售、分销等，促进各企业相互合作，在供应链上利用信息流、资金流及服务流的作用来实现整条价值链的合作共赢，共同发展。
2、供应商质量管理
供应商质量管理是指在特定的绩效范围内，对符合或超过现有或未来客户期望或需求的能力的管理。在供应链环境下，供应商质量管理有较大不同，主要体现在以下方面。
一方面，企业开展供应商质量管理的出发点是供应链的有效性，供应链上的核心企业应当基于供应链的全局性来对供应商质量进行监督与控制，企业应当结合产品的生命周期，根据产品所处的发展阶段对其质量进行有针对性的监督与控制，利用质量信息管理系统对其进行有效的质量监督和评价。
另一方面，质量管理应紧紧围绕供应商开展，供应商提供的服务及制成品的质量是评价供应商质量的主体。核心企业在供应链中对供应商进行质量管理，不必监控生产的所有流程，但是要把握重点关键环节，尤其要监控影响产品质量的过程、供方提供的服务及最终产品的质量等。
三、供应商质量管理的现状及存在的问题分析
本文主要对洛阳孟津县的明扬国际酒店在供应商质量管理的运行情况、在质量管理中存在的问题及原因进行分析，为该酒店供应商量管理的提升提供参考。
1、供应商质量管理存在的问题
（1）供应商质量管理流程与机制不健全。明扬国际酒店对来料进行检测方式的主动性不够，响应和反馈速度慢，在检验过程中发现的问题处理得不够及时。另外，在检验过程中对检验标准的执行不严格，没有完全按照标准进行检验，检验不准确的情况时有发生。
（2）关键环节的质量控制效果不良。明扬国际酒店是集餐饮、客房、会议、娱乐为一体的四星级酒店，其采购的物品质量是否得到保证直接影响着它的运营状况。该酒店的现状是对各个项目的质量管理不严谨，未形成规定的系统程序要求，且因项目负责人的工作特点不一，各个项目的管控活动也较随意，没有以系统程序的方式做出相应的规定，导致出问题的可能性较大。
（3）对供应商的质量问题缺乏绩效评价与控制手段。在对供应商进行绩效评价与控制管理方面，明扬国际酒店目前已经初步形成了供应商的选择、开发与管理制度，但是对供应商的绩效评价基本上还不成体系。由于尚未建立对供应商的评估、监督和控制机制，缺乏供应商档案管理;由于缺管绩效评价与控制机制，在出现质量问题之后，许多问题都直接由部门领导凭经验或个人关系出面进行解决。供应商管理形同虚设，长期以往将大大影响明扬国际酒店的服务质量。
2、供应商质量管理存在问题的原因分析
首先，明扬国际酒店实施供应商质量管理的模式仍然采用传统的形式主义和经验主义模式，也就是说在对供应商质量管理过程中并没有形成明确的书面规范和规程规范，而只是建立在以往工作经验的基础上，对供应商的评价也不完整和全面，所以在原材料的质量方面就不能确保，无形中为供应商造成了成本上的浪费，从而增加了该酒店的成本。
其次，明扬国际酒店目前实施供应商质量管理的组织结构和职责划分不合理也不完善，这主要是因为没有制定明确的供应商质量管理体系。质量管理体系应当是一个系统，要想实现体系的功能，就必须借助组织机构这个中间环节，起到中介的作用，只有这样才能充分发挥系统应该有的功能与属性。
四、提升供应商质量管理的措施
1、完善供应商质量管理相关流程与机制
明扬国际酒店已经制定了采购方面的流程要求，且在对不合格品的处理过程中，目前的管理要求能起一定作用，但还是有一些亟待改善的地方，比如说反馈意见不明确、审批不严谨等等，针对这些问题，该酒店必须对采购环节进行完善。如果料检人员在检验过程中发现了不合格产品，应当立即组织对不合格产品的评审，评审由原材料评审委员会进行，对相关成员的处理意见进行讨论，委员会成员应该由质量、技术、生产、物料控制部门的经理组成，而在实际碰到类似问题时，大部分由各部门的相关主管代为参加评审，当然，重大问题的决定还要再请示经理，因而造成有时经理不了解决定的情况。
2、加强在关键环节中和供应商的协同质量控制
明扬国际酒店应当邀请供应商在新菜品研发初期就参与进来，综合考虑酒店自身所具有的技术水平和资源状况，将酒店研发新菜品的质量要求传递给供应商。另外，要求供应商结合实际经验提供一些改进意见和建议。这种做法不但能够有效地提高菜品的质量，满足酒店菜品的相关需求，同时能够在与供应商的合作中，表现出足够的诚意，供应商也可以通过这种机会，全面了解新菜品的设计理念和质量要求，从而更好地将质量要求转化为最终菜品的要求，确保菜品的质量。
3、建立供应商的绩效评价与分类管理机制
为健全供应链管理，提升竞争力，明扬国际酒店可以通过建立合理的绩效评价方式来确保所选择的供应商能达到设定的要求。对报价前和执行采购合同过程中所有货源的评估可通过以下方面：能力及潜力、行业水平、财务状况、过往业绩、地理位置、可靠性分析、产品关键质量特性、交货及全面的客户与供应商关系等。应采取有效措施，确保供应商能够持续提供更优质的产品，压缩成本或增加其它具有竞争力的优势。
五、结语
组织的供应链由两个部分组成：供应部分与需求部分。在供应链环境下，为保证自身产品的最终质量，需方企业就必须采取措施加强对供方企业的质量管理。从供应商选择开始，企业就应考虑让供应商置于整个供应链质量管理系统之中，认真地评估供方的质量管控制系统。供应商产品的质量控制是否有效，供应商产品质量如何提高也是企业迫切需要解决的问题，从某种意义上说，这也是完善企业综合管理体系和保证长期稳定生产优质产品保证服务质量的一个根本途径，不但有助于提高顾客的满意度，也有助于增强企业的竞争力，并赢得市场。
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供应链管理中常见的问题篇9
关键词：传统供应链；信息经济；知识经济；学习型供应链
20世纪90年代，一种至今仍被认为是最前沿的管理理论——学习型组织理论出现在西方管理学界，该理论的代表性著作是美国麻省理工斯隆管理学院教授彼得·圣吉的名著《第五项修炼——学习型组织的理论与实务》。学习型组织理论一经产生，立即引起了西方管理界乃至社会的广泛关注。在我国该理论虽然引入相对较晚，但传播的速度和范围却是惊人的，到2002年年底全国已有40多个城市提出了创建“学习型城市”的目标，各种以“学习型”打头的名称，例如，“学习型社会”、“学习型城市”、“学习型社区”、“学习型学校”等等，也纷纷出现在各种媒体中。2002年11月，同志又在党的十六大报告中提出了建设小康社会的精神文明目标就是“形成全民学习、终生学习的学习型社会，促进人的全面发展。”可以说，“学习”已经成为我们这个时代特色之一，创建“学习型组织”活动是“学习时代”的集中体现，而“学习型组织理论”则是推动“学习时代”前进方向的指南。笔者在对学习型组织理论深入体会后认为，对现代供应链的有效管理同样可借助于这一先进理论，并由此提出了通过创建学习型供应链来提升我国供应链整体竞争能力的观点。
所谓学习型供应链就是以学习型组织理论为指导，以彼得·圣吉的五项修炼为基本学习内容，通过学习—修炼—提升—再学习—再修炼—再提升这样一个循环往复的过程，不断提高供应链整体竞争能力，使供应链成为一个终生的学习者。其结构图如图1示。
由图1我们可以看出，学习型供应链要求其上各环节企业都要持续不断的学习。这里的学习有一个至关重要的条件，即各环节企业能够共享所在供应链上所有信息。传统供应链中，由于技术和观念两方面的限制，使得信息流不能顺畅的在供应链各环节中流动，各环节企业往往是基于不同质和不同量的信息进行学习，它们学习的内容和目的也各不相同。随着管理理念的更新、网络技术的发展和计算机技术的进步，使学习型供应链所要求的基于高度共享的信息和共同的目标所进行的学习能够得以实现。
一、阻碍传统供应链有效运作的七种“智障”
传统供应链中信息不能顺畅流动是由技术和观念两方面原因造成的，但从本质上来说是由落后的观念引起的。下面将举出阻碍传统供应链有效运作的七种“智障”：
1．“以邻为壑”心态。传统供应链中各环节企业之间不是一个利益共同体，相互之间不仅缺乏沟通与协作，甚至可能是一种对立关系，认为他方得到较多利益或利润，那必定是自己受了损失，因此总是专注于如何在大小不变的“蛋糕”上多分一块，须不知只要大家携起手来把“蛋糕”做大，即使分配比例不变，所得利益或利润在绝对数量上仍可能比原来大得多。在“以邻为壑”心态的影响下，供应链各环节企业最擅长的就是把自己已经或可能遭受的损失和困难转移给其他环节企业。短期内这种做法使个别环节企业避开了眼前的威胁，但从供应链作为一个有机整体的角度来看，局部的短期获利并不一定能增强供应链整体机能，有时甚至会削弱它。如果供应链整体机能得不到增强，再强壮的个体也只会是无源之水、无本之木。
2．“妄自尊大”心态。在短缺经济时代，量的供给不足是商品市场的主要矛盾，所以传统供应链往往以产品为中心、以生产制造企业为核心，所有运作围绕提高生产效率、最大限度地从数量上满足市场需求而展开。或许是这样一个时代背景宠坏了供应链中许多制造企业，它们认为自己是供应链中的“老大”，只关心产品的数量和质量，总觉得只要自己的产品质量好，就一定“酒香不怕巷子深”、“皇帝的女儿不愁嫁”。而现实世界早已改变，随着科技的进步，生产力不断提高，人类社会开始步入商品的极大丰富时代，许多商品不再是短缺，而是过剩，消费者的选择空间也显著扩大，个性化需求日益凸显，“酒香也怕巷子深”、“皇帝的女儿也愁嫁”才是当今市场的真实写照。
3．“效益背反”心态。效益背反理论认为，在一项社会经济活动中，构成该活动的若干要素之间存在着相互损益的矛盾，即在某一个功能要素优化和利益发生的同时，必然会存在着另一个或几个功能要素利益损失的现象，此涨彼消，此盈彼亏。效益背反在供应链中也常见，传统供应链中一些弱势环节企业常常会因此深感不公，却又因为缺乏沟通与协作很难找到一个行之有效的解决办法，长久下来，供应链各环节企业开始习惯、麻木，听之任之。最终，“效益背反”心态导致了各环节企业关系的日益恶化。
4．“互不信任”心态。相互信任应该说是高效、团结一致的供应链的核心，否则学习型供应链便无从谈起。特别是进入21世纪，企业面临的是一个高度复杂、快速多变的生存环境，伴随着信息经济、知识经济的到来，企业一方面感到获得商业信息越来越容易，但同时有发现要获得有用的商业信息却越来越难，许多企业被淹没在信息海洋中，无所适从。之所以会出现这种矛盾的状况，主要是我国市场信用机制还很不完善，难以对互联网上大量虚假或欺诈信息追踪溯源，即使找到了源头，也难以明确具体责任人。这使得许多竞争力不强、效益不好的企业利用网络弄虚作假、鱼目混珠，最后企业间很难区分谁才是自己理想的合作伙伴，“互不信任”心态的产生也就再所难免。
5．“惧怕冲突”心态。事实上，积极的冲突和争论常常是供应链中各环节企业良好而长久合作关系的剂。但目前大多数企业似乎并未意识到这一点，它们把冲突看作是合作关系中的禁忌和杀手，力图避免一切冲突。其实，这样一种做法往往只是避免了我们看得到的表面冲突，而许多隐藏在这些表面冲突之下的更深层次的冲突却得不到解决甚至不被正视。结果是表面的小冲突避免了，隐藏着的大冲突却加剧了。供应链各环节企业表面上好象都相安无事，一派和谐景象，实际上却在背后勾心斗角，最初的“惧怕冲突”恰恰成了加剧冲突的催化剂。
6．“逃避责任”心态。传统供应链管理中逃避责任现象非常普遍，各环节企业大都不能站在供应链整体高度看问题，关心的只是自己局部的、短期的利益，即使其他环节企业的行为明显不利于供应链整体，也不予以指出，仍抱着工业经济时代“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”的陈旧观念。殊不知，现代商业竞争已逐步转变为供应链同供应链间的竞争，讲究的是团体协作，要求供应链各环节企业增强责任意识，认识到如果自己不对其他环节企业负责，不对供应链整体负责，那么将来自己出问题时，也不会有人对自己负责。
7．逆“可持续发展”心态。绿色供应链管理是当前非常热的一个词语，它也是供应链发展趋势之一。国内有学者认为绿色供应链管理就是把环境问题融入供应链管理之中，它要求企业从产品设计、原材料采购、产品生产销售到投资回收全过程考虑环境整体效益最优化。由此看见，绿色供应链管理是一种以“可持续发展”为根本原则的管理方式。学习型供应链作为一个持续不断学习的主体，应当吸纳一切优秀的思想和观念，因此，学习型供应链也必将是绿色供应链，绿色供应链是学习型供应链的目标之一。目前我国经济是以令人瞩目的速度向前发展，但这是以环境的巨大破坏为代价，短时间内我们是跑得快、跑得远些，但从可持续发展角度来看，我们终将会落后于别人。
二、创建学习型供应链
以上传统供应链中存在较为普遍的“智障”，已经被越来越多的企业所认识和了解，并采取了许多措施和方法进行应对，部分措施和方法短期内可能取得了良好效果，但由于它们没有从根本观念上对这些问题加以解决，因此仍属治标不治本之举。鉴于此，我们提出通过创造学习型供应链来治疗上述“智障”，以达到标本兼治的功效。具体就是对圣吉提出的五项修炼进行创造性学习，使其内化为供应链整体的反应机能，最终达到对任何市场环境的变化都可以作出迅速而有效的反应。
1．基于供应链的“自我超越”。圣吉五项修炼中的第一项就是自我超越，同样，创造学习型供应链的第一步也应该是自我超越，只不过这里我们将探讨的是如何通过供应链各环节企业的自我超越来实现供应链这个整体的自我超越。具体而言，实现基于供应链层面的“自我超越”需做好以下几方面：（1）找准自我超越的基点。供应链是由多个具有独立法人实体地位的企业构成，要实现基于供应链的自我超越，很显然必须以这些具有独立法人地位的企业的自我超越为前提条件，而单个企业的自我超越又必须以共同的愿景为基础，否则单个企业的自我超越有可能相互冲突或排斥。供应链中某些企业或因先天生理缺陷，比如资金、规模等达不到要求；或因后天学习能力低下，比如落后的企业文化、陈旧的经营理念等；还可能因为学习态度不端正，比如一味追求自身利益最大化，而不顾社会、环境和供应链的整体效益等等，这些都可能使其难以实现基于供应链的单个企业的自我超越，对于这些企业，供应链应及早考虑对其进行替换。（2）保持基于供应链整体的创造性张力。创造性张力主要体现在愿望与现状之间的差距上，要保持基于供应链整体的创造性张力，就应该根据不断变化的市场环境，及时调整供应链整体愿望，使愿望同现状之间始终保持一定的差距，以此来激发供应链各环节企业不断学习的动力，进行真正的终生学习。（3）正确处理核心企业同非核心企业间关系。传统供应链中的核心企业往往以一种控制者或压迫者的姿态出现，其他非核心企业连基于自身的自我超越都难以实现，更别说是基于供应链的自我超越了。现代供应链仍存在核心企业与非核心企业之分，只不过它们之间的关系已经发生了根本性改变，核心企业由控制者和压迫者转变为了协调者和启发者，它们通过自己更强的信息收集能力、市场预测能力等来协调那些非核心企业的经营行为，启发它们如何在供应链共同愿景下不断自我超越。
2．基于供应链的“心智模式”改善。心智模式是深植于个人或组织内心深处的价值观、世界观、信念和理念等，它影响个人和组织如何去认识世界、了解世界和改造世界。传统供应链中各环节企业的心智模式大都是小同大异，并且都自我感觉良好，喜欢对别的企业指东指西。而学习型供应链要求各环节企业建立一种基于供应链整体的求大同、存小异的新型心智模式。这样一种心智模式的建立需要在以下几方面进行努力：（1）学会以供应链整体为背景“照镜子”。传统供应链中各环节企业最擅长的就是推卸责任，而学习型供应链则要求各环节企业首先学会把镜子照向自己，并且这个“照镜子”过程要始终以供应链整体为背景，在供应链整体背景下不断反思，在发现别的企业与背景不协调地方的同时，更应注重发觉自身的不足之处并加以改善。在这样一个大家共同“照镜子”过程中，任何环节企业的不协调都无法遁形，这利于避免过去那种相互推委责任的现象。（2）各环节企业要有效表达自己的想法。这里的“有效”主要指两方面，一是供应链各环节企业间要建立公正、透明的信息交流机制，通过有效的机制来约束“非有效”行为的发生，从根本上保证各环节企业相互交流的有效性；二是要借助现代通信网络及计算机技术增强供应链各环节企业信息交流的可靠性及快捷性，从技术上保证其相互交流的有效性。（3）淡化企业功能边界，容纳他人想法。学习型供应链作为一个利益共同体，其上各环节企业应该做到开放思想，淡化各环节企业在功能上的边界，相互间坦陈对其他环节功能的意见和建议，摒弃过去那种把非行业内企业看作“外行”的观念，虚心接受其他环节企业对自己的意见和建议，这是因为在知识、信息经济时代，过去那些被认为是“外行”的企业往往掌握着所谓的“内行”不易察觉和获取的知识和信息。
3．建立供应链层面的“共同愿景”。任何一个有效率和成功的组织都必然有着鼓舞人心的、富有凝聚力的共同愿景作为支撑。学习型供应链的共同愿景应区别于传统供应链的共同愿景。传统供应链中各环节企业的最大愿景是追求各自利益的最大化，学习型供应链的共同愿景则是以如何快捷、有效地满足市场和客户不断变化的需求为起点，以追求供应链整体效益最优、甚至是整体社会效益最优为终点，它创造出供应链各环节企业之间、供应链与社会之间是一体的感觉，从而将供应链不同环节企业间的经营行为融合起来，将供应链整体与社会环境融合起来。（1）鼓励单个企业愿景。单个企业的愿景是由企业员工个人愿景汇集而成，同样，基于供应链的共同愿景也理应由供应链各环节企业的共同愿景融合而成。对于那些有意成为学习型组织的供应链，必须持续不断的鼓励其成员企业发展各自的企业愿景。如果一个企业没有自己的愿景，它们所能做的就仅仅是附和其他企业的愿景，这样一味的顺从，决不会产生发自内心的意愿。相反，如果供应链各环节企业都拥有自己的企业愿景并愿意相互融合起来，则可能产生1+1＞2的效果。（2）改进核心企业做法。传统供应链中核心企业的愿景往往凌驾于其他环节企业愿景之上，甚至部分环节企业还要以核心企业的愿景行事，这使得传统供应链难以建立起供应链层面的共同愿景。学习型供应链则要求其核心企业改变以往这种做法，一方面充分尊重、倾听其他环节企业的愿景；另一方面也要阐明自己的愿景，在这个过程中，通过平等的沟通与交流，达到核心企业与非核心企业愿景的真正融合，最终建立起供应链层面的共同愿景。（3）融入供应链理念。建立共同愿景只是供应链基本理念中的一项。供应链的基本理念还包括目的、使命与价值观等。圣吉曾说过，愿景若与人们每日信守的价值观不一致，不仅无法激发真正的热忱，反而可能因挫败、失望而对愿景改为嘲讽的态度。供应链的基本理念同企业的基本理念一样，同样需要回答三个关键性的问题：“追求什么”、“为何追求”、“如何追求”。追求什么？追求愿景，即追求一个各环节企业共同期望的未来景象。为何追求？供应链的目的或使命，是供应链存续的根源。有使命感的供应链追求的决不是单个环节企业的效益最大化，甚至不是供应链整体的效益最大化，而是期望对社会有所贡献。如何追求？在达成共同愿景的过程中，核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准则，这些价值观包括公正、诚信、自由、忠实等。
4．基于供应链的“团队学习”。圣吉通过对4000多家企业的调查，发现一个有趣的现象：很多团队，个人智商都很高，平均达到120以上，但团队整体智商却很低，只有62。这种现象在供应链中也广泛存在着，许多供应链，就单个环节企业来看都很优秀，都是其所在行业的佼佼者，但由它们组成的供应链整体却并没有显现出相应的优势，甚至可能是“三个诸葛亮”在一起，结果却变成了“一个臭皮匠”。之所以会出现这种情况，主要是由于没有进行有效的团队学习。传统供应链中，只要核心企业决策不出现大的失误，一般来讲是不会被市场所淘汰的。但现在我们所处的是一个信息社会、是一个知识经济的时代，任何供应链要想取得成功都必须靠信息的共享、知识的传播，靠供应链各环节的共同努力，而这些又得依赖于有效开展基于供应链的团队学习。（1）基于供应链的团队学习的可行性。如果说传统供应链智商低下的主要原因在于各环节企业相互间难以及时、有效的交流信息、共享知识的话，那么现代信息、网络及通讯技术的发达将解决这一技术障碍，供应链各环节企业将能够平等、实时获取所需知识和信息，并为各环节企业开展基于供应链的团队学习提供了坚实的内容基础，使得基于供应链的团队学习成为可能。（2）展开供应链各环节企业间的深度汇谈。深度汇谈不同于讨论，讨论更象是辩论，一定要分出谁输谁赢，深度汇谈追求的是解决问题的最佳见解，好的深度汇谈，每个企业都是赢家。深度汇谈要求在无拘无束的探索中自由交流自己的想法，交流经验教训、反思、探询，相互支持与启发。当前，信息的顺畅流动、知识的有效共享为展开供应链各环节企业间的深度汇谈奠定了基础，各环节企业利用这些知识和信息，站在各自独特的角度来思考供应链整体方面的问题，往往能够提出许多具有创造性的建议和看法，从而激发出供应链的巨大潜能。（3）摒弃“自我防卫”思想。企业的自我防卫思想通常表现在以下几方面：为了保护自己，决不提没有把握的问题；为了维护同其他企业所谓的良好关系，不提分歧性的问题；为了不使别的企业难堪，不提质疑性的问题；为了使别的企业接受，只作折中性结论。传统供应链中各环节企业普遍存在自我防卫思想，它使企业间戴着面具沟通、交流，相互间永远猜不到对方内心真实的想法。而基于供应链的团队学习要求供应链各环节企业真正把自己看作是供应链整体的一部分，相互间真诚交流意见和建议，摒弃自我防卫思想，以有效展开基于供应链整体的团队学习。
5．基于供应链的“系统思考”。圣吉本人认为第五项修炼——系统思考是五项修炼中最为重要的，为此，其介绍五项修炼的书取名《第五项修炼》。事实亦是如此，系统思考是整合其他各项修炼成一体的理论与实务，防止组织在真正实践时，将各项修炼列为互不相干的名目或只是追风逐流。缺少系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动，系统思考能强化其他各项修炼并时时提醒我们：融合整体能得到大于各部分加总的效力。
三、结束语
目前我国供应链大都停留在传统供应链阶段，整体竞争力低下，效率不高。基于学习型组织理论提出的学习型供应链能否成功虽然也还有待实践的检验，但它至少向我们展示了一个如何应对当前和未来供应链间竞争的新的思维方法，这样一种思维方法使供应链开始重新认识自己与周围环境的关系：从将自己与周围环境分开，转变为与周围环境相联结；从将问题都看作是由周围环境所引起的，转变为更多的从自身寻找问题原因。
参考文献：
1．张声雄．学习型组织的创建．上海：上海科学普及出版社，2000．
2．连玉明．学习型组织．北京：中国时代经济出版社，2003．
3．黄健．造就组织学习力．上海：上海三联书店，2003．
供应链管理中常见的问题篇10
关键词：供应链风险；风险识别；评价模型
1引言
供应链管理是一种集成式管理思想和方法，是一种有效的企业间合作共生模式。国际上一些先驱企业如丰田、戴尔、沃尔玛、carrefour等厂商，都因实践这一新型管理模式而获得巨大成功。从成功企业实践意义上说，实施供应链管理是进入21世纪企业适应全球化竞争的一种有效途径。正如英国物流专家马丁·克里斯多佛(martinchristopher)所说：21世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。
然而，据michigan大学(2003)的一项研究发现，在美国大约有50%的企业实施供应链管理所带来的优势并不强于传统的买卖关系，其原因很大程度上是由于企业对供应链系统中各类风险不能准确评估和管理造成的。随着产品和技术生命周期的缩短、市场的全球化延伸、企业间合作关系的日益复杂及组织内外环境不确定性因素的增加等，都将加剧供应链的不稳定并增大其风险性。受多种因素诱发，供应链突发事件生成所带来的损失以及对供应链系统运作的影响都是巨大的。因此，对供应链的风险评估与管理有重要意义。
国内外学者在供应链风险识别与评价方面开展了大量研究并获得许多研究成果。kraljic早在1983年提出的采购组合管理框架中，就已经考虑了由外部因素引起的不确定性和供应中断问题。smeltzerandsiferd(1998)借助交易成本理论和资源依赖模型，从采购管理角度理解供应风险管理，提出积极主动的采购管理就是供应风险管理的观点。此后，sheff(2001)、harland(2003)、deloitte(2004)等分别从不同角度系统研究了供应链风险因素及识别问题。hallikas(2004)从风险事件的概率角度，定量化研究了供应链风险的评估问题。国内一些学者也对供应链风险做了多种分类，并提出了测度供应链风险的各种方法。如马士华(2003)的内生风险和外生风险划分，晚春东(2007)的系统风险划分等。丁伟东等在2003年提出了基于模糊评价方法的供应链可靠性评估矩阵，周南洋(2008)提出了基于owa算子的供应链风险评估多属性决策方法。综上，以前的学者大多对供应链风险进行某一方面和单一方法的识别与评估，缺乏从企业集团化发展角度对供应链风险进行分析和评估。为此，本文在前人研究基础上，对企业集团供应链风险进行系统识别，并给出相应的综合评价模型和实证分析。
2企业集团供应链风险的系统识别
大型企业集团产业链的纵横延伸，在强化核心节点企业地位、释放众多经济效应的同时，也为整个供应链的风险累积提供了客观基础。供应链风险来源于系统内外各种不确定性因素的存在，它会利用供应链系统的脆弱性，对供应链系统造成破坏，给上下游企业以至整个供应链带来损害和损失。风险识别是供应链风险管理的前提，按照风险产生的缘由，可将供应链风险划分为内生和外生两大风险来源，其中内生风险主要产生于道德风险、信息扭曲和有限理性。而外生风险主要源于政治、经济和自然等外部环境的突变。
2.1供应链内生风险识别
内生风险是指由供应链系统自身引发的风险。供应链作为一种有效的企业间合作模式，伴随运营而生的物流、商流、资金和信息流，自始至终流经供应、储运、加工、分销、配送和消费等全过程，在围绕核心企业形成合作共赢、优势互补的同时，由于供应链各节点企业独立经营的法人属性，致使供应链各成员之间不可避免存有潜在利益冲突和信息不对称，任何一个环节出现问题都可能波及和影响到其它合作方，进而冲击整个供应链的正常运作以生成供应链风险。内生风险的主要表现形式及特征见表1。
2.2供应链外生风险识别
外生风险是指由供应链系统外部环境不确定性或突变引发的风险。任何一条供应链都是处在一定环境之中的，市场、政治、自然等环境因素的波动或剧变都会不同程度地影响供应链的有效运营。复杂、开放的供应链系统与环境之间存在着物质、能量和信息的交换，受外界环境制约又反作用于环境是供应链系统赖以存在的前提。当环境发生对供应链系统负面影响的变化时，供应链系统与环境之间的平衡将被打破，供应链的正常运营受到制约或破坏从而生成供应链风险。外生风险的主要表现形式及特征见表2。
3供应链风险评估指标体系
通过供应链风险识别使我们认清了集团供应链系统可能存在的各种风险形态，而有效防范供应链潜在风险可能给集团供应链运营系统带来的利益冲击，则需要对供应链系统风险做出科学有效的评估。供应链风险评估是指借助必要的模型方法对供应链的风险等级进行量化测定或估算，并依据供应链风险等级选择安全对策，最终达到削减和控制风险的目的。对供应链风险的评估，需要建立一套设计合理、操作性较强的风险评估指标体系，该指标体系由可测的、可比的、可以获得的量纲各异的指标及指标群构成，用于全面反映供应链系统存在内外风险的可能性程度。基于对企业集团供应链风险的系统识别，本文构建的供应链风险评估指标体系如下：
1)反映供应链内生风险的指标：合约信任度x1、信息差错率x2、不良采购率x3、供应中断率x4、交货延迟率x5、合同履约率x6。
2)反映供应链外生风险的指标：价格波动指数y1、销售波动指数y2、突发事件预警指数y3。
上述各指标的涵义及赋值方法如下：
合约信任度：反映供应链合约方可信任程度的指标，供应可信性反映了整个供应链提前或按时交货的能力。该指标值增大，表明供应链节点企业的可信度增高，供应链系统越可信。其指标数值由以下公式求得：（提前或按时完成的订单数÷总订单数）×100%。
信息差错率：反映供应链信息传递失真情况的指标，供应链信息传递延迟或失真会呈现“牛鞭”效应。供应链信息传递失真程度与供应链链长有关，节点企业越多，信息传递失真的程度会增大。该指标数值可通过链长与信息阻尼的关系间接求得。
不良采购率：反映采购有效性的指标，其指标数值由以下公式求得：（不良采购批次÷总采购批次）×100%。
供应中断率：反映物流配送可靠程度的指标，其指标数值由以下公式求得：（因供应物流中断而停工待料的时间÷产品计划总生产时间）xl00%。
交货延迟率：反映物流配送可靠程度的指标，其指标数值由以下公式求得：（物流配送延迟的次数÷计划物流配送总次数）×100%。
合同履约率：反映供应链合作机制保障程度的指标，合同履约率高表明供应链合作机制稳定可靠，合作方之间诚信度高。其数值由以下公式求得：（履约合同数÷签约合同总数）x100%。
价格波动指数：反映物料供应市场稳定程度的指标，物料供应市场特定价格指数是根据某一种或一组特定商品或劳务的价格平均计算而成的，它反映某一特定种类或特定组合商品或劳务的价格变动。本指标数值可由统计调查报告中获得。
销售波动指数：反映供应链核心企业产品销售稳定程度的指标，稳步上升的销售量预示着企业对顾客需求识别的准确性。其数值由以下公式求得：（计算期销售量／基准期平均销售量-1）×100%。
突发事件预警指数：反映供应链系统应急体系构建程度的指标，其数值通过预警系统完善程度和应急体系建设投资额换算得出。4供应链风险评估模型及实证分析
4.1评价指标权重的确定
对供应链的风险评估，是将描述供应链风险量纲不同的指标，转化成为无量纲的相对评价值，并综合这些评价值给出该供应链系统存在风险程度的一个总体评价。由于各评价指标在风险评估中地位的非等同性，必然存在对指标体系中各指标的赋权问题。本文采用改进的集值统计加速迭代法，通过迭代步长的加速递增，既可以增加指标权向量的符合性又能提高运算效率。
4.2评价指标风险值的确定
一般的概率统计估值，每次试验所得为相空间中某个确定的点。若放宽条件将得到相空间上的一个子集，谓之集值统计试验，是经典统计和模糊统计的一种推广。在风险评价中对应专家对风险大小判断的一个区间估计值。
式中ai为第i个风险指标的权重；石i为专家对第i个风险指标的评价值；f为供应链系统风险的总评价值。f的取值范围在[o，1]之间，分值增高，预示供应链系统风险加大。本文设定供应链风险的四个参照等级标准，其对应的f取值范围见表3。
4.4实例应用
应用对象为胶东半岛制造业一供应链系统，通过综合调研得到应用研究所需的基础数据。依照评价步骤，聘请七位专家对供应链风险指标进行迭代优选及概率区间估计，运用改进的集值统计加速迭代法，对各风险指标进行迭代后的结果见表4。
进一步，各专家对风险评价指标估计的概率区间，以及根据公式(3)、(4)、(5)计算所得的供应链各个指标综合风险概率见表5（含专家分歧度）。
根据公式(6)最终计算得出样本供应链系统风险综合评价值f=0.26，与风险参照等级标准对照属于b级，表明供应链系统整体风险处于基本安全状态。为此，供应链管理者依此标定供应链系统风险薄弱环节，采取对应修补措施提高供应链系统快速响应能力，使供应链系统稳定在安全等级水平状态。