如何做好市值管理篇1
【关键词】上市公司；市值管理；价值管理
一、“市值管理”的提出背景
追本溯源，“市值管理”于国内提出立足于2005年股权分置改革的大背景下，由于同股不同权的问题得到彻底解决，公司市值在证券市场步入全流通环境后成为衡量股东财富的新标志，成为上市公司并购与反并购能力的新标杆，“市值管理”的理念也逐渐获得市场认可。
二、“市值管理”的概念和目的
国内学者，施光耀刘国芳（2007）提出的市值管理概念，“市值管理”是上市公司基于市值信号，综合运用多种科学与合规的价值经营方式和手段，以达到公司价值创造最大化、价值实现最优化的战略管理行为。
就“市值管理”的目的，主要包括：
1.使公司股价与内在价值能够趋向一致
公司内在价值是股价体现的基础。在股价和内在价值之间，“市值管理”追求两者的合理表现。而股价合理表现可以从两个方面考虑，一是避免公司股价的大起大落，二是避免股价与内在价值的长期背离。
从上市公司长远发展的角度考虑，股价的大起大落不利于维护企业形象。在非理性波动期间，上市公司不仅受到较大的舆论压力和监管压力，而且容易被误认为是股价操纵的怂恿者，遭受不必要的市场非议，对投资者的信心产生冲击同时，造成公司股价表现的恶性循环。另一方面，若公司股价与内在价值处于长期背离会阻碍市场对公司的价值发现，不利于市场对公司做出公正评判。
2.避免公司成为反并购对象
由于二级市场股权的流通性，长期低于内在价值的上市公司很容易成为市场并购狙击的目标。“市值管理”是建立企业内在的价格防御机制，避免公司遭遇恶意收购。
三、如何做好“市值管理”
“市值管理”是公司建立在一种长效机制基础上的管理。这种机制追求公司价值的最大化，通过与资本市场准确、及时的信息交互传导，维持各关联方之间的动态平衡。“市值管理”重视的是企业价值链系统性的管理，就企业而言，内在价值链是贯穿于企业经营、发展、管理等各个环节。企业内在价值链能否有效地传导在其股价上，也反应了这根价值链传导的能力、流通性、竞争力和有效性。
除此之外，“市值管理”的传导不仅受公司内在价值链的影响，还受到市场环境的干扰。证券市场的股价表现是多层次投资者行为的结果，凯恩斯（1936）用“选美博弈”对市值非理性上涨做描述，即参与选美者不是以自己的喜好为标准，而是揣测一般人喜好并以一般人的标准来选择最美者。市场中的非理性正是与之相类似的“羊群效应”引起的，表现为“股票价格噪音”，股价的非理性表现加大了“市值管理”的难度，也同时考验着管理层对“市值管理”的动态把握。“市值管理”不仅要兼顾公司内在价值的创造，更要重视证券市场对于公司价值的判断。
如何做好上市公司的“市值管理”？
1.建立“市值管理”理念
“市值管理”还是较新的管理理念，对其认知还有许多待完善的地方。就企业管理者和股东而言，要使“市值管理”能够服务于企业，首先要建立“市值管理”理念。
2.注重企业内部价值创造的能力
企业内在价值是价值实现的核心，也是公司股价的基础。企业应注重内部价值创造的能力，这也是企业核心竞争力所在。围绕着企业的各类主营指标、财务管理能力，资本管理能力、人员的竞争优势等都是其内部价值创造，夯实企业自身实力的核心要素。对此，“市值管理”也必须与企业的战略目标相匹配，并帮助企业更好地发现自我价值。
3.重视企业价值于市场的传导路径
上市公司要获得市场对自己的认可应该注重公司价值于市场的传导路径，其中包括但不限于：投资者关系的成熟度。投资者关系是上市企业维护自身形象，获得市场话语权以及获得投资者认可的重要手段。投资者关系是一个多维度的概念，不能仅仅只涵盖上市公司与机构投资者或个人投资者之间的狭义理解，更应该立足于广义上的投资者关系管理，上市公司应该动态调整投资者的类别，并辨析各类投资者的不同影响和作用。
综上，“市值管理”是一个多维度、多角化的价值管理体系，能够帮助企业实现价值最大化，并为股东带来财富收益。
参考文献：
[1]施光耀，刘国芳，王珂.市值管理在中国的来龙去脉[J].市值管理，2007（2）：52～54、
[2]施光耀，刘国芳.资本市场新思维：宏观市值管理.经济，2007（9）：20～26
[3]王世权，王丽敏.利益相关者权益保护与企业价值：来自中国上市公司的证据.南开管理评论，2008（11）：34～41
[4]毛勇春.市值管理方略[m].同济大学出版社，2012
[5]张济建，苗晴.中国上市公司市值管理研究[J].会计研究.2010（4）：82～88
[6]michaelC.Jensen.Valuemaximization，Stakeholdertheory，andtheCorporateobjectiveFunction.JournalofappliedCorporateFinance，2001：8～21
如何做好市值管理篇2
“品牌增值服务运营商”是企业品牌建设与经营管理的平台，所提供的是企业品牌市场整体或单项解决方案，其基本原则是把对的事情做对，基本方法论是目标下的问题解决导向；“品牌增值服务运营商”是一个科学的针对企业品牌、传播的运作体系，其宗旨是成为企业品牌建设经营管理的投资银行家，即怎样以最少的投入争取最大的回报和快速成长。
品牌管理作业路线及注意点
我们为客户提供的是品牌策划服务。何为品牌？任何时候与地点，所有客户都是结果导向不要向客户抱怨任何条件与困难；明晰品牌的作业路线是作好的前提，否则，就象无良好策略的广告费支出一样，浪费巨大。
严格执行作业流程，是没有可商量的。流程保证的是四个方面：秩序；人、物、知识的空间、时机与作用；速度，指作业速度，以确保时间承诺；质量，以上三个方面乱了，质量就无法保证。有了作业路线和流程，还要有机制。路线是哲学层面的，方法论上的。流程也是，但它更是管理制度。机制则纯粹是技巧的。
1、确立目的和目标（考虑说什么）。帮助客户建设一个什么样的品牌或者解决一个什么样的问题（请把它描述出来）？这项工作的价值在品牌管理服务中占50%。注意点：要确立一个目的和目标必须有市场调查和品牌检视，且是持续的。如果是新客户，必须要开好一个客户说明会。请记住所有目的和目标都是未来的，都是表象的。
2、如何达成这个目的和目标？（考虑如何说）我们分析所有建设品牌解决问题的路径与资源，一遍又一遍的评估与组合，最终挑选出一个或二个方案，而不是3个或3个以上。这项工作的价值在品牌管理服务中占49%。注意点：请把所有路径画出来；请把所有资源列出来；别忘了分类，便于处理；要注意书面化，无论现在、以前还是下一步。
3、继续评估方案（考虑用什么在何时如何说什么）。分析详细的步骤；分析所触及到的各方面的利益及变化可能；分析所有工具，作出评估；分析风格与表现的形式（态）。这项工作的价值在品牌管理服务中包含在上面的49%里。注意点：请把所有可能性都列出来；分析失败的例子；可能要开好多会，这里就应注意把会开好，开好会也是一门学问；准备1—2套备选方案；把所有理由都列出来，不仅只要感觉。
4、确定方案。确定步骤；确定工具；确定风格与表现形式（态）；确定费用分配；确定时间表；确定备选方案的以上各方面。这项工作的价值在品牌管理服务中包含在上面的49%里。注意点：激荡会议；书面备忘；客户的参与；但不可过多让客户参与，尤其不可让客户、客户老板参与一些漫无目的的瞎聊；每次会都应在内部开完再找客户，且每次都能解决问题。
5、把方案做出来。在做的过程中还应有不断的检讨与调整。这项工作的价值在品牌管理服务中只占1%。注意点：虽只有10%的价值，但也必须做好；因为做好了它才值好的10%；而做不好，它就可能值坏的50%；我们有个规范模式；别忘了登记与审核。
6、把方案交给客户。并帮助推行，这项工作的价值在品牌管理服务中中包括在上面的1%里。注意点：诚恳；善意；细致；及时作书面记录；市调与品检不断进行；及时作书面报告与公司和客户作交流。
目标：建设品牌或解决问题，分析路途、资源，确定方案。方法：攻击a市场、小区战略、主题性全国推广、打击对手、打击经销商……？工具：电视广告、公关、促销、pop、Dm、广播、报纸、名人……？对工具的评估并确定费用预算及分配，方案形成、创意表现、制作及提案，执行并检讨。
品牌管理必须明确的十一大策略：品牌目标策略；品牌建设的步骤与阶段任务分配策略；市场区域策略；产品（层级）策略；价格策略；通路与终端策略；品牌家族策略；市场区隔策略；表现（包装、广告、服务等）策略；传播工具的定义策略；服务（我们的服务）策略。这些只用二张纸就明确的东西，你有了吗？
我们在帮客户销售什么不是产品，而是消费者的需要与期望！世界上没有什么附加值和超值的概念，我们不应当认为在为客户销售附加值和超值。而是消费者的需要与期望！
品牌管理的基本框架释义
品牌管理的作业与服务之所以被客户接受并能创造高的回报，原因是：每一个细节都注重了计划的周密与科学，以及主动、准确、快速、团队、规范、实效的充分展现。品牌管理不认为做品牌就是做广告。品牌管理认为品牌本身及品牌经营管理方略的好坏是影响销售的重大因素，品牌管理的所有作业都从品牌良好建设与经营管理出发，努力寻找核心、关键方面予以规整或维护，以达成良好的销售。达成良好销售是寻求品牌管理协助的根本原因，也是检证品牌管理运营机构作业与服务的唯一标准。品牌管理的作业与服务必须是与消费者、市场、客户持续、科学的互动。
前言：此部分将解释本规划的主要思想、意义、方法和主结论。
工作摘要：此部分将解释本规划的工作过程及沟通结论、以及内容设置、以及执行参考建议。
业务范畴：来自企业发展与经营战略，即确定此品牌下在5年内的业务是什么，主要利润来源结构是什么，譬如华为在此之前是“程控交换机制造商”，现在是“大型局通讯核心技术、产品、服务的供应商”。
品牌核心使命和目标：品牌核心使命是对企业发展战略的实施而言的作用，对消费者而言的作用，对市场与行业而言的作用品牌目标是对品牌目录群位置的期盼、知名度、认识度等5项品牌资产的期望、使用者形象的期盼
品牌核心价值：即以什么、什么方式支持客户或消费者的什么生活方式和生活态度
产品：将对品牌下产品结构、产品层级、产品属性、新产品开发方向、使命、投放时机、方式做出规划
企业：在经营宗旨与理念指导下，对企业在管理、公共行为、人性态度方面在支持品牌建设和核心价值上的界定
符号：就品牌之视觉符号LoGo、终端形象和不同做法即客户所深信并实施的核心市场营销方法的规划
品牌精神：就品牌的信仰、价值观、人物化的形象个性、表现风格与特征进行规划界定
竞争的态度与方法取向高端：对垄断、联合、投资、新业务、战略群体移动的态度及准备对成本优先、标新立异、集中一点三种战略的态度及选择
竞争的态度与方法取向高端：低端：在人员、价格、技术应对市场变化时对消费者、对手、合作伙伴的态度
符号指导下的媒体定义：深信并实施的主媒体及辅助媒体是什么及如何实施和角色设计
品牌家族：品牌家族的构成及角色设计，在扩张、延伸、联合、协同等方式上的做法规划
市场进入：在区域市场进入和区隔市场进入的基本做法规划
市场提升：在以战略群体中位置移动，整体或局部（区域、区隔）销售额、市场份额、品牌形象调整或提升、整体或单位利润率提升为目的的市场提升的基本做法规划
品牌策略改变
品牌策略的陷阱界定
品牌策略改变时机、条件的界定
品牌策略改变可能有的十大改变的基本做法
品牌战略结构总图
品牌战略总结论
如何做好市值管理篇3
管理会计的工作，应该不局限于会计工作，而是一种超越。超越数字本身，转数据为可控信息，进行相关的管理控制。管理会计应立足于流程和各个管理环节，利用会计方面的工具，用数据说话、管控、完善与提升。只要是利用财务数据进行管理思维去有效管控某些现象，都当属于管理会计的工作。
做好管理会计的工作，需要具备哪些基本条件呢？
1.精通财务知识。这一项是必不可少的，不是懂得与了解，还是需要精通。能熟练运用财务信息去提供相决策需要的数据支撑。并不仅仅局限于决策。
2.对信息化的必要撑握。大数据时代来了，对信息化的掌握，让数据之间灵活变幻，捕捉出更多的数据与数据之间的关联信息，也是很重要的。
3.管理会计工具的运用与创新。要开拓一片天地之前，我们需要先准备一些“斧子”。运用合适的工具，去“处理”信息，定能事半功倍。
4.善于发现问题的能力；分析问题的能力；解决问题的能力。一切的表象下面，存在着什么样的真实境况？数据的呈现，又代表着什么？如何去“疏通”这些“数据信息”？
5.熟悉生产流程及业务市场，常走动产线与了解市场。这是非财务信息方面的重要基本条件。如果了生产流程及市场动向都不清楚，也就是基于分析的环境都没搞清楚，一切的数据分析都是无效的。
6.沟通能力。不管是我们去收集数据，理解这些数据信息，甚至于我们在表达这些信息代表着什么的时候，都离不开沟通！不管是用文字还是语言，更甚于表情，亦是一种沟通。
7.老板与管理会计之间的相互信任。在所有工作动工之前，或工作的每一步，都先取得老板与管理会计之间的相互信息。如果信任不存在，质疑将会阻碍我们工作的顺利进行。但是，在一切“新”工作的开展，并不是所有的事情，都能得到老板的相信支持，所以更是需要取得信任。相互信任，是开展工作的基本条件。
如何为企业创造价值？
财务，如何体现它所创造出来的价值？不像销售那样可以以销售额去衡量，也不像研发那可以以新产品去度量，我们没有为公司提升相关销量业绩没有为公司提高市场占比也不能为公司带来核心竞争力，一直提到的为企业创造价值，财务人员如何去创造？
一定要亲自去了解数据。了解数据是如何产生的？合理性？真实性？对于异常现象，如何解决与改善？对于好的现象，又应该如何维持？这些都是需要去思考的。
做到这几点，何愁价值不现？
管理会计的路可以走很远，管理会计的路又立足于脚下。利用会计信息资源参与企业管理，管理会计不一定要做多么大的事情，小事情做好同样是管理。
如何做好市值管理篇4
在这几年里，我们看到中国的企业在国际资本市场中受到追捧，反应不俗，但同样，我们也看到市场中有些企业表现平平。由此看来，了解国外投资者的喜好，投其所好，就会事半功倍。
为何it业受宠?
在2004年～2005年上半年，不难发现，外资主投的项目以及实现海外ipo的项目大多还是在it和互联网等方面。首先，外资为何非要选择中国的网络以及it企业?项目的成熟度并不是创投选择投资公司的首要任务，能否获取利润才是投资的最关键环节。对于外资创投来说，一般的规律就是参照国外资本市场的热点，在中国来选择项目。比如，国内的互联网行业的公司在海外ipo会有一个较高的市盈率，而在中国投资这些企业的创投就会很多，都希望经过1～2年的项目培育后在海外实现股权退出获取收益。基于这一点，外资创投在国内大肆抢购网络、it类中小企业的股权也就不足为奇。
作为境外财务性投资商，希望跟大家探讨几项我们投资前特别留意的重点：
(1)海外资本市场的退出机制必须存在，(2)控股权非主要考虑，(3)企业的规模不需要大，但必须要有概念，是产业、市场、技术或品牌的领头羊。
追求增长回报是一个汰弱留强的过程、有资金支持的企业越做越大，内部体制不断市场化及改善，几年后去上市，其他的则被淘汰或被兼并。
市场寻找的是高增长新兴产业，一般来说选择投资企业的依据是横向比较，比较相关行业的上市公司数据(收益率、利润指标、前景预测等等)，投资商有自己的评价系统，对投资目标做出企业内部评估，分析市场定位、内部财务状况、管理班子的水平，业务增长性、市场占有率、竞争状况等。
如何投外商所好
其实中国不只有网络和it行业，电子制造加工业、生物制药行业，石油化工、电力、物流等行业都具有很好的投资价值，但是国外创投都不敢轻易涉足投资。企业业务的成熟度并非外资投资的首要考虑，未来替外资获取利润的能力才是重点。
外资创投在评估一个项目价值的依据很简单，就是在投资之前，必须想清楚未来的退出模式。同样的企业，现在海外的价值是多少，准备投资的企业应该控制在多少市盈率以内，外资看中的中国企业在海外的ipo价格是固定的，所以在中国选择的企业就有一个参照的数据，海外的市盈率和中国投资的中小企业市盈率的差额就是他们投资的收益。
在投资的过程中，外商跟企业在理念上仍是有颇大的差距，这是源于投资文化上的差别：
(1)企业的创造者付出巨大的努力去建立企业，外商未必能有深刻的体会，(2)衍生出的问题令控股权及管理权的谈判变得复杂，(3)外商的心态是“我出钱，您出股权是天经地义”，(4)本土的文化和行为习惯有差异，用国外的投资标准去衡量国内的项目一定会有偏差，(5)选择项目上最困难的是被投资公司的资料透明度不高，这是最大的投资障碍，问题在于不是没有好企业，而是企业不透明，(6)企业对外商的认知也存在误差，互信不足，心理上的对抗性非常严重，投资前外商开的任何条件都答应，资金一到位，又变了另一番景象。
中国目前仍是一个技术应用型的国家，先不说it及互联网产业，很多赚大钱的项目都是中后期的项目。
在国外，创投就是投资，提供增值服务、实现资本增值。创投本身就体现了高风险高收益的特性。要吸引投资人，我们就必须要明白下列的要点：(1)国际资本市场中，中小企业的定义如何?在美国资本市场中，任何小于10亿美元的公司也是被定性为小型企业，(2)外资全球的投资策略及中国经济／企业在国际上扮演的角色，若企业只单是世界工厂的一员是不足够的，企业必须拥有高附加值及高竞争力；(3)中国企业以及其它新兴经济中高增长企业，必须要明白在中国有一个庞大的内部市场及经济体系。
若企业能消化及明白上述几点，基本上便能宏观地掌握到如何吸引国际投资者的注意力了。当然，若我们要进一步去筹划下一步的工作，企业必须要再自问下列几点：
1．企业去上市之前，是否准备好了?2．如何定位?高附加值?低附加值?3．市场竞争情况，是否为行业的领头羊?4．财务状况，增长性，可行性如何?5．管理层素质?诚信?
要做大做强成为百亿企业并不是靠运气的，企业应该尽量做好本身的工作，必须站在投资人的角度去设想，要自问作为投资人的话会否投资有关企业，这些都是进行融资工作时必须要留意的，要让企业在一个更高的平台，体验企业在资本市场的价值。
上市是为了提高价值
企业不―定要急着去上市，上市前融资、特别是引进海外投资人是国内企业改造的重要工具。其实，引进海外投资人就可以协助达到上述目的，此等繁复的工作亦可转交由市场专业人士处理。对国内中小企来说，引入投资商应注重投资商能否带来的技术、管理、产品开发能力的提升，在企业风险管理及控制方面也必须要留意。
经历一至二年的业务、人员及资产的重组，企业已经是脱胎换骨了，与国际资本市场接轨前必须建设符合资本建立的管理体制和激励机制。要与国际资本接轨，企业所有的表现、公司治理结构、财务业绩。未来的整个盈利都要跟国际的标准比较，将带来压力，压力变为动力，动力更可转化成今后美好的前景。对未来战略亦需要建立规划，企业价值是基于未来盈利，而不是历史。上市就是要寻找一个可以让资本市场接受企业的价值的机会。
大部分中国境外上市的公司都选择了股份制改造完成之后马上就进入上市准备过程，一气呵成，尤其领头的企业。不过针对一些尚未准备好的企业，可选的方式应是分阶段进行，在a股市场上，其实都是在股改和制改完成后三年才去上市的。当然在一些股份制改造完成之后，也可以引进一些战略投资者，然后再开始上市。
如何做好市值管理篇5
没有盈利或者盈利模式不清晰、盈利模式缺乏环境的适应性，都将为企业带来灭顶之灾。货币紧缩、投资放缓、中国制造危机、奥运商机……转型期的中国企业，挑战与机遇同在。新的竞争形势和市场环境下，如何寻找和建立适合自己的盈利模式？如何在现有的基础上进行盈利模式的再造，以突破竞争的瓶颈？针对这一系列有关企业赢利的设计方法问题，史永翔先生做了精彩的演讲。本文遴选的是对话环节的部分精彩内容。用管理手段提高人均创利能力。
史永翔：为什么我们的企业总是做不大？为什么以前的方法不灵了？为什么规模上去了，利润却不能同步上升？这是中国许多企业面临的问题，也是令许多老板苦恼的问题。
众所周知，企业创立的前三五年，如果发展比较良性，赢利模式就会比较成熟，主要客户群也有了一定的稳定性。接下来，就进入了高成长期，在这个时期，企业规模的扩张一定要与财务能力非常匹配，正是由于这个问题处理得不好，许多企业的成长速度开始放缓，目前，中国不少企业经过十几年的发展，陷入了这种成长的瓶颈——规模上去了，但赢利状况不佳，规模与赢利不能同步。在传统行业，这种现象更为严重，产品同质化、技术创新困难，价格是他们惟一的竞争法宝。有些企业在不断地进入新行业，致使精力越来越分散，主业经营受到严重影响。效率低下、创新能力缺失的“小老人”和机构臃肿的“小胖子”成为它们的明显特征，严重阻碍了企业的发展。其中一个重要的原因，在于它们缺乏系统管理的能力——而企业高速成长的关键，恰恰在于能够有效地打造自己的系统管理能力。
这是一个靠要素经济拉动的时代。以前我们靠廉价的劳动力赚钱，未来的中国一定要赚知识的钱。美国有家企业，年净利润10亿美元以上，但它最主要的成本，就是支付200多名工程师的工资。这家企业做设计，把创意卖给日本和欧洲，使之产品化，然后这些产品化的东西，又被当作技术卖给发展中国家。未来的中国的企业，一定要考虑到如何使自己的人均创利能力更强，铺设好利润通道，构筑好自己的“利润池”，这是我们设计赢利模式的根本。
王杰良：如何铺设利润通道？我结合自己的实践讲一讲。我们公司旗下有三大产业：地产、制造、投资，年营业额50亿左右。在我看来，赢利模式其实就在自己身边，可能大家没有时间去思考，或者没有发现。我们的赢利模式就非常简单，但很有效。
第一，认真处理好指标、计划、考核、薪酬这四个环节的无缝对接。这听起来简单，但在企业的运营过程中却很难落地。譬如指标，如何使各个部门去挑战先进性的指标？如何确定销售额和市场份额，新老产品的比例怎样确定？都是值得认真思考的问题。有了指标后，总结就是根据指标来的，考核是根据计划来的，薪酬则是根据考核来的，形成一个良性的循环。我平常考虑最多的，就是如何让这四个环节循环起来，我把它称为“工作管理赢利模式”，就是通过管理，真正地产生效率和效益。第二，现金流。很多企业成长快，失败也快，主要原因是现金流管理出了问题。要有预算，还要对存货及应收应付账款以及公司的现金流保有量进行管理。现金保有量的管理非常重要，它能为企业创造赢利空间。
史永翔：把管理做成一个闭环，让管理和赢利成为日常的工作，这样，人就可以放开了。现在我们做企业为什么那么累？因为我们依附在人的道德、权力之上。把指标、计划、考核和薪酬连起来，就等于把公司要的绩效和要做的事情，变成了一个整体。
把事业纳入社会的主流。
邹峰：我是做风险投资的。我认为很多企业缺的是现金，不是“流”。不少企业家跟我讲，其实我不想跟你做这种交易，你给我点“过桥”的钱，我就能活。我想，企业有很好的商业模式，怎么做？至关重要的一点是：每个项目都要有利润。这个观念要时刻牢记在心，贯穿在做企业的每一步，时刻关注对现金流的贡献，关注投资回报率。另外，要有正确的价值观。我很熟悉的一个企业，在十几年前就很注重环保，我问这家企业的老板为何坚持这么做？他说：我做的事是小事，环境问题是大事。今天，这家企业得到国家领导人的高度赞扬，并与一家知名的跨国公司开展合作。我觉得，责任感成了它发展的源泉，它不破坏周围的任何事、任何人、任何环境。
史永翔：很多年前，有个上海人对我说：他想创业，他希望做没有库存、没有应收账款、人人都喜爱的事业。他问我怎么做。我说，你一定要卖方法给人家。他就去学习连锁经营的方法。后来，他创立了“吉祥馄饨”，卖连锁。为了将自己的事业纳入社会的主流，他把自己的加盟费降下来，为更多的人解决就业问题。于是，这家企业被上海市列入再就业重点扶持工程，上海的下岗工人申请这个项目，就可以获得5000块钱的补助，“吉祥馄饨”的加盟费就定在5000元。它很快就在上海火了。所以，与所有的利益相关者分享，与别人共赢，也至关重要。
“价格”+“速度”。
王杰良：利润也是价值的体现。现在市场这么细分，竞争这么激烈，价值的形成，两个因素非常重要。归纳起来就是：“价格”+“速度”。许多做制造的企业，很少去建立一个自身的价值评估体系，企业的高层管理者很少去做这方面的事情。价值的评估体系怎么去建立？包括我们对赢利的贡献、对客户的贡献、对细分市场的贡献，都要一一进行评估。建议企业家们：一定要围绕如何构建价值评估体系来做文章。
如何做好市值管理篇6
年初,在peopleSoft的2004中国战略中,CRm被作为今年的重点加以推广,peopleSoft大中华区总裁魏思博认为,尽管在中国CRm市场并不一定能得到很多的订单,但现在确实是一个值得培育市场的时机;
2月13日,微软CRm商业解决方案的主管Josdelaat公开表示,到明年年初,微软会正式进军中国的CRm市场;
2月27日,甲骨文在京宣布与系统集成商大唐兴竹结成战略合作伙伴关系,希望利用大唐兴竹的客户资源,将自己的一整套产品包括CRm打入电力行业;
8月份,全球最大的管理咨询公司埃森哲更是高调在华推出CRm全线产品,埃森哲客户关系管理全球管理合伙人约翰・佛里兰宣称“中国的CRm市场处于爆发的前夜。”
尽管众多大佬青眼相待,但CRm在中国市场这几年走得并不顺畅。从2000年以来,全球CRm行业经历了3年时间的负增长。2003年,中国CRm市场收入仅为2580万美元,用友、金蝶等一线国产eRp厂商在试水CRm后谨慎回收,依然集中精力在eRp领域;众多专业CRm厂商在现实面前挣扎度日,联成互动更是在苦撑多时后突然人间蒸发……
有人辞官归故里,有人漏夜赶科场。在何经华转投Siebel和联成互动从市场消失两事件的映衬下,中国的CRm市场正在逐渐走向纵深,走向成熟,顽强生存下来的国内CRm厂商无论在产品还是市场策略上都表现得更加成熟和理性。北京起点SynleadCRm经过五年多在中低端CRm的发展,开始雄心勃勃跻身中高端分析型CRm应用。该公司负责人表示:“我们并不寄希望于中国的CRm市场在一两年内能有井喷式增长,我们把CRm看成是一场马拉松,而不是110米栏。”
根据CCiD预测,未来5年中国CRm软件市场平均增长率为44.6%,预计2005年销售额可达4.39亿元。在这场“马拉松”长跑中，国产CRm由“大而全”慢慢转向针对行业特性细分，金融、电信、医疗、房地产、零售……针对特定行业的CRm软件包可以提供最容易上手使用的功能，Roi（投资回报率）的实现速度也会大为提高。即便如此，用户仍需要对这些垂直CRm软件包加以改进，以便适应他们的实际业务需求。
在银行业著名的“20/80”论断中，20%的客户贡献了80%的利润,而这个数字在中国达到了“4/80”。如何保护这4%的高端客户？本期CRm专题邀请了毕博管理咨询的专家，探讨银行业如何挖掘最有价值的客户。
当企业为CRm花费了大量金钱和经历后，却没有取得相应的成果，让我们来击破CRm的表象谎言，看看以客户经验管理为导向如何取得客户偏好且整合客户资源,发挥CRm的最大价值。（泠）
谁是最有价值的客户？
曲向军滕迂北
英文有句话:客户是上帝，总是正确的。但对于任何一家公司来说，不是每一个客户都是有价值的。这就是为什么世界上越来越多的公司开始密切关注现有客户中哪些是值得继续服务,哪些不是的原因所在。
全球范围内，金融机构对客户的盈利性衡量分析呈快速增长之势，90年代在欧美，现今在中国。一个成功实用的客户赢利分析系统使银行能够明确出那些不赚钱的客户、产品和渠道的组合，并告诉银行如何改进和提高同这些现有客户的关系。在了解现有客户的价值重点后，银行就能把客户细分为不同的群组，这样银行在吸收客户时就可以侧重于那些可能为银行带来更多收入的客户。最终，战略制定变得更为有效和实用，因为每个业务将会度身定制更贴近市场的战略。
说比做容易，事实上银行中客户层面的盈利性衡量系统的实施是有名的困难。在这篇文章中，我们想分享一些过去在金融机构实施客户盈利性分析的经验并以对公客户来说明怎样在客户层面实施和在实施流程中应该避免的常见失误。
关注客户盈利性
金融服务机构已经从过去完全以产品为导向渐渐向以客户为导向过渡，那种对所有的客户使用一种战略的时代已经一去不复返了。越来越多的银行客户，特别是公司银行客户更关心服务水平和与银行的关系，而不是最低的价格。在很多情况下，客户会倾向于同银行建立良好关系并获得优秀服务，从而对价格进行让步。很多事实也证明仅仅依靠价格战是不能获得长期可持续的价值创造的。在美国市场，陷于价格战的银行已经受到了深刻的教训:上世纪90年代中期，美国第一银行冒险进入信用卡业务和美洲银行进军汽车租赁业务，因为他们提供的价格很低，因此迅速占领了很大市场，但是因为对客户的不了解，对市场的不了解，到了90年代末，这两家银行因为信用风险而造成巨大亏损，最后不得不退出市场或进行重组。
因此，客户盈利性是客户行为的一个重要衡量层面，只有那些理解了他们客户的银行才能保持竞争优势和获得长期成功。一个成功的客户层面盈利性系统会将客户细分成不同的群体，并对每个细分群体采取不同的量身定制的产品与服务结合战略，以确保从不同的细分群体中获得尽可能高的盈利性，这使银行以他们可承受和更具有成本效率的方式对不同细分客户群提供服务。在从客户层面管理价值创造之前，首先要确保三件事能够做好。
首先，需要确认客户基本的盈利概况。这里客户的盈利性不是惯常的诸如净利润等的利润指标。相取代的是基于风险调整基础计算的按月度或季度更新的经济利润。为了获得正确的经济利润，转移定价、成本分摊和资本分摊这三个重要的价值组成需要结合在一起来计算与客户进行业务的全部成本。一旦计算出经济利润，我们的客户经常发现客户盈利性分布呈现出一种特别的价值倾斜，在这些客户中，20％的客户往往要产生银行300％的客户利润;另外20％的客户损失价值，剩余位于中间的客户对银行不产生任何利润。
其次，只确认所有因素是不足够的，银行需要将这些发现交到客户经理手中。换句话说，银行需要去发现将客户层面的盈利性分析传送到组织最底层的方法，以便使那些直接面向客户的职员能够针对性的进行他们的工作。
一旦明确了谁是有价值的客户，我们可以为他们做什么，并在运营中建立相应的操作系统后，我们可以做两件事:尽力获取有价值的客户和明确列出那些无利可图的客户。这样做的目的是要通过增加银行最有价值的客户群来扩容市场。根据先前发现的那些重要因素，员工可以去寻找和获取类似价值的新客户。英国巴克利银行在其2002年投资者研讨会中就谈及起公司银行客户层面价值管理，如果巴克利可在十组客户群的第1或第2组中获得额外2％的客户，公司银行的总体盈利性将会增加12%（见上图）。
避免五大错误
在客户层面管理价值可以从根本上引导银行在各个客户细分群制定销售和营销策略，以创造价值最大化，但为什么只有少量银行真正的实施成功。根据我们过往的项目实施经验，我们发现在实施客户层面盈利性的失败目项中经常会犯以下五个常见错误。
第一个最常见并且最为严重的错误是许多银行，尤其是亚洲银行在进行客户层面价值管理系统时，往往缺乏一个整体规划。我们发现这些银行对自己的现有信息系统并不了解，不知道自己缺乏哪些必需系统，哪些系统需要完善，哪些日后再上。在欧美，大部分银行的信息系统从存贷款核心系统、信用卡系统、资金系统到信贷系统都非常完善，另外数据库的存在也使得上客户价值管理系统要容易得多。但在亚洲，因为许多银行得基础信息系统还没有完备起来，第二个较严重的失误是很多银行认为一个CRm就等同于一个客户层面价值管理系统。这些银行通常将CRm误解为既是产出系统(productionSystem)，又是决策支持系统。事实上，CRm只是一个产出系统，它可以细分客户盈利性，根据区域、城市、产业、产品等，生成不同维度的客户盈利性分析结果，并且发送给银行中的每个人，但它本质上不承担决策支持的功能。
CRm无法告诉你这些结果是如何计算的，应运用何种转移定价，作业成本如何分摊，资金应如何分配至各业务条线、产品和客户。要想使客户关系系统产生正确、且具有实际意义的结果必须要求银行去考虑怎样从交易层面获取相关信息，来制定转移定价;怎样获取账户层面的相关信息，来进行成本分摊;在产品和客户层面，又是怎样来决定资本分摊。系统如果缺乏这些以价值为基础的事先考虑，即使世界上最好的CRm也无法输出任何有意义的客户盈利性分析。
第三个常见的失误是严重缺乏高管层的参与和持续的投入承诺。我们常会很惊讶地发现在很多组织中，客户层面价值实施项目通常只是一个人的独角戏。这个人往往是一个负责此项目的高级管理人员，其他高级管理层，尤其是首席执行官和首席财务官的参与度非常低。然而这样的项目通常的实施至少需要六个月或更长，没有高管的投入，项目将逐渐丧失资源和支持。同客户经理的沟通也同样重要，毕竟这是一个能在应对客户方面帮助这些客户经理更好地进行决策的系统。因此，如何帮助公司人员理解所有的理论知识，并预先通过培训课程改变他们的观念以获得其支持是非常必须的。
第四个常见的失误是很多银行总是想一口吃个胖子，要在整个银行范围内实施客户盈利性分析系统，即使他们以前并没有实施如此大范围项目的经验和专业人员。在整个银行范围的实施中，这些银行往往不区分零售客户和公司客户的差异，不知道这两类客户在客户行为和银行提供的服务和产品方面非常不同。我们通常推荐在某一拥有客户盈利性分析理念的业务单元率先引进该工具，以利于推广，待银行在客户盈利性分析实施方面获得较为全面的认识和经验后，可能会需要将之向其他业务领域延伸，如拥有大量的零售客户的个人银行。
如何做好市值管理篇7
【关键词】企业财务管理目标现状优点弊端如何改善
放眼全球，随着我国经济体制的不断改革，初步建立了与市场经济相连的企业体制和机制，我国企业的生产力获得了极大的解放和发展，市场竞争力乃至整体实力都得到了有效提高，所有制结构也愈发合理，整个国民经济飞速发展，企业已成为我国发展所必不可少的重要经济方式，这巨大的成就是我们有目共睹的。
可是发展虽快，问题也颇多。企业财务管理方面存在着不容忽视的许多问题和危机，这些问题也成为了企业进一步向前发展的障碍，那么到底存在哪些问题？又该如何解决？对此，我们进行一一探讨并作出对策。
一、企业财务管理目标
作出对策之前首先应该要明白企业财务管理的目标，它是企业进行一系列财务活动的目的，它是判断企业从事财务活动、进行财务行为成功与否的关键。它指导着财务活动，它与企业日常经营管理紧密相连，企业经营管理的目标通过它才能得以实现。良好有效的财务管理目标，才能使企业利润最大化、企业价值最大化、股东财富最大化。其中，企业价值最大化，是目前世界金融、会计、经济学界公认的企业目标。如何实现企业价值最大化？这就需要运用到财务管理的重要性了。我们通过接下来的分析来探讨我国企业财务管理的优劣。
二、我国企业财务管理的现状
从总体形势上来看，企业财务管理的重点仍然是日常资金管理，但是在资金投入、资金筹措及利润分配中就显得及其单薄。
（一）资金投入不严谨，决策太过于随意。
1.缩减投资，忽视长期发展。很多企业由于对市场各方面因素没有进行深入判断与分析，只顾着当下的利益，而忽视了企业长期的发展，畏手畏脚，不放眼未来，仅仅从最保险的风险最小的技术含量最低的地方着手投资，导致企业在竞争中失去了优势地位，被强大的竞争对手挤掉，没有了发展的前景，过不了多久就被残酷的市场竞争机制所淘汰。
2.盲目投资，缺乏计划。很多企业往往不顾自己实际能力和未来目标，没有进行严谨的考核与筛选就盲目投资，最后导致了严重的损失。企业在进行任何一项投资之前，都必须对投资项目进行严格的可行性分析，然后在综合考虑各项因素的基础上计算出投资项目所产生的净现金流量为正才能进行合理投资。我国企业中因为盲目追求多样化经营以及所谓的外延式扩张，未经深入调查研究便乱上投资项目，走向破产的比比皆是，所以应该吸取教训，严谨把关，做好做大做健康企业。
3.决策时对于控制和分析没有良好的尺度把握。我国企业在进行投资时，对于必要的投资时决策与分析，出现的情况往往是企业的高层领导一人或几人说了算，直接作出决策，缺乏与下属或意见人士的沟通，典型的，专行独断，对于企业的风险危机意识认知度不高，这种决策层面上的主观性和专断性，势必会带来极大的负面性。据统计显示，百分之五十以上的投资决策失误都是由于这种原因所造成的。
（二）筹资渠道太窄，融资单一
一是现在我国银行对企业的风险状况缺乏有效的区别机制，在央行取消贷款浮动的上限以后，其实商行就完全可以充分运用利率浮动等方法根据企业的风险状况进行贷款定价，同时央行的信贷政策也非常支持商行增加对企业的贷款援助，改善我国企业的贷款难问题。但是商行出于对自身安全的考虑，即使成立了贷款部门，但还是对其不重视，不敢对不熟悉的企业进行贷款援助，导致很多有潜在实力的企业胎死腹中。
二是企业如果想要发行股票，要必须要经过政府批准；股票上市之后，还有要经地方政府、中央主管部门、证监委证券委和证交所上市委员会等层层审批。想要发行债券，无奈我国证券市场不完善不成熟。此外，长期以来我国企业对资本市场的了解很薄弱，对资本市场的理论，资本市场的运转认识不够，在资金筹集时很少会考虑到资本结构和财务风险等因素的阻碍，比较随意与盲目。有些上市公司在面临着高达百分之九十以上的负债时依旧不为所动，不去严谨的考虑企业价值最大化、股东价值最大化、企业利润最大化等问题。曾有某企业高层领导说过这样一番话：“证券市场到底是谁发明的？真高明！我真要好好谢谢他！以前借钱还要还，现在变了个样，一上市就有那么多钱，这可让我怎么花才好？”由此可知国内人员们对资本市场的认识有多么的匮乏。任何机制的执行都是靠人来操作的，不提高这种意识，企业将永远不能完善快速的发展。
（三）对于资本结构的考虑欠佳
资本结构首先会想到收益分配问题。关于收益分配的问题，指的是扣除了“按劳分配”后，分配给企业职工的薪酬之外的利润分配。对于企业在存续期间之内获得的利润，需要在所有者和企业间按照一定的比例进行分配，分配后分别成为企业的留存收益和所有者收益。股利分配的政策不仅会影响与企业相关的经济利益，还和公司的资本结构问题紧密联系，关系到企业的长期发展。我国企业为了长期稳定的发展，都比较倾向于注重资金的收益，而没有在意导致企业现金流出的现金股利分配的形式；在意于企业的经营成果，就是所谓的利润，疏忽于股票，就因为这些原因的累积，导致在在收益分配上与国际间相差甚远。
与国际上较长使用的股利政策相比，我国企业对于分配现金股利使用较少，取而代之的是送红股或者配股的分配方法，这种方法将导致证券市场上的投机气氛愈演愈烈，将对投资者形成正确的投资理念产生不利影响。更甚的是，我国企业股利政策的制定也极度混乱，股利分配方案变动频繁且具有不确定性，使投资者无从下手，摸不到方向。除以上问题外，对于流动资金等方面的管理，我国企业也存在很多问题，例如：应收账款数目庞大，存货周转速度迟缓等等。只有把这些问题找到根治的方法，彻底解决，我国企业才能在当今激烈的市场竞争中拔得头筹，朝着更好的未来发展。
三、如何改善我国企业的财务管理
（一）改变思想，从重视财务管理开始
市场经济体制以来，我国企业日常工作中，对于财务管理与会计工作没有一个明确的界限进行划分，一直是“财务管理从属于会计工作”，在财务管理的内容方面，也只拥有单一的营运资金管理。
在国际化日趋成熟的今天，财务管理早已取代生产管理成为企业管理的核心。当前任务是国内与国际的同步。在如此激烈的市场竞争中，企业必须转变以往陈旧的思想。所以企业必须认识到财务管理的重要性，对于财务预算、资金管理、财务控制等方面应当作出专业性的分析，从企业发展规划着手，把握好企业经营理念，提升企业财务管理层次。
（二）注重对内投资方式
如果企业产品的单一落后，缺乏新颖性，就应增加对新产品的投资；如果企业效率低下，劳动生产率不高，就应增加对技术设备的投资；如果企业缺乏人才，人力资源匮乏，就应增加对人力资源的投资。从目前整体市场来看，最应该重视的是对人才的拥有，企业是一栋由人打造的大厦，拥有高素质人才，才能使整栋大厦金碧辉煌，这是企业生存和发展的关键。
（三）着重流动资金的管理
流动资金管理主要是现金管理、存货管理和应收账款管理等。加强现金管理的意思是在政策条件下要处理好日常收支，要加快现金周转的速度等。以往我国企业喜欢较多的持有存货，往往容易占据企业的资金和空间，增加了运营成本。
改善的方法是应当采用最佳的批量模型，在订货和生产中，把握储备量，降低存货成本。要知道，现代市场经济是一种信用经济体制，企业间应建立信用交易，所以重要的是对于应收账的管理。改变陈旧的只抓业绩的形势，加强应收账款的管理，提高信用水平。
（四）投资决策应合理
当今是一个飞速发展的时代，无论是技术、信息还是市场，都是一个快速更新换代的过程，所以企业必须不断地推出更具吸引力、更有质感、既便捷又实惠的产品，才能占领市场，取得胜利。在这个市场经济下，稍微的失误，就会使一个企业陷入困境，甚至破产，被毫不留情的淘汰掉。
总体来说，企业的发展最需要的就是投资，就像人体中的血液，只有无时无刻拥有新鲜血液，整个人才充满生气，所以投资是企业最关键的决策，绝对不能存在巨大的投资决策失误。所以一定要避免投资的盲目化，从科学上进行投资。首先不能被人脉经济所控制，讲面子要义气靠关系的投资早已不适合残酷的市场；其次，一定要做好投资的分析与预算，充分考虑到投资的风险、价值、利润等因素，做好货币时间价值和投资风险价值的分析预测，才能取得较好的效益，为公司续发展打下坚实的基础。
（五）合理进行利润分配
股利政策是表现公司发展状况的重要政策，一般企业都偏好较稳定健康的股利分配政策。其中包括确定股利支付比率、发放股利、股利政策的稳定性等因素需要考虑。我国现阶段的收益分配方法在努力的与国际接轨，表现出规范化和成熟化。通过回购等方法优化企业资本结构，树立公众形象，把企业价值最大化和股东价值最大化放在首位，实现最优的资本结构，进行最合理的利润分配。
（六）提高财务管理工作者的素质水平
提高企业员工的管理素质应做到：首先，加强对企业的内部人员筛选控制制度，做到“不漏掉任何一个好员工，不存在任何一个懒惰者”的制度要求。提高对财务管理工作的意识，它贯穿于每一项经济活动中，所以应有一套完整严密、谨慎可操作的规章制度。通过这些制度的把控，防止和避免企业内部中出现偏差以及舞弊作假行为。其次，应该提高财务会计人员的业务水准，规范财务会计工作的秩序，做到能对工作细心负责，对企业忠臣放心。最后，建立起监督机制，充分发挥监督的作用，对企业中财务管理工作人员进行定期的检查与考核，做到真正的拥有好职工，做好企业！
参考文献
[1]《税务纵横》2003年第6期.
[2]人民日报《中国当代企业财务管理发展》.
[3]《商业》2010年.
[4]《财务管理学》绍天营.
如何做好市值管理篇8
对话主持：《软件世界》杂志社总编辑张胜
2004年，中国管理软件市场走向复苏，市场销售额达到了20％的增长。赛迪顾问的研究表明，2004年的增长主要来源于两个方面:一是集团企业对集团财务、集团人力资源管理软件需求的快速释放;二是中小企业对eRp软件掀起了一股投资热潮。市场回暖，管理软件企业又逢发展良机。
叶玉顺―这位我国台湾第一代eRp专家的加入，意味着明基逐鹿将大力切入eRp市场，再次提升自己在管理软件市场的竞争力。明基逐鹿要“成为业内最值得信赖的企业e化专家和管理参谋”的目标，随着一批亚洲软件资深人士的加入而变得不再空渺。
市场国内软件企业规模欠缺是事实，但为追求规模而扩大规模，却得不偿失。在明基逐鹿软件有限公司掌舵人洪宜幸看来，家业不在大，有专业性则强。这正应了那句“山不在高，有仙则名;水不在深，有龙则灵”的古话。
软硬不同做强不做大
软件市场有着与硬件市场截然不同的特点，国内市场与国外市场也有着相当的差别。
张胜（以下简称Z）:从硬件转到软件，您最大的感受是什么？
洪宜幸（以下简称H）:软件比硬件不好做。过去一二十年我一直在做硬件，转向软件后，我也花了不少功夫去做比较。主要有三大不同:第一是效益，在硬件这边讲究效率，更多的是指经营的效益，而软件这边更讲究成本的效益,前者要加快库存周转，要让与经销商的交货速度更快;后者指的是如何把成本的价值发挥到最大。第二，硬件讲究市场占有率，而软件讲究客户的满意度。第三是规模效应，硬件的规模效应是“以大吃小”，而软件的是“以快吃慢”。所以，软件与硬件企业的发展重点是不同的。在这样的认识基础上，明基逐鹿“做强不做大”。
Z:也就是说你更注重的一个是每个单子的质量，另一个是保证利润率？
H:对,还要保证专业性。没有专业性的话，公司的门槛提不高。举例来说，今天你比我多一个功能，客户会马上让你加个功能，这样我的产品就和你的一样。因此，产品很容易同质化，大家没有竞争的门槛。但专业就有门槛，有技术上的门槛。
此外，软件和硬件不同。硬件你做完一个客户就在市场上少掉一个客户，最大的特点就是市场越来越小。而软件是随着客户的成长而成长的，市场与客户共同成长，所以，如果没有专业性就没有竞争力。不是软件不好，而是用户在成长，这是软件的特性。所以我说软件不好做。
Z:在您看来，国内外的软件产业的差距在哪里？
H:国外很多管理理念比较规范，比我们好做。但也正因为此，中国的发展前景很大。明基一向都是靠战略型投资而不是市场导向成长的，有耐心去等待，因此它能够领先别人。在中国做软件虽然做得比较辛苦，但只要能撑得住，就值得做下去，因为这个市场的盘子会越来越大，门槛会越来越高。
国内软件市场虽然很大，但现在也不好做。细分下来，办公软件类还可以，安全市场目前情况不错，而管理软件会比较辛苦。这是因为管理软件与客户的承受力密切相关，我指的不好做主要指这个市场。
专业性提升竞争门槛
管理软件也许是中国软件最不好做的一个，明基逐鹿选择了它，也选择了“专业性”的发展原则。
Z:既然如此，明基选择做管理软件的点是处于什么样的考虑？
H:我认为，知识管理在未来国内的发展会很快，我说的知识管理包涵着知识管理、工作流、portal等内容。
Z:明基逐鹿在供应链和eHR领域的优势是什么？
H:有几个方面。第一，把明基的经验优化，传达给客户一个理念―买明基Guru就是买国际化经验;第二，专业性强，我们的团队拥有一二十年的专业经验，团队中有“供应链教父“之称的郑中正博士和台湾第一代eRp专家叶玉顺;第三，我们软件产品的专业框架很大，比如说eHR，很多公司都只是人力管理需求，而我们的产品框架包括绩效管理、工作流、知识流，变成“高效能团队”三部曲;第四，我们在大陆的投资很大，有400多人，一半在做研发。
还有，我们特别强调专业性。管理软件是企业管理思想的实现工具，按照标准化软件的渠道模式去售卖企业管理软件行不通，因而我们以应用为导向而不是以产品为导向。未来一段时间里，服务的价值会越来越高，特别是大型软件的服务。软件的架构越来越复杂，服务的价值就体现在够不够专业。
Z:明基逐鹿的未来发展规划里怎么强调专业性，其表现在什么方面？
H:目前，明基逐鹿在国内以eHR和供应链市场为主，已经占有相关市场的一席之地。
在eHR市场，我们暂时不会考虑政府领域。由于外资企业有总部决策、中外的语言差异、薪水结构不同以及外资企业本身的市场有限等特殊原因，我们也暂时不会多加考虑。这使得我们把eHR的重点放在大型的、管理比较规范的国内企业，比如流通业、媒体和电信增值的一些国内大企业。
还有一类是制造业。中国台湾的制造企业一般要倒六次班，而大陆一般是倒三次，因此在管理模式和经验上有可借鉴之处。多年来，明基在工厂与员工管理方面也积累了不少经验。
除了eHR和供应链，明基逐鹿今年还新成立一个事业部专门做eRp。
Z:新增eRp事业部是因为看到今年eRp跟以往有大不同的方面吗？
H:有两个方面。一个是客户比以前更成熟，另一个是明基逐鹿在专业应用领域已经很强，再加eRp会如虎添翼。
简单的eRp解决不了客户的问题，客户用eRp会牵涉到制造应用的各个方面。可是做eRp的时候，我还是秉承一个理念―不做大的，一定要做好的。软件特别是管理软件要用户满意了才是衡量成功的标准。
成长要找准自己的方向
软件企业的成长性倍受瞩目。上规模是成长的目标，把握自己的发展方向则是成长的关键。
Z:关于知识管理，国内企业在意识上的认知如何？
H:知识管理的重要组成部分包括优化企业流程、控制和缩减企业运营成本、建立与企业发展相吻合的企业文化。与国外企业相比，国内企业应该有很大的差距，比如说联想知识架构的框架与国际化一点关系都没有，所以被逼着一定要国际化。
Z:中国企业还需要不断成长。成长有多种方式和途径，比如说最近出现了很多并购的案例，您是怎么看的呢？
H:我们承认，从零开始做软件很累，一条捷径就是并购。海外并购的目的通常是在竞争对手实力尚小之时就把它干掉，而国内大型的软件企业本身没有多少，并购更多的是在扩展销售市场。
从目前的几方面的因素来看，中国软件行业基本饱和，在并购时候要弄清楚自己未来的发展是什么。像用友和金蝶，一味并购很可能会导致迷失方向，在不清楚的情况下会增加困难度。所以一定要弄清楚并购的目的是什么，要长成什么样。
Z:明基逐鹿在这方面会有什么规划呢？
H:目前，明基逐鹿要并购就并购海外的，且正在进行中。我们在国内的并购对象会是eHR和供应链的厂商，还有eRp的。安全领域的要到2006年以后，现在选择切入的话会分散很多资源。
人才中国软件产业大问题
人力，是中国软件产业的优势;人才，是中国软件产业的缺憾。这句话也许不为过。
Z:为什么优先考虑国外市场呢？
H:有很多原因。其中一个很重要的问题就是并购后人员如何保留，客户如何不流失等，都需要很好的考虑，像有些公司并购后常常拿到的是个空架子。
Z:确实，并购后国外管理层一般不会有多大问题，国内则会消失一部分。
H:是的，国内企业并购的一个问题就是员工对于并购的接受度上有问题。国内和国外人的价值观确实不一样，原因很复杂。
Z:目前中国软件产业最大的问题应该是人才供给与实际需求相脱节。目前中国需建立职业软件人才培训体系。
H:人才这个问题确实是个大问题。比如说如何保留已有的人才。跳槽、机密外泻等问题层出不穷，自律的问题相对严重。
与海外相比，中国人才缺乏个人责任感，也许他半年之前就酝酿着要走，但是他照样接那个单子，而不去考虑结果。对于客户来说，你是公司的代表，代表公司的品牌，对于公司来说，你也代表了你的客户。如果你走了就代表着这个单子的中断。当时为什么当初不考虑要离开这一因素呢？因为没有责任心。如果在印度，这样做就意味着其职业生涯带上污点。因此，中国软件人亟需培育良好的职业素养。
记者手记
保持创业心
“站在巨人肩膀上看世界”，说到明基逐鹿，人们就会想到明基。不愁资金，不愁人员，更不愁品牌，难免催人生出几分艳羡。洪宜幸说:“从零开始做软件会很累”。但从一个高起点起步，同时也就意味着明基逐鹿要承受更强的压力。
没有压力意味着动力的匮乏。多年在国际市场打拼的经历让洪宜幸善于变压力为动力，明基集团多年在市场、管理、团队建设和企业文化上积累的经验正是现在明基逐鹿成长可借鉴的读本;当年定下的未来要走应用型之路的策略，如今已然成为明基逐鹿成长的动力之源。
如何做好市值管理篇9
中国本土的经营组织是建立在行政的基本出发点上的。对内：他们高举以财务控制为主导的大旗，生产投资导向，流行政治平衡。前几年流行的“企业文化”热就是企业领导人企图用所谓“建立共同愿景”的手段掩盖或弱化本土企业机制中固有的“政治意味”；对外：他们以掌控客户为使命，大搞商企博弈。他们也企图利诱并控制消费者，但往往都没得逞。最热门的话题是：现代商超成了众多企业的“心痛”。原因就是：商超为了自身的价值与发展与消费者结成了同盟，它让消费者得到了利益与价值，消费者选择了商超。在消费者的“心”中企业的价值已经下降了很多。这是组织理念所导致的误区。
另外在组织构成及职能定位上也存在误区。
首先，总经理是做什么的？总经理除了对投资业绩负责外，是否还应该对企业的长期价值负责？
其次，所谓的营销付总又是做什么的？没有传承企业价值的职能，如何定位价值承诺以获取长期利益？
再有，销售付总和生产付总做什么？除了拼命完成年年长大的指标他们还能做什么？
最后，董事长做什么？整天忙于股东利益，是否考虑过消费者是根据你给他们的价值多少还给你多少的价值与利益，以及能让你的企业活多久？
在这样的企业（机制）下，做品牌仅仅是一个想法或者纯粹是一个幌子，因为没人对现在及长期的消费者价值及企业价值真正负责！所以，用于传播消费者价值与利益的“广告”能不成为“烧钱”的手段吗？
为了有效执行第一步骤中我们所承诺的消费者价值，营销实战中的第二个关键步骤就必然是组建一个“市场价值化”的营销组织。
那么什么是市场价值化的营销组织呢？（以下简称：市场营销组织）
以向市场提供价值为使命的人与人之间的关系。在这样的组织里倡导着的一种文化：每个人都关心并致力于向客户提供更多的解决问题的方法（无论是哪个层面的问题），并通过这种努力来解决企业所面临的问题（比如说：企业的生存与发展，如何面对竞争等）。同时关注企业与客户的成本与收益（价值是收益与成本的正差）将市场与企业价值落在实处。
纵观很多成功已久的企业，都是市场营销组织。全球快餐业巨头“麦当劳”、百年饮料“可口可乐”，电器大王“飞利浦”等就是其中的典范，他们的组织目的都是围绕营销价值主张，将所有可能的资源在这种关系中增值。
诸多卓越企业让我们看到了市场营销组织的巨大优势，这种组织思想是值得中国本土企业好好借鉴的。但同时我们应该看到目前的社会背景下这种思想的实现需要一个演进的过程。这里有一个根据大部分中国本土企业基本现状而研发的市场营销组织构建准则，供大家参考。
在构建组织结构之前，我们先要做一件非常有意义的工作：确立企业使命。所谓企业使命通俗的讲就是：企业的每个员工如何看待自己的工作？如何站在市场的角度看待自己？希望市场如何看待自己？市场将如何看待自己？
迪斯尼的使命是世界上最有价值的使命之一。全文如下：
迪斯尼的理想是简单的。这将是人们发现快乐和知识的地方，父母和子女享受天伦之乐的地方，老师和学生更好地相互理解、进行教育的地方。老一代在这里能捕捉到值得怀念的流逝岁月，年轻一代在这里尝试着挑战未来的滋味。
中国本土市场营销组织构建准则：
（一）工作项目化功能化。
不在是位子指挥思想，而是解决市场需求的项目，实现企业及市场价值的功能决定位子。
（二）企业权利运用市场化。
权利的运用是为了将资源优先用于创造市场价值而不是一小部分领导者的个人及团体利益。
（三）部门的作用是为项目提供专业技术顾问及专业人员的培养，为企业实现市场价值的提供服务与保障。
（四）企业的指挥系统将实现三权分立：专业、行政与会计。在工作流程中行政配合专业的工作。
（五）管理幅度取决于项目的需求以及管理者可指导的员工人数。
（六）权利主要授给那些可传承企业价值的人（股权拥有者、和企业有长期承诺的人）。
（七）企业的规章制度是围绕鼓励员工创造企业价值与市场价值的，价值创新是规范的核心内容。约束的是那些对创造价值不利的行为。
（八）个人的价值将与企业价值社会价值相契合，在三者的关系中个人价值的发展是其他价值发展的动力。
如何做好市值管理篇10
“十一五”时期，区划调整前的，经济社会实现了超常规、跨越式发展。地区生产总值从925.61亿元增加到2702.5亿元。在全国26个省会城市中，GDp总量由第18位升至第15位。2011年，坚持工业化、城市化“双轮驱动”，深入推进大发展大建设大环境，大力实施工业立市、创新推动、县域突破等战略，全市综合实力跃上新台阶。全年地区生产总值超过3636亿元、增长15.4%；规模以上工业总产值达到5598亿元，实现增加值1490亿元、增长23%；财政收入达到623.8亿元、增长22.7%。在全国26个省会城市中，生产总值、规模以上工业增加值等主要经济指标增幅继续领先。
今年，随着区划调整，省委、省政府要求在1.14万平方公里土地上，以现代化滨湖大城市为基础，建设现代化新兴中心城市，向在全国有影响力的特大城市迈进。为贯彻落实省委、省政府的部署和要求，市委提出了“新跨越、进十强”的目标。主要预期目标是：地区生产总值增长14%以上，财政收入同步增长，全社会固定资产投资增长20%以上，规模以上工业增加值增长20%以上，社会消费品零售总额增长18%以上，城镇居民人均可支配收入、农民人均纯收入分别增长14%、15%以上。并明确要求能快则快、能超则超，要求固定资产投资要力争再快4个百分点左右，其他各项指标要力争再快1个百分点以上。
的跨越发展，离不开各位长期以来的关心和支持！借此机会，向你们致以崇高地敬意，表示由衷地感谢！2008年10月，市获批国家唯一的节约集约用地试点市。同年，市获批国家“数字”地理空间框架建设试点城市。这两大试点，省国土资源厅和省测绘局，尤其是蒋局长和传殿、董纯处长都倾注了大量的心血。“数字”试点，经过近三年的努力，取得了丰硕的成果。下面，我就“数字”试点进展情况简要汇报如下。
一、做法与成效
试点获批后，省国土资源厅、省测绘局和市委、市政府联合签订了《市基础地理空间框架示范工程协议书》，明确了试点目标、工作任务、保障措施和支持政策，为顺利推进试点奠定了坚实的基础。
国土资源部副部长、党组成员，国家测绘地理信息局局长、党组书记徐德明曾专门到市，对如何建设好“数字”试点提出了明确的要求。省国土资源厅和省测绘局在政策、资金、技术等方面给予了大力支持。鉴于市是省会城市，试点要涉及省直机关和单位以及中央驻肥单位，省国土资源厅和省测绘局协调省行管局专门发文，要求予以支持。
市委、市政府对试点高度重视。省委常委、市委书记吴存荣多次过问试点工作，明确要求市国土资源局将“数字”试点形成的基础地理空间框架建设成为全市社会管理的唯一平台和统一平台，要求试点成果全市共享。
市政府成立了“数字”试点领导组，分管副市长担任组长，明确要求各级各部门无条件配合市国土资源局开展工作。市政府还要求整合城市信息资源，高质量、高标准、创造性的完成试点任务，加快信息技术与城市管理融合，通过建设不同行业、不同类别的城市管理信息系统，构建以数字化、网络化、智能化为主要特征的“数字、智慧”，大力提升城市管理信息化、科学化水平。
近三年时间来，我们已经完成了国土、规划、建设、公安、应急指挥、房产、统计等多个部门和行业的城市信息资源整合工作，全方位构建了市地理空间框架。具体成果有：
（一）采用1980西安坐标系和1985国家高程基准，建立了全市统一的测绘基准。
（二）利用2008年、2009年、2010年和2011年的卫星遥感影像成果，建成了1万多平方公里的卫星遥感数字正摄影像数据库。
（三）利用第二次土地调查成果，建成了市、县、乡、村四级行政区划数据库。
（四）利用2004年、2008年和2011年的航空摄影测量成果，建成了1000平方公里的航空正摄影像图、数字高程模型和数字地面高程模型数据库。
（五）利用2005年1：500、1:1000数字线划图（DLG）和2008年、2009年、2010年和2011年的城市土地调查和变更测量成果，建成了市辖区城市道路交通数据库、水系数据库、植被数据库和房屋数据库。
（六）利用第二次经济普查成果和城市土地调查成果，建成了市辖区地名、地址数据库，采集地名和地址2.7万多条。
（七）采用外业调查、数据采集等方法，建成了市辖区800多平方公里城市三维数据库，形成了城市三维真实景观模型，并建立了数字三维展示平台，重点区域形成了三维实景影像。
（八）制订了《市基础地理数据库使用与管理规定》和《市地理信息公共平台使用管理规定》。
目前，“数字”地理空间框架成果，已经得到广泛应用。以此为基础平台，已经建成了涉及多个部门和行业的应用数据库和应用平台。
（一）建成了城市地籍数据库、土地利用数据库、土地规划数据库。主要应用在三个方面：
1、国土管理“一张图”系统。该系统形成的“一张图”，实现了对土地信息的快速分析、用地环境的直观评价、土地权属的准确审核等功能，为土地储备、建设规划、招商引资、土地出让、项目监管、执法监察等工作提供了重要技术支持和保障，为市委、市政府决策提供了重要参考。
2、地籍调查与土地登记系统。该系统是国土资源管理的核心业务系统。通过土地权属调查、地籍测量和土地登记，为土地权利人依法土地提供法律保护。实现了土地所有权、使用权、他项权登记业务的信息化管理。商品房土地登记、预查封登记、查封登记、解封登记、强制注销登记、注销登记等更加快捷准确。
3、土地动态巡查与执法监察系统。可以利用手持GpS定位功能，在该系统的支持下，做到违法用地现场定位、现场采集证据、实时标注巡查路线、实时传送现场影像与控制中心实时互联互通。系统可以通过叠加土地利用数据和土地规划数据，进一步分析违法用地的性质，为违法用地查处提供直接的技术支持。
（二）协助建成了市公安局地理人口数据库和警用地理信息系统、三维地理信息应用系统。成为公安系统“金盾工程”重要组成部分，大幅提高了警务部门快速响应、协同处理、辅助决策和指挥调度的能力。
（三）协助建成了市应急指挥中心应急指挥数据库和应急指挥管理系统。实现了对突发事件数据的快速收集与分析、应急指挥的辅助决策、应急资源的组织和应急行为的协调、管理、控制等指挥功能。
（四）建成了数字地理信息公共平台和市地理信息公众查询系统。实现了数据采集、交换、编辑、处理、分析、统计、制图、维护和更新等管理功能，依托门户网站，按照“公开性、可用性、权威性”的普适原则，面向社会公众提供了开放便捷的地理空间信息服务。
随着试点成果应用的逐步深化，市正在推动“数字”试点成果向图层化、网格化方向发展。竖向划分图层，一个部门、一种应用形成一个图层；横向划分网格，一个区域、多种应用叠加，方便社会管理。这将大幅提升城市管理水平，提高政府为民服务的能力。
目前，市建设、房产、城管、农委、卫生、教育、林业、旅游、人防、消防、地震、食品药监、交通、水务和电力等单位对“数字”项目建设成果表现了浓厚的兴趣，纷纷要求依托“数字”试点成果，建立适合自身管理需要的地理信息应用系统。
二、体会和打算
“数字”试点取得进展，得益于国家测绘地理信息局、省国土资源厅和省测绘局的大力支持和有力指导。我们认真贯彻落实了徐德明副部长提出的“边建设、边应用、边完善、边提高”总体要求，在“统一、标准、动态、共享”四个方面做出了不懈努力。
（一）统一是前提。各行各业都看到了“数字化”、“信息化”大趋势，都在积极努力，都想做主导，都想占领入侵。但是，目前真正在做的，真正能够成为社会管理抓手的，就是“数字”地理空间框架。对此，我们充满信心。
我们要努力的就是将“数字”地理空间框架建设成为全市各行各业管理的基础平台。为此，我们正在想方设法做到以下三点：
1、做到统一建设。要说谁不重视“数字化”、“信息化”，谁也不会承认。但是，要在一个平台上进行共建，各家都还有顾虑，还不能真正走到一起。
现在就是要做到“强制统一”，要像财政部门实行财务统管一样，督请市委、市政府采取行政强制措施，将社会管理方方面面统一到“数字”。这样做，可以避免重复建设、多头管理，可以防止各自为政、各搞一块，能够极大地节约财政资金。
2、做到统一引导。我们正在全方位开展宣传，目标是让全民全社会知道“数字”地理空间框架，明白以此为平台实施社会管理的便利性。《日报》等多家媒体曾经以头版头条进行了报道。
我们认为，统一引导要分为四个阶段。一是“如何让人知道？”，二是“如何让人了解？”，三是“如何让人相信？”，四是“如何让人依靠？”。目前，我们还处于第一阶段。
所以宣传普及“数字”，让人知道、了解、相信、依靠，就如“两个提高”一样任重道远。现代化的东西总不容易被接受，就是因为太复杂、不易掌握，难的是如何让其听了简单、用了便捷。
我们的宣传要做到“通俗化”，我们的产品要“亲民化”，我们的操作要“简单化”，我们的内部作业可以严谨、规范、标准，活做得精细；但对外使用必须直白、简单、方便，活做得漂亮，不能认为就是敲敲键盘的事。要成为城市建设、经济社会发展、大众生活不可或缺的便捷平台，必须在“亲民性”、“便民性”上下功夫。
3、做到统一利用。目前，不仅国土部门在带头用，我们还在积极鼓励其它行业和部门在社会管理中试用，我们并要在使用中不断发现问题，不断整改完善，争取让其尽早尝到甜头，产生依赖性，不得不用，最终以点带面，做到全民全社会统一利用，以此来维护“数字”的长期生命。
（二）标准是基础。就是在已有国家和行业标准、规范的基础上，兼顾各部门的数据和技术特征，建立标准的数据格式、交换协议和运行环境，提高信息资源、技术平台等方面的综合利用率。
（三）动态是根本。就是做到动态实时更新数据。城市地理空间框架数据，是支撑经济社会发展的基础性、战略性资源，具有很强的时效性要求，加强数据的动态更新和技术平台的升级维护，是保持“数字”地理空间框架常用常新的基础。
（四）共享是生命。“科学技术的生命在于应用”。就是要消除信息孤岛和壁垒，主动将成果送给各级各部门共享使用，做到“统一建、大家管、大家用”，实现信息、技术、人才、设备等全方位的共享。这里好有一比，我们的基础地理信息框架是一片肥沃的土地，只要做到“根基扎实、常用常新”，各行各业都可以在这片土地上生根发芽。我们的基础地理信息框架是“通俗化”平台，只要做到“低门槛、够开放”，各行各业都可以在这片土地上枝繁叶茂。我们的基础地理信息框架是全社会的共享资源，只要做到“全方位、高效益”，广大老百姓一定能够享受到前所未有的方便和实惠。这方面，有大量的工作要做。