文化公司运营方案篇1
本文探讨了《航空公司运营管理》课程的总体教学思路与教学方法，分析了模块化教学、案例式教学、实践化教学的基本内容与步骤，阐明了这些教学方法在航空公司运营管理课程当中的教学作用与效果。
关键词：
运营管理课程；模块化教学；案例式教学；实践化教学
《航空公司运营管理》课程重点探讨新时代背景下现代航空公司的运营管理问题，它是交通运输专业和航空服务工程专业方向学生重要的专业核心课程之一。如何通过《航空公司运营管理》课程的教学，使学生掌握航空公司运营管理的基本理论、基本内容和基本技能，增强学生的运营管理能力、工作能力和创新能力，提高交通运输专业和航空服务工程专业方向学生的专业技能，这就要求《航空公司运营管理》课程教师不断总结和探索《航空公司运营管理》课程的教学方法，优化《航空公司运营管理》课程的教学内容与步骤，进而提高《航空公司运营管理》课程的教学效果。
一、教学内容的模块化设计
《航空公司运营管理》课程内容体系的设计以模块化和专题化的形式紧密地追踪行业前沿动态，不断地吸收航空公司运营管理过程当中的热点和难点问题，从实践到理论，又从理论到实践，最终形成了该课程的十大核心模块。[1]模块一：航空公司的运营环境与战略，主要介绍航空公司的运营环境特点和航空公司战略制定。模块二：航空公司服务与产品开发，介绍航空公司服务与产品开发的特点、流程及方法。模块三：航空公司生产决策与计划，介绍航空公司生产决策与计划的主要内容与方法。模块四：航空公司航班的系统运行，主要介绍航空公司航班的系统运行要素、过程以及航班延误和解决办法。模块五：航空公司的收益管理，以价格管理、航班座位控制管理、座位超售等为视角介绍航空公司的收益管理。模块六：航空公司的成本控制，主要分析航空公司的成本结构特点以及控制成本的措施。模块七：航空公司主要财务决策，主要介绍航空公司资本运作中融资、财务战略制定、资本结构、飞机融资和资本运作等问题。模块八：航空公司的服务与质量控制，分析航空服务产品要素、航空公司服务质量的特性以及航空公司常用的质量管理方法。模块九：航空公司信息化建设，主要介绍我国民航信息化建设现状以及航空企业信息化建设过程。模块十：航材的采购与库存管理，介绍航材的采购与库存管理的解决方案。
二、基于问题解决导向的案例式教学
案例教学是指通过再现一些客观场景，把学生带入到案例场景当中，以研讨的形式进行学习和思考的一种教学模式。[2]在案例教学当中，通过对案例的分析和比较，既可以找出成功的经验，又可以得出失败的教训，还可以通过学生的思考或与别人的交流探讨拓展自己思考问题的维度。案例教学方法要取得良好的教学效果，必须先进行细致的材料准备，针对不同的问题选定特定的材料并指导学生进行阅读，引导学生展开反复地讨论或者辩论，形成思想观点、知识信息的交流与互动，进而达到启迪思维的效果，提高学生分析问题和解决问题的能力。在《航空公司运营管理》课程案例教学的设计和授课当中，需要以问题解决为导向加大航空公司运营管理特色案例库的建设，经过一定的探索与实践，现已形成了以下典型案例。案例一：美国西南航空公司低成本取胜之道；[3]案例二：航空公司战略联盟：南航借力天合联盟；案例三：新加坡航空公司产品与服务的开发解析；案例四：国航航班延误事件纪实：航班延误的原因与治理；案例五：资本运作大师：海航集团的资本超优势运作；案例六：美国联合航空公司的航材库存管理模式分析；案例七：春秋航空公司目标成本管理方法的解析。
三、以岗位能力培养的实践化教学
《航空公司运营管理》课程的学习是交通运输专业和航空服务工程专业方向学生进入高年级后开设的核心专业课程，为了提升学生的实践水平和就业能力，可以对该课程进行以岗位能力培养的实践化教学，设计和安排《航空公司运营管理》课程的实习。通过实习，使学生了解航空公司的主要运营业务和相关岗位工作，达到理论与实践相结合的目的，加深对课程的了解，拓宽知识面，提高分析问题和解决问题的实际能力，增大学生毕业就业的双向选择面。《航空公司运营管理》课程的实习可以选择一家具有一定知名度的航空公司为主要的实习对象，以该单位的运营过程为主线，对实习单位的性质、任务，运营目标的建立及运营长期、短期计划进行全面的了解；熟悉该航空公司的运营环境与战略；掌握该航空公司服务与产品开发的内容；熟悉该航空公司生产决策与计划的相关职能部门及岗位工作；了解该航空公司涉及到的主要财务决策；熟悉该航空公司的服务与质量控制标准；通过实习，基本掌握航空公司运营管理工作的基本技术和方法。学会观察，搜集资料，调查研究，整理报告等方法，提高分析问题和解决问题的能力，最后结合实习内容撰写综合实习报告。
四、结束语
《航空公司运营管理》课程的教学设计和实践要充分注重学生知识体系构建和能力培养。通过该课程的学习与实践，使学生在思想上，充分理解航空公司运营管理在民航系统当中的地位和重要性；在知识上，以模块化和专题化的形式构建学生立体化的知识结构体系；在能力上，通过基于问题解决导向的案例式教学，使学生将所学知识融会贯通，提高学生就航空公司运营中的关键问题进行分析和解决的综合能力；在综合素质上，通过以岗位能力培养的实践化教学满足航空公司对专业人才的需求。
作者：张文华单位：北京理工大学珠海学院航空学院
参考文献：
[1]彭本红，吴桂平．航空公司运营管理[m]．武汉理工大学出版社，2014．
文化公司运营方案篇2
近期，中央及各级国资委相继出台了一系列国企深化改革相关的政策、意见。笔者认为，相较于前几轮的国企改革，本轮国企改革可称之为资本化改革，即以现代企业产权制度为基础，以混改为手段，实现国有资产（所有者权益）资本化、资本证券化（通过激活国有竞争性资本，吸收社会性资本）、证券市场化（通过健全公司法人治理结构，加大信息披露力度，厘清政企边界，实现国有资本运营的法治化，从而保障投资者权益）。
改革的方向渐趋明朗，改革步伐已然迈出。对于大多数国企而言，如何紧紧抓住本轮改革契机，破除困扰企业发展的体制机制樊篱，实现企业的跨越式发展，是摆在国企负责人面前的重要课题。而当务之急就是企业必须提出符合改革精神、结合企业实情的顶层设计方案，把握改革先机，力求先行先试。
笔者认为，虽然情况各异，但本轮改革可从“资产重组、平台创建、架构重整、管理提升”四大方面着手，开展企业的顶层方案设计工作（如图1）。
重组资产：实现分类管理
大多数国企都属于多元化或一主多辅的集团化公司，因为历史或政治因素，包袱较多，存在一些亏损、低效甚至无用的资产，形成了资产规模越来越大但资产回报越来越低的怪象。亟待优化产业布局、调整产业结构，进行资产重组，实行分类管理。
一般而言，资产重组分为三个步骤：首先，要制定资产分类原则、标准（如图2），通常可从国资属性、产业价值链、细分市场等三个维度来制定标准。之后，对现有资产进行盘点，重新审视产业布局，优化产业结构，力争“有所为有所不为”，制订资产重组方案。最后，制订资产分类处置、管理办法，尤其对于低效、无效资产进行剥离，提出相应的处置方案。
创建平台：发挥资本杠杆功能
大多数国企都是行业或地方产业的领军企业，具有较大的市场份额，国资委应鼓励这些龙头企业成立一个或多个产业投资运营平台公司，由资本运营平台公司管理原集团下属的股份公司或竞争性经营公司。集团公司可将其全部或部分股权注入资本运营平台公司。此外，为鼓励国资发展，政府国资监管部门也可将其保留的部分或全部股权注入资本运营平台公司。资本运营平台公司的核心使命是发挥资本杠杆的功能，引入社会资本或战略投资资本，推动国企发展壮大。对于拥有上市公司的集团化国有企业而言，新成立的资本运营平台公司的短期使命就是推动集团企业整体上市或将增加上市资产规模。
国企成立资本运营平台公司之后，原来的股权关系将随之而变（如图3）。在转型过程中，应根据产权制度，重点理顺集团公司与下属股份公司之间的组织关系、集团公司与投资运营平台公司之间的组织关系以及投资运营平台公司与股份公司之间的组织关系。
重整架构：厘清政企关系
以产权制度为基础、以资本为纽带的现代企业管理，需要健全的公司法人治理结构和科学完善的内部组织管控模式。笔者认为，架构重整包含三个方面的内容：
制度环境。根据组织关系的制度理论，组织的制度环境决定组织的形式及其行为方式。对于大多数国企而言，模糊的政企关系导致了国企现在的官僚式组织架构、非市场化等经营行为。而现在，政府与国企的主要组织关系除了经营监管之外，还有国企管理人员的人事任命，前者由国资主管部门（各级国资委）负责，后者由组织部门负责。所以，国企本轮改革的一个重要内容就是厘清政府和企业的边界。
随着国资监管方式的转变，根据产权制度安排，政府主要负责国资变动性监管、董事会部分人事任免提议等，不再直接干预企业日常经营活动和经营管理班子成员的人事任命。国资委原有的一些经营业务监管职能将移交给董事会，授予企业经营管理层充分地经营自。因此，建立基于产权制度的政企关系，关乎国企的公司治理结构建设和现代企业管理制度建设。
公司治理。公司法人治理结构建设是国企本轮资本化改革的重要一环，是从体制上保障资本化改革成果，势在必行。
公司治理改革的目的在于从现代企业产权制度的角度理顺四大组织关系，即政府与企业之间的组织关系，新成立的国资运营平台公司与国企集团公司之间的组织关系，国企集团公司与下属股份（或实体）公司之间的组织关系，新成立国资运营平台公司与下属股份（或实体）公司之间的组织关系。
根据国企现状，笔者认为，公司治理改革方案要具有以下三大特点：
一是先进性。改革方案要符合全球化公司治理趋势。
二是特色性。特色之一就是在公司治理改革方案中要明确“国有企业党组织在公司法人治理结构中的法定地位”。国企党建工作对国企健康发展至关重要。党政合力是中国政府治理模式的特色，也是国企组织管理的特色，运行得当是优势，即各司其责、相互制
衡、同向努力、企业发展。但长期以来，由于与《公司法》不能对接，使国企党组织处于一种很尴尬、很无奈的地位，加之缺乏组织和制度的保障，国企党组织的地位和功能呈弱化、虚化倾向，反而成为国企发展中的羁绊因素，譬如部分国企党委（组）负责人与经营管理负责人相互争权夺利，或者部分国企党委（组）负责人是由那些即将退休且不谙市场规律的政府官员担任，凡此种种，都会导致国企党建功能无法正常发挥。
笔者认为，国企党组织的核心职能就是监督职能和“护航”职能：监管职能包括对企业重大经营活动的监管、经理人员的职业操守监管等，“护航”职能包括推动企业文化建设、开展基层活性化改善创效活动等。因此，在董事会委员会架构设计中，可以考虑设立“纪律检查委员会”，将内外部审计职能并入该委员会，主要负责监管企业经营管理人员的职业操守等。国企董事会纪律检查委员会负责人可由政府派出，但要有明确的任职资格管理标准，譬如任职者应具备财务管理、企业管理经验等。
三是操作性。随着国企公司法人治理结构改革的深入，预计许多国企将迎来新一轮“去集团总部化”的“瘦身”变革，人员分流、总部职能优化等工作纷繁芜杂，需要周详考虑、审慎推进。
组织管控。国企大多数都是集团化运营公司，分子公司数量众多，随着产业布局调整、资本运营平台公司成立，企业内部组织管控模式也需进行相应调整，包括流程优化、组织架构设计、总部与下属分子公司管控关系、薪酬和绩效管理等等，逐步将国企正三角形的行政化组织架构转变为市场响应型的流程组织架构，以此提高组织的弹性。
管理提升：提高市场竞争力
在战略目标、竞争市场、商业模式既定的前提下，决定企业成长速度和质量的关键是企业内部能力。本轮国企改革的一个重要内容，就是要通过组织、体制、机制、制度等方面系统而深刻的变革，提高国企的市场竞争力。
改进国企内部管理需要制订系统的“能力差距提升计划”，也就是说，企业要对照标杆，分析差距，提出弥补方案及实施计划。因此，本轮改革的顶层设计方案中不仅包含产业调整、混改方案、公司治理等内容，还应包括管理提升大纲方面的内容。
笔者依据对国企现状的了解，国企本轮管理提升方面的内容至少应该包括以下几点：
战略评估及优化。恰逢“十三五”规划开局之年，又是本轮国企改革的发力之年，国企应把握机遇，认真审视和优化企业的战略规划，发挥战略的引领作用。而随着国企资本化改革进程加深，国企进行战略优化时要重点考虑股东是谁、股东的中长期利益是什么、如何保障股东的利益或价值等问题，重点优化企业的盈利模式，即企业在哪儿赚钱，怎么赚钱，将现在“做大做强”的企业成长模式，转变为“做精、做优、做强、做大”的企业成长模式。
流程及组织优化。根据组织生态学的制度理论，本轮国企资本化改革有望彻底规范政企关系，改变国企原有的制度环境，为国企组织、流程、制度变革提供了空间，从而改变“国企政府化”的组织现状，建立一个能快速响应市场需求的扁平化的组织架构。
人力资源管理体系建设。相较于民营企业、外资企业，国企的人力资源管理体制机制比较僵化，低估了人力资本的价值。国企改革的一个重要内容，就是重新承认人力资本的价值，尤其是企业家精神的作用。
国企人力资源管理变革至少应该包含：
职业经理人及其他人才队伍建设；核心人才队伍建设及其激励约束方案，尤其是中长期激励方案，如增量利润分红方案、股权激励方案等；企业培训管理体系建设，尤其是企业大学建设，造就一批企业所需的工匠型技能人才队伍。
对于具体国企而言，要适时把握机会，开展以“人力资本开发、使用、管理”为主线，深刻、系统的人力资源管理体制机制变革，完善激励约束保障机制，强化激励但硬化约束，彻底打破干部“能上不能下”的陋规。
国企党组织建设。长期以来，国企普遍存在“重业务、轻党建”的现象，原因一方面是企业党建负责人内部化，另一方面是企业党建负责人往往是行政任命，素质能力不足，难以担当重任。2015年6月5日，中央全面深化改革领导小组第十三次会议再次强调完善党组织在国企中的“政治核心作用”。企业党建工作是中国国有企业的一大特色，用好，则有助于企业的健康发展；反之，则成为企业发展的阻力。那么，该如何发挥国企的党建作用呢？前文说过，首先需要厘清企业党建的核心职能，即监督职能和“护航”职能。而从国企内部建设的角度，国企应结合自身实情，从“职能建设、标准设计、综合考评、改善创新、特色文化”等方面，创建企业独特的党建创新管理体系，形成制度保障，改变党建和经营“两张皮”的现象，使二者有机融合，真正发挥国企党建工作的“文化凝聚、先锋引领”功能。
企业创新管理体系建设。很多大企业都存在创新能力递减的痼疾，具体表现为“技术成果转化率低、新市场销售贡献率低”等现象，许多国企也同样存在这个问题。但一些历史悠久的大型国企在技术积淀、人才积累等方面具有一定的创新基础优势，加以利用，可转化为巨大的创新能力优势。
国企可结合自身实际，从“氛围营造、机制设计、活动组织、总结提炼”等方面，构建企业的创新管理体系。企业创新涵盖内容较多，包括商业模式创新、技术创新、市场创新、产品创新、工艺创新等，企业应该建立一套鼓励员工创新的机制，譬如可以尝试设立创新基金，提高技术成果转化率，解决技术创新人员的激励问题。另外，可以针对业务单元负责人，增加创新方面的绩效考核指标，激发企业经营管理人员的创新活力。
此外，国企大都属于实体制造型经济，承担国家产业升级转型的重要使命。对于制造型国企而言，应积极响应国家的《中国制造业发展纲要（2015-2020）》，通过制造智能化、办公自动化、供应链信息化、精细化管理等手段，积极参与国家工业4.0升级活动之中，提出符合企业自身发展的企业版制造4.0规划。
文化公司运营方案篇3
”萨班斯法案“的执行是从上市公司的业务流程开始，要求上市公司对其业务行为和流程进行内部控制、风险测试和风险评述，联同企业的财务报表一起由外部审计师进行审计。
西方管理模式和监督制度中判断和衡量事物的结果往往按照事物自然形成的过程进行“因果式”逻辑推理。“萨班斯法案”的执行也是从上市公司的业务流程开始，要求上市公司对其业务行为和流程进行内部控制、风险测试和风险评述，联同企业的财务报表一起由外部审计师进行审计。这是一场带有变革式的监管模式，不仅仅只是注重上市公司的财务结果，更关注财务结果的形成过程。
美国“萨班斯法案”的出台无疑是监管机构挥出的一记重拳和最严厉的监督法律，目的是提高上市公司财务报表的质量和数据的可靠性，维护公众投资人的利益、巩固资本市场中最核心、最本质的诚信文化。从当今世界范围来看，证券市场的诚信文化应该视为一项核心的竞争力，是该地区或国家最具有国际竞争实力的重要指标之一。
美国“萨班斯法案”的冲击波必然对全球其他地区的证券监管机构提供借鉴和参考的模式。未来各国监管机构对上市公司财务信息的质量、透明度的要求只会是层层加高。因此，中国上市公司的高管要意识到这是大势所趋，从企业发展的战略高度和国家利益出发，及早动手全面规划上市公司内部控制战略、逐渐完善上市公司内部控制体系的建设，为上市公司提供持续发展的后劲和抵御内部风险的屏障，借机全面提高上市公司的运营效率，提高其综合竞争力，重塑企业形象和在公众中的影响力。
一、加强公司内部控制体系建设的紧迫性
美国“萨班斯法案”将上市公司的Ceo和CFo作为承担公司财务信息出现重大缺陷和公司舞弊事件的第一责任人。中外历史事件提示人们，上市公司出现重大舞弊和欺诈的主要责任人均在上市公司的高管中产生。这种自上引发的舞弊和欺诈一旦被曝光后，直接的后果是对上市公司市场价值的打击是毁灭性的，资本软杀伤力的威力在于一旦投资人信心动摇，就像秋后的一场大风，将昨天还是绿油油的树叶在短时间内刮落。中外诸多案例表明，最终受损失最大的还是公众股东和资产所有人。
上市公司的高管作为资产所有人和公众股东的受约人，管理上市公司的资产、对上市公司实施经营管理。在欧美成熟的资本市场国家中，资产所有人同资产经营人已经实现权责分离。但中国的现状是，有些上市公司的高管既是上市公司的大股东，又兼任上市公司高管。暂且不讨论中国上市公司的高管身份，就上市公司本身而言是公众公司(publicLimitedCompany)，已经在占用公共资源。因此，无论上市公司的股东结构如何，其高管是上市公司财务数据公允、准确的第一法律责任人的义务是成立的，无论中外都是如此。尽管现在中国的法律对于上市公司的高管没有实施强制性刑事责任，但是借鉴外部成熟资本市场监管的经验，尤其是上市公司出现舞弊等资本诈骗的根源之一是来自高管的特性，中国监管机构不会不在这方面加紧实施。
二、外部压力不只是来自监管部门和证券市场，也包括世界一流的竞争对手
中国资本市场的远景会逐渐向全流通发展，这是资本市场走向成熟和真正意义上对社会资源进行优化组合的最佳模式。中国上市公司高管对内部控制体系的建设和重视程度，不仅仅是应对监管层在动用法律手段的施压，更要意识到资本市场中不单单只是比拼硬件实力的战场，驾驭资本运作的背后是比拼“控制能力”。资本市场中兼并、重组、跨国收购等在有形的资金滚动和流转过程中，上市公司内部控制能力将直接影响和决定资本效益、资本安全和能否实现战略重组，以落实企业目标等。同世界一流公司相比，中国上市公司在公司治理和信息披露上的差距明显，见表1：
资本市场中竞争对手之间的较量是全方位的，不仅仅只是在常规的商品和贸易市场杀。当上市公司披露的信息有误或被竞争对手抓住某项信息不当的把柄时，会对上市公司的市场价值造成沉重打击。因此，中国上市公司的高管要有所警觉，未雨绸缪，及早行动。
三、全面规划内部控制体系的步骤
1.公司高管牵头，制订公司内部控制体系的总体规划和实施目标
内部控制系统是一项涉及面广、覆盖所有的业务和职能部门，将有形的业务行为、业务结果信息和财务信息联同企业内部管理条例与质量标准等整合在一个大的体系下的监督管理体系。随着当今企业组织结构和资源的多样性趋势越来越明显，尤其是it系统在整个企业运营和管理中所起的重要作用，上市公司的内部控制体系需要从企业全局出发，总体规划和综合实施内部控制管理系统。表2简单阐述了内部控制体系的规划和最终实现的目标(见表2)。
2.通过内控体系改善上市公司报表质量要从业务行为开始
监管机构颁布的法规和准则只是一般性的原则和准则，由于上市公司的业务和经营类别以及管理结构和业务流程的模式各不相同，上市公司首先要清楚法规和准则的核心内容，并结合公司组织结构、业务流程和产品特点，实施内部控制系统的建设。尽管上市公司经营的产品和业务流程差异较大，但是就内部控制系统中具有共性的核心要素是趋同的，包括业务行为、业务结果、财务结果。这三者之间是有逻辑关系存在的，在内部控制体系中，三者之间存在必然联系，归纳起来有三个核心要点（见图1）：
*对业务行为进行风险评估和测试；
*提供适当的证据；
*财务信息和数据的准确。
上市公司内部控制系统中基础性法规和测试程序的建设步骤如下：
(1)适应法规和准则框架的约束
结合上市公司组织结构、责任描述、业务特点和业务流程等，起草适合上市公司运营的内部控制制度，尤其是细则和控制测试的标准，这也是整个内部控制体系中最重要的控制点之一，是内审同外部审计师共同关注的核心问题。判断和评估内部风险和实施风险测试的标准其实是将业务行为同公司管理程序、控制细则之间进行风险测试。例如发生一笔交易时是否是在有人监督和行使内部相关控制程序下完成的，并要附有相关的证据和文字记录。
(2)及早准备内控制度和审核程序等文本
在美国上市的中国公司为应对“萨班斯法案”的最后期限要求所做的大量工作之一，就是完善内部流程、控制条例、审核程序和风险测试的文本资料，主要借助外部顾问公司进行实施。很多问题已经暴露出来，首先是内部制度的建设和实施应是最大限度的在规则框架下，能满足企业运营，适合现有企业的流程和业务特点，而不是将标准的模式机械地套在上市公司中。而且短时间内起草相关的程序和控制条例等，很可能在实施过程中会出现书面的制度不能实施或同有形的业务之间形成冲突，造成业务执行中的不兼容。
(3)内控程序的起草应覆盖上市公司业务的主流和核心控制点
内部控制的文本描述也是本着在符合企业运营和业务流程的自然形成过程，在业务的客观规律和控制原则下进行的。因此，行文和措词上要把握公司的核心业务和主要的控制点。行文要简洁、用词要简单，要让非专业人员能读懂和理解。
(4)内部独立业务审核应与业务分析和绩效考核相结合
内部审核和风险评估的最终目的是提高企业运营效益，提高资源的使用率，以及提高财务报告体系的集成能力。同时，对企业运营和管理流程进行深度的分析，为管理层提供综合业务运营效率、风险测试，对比业务目标进行效益分析，并提供有建设意义和价值的流程整改和资源利用报告。
(5)储备和培养高素质的内部控制人才
内部控制体系建设和流程设计中会大量触及企业的核心商业秘密，因此上市公司应及早储备懂管理和精通内部控制，能进行文字分析和总结的高素质人才。内部控制体系建设是一项持续性的工作，同企业运营同步，内部控制条例等法规性的建设和准备不是一成不变的，而是受到外部法规、内部运营模式和业务流程等多种因素的影响。因此，上市公司要拥有高素质人才来应对外部法规的变化、企业运营和企业战略调整的需要。
(6)人员培训及同外部审计师、顾问的交流
借鉴外部公司的经验和管理理念，评估公司内部控制系统，进行必要的改进。组建培训团队，包括内/外部审计师和顾问等，对公司员工进行讲解程序、条理和法则的培训等，为实施内部控制体系的推广打下基础，同时提高员工的风险和控制意识。
(7)推广和实施要注意策略
中国的传统文化中有一种本能的对监督的排斥和抵触心理，因此上市公司在内部推广和执行时要注意策略。整个内部控制体系中最核心的因素是人，是人与人之间在规则和准则的约束下进行交往活动。因此，应该在保持独立性的同时，在公司内部营造富有人性化的监管氛围。
四、制订综合的系统解决方案
上市公司需要综合解决方案以满足组织、运营、监督、绩效、财务报告、审计等多方面的要求。尤其是在新经济和新商业模式下。例如网络交易和电子商务在企业日常交易中日趋重要的情况下，企业组织结构和交易方式比以往任何时期都要复杂。
信息披露和财务报告可靠性的提升，必须找到合适的技术手段，比如it平台，将企业流程规范化，将上市公司的财务、信息系统规范化，内部控制规范化，防范企业的风险，增加外部投资者对企业的信任度等等。高智能化的it解决系统，特别是全套的解决方案必不可少，将企业业务流程、控制测试、信息流、财务报告系统、支持性的文本记录等联为一体，实现财务报告系统快速准确地集成财务信息，并可追索历史记录和证据查验。
目前，市场中成熟的应用类软件和可提供的解决系统很多，但并不是花钱就能实现各系统之间的高度整合和高集成效率。这首先是一个管理理念问题，也是上市公司内部高管的理解和认识问题。综合解决方案的规划和实现是需要为上市公司的高管Ceo、CFo、Cio和其他职能部门的高管一起就核心的问题达成协议，形成共识。
综合解决方案是要实现上市公司组织和运营、内部控制/风险管理、企业战略绩效管理、财务报告、内/外部审计等综合需要，因此综合it解决方案的总体规划和设计要能满足上市公司的综合需要，上市公司要从五个方面综合规划(见表3)。
全面实现上市公司业务流、控制测试、信息流同财务报表的高度数据集成，要在上市公司发展战略、it战略和现有监管法律和规则下进行。在新经济模式的带动下，尤其是企业要顺应市场、调整企业战略、推行新的组织模式和业务流程时，必然会对现有系统和风险测试等进行适当的调整和适度的修定。因此，公司在设计和规划综合解决方案的同时，要适当为未来的发展留出系统空间。
文化公司运营方案篇4
关键词：营改增；物流企业；纳税筹划；筹划策略
交通运输业及部分现代服务业试点企业营业税改征增值税的工作自2013年8月1日起在全国范围开展以来，很多试点企业都从中受益。但物流企业由于税率由原征收3%、5%的营业税改为征收6%、11%、17%的增值税，税率大幅上调，而企业方开支较大的成本项目，如燃油费、路桥费、人工费等又无法获取较多的实际进项税抵扣，导致部分物流企业整体税负不降反升的现象频现。针对这一尴尬局面，为了能够让物流企业应对这一由政策引起的暂时性税负增加带来的负面影响，应该采取相应措施，在生产经营活动中使用税收筹划的技术和方法，尽可能帮助企业获取节税利益。
一、转变企业经营模式
1.由挂靠经营向“公车公营”自营税负模式转变。《财政部、国家税务总局关于在全国开展交通运输业和部分现代服务业营业税改征增值税试点税收政策的通知》(财税〔2013〕37号)第二条规定，单位以承包、承租、挂靠方式经营的，承包人、承租人、挂靠人(以下称承包人)以发包人、出租人、被挂靠人(以下称发包人)名义对外经营并由发包人承担相关法律责任的，以该发包人为纳税人。现在很多陆路运输物流企业普遍存在采取车辆挂靠经营模式从业，即一个公司下面有很多用于经营运输的车辆，但这些车辆并不属于公司，而是一些车主（挂靠人）将自己的车挂靠在公司（被挂靠人）名下，以公司的名义从事运输活动，而车主只用向公司支付一定的管理费。此种经营模式，车的实际拥有者是个人，个人买的车，车辆的燃油费、维修费用等均由车主个人负责，实质上属于个体经营，那么这些费用就无法或无需取得合法有效增值税凭证。那么对公司而言，这些项目的开支由个人承担，不属于公司成本，无法纳入公司正规财务核算，就不体现有购进，自然就谈不上进项税抵扣了，成本与收入无法配比。加之与原交营业税率改征增值税率，税率上调，在原成本构成不变的情况下，税负明显上升。在“营改增”下，如果企业转变经营模式，不再使用挂靠车辆，而是先购置车辆，再将车辆以车价抵偿方式承包出去，或者采取公司回购挂靠车主车辆方式，实现车辆投资和车辆的产权“公司化”，使个体运输户成为企业员工。这样一来，车辆的购置不仅可进行固定资产的进项税额抵扣，还能从车辆运营过程中发生的维修、燃油等费用中得到进项抵扣（在取得增值税专用发票的情况下），实施公车公营，税负自然就下降了。
案例分析1：甲公司为交通货运试点企业，一般纳税人。“营改增”试点工作在全国展开后，该公司接到某生产企业的订单，为其提供运输服务。此项服务获得800万元收入，其中发生油费支出300万元，发生货运客运场站服务和运输工具修理费等支出70万元，以上收入及支出均为不含税价，并且均取得增值税专用发票。
另外获取其他可抵扣进项税额为8万元。
a方案：甲公司维持原收取“管理费”挂靠经营模式进行运营，油费、修理费、货运客运站服务费等均由挂靠人负担，不纳入被挂靠人财务核算，那么这部分（300+70）×17%＝62.9（万元）的支出则不能作为进项税抵扣。
应纳增值税额＝800×11%－8＝80（万元）
应纳城建税及教育费附加＝80×（7%+3%）＝8（万元）
合计计税＝80+8＝88（万元）
B方案：甲公司转变经营模式，实行“公车公营”自营税负经营模式
应纳增值税额=800×11%－（300+70）×17%－8=17.1(万元)
应纳城建税及教育费附加＝17.1×（7%+3%）＝1.71（万元）
合计计税＝17.1+1.71＝18.81（万元）
上述案例对比可见，“公车公营”自营税负方式比挂靠经营模式要节税69.19万元（88－18.81），节税效果显而易见。在实际操作中，企业要转变维持已久的经营模式可能会受到来自各种因素的影响，使转变存在着诸多困难，进而不愿意实施新经营模式。物流运输企业“挂靠”经营作为被挂靠公司无论是对运输服务获得的收入还是运输发生的成本均不进行财务核算，只挂靠不管理，仅为挂靠户代开专用发票，成为“开票”公司，有悖于国家税务总局“票、货、款”一致原则，有被认定为虚开增值税发票的风险。鉴于以上分析，挂靠经营的公司应尽快转变经营模式，使管理体制完善，纳税主体明确，也有利于进行涉税风险管控。
2.由“大而全、小而全”向服务外包模式转变。仓储物流企业的业务范围主要包括仓储服务和装卸搬运服务，一般仓储服务较装卸搬运服务收入多，占总收入的绝大部分。在“营改增”前，仓储服务征收5%的营业税，装卸搬运服务征收3%的营业税。根据财税2013[37]号文，仓储及装卸搬运这两项服务均纳入物流辅助服务，属于部分现代服务业范畴，适用6%的增值税率。“营改增”后，对仓储物流企业税负的最大影响并非是税率的变化，而是增值税进项税额的抵扣。“营改增”新形式下，建议部分“大而全、小而全”企业改变经营模式，将一些内部服务环节从主业剥离出来，成立单独的生产性服务企业，或是转为服务外包，产业层次从低端走向中高端，这样有利于降低税负，使得主业更聚集、辅业更专业。
案例分析2：乙公司为试点一般纳税人，从事仓储业，包括仓储和装卸搬运服务。2013年12月获得180万元（含税）总收入，其中仓储服务收入140万元，搬运装卸服务收入40万元，其他可抵扣进项税额5万元。
a方案：没有进行主辅分离，维持原一般纳税人身份应纳增值税额＝180÷（1+6%）×6%－5＝5.19（万元）
应纳城建税及教育费附加＝5.19×（7%+3%）＝0.52（万元）
合计计税＝5.19+0.52＝5.71（万元）
B方案：转变经营模式，将搬运装卸服务外包，对于外包的这40万元体现为乙公司向外包方购进的服务，可进行进项税额抵扣。
应纳增值税额＝180÷（1+6%）×6%－40÷（1+6%）×6%－5＝2.93（万元）
应纳城建税及教育费附加＝2.93×（7%+3%）＝0.29（万元）
合计计税＝2.93+0.29＝3.22（万元）
对比可见，B方案较a方案可节税2.49万元。实际操作中，如果仓储物流企业发展专业化分工，将提供装卸搬运劳务部分转为外包，这样可以抵扣更多的进项税额，在一定程度上可以起到降低税负的作用。
二、转变企业服务方式
对于有有形动产租赁服务的物流企业，比如提供大型集装箱出租，或是在淡季的时候将闲置的机器设备对外租赁等，会产生较高档次增值税率。财税[2013]37号文件附件1规定，提供有形动产租赁服务征收17%的增值税率，而提供装卸搬运服务属于物流辅助业，适用6%的增值税率。鉴于该项规定，物流企业可考虑通过变更服务合同的方式，将租赁合同变更为装卸作业合同，即提供装卸服务的同时附带提供设备，这样可以以装卸服务适用较低的6%的增值税率计税，从而降低企业税负，提高企业收益。
案例分析3：2013年8月1日，广州甲物流公司将两台闲置的大型装卸设备出租给深圳B运输有限公司，使用时间为2013年8月1日至12月31日。合同规定，针对此项租赁服务，甲物流公司共计收取乙运输企业租金17万元（不含税），并按规定缴纳17%的增值税率。乙运输公司除需支付这17万元的租金以外，还必须额外聘请两名操作技术工人，使用期间的两人工资共为3万元。（假设其他成本费用不加考虑）
a方案：签订设备租赁合同
应纳增值税额＝17×17%＝2.89（万元）
应纳城建税及教育费附加＝2.89×（7%+3%）＝0.29（万元）
合计计税＝2.89+0.29＝3.18（万元）
甲物流公司净收入＝17－3.18＝13.82（万元）
B方案：将原签订设备租赁合同变更为异地装卸作业合同，合同规定由广州甲物流公司为深圳乙运输企业提供设备装卸服务，并提供两名操作技术工人，两人工资共计3万元。另向B运输企业收取装卸服务费20万元。
应纳增值税额＝20×6%＝1.2（万元）
应纳城建税及教育费附加＝1.2×（7%+3%）＝0.12（万元）
合计计税＝1.2+0.12＝1.32（万元）
甲物流公司净收入＝20－3－1.32＝15.68（万元）
对比可见，B方案较a方案可节税1.86万元，净收入增加1.86万元。此案例中，将原签订设备租赁合同变更为异地装卸作业合同，在客户支出不变的情况下（两种合同深圳乙运输企业均需支出20万元），由出租方物流公司安排操作技术工作，一方面减轻物流企业的税负，另一方面也为客户节约额外聘请工人的时间，省去不必要的麻烦，可以说是一举两得。
三、对存量固定资产进行融资性售后回租
对于物流企业来说最大的资本性支出莫过于固定资产投资，载货、客车等交通运输工具、装卸用大型机器设备等，这些都是单项价值较高的资产。“营改增”后，企业现有的存量固定资产已无法进行进项税抵扣，为减轻企业负担，可考虑对存量固定资产进行融资性售后回租。根据国税公告[2010]13号规定：融资性售后回租业务中承租方出售资产的行为，不属于增值税和营业税征收范围，不征收增值税和营业税；而财税[2013]37号文附件3也明确指出：经批准经营融资租赁业务的一般纳税人，提供有形动产融资租赁服务（即出租方融资租赁业务）对其增值税实际税负超过3%的部分实行增值税即征即退政策。这样交易双方都能从政策中得到一定程度的税收优惠，降低企业税收负担。
案例分析4：2013年12月，广西物流甲公司经财务测算，拟将一台大型装卸设备进行融资性售后回租。该项设备情况如下：账面原值120万元，预计可使用6年，采用直线法计提折旧，无残值，现已提折旧20万元。
a方案：不对现有的大型装卸设备做任何处理，按原购进用途正常使用。由于该公司在购进该项设备时，该地区尚未执行“营改增”政策，购进的设备也没有取得增值税专用发票，既使现在已纳入“营改增”试点也无法进行进项税抵扣。
B方案：对该项装卸设备进行融资性售后回租，以公允价值100万元的价格出售给乙租赁公司（该公司为经银监会批准经营的融资租赁一般纳税人），合同约定从2014年1月1日将设备租回，租期5年，每年末支付租金24万元，同期银行贷款利率7%，期满该设备所有权归甲公司。
甲公司针对出售该项资产的业务，根据国税公告[2010]13号文规定无需缴纳增值税和营业税，因此应纳增值税额为零。
甲公司2014至2018年，租回该项设备，获得乙租赁公司每年开具的增值税专用发票，即每年均可抵扣进项税额＝24×17%＝4.08（万元）
乙公司假设无其他收入，按财税[2013]37号文附件3规定可享受增值税实际税负超过3%部分即征即退的优惠，增值税即征即退税额＝24×17%－24×3%＝3.36（万元）
通过上述案例分析，B方案中，甲公司从该项业务中每年可获得4.08万元的进项税额抵扣，减少纳税支出；乙公司也获得了3.36万元的即征即退税收优惠。物流企业如果通过有资质经批准的融资租赁公司对存量固定资产进行融资性售后回租，能够使企业充分利用现有资源进行融资，同时还能解决现有固定资产的进项税抵扣，达到减轻企业税负，提高效益的目的。“营改增”政策的出台预计也会促进物流企业提高融资租赁的比重。
四、适当调整营运价格
物流企业在“营改增”后面对的压力主要是由于税率大幅攀升，而实际获得的进项税抵扣较少产生的。可考虑适当调升价格，将税负部分转嫁到下游企业来提高本企业的净收入。如果下游企业也是增值税一般纳税人的话，因为购买高价格的产品会产生更多的进项税额抵扣，使实际采购成本降低，可实现购销双方的“共赢”。
案例分析5：上海物流甲公司主要从事货物运输服务，南京商贸乙公司主要从事对外商品贸易，两公司是长期的业务合作伙伴关系，都是一般纳税人。2013年9月，甲公司欲与乙公司签订一笔价值100万元（含税）的运输服务合同。按照原有缴纳营业税测算，上海物流甲公司需要缴纳营业税＝100×3%＝3万元，城建税及教育费附加＝3×（7%+3%）＝0.3万元，获取100－3－0.3＝96.7万元的净收入。但现在必须按照“营改增”实行，缴纳11%的增值税。（假设其他成本费用不加考虑）
a方案：物流甲公司与商贸乙公司按原计划签订100万元的运输合同。
应纳增值税额＝100÷（1+11%）×11%＝9.91（万元）
应纳城建税及教育费附加＝9.91×（7%+3%）＝0.99（万元）
合计计税＝9.91+0.99＝10.9（万元）
上海物流甲公司净收入＝100－10.9＝89.1（万元）
比原缴纳营业税税负增加7.6万元（10.9－3.3），净收入减少7.6万元（96.7－89.1）。
南京商贸乙公司获得可抵扣进项税额9.91万元。
B方案：物流甲公司经测算适当调升价格，通过与乙公司协商，将合同交易金额提高到110万元。
应纳增值税额＝110÷（1+11%）×11%＝10.9（万元）
应纳城建税及教育费附加＝10.9×（7%+3%）＝1.09（万元）
合计计税＝10.9+1.09＝11.99（万元）
上海物流甲公司净收入＝110－11.99＝98.01（万元）
比原缴纳营业税税负增加8.69万元（11.99－3.3），但净收入却增加了1.31万元（98.01－96.7）。
南京商贸乙公司获得可抵扣进项税额10.9万元，实际采购成本由“营改增”前的100万元，下降为现在的99.1万元（110－10.9），节约采购成本0.9万元（100－99.1）。
通过以上案例比较，在B方案中，无论是销售服务的上海物流甲公司还是购买服务的南京商贸乙公司都从价格调升中获得了实惠。
综上所述，物流企业应该以“营改增”为契机，加强和规范经营。认真研读政策文件，熟知相关法规，积极开展税务筹划，制定出合理的筹划方案，为企业合理节税，降低经营成本提供帮助。
参考文献：
[1]本报编者.物流企业如何应对“营改增”所带来的影响？[n]现代物流报,2013-08-02(C02).
[2]财政部、国家税务总局.关于在全国开展交通运输业和部分现代服务业营业税改征增值税试点税收政策的通知.财税[2013]37号，2013-05-24.
文化公司运营方案篇5
[关键词]哈佛分析框架；战略分析；财务分析；前景分析
[Doi]10.13939/ki.zgsc.2015.23.122
1行业状况和发展战略
1.1简介
S公司由L博士创办于1996年，是国内领先的以膜技术应用为核心的工业分离纯化、膜法水处理和环境工程专业服务综合解决方案提供商和水务投资运营商。在膜技术应用领域，S公司能够根据客户的差异化需求提供综合解决方案。在水务投资运营领域，S公司通过Bot和tot方式在全国范围内多个地区已投资和运营了25座市政污水处理厂，在建4座市政污水处理厂。
1.2发展战略
S公司的总体发展战略是：秉承“致力蓝天碧水事业，追求伟业光大目标”的企业精神，以生态文明建设和改善人民生活环境为己任，专注于膜技术研发，并以此为基础根据不同客户的差异化需求情况向其提供包括技术开发、工程设计和系统集成、现场安装调试、运营技术支持和售后服务等在内的工业分离与膜法水资源化整体解决方案，打造覆盖“膜材料一膜设备一膜软件一膜工程一膜应用”的膜工业全产业链，成为应用先进膜技术发展水质净化、清洁生产和循环经济的全球领先企业。
1.3竞争优势
①技术优势。②研发优势和持续创新优势。③产业链完备优势。④项目经验优势。
2会计质量和财务报表分析
2.1偿债能力分析
偿债能力分析如表1所示。
由于S公司从事Bot、tot特许经营权项目的投资运营业务，该等业务具有初始投资大、经营周期长的特点，公司采用适当的财务杠杆以提高公司的资金使用效率和盈利水平。同时，S公司实际负债结构中主要由经营性负债构成，整体偿债风险较小。目前，公司仍处于业务拓展阶段，管理层坚持执行稳健的财务政策，严格控制公司整体财务风险，主要采取短期借款的方式筹集发展所需资金。
整体而言，S公司偿债能力较强，而且在逐年改善，资产负债结构合理，经营状况良好。同时，由于S公司经营政策稳健，财务风险可控，S公司偿债风险较低。
2.2资产周转率能力分析
①应收账款周转率分析。随着公司业务规模的扩大，应收账款的规模也呈一定幅度的增长。近年来，由于S公司水务投资运营部分政府客户财政预算紧张，导致相关应收账款回款速度下降，应收账款周转率有所下降。②存货周转率分析。由于S公司的膜技术应用项目具有数量较少、单个合同金额较大的特点，存货余额受项目具体完成时间和期末完工状况影响而波动，因此，存货周转率体现出一定的变动。③总资产周转率分析。2012-2014年.S公司总资产周转率较为稳定，也体现了公司可靠的盈利能力。在水务投资运营业务的扩张中，S公司逐渐形成了标准化的Bot、tot特许经营权项目建设模式和富有效率的营运管理体系，相关业务经营管理模式趋于完整和成熟，从而为业务和盈利水平的快速增长奠定了坚实的基础。
从上述分析可知，S公司应收账款周转率、存货周转率和总资产周转率情况符合公司的业务特点和公司所处发展阶段的特征，整体资产管理能力较强。
2.3盈利能力分析
2012-2014年，S公司的毛利率及营业利润率较为稳定，但净利润率有所下降，主要是S公司下属联营公司t公司2013年和2014年亏损继续扩大（受行业不景气影响）；剔除投资收益的影响，S公司2014年营业利润较上年同期增加2505.83万元，增长25.71%，主营业务业绩有所好转。同时公司投资和经营规模进一步扩张，留存收益不断增加，公司净资产和总资产整体呈上升趋势，从而导致净资产报酬率和总资产报酬率有所下降。
整体而言，S公司盈利稳定，发展态势良好。
2.4发展能力分析
2012-2014年，公司投资和经营规模进一步扩张，留存收益和总资产整体呈上升趋势，复合年增长率分别为12.56%和12.58%。
总体而言，S公司营业收入增长较为稳定，市场前景较好，资产保值增值的状况较好，所有者权益增长较快。说明公司具有较强的市场扩张能力和发展能力。
文化公司运营方案篇6
一、依托公司实行规范化管理
（一）政府及相关部门的职责
正蓝旗政府及相关部门对出租车的运营管理非常重视，专门召开会议进行研究，并成立了正蓝旗出租汽车新增运力投放工作领导小组，制定了《正蓝旗增加客运出租汽车实施方案》和《正蓝旗出租汽车新增运力投放工作实施方案》。详细规定了指导思想、基本原则、投放对象、经营模式、实施步骤、出租车数量车型、驾驶员资格、出租汽车公司应具备的条件等内容。明确了各部门的职责：交通部门负责制定增加客运出租汽车实施方案，经旗政府批准后具体组织实施；旗委宣传部负责从维护出租汽车行业稳定的大局出发，坚持正确的舆论导向，积极宣传出租车管理的政策法规，营造良好的舆论氛围；监察部门负责对增加客运出租汽车工作全过程进行监督，确保此项工作公平、公正、公开；公安、劳动与社会保障、工商、地税、城管、等部门切实做好增加客运出租车的相关工作，及时化解矛盾，确保增加客运出租汽车工作顺利进行。《实施方案》明确规定投放对象是正蓝旗范围内从事出租汽车经营的独立法人企业，经营模式是实行公司化经营，员工化管理，驾驶员优先录用正蓝旗常驻人员，特别是失业、下岗、围封转移、复转军人、大中专院校毕业生。
在旗政府的领导下，经过严格的审查程序，最终确定以正蓝旗上都出租车有限公司为依托，对正蓝旗出租车行业进行公司化经营、员工化管理。《正蓝旗出租汽车新增运力投放工作实施方案》明确规定：“此次出租汽车新增运力投放，旗上都出租汽车有限公司必须全额出资购买车辆，明晰产权和权责经营机制；规范合同、明白收费，企业与司机按规定签订经营合同示范文本，按照相关配套政策制定承包费项目和承包费标准，向司机收取承包费；统一规范公司的责任、权利和义务，建立良好的出租汽车运营市场秩序和环境，形成规模和品牌效益。”
（二）正蓝旗上都出租汽车有限公司的职责
正蓝旗所有出租车依托的公司是正蓝旗上都出租车有限公司。该公司成立于2011年3月，现有员工13人，其中管理人员3人、会计1人、出纳1人、全职收费2人、稽查2人、GpS维护员1人、监控员2人、计价器维护员1人。共管辖该旗城区出租车270辆。实行公司化管理后，按照旗政府规定的依托公司职责，正蓝旗上都出租车有限公司主要做了以下一些工作：
一是与加入公司化管理的出租车司机（或业主）签订了《客运出租汽车运营管理合同》。明确了公司与出租车业主双方的职责和权利，规定了违约的处罚条款。改变了以往出租车无序化经营的状况，使得以往松散经营出租车的业主有了归属感。
二是公司给出租车统一免费安装了GpS监控器、计价器、车标。安装GpS为经营业户提供了安全保障，为公安系统侦破案件提供了有力证据，为广大人民群众寻找丢失物品提供线索。安装计价器为乘客打印发票提供了方便。为出租车业主的车辆喷统一的车辆侧标，方便乘客识别和统一管理。
三是公司统一缴纳了车辆的各种保险及乘客险。
四是公司长期免费为出租车业主维修及维护LeD顶灯和计价器，统一组织车辆年检、年审，代出租车业主向政府有关部门及时反映出租车运营状况。
五是公司设立了从业人员监督台，业主车内设有监督牌以方便人民群众监督和举报。
六是公司与业主设立了专用短信平台，及时与出租车业主做到上情下达、下情上达。
七是公司为出租车业主申报燃油消耗量统计，并且统一发放了出租车油补。
八是公司主动协助旗运管、交警、城管等部门长期维持出租车行业的安全，打击“黑车”上路，加强对出租车的运营管理，加大对出租车的监控力度，保障出租车司机和乘客的合法权益。
通过这些措施的实施，使得正蓝旗出租车管理实现了“四化”，即出租车交通标准化、规范化、集约化、人本化，逐步建立起以“标准化管理、刚性化执行、制度化监督、导向化激励”为核心的“四位一体”的出租车行业管理工作体系，促进了出租车行业的科学发展、和谐发展和可持续发展。
二、出租车公司化管理的作用和意义
文化公司运营方案篇7
《萨班斯法案》是一部涉及会计职业监管、公司治理、证券市场监管等方面改革的重要法律。《萨班斯法案》的主要内容包括七个方面：成立独立的上市公司会计监管委员会，负责监管执行上市公司审计的会计师事务所及注册会计师；加强审计师的独立性；加大公司的财务报告责任；加强公司的财务披露义务；加重对公司管理层违法行为的处罚措施；增加经费拨款，强化SeC的监管职能；要求美国审计总署加强调查研究。而其中最难操作、最复杂、成本最高的则是该法案中对企业要求的完善内部控制，即404条款。
404条款--公司管理层及外部审计师对于公司财务内部控制的责任：《萨班斯法案》404条款要求公司管理层和公共审计师，每年在年报中就公司产生财务报告的内控系统分别作出评价和报告，还要求外部公共审计师对于公司管理层评估过程以及内控系统结论进行相应的检查并出具正式意见。
《萨班斯法案》404条款要求进行评价的内部控制包括针对与会计报表中所有重要科目和信息披露相关的所有会计认定所实施的内部控制，包括：
主要交易是如何启动、记录、处理和反映在财务报告中；
用以防范或找出与重要账户、交易种类和披露相关的错误或舞弊的内部控制措施；
其它重要内控措施所依赖的内部控制，包括一般性控制，例如信息系统控制；
非经常性、非系统交易或财务估计的内控措施；
财务报表关账和汇总过程中的内控措施；
资产保护的控制措施；
公司层面的控制措施。
2《萨班斯法案》对中国上市公司内部控制的影响
《萨班斯法案》404条款主要强调的是管理层对内部控制的评估。此条款规定，公司的年报中必须包括一份"内部控制报告"，该报告要明确指出公司管理层对建立和保持一套完整的、与财务报告相关的内部控制系统所负有的责任，并要求管理层在财务年度期末，对公司财务报告相关的内部控制体系作出有效性的评估；会计事务所的审计师需要对管理层所作的有效性评估发表意见。404条款的制定是为了使企业建立一套完善的内部控制制度，从而使企业对自身的财务和经营状况有更加明晰的监管。从企业发展的长远角度来考虑，《萨班斯法案》确实有助于公司建立完善的公司管理结构和内部控制体系。
2.1《萨班斯法案》对于中国电信运营商所带来的影响
作为《萨班斯法案》中最重要的条款之一，404条款明确规定了管理层应承担设立和维持一个应有的内部控制结构的职责。因此对于已经在美国上市的电信运营商来说，目前的首要任务是加强内部控制，改善企业管理结构。
2.1.1促进中国电信运营商加强内部控制管理、完善现代企业制度
追溯我国电信运营商的发展历史，基本是以追求量的扩张为主要方式。在实际运营活动中，依靠经验、拍脑袋式的粗放型投资管理模式在某些地区、某些运营商中还是存在的。《萨班斯法案》的颁布，要求公司在内部控制方面必须严格地精细化，运营的每个环节都必须在公司可控的范围内，这将直接对原有的粗放型管理模式产生挑战。因此对运营商而言，提升财务管理水平，提高企业内部的控制能力迫在眉睫。
电信运营商现有的内控体系与《萨班斯法案》要求还相差甚远。目前，电信运营商的管理方法，更多的是基于Kpi驱动的管理方法。集团公司通过考核指标的设计和每年对考核重点的变动，实现对公司整体的驱动。省级公司对地市公司的管理也是如此。基层人员日常的工作主要是为了完成自己的考核指标，但在完成指标的方法上并没有太大的限制。这也就造成了公司的实际运营工作被分成了若干个点，而在这些点上能否真正评估和分析可能遇到的风险，整体并没有非常好的方法。而根据“萨班斯法案”的要求，公司必须对运营的风险有充分的把握，并做好预案。所以，加强公司的内部控制体系，真正解决内部控制的问题，完善现代企业制度，是运营商现阶段的首要工作。
目前，中国电信、中国移动、中国网通和中国联通都在不同程度地进行调整内部管控体系的工作，将财务管理由单一的内部核算型向综合管理服务型的方向转变。以中国移动为例，在2006年内在各省级公司全面推广《萨班斯法案》企业内部控制管理项目，包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等要素，涵盖了公司的各个层次和各个方面，同时还专门成立了内控体系建设项目组，在全面实施的过程中，涉及涵盖企业经营、it系统控制、投融资管理、财务监控、法律法规监督等13个大类、38个细项，引发了企业整体控管流程的重组，人员岗位职责的改变等方面的变革。这对于企业内部流程梳理、加强财务投资监管、协调内部资源分配、提高管理透明度等方面都具有相当大的影响。
2.1.2《萨班斯法案》的执行将增加企业的成本
404条款被认为是《萨班斯法案》所有条款中最严厉、最昂贵的条款。在公司的人力资源管理方面，该条款要求将公司任何一个岗位的职务、职责描述得一目了然，而这项工作需要大量材料和文件支持。这将增加上市公司的公司内部审计成本。
为了达到404条款的要求，上市公司要保证在对交易进行财务记录的每一个环节都有相应的内部控制制度（例如产品销售的条件、记录付款的时间和人员等）。此外，还要指出内部控制的缺陷所在。显然，这些工作异常繁杂且工作量很大。巨大压力迫使公司高层在公司内控机制和财务控制方面，必须花费大量精力建立起基础性和长期性的可监控体系，以实现内控的实时性和有效性，这将增加企业的it投入。同时还要增添很多安全软件，以保障系统安全。
由于电信行业自身的特点，我国的四大运营商除了集团公司之外，在每个省区市都有分公司，下面还分别设有市分公司和县公司，所以在组织结构上呈现出分散而庞大的特征。这就注定了这些公司内部控制点相比于其他企业来说，数量更多，管理成本更大。
此外，还要增加外部聘请咨询顾问的费用，以及由于增加了内部工作流程而带来的每年聘请会计师事务所进行外部审计的费用。
2.1.3进一步健全企业诚信体系，完善诚信制度，加强审计监督和内控建设
《萨班斯法案》404条款的作用在于：保证企业为编制和记录财务信息而制定的内部控制措施的有效性，从而改善公司财务信息的透明度和创造良好的公司治理环境。为此，公司必须实时而系统地向管理当局提供业绩信息，甚至要自行检举违规违法行为，以满足企业员工、股东和政府的要求。中国的电信运营企业要做大做强、实现持续健康的发展，必须在法制的轨道上合法地运营。要进一步健全企业诚信体系，完善诚信制度，对照萨班斯法案，强化依法治企，加强财务管理、审计监督和内控建设。同时，作为仍然处于转型期的电信企业，应在守法经营的基础上壮大自己，运用法律手段维护自己的权益。
2.2《萨班斯法案》所带来的启示与思考
风险与效率是企业管理中的一对辩证统一的矛盾体，管理者总是在寻求较小的风险与较高的效率的交会点，而完善的内部控制制度则是这一交会点的最佳体现。企业内部控制的范围涵盖非常广泛，1949年，美国审计程序委员会在一份报告中给内部控制下了一个权威定义，“内部控制包括组织的组成结构及该组织为保护其财产安全，检查其会计资料的准确性和可靠性，提高经营效率，保证既定的管理政策得以实施而采取的所有办法和措施”。可见，内部控制包括了从企业治理结构到具体的经营、管理、财务、技术等一系列政策和措施。首先，从公司治理层面来说，内部控制包含了投资者对公司管理层的约束诉求《萨班斯法案》第404条款对公众公司设置、评价和报告内部控制进行了强制性规定，作为在美国上市的电信运营商来说，必须遵循该法案针对内部控制设立的相关规定。其次，从内部管理的角度看，内部控制是从制度上确保经营过程和结果的真实有效性的内在要求，也是从制度上规避企业和经营者个人法律风险的重要保证。因此，对企业而言，建立一套行之有效的内部控制体系是非常必要的。
2.2.1机遇与挑战并存
《萨班斯法案》的执行，对正在不断追求快速成长的运营商来说，既是一次严厉的挑战，更是一次机遇。利用资本市场对企业的高标准、严要求，提升公司的管理能力与竞争实力，中国电信运营商才有可能真正成为与世界一流电信运营商比肩的企业。
《萨班斯法案》给我国的电信运营商带来了很大的挑战，但是，我们也应该看到，它也为运营商综合素质、治理结构、内部控制以及公司的可信度和价值的提高带来了很好的机遇。迎接挑战，超越自我，以《萨班斯法案》的执行为契机，切实提高自身管理水平，提升企业形象，以更快地实现做世界一流电信运营商的目标。
2.2.2利用契机建立和加强内控体系，提升公司整体管理水平
我国的电信运营商需要端正心态，利用这个契机建立和加强内控体系、提高管理水平、加强投资者对公司及公司股票的信心。对于中国移动来说，其作为在美国上市的公司，应深刻认识到满足《萨班斯法案》的要求，是在公司推进精细化管理，做世界一流通信运营商的宏观背景下，增强自身素质、提升管理水平、防范经营风险、不断健康发展的良好契机。
3中国电信运营商遵照执行《萨班斯法案》所采取的主要措施
为加强公司的内部控制制度建设，强化企业管理，健全自我约束机制，促进现代企业制度的建设和完善，保障公司战略目标、经营计划的实现，中国移动采用美国反对虚假财务报告委员会的发起组织委员会颁布的内部控制框架作为评估内部控制有效性的架构，从控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通以及监控等五个方面记录和评价内部控制。
3.1制定内部控制手册和矩阵
为遵循404条款：首先，公司应制定内部控制详细目录，确定内部控制是否足够；其次，公司被要求记录控制措施评估方式，以及未来将被用于弥补控制缺陷的政策和流程；公司必须对内控的有效性进行测试，以确保控制措施和补救手段起到预期作用；管理层必须将前述三个阶段的各项活动情况整理成为一份正式的报告。
3.2建立内部控制制度所追求的主要目标、基本原则
3.2.1公司内部控制的主要目标
建立一套行之有效的内部管理控制制度，通过建立不相容职责相分离的流程，通过科学合理的授权，将最大限度地实现制度和自由的辩证统一、风险和效率的辩证统一。
公司内部控制的基本目标是：
实现公司战略目标；
规范公司会计行为，保证会计资料真实、完整和财务报告的可靠性；
堵塞各项业务运行的漏洞、消除隐患，防止并及时发现、纠正错误及舞弊行为，保护公司资产的安全、完整；
保证公司经营活动的有效进行，提高管理效率，改善经营效果；
确保国家有关法律法规和通信行业行政法规的遵循，保证公司内部制度的贯彻执行。
3.2.2公司的内部控制应遵循的基本原则
（1）合法性原则。内部控制应符合国家有关法律法规和本规范，以及公司的实际情况。
（2）全面性原则。内部控制必须约束公司所有人员，任何个人都不得拥有超越内部控制的权力。内部控制应涵盖公司内部各项经济业务、相关部门和相关岗位，并应针对业务处理过程中的关键控制点，落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节。
（3）成本效益原则。内部控制应当处理好成本与效益的关系，以合理的控制成本达到最佳的控制效果。
（4）时效性原则。内部控制应随着外部环境的变化、公司业务职能的调整和管理要求的提高，不断修订和完善内部控制应当保证公司内部单位、岗位的合理设置及其职责权限的合理划分，坚持不相容职务相互分离，确保不同单位和岗位之间权责分明、相互制约、相互监督。
4中国电信企业遵从《萨班斯法案》的展望
遵循《萨班斯法案》是为了推进公司现代企业制度建设，提高精细化管理水平与企业执行力，创造公司的成本优势，提高整体效益并降低经营风险，从而将企业生产经营活动纳入统一、规范的目标控制管理系统，最终实现企业预期经营业绩与可持续发展的目标。
4.1为了更好地利用执行《萨班斯法案》这一契机，电信运营商所应作出的努力
4.1.1寻找合适的it解决方案，以信息化的方式固化法案要求在公司的落实
信息化的好处就是促使企业将好的管理做法固化为信息化中的规则与流程，并进而形成公司的管理习惯，提升公司的管理水平。而针对《萨班斯法案》的各类复杂要求，国外先进信息化解决方案提供商也开发出了很多相应的解决方案，帮助公司不折不扣地执行监管机构的要求。所以，主动寻找适合自身企业特色的管理软件，并实现与自身管理信息系统、财务信息系统的融合，对电信运营商来说是将内控机制常态化的一个好办法。
4.1.2改变粗放型管理模式，加强内部管控体系的工作
努力做到公司在内部控制方面严格精细化，运营的每个环节都必须在公司可控的范围内，同时将财务管理由单一的内部核算型向综合管理服务型的方向转变。利用执行《萨班斯法案》这一契机，实现我国的电信运营企业从优秀到卓越的提升。
4.2内部控制存在其固有的、不可避免的局限性
在《萨班斯法案》执行过程中，我们深刻意识到内部控制存在其固有的、不可避免的局限性：（1）当公司内部行使控制职能的管理人员、蓄意营私舞弊时，设计良好的内部控制就无法发挥其应有的效能；（2）当公司内部不相容职务的人员相互串通作弊时，与此相关的内部控制就会失去作用；（3）当公司内部行使控制职能人员的素质不适应岗位要求时，内部控制的功能就无法正常发挥；（4）当控制环节越多、控制措施越复杂时，相应的控制成本也就越高，同时也会影响公司生产经营活动的效率；（5）内部控制一般都是针对经常而重复发生的业务而设置，当出现不经常发生或未预计到的经济业务时，原有控制就可能不适用，临时控制可能不及时，从而影响内部控制的作用。在日常经营管理中，本公司将对内部控制的上述局限性保持持续、充分的关注，避免其对公司内部控制的有效执行及公司经营效率和效果产生负面影响。
4.3内部控制制度是一个循环螺旋式上升的过程
内部控制制度的建设是一个不断发展、不段完善的过程，尤其是随着业务的不断更新和技术的广泛应用，以及市场竞争的不断加剧和投资者要求的不断提高，对内部控制制度的建设提出越来越高的要求，在实践中出现的新问题也要求对内部控制制度不断完善。
总之，我国的电信运营商遵循《萨班斯法案》的同时也为提升其公司整体管理水平提供了良好契机。通过执行《萨班斯法案》，寻找公司高速发展过程中容易忽视和掩盖的管理问题，发现企业存在的内部风险和控制薄弱点加以解决，有利于提高公司内部控制和风险管理水平，有利于增强企业竞争力和持续发展能力，加快了实现做世界一流电信运营商的目标。
参考文献
〔1〕陈赛珍．解析404条款：萨班斯法案最大的挑战．会计师，2005（5）
〔2〕肖卓，张萍．萨班斯来了．人民邮电报，2005（11）
〔3〕何霞，萨班斯法案引发的思考，通信企业管理，2005（6）
〔4〕朱力，萨班斯法案7月大考，在美上市中国公司集体焦虑，中国经营报，2006（4）
文化公司运营方案篇8
一、实战性。因为网络营销是一种变化相对快速的营销模式，如果没有丰富的实战经验，那么制定的策划可能是不合时宜的，是滞后的，是没有操作性的，这会浪费大量的时间，换句话说，它是指导网络营销实战的纲领性文件;
二、动态性。互联网的主流渠道(搜索，门户，电子商务，社区等等)时刻在变，并且是在飞速变化，往往这些主流渠道的一个变化，就会导致一个策略方案彻底报废或基本报废，那将浪费大量的人力，物力与时间，这需要策划人对互联网有敏锐的感觉，能够直观地感觉到互联网的变化并及时改变自己的战法;
三、互动性。互联网是互动经济，尤其是web2.0的扩张，使得互联性更强。这里讲的互动性不光指的是用户体验的互动性，也讲的是方案执行过程中的互动性，需要使用丰富的工具监测执行过程，以掌握其变化的趋势，并随时加以调整，使营销效果最大化。
方案策划的互动性与方案策划的运营有直接的关系。
方案策划的运营力度与水平将直接关系到网络营销的最终效果，因此，从这个角度来说，它比方案策划更加重要。
因为，三流方案+一流运营>一流方案+三流运营。
网络营销方案的三个重要特征决定网络营销方案运营的艰巨性。因为,它实际上是在打造自己的虚拟渠道。渠道建设从来就不简单。
一、运营。原则上方案制定者一般为方案运营者，这是效果最高，成本最低的做法。当然，如果其他运营者有多年实战经验，并且对方案了如指掌，对互联网主流渠道的特征一清二楚，有着丰富的互联网网络营销资源，同时要求方案制定者随时加以指导、纠正执行过程中的错误;
二、技术。在执行过程中，根据出现的问题不断调整与制定执行计划，采取最优的组合营销手法，以迅速扩大效果，促使营销目标的实现。由于网络营销是种与技术结合紧密的营销手法，要求运营者精通网络技术，能够迅速提出更为有效的技术以加快营销效果,因此，我们往往看到运营者一般为技术出身;
三、监控。在运营当中，监控是非常重要的一关，如果监控不到，则对执行在实际上就会处于失控状况，这是一般人常犯的错误，往往是花了很长时间去做了，但是结果如何不知道，或者过了一段时间，最后发现效果不好，却不知道原因是什么，这就是监控缺失或失当。而监控又是与技术相关性较强的东西。
四、调整。包括方案的调整与运营的调整。在上面说的三个阶段中，会不断的组合手法，不断地监控，然后不断地调整。就如打仗一般，要根据战场的情况做出及时的战术调整，甚至战略调整，以随时掌握战场的主动权，只有这样，才能够实现方案的营销目标。
08年以来，不断有企业进入到独立营销平台的建立，但成功的很少，why?
原因很多，但是最主要的方面就是没有网络营销方面的人才资源，往往用公司原来的业务员来做，而业务员一是对网络营销可能了解不全，传统营销虽做得不错，但是对整体网络营销缺乏经验;二是业务员根本不懂网络技术，导致建立的平台整个像垃圾。至于方案与运营，那是基本上从来没有弄过，只是零打碎敲。失败也很正常。另一个重要原因就是线上线下营销的冲突没有处理好。
网络营销不比线下营销，线下营销对业务员依赖性非常大，网络营销一旦成功，等于是渠道的成功，而渠道本身就是个超级业务员，这时，一般来说，依附于渠道的业务员素质要求大大降低，只要普通客服即可。这可解析为什么阿里巴巴公司的客服基本上应届毕业生就行，做网络营销平台的公司的客服只要音色甜美，相关专业的人员就行的。从这个角度说，网络营销要求的只是精通网络营销的团队维护好这个渠道，然后把客服，生产(外包除外)、物流与财务弄好就行。传统业务下的对业务员的依赖性大大减弱。不会出现一个业务员出走会影响业务的情况出现，因为全部由平台代做(如新客户开发，老客户管理与追销，售后等等平台做了大部分的工作)了。
我曾经服务过一个服装企业，它公司原来的营销总监是老板的亲戚，做传统营销不错，网络营销也接触过，不过了解非常不全面，他认为写写博客发发贴，弄弄产品，建个免费的网店，这些就是网络营销。认识之差，令人惊讶。并且总对我说，他做了五六年了，对网络营销太了解了。呵。。。结果呢，我与老板讨论后，老板决定把他暂时调离新公司，去工厂，免得他影响新公司的运作。
不然，如果他一直呆在新公司，难以想像，方案如何实施?
而另一家公司更绝，一个老业务员经手的商城就是网络上随时可下载的程序，从权限中可看出来，权限中的功能比他实际提供的功能多很多，网络公司尽量说服她如何做如何做。结果一个烂东西花了几万。商城完全与公司定的整体营销策略不符，其效果可想而知。
中小企业要做自己的网络营销，不懂策略，框架扯淡，不懂运营与技术，效果扯淡，没有团队，整个扯淡。而这种扯淡的事还在不少的企业发生着。他们总幻想着能否只要一人，三天完成，永久见效的美事。金融危机带来的观念变化让人感觉好笑。这是要命的想法。更好笑的是认为只要方案好了，那么就高枕无忧了。
文化公司运营方案篇9
关键词：公司治理；改革法案；比较分析
美国和德国分别作为北美和欧洲的主要经济强国，其公司治理有着各自典型的特征，他们代表了两种运作模式下不同的公司治理方式，由此也产生了不同的经营绩效。但进入21世纪，美德两国的大公司相继爆发危机，为改善公司治理、维护投资者利益，两国相继出台了公司治理改革法案，本文就两国公司治理改革法案进行简要的分析，以期对完善我国的公司治理起到一些启示和借鉴作用。
继多年来业界备受尊重的超级公司安然公司2001年底在资本市场投下一枚财务造假的重型炸弹之后，安达信、世界通信、施乐等世界知名大公司相继东窗事发，美国上市公司和中介机构丑闻越闹越大，股市因此连日重挫，一度跌穿了“9．11”之后出现的5年来最低点，投资者在一系列的丑闻中损失数十亿美元，很多公司雇员养老金严重缩水，一向被视为资本市场和公司治理典范的美国，开始遭到人们的严重质疑，投资者持续恶化的信心危机严重威胁着美国经济。另外，美国中期选举即将来临，美国政界也急于采取措施扭转不利的经济状况，以赢得更多选民的支持，在这个背景下，美国开始对与上市公司、中介机构相关的制度进行一系列改革，其中影响和争议最大，也最激进的改革当属2002年7月26日国会通过的2002萨班斯——奥克斯利法案，又称2002年美国公司改革法案，由布什总统于7月30日签署，使其正式生效。该法案从加强信息披露和财务会计的准确性、确保审计师的独立性以及改善公司治理等主要方面对现行的证券、公司和会计法律进行了重大修改，是美国自20世纪30年代以来最深刻的一次证券业改革。
在德国，自20世纪90年代以来，几家大公司经营不善引发危机，使投资者丧失了对公司经营和股票市场的信心，进而削弱了德国企业在国际市场上的竞争力。大公司遇到的危机引起了德国各界的关注。无论是从事公司治理研究的学者，还是致力于公司治理实践的企业家，乃至德国政府，都意识到危机的重要根源是银行等大股东的长期控制，造成公司运营缺乏透明度和对一般股东的保护，进而抑制了公司的竞争压力和创新动力，因此必须对公司治理机制进行改革。在社会各界的推动下，德国联邦政府于2002年夏季提出了公司治理改革的10点计划。在此基础上，2003年2月15日，德国联邦司法部长和财政部长共同提出了《联邦政府改善公司治理的措施目录》，此后又颁布了《德国公司治理准则》，我们把以上合称为德国公司治理改革法案，该法案从强化对股东权利的保护、加强对董事的约束和激励、强化监事会的监督职能、完善信息披露机制、完善审计制度以及设立独立的财务监控主体等主要方面对德国公司治理进行一系列革新。
美德两国的公司改革法案在完善信息披露机制、加强对高级管理人员的监督和约束以及完善审计制度，强化审计的独立性3个方面有一定的共识，但具体规定各异，以下就两国法案在这几个方面的规定进行阐述和比较。
一、完善公司信息披露机制的比较分析
一向以披露为监管理念并且也引以自豪的美国证券市场，面对安然等公司长期的欺诈而未被发现的事实，不得不承认信息披露制度上的缺陷。吸取证券市场披露的一系列教训，法案对信息披露提出了更高的要求，如要求SeC至少3年一次复查发行人包括其财务报表在内的披露信息；要求发行人迅速和及时披露关于财务状况和运营的重要变化的信息；预测的财务信息不至于具有误导性，和发行人根据Gaap要求所的财务状况及运营结果一致；公司内部控制机制的披露；在定期报告中披露高官道德准则的遵循情况及没有充分遵循的理由等。这样既便于公司利益相关者透过财务信息“表面”理解公司“实质”，也便于通过披露增加媒体舆论对管理层的监督和约束。
德国公司也普遍存在信息披露不充分问题，造成投资者和政府对公司经营者监控乏力，因此，法案提出了完善公司信息披露制度的一系列措施，主要有：强制执行国际会计准则，建立完善的公司财务会计制度；要求经营者及时披露与公司有关的重大事件；要求公司董事会和监事会必须及时披露其成员所直接或间接持有股份的变化情况；以及要求公司在每年的财务说明书附录中列出支付给董事会成员的保险补偿金和股票优先认购计划的细节性问题等。这样可以使公司提供的报表更能反映公司的实际经营状况，更能防范公司经营者进行不法的会计操作，从而有利于投资者和政府机构对公司经营活动进行有效监控；另外还可以使投资者作出理性的投资判断，及时地调整投资策略，从而更好地防范公司经营者从事内幕交易而损害一般股东的利益。
二、加强对高级管理人员的监督和约束的比较分析
针对美国所发生的一系列的财务丑闻无不与高级管理人员有关这一现实，美国公司改革法案从以下几个方面加强了对上市公司高管人员的监督和约束：（1）法案要求公司的首席执行官和首席财务官保证公司提交的定期报告（不限于财务情况）的真实性，如果明知道是虚假的仍然提供保证，他们将要承担较为严厉的刑事责任；（2）法案要求当重编报表与证券法存在实质性的不符时，公司的首席执行官和首席财务官应当返还奖金、其它形式的激励性报酬以及买卖股票所得收益；（3）证券发行公司被禁止向董事或者高层管理人员提供私人贷款，在极为有限的情况下存在例外；（4）公司高级职员、董事或者受益权人10％的股权变动必须在两个营业日内披露；（5）在养老金计划管制期内，公司的董事和高层管理人员不能交易股票；（6）如果有人违反了证券法的专门规定，并且他们的行为表明他们做公司的管理人员或者董事是不合适的，SeC可以禁止他们成为证券发行公司的管理人员或者董事。
由于德国公司股权结构相对集中，作为大股东的商业银行和持股公司控制着公司的经营权，强势大股东侵害弱势中小股东的问题尤为突出，因此法案提出了强化股东以个人或少数股东身份监督和约束高级管理人员的措施：（1）对股东代表诉讼制度作出适当修正，大大降低股东代表诉讼的门槛，减轻股东的诉讼风险，使中小股东有更大的激励提起股东代表诉讼，进而使股东代表诉讼制度应有的功能得以充分发挥；（2）完善股东集体诉讼制度，创立模范审判制度，方便股东因公司的虚假陈述或其它不法行业而遭受损失时提起诉讼，要求公司承担损害赔偿责任；（3）赋予董事注意义务，主要有：制定适合于公司的经营策略并执行；确保公司的经营活动遵守各种制定法的规定；确保公司在适当的商业风险内从事经营活动并尽量控制经营的风险；及时地向监事会报告所有与公司经营有关的重大问题等；（4）规定董事的忠实义务，主要有：董事在任职期间不得为自己或为他人从事与公司相竞争的业务；董事不得利用自己的身份或职务获取非法利益；董事会成员必须向监事会及时披露其利益冲突交易，并向董事会的其它成员发出通知等。
三、完善公司审计制度，强化审计独立性的比较分析
美国发生财务丑闻的上市公司的财务审计者都是享誉全球的会计师事务所，他们不可能没有能力发现所审计的上市公司存在财务黑洞，但最终仍然出具了公司赢利的报告，其根本原因就在于这些会计师事务所同时承担了上市公司的财务咨询和审计业务，因而在审计时会受到上市公司的牵制，从而使会计师事务所丧失审计的独立性。鉴于此，美国公司改革法案一方面规定公司必须设立审计委员会，要求审计委员会必须完全由独立董事组成，其中至少要有一名财务专家，而且由审计委员会负责任命审计师，为其发放报酬，并对其进行监督。另一方面，为强化审计师的独立性，法案禁止会计师事务所在进行审计业务的同时提供其它非审计业务，要求审计委员会从事的所有实质性的审计业务和非审计业务都要事先得到批准，并在公司的定期报告中向投资者披露非审计业务，法案还要求审计小组的领导成员每5年轮换一次。
德国公司改革法案也把完善审计制度以及强化审计的独立性作为改革的重点，一方面要求公司在监事会中设立专门的审计委员会，负责处理公司内部会计、判断经营风险、确定审计的重点和审计费用等。另一方面，与美国相同，为了保证审计机构和审计人员能独立地进行审计，法案也禁止审计机构为公司提供咨询等服务，避免审计机构与被审计公司形成过于密切的经济联系。另外，法案还提高了审计人员的赔偿责任的最高限额，以保证审计人员更加勤勉独立地进行审计工作。
为弥补审计制度的固有缺陷，强化外部审计的行业自律，美国公司改革法案要求成立“上市公司会计监管委员会”，由SeC任命5名委员，其中注册公共会计师不超过2名，其他3名委员来自会计行业之外的专家，该委员会负责会计师事务所的审计注册、制定自律规范、对注册会计师事务所进行检查、调查审计事务所的不法行为并有权对涉案的事务所和个人予以处罚。德国公司改革法案则提出成立一个由政府机关设立并提供运作经费的，完全独立于被监控公司的外部机构对被监控公司的财务报表进行审计，该机构有要求公司提供应披露信息的权力，要求公司调整财务说明书的权力，对公司的特定事项进行特别审计的权力，解除对审计人员的任命的权力以及与其它机关进行合作并交流信息的权力，由于该机构在经济上完全独立于被监控公司，能以更客观的立场对被监控公司进行财务审计，同时也对会计公司的审计工作进行有力的监督，促使会计公司提供更为客观真实的审计报告。
实践证明并不存在任何一种理想的公司治理模式，适当借鉴国外公司治理中的经验和教训是我国当前建立和改进公司治理的理性态度。美德两国公司改革法案对公司治理、信息披露监管、会计师行业监管等方面产生重大而深远的影响，应当引起我们的高度重视，借鉴两国的公司改革法案，对完善我国公司治理具有重要的现实意义。
参考文献
1．李茂年．美国公司改革法案述评．法商研究，2003，（2）．
文化公司运营方案篇10
关键词：资本合作运营
一、合资企业案例分析
合资公司经营状况：
（一）合资公司上下游业务流程
2012年某株洲所和xx防爆集团合作先后成立技术公司和工程公司，历时两年半两个合资公司逐步走入正轨。其中，技术公司为工程公司唯一生产或采购单位，技术公司三大材料供应商分别为xx防爆集团及下属子公司xx安智以及某株洲所下属子公司某株洲国变，三家供应商采购金额占技术公司采购总额的93%。
（二）合资公司财务状况分析
技术公司2013年较2012年收入有大幅增长，超额完成45.89%，完成既定目标，由于技术公司净利润仅完成目标9.24%。2014年由于外界环境变化等原因，两个合资公司收入指标均下滑，其中技术公司营业收入较上一年度减少76.76%，工程公司减少68.58%，2014年两合资公司利润均出现亏损，其中技术公司净利润亏损109万元，工程公司净利润亏损169万元。
二、合资公司发展面临的关键问题分析
（一）战略定位不明确
合Y双方通过资本合作的方式，两者各投资4000万，脱离各自的主体优势另外成立合资公司。某株洲所和xx集团均不能达到绝对控股权，对于合资企业的发展战略定位模糊不定，两者均未能提出较为明确的定位，且合资企业完全独立，某株洲所和xx集团的技术优势不能嵌入合资企业。两者合作的战略失去了优势支撑，合资公司与其产品拥有单元独立，某国变中心与合资公司是供求关系，a电机则与合资公司业务范围南辕北辙，xx防爆本身也有xx安智，特机事业部在从事相关业务，合资公司从成立起就缺乏明晰的战略定位。
（二）文化的整合不到位
首先，一方为大型国企且具有自身的企业管理文化，一方为私企且有着地域特点和个人特质的管理文化。可以看出双方企业的管理体制和文化属于两个极端差异太大，合资公司在实际运营中始终没有解决管理与文化的融合问题，不仅没形成合力，反而彼此成为阻力。其次，由传统中国文化导致的双方决策层的不信任。从合资公司成立之初，就分成xx和a两家公司，互相各占50%的股份，谁也不信任谁，谁也奈何不了谁。从成立之初的双方到后来彼此的信任度不高，对各自的优势没有互补，而是提防。
（三）案例小结
从财务角度来看，公司的运营没有形成良性循环，从战略角度来看，也没有达到预期目标。从合资公司的基本运营来看，合资公司在xx层面与销售公司无法约束销售公司的资源，实现不了对xx市场资源的整合；合资公司成立之初，合资公司的总经理由xx售公司的总经理兼任，变相的实现了公司对xx市场资源的整合能力，取得了一定的销售业绩。后期专职后全靠自身新建的销售渠道，市场基本无业绩。另一方面该合资公司在某株洲所范围内地位尴尬，内部对于合资公司的产品交期、价格、服务以及新产品的研发全都无法保证，因此新成立的合资公司在双方母公司的范围内都没有获得相关的地位和授权，不具备成为资本合作平台的能力。技术公司最终将予以注销，工程公司则凭借这两年拥有的一定的市场、技术与产品能力继续运营，作为xx集团电气成套事业部的重要组成部分继续存在。
三、制造型企业合作模式优化措施
（一）构建顶层维护系统
合资合作不只是资本的合资，而是互相优势的合资。合资公司必须将支撑双方合作战略目的的优势资源纳入其中，不然就是空谈。本次合作中，南防的市场资源株洲所的技术和产业资源均没纳入，而是重新成立一个合作平台，该平台还对母公司的资源又没有约束力，完全是一个空壳。靠空壳子支撑战略实现，难以为继。制造型企业亟需母公司的顶层维护，打造母子公司的资源共享渠道，促进子公司的健康稳定发展。
（二）建立统一管理体制
绝对的控股权对于合资企业的发展尤为重要，从生产至销售环节统一管理，有利于强化整体意识，有利于经营问题和困难的解决。同时，在与民营企业的合资合作中需要提高警惕，很多民营企业在进行多元化经营和快速扩张中，由于缺乏市场调研和科学论证，更没有一套系统的近期、远期规划，合作过程中变数较多。
（三）融合企业管理文化
在合资企业无法达到预期目标，文化融合是企业合作的难题之一，也是决定企业合资是否成功的关键，只有两个企业文化优点互补、缺点抵消、融为一体成功地融合才能确保企业合作的成功。企业在运营中可以采用优势方管理的运营原则，将有利于文化的融合和决策的效率。
四、结束语
对于制造型企业合资来说，在保证合资公司一方拥有绝对控制权的基础上，将相关部分市场资源与产业资源连人带资产整体注入新成立的合资公司，实现实体化。新公司建立现代的企业管理制度，成立董事会，母公司按股权比例指派董事会成员，负责公司战略决策。经营层职业化，前期可聘请有经验的职业经理人管理团队，完成公司整个管理体系的建设和公司文化的建立以及产业的整合商务模式的建立等等，以避免内耗。待稳定成熟后，管理团队由公司内部培养产生代替。在双方公司整合前，除产业和资本等的整合方案需仔细推敲外，尤其需要重视人的整合，仔细推敲人的整合、人的管理的整合等等。实现钱和人的双重视，只有这样才能实现合作的成功。体现各自出资方的价值。
参考文献：
[1]王昕宇.企业并购中文化整合的问题与对策研究[J].中小企业管理与科技（下旬刊）》2011年02期；天津商业大学