集团管控风险管理篇1
1.战略管控型。
母公司利用控股权支配从属公司重大决策和经营活动，追求资本增值和区分战略板块、业务板块的多元化发展。
2.财务管控型。
母公司通过资本运营手段指导、监控从属公司，对从属公司的经营计划和执行过程不过多关注，以实现财务目标为终极目的，以财务指标考核、控制为主要手段。
3.运营管控型。
采用运营控制型管控模式的集团，对集团资源高度集中、企业经营活动的统一并优化。从战略规划到实施，从生产经营活动到业务管理，都要纳入集团管控范围。通过上述介绍，我们可以看出，运营管控型是最集权的管控模式，而财务管控型又是最分权的管控模式，而战略管控型则介于两者之间。随着集团管控管理模式的不断演变，有的集团又将战略管控进一步细化为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
二、组织架构和发展战略管控
1.集团公司组织架构管控。
组织架构包括集团公司的公司治理结构和内部部门机构设置。建立统一、合理、高效的组织架构体系是实现集团有效管理的关键，在管理控制体系中起着“骨架”的作用。组织架构设计与运行通常存在以下潜在风险：治理结构形同虚设，企业缺乏科学决策和良性运行机制，有可能导致经营失败，难以实现公司战略规划；内部职能部门设计不合理、权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能缺失、互相推脱、效率降低等问题。所以，集团公司必须建立有效的组织架构管理体系，并确保其行之有效地运行。主要手段如下：一是健全内部控制制度，完善治理结构。内部管控是一个系统工程，设立集团公司的公司治理体系，要从内部控制角度考虑建立一套相互分离、相互监督、相互制约的公司治理体系。要按照公司法和现代企业制度的要求，明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责体系，制定完善的决策体系和议事规则，执行和监督职能相互分离、相互制衡。二是合理设置内部部门，分清职责。在部门内部运行过程中一经发现有存在职能重叠、缺失或运行低下的问题，要及时调整部门架构，通过制定公司组织架构图、业务流程标准、部门职责说明、岗位说明书等手段，明确各部门、各岗位的工作职责，做到各司其职、权责明确。
2.集团公司的发展战略管控。
公司发展战略是指企业根据企业自身情况对未来发展的定位和预测。集团公司要做到统一发展，必须要有共同的发展战略，集团内各成员单位在共同的战略指引下制定经营计划，以确保集团整体战略的实现。通常情况下，集团公司在董事会下设战略委员会，负责公司的发展战略制定工作。战略委员会要综合考虑宏观经济政策、国内外市场的变化趋势、生产技术的发展趋势以及竞争对手的情况，结合自身情况和资源，制定适合自己的、切实可行的发展战略。董事会审议发展战略后提交股东会批准实施。
三、集团公司的财务管控
财务是公司发展的命脉，因此，实行集团公司的集中管控必然要做到对财务的集中管控。随着现代网络及信息技术的发展，很多集团公司通过统一的信息平台和财务共享中心实现对集团内单位的财务集中管控。建立统一的会计核算科目体系、统一的会计核算处理系统、财务报表合并系统、统一的现金管理平台、预算管理体系、内部审计体系等。著名的Ge公司（通用电气公司）通过与银行网银支付系统对接的现金管理平台，将子公司资金每日下班前定点上划，集中大量资金利用北美与欧洲的时差进行“隔夜”资金运作，资金运作是按小时甚至分钟计算的。这样，产生了不小的资金利用收益。近年来，大型集团公司纷纷采用财务共享中心模式进行财务管控。它将不同国家、不同地域的子公司的会计核算及财务管理统一拿到总部进行，各子公司或分支机构作为一个财务管理平台，仅需设专人负责票据的收集、扫描及上传工作。这样做的优势：信息统一和集成；降低管理成本；提高经营效率；提升财务决策水平等。
四、集团公司对子公司的管控
集团管控风险管理篇2
关键词：企业集团财务风险控制
一、企业集团财务风险管理的内涵
企业集团是以一个实力雄厚的企业为主体，以产权联结为主要纽带，辅之以产品、技术、经济、契约等多种纽带，把多个企业、单位联结在一起，形成的多层次和多法人的经济联合体。为保证企业集团健康有序地发展，加强企业集团财务风险的管理与控制尤为必要。
财务风险是财务成果和财务状况的风险。财务风险有狭义和广义之分。狭义财务风险是由企业负债引起的，具体的说是指企业因为借入资金而增加的丧失偿债能力的可能和企业利润（股东收益）的可变性；广义财务风险是指企业的财务系统中客观存在的由于各种难以或无法预料和控制的因素作用，使企业实现的财务收益和预期财务收益发生背离，因而蒙受损失的机会或可能。风险管理（Riskmanagement）是指经济单位通过对风险的确认和评估，采用合理的经济和技术手段对风险加以控制，以最小的成本获得最大的安全保障的一种管理活动。风险管理学源于保险学，风险管理通过控制对策处理损失风险，如果在实施控制对策后损失仍然可能发生，则可运用财务对策。财务对策是将损失转移给他人，或将损失留给组织或家庭内部。但在财务独立经营的资本财务时代，风险管理应当成为财务管理的基本职能。
财务风险管理关注企业价值损失，它通过管理价值风险来管理物质要素。
二、企业集团财务风险管理与控制的原则
1.收益、风险均衡原则。风险均衡原则要求集团不能只追求收益，而不考虑发生损失的可能，集团进行的每一项具体的财务活动，要全面分析其收益性和安全性，按照风险和收益适当均衡的要求来决定采取何种行动方案，趋利避害，争取获得较多的收益。
2.风险适度、限度承担的原则。财务风险的存在是一个普遍的事实，但必须正确及时的识别风险，控制风险，并明确最大的风险限度，保证企业的正常安全运营。
3.超前预警，有效规避的原则。风险的出现具有预示性，企业集团必须建立健全风险识别系统、预警系统和财务风险的管理系统，从而有效规避风险。
4.分级分权管理的原则。对财务风险的管理与控制要在集团统一领导的前提下，实行分级分权的管理办法。以集团现有的管理体制，按照集团的母子公司分级管理和控制。
三、防范和化解企业集团财务风险的对策与措施
（一）建立健全企业集团财务风险识别与预警系统
通过建立预警系统，用以判断财务风险存在的大小，对集团的影响程度，是否存在危害性风险，构建财务风险管理的决策系统。
1.财务风险的识别。财务风险识别是对财务风险管理内容在不利风险刚出现或出现之前，就予以识别，以准确把握各种财务风险信号及其产生原因。集团财务风险识别的主要方法有：现场观察法和财务报表法。现场观察法即通过直接观察集团的各种生产经营和具体业务活动，具体了解和掌握集团面临的各种财务风险。
转贴2.财务风险预警。财务风险预警是要在财务风险实际发生之前，捕捉和监视各种细微的迹象变动，以利预防和为采取适当对策争取时间。集团要建立完善的信息管理系统，一旦发现财务风险信号，就能准确及时传至主要人员，以防事态的逐步扩大。
（二）建立健全有效的财务控制机制
选择合理的企业集团财务管理模式，处理好集团和子公司之间的集权与分权关系。在适度集权的基础上，企业集团应建立权责利相结合的机制。从集团全局出发，针对不同的职能部门规定不同的经济责任，划分不同的经济职能。集团财务部门加强对投资决策、成本控制等方面问题的研究，通过各种形式的内部市场化建设，以及内部结算中心的建设来优化财务管理行为。为适应组织结构扁平化的发展趋势，集团财务管理应广泛应用现代化的网络、信息技术，加快信息的集成化速度。在企业中实施企业资源规划系统通过将企业流程再造及供应链统筹管理纳入企业财务资源规划系统，使企业有限的资源得到充分的发挥，提高企业的经济效益。这既是防范与化解财务风险的重要措施，也是确保企业财产安全和财务活动效益性的有效手段。
（三）加强企业集团的财务预算管理
财务预算管理由集团公司组织实施和管理，实施对象包括集团本部、集团下属企业、以及集团下属企业的全资及控股子公司。财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的取得和投放、企业经营成果及其分配等资金运作，所作的具体安排。
1.建立财务预算管理的组织机构。即集团公司的法定代表人对集团财务预算的管理工作负总责，成立由有关职能部门组成的财务预算管理委员会，主要拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，组织审计、考核财务预算的执行情况，督促企业完成财务预算目标。
2.规范财务预算的编制程序和方法。根据集团公司的整体发展战略，按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，在决策的基础上，提出企业集团财务预算目标。各预算执行部门按照企业财务预算委员会下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门财务预算方案，财务预算委员会应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关预算执行部门予以修正，再由财务预算委员会逐级下达各预算执行部门执行。
3.做好预算的事前控制、事中控制和事后控制。各预算执行部门定期报告财务预算的执行情况，对新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，要特别注重查找原因，以提出改进经营管理的措施建议。
集团管控风险管理篇3
一、不同模式的比较分析及我国的选择
（一）不同模式的效率与风险
1、投资管理型控股集团。即母公司为金融控股集团，只负责对附属金融机构的投资和管理，不经营具体业务。这种模式称为模式i，有两种战略：一是自下至上法，不同性质金融机构通过市场机制合并后设立控股集团，这在我国尚无先例；二是自上而下法，即先有控股集团，然后并购金融子公司，在我国，这主要是历史遗留的一些以非银行金融机构为基础形成的金融控股集团。中信、光大、平安是这类机构中的典型。纯粹控股集团的效率表现在，母公司不经营业务，对附属机构的业务和投资实行集中管理，更加专业化。
2、经营性控股集团。即母公司本身经营业务，同时通过股权控制附属金融机构。进一步可区分金融机构形成的金融控股集团和产业资本投资形成的金融控股集团。将前者称为模式ii，如中国银行等，后者称为模式iii，如山东电力、宝钢集团等。从形成机制看，模式ii通常是以一家规模较大的商业银行或保险公司为母公司，对规模较小的证券公司及其他金融机构进行股权投资，模式iii通常是一家企业集团对中小金融机构投资而形成。从效率看，经营性控股集团对附属机构的战略规划和管理不够专业化；模式ii中母子公司的业务互补性大，集团整体的业务互补性大于模式i，而模式iii中母子公司的业务不存在互补性，集团整体的业务互补性一般低于模式i；模式ii中母公司本身经营金融业务，其附属机构可利用母公司品牌很快进入市场，但在模式iii中由于母公司经营的业务不是金融业务，所以附属金融机构不能利用其品牌。
（二）不同模式的效率与风险比较
按照上述金融控股集团化的效率与风险框架，从效率看，模式i（母公司为金融持股公司）与模式ii（母公司为金融机构）相当，模式iii（母公司为工商企业）最低；从风险看，模式i最低，模式ii居中，模式iii最高。综合效率与风险两个方面，模式i最为可取，模式iii最不可取。
（三）金融控股集团在我国的实践及现有机构的规范
从金融控股集团不同模式的效率与风险比较以及一些国家的政策规定和实践看，纯粹的金融控股集团即模式i是最好的一种选择。鉴于我国金融机构的自身风险管理能力不足，金融控股集团的外部监管亦非常有限，因此我国在金融控股集团化过程中应该：第一，鼓励选择低风险模式，即模式i；第二，明确禁止高风险模式iii；第三，模式ii是申请者需要满足更加严格和审慎的要求。
明确了我国金融控股集团的发展方向后，需要讨论如何规范和引导现有金融控股集团的发展。对于目前工商企业控制的金融控股集团，向两个方面改制：要么转让部分控制权给金融机构，设立独立的纯粹金融控股集团；要么母公司逐步撤出工商业，完全转入金融业而设立专门的控股集团。
二、金融控股集团的风险控制
金融控股集团的风险控制有很多措施，根据我国金融业实际情况，最重要的应以设置“防火墙”为核心，加强对金融控股集团的监管。防火墙是指通过持股、业务、管理人员等方面的限制在母公司与附属机构之间以及附属机构之间设置屏障，以防止风险相互传染。
一是适度从严原则。现阶段不宜过分强调机构间各方面资源的充分整合，因此确保金融体系的安全稳定应该是“防火墙”制度选择的首要因素，以后在实践过程中随着各方面条件的逐步成熟再逐步取消有关限制。
二是以监管当局为主，着力于风险的防范。从风险管理的角度来看，我国金融机构由于股权结构、治理机制以及一些金融机构仍然有“官本位”的缺陷，有追求高风险高收益的冲动。因此，以防范风险为主的“防火墙”的设置，目前仍然应以监管当局为主。监管当局除了要制定风险“防火墙”的基本原则与框架外，还需要为金融控股集团设计具体的监管指标，指导、约束金融机构具体的风险管理活动。现阶段欲达到这个目标，关键是要完善我国金融机构以及控股集团的股东结构、治理机制。
三是分类设置，确保制度的有效性。主要表现为两个方面，一是应该根据不同金融控股集团类型，分类、分层设置“防火墙”措施。二是根据金融控股集团的风险状况、风险管理能力、资本充足率等设置不同的“防火墙”措施，充分调动金融控股集团降低风险敞口、提高风险管理能力以及拥有充足资本充足率的积极性等。
集团管控风险管理篇4
资金管理是一个企业的Dna，是企业管理中最核心的东西，资金管理的好坏直接关系到整个企业能否正常经营和发展。“现金为王”因此被视为企业资金管理的中心理念。可以说：一个企业如果最终走向破产，决定因素往往离不开资金链的断裂。不管是金融危机时还是经济平稳运行时代，每个企业每天都要付款和收款，因此，资金管理是一项长期、持续，平稳的工作。某冶炼集团目前所面临的经营形势极其严峻，必须从全方位、多角度节约开支、降低成本、创造新的利润增长点，加强资金风险管理与控制无疑是帮助企业渡过“寒冬”的有效手段之一。
二、加强公司资金管理，防范财务风险的措施
（一）制定科学严格的资金控制制度。
集团公司需对各公司资金预算、资金使用、贷款担保、银行开户、资金按时回笼等方面作出明确规定，受选派人员素质、执行力等因素影响，仅仅靠目前企业财务经理管理办法和选派会计人员，并不能对企业经营活动和资金运转进行全程控制。
（二）努力提高财务人员素质
当前.财务人员工作重心已经由传统的财务核算逐步转向管理分
析和决策支持。财务人员的管理与控制职能更加突出和有效.在经营管理和经营决策中的作用和地位不断提高。对财务人员的素质提出了更高的要求。任何核算方法和内部会计制度的成效都取决于设计水平和高素质的人员贯彻执行。为此，加强对财务人员的财务软件与计算机知识培训，对多种业务实施全面的制度设计与遵循性训练，同时经常检查和评价每个职工的工作成绩，会大大有助于提高会计核算和内部会计控制制度的成效。
（三）建立有效的激励机制与沟通机制，加强团队建设，增强财务部门的凝聚力和政策的执行力。
作为一个较具规模的集团，其旗下的企业众多，财务人员及业务较为分散，如何将各单位的财务人员有效地集合起来，使总部的各项财经制度和措施落实到位，提高“执行力”，就要求我们必须建立一个有效的激励机制与沟通机制。
（四）全面预算管理是集团企业财务治理结构的必然选择
由于集团企业治理结构中存在两权分离、委托人与人财务目标不一致和信息不对称、股权集中的过度干预和董事会约束力弱化等治理结构问题，在集团内部会造成经营者损害所有者利益的经济现象。导入全面预算管理，建立有效的财务治理结构，通过集团企业财权的预先安排来约束集团经营行为，有利于解决集团财务治理结构问题。
（五）设立结算中心方式。
结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或子公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，主要由现在的资金岗位、出纳岗位、复核岗位、承兑汇票等岗位组成，是在财务部门领导直接领导下，独立运行的职能机构。
现金集中管理为公司来了许多利益：
1、降低了公司平时保持的总现金资产，从而扩大了可用于投资的资金，增强公司的盈利能力；
2、公司总部的现金管理人员统揽公司经营全局，能够发现许多单个子公司所想象不到的困难和机会；
3、一切决策都以追求集团公司总体利润最大化为目标，有利于公司全国经营战略的设计和实施；
4、可以促进公司内部现金管理专业化，提高管理效率。
（六）加强销售和应收账款管理，保证资金的及时、足额回笼
在现实中，众多企业在应收账款的管理上仍然存在着盲区。往往重视的只是事后不良款项的追款，而不重视事前对客户的资信程度进行评判；在同客户进行信用条款的谈判时，也没有科学、合理的依据。其结果，要不就是在价格上付出无畏的损失；要不就是恭手相让资金的时间价值；要不就是应收账款投资迟迟不能收回，影响企业正常的资金周转；要不就是赢了官司，追回了资金，但是，却丢了市场；要不就是应收账款成了死账，前功尽弃。
（七）改变服务观念、改善服务手段、提高服务意识
1、改变服务观念：公司财务部是集团的管理部门，长期以来，对子公司似乎都有着居高临下的优势，做事多少有些拖沓、敷衍等官僚现象。这就要求我们注重改变服务观念，不能以管理者自居，而应充分尊重企业的自。
2、改善服务手段：由于财务公司自身固有的缺陷，不可能提供与专业银行相媲美的强大的服务手段，但财务公司可以采取灵活的措施达到与之相近的效果。
3、提高服务意识：财务公司与银行相比，更了解集团企业的发展状况，了解集团的战略方向和意图，因此财务公司可以利用这一优势，充分研究企业的管理需要，并设法去满足。例如，财务公司可以进行资金流动的横向比较、纵向追踪分析，满足企业资金需求预测的需要；通过财务顾问管理咨询提供企业管理建议；此外还可以协助企业进行资金的监督等。
（八）再造驻外采购站、原料采购子公司的资金支付流程
现有的各采购站、子公司均为集团公司派驻各地，为公司的原料采购工作发挥着极为重要的作用。但各采购站、子公司均须在当地金融机构开设账户，由集团根据需要将资金打至各采购站或子公司账户后，由各驻站财务人员根据实际采购情况支付给客户。
集团管控风险管理篇5
【关键词】企业集团；投资风险；管理；控制
随着经济的发展，企业集团作为我国现代企业的高级组织形式也随之出现，投资活动可以增加企业集团的经济增长点，可以提高企业集团的核心凝聚力，从企业集团整体角度来看，投资活动可以分为对外的战略性投资和对内的生产性投资，企业集团对投资活动具有决策权和对收益的支配权。企业集团投资活动周期较长，投资成败关系着企业集团的经济效益，是集团经营管理水平的体现，决定着企业集团的价值，但在投资的过程中，不光有效益，而且有风险，因此，加强对投资风险的管理与控制具有非常重要的意义。本文在学者研究的基础上结合笔者工作实践管理经验，对我国企业集团的投资活动分析和探讨，以加强对企业集团投资风险的管理与控制。
一、概念界定
投资主要指的是企业集团为了获得经济效益，通过各种手段筹集资金，并将资金进行重新投放或配置于某一项目或者领域，以使经济效益最大化的一种经济行为；风险指的是事情发生的不确定性或可能性，这种不确定性或可能性将会带来某种程度的损失，这种损失是无法估计的；投资风险则指的是当企业将资金或者企业资源投资到某个项目或领域后，企业所处的环境发生了变化，或者企业内部经营管理出现了某种状况等这些不确定性因素的影响，致使企业投资无法实现预期的经济效益，甚至企业投入的资本将血本无归的可能性；投资风险管理与控制指的是企业在投资的过程中，对投资的形式、过程进行监控，并进行风险分析和评估，进行预防和控制，以确保企业投资活动的有效进行和企业投资战略的实现。
二、我国企业集团投资风险成因分析
1.外部环境因素。企业集团投资的外部环境主要包括政治环境、经济环境、同业竞争环境以及国内的投资动向等因素，这些因素的存在或变化都直接影响着企业集团的投资活动，投资是否获利，存在的风险大小和这些环境因素息息相关。政治环境一旦变化就会引起经济的变化，影响着经济市场的供需关系，对投资者的收益也将产生很大的影响，致使经济投资者改变对投资活动的预期；宏观经济政策、调控手段、银行汇率、市场通货膨胀行情都对企业集团投资活动产生很大的影响，既可能让集团投资获益，也可能使集团投资血本无归；同行业的竞争会加大投资风险，一旦较多的资金投资到同一领域，那么投资的收益就会锐减，使投资风险加大；企业集团在做出投资决策时要注意国内的投资动向，有利于把握企业的投资方向，如果对投资方向不能准确分析，将会增加企业投资的风险。
2.企业集团内部生产经营管理情况。企业集团内部的生产经营及管理状况也会影响投资风险的产生，企业集团内部的资金运作对投资的影响较为重要，如果企业集团资金运作不顺利，将会导致企业集团缺乏资金的支撑，引发财务危机，势必会增加投资风险；企业集团内部的生产管理状况也在很大程度上影响着企业集团的投资活动，经营管理者的素质、管理能力、融资能力及业务水平，集团内部的组织管理制度、奖惩制度、风险控制体系等对集团投资行为的影响也十分重要，任何一个环节都影响着投资决策的执行程度，一旦执行错误，势必会增加集团投资的风险。
3.投资预测不准。一般来说，企业在做出投资决策之前，要对市场进行深入调查分析，获取足够的信息，对国家经济发展状况和投资动态做深入了解，对具有投资意向的项目或领域进行科学分析和验证，要做到对投资项目精确把握，客观分析，不可盲目，否则，如果对投资项目预测不准就盲目投资，势必会使企业集团蒙受经济损失，在很大程度上增加了投资的风险，严重的将会拖垮企业。其次，企业集团对银行利率、市场购买力的预测不准，也会在很大程度上增加集团投资的风险，银行利率的升降影响着投资利益的升降，如果银行利率上升，而集团对这一金融政策预测失误的话，就会使集团投资收益下降，增加投资风险；市场购买力受通货膨胀程度的影响，市场购买力的大小对企业投资活动有着非常大的影响，因此，企业集团在做出投资决策的时候一定要考虑到通货膨胀程度和市场购买力的大小，降低投资风险。
三、企业集团投资风险的管理与控制对策
1.建立健全投资决策机制。在进行投资行为之前，首先会做出投资决策，投资决策决定着投资活动的方向，投资决策正确与否，决定着投资行为的成败，正确的投资决策会使企业集团投资获益，错误的投资决策将会引领集团投资活动走向歧途，导致投资活动的失败，因此，在进行投资之前，要建立健全投资决策机制。一是要规范企业集团的投资审批程序，严格投资决策程序，对投资审批权限进行设定，将投资级别和审批级别相对应，将投资金额和投资级别对应起来，对投资类别也进行设定，这样，什么级别什么类型的投资就去找对等的审批人去审批，严格的审批程序既可以减少不必要的审批步骤，又可以规范投资行为；二是要明确投资决策者责任，在进行投资时，要将投资责任分配到人，层层落实，明确投资审批者的权限和责任，使其能够受到风险责任的约束，在做出投资决策或审批前，认真、科学地去分析该项投资行为的可行性和收益率，做出投资决策时要慎重。
2.加强对投资风险的管理与控制。对投资风险的管理与控制是企业集团对风险管理的重要手段，是保障集团稳定运营的基础，在很大程度上可以保障集团投资的合理运行，可以有效保护投资者的利益。对投资风险进行管理与控制，一是可以最大程度地降低投资风险，将将损失降到最小程度，促进企业集团投资目标的实现；二是可以提高企业集团财务报告的真实性和完整性，减少企业集团资产的损失，为集团投资创造更大的利润空间。对企业集团投资风险的控制可以采用多种控制方法，一般来说可以分为财务控制方法和非财务控制方法，以消除风险的危害程度，降低投资风险发生的可能性。财务型风险转移控制方法是经常采用的一种风险控制方法，主要是将企业集团投资的风险通过技术手段转移到其他企业或个人，当然这种方法的实施要在一些合法契约的基础完成；非财务型的损失控制方法是风险管理的一种消极手段，主要是通过降低风险发生的概率来降低损失，如改变企业投资风险的影响因素、改变各因素之间的作用机制等。
3.加强投资风险预警和监控。构建合理健全的投资风险预警系统，对企业集团投资的外部环境和内部生产管理状况进行密切关注，对出现的不确定因素进行预测，以降低投资风险。建立健全投资风险预警系统，首先要明确预警的目标，并根据目标确定预警控制措施，建成一个开放的动态的预警系统；要对预警系统的警源进行及时合理分析，并结合企业集团的内外部环境，以审视集团的投资行为，预防风险的发生。再者就是建立健全投资风险监控系统，对企业集团投资行为进行监控，应该包括投资之前的前期监控、过程监控和事后监控，前期监控主要指的是要对投资项目进行前期评估，考察投资项目是否符合企业集团的发展规划，是否具有良好的发展潜力，是够可以为集团带来利润，是否具有可行性，财务状况和资金运作是否有困难，投资风险是否可以掌控等等；投资项目开始运作后，要做好过程中监控，这一环节至关重要，要全面掌控项目的进展，定期进行评估，及时发现存在的问题并迅速解决，以保证项目的正常实施；事后监控，主要是在投资项目结束后，要及时对投资项目的执行情况、收益情况，风险控制情况等方面做出事后评价和反馈，以检查投资目标是否实现，是否对企业集团发展有利。
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集团管控风险管理篇6
摘要近年来，随着我国加入wto和改革开放的不断深化，我国企业集团化得到飞速发展，与此同时，财务风险也愈演愈烈。如何有效的管理与控制财务风险对我国企业集团的快速稳定发展至关重要。本文从我国企业集团财务风险形成原因及其类别等角度探析管理与控制财务风险的策略。
关键词企业财务风险管理控制
一、前言
企业集团是两个或两个以上具有独立法律地位的企业，以资本和合同为主要连接纽带而形成的具有控制关系的一种稳定的经济联合组织。近年来，企业集团在我国飞速发展，越来越成为带动我国经济发展的龙头。而随着企业集团的不断发展，其财务风险也越来越引人注意，对企业集团财务风险进行深入地探析和有效的管理已是企业集团不容回避的现实课题。
二、企业集团财务风险及其类别
企业集团财务风险是指企业集团在参与各项财务活动的过程中，由于各种不确定性因素，导致其资产与收益发生损失的可能性。按其内容可以分为狭义财务风险和广义财务风险。狭义财务风险通常被称为举债风险,具体的说是指企业因为借入资金而增加丧失偿债能力的可能。广义财务风险是指在企业的各项财务活动中，由于环境及其他难以预料的因素影响，使企业的预期收益与实际收益有所差异。一般包括筹资风险、投资风险、汇兑风险、流动性风险、收益分配风险、利率风险和汇率风险等。本文所指的财务风险是第二种财务风险。
（一）筹资风险
筹资风险是指由于资金供需市场、宏观经济环境的变化，企业到期不能支付债务的风险。债务筹资受利率高低与期限结构的影响，可能会产生到期无法按时还本付息的风险；权益筹资受资本市场的影响较大，若投资收益未能达到预期目标，可能会增加企业再筹资成本。因此企业应该在负债筹资与权益筹资之间设定一个合理的比例。负债筹资过多，如果到期不能及时足额偿还，就会加大财务风险；权益筹资过多，就会增加筹资成本，也会加大企业财务负担。
（二）投资风险
投资风险指企业投入一定资金后，因市场需求变化而影响最终收益与预期收益偏离的风险。具体分为对内投资和对外投资两类。对内投资风险是指对企业的固定资产、流动资产等投资不科学，从而影响企业经营成果的风险；对外投资风险是指企业投资有价证券所形成的风险。企业在投资之前应该对每个投资项目进行合理的评估。
（三）流动性风险
流动性风险是指企业资产不能正常和确定性地转移为现金或企业债务和付现责任不能正常履行的可能性。企业的流动性风险可以从企业的变现力和偿付能力两方面分析与评价。由于企业支付能力和偿债能力发生的问题，称为现金不足及现金不能清偿风险。由于企业资产不能确定性地转移为现金而发生的问题则称为变现力风险。若要减轻企业的流动性风险，就要使企业的资产保持应有的流动性及其变现能力，基于这一标准，企业在流动性风险主要表现在存货与应收账款的过度增加。存货过多会使大量资金形成储备资金形态；应收账款过多会使大量资金形成结算资金形态，二者的过度增加都会影响企业资产的流动性，造成企业资金周转困难，最终引发财务风险。
（四）收益分配风险
收益分配风险是指企业的股利分配政策和股利支付方式影响企业长期发展的风险。企业在分配收益的过程中，应根据自身的实际条件选择适当的股利分配政策和支付方式。目前我国大多数企业集团由于还处于成长阶段，比较注重积累与经营成果，较少实行现金股利政策，多实行红利政策，这样就有可能助长投机行为，不利于企业的长期稳定发展。
（五）利率风险和汇率风险
集团企业尤其是跨国企业最常见的财务风险就是利率风险和汇率风险，利率风险和汇率风险属于市场风险范畴，是由金融市场价格变化而产生的。利率风险是指利率变动对收益或资本所产生的风险。利率变动将改变企业净利息收入以及其它对利息敏感的收入和费用，从而对企业的收益产生影响。汇率风险是指是指由于汇率变动引起的企业外汇业务成果的不确定性，它是通过交易、外币折现和经济风险而产生，因此，可分为交易风险、外币折现风险和经济风险。
三、形成企业财务风险的主要原因
我国企业集团形成财务风险的原因既有外部的因素也有内部的因素，而不同的财务风险各自的形成原因也不相同，总的来看有以下几个方面的原因：
（一）宏观经济环境变动引发企业集团财务风险
在新的市场经济环境下，大多数企业集团都会受到宏观经济环境和经济政策的影响，这属于引发企业财务风险的外部因素。宏观经济环境的有利变动会给企业带来发展的机遇，但其不利变动也有可能给企业带来很大的财务风险。受2008年世界金融危机的影响，国内与国际的宏观经济环境运行存在更大的不确定性，因此企业集团更应该时刻关注经济环境及其变动情况，以减轻其对自身发展的不良影响。
（二）集团内部连带担保引发的财务风险
一般情况下，企业集团的母公司可以为子公司提供债务担保，各个子公司之间也可以相互提供担保。但在信息不对称的情况下，这种关联担保可能出现过度担保和违规担保的情况，从而引发财务风险。
（三）内部人利益引发企业财务风险
我国企业集团的母公司与各个子公司之间存在着严重的问题。子公司与母公司的财务目标并不总是一致，子公司多追求短期利益，在选择投资项目时大多选择投资效益见效快的项目；而母公司多注重长期利益，会更看重那些对企业长远发展具有重要意义的项目，这就导致子公司为了实现内部人利益，对母公司的决策有选择性的执行，导致母公司的决策不能准确的执行，最终损害企业集团的整体利益。
（四）决策失误引发财务风险
企业经营不善、投资失误是引发财务风险的最重要原因。企业集团大多通过负债来获得投资成本，若企业的投资能给企业带来利润，企业就能正常发展并能按期偿还债务。但若企业投资失误，不仅将影响企业的进一步发展，还有可能加大企业财务风险，甚至引起企业破产。
（五）信息失真引发财务风险
我国大多数企业集团的信息严重不透明。出于各自的利益，企业集团各个子公司不愿及时提供相关信息，有的甚至提供虚假信息，使得集团高层决策者难以获得真实准确的信息。据统计，全国有85%的企业集团存在不同程度的信息失真，信息不真实会严重影响企业的决策的科学性，可能会给企业集团造成巨大的财务风险。
四、财务风险的管理与控制策略
财务风险管理是指经营主体对其理财过程中存在的各种风险进行识别、度量和分析评价，并适时采取及时有效的方法进行防范和控制，以经济合理可行的方法进行处理，以保障理财活动安全正常开展，保证其经济利益免受损失的管理过程。财务风险是客观存在的，企业管理者对财务风险只有采取有效措施来降低风险，而不可能完全消除风险。同时，在财务风险管理决策时要处理好成本和效率的关系，应该从最经济合理的角度来处置风险，制定财务风险管理策略。
（一）建立企业集团财务风险预警指标体系
财务风险预警是指企业建立科学的指标体系，使其能在财务风险实际发生之前有效的识别风险并做好充分的应对措施。财务风险预警系统一般包括盈利能力、偿债能力、营运能力与成长能力四个方面的指标，具体指标的选取如下：
1.盈利能力指标的选取。销售利润率反映企业的最终经营成果且比销售毛利率更具综合性，所以选取销售利润率作为衡量指标；净资产收益率反映企业资产的收益能力，该指标越高，企业的资产利用效率越高；资本保值增值率反映企业资本保值增值情况，该指标越高，企业增值能力越强。因此，盈利能力指标由销售利润率、净资产收益率和资本保值增值率三个指标构成。
2.偿债能力指标的选取。由于流动比率涉及存货，并不能准确反映企业的偿债能力，所以我们选取速动比率；资产负债率反映企业负债总额占资产总额的比例，是企业偿债能力的最直接表示；已获利息倍数反映企业利用经营所得偿付债务的能力。因此，偿债能力指标由速动比率、资产负债率和已获利息倍数三个指标构成。
3.营运能力指标的选取。存货周转率高有助于加速企业资金周转，从而减少资金条断裂的可能性；流动资产周转率过低会占用企业过多的资金，从而增加企业财务负担；应收账款周转率高可以提高企业的变现能力。因此，营运能力指标由存货周转率、流动资产周转率和应收账款周转率三个指标构成。
4.成长能力指标的选取。销售增长率反映企业销售增减额的变动情况，销售增长率越大，企业成长能力越强；资本积累率反映企业资本积累情况，该指标越大，说明企业的资本积累越多，应付风险的能力越强。因此，成长能力指标由销售增长率与资本积累率两个指标构成。
（二）健全企业集团财务风险管理与控制机制
1.健全企业集团财务预算管理
财务预算是指围绕企业的发展战略目标，对一定时期内的资金的取得和运用进行管理的体系。健全企业集团财务预算管理包括以下几个方面：
第一、科学组建财务预算管理组织机构。集团公司应建立财务预算的相关职能部门，例如预算管理委员会，旨在制定相应的预算目标和具体措施，协调解决财务预算管理过程中的问题，保证企业实现预算目标。
第二、规范财务预算编制程序和方法。各企业集团都应该规范财务预算的编制程序，首先由总部确定企业财务预算的目标并向各下属企业准确下达该目标，然后各下属企业根据本单位的实际经营情况编制预算草案并上报企业集团。
第三、明确各职能部门的职责。在编制财务预算报表和执行财务预算的过程中，应注意各执行单位之间的权责关系，明确权责划分，以保证财务预算的顺利执行。
2.加强投资风险的集中控制
企业在选择投资项目的过程中，应建立确实可行的投资决策机制，做到审慎投资、稳健经营、风险可控。对此企业集团可以从以下几个方面着手：
第一、控制投资方向。确定正确的投资方向是确保投资成功的重要因素。对企业长期发展具有重要战略意义的投资项目一般由母公司负责，非战略性投资项目由子公司负责；当企业资金充足时，投资项目可多实行，若企业资金短缺，就应该适当减少长期投资；专业性较强的投资项目应该由专业型企业成员负责，专业性不强的项目灵活性高。
第二、控制投资规模。投资规模也是影响企业投资成功与否的重要因素。企业在进行任何一项投资之前，都应该根据自身的实力确定适度的规模。投资规模越大，其收益也越高，但其风险也越大，盲目追求规模效应可能适得其反。企业的投资规模会受到投资成本、投资回收期的长短以及负债比率的影响。
第三、多元化投资以分散企业集团投资风险。企业在进行投资时可把资产放在不同的投资项目上，例如股票、债券、货币市场或者基金，只要投资的两种或多种资产的收益率的相关系数不为1，即不完全正相关，分散化投资就可以降低企业投资风险。
3.科学规避融资风险
面对多样化的筹资方法，企业集团既应克服片面强调财务安全、过分依赖权益资本的保守型融资，也应克服片面追求低成本、大量举债的风险型融资，从而建立合理的资本结构。对此企业集团可以采取协调集团内部资金融通、确立合理的资本结构的措施。
4.利用金融工具对财务风险进行套期保值
价格保险是企业参与套期保值的最主要动机，所谓价格保险，也就是对商品和资产的不利价格波动风险进行转嫁规避，包括商品价格、利率和汇率的不利波动等。企业通过套期保值来规避价格波动风险的主要形式是在期货市场进行点价，通过期货头寸的盈利来弥补现货市场的损失。
集团管控风险管理篇7
关键词：路桥企业集团；资金管理模式；风险控制
中图分类号：F270文献标志码：a文章编号：1673-291X（2012）31-0018-02
资金是企业日常运营的最基本要素之一，任何企业要想发展离开资金是不可能的。但目前路桥企业集团的资金管理与风险控制制度存在诸多不规范之处，既影响了企业的经营效益的实现，也为企业带来了很多财务风险。在当前激烈的市场竞争环境之中，企业要想立于不败之地，就必须在资金管理和风险控制上下大工夫，制定完善的资金管理制度，保证施工企业正常、有序和高速发展。
一、路桥企业集团资金管理的基本模式
1.统收统支模式。该模式是指路桥企业集团的一切现金收付都集中在财务部门，各成员企业不单独设立账号，现金收支高度集权管理。统收统支模式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金周转率，但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，从而降低集团经营活动和财务活动的效率。
2.现金池。资金池是为了统一调拨路桥企业集团的所有资金，最大限度的降低路桥企业集团的净头寸，从而建立起来的自动调拨工具。资金池会包括一个主账户和若干子账户，日常经营中，资金池账户对路桥成员企业账户进行监督、统一调度及集中运营。
资金结算中心和财务公司的内部账户控制模式多采取资金池模式，因为其能够分享银行资金结算、账户报告和投融资等的专业化的服务，而且可以有效规避路桥企业集团对各成员企业不能实现“收支两条线”的障碍。
3.资金结算中心。资金结算中心是路桥企业集团的内部职能机构，因此资金结算中心属于资金集中管理中的组织模式，目前一些路桥企业集团的资金中心、资金部、财务中心等组织模式都是资金结算中心的类似模式。资金结算中心是以资金集中运作为平台，以资金管理信息系统为载体，以资金预算为主要控制手段，依托“银企直联”网络系统，设置总分账户结合的账户管理体系，按照收支两条线管理模式，将所属成员企业的资金集中起来，形成统筹运作的“资金池”，科学规范管理，确保资金安全，全面提高资金使用效率，实现公司整体资金效益最大化。
4.财务公司。财务公司，是资金集中管理模式中的组织模式，是以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员企业提供财务管理服务的非银行金融机构。财务公司属于独立的法人企业，它与路桥企业集团的其他成员企业之间的关系是等价交换；它是一个非银行金融机构，但是它执行银行的部分职能，同时，从事部分银行业务；它负责路桥企业集团融资和投资的工作，并且为路桥企业集团的各成员企业寻找项目所需资金。
二、w路桥集团资金管理模式实例分析
（一）w路桥企业集团简介
w路桥企业集团建于1955年，现已成为融公路、桥梁、隧道、市政工程施工及相关业务于一体的大中型交通建设企业，市场占有遍布全国10多个省（市、自治区）。w路桥下辖6家路桥专业施工子公司、5家全资子公司和多个投资项目，具有公路工程施工总承包一级、市政一级、隧道二级、公路养护等各类资质。
（二）w路桥企业集团现代企业资金管理的模式
1.资金集约化管理。w路桥企业集团资金集约化管理已经运行了十年，在过去的资金管理只是简单的统收统支，但随着企业规模的不断扩大，管理手段的不断提升，实现了从最初的手工记账、人工传送单据，到利用现代信息系统实时传送、实时监控的飞跃，实现了从单部门结算模式向多级结算中心模式的转变。经过不断探索与创新，通过积极构建企业资金集中管理平台，加大资金预算管理力度，进一步合理配置资金，优化融资结构，降低筹资成本，防范资金风险，从而在资金集约化管理方面取得了明显成效，为企业健康快速发展做出了应有的贡献。（1）建立以路桥企业集团本部为核心的资金池，完善资金“二级集中”体系，扩大管控覆盖范围。（2）对重点项目实时监控，即使把握资金动态。对重点大型项目的资金实行监控，纳入重点监控的项目每月向公司报送当月资金收支计划，经企业集团财务部和资金管理部批准后，由资金管理部驻项目办事处监督支付，并于月底向企业集团资金管理部反馈执行情况。w路桥企业集团二级单位也必须参照公司要求，对起所辖重点项目的资金收支情况进行远程管控，实时监督。（3）企业本部试行大额资金支付预警，努力降低资金风险。w路桥企业集团针对现有银行账户进行分类管理，对账户的异常变动进行监控，按其项目规模大小，设置不同金额的大额资金支付预警线，利用开发的“大额资金支付实时监控软件”实时监控，该软件直接与财务nC系统对接，对企业集团下属单位资金支付实时监控，实时预警，以便企业集团本部及时处理，降低资金支付风险。
2.强化资金预算管控，完善预算管理体系。2009年w路桥企业集团在资金管理部专设资金预算管理岗位，对全企业集团资金的编制、汇总、分析、审核、监督执行以及资金控制等通过资金整体预算全方位监控资金的各项流程，规范了资金控制的流程。2010年企业集团资金管理部协同各成员单位建立二级资金收支预算管理体系，规范了年度、月度资金计划编制流程，所属单位资金的使用必须根据本单位的生产经营计划、费用预算情况编制年度及月度资金计划，使全面预算管理与资金集约化管理紧密地结合在一起。各单位资金使用必须按照资金收支预算计划执行制度，严格控制计划外资金支付，预算执行偏差率考核纳入下属单位经营业绩考核指标，强化了预算刚性约束机制。
w路桥企业集团在全面推行资金预算管理工作取得一定成果的基础上，以资金预算管理统领资金收支，平衡资金收入与支出，严格控制预算外资金支付。通过资金支付预算的管理，对结算的控制有了依据；通过资金流程过程的集中监控，形成了资金管理的动态管控机制。
3.强化资金风险管理，完善资金预警体系。（1）加强资金风险管控，防范资金风险。w路桥企业集团按照风险防控的规定，健全内部制衡机制，明确岗位分工和落实岗位责任制，完善内部审核机制，在日常管理工作中不定期检查规章制度的执行情况，严格资金支付管理，努力防范可能的资金风险。（2）实时监控资金流向，落实月报制度。根据上级企业集团的编报要求和相关规定，健全内部管控制度，真实反映各下属单位资金存量、流入量及资金分布和编报分析，做好资金月报和资金计划报表的编制工作，动态反映全公司资金状况，并在企业月度资金管理委员会上向公司领导汇报资金管理工作，为领导者经营决策提供依据。（3）加强对新项目银行开户的审批，统一申领开户资料，统一刻制银行预留印鉴，集中备档管理。严格控制银行账户管理风险，对内外部账户在一定时间进行清理，杜绝久悬不动户和呆烂账户的出现，重点清查非w路桥企业集团直属经营的挂靠联营账户，杜绝资金的体外循环。
三、路桥企业集团资金管理风险控制策略分析
路桥企业集团资金管理中心和所有成员企业都要做好内部控制，防范风险，建章立制工作，特别是资金集中管理后，要加强银行账户管理，规范操作流程，建立和遵守不相容职务分离控制制度。有效降低财务风险，促进路桥企业集团加强对成员企业的控制和管理。
1.要有强烈的风险意识。风险管理的起点是风险识别，我们对集团资金集中管理后面临的各种风险进行识别，将风险进行分类，分析研究导致风险产生的各种因素。要广泛、持续地收集与资金集中管理工作风险相关的内部、外部初始信息，发现路桥企业集团面临的各种风险。
2.建章立制，工作规范化。根据资金集中管理的实际情况，制定《资金管理办法》、《信贷管理办法》、《担保管理办法》、《外币结算资金管理办法》等资金管理一系列规章制度，用制度建设，为资金风险控制提供保障。
3.科学设计流程，决策有依据，落实资金风险控制责任。资金管理风险控制纳入到了集体领导、民主决策的轨道。从业务流程的每个环节对风险进行了预控，层层审批各项贷款、担保等重大资金事项。通过全方位建立过程控制体系、科学设计流程，直观表达生产经营业务过程而形成的风险管理。
4.针对资金集中管理这一新的款项结算方式，可以请求财政和税务部门下达专门文件，明确路桥企业集团内部成员企业之间通过集团自己制作的内部收付款凭证可以视同合规的款项结算依据等，请求税务认可资金的上拨下划和成员企业间往来款的合法性。
5.严格控制非日常经营性资金的对外支付。路桥企业集团要建立非日常经营性资金的审批备案制，支出必须经路桥企业集团统一开立的非日常经营性资金支付专户中对外支付，确保了非日常经营性资金的安全。
6.确保严肃性。各子公司要以路桥企业集团正式文件作为依据，经路桥企业集团公司批准的各项资金计划必须严格执行，不得擅自变更或终止。通过合理调配资金，才能最大限度使资金达到优化配置，使闲置资金得到合理利用。
四、结束语
资金管理模式的选择和资金运作水平最为直接的影响着路桥企业集团运营水平和利润高低。因此要不断加强路桥企业集团资金管理工作，及时发现路桥企业集团资金管理的问题，找出资金管理中的薄弱环节，从而堵塞漏洞、减少错弊发生，为企业运行打下一个良好的基础。
参考文献：
[1]袁琳.资金的集中控制和结算中心[m].杭州：浙江人民出版社，2011：10.
集团管控风险管理篇8
第一章
则
第二条
集团公司负责培训外审和企业主要内审专家，参与和督导企业第一次风险控制评估工作;分、子公司生产领导和职能部门负责风险控制评估内审把关和外审组织工作；基层企业应组织相关人员学_和把握风险控制评估标准要求，组织做好内审工作。
第四条
未开展安全生产标准化达标的企业，应随安全风险控制评估外审工作同步开展。特许经营项目部应视同发电企业的一个部门（车间），并按要求同步开展内审工作。
第六条
企业安全风险控制评估工作应纳入企业年度“两措”计划，确保费用落实。
第八条
本细则适用于集团公司各上市公司、分公司、省发电公司以及基层发电企业。
第二章
第十条
体系运行效果评估
每个要素的目标、指标完成情况与流程节点管控情况应一并进行查评，各要素运行效果判定标准如下：
2.目标完成、指标部分完成、不存在重点问题且风险度小于50%，该要素为存在偏差状态。
（二）单元和本质安全型企业体系总体运行效果评估
（1）存在重点问题数超过查评项目的6%。
（3）风险度是否大于15%。
内审组织与管理
第十一条
内审工作的组织
（二）安监部牵头组织管理和环境单元内审，设备部牵头组织设备单元内审，发电部牵头组织人员单元内审，人资部、总经部等其他部门按责任分工负责相关要素内审。
安监部负责内审的归口管理。
（四）每个评审要素（节点或检查项）应结合企业机构设置、职责分工设置a、B角。
第十二条
内审培训
（二）内审人员培训应包括：集团公司《本质安全型发电企业管理体系规范》、《本质安全型发电企业安全风险要素管控重点要求》，《发电企业安全风险控制指导手册》（以下简称《指导手册》）、《发电企业安全风险控制评估工作管理办法》以及本细则对于评估工作的要求。
（四）培训结束后经考试合格方可担任内审员。
（一）每年第四季度企业应制定下年度内审计划，确定评估项目，评估内审时间至少一个月，但不超过三个月。
（三）内审员开展评估工作，将发现的问题进行分类，填入内审报告的“单元及要素评估明细表”中，依据标准进行评分，并提出整改建议。
（五）单元组长汇总本单元各要素存在的问题，核查重点问题和整改建议，编制本单元内审报告，按时向工作组组长提交。
（七）召开总结会，分、子公司职能部门负责人参加，其他要求同启动会。
第十四条
内审管理要求
（二）内审无问题的检查项要写出管控效果评估；
扣分项必须有实际存在的问题，要依据《指导手册》中的标准进行扣分，不得人为提升或压低分值。
（四）分、子公司要安排专人（或专家）对所属企业内审工作进行现场监督和指导。
第四章
（一）按照分、子公司年度外审计划，每年一季度，进行外审的企业与有资质的技术服务单位签订外审合同，内容应包括：
2.外审专家组长，外审专家和专业分工。
（二）根据外审企业总容量、机组数量、设备系统复杂程度，火电企业外审时间一般为7-10个工作日，专家组成员一般不超过22人；
风电和水电企业外审时间一般为7个工作日，专家组成员一般不超过13人。人员配备标准如下：
2.水电企业：组长1名、单元组长4名，设备专业组按专业配置（水轮机专业1名、电气一次1名、电气二次1名、自动控制1名、水工建筑1名）。
（三）外审专家组组成
2.专家组由专职专家和在职专家组成，原则上比例各占一半。企业分管生产副职、总工程师和发电部、设备部、安监部主任作为外审在职专家，其他由分、子公司推荐的在职人员，可参加学_评审。
第十六条
外审准备工作
（二）外审专家组长外审前，应对外审方案进行策划，方案应包括评审企业的状况、评审范围（确定不参评项）、评审时间、评审过程控制等内容，并经外审企业的上级公司批准。
（四）接受外审的企业根据外审方案和专家行程安排做好迎检工作，并提供相关记录、资料和规章制度。
第十七条
外审流程
（二）专家通过问询、文件查阅、现场取证、检验检测等方法开展工作，做好检查记录，并将汇总编制完成的检查表和重点问题及整改建议上报单元组长。
（四）专家组长组织召开专家组内部会议，综合分析评审结果，协调专业间共性问题，判别问题归属要素，对照标准确认外审不符合项以及重点问题。
（六）召开总结会，外审专家组单元组长、专家组长通报外审情况，其他要求同启动会。
（八）外审报告应由外审专家组长报上级公司直至分、子公司。
第__条
外审管理要求
（二）分、子公司应严格执行外审计划。
确因特殊原因需变更计划，分、子公司应书面说明原因，报请集团公司安全生产部同意后方可另行安排。
（四）任何人不得人为划定得分率。
第__条
对外审专家的要求
1.必须掌握与本专业有关的最新法规、规程、标准和反事故措施等，掌握外审评价方法、评审标准和依据；
3.坚持原则，实事求是，客观公正，评审发现的问题应准确、可追溯，提出的整改建议应有针对性、可操作性。
1.严格遵守外审时间安排，按时完成外审任务。
3.外审结束，如数归还企业的评审资料。
（三）安全要求
2.必须在企业配合人员陪同下进入生产现场。
评审报告及问题管理
第二十条
企业内、外审报告编写均应按照“四个凡事”要求，落实领导、技术、现场管理和监督责任，做到检查项目与对应的标准一致、实际工作管控效果和存在问题及所违反的规定描述清楚、存在问题对应的岗位人员责任准确。
第二十二条
内审报告及问题整改计划要以文件形式在本企业，并上报分、子公司；外审报告及问题整改计划由分、子公司以文件形式下发至外审企业，并上报集团公司安全生产部。
第二十四条
内、外审问题整改计划完成率在第二年（整改年）要力争达到100％;由于客观原因，不能按期完成整改的在第三年必须完成;因不可抗力等特殊原因不能进行整改的，企业应以文件形式提出变更或注销申请，上报分、子公司批准。
第六章
第二十六条
外审结束后，外审技术服务单位应组织专家对《指导手册》提出修改意见，随外审报告一并上报分、子公司。分、子公司汇总后，上报集团公司安全生产部。
附则
第二__条
水力、风力发电企业，由分、子公司按照具有完整安全生产管理体系的原则来确定安全风险控制评估的规模（不考虑资产归属）。
（一）50mw以下的水电厂或总装机容量100mw及以下的流域水力发电企业。
（三）天然气、太阳能发电企业的安全风险控制评估工作，待相对应的《指导手册》编制完成后进行。
第三十一条
本细则自之日起执行。
附件2：发电企业安全风险控制评估内审报告（模板）
集团管控风险管理篇9
【关键词】民营集团公司财务风险管理控制构建
近些年来，随着我国市场经济的不断发展，涌现出大批资金雄厚，规模庞大，具有强大市场竞争力的民营集团公司。民营集团公司主要是由母公司和众多下属子公司组成的，母公司通过产权控制的方式来控制子公司，使其经营管理能够符合集团公司整体的战略目标，最终使得集团公司的经济效益最大化。民营集团公司由于其内部构成的复杂化，导致其在经营管理过程中面临着类型多样的风险，包括战略风险、运营风险、合规风险、市场风险以及财务风险等。其中，财务风险是民营集团公司面临的最主要的风险，集团公司一定要加强财务风险管理和控制体系的建设，不断提高风险管理的水平和能力，保证集团公司能够平稳健康地发展。
一、民营集团公司财务风险管控的现状
1、民营集团公司缺乏健全的公司治理机制
健全的现代公司治理机制是构建完善的财务风险管理控制体系的基础。虽然随着现代企业制度在民营集团公司中的应用发展，集团公司的内部治理机制得到了很大的进度，但是我国很多民营集团公司由于受到传统的管理机制的影响，仍然没有建立健全的公司治理机制。很多民营集团公司仍然处于传统企业制度向现代企业制度转型的过程中，没有按照现代产权制度的要求建立明晰健全的产权机制，使得集团公司和子公司在产权归属方面仍然存在一些模糊的地带。另外，一些集团公司也没有按照市场经济的要求建立完善的公司法人治理结构，缺乏有效的约束监督机制和财务管理制度，从而难以有效地对子公司实行财务管理与控制。内部治理机制的缺失，使得集团公司不能对于公司各个组成部分进行很好的管理以及控制，很容易发生由于内部控制不严而导致的财务风险问题。
2、民营集团公司缺乏完善的财务监控体系
民营集团公司由于受到公司治理机制不健全的影响，使得其没有建立完善的财务监控体系，财务政策缺乏统一性和有效性。由于集团公司的规模大，管理层次众多，利益关系非常复杂，因此，集团公司对子公司进行财务管理与控制，需要完善的财务监控体系和统一的财务政策。目前，一些集团公司没有建立起行之有效的财务监控体系，缺乏贯穿全过程的事前、事中、事后的财务监控手段，使得各个子公司的财务管理活动比较混乱，存在很多的监管真空地带。另外，由于缺乏完善的财务监控体系，集团公司不能从整体出发统一安排公司的投资、筹资、融资活动，子公司独立为政，从自身的角度出发来进行各自的投融资行为，经常会出现投资效益下降、筹资成本过高等情况，使得集团公司的整体优势难以发挥。财务监控体系的不完善，导致民营集团公司的财务管理目标不能得以统一，使得财务风险难以得到有效的控制。
3、民营集团公司的财务风险控制主体不明确
民营集团公司由于内部产权关系的复杂性，导致财务风险的控制主体不明确，对于财务风险的管控意识比较薄弱。许多民营集团公司将财务风险管控的任务完全交由财务部门来完成，对于从整体上构建财务风险管控机制的重要性认识不足。一些民营集团公司是通过重组和兼并成立的，产权关系比较模糊，母子公司的职能定位不明确，没有根据公司的要求界定各自的权责利范围。这种情况导致民营集团公司的财务风险管控主体比较分散，很多集团公司的各个子公司都独立进行财务风险控制，这种分散化的财务风险控制方式使得集团公司整体的财务风险无法得到有效的防范和控制，财务风险管控的效率比较低下。
4、民营集团公司缺乏统一的预算管理
全面预算管理是民营集团公司进行财务风险管控的重要方式。民营集团公司通过全面预算管理，可以将子公司的各项经营、财务等活动全面的纳入到公司整体的预算管理体制中来，从而很好地对于公司整体的财务风险进行有效的管控。目前，很多集团公司的子公司各自进行自身的财务预算，但是没有与集团公司整体的财务预算相协调，造成集团公司的整体经营管理目标难以有效的执行。一些通过改制或者重组的方式产生的子公司，其经营管理者往往会站在各自公司的立场，来制定经营管理决策，追求自身利益的最大化。缺乏统一的预算管理，使得民营集团公司难以对潜在的财务风险进行预测，也难以通过预算控制的形式来防范财务风险。
二、构建民营集团公司财务风险管控体系的对策
1、优化民营集团公司内部治理机构
随着集团公司越来越多地参与经济全球化背景下的市场活动，公司必须完善内部的机构和部门的设置，优化内部治理结构，为财务风险管控体系的构建奠定良好的组织基础。首先，集团公司要明晰公司的性质和地位，要以市场化作为指导，通过现代企业制度对公司整体的结构进行改革和完善。要进行现代产权制度改革，明晰集团公司内部各个公司的产权归属。其次，集团公司要建立完善的公司法人治理结构，促进公司股权多元化，积极引入外部投资者，改善公司的股权结构，从而提高集团公司的活力，提高其经营管理的效率。另外，集团公司要重视发挥独立董事在企业内部治理中的作用。一定要充分发挥独立董事的监督作用，提高独立董事的话语权和决策权，避免将独立董事制度形式化和边缘化，让独立董事真正的参与到公司的治理中来。通过公司内部治理结构的优化，为实现对公司财务风险的管理与控制奠定基础。
2、通过全面预算来实现集团公司的财务风险管控
民营集团公司要通过全面预算来实现财务风险的管理与控制。通过合理的预算以及有效的预算执行，集团公司能够在很大程度上规避财务风险。集团公司要将财务风险管控的目标以及手段融入到全面预算中去，从而使得全面预算管理能够更紧密地与集团公司的财务风险管控相融合，提高全面预算管理的效率，保障集团公司的财务风险管控目标能够得以有效的完成。首先，要通过预算管理将企业各个子公司的财务、经营等活动纳入到集团公司的管理与控制中。通过全面预算，将各个子公司的财务风险管理的目标予以明确，并以此为基础进行预算的编制、执行、考核等，将财务风险管理的的目标层层分解，分散到全面预算管理的各个环节，从而保证风险管理的目标能够更加科学具体的执行。其次，集团公司可以以全面预算管理的流程为基础来构建公司的经营管理流程。全面预算管理作为一种管理平台，将公司经营管理的所有环节实现了全面的覆盖，并对集团公司整体战略经营目标进行层层分解来执行。因此，集团公司在构建经营管理的流程中，以全面预算管理的流程为基础，将风险管理流程与全面预算管理的流程相融合，能够保证公司的财务风险管理能够更加细化的完成，实现集团公司的财务风险管控的目标。另外，集团公司要严格保证预算的执行，加强对各子公司预算执行情况的监督，从而使预期目标能够有效地完成。
3、提高财务风险防范意识，建立完善的财务风险预警体系
财务风险预警机制对于财务风险的防范以及控制有着非常重要的意义。民营集团公司要提高对于财务风险的认识和重视，建立财务风险预警机制，定期对各项财务数据和财务指标进行搜集、整理和分析，对于可能面临的潜在财务风险进行及时的监控和防范。一旦发现财务指标或者数据出现异常、恶化等表现，要及时采取措施，对财务风险进行化解和防范，确保公司的各项经营管理活动能够顺利开展。其中，资产收益率、获利能力、经济效率、偿债能力这几种指标最能充分反映企业的财务风险。资产收益率指标是对公司的经营的持久性和稳定性的分析，从而确定公司在未来可能面临的财务风险。民营集团公司应该根据行业平均的水平，并结合自身的实际情况，确定合理的资产收益率指标。一旦没有达到预先的要求，一定要加强重视，采取措施，提高资产收益率。资产负债率是指负债在总资产中所占的比重。公司的资产负债率如果过高，往往会给公司带来很大的偿债风险，不利于公司长久持续的发展；资产负债率过低，则会使得公司可使用的资金减少，不利于扩大经营规模，提高市场竞争力。因此，集团公司应该根据自身的收益状况以及市场情况，制定最优的资产负债率指标。经济效率主要是通过资产运营能力来反映的，其指标主要包括应收账款周转率以及资产周转率等，其直接反映了集团公司的经营管理水平。民营集团公司要根据公司的实际情况，主要包括公司规模、公司业务领域等，来建立一套行之有效的财务风险预警体系。
4、通过会计集中核算加强财务风险管控
会计集中核算是集团公司实现财务集约化管理，加强对子公司的财务管理与控制，从而提高财务风险管控能力的一种重要手段。会计集中核算模式，主要是通过将下属的各个子公司的会计核算工作统一纳入到母公司中来，从而提高母公司对于子公司财务信息和活动的控制能力。会计集中核算一般可以通过设立专门的会计核算中心来完成。集团公司设立专门的会计核算中心，将各个子公司的会计核算工作集中到核算中心来完成。会计集中核算，实质上就是集团公司承担了各个子公司的会计核算工作，从而实现了子公司财务管理与会计核算的分离。通过会计集中核算，集团公司能够对各个子公司的原始凭证、会计账簿、财务报表等进行有效的监控，及时掌握各个子公司的经营管理以及财务状况，为集团公司进行财务风险管控提供了信息以及数据基础。
随着市场经济的不断发展以及经济全球化的深化，民营集团公司一定要重视新形势下面临的财务风险，不断优化集团公司的内部治理机制，实现全面预算管理，构建先进的财务风险预警机制，实行会计集中核算等，通过这些方法和手段来提高集团公司的财务风险管控能力，保证集团公司能够平稳健康地发展。
【参考文献】
[1]俞林均：新经济环境下企业集团的财务风险及其预警管理[J].绍兴文理学院学报（哲学社会科学），2011（2）.
集团管控风险管理篇10
集团企业在全世界范围的广泛出现使市场的导向发生了其他的变化，在我国，集团企业以一种快速的发展速度急速发展，已经成为国民经济的核心力量，但是，在我国，企业具有多法人等特点，这导致他们的财务运营体制方面应该更具高效性，尤其是在风险管控方面更应该注意，以求最大限度的规避风险。
二、集团企业财务风险管理基本理论
（一）集团的概念。企业集团是具有独立法人资格的有限责任公司。一些集团企业运用多元化的经营发展战略，在其他的领域都成立了其子公司，经营面广大，因此，这种字母公司的关系就成为了一重集团，就像是集团军，有组织，有规模，这就是集团公司的来历，而集团，就是集团公司。所谓“集团公司”，在我国是指投资多个子公司的企业。
（二）财务风险的概念以及特点
1、财务风险的概念。财务风险指的是公司的财务融资不当、结构的不合理导致公司可能失去偿债能力而导致投资者的预期收益下降的风险。所以说，财务风险是客观存在与多数企业财务管理中的重要问题，因此，财务风险不可能完全被消除，企业管理者对财务风险只有采取措施来预防和降低风险。
2、财务风险的特点存在于我们的生活中，不可避免，并且不以人的意志为转移，不能通过回避的方式来规避风险，只有通过科学的技术手段以此来应对风险。其次，风险具有全面性，财务风险存在于于企业财务管理工作的各个环节，在资金筹集、资金运用、资金积累、分配等财务活动中，都会产生一定的风险。风险还具有不确定性，就是说，在一定的条件下，风险就会发生，但是也可能不发生。四是收益与损失共存性即风险与收益成正比，风险越大收益越高，反之风险越低收益也就就越低。
三、集团企业的财务风险管理基本论述
（一）集团企业财务风险概念。通过财务风险的定义，我们可以推断集团企业风险的定义，也就是说集团企业在整个集团的财务活动中可能面临损失的风险，在集团企业之中，集团公司由于子母公司的原因，具有风险共担性，因此这种风险导致一个利益集团都会有影响，这种风险既包括集团母公司的财务风险，也包括各成员企业的财务风险。
（二）集团企业财务风险特征。集团企业的财务风险具有不确定性的特征，在集团企业进行所需的财务工作时，其什么叫生产效益？？不是可以马上实现的，受到各方面如子公司财务危机等的影响，具有不确定性。财务风险具有可控性的特点，通过金融预判前瞻性的方式，可以通过分析论证来降低或者规避财务风险。其次关联传导性也是财务风险的特点，各个集团企业在生产、经营、和销售环节之上各部门紧密联系，一旦其中一个部门或者成员企业出现财务风险，就会以极快的速度传导到其他企业成员，从而形成连多米诺骨牌效应甚至影响整个集团的财务运营安全。
四、集团企业财务风险形状及形成的原因
（一）我国集团企业财务风险的现状。当前我国的集团企业在进行项目拓展时，时常会出现财务风险管理不到位，导致企业亏损严重的想象，比如长虹集团进军国际市场时，就是因为长虹集团在施行项目之前，未能对项目进行充分的风险因素识别和评估。我国的集团企业风险管理工作没有收到充分的重视，导致工作不到位。
（二）我国集团企业财务风险产生的原因。一方面，我国的集团企业财务风险管理机制多方面的不健全，多数企业财务风险管理只是局限于企业内部各部门的自我分析和控制，另一方面企业管理制度执行不力，导致集团企业项目不能有效的实施。其次、企业监督制约机制缺失导致在工作中一些，企业风险增大。最后企业财务决策缺乏科学性，
有一种科学的财务决策，在规避财务风险、实现财务目标具有不可替代的重要作用，当下，在企业财务决策方面，普遍存在着主观决策或凭经验决策的现象，由此导致决策各方面的不科学、不合理，从而产生财务风险。
五、集团企业构建财务风险管理体系
（一）构建财务风险管理体系所遵守的原则
1、什么是集略下？稳健原则。这一原则要求集团企业要有战略性的规划，并且在进行财务活动时必需对风险评估这一环节作出充分的评估和认识，尤其母公司在制定关乎整个集团的战略决策时，对于整个集团具有重大的影响以及意义。
2、价值最大化下风险适度原则，在市场经济活动之中中必需承担相应的风险，但是风险之中必需把握机遇，将利益最大化，确保得到最大的利润，但这并不意味着去做一些投机倒把或者违背法律的不良商业活动。
3、分级控制原则。集团企业应该发挥其规模优势和资源优势，充分的分析各个财务影响因素的性质及程度，建立合理的内部管控体系，包括：风险预警系统；分级管理架构；监控审核流程。同时也要根据实际情况对这些体系出[做]相应的改变，以求最适合自己的集团企业。
（二）财务风险管理体系结构的阐述。在财务风险管理中，要从各个角度看待风险，来确立风险管理结构。一方面是企业的监管角度，从对于投资者和公众保护的方面来对管控风险水平状况以及对投资风险的披露程度，当然是越强越好，再从股东的角度来看，都希望通过法律的角度来进行监管保护、加强与企业的沟通和加强对企业风险报告的索取等角度来了解企业的风险；，还有就是从企业董事会的角度，在职能方面越来越常规化的和科学化的关注风险和履行对企业风险管控水平的日常监管力度，例如包括成立在董事会直接领导下的风险管理委员会从而代表董事会管理和监督企业风险管理日常职能；最后是从风险管理的岗位设置，企业设置首席风险官、风险经理和风险责任人等专职或兼职岗位，从而从岗位的角度保障企业风险管理的落实与执行。
（三）财务风险管理体系构成的要素。财务风险的控制要素包括风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等一系列活动。从而帮助集团企业来进行风险管控、规避以及降低风险，而在其中，风险识别、风险预测以及风险处理是财务风险控制的核心。要建立财务风险体系必须包括：建立规范的会计核算体系；构建完善的制度基础体系；构筑精细化的财务分析体系和控制体系，建立长效风险预警机制等各项机制，从而完善财务的各类缺陷以及坐车准确的风险评估。
六、结论