企业控制成本的具体方案篇1
关键词：企业；财务；管理；目标成本
1前言
企业在自身发展中不仅仅要推动自身产业结构的优化升级，还要相应的调整自身的内部管控体系，使得内部控制与外部控制相协调，全面促进自身的发展与壮大。财务管理是企业内部控制的重要一环，想要优化企业内控体系就不得不对财务管理体系进行优化，目标成本管理控制的应用为企业财务管理结构优化提供了便利。
2企业财务管理的目标成本管理概念及原则分析
2.1目标成本管理概念分析
企业进行财务管理无非是为了提升自身的综合实力，每一阶段的财务管理都有相应的管理目标，通过多种财务管理目标相互交织共同指导企业财务工作推进，促进企业的全面发展。故，财务管理目标是指服务于整个企业财务管理经营的众多工作目标，这些目标共同致力于实现企业经营利益最大化的实现。目标成本则指在目标实现过程中，企业需要付出的成本代价，成为企业考量某些财务目标是否确立的重要标准。构成企业发展的众多财务目标缺一不可，因此在企业财务管理中优化企业财务成本管理控制不可或缺。
2.2目标成本管理原则分析
企业财务管理目标成本管理控制方案制定中要遵循相应的原则，具体原则包括如下：第一，要遵循全面原则。企业所制定的财务目标成本管理方案必须要遵循全面原则，充分考虑企业发展内部环境因素与外部环境因素，确保目标成本管理方案与企业当前具体发展情况相协调，确保目标成本管理效用正真发挥出来；第二，要具备完善的配套体系支持。企业在制定目标成本管理方案时需要相应的配套体系支持，确保目标管理方案的真正落实；第三，目标管理方案需要完备的监管体系。待企业将目标管理方案制定结束之后需要相应的监管体系，监督目标管理方案的有序施行[1]。
3企业财务管理的目标成本管理控制必要性分析
3.1企业财务管理目标成本管理控制可以提升财务管理质量
财务管理质量关系企业自身运营可以收获多大经济效益，企业通过对目标成本管理控制可以实现对财务管理的控制，确保财务管理工作高质量完成，为企业的发展提供助力。首先，目标成本管理控制可以指导财务管理工作。企业通过的明确的财务目标，可以根据目标完成情况对财务管理情况进行考核，追踪实际财务管理的现状，及时纠正财务管理出现的方向偏差，确保既定财务管理目标的完成。其次，目标成本管理控制可以规避企业财务风险。企业财管管理中风险控制也是重要工作内容之一，通过科学的目标成本管理控制，方便企业通过成本控制日常经营资金流的运转，避免盗窃、滥用等情况出现，确保财务安全为企业发展提供保障。
3.2企业财务管理目标成本管理控制可以降低企业生产成本
企业生产成本控制毫不夸张得说，直接影响着企业经济效益得多寡，所以合理科学降低生产成本一直是企业财务管理目标之一。企业通过目标成本管理控制可以有效对生产中各环节成本进行控制，优化企业生产结构，为企业节省人力成本、时间成本等，促进企业成本的科学降低。例如，企业通过目标成本管理控制可以相应的降低每件产品的成本，降低产品的价格，综合增加企业的盈利。另外，通过目标成本管理控制便于企业进行内部财务核算，控制企业日常经营活动，促进企业朝着正确方向发展下去。
4企业财务管理的目标成本管理控制策略分析
4.1全面考量内外部环境因素科学制定财务管理目标成本管理控制方案
企业在财务管理目标成本管理控制方案的制定上需要全面科学，充分考量企业当前发展内部与外部因素，提升成本管理控制方案施行的科学性与可行性。首先，财务部门需要充分掌握相关企业发展内外部信息。财务部门需要根据相关数据分析当前企业财务管理现状，并从分析的现状出发制定完善相应的目标成本管理控制方案，为下一步方案的有效执行提供支持。例如，财务部门对企业近五年的财务信息进行汇总，对企业近五年财务报告、资产负债表、损益表、财务状况变动表等财务信息进行汇总分析，核算出企业收益年增长率、企业财务管理状况具体特点等，进而预测企业财务未来一年可能支出的具体成本，并围绕此制定详细的财务管理目标成本管控方案。其次，完善企业目标成本控制方案授权审批程序。为了进一步提升企业目标成本管控水平需要进一步完善方案授权审批程序，确保目标成本管理控制方案可以适应企业发展需要。企业在成本目标控制方案审批程序完善方面可以通过设立相应的岗位、明确相应岗位职责、确定审批标准等方面进行控制。例如，企业制定层级审批制度，不同的层级负责不同的目标成本控制方案审核。第一层级为企业领导，主要负责企业各项目成本费用定额、管理目标等工作；第二层级为财务总监，负责财务成本审核、复核支出成本计划等工作；第三层级为财务部经济，负责制定相应的方案执行制度及流程等工作。根据企业不同适当增加目标成本控制层级，全面提升目标成本管理控制水平。
4.2完善目标成本管理控制配套体系
企业需要完善目标成本管理控制配套体系，确保目标成本管理控制方案的真正落实。首先，科学进行财务管理的目标成本预算工作。企业需要做好成本预算工作，科学确定企业财务管理目标所需相应成本。企业在进行相关成本预算时可以适当选择多种方法，多次核算提升数据的精准度。例如，财务部门在财务成本预算预测上可选择分析法、趋势分析法、专家会议法、定性市场调查法等，提升预算科学性。其次，完善目标成本控制执行体系。企业需要完善目标成本控制执行体系，从基层财务人员道上层领导，实现系统性的目标成本管理控制方案执行体系，进一步保障方案的真正落实[3]。
4.3完善企业财务目标成本管理控制方案监督体系
企业需要完善目标成本控制方案监督体系，确保财务目标成本管理控制方案的执行质量，促进企业发展。首先，企业需要完善相应的财务目标控制监管部门与岗位。企业需要完善财务目标成本控制管理岗位与管理部门，将目标成本管理控制监管工作落实到实处，确保财务管控工作的有序推进。企业需要注意在岗位设置方面要根据当前企业发展具体情况适当设置岗位数量。例如，企业规模比较小的小型私企一般设置2-6人财务管理监管人员即可，确保监管工作的开展同时尽可能降低成本，提升企业综合效益。其次，企业需要完善相关的岗位职责。企业完善相应财务管理监管体系之外，要明确监管体系中各成员的基本工作职责，保证权责明确，确保监管工作的高质量推进。例如，在基层财务监管人员工作内容方面，可以设置其负责监管组织财会人员正确、及时、完整地处理账务，及时办理银行结算与现金收支业务，第一时间进行财务登记等日常财务工作等监管职责，确保相关监管人员可以监管财务人员做好目标成本管理控制工作，提升财务管理水平促进企业发展。
5结束语
综上所述，企业财务管理的目标成本管理控制方式比较多，企业要根据自身的情况适当选择方式，企业可从科学制定目标成本管理方案、完善配套体系、完善监督体系等方面全面提升财务管理水平，促进企业的发展。
参考文献
[1]李梅，李玉玫，刘学艺.造纸企业财务信息化管理实践———评《造纸企业成本核算与财务管理实用手册》[J].中国造纸，2019（7）.
企业控制成本的具体方案篇2
中国上市公司法律风险实证研究课题组组长，北京中银律师事务所高级合伙人
成本控制是企业家最热衷的活动之一。不论企业是大还是小，利润率是高还是低，无一例外，都有强烈的成本控制的冲动。
成本竞争和差异化竞争是现代企业的两大基本竞争策略。差异化竞争策略并非每个企业都有能力和条件实施，所以成本控制成为企业占据竞争优势的最简单直接的方法。何况，成本的减少意味着利润的增加，因此，即便是选择差异化竞争的公司同样会在成本控制上不遗余力。正是成本控制成就了一批又一批著名的企业。
随着企业规模化、多元化和国际化的发展，社会分工的细化以及科学技术等的发展，现代企业开始进入风险时代，企业面临的法律风险数量、种类大大增加，法律风险引起的后果也开始变得越来越致命；不合理的成本控制不仅不能节省成本，反而会增加成本。这是因为，企业虽然节省了生产成本，但却增加了法律风险成本。这时，成本控制已经悄然变成了一把双刃剑：合理的成本控制是企业开源节流占据竞争优势的利器，不合理的成本控制则可能变成企业意外自戕的工具。
在今天这样一个风险的时代，企业成本控制有点像是误入雷区觅食，稍有不慎，就有可能在错愕之间粉身碎骨。然而，我们的企业家们依然保持着传统时代成本控制的惯性思维，这种惯性思维已经在不经意间制造了大量商业界忽视法律风险成本的经典案例。
2012年4月毒胶囊案爆发，涉案的几十家药企为了节省成本，使用工业明胶代替药用明胶制作胶囊，导致胶囊含铬严重超标，酿成严重后果。毒胶囊案中，节省的微小的原材料成本与增加的巨额法律风险成本明显不对称，为什么精明的企业家会犯这样的低级错误？应该承认这其中有具体采购人员为了一己之私，欺瞒企业、铤而走险的因素，部分涉案企业使用毒胶囊并不是由于成本控制本身带来的问题，但是如此众多的药企同时涉案其中，我们很难想象这些精明的企业家都毫不知情。答案只能是他们只看到了节省的原材料成本，却没有看到由此带来的法律风险成本的存在，或是没有认真估算过法律风险成本的大小。因此他们才会在成本控制的惯性思维下，主动选择或是放任具体采购人员使用工业明胶。一旦他们看到了这种法律风险成本的存在并且知道这一成本的大小，任何一个企业家都不会做这样愚蠢的决定。
企业控制成本的具体方案篇3
【关键词】小型企业；内部控制；CoSo
【中图分类号】F272.5【文献标识码】a【文章编号】1004-5937（2017）12-0035-03
随着经济的不断发展，小企业如雨后春笋日益发展壮大，已经成为社会就业的重要途径，是“大众创业、万众创新”的新引擎，日渐成为维持经济稳定增长的坚实基础和国民经济的重要支柱。推动和鼓励小企业的发展刻不容缓，对深化我国市场经济体制改革、促进经济转型升级具有重大而深远的意义。2015年《中国中小企业人力资源管理白皮书》调查显示，我国中小企业平均寿命仅2.5年，而欧美中小企业的平均寿命为40年，德国评选出的500家优秀的中小型企业更是有近1/4存活了100年以上。究其原因，是我国中小型企业内部控制存在缺失与不足。
2016年《小型企业内部控制规范（征求意见稿）》（以下简称“《规范》”）的制定，对帮助小型企业建立和实施有效的内部控制，提高经营管理水平，提升风险防范能力，促进小型企业的健康、可持续发展，推动国民经济发展具有重要作用。2006年，美国反虚假财务报告委员会管理组织（CoSo）了《较小型公众公司财务报告内部控制指南》（以下简称“《指南》”），指导较小型公众公司利用《内部控制――整合框架》设计和实施符合成本效益原则的财务报告内部控制。
一、《规范》与《指南》比较
（一）相同之处
1.背景相同
2008年，财政部、证监会、银监会、保监会、审计署五部委联合了《企业内部控制基本规范》。《企业内部控制基本规范》对大中型企业比较适用，而小型企业和其他单位只是将其作为实施内控的参照标准。调查显示，一些按照《企业内部控制基本规范》要求建设和实施内部控制规范体系的中小板和创业板上市公司反映，目前企业内控的要求过严、成本过高，在小企业中难以实现和推广[1]。为更好地促进小企业内部控制建设，规范小企业的管理行为，提高风险控制能力，财政部门研究制定了《规范》。
2002年，美国政府在震惊世界的安然事件后，颁布了《萨班斯―奥克斯利法案》（简称《萨班斯法案》），其中第404条款要求公众公司管理层每个财务年度末对其财务报告内部控制的有效性进行评估和报告。CoSo1992年的报告和2004年的报告被不同规模的公众公司作为遵从第404条款建设内部控制体系的范本[2]。但《萨班斯法案》过于严格，如果较小型公众公司在执行第404条款时遵循与大型公司同样的标准，其成本难以承受。为帮助较小型公众公司执行第404条款，2006年CoSo了《指南》。
2.基本要素相同
《规范》中内部控制5要素如下：（1）控制环境是建立及实施内部控制体系的基础。包括行为准则、企业文化、激励机制、内部控制问责机制等众多方面，是各种内部要素的总称。（2）风险评估是内部控制体系建立的基础和调整的依据。企业应该具有及时识别、分析与企业控制目标相关的风险，制定并实施合理的风险管理制度。（3）控制活动是内部控制的核心。风险评估的结果是企业制定和实施控制活动的依据。控制活动是为管理风险，确保企业经营正常进行而建立和实施的一系列规章、程序和措施，目标是将风险控制在合理的范围内。（4）信息与沟通是实施内部控制的必要条件。企业应该建立及时、有效的沟通渠道，完善沟通机制，确保与内部控制相关信息的识别、收集和传递，实现企业内部以及对外的有效沟通。（5）内部监督是确保内部控制实施效果的必要保证。在企业已有的合理、规范、有效的内部控制体系基础上，对其建立和实施进行监督，对其有效性进行评价，识别其缺陷并持续改进。
《指南》也有相对应的五要素。两者都借鉴了《内部控制――整合框架》的内部控制五要素的基本概念，并且都认为这五个要素应该同时存在，相互平衡才能持续运行。
3.原则相似
《规范》的内控原则包括5项：（1）风险导向原则。内部控制应当以风险为出发点，合理利用资源管理风险，重点关注高风险领域。（2）适应性原则。制定和执行内部控制时需与自身的具体情况以及外部环境相适应，不能生拉硬套其他企业的方法和框架，应当随实际情况和环境的变化及时进行调整。（3）实质重于形式原则。内部控制应当选择灵活高效的形式，注重风险管理的实际效果，而不拘泥于特定的方式和手段。（4）成本效益原则。内部控制应当权衡投入与回报，并从整体利益和长远利益的角度考虑，以合理的成本实现预期的控制目标。（5）持续运行原则。内部控制应形成建立、实施、监督及持续改进的循环体系，以确保五要素同时存在并持续运行。
《指南》没有明确写明内部控制原则，但有相对应的原则：（1）以风险为基础，特别关注与关键目标有关的风险。（2）认为财务报告内部控制是有效的记录取决于具体环境和需要。（3）一些内部控制活动，只要管理层能够通过经营活动的正常开展获取证据，那么员工的行为就可能是合适的。（4）《指南》就是要利用《内部控制――整合框架》设计和实施，建立符合成本效益原则的内部控制体系。（5）将内部控制看作一个整合的过程，每一个构成要素都必须存在并发挥作用。
两者比较，虽然说法并不完全相同，但其实质的涵义是基本相似[3]。
（二）不同之处
1.适用范围
《规范》同时适用于小型上市公司和非上市小型企业，并且明确规定不符合小型企业标准的企业应执行《企业内部控制基本规范》。《指南》的使用者是“较小型公众公司”，这表明《指南》适用的公司范围更加广泛，并且CoSo认为虽然《指南》针对的是较小型公众公司，但无论它对大型公众公司，还是私人公司和其他组织都同样适用。
2.内控目标
《规范》中规定的内部控制目标是：（1）经营的合法合规。这是企业经营的基本条件。国家制定法律法规以规范市场秩序，保证企业利益，降低社会经济运行成本。企业应依靠有效的内部控制来执行相关法律法规。（2）资产的安全。股东最关心的就是投入资本的安全。企业通过岗位不相容、内部监督和外部监督等内部控制方式确保资产的安全。（3）经营的效率和效果。企业中不同层次和不同部门间通过合理的内部控制达到相互沟通和协调的效果，是提高经营效率和效果的关键。（4）业务、财务和管理等相关信息的真实、准确、及时、完整。决策者依靠信息衡量经营者是否诚实可靠，尽职尽责和值得继续聘用；潜在投资者和债权人需要依靠真实准确的信息来判断企业的经营成果和财务状况，制定投资决策。
《指南》中对内部控制目标的定位是：为帮助管理层建立和维持财务报告内部控制的有效性而制定的。《规范》中的第四个内部控制目标与《指南》的内部控制目标有共同之处，但是《规范》还提出了3个财务报告以外的内部控制目标，更加全面合理。《指南》过分重视财务报告目标而忽视了其他内部控制目标，实际上股东并不一定认为财务报告要比其他公开信息更重要，比如经营效率和效果也极其重要。相比之下，《规范》的四个目标更加合理并且全面。
3.执行要求
《规范》是国家财政部门颁布的法规，对我国小型上市公司具有强制性；对自愿执行的非上市小型企业主要起指导性作用。美国证券交易委员会没有将CoSo框架作为内部控制强制性标准，而《指南》只是为小型公众公司如何应用CoSo框架提供了指导，并不具有强制性。
二、《规范》特点
（一）提高内部控制规范的地位
《规范》是继《企i内部控制基本规范》之后，我国出台的又一部有关内部控制的法案。《企业内部控制基本规范》被世人赞誉为“中国的萨班斯法案”，《规范》的提出是中国企业进一步向国际化标准靠拢，提高自身内部控制水平的，提升国际竞争力的新里程碑。
（二）促进小型企业内部控制的发展
《企业内部控制基本规范》的颁布，使得我国有了符合国情的企业内部控制规范，但是较适合大中型企业，小型企业实施成本过高且不符合小企业的实际情况。《规范》的出台，完全针对我国小型企业的现状，使得小型企业内部控制能够进一步发展。
（三）准确定位内部控制的目标
《规范》的内部控制目标包括：经营的合法合规；资产的安全；经营的效率和效果；业务、财务和管理等相关信息的真实、准确、及时、完整。相比《指南》过分的强调财务报告目标，且与《企业内部控制基本规范》的内部控制目标也不完全相同，《规范》的内部控制目标更全面且符合我国小型企业的实际情况。
（四）细化内部控制的内容
结合我国小企业的实际情况，《规范》提出了52条准则。相比《指南》的23条原则，《规范》的内容更加具体明确，对我国小企业实施内部控制更具有指导性。
（五）强化内部风险管理
相较于以往法律法规通过风险预警、识别、评估、分析和报告等措施，对财务和经营风险进行防范和控制，《规范》和《指南》一致强调内部控制应当以风险评估为基础，在目标设定时就考虑风险因素。
三、启示
《规范》对小型企业的定义是，由拥有多数所有权的人员管理企业；机构设置简单，管理层级较少；业务线较少且每条业务线中产品较少；信息系统较为简单；员工数量较少，部分员工身兼多岗[1]。针对这些特征，借鉴《指南》的做法，提出以下几条执行《规范》的建议。
（一）塑造良好企业文化，树立正确内控意识
企业文化是企业的灵魂，企业软实力的重要组成部分。与国外的小型企业相比，我国部分小型企业内控意识薄弱，企业文化缺失。良好的企业文化有凝聚力和约束力，并且会使员工产生归属感，对员工产生激励和导向的作用。所以，良好的企业文化对内部控制起着重要的作用。
部分企业管理者对内部控制的知识缺失，导致企业并不了解内部控制的重要性。企业应该自上而下，树立正确的内部控制意识。管理者应该带头执行内部控制制度，不干涉和阻止一般性的内部控制活动，并努力丰富自身的管理知识，提高管理水平。同时，应该加强对普通员工内部控制知识的培训，全面提高员工的综合素质。
（二）发挥董事会作用，明确内控建设职责
《规范》没有涉及董事会的职责，而《指南》强调董事会的核心作用。董事会对内部控制建设和监督具有重要作用，有董事会的企业应该充分发挥其作用。小型企业的董事通常在公司发展过程中就深入参与公司经营，这使他们了解公司历史并能从公司发展的角度考虑问题。考虑到董事会对内部控制的重要作用，内部控制的建立和实施中应发挥董事会的作用，突出其在内部控制机制中的主导地位；引进高质量的外部董事，发挥专业技能和减少管理者逾越内部控制的风险。[4]
《规范》中对不同的控制层没有明确的区分，只有主要负责人和员工的范畴，不利于内控的建立、执行和监督。《指南》则将各级人员的职责明确划分为：董事会、高层管理人员和其他职员。在内部控制建设中应将董事会、高级管理层、其他员工这三个层次都纳入内部控制的范围，建立完善的内部控制体系，保证内部控制的有效实施；明确职能分配：董事会应当负责企业内部控制的建立健全和有效实施，并承担内部控制的监管责任；高级管理层负责组织领导企业内部控制的日常运行，不越权不越位，严格按照内部控制体系运作，确保内部控制执行的有效性；其他员工需要考虑如何履行其控制责任。
（三）建立内控体系，规范管理行为
《规范》的出台，使小型企业有了符合其特点的内部控制规范，更有利于其建立适合企业本身的科学高效的内控运行体系。《规范》中提到，企业应与发展阶段、经营规模、管理水平、资源状况等相适应，并且权衡投入与回报的匹配。有条件的企业，应该设置专门的部门管理内部控制。若因小型企业员工较少，在无法做到专人负责的情况下，则应注重不相容职责的分离；建立企业内部信息管理系统和信息交流平台，促进企业内部的信息交流，保证内部信息及时流通，更好地进行横向和纵向的沟通；引入风险管理制度，增加企业内部风险意识，管理者能够识别企业可能发生的风险，面对风险能够及时有效地采取应急措施，尽量将风险带来的损失降到最低，甚至避免风险的发生。
（四）强化监督机制，建立奖惩制度
小型企业的内部监督机制不完善，有的没有独立的监督机构。部分小型企业实行家长式管理，任人唯亲，缺乏合理的奖惩制度。实际上，内部监督不仅可以监督企业内部控制制度的执行程度，还可以找出内部控制的薄弱环节，为管理者提供良好的建议，进而完善内部控制制度。
依据《规范》，应设立专门的独立的内部审计部门，配备专职并且可以胜任的炔可蠹迫嗽薄R勒铡豆娣丁诽岬降募喽椒绞椒椒ǎ企业应该根据自身的实际情况开展不定期的专项评价，但是至少保证每年开展一次全面系统的监督评价。对重点领域应该进行重点监督，发现重大风险应及时向主要负责人报告。警惕内部审计部门形同虚设，内部审计工作流于形式，这样企业的内部控制不仅起不到作用，甚至会产生负面影响。
单纯依靠内部控制制度和监督很难取得良好的效果，应该将内部控制纳入到绩效考核中，提高员工积极性，增强企业竞争力。企业可以根据实际情况，在绩效考核中增加与内部控制相关的奖惩条款。将内部控制纳入绩效考核体系，并与员工的实际利益挂钩[5]，调动其积极性，发挥其主观能动性，使其自觉执行内部控制，主动监督企业内部情况，及时发现问题并进行有效的沟通。
（五）内控案例，指导企业实施
《指南》中穿插着许多方法和案例，而《规范》没有提出具体的方法和案例。原则是基础的、通用的，但案例是实际的、具体的，CoSo认为案例对使用者如何使用《指南》有重要的意义，企业可以参考案例制定符合自身实际情况的内部控制制度。一方面，我国内部控制起步较晚，成功的案例较少；另一方面，小企业的内部控制人才匮乏，借鉴成功的方法和案例，可以增强企业执行内部控制的指导性。在《规范》后，应借鉴国内外成功的内部控制的方法和案例以及国内小企业成功的管理经验，配套指引和案例指导，也可以创建案例库来帮助企业合理高效地实施《规范》。
【参考文献】
[1]财政部.小型企业内部控制规范（征求意见稿）[a].2016.
[2]李珍.美国《较小型公众公司财务报告内部控制指南》介绍[J].中国注册会计师，2008（9）：79-81.
[3]方红星.财务报告内部控制――较小型公众公司指南[m].沈阳：东北财经大学出版社，2009.
企业控制成本的具体方案篇4
关键词：预算；控制；制度；企业集团
0前言
在新的改革开放形势下，在经济全球化过程中，我国企业集团发展面临着一系列的挑战。企业集团内部的母公司与各子公司存在着复杂的财务关系，如果处理不好，就会导致企业集团资金使用效率低及管理失控。如何做好企业集团财务控制和风险控制，是企业集团财务管理的难题。实践证明，抓好企业集团的预算控制是一个行之有效的好办法。
1企业集团预算控制制度失效及其原因分析
1.1组织和机构不健全，职能薄弱
目前，虽然大部分单位都成立了以行政一把手为主任，由计划、财务、劳资、生产、销售、物资等有关部门参加的预算管理委员会。但预算办公室挂靠计划财务部门，没有形成独立的预算机构。在实际编制过程中，主要是以计划财务部门为主，而作为预算具体执行层的其他专业管理人员和基层工程技术人员等还不能很好地参与进来。仍存在着预算指标自上而下逐级下达，基层单位只能被动执行的局面，造成预算编制和实际执行中针对性较差。同时，预算控制没有相应的组织跟进就会导致控制失效。预算控制是一个系统的过程，对它的编制、执行、控制和调整都应给予充分地重视，忽略其中任意一个环节都将影响预算控制系统作用的发挥。我国企业的预算管理组织往往只重视预算的编制，但对预算执行进行跟踪调查和预算调整时预算机构就很少参与了，对于预算的执行没有给予足够的重视。这就架空了预算控制的职能，同时也严重削弱了预算的激励作用。为此预算从编制、跟踪执行过程、差异分析到预算调整都应建立规范的流程，由专门的机构负责进行。
1.2权责错位
（1）目标与责任错位：即把预算指标分解下达给一些不相干或力所不能及的部门和单位，致使预算指标犹如空中楼阁，无法落实到实处，如有些企业把利润指标分解下达给成本中心就最为典型。（2）不同层次的工作错位：完不成预算目标谁都不负责任，谁也无法追究责任，从而使整个预算管理工作功亏一篑。如集团总部决策层不注意分层决策，过多参与事业部甚至成本中心的经营决策，管理层经常决定执行层的事情。
1.3对预算控制认识有偏差
（1）理念落后：首先，在预算目标的确定上基本一定不变，不能很好地根据市场的客观变化实事求是地适时调整预算目标，资源配置和经营策略，一味强调预算管理的严肃性、权威性；其次，在资源配置上搞平衡，不是真正按照效益好坏来确定资源分配方案，没有把有限的资源尽可能配置到效益好的单位和项目上，充分发挥其应有的效用，而是习惯于过去的传统做法，或过多地考虑其他方面的问题（如平衡，员工不能有事故等）；最后，在管理方法上经营管理层事无具细，亲历亲为，大到企业发展战略，小到车间、班组成本，事事决策，表面好像重视效益，实际缺乏清晰的管理思路，侵权越位。（2）重编制轻过程控制：实际中许多单位在预算管理过程中都不同程度地存在着预算总额控制严，预算考核兑现严，实施过程控制松的“两严一松”现象。由于缺少必要的过程控制手段，难以有效地对预算进行必要的约束、监督和控制，造成实施结果与预算偏差大。目前，许多企业在预算执行的过程控制上，监控手段仅仅停留在以下方面：一方面，财务对预算资金和费用的日常控制；另一方面，企业对生产经营和成本预算执行情况以及相关市场变化情况进行定期分析，找出差异的直接原因，但作为企业集团，各层次反馈不及时，对形成差异的深层原因和解决办法一般落实较少，或落实难度较大。
2建立企业集团有效的预算控制制度体系
2.1健全制度体系
（1）改进预算管理委员会的职能定位与人员结构：对于预算委员会的人员结构的改进，应坚持权威原则、全面代表原则和效率原则。权威原则指的是要求保证由预算委员会制定出的预算具有权威性，能在实际工作中得以切实地贯彻，这要求预算委员会除企业领导以外，其他成员也就对各自部门的活动具有绝对的控制权。全面代表原则指的是预算委员会的成员要能全面代表企业内各个层面的利益，保证各个主要部门的利益在预算中能得到合理的体现，以防止预算实施的过程中某些部门对预算的抵制，在预算委员会的改进过程中应当最大限度的实现全员参与的思想。如果企业有企业全体员工积极参与了预算的制定，并且使他们得到重视，预算更易于被员工接受，预算管理工作的推进才有可靠的基础，才可能真正地完成预算，进而顺利地完成企业的经营目标。这样也可以减少企业管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称可能带来的负面影响，减少预算控制中的行为问题。
（2）财务部门在预算控制系统中的合理定位：由于预算管理委员会的成员大都是由企业内部各个责任单位的人员兼任，而且从各个部门提供的草案到编制出正式的预算是一个复杂而且专业化的过程，因此需要设立一个专门的机构来负责预算的编制汇总，并处理日常管理事务。通常这个预算控制日常机构的角色由财务部门担任。在企业预算控制实践中，许多企业的预算控制指定由财务部门完成并实施，这显然不利于处理好各个部门之间的利益关系，同时降低了预算控制系统权威性，造成各个部门在实际工作中对预算没有切实遵循而造成预算约束软化。企业预算控制系统中财务部门不能缺位，更不能越位，在企业集团预算控制系统的改进过程中必须消除“财务预算是财务部门的预算”错误认识，明确预算是经营者的预算，经营者对预算的制定、执行、结果都要负全部责任。这样才能有效防止预算控制系统在执行中的控制失效。
（3）改进内部协调和评价机构职能：由于预算控制是建立在预算责任网络上的，责任与利益是紧密联系的。在预算控制的执行过程中，各个预算主体之间发生责任和利益分割的纠纷是难以避免的。同时在内部的交换价格的审定、预算业绩的完成情况的评价等方面都需要一个或几个独立的、有权威的内部协调机构。我们认为在预算控制系统的组织结构改进过程中要充分发挥内部审计部门的作用。由于内部审计部门的独立性使它能超然地观察预算主体之间的利益纠葛，客观评价预算完成情况。内部审计部门应当对预算控制的执行情况进行日常监督；对预算管理委员会委托的关于预算仲裁、预算调整中的重大问题进行调查；对各预算主体提交的预算反馈报告进行审计；对预算监控系统的质量和有效性进行评估。内部审计部门有效的行使这些权力有利于减少预算中的纠纷，合理调整预算，减少对预算结果的操纵等预算控制中的行为问题。
2.2合理规划权责中心
（1）编制科学的责任预算：为了尽可能做到事前拉制，促进企业总体目标的实现，必须实行全面预算管理，并将预算管理延伸到各个子公司。即预算中确定的目标，按照企业内部各责任中心进行划分，落实到各部门和每层组织，以调动其积极性，并将为每个责任中心编制责任预算，作为责任中心努力的目标和对其进行考核的依据，企业集团编制责任预算时应根据“自上而下、自下而上、上下结合”的原则编制，反复策划、调整，充分挖掘各子公司的潜力，保证预算编制的合理性。（2）严格控制各责任成本的可控成本：要正确划分责任成本中的可控成本和不可控成本，并以可控成本作为评价和考核的主要依据，不可控成本仅作参考。通过对责任中心成本的核算，找出成本差异，进一步揭示成本节约或超支的原因，以及成本的节约与超支与哪些责任实体的工作质量有关，把企业的经济责任制落实在科学管理上。如价格差异应由采购部门负责，检查材料实际价格是否因采购的批量、交货的方式、有关数量折扣、紧急订货以及材料的质量等因素影响所致；对于材料数量差异一般应由生产部门负责，检查是否因生产工人的技术熟练程度和对工作的责任感、生产设备的完好程度、产品质量控制是否健全、材料质量及规模是否符合规定、有无贪污盗窃等因素影响所致。
（3）实施责任控制：在责任预算执行过程中要加强对责任预算执行的控制，企业要建立一套适合自身的控制体系，这种体系既包括上级责任中心对下级责任中心责任预算的控制，又要包括责任中心自身有关人员对本中心责任预算执行过程的控制。实施责任控制首先应确定责任负责人；其次要建立激励制度，只有建立一个良好的激励机制，才能有效调动各责任中心及个人的主观能动性，引导各责任单位围绕企业总目标而协调行动；还要建立有效的信息沟通与反馈机制。
3健全企业集团预算激励制度
3.1激励制度切入点改进
理论界和实务界对预算控制系统的激励制度的不满主要来自于对预算报酬方案的批评。传统预算控制系统的预算报酬方案认为只有与奖惩、利益挂钩，预算控制的激励约束作用才能真正发挥。由于业绩评价系统与报酬方案的设计之间具有互动关系，在不对称信息和人的趋利天性的前提下，预算报酬方案会导致人们在设定业绩评价指标和目标是进行各种损害公司价值的“博弈”，从而降低了业绩评价系统及预算控制系统本身的功效。
3.2权变使用报酬方案
企业常用的激励报酬方案有两种类型，一种是预算报酬方案，另一种是线性报酬方案。预算报酬方案的一个显著特点是根据预算考评结果将各层管理者收入分阶段，没有达到目标之前获得底薪，超过之后可以获得奖金，超过预算目标一定幅度之后收入又变成一个固定值。线性报酬方案下，各级管理人员的收入和它们的实际业绩之间呈线性关系：在一个固定收入（即底薪）的基础上，加上一份和实际业绩成正比例关系的收入（即奖金），这种报酬方案中实际业绩获得奖金数额与预算目标的大小没有直接关系，无论预算目标设在哪里，所应得到的奖金数都是相同的。线性报酬方案直接为实际业绩付薪而不是为实际业绩与预算的差额付薪，这样各部门管理者和员工都没有在预算编制过程中说谎的动机，在一定程度上减少了预算编制中的“博弈”行为；同时，线性报酬方案中不存在阶段性和不连续性，这样也使管理者失去了时间性盈余调整的动机。因此在对预算控制系统的改进中人们认为线性报酬方案是对预算报酬方案的一种有效改进。我们认为在企业报酬方案的选择过程中要权变处理，应该结合企业的信息系统、评价系统以及被激励对象的责任中心的性质、层次的具体情况选择报酬方案，从而达到报酬合约激励效果的最大化。
参考文献
企业控制成本的具体方案篇5
随着经济的不断发展，小企业如雨后春笋日益发展壮大，已经成为社会就业的重要途径，是“大众创业、万众创新”的新引擎，日渐成为维持经济稳定增长的坚实基础和国民经济的重要支柱。推动和鼓励小企业的发展刻不容缓，对深化我国市场经济体制改革、促进经济转型升级具有重大而深远的意义。2015年《中国中小企业人力资源管理白皮书》调查显示，我国中小企业平均寿命仅2.5年，而欧美中小企业的平均寿命为40年，德国评选出的500家优秀的中小型企业更是有近1/4存活了100年以上。究其原因，是我国中小型企业内部控制存在缺失与不足。
2016年《小型企业内部控制规范（征求意见稿）》（以下简称“《规范》”）的制定，对帮助小型企业建立和实施有效的内部控制，提高经营管理水平，提升风险防范能力，促进小型企业的健康、可持续发展，推动国民经济发展具有重要作用。2006年，美国反虚假财务报告委员会管理组织（CoSo）了《较小型公众公司财务报告内部控制指南》（以下简称“《指南》”），指导较小型公众公司利用《内部控制――整合框架》设计和实施符合成本效益原则的财务报告内部控制。
一、《规范》与《指南》比较
（一）相同之处
1.背景相同
2008年，财政部、证监会、银监会、保监会、审计署五部委联合了《企业内部控制基本规范》。《企业内部控制基本规范》对大中型企业比较适用，而小型企业和其他单位只是将其作为实施内控的参照标准。调查显示，一些按照《企业内部控制基本规范》要求建设和实施内部控制规范体系的中小板和创业板上市公司反映，目前企业内控的要求过严、成本过高，在小企业中难以实现和推广[1]。为更好地促进小企业内部控制建设，规范小企业的管理行为，提高风险控制能力，财政部门研究制定了《规范》。
2002年，美国政府在震惊世界的安然事件后，颁布了《萨班斯―奥克斯利法案》（简称《萨班斯法案》），其中第404条款要求公众公司管理层每个财务年度末对其财务报告内部控制的有效性进行评估和报告。CoSo1992年的报告和2004年的报告被不同规模的公众公司作为遵从第404条款建设内部控制体系的范本[2]。但《萨班斯法案》过于严格，如果较小型公众公司在执行第404条款时遵循与大型公司同样的标准，其成本难以承受。为帮助较小型公众公司执行第404条款，2006年CoSo了《指南》。
2.基本要素相同
《规范》中内部控制5要素如下：（1）控制环境是建立及实施内部控制体系的基础。包括行为准则、企业文化、激励机制、内部控制问责机制等众多方面，是各种内部要素的总称。（2）风险评估是内部控制体系建立的基础和调整的依据。企业应该具有及时识别、分析与企业控制目标相关的风险，制定并实施合理的风险管理制度。（3）控制活动是内部控制的核心。风险评估的结果是企业制定和实施控制活动的依据。控制活动是为管理风险，确保企业经营正常进行而建立和实施的一系列规章、程序和措施，目标是将风险控制在合理的范围内。（4）信息与沟通是实施内部控制的必要条件。企业应该建立及时、有效的沟通渠道，完善沟通机制，确保与内部控制相关信息的识别、收集和传递，实现企业内部以及对外的有效沟通。（5）内部监督是确保内部控制实施效果的必要保证。在企业已有的合理、规范、有效的内部控制体系基础上，对其建立和实施进行监督，对其有效性进行评价，识别其缺陷并持续改进。
《指南》也有相对应的五要素。两者都借鉴了《内部控制――整合框架》的内部控制五要素的基本概念，并且都认为这五个要素应该同时存在，相互平衡才能持续运行。
3.原则相似
《规范》的内控原则包括5项：（1）风险导向原则。内部控制应当以风险为出发点，合理利用资源管理风险，重点关注高风险领域。（2）适应性原则。制定和执行内部控制时需与自身的具体情况以及外部环境相适应，不能生拉硬套其他企业的方法和框架，应当随实际情况和环境的变化及时进行调整。（3）实质重于形式原则。内部控制应当选择灵活高效的形式，注重风险管理的实际效果，而不拘泥于特定的方式和手段。（4）成本效益原则。内部控制应当权衡投入与回报，并从整体利益和长远利益的角度考虑，以合理的成本实现预期的控制目标。（5）持续运行原则。内部控制应形成建立、实施、监督及持续改进的循环体系，以确保五要素同时存在并持续运行。
《指南》没有明确写明内部控制原则，但有相对应的原则：（1）以风险为基础，特别关注与关键目标有关的风险。（2）认为财务报告内部控制是有效的记录取决于具体环境和需要。（3）一些内部控制活动，只要管理层能够通过经营活动的正常开展获取证据，那么员工的行为就可能是合适的。（4）《指南》就是要利用《内部控制――整合框架》设计和实施，建立符合成本效益原则的内部控制体系。（5）将内部控制看作一个整合的过程，每一个构成要素都必须存在并发挥作用。
两者比较，虽然说法并不完全相同，但其实质的涵义是基本相似[3]。
（二）不同之处
1.适用范围
《规范》同时适用于小型上市公司和非上市小型企业，并且明确规定不符合小型企业标准的企业应执行《企业内部控制基本规范》。《指南》的使用者是“较小型公众公司”，这表明《指南》适用的公司范围更加广泛，并且CoSo认为虽然《指南》针对的是较小型公众公司，但无论它对大型公众公司，还是私人公司和其他组织都同样适用。
2.内控目标
《规范》中规定的内部控制目标是：（1）经营的合法合规。这是企业经营的基本条件。国家制定法律法规以规范市场秩序，保证企业利益，降低社会经济运行成本。企业应依靠有效的内部控制来执行相关法律法规。（2）资产的安全。股东最关心的就是投入资本的安全。企业通过岗位不相容、内部监督和外部监督等内部控制方式确保资产的安全。（3）经营的效率和效果。企业中不同层次和不同部门间通过合理的内部控制达到相互沟通和协调的效果，是提高经营效率和效果的关键。（4）业务、财务和管理等相关信息的真实、准确、及时、完整。决策者依靠信息衡量经营者是否诚实可靠，尽职尽责和值得继续聘用；潜在投资者和债权人需要依靠真实准确的信息来判断企业的经营成果和财务状况，制定投资决策。
《指南》中对内部控制目标的定位是：为帮助管理层建立和维持财务报告内部控制的有效性而制定的。《规范》中的第四个内部控制目标与《指南》的内部控制目标有共同之处，但是《规范》还提出了3个财务报告以外的内部控制目标，更加全面合理。《指南》过分重视财务报告目标而忽视了其他内部控制目标，实际上股东并不一定认为财务报告要比其他公开信息更重要，比如经营效率和效果也极其重要。相比之下，《规范》的四个目标更加合理并且全面。
3.执行要求
《规范》是国家财政部门颁布的法规，对我国小型上市公司具有强制性；对自愿执行的非上市小型企业主要起指导性作用。美国证券交易委员会没有将CoSo框架作为内部控制强制性标准，而《指南》只是为小型公众公司如何应用CoSo框架提供了指导，并不具有强制性。
二、《规范》特点
（一）提高内部控制规范的地位
《规范》是继《企?i内部控制基本规范》之后，我国出台的又一部有关内部控制的法案。《企业内部控制基本规范》被世人赞誉为“中国的萨班斯法案”，《规范》的提出是中国企业进一步向国际化标准靠拢，提高自身内部控制水平的，提升国际竞争力的新里程碑。
（二）促进小型企业内部控制的发展
《企业内部控制基本规范》的颁布，使得我国有了符合国情的企业内部控制规范，但是较适合大中型企业，小型企业实施成本过高且不符合小企业的实际情况。《规范》的出台，完全针对我国小型企业的现状，使得小型企业内部控制能够进一步发展。
（三）准确定位内部控制的目标
《规范》的内部控制目标包括：经营的合法合规；资产的安全；经营的效率和效果；业务、财务和管理等相关信息的真实、准确、及时、完整。相比《指南》过分的强调财务报告目标，且与《企业内部控制基本规范》的内部控制目标也不完全相同，《规范》的内部控制目标更全面且符合我国小型企业的实际情况。
（四）细化内部控制的内容
结合我国小企业的实际情况，《规范》提出了52条准则。相比《指南》的23条原则，《规范》的内容更加具体明确，对我国小企业实施内部控制更具有指导性。
（五）强化内部风险管理
相较于以往法律法规通过风险预警、识别、评估、分析和报告等措施，对财务和经营风险进行防范和控制，《规范》和《指南》一致强调内部控制应当以风险评估为基础，在目标设定时就考虑风险因素。
三、启示
《规范》对小型企业的定义是，由拥有多数所有权的人员管理企业；机构设置简单，管理层级较少；业务线较少且每条业务线中产品较少；信息系统较为简单；员工数量较少，部分员工身兼多岗[1]。针对这些特征，借鉴《指南》的做法，提出以下几条执行《规范》的建议。
（一）塑造良好企业文化，树立正确内控意识
企业文化是企业的灵魂，企业软实力的重要组成部分。与国外的小型企业相比，我国部分小型企业内控意识薄弱，企业文化缺失。良好的企业文化有凝聚力和约束力，并且会使员工产生归属感，对员工产生激励和导向的作用。所以，良好的企业文化对内部控制起着重要的作用。
部分企业管理者对内部控制的知识缺失，导致企业并不了解内部控制的重要性。企业应该自上而下，树立正确的内部控制意识。管理者应该带头执行内部控制制度，不干涉和阻止一般性的内部控制活动，并努力丰富自身的管理知识，提高管理水平。同时，应该加强对普通员工内部控制知识的培训，全面提高员工的综合素质。
（二）发挥董事会作用，明确内控建设职责
《规范》没有涉及董事会的职责，而《指南》强调董事会的核心作用。董事会对内部控制建设和监督具有重要作用，有董事会的企业应该充分发挥其作用。小型企业的董事通常在公司发展过程中就深入参与公司经营，这使他们了解公司历史并能从公司发展的角度考虑问题。考虑到董事会对内部控制的重要作用，内部控制的建立和实施中应发挥董事会的作用，突出其在内部控制机制中的主导地位；引进高质量的外部董事，发挥专业技能和减少管理者逾越内部控制的风险。[4]
《规范》中对不同的控制层没有明确的区分，只有主要负责人和员工的范畴，不利于内控的建立、执行和监督。《指南》则将各级人员的职责明确划分为：董事会、高层管理人员和其他职员。在内部控制建设中应将董事会、高级管理层、其他员工这三个层次都纳入内部控制的范围，建立完善的内部控制体系，保证内部控制的有效实施；明确职能分配：董事会应当负责企业内部控制的建立健全和有效实施，并承担内部控制的监管责任；高级管理层负责组织领导企业内部控制的日常运行，不越权不越位，严格按照内部控制体系运作，确保内部控制执行的有效性；其他员工需要考虑如何履行其控制责任。
（三）建立内控体系，规范管理行为
《规范》的出台，使小型企业有了符合其特点的内部控制规范，更有利于其建立适合企业本身的科学高效的内控运行体系。《规范》中提到，企业应与发展阶段、经营规模、管理水平、资源状况等相适应，并且权衡投入与回报的匹配。有条件的企业，应该设置专门的部门管理内部控制。若因小型企业员工较少，在无法做到专人负责的情况下，则应注重不相容职责的分离；建立企业内部信息管理系统和信息交流平台，促进企业内部的信息交流，保证内部信息及时流通，更好地进行横向和纵向的沟通；引入风险管理制度，增加企业内部风险意识，管理者能够识别企业可能发生的风险，面对风险能够及时有效地采取应急措施，尽量将风险带来的损失降到最低，甚至避免风险的发生。
（四）强化监督机制，建立奖惩制度
小型企业的内部监督机制不完善，有的没有独立的监督机构。部分小型企业实行家长式管理，任人唯亲，缺乏合理的奖惩制度。实际上，内部监督不仅可以监督企业内部控制制度的执行程度，还可以找出内部控制的薄弱环节，为管理者提供良好的建议，进而完善内部控制制度。
依据《规范》，应设立专门的独立的内部审计部门，配备专职并且可以胜任的?炔可蠹迫嗽薄R勒铡豆娣丁诽岬降募喽椒绞椒椒ǎ?企业应该根据自身的实际情况开展不定期的专项评价，但是至少保证每年开展一次全面系统的监督评价。对重点领域应该进行重点监督，发现重大风险应及时向主要负责人报告。警惕内部审计部门形同虚设，内部审计工作流于形式，这样企业的内部控制不仅起不到作用，甚至会产生负面影响。
单纯依靠内部控制制度和监督很难取得良好的效果，应该将内部控制纳入到绩效考核中，提高员工积极性，增强企业竞争力。企业可以根据实际情况，在绩效考核中增加与内部控制相关的奖惩条款。将内部控制纳入绩效考核体系，并与员工的实际利益挂钩[5]，调动其积极性，发挥其主观能动性，使其自觉执行内部控制，主动监督企业内部情况，及时发现问题并进行有效的沟通。
企业控制成本的具体方案篇6
［关键词］商业企业内部控制监督
近年来，随着我国经济的发展以及商业企业的壮大，行业竞争日趋激烈。实施有效的内部控制，对于商业企业减少损失，更好地适应市场环境，实现优势竞争和长远发展具有重要意义。
一、商业企业内部控制存在的问题
1.领导的不重视
许多商业企业的领导人对内控制度的认识存在片面性，在一定程度上都存在不重视内部控制的现象。他们有些人认为内控制度就是控制企业成本、控制企业资产安全、控制企业内部资金，内部控制是财务部人员的事情。事实上，内部控制是企业全体人员的事情，它不但包括企业内部的资金控制和财务控制，还包括企业的管理。在业务过程处理中各部门相互影响，相互促进，需要各部门的协调和配合，可能会因为某个部门人员的失职而造成整个项目的失败。
2.制度不健全
商业企业内部控制制度不健全。有些商业企业内部控制制度只是针对财务部门制定的，没有涉及到公司各个业务领域部门。不少商业企业甚至没有建立内部牵制制度，有不少公司印章管理者和票据管理者是同一个人，舞弊行为时有发生。更有一些商业企业甚至连原始凭证的填制都不规范，以致发生记账的错误。由于内部控制只是针对财务部门建立，导致部门和部门之间缺乏协调，造成管理脱节，导致公司经营失效。
3.监督机制缺乏
我国虽然建立了庞大的监督体系，但是效果却不尽理想。有些商业企业为了提高经营效益，利用金钱或物资贿赂相关政府官员，以提高收入或取得某个项目，还有的企业采取不正当竞争来提高盈利。还有的企业虽然有内部审计机构，但也是形同虚设，没有真正发挥审计的作用，对于公司领导人做的一些违法事情监督执行不力。
二、商业企业内部控制的对策
1.构建良好的企业文化
良好的企业文化可以决定企业的发展方向，可以增强企业员工的凝聚力和向心力。建立起自己独特的企业文化，可以克服内部控制的局限性，使得内部控制成为所有部门和所有员工的事情，进而增强企业内部凝聚力。近年来，一些学者开始关注一国的传统文化对公司治理和内部控制的影响。经济学家杨小凯认为，西方基督教文化背景下国家的公司治理效率普遍比较高，其原因可能是基督教具有现代商业准则中必不可少的几个基本东西。例如公平的政治游戏规则，即不管你在什么地位，都认为游戏规则公平。我国的经济体制实现了计划经济向市场经济的转变，随着经济的不但发展以及商业企业的壮大，企业的竞争日趋激烈，出现了一系列的新问题，但由于企业并没有建立起相应的组织文化，从而造成企业内部组织文化的缺位和混乱，给企业造成了严重的影响。经营管理者应该注重对企业文化的培养与优化，保持一种健康的文化氛围，使其与公司的战略目标趋于一致，以此来提高内部控制的质量，促进企业的长远发展。
2.改进风险评估机制
企业必须建立健全风险识别、评估和反应机制，当风险来临时企业应该及时对其识别，某一事项对企业可能有正面的影响、负面的影响或者两者同时存在。在事项识别中，企业要根据自然环境、社会经济环境、政治法律因素以及自身的营运环境对事件进行科学合理地定位。一旦建立了风险应对措施，管理层就开始使用风险评估技术对风险进行评估。管理层可以对事项如何相关、事项结合的后果以及相互作用进行评估。单一事项的影响是很小的，一系列事项则可能有重大的影响。管理层可以使用压力测试来评价极端事项的影响，使用情景分析来评估多重事项的后果。管理层在决定采取可能的风险应对方案时，应注重考虑以下几方面因素：第一，评价可能的风险应对方案对风险可能性和影响的效果，以及哪一个风险应对方案与企业的风险容忍度保持一致；第二，评估可能的风险应对方案的成本与效益；第三，在处理特定风险之后，达到企业目标可能存在的机会。一旦选定了某一风险应对方案后，管理者应在剩余风险的基础上重新评估风险。各部门的管理者应采取一定的措施对该部门的风险进行复合式评估，选择相应的风险应对方案。
3.加快推进企业内部控制标准体系建设
建立内部控制标准体系已经成为一项国际惯例，典型的当属CoSo框架。很多国家及各专业团体仿效CoSo报告对内部控制进行了重新研究，并采纳其最新理念，形成了自己的内部控制评价标准体系。目前我国设计的内部控制标准体系包括基本规范、具体规范和应用指南三大部分。其中，基本规范规定内部控制的基本目标、基本原则、基本要素、总体要求，是制定具体规范和应用指南的基本依据；具体规范是根据基本规范，对企业办理具体业务与事项从内部控制角度作出的具体规定；应用指南是根据基本规范和相关具体规范制定的详细解释和说明，主要是为某些特殊行业、特殊企业提供操作性强的指引。在内部控制标准体系建设中要处理好制定与实施的关系。当然，制定了内部控制标准后就要按照这一标准严格的进行控制。在制定内部控制标准的同时，应当认真研究其实施的路径，明确内部控制与企业管理文化、管理程序、管理制度之间的关系，理清内部控制流程与企业资金流、实物流、信息流之间的关系，建立起一套完善的内部控制评价制度。
4.加强内部审计机构的作用
作为内部监督的一种重要手段，内部审计是企业内部控制的重要组成部分，是监督内部控制其他环节的主要力量。目前我国商业企业内部审计存在很多问题：内部审计独立性较差，造成内部审计为本单位利益服务的依附性，工作质量直接受单位领导的制约。这样内部审计的独立性取决于单位领导的认识水平和廉洁自律程度。因此，我们要加强内部审计机构的作用就要使其独立于各部门的管辖以外，保持其具有充分的独立性。
参考文献：
[1]王琪:论企业内部控制的目标与实施原则[J].法制与经济，2009（6）
企业控制成本的具体方案篇7
1企业集团预算控制制度失效及其原因分析
1.1组织和机构不健全，职能薄弱
目前，虽然大部分单位都成立了以行政一把手为主任，由计划、财务、劳资、生产、销售、物资等有关部门参加的预算管理委员会。但预算办公室挂靠计划财务部门，没有形成独立的预算机构。在实际编制过程中，主要是以计划财务部门为主，而作为预算具体执行层的其他专业管理人员和基层工程技术人员等还不能很好地参与进来。仍存在着预算指标自上而下逐级下达，基层单位只能被动执行的局面，造成预算编制和实际执行中针对性较差。同时，预算控制没有相应的组织跟进就会导致控制失效。预算控制是一个系统的过程，对它的编制、执行、控制和调整都应给予充分地重视，忽略其中任意一个环节都将影响预算控制系统作用的发挥。我国企业的预算管理组织往往只重视预算的编制，但对预算执行进行跟踪调查和预算调整时预算机构就很少参与了，对于预算的执行没有给予足够的重视。这就架空了预算控制的职能，同时也严重削弱了预算的激励作用。为此预算从编制、跟踪执行过程、差异分析到预算调整都应建立规范的流程，由专门的机构负责进行。
1.2权责错位
（1）目标与责任错位：即把预算指标分解下达给一些不相干或力所不能及的部门和单位，致使预算指标犹如空中楼阁，无法落实到实处，如有些企业把利润指标分解下达给成本中心就最为典型。（2）不同层次的工作错位：完不成预算目标谁都不负责任，谁也无法追究责任，从而使整个预算管理工作功亏一篑。如集团总部决策层不注意分层决策，过多参与事业部甚至成本中心的经营决策，管理层经常决定执行层的事情。
1.3对预算控制认识有偏差
（1）理念落后：首先，在预算目标的确定上基本一定不变，不能很好地根据市场的客观变化实事求是地适时调整预算目标，资源配置和经营策略，一味强调预算管理的严肃性、权威性；其次，在资源配置上搞平衡，不是真正按照效益好坏来确定资源分配方案，没有把有限的资源尽可能配置到效益好的单位和项目上，充分发挥其应有的效用，而是习惯于过去的传统做法，或过多地考虑其他方面的问题（如平衡，员工不能有事故等）；最后，在管理方法上经营管理层事无具细，亲历亲为，大到企业发展战略，小到车间、班组成本，事事决策，表面好像重视效益，实际缺乏清晰的管理思路，侵权越位。（2）重编制轻过程控制：实际中许多单位在预算管理过程中都不同程度地存在着预算总额控制严，预算考核兑现严，实施过程控制松的“两严一松”现象。由于缺少必要的过程控制手段，难以有效地对预算进行必要的约束、监督和控制，造成实施结果与预算偏差大。目前，许多企业在预算执行的过程控制上，监控手段仅仅停留在以下方面：一方面，财务对预算资金和费用的日常控制；另一方面，企业对生产经营和成本预算执行情况以及相关市场变化情况进行定期分析，找出差异的直接原因，但作为企业集团，各层次反馈不及时，对形成差异的深层原因和解决办法一般落实较少，或落实难度较大。
2建立企业集团有效的预算控制制度体系
2.1健全制度体系
（1）改进预算管理委员会的职能定位与人员结构：对于预算委员会的人员结构的改进，应坚持权威原则、全面代表原则和效率原则。权威原则指的是要求保证由预算委员会制定出的预算具有权威性，能在实际工作中得以切实地贯彻，这要求预算委员会除企业领导以外，其他成员也就对各自部门的活动具有绝对的控制权。全面代表原则指的是预算委员会的成员要能全面代表企业内各个层面的利益，保证各个主要部门的利益在预算中能得到合理的体现，以防止预算实施的过程中某些部门对预算的抵制，在预算委员会的改进过程中应当最大限度的实现全员参与的思想。如果企业有企业全体员工积极参与了预算的制定，并且使他们得到重视，预算更易于被员工接受，预算管理工作的推进才有可靠的基础，才可能真正地完成预算，进而顺利地完成企业的经营目标。这样也可以减少企业管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称可能带来的负面影响，减少预算控制中的行为问题。
（2）财务部门在预算控制系统中的合理定位：由于预算管理委员会的成员大都是由企业内部各个责任单位的人员兼任，而且从各个部门提供的草案到编制出正式的预算是一个复杂而且专业化的过程，因此需要设立一个专门的机构来负责预算的编制汇总，并处理日常管理事务。通常这个预算控制日常机构的角色由财务部门担任。在企业预算控制实践中，许多企业的预算控制指定由财务部门完成并实施，这显然不利于处理好各个部门之间的利益关系，同时降低了预算控制系统权威性，造成各个部门在实际工作中对预算没有切实遵循而造成预算约束软化。企业预算控制系统中财务部门不能缺位，更不能越位，在企业集团预算控制系统的改进过程中必须消除“财务预算是财务部门的预算”错误认识，明确预算是经营者的预算，经营者对预算的制定、执行、结果都要负全部责任。这样才能有效防止预算控制系统在执行中的控制失效。
（3）改进内部协调和评价机构职能：由于预算控制是建立在预算责任网络上的，责任与利益是紧密联系的。在预算控制的执行过程中，各个预算主体之间发生责任和利益分割的纠纷是难以避免的。同时在内部的交换价格的审定、预算业绩的完成情况的评价等方面都需要一个或几个独立的、有权威的内部协调机构。我们认为在预算控制系统的组织结构改进过程中要充分发挥内部审计部门的作用。由于内部审计部门的独立性使它能超然地观察预算主体之间的利益纠葛，客观评价预算完成情况。内部审计部门应当对预算控制的执行情况进行日常监督；对预算管理委员会委托的关于预算仲裁、预算调整中的重大问题进行调查；对各预算主体提交的预算反馈报告进行审计；对预算监控系统的质量和有效性进行评估。内部审计部门有效的行使这些权力有利于减少预算中的纠纷，合理调整预算，减少对预算结果的操纵等预算控制中的行为问题。
2.2合理规划权责中心
（1）编制科学的责任预算：为了尽可能做到事前拉制，促进企业总体目标的实现，必须实行全面预算管理，并将预算管理延伸到各个子公司。即预算中确定的目标，按照企业内部各责任中心进行划分，落实到各部门和每层组织，以调动其积极性，并将为每个责任中心编制责任预算，作为责任中心努力的目标和对其进行考核的依据，企业集团编制责任预算时应根据“自上而下、自下而上、上下结合”的原则编制，反复策划、调整，充分挖掘各子公司的潜力，保证预算编制的合理性。
（2）严格控制各责任成本的可控成本：要正确划分责任成本中的可控成本和不可控成本，并以可控成本作为评价和考核的主要依据，不可控成本仅作参考。通过对责任中心成本的核算，找出成本差异，进一步揭示成本节约或超支的原因，以及成本的节约与超支与哪些责任实体的工作质量有关，把企业的经济责任制落实在科学管理上。如价格差异应由采购部门负责，检查材料实际价格是否因采购的批量、交货的方式、有关数量折扣、紧急订货以及材料的质量等因素影响所致；对于材料数量差异一般应由生产部门负责，检查是否因生产工人的技术熟练程度和对工作的责任感、生产设备的完好程度、产品质量控制是否健全、材料质量及规模是否符合规定、有无贪污盗窃等因素影响所致。
（3）实施责任控制：在责任预算执行过程中要加强对责任预算执行的控制，企业要建立一套适合自身的控制体系，这种体系既包括上级责任中心对下级责任中心责任预算的控制，又要包括责任中心自身有关人员对本中心责任预算执行过程的控制。实施责任控制首先应确定责任负责人；其次要建立激励制度，只有建立一个良好的激励机制，才能有效调动各责任中心及个人的主观能动性，引导各责任单位围绕企业总目标而协调行动；还要建立有效的信息沟通与反馈机制。
3健全企业集团预算激励制度
3.1激励制度切入点改进
理论界和实务界对预算控制系统的激励制度的不满主要来自于对预算报酬方案的批评。传统预算控制系统的预算报酬方案认为只有与奖惩、利益挂钩，预算控制的激励约束作用才能真正发挥。由于业绩评价系统与报酬方案的设计之间具有互动关系，在不对称信息和人的趋利天性的前提下，预算报酬方案会导致人们在设定业绩评价指标和目标是进行各种损害公司价值的“博弈”，从而降低了业绩评价系统及预算控制系统本身的功效。
企业控制成本的具体方案篇8
项目造价控制的具体内容是在项目具体落实之前，制定出项目各个阶段造价控制的目标，再从各个目标出发，制定各阶段在项目造价控制方案，在具体项目落实中根据方案对项目各个阶段实际支出进行科学、合理的控制，尽可能的保证项目成本用在实处，提高项目成本的利用率，以保证项目造价控制目标得以实现。可以说，项目造价控制是降低企业项目成本，提高企业经济效益的有效手段，在我国施工企业面临诸多挑战和困难的当下，注重科学、合理的运用项目造价控制是非常值得的。
2路桥建设项目造价控制存在的问题
尽管大多数施工企业在落实路桥建设项目中总是在施工前制定成本投入的目标，但实际工程中往往会出现工程的结算价格超出预算价格的现象。造成这样一个现象发生的主要原因有以下几点。其一，工程设计阶段存在不足之处。为了实现路桥建设项目造价有效控制，在工程设计阶段应注意项目成本的控制的，尤其是在细节设计上，尽量做到设计科学、合理、节约成本。但一些设计单位为了寻求更多的经济效益和工程质量，对工程细节方面的成本节约并不是非常看重，这使得工程设计阶段就为后续项目成本浪费买下了伏笔。其二，造价人员水平有效。造价人员作为对路桥建设项目造价控制的主体，其能力、素质、技能等方面均会对项目造价控制造成一定影响。而一些施工企业所开展的；路桥建设项目中的确存在造价人员技能水平、职业素质等方面不强的情况，致使工作人员在处理工作的过程中，不能够做到专业、合理、规范，大大降低项目造价效果。
3路桥建设项目造价控制方法的改进思路
面对当前我国一些施工企业路桥建设项目造价控制不佳的情况，首先应当思考如何改善路桥建设项目造价控制方法，其次制定行之有效的控制措施加以处理，提高项目造价控制效果。
3.1建立责任考核制度
施工企业在实施成本管理的过程中应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行责考核制度的建立，遵照此制度的内容，路桥建设项目经理应当将项目作为独立经济实体，对其进行严格的监督和控制，确保项目造价合理；路桥建设项目施工负责人，应当严格遵照制度内容，对路桥施工中的各个环节进行考核，确保路桥施工规范，资金运用合理。总之，在施工企业具体落实路桥建设项目的过程中注意加强责任考核制度的科学、合理、规范的建立，积极落实此制度内容，确保项目实施中项目成本运用合理。
3.2加强施工工艺、施工工序方面的成本控制
路桥建设项目实施中，路桥施工阶段消耗的成本最多，为了避免路桥施工阶段出现不必要的成本浪费，加强施工工艺、施工工序方面的成本控制是非常必要的。施工工艺、施工工序中容易出现施工技术应用不当、施工细节处理不佳、存在施工质量隐患等情况，这将增加施工成本的运用。所以，路桥施工过程中，注意施工工艺。施工工序加以监督和控制，尽量保证各个施工环节施工合理、科学、有效，提高施工质量的同时，消耗的成本最少。
3.3从成本费用组成上加强成本控制
根据成本控制的概念，可以确定实施成本控制的关键在于制定成本控制标准，合理运用成本控制方法，对路桥建设项目造价加以严格控制。基于此点，在路桥建设项目造价控制过程中，应当按照费用的经济性来划分，项目各方面费用的运用，并按照成本控制标准，对项目实施中所消耗的人工费、机械费、材料费等费用进行有效的控制，确保企业项目成本用到实处，充分发挥作用。
4路桥建设项目造价控制的有效措施
4.1提高工作人员的成本控制意识
在市场经济条件下，企业要想长期屹立不倒于竞争激烈的市场环境中，不单单是尽可能的提高企业经济效益，还应当注意成本的控制，尽量降低成本，以实现经济利益最大化。而要实现这一目的，提高工作人员成本控制意识是非常必要的，这可以使企业全体员工参与到项目成本控制当中，尽可能的降低项目成本，为提升企业经济效益创造条件。那么，如何提高工作人员的成本控制意识？注意项目成本控制概念、重要性、意义的疏导，促使工作人员从单纯的成本控制转变到形成成本控制意识。如此，员工在落实各项工作过程中都注重项目成本控制。
4.2加强项目实施全过程的成本分析，制定成本控制方案
为了确保路桥建设项目实施中，成本控制可以充分发挥作用，在具体落实此项目之前，制定行之有效的成本控制方案，可以对项目实施成本控制进行合理把控，确保项目成本控制工作可以充分发挥作用。对于科学、有效、合理地成本控制方案的制定，首先是对路桥建设项目业务核算资料、统计核算资料、会计核算资料等相关的资料进行分析，确定项目实施中可能影响或浪费项目成本的因素。以此为依据，制定合理的项目成本控制方案，以便于充分发挥成本控制的作用，为创造更多的经济效益做铺垫。把握最佳供工期成本点，寻求最低成本正确处理工期与成本的关系，寻找最佳工期成本点，把工期成本控制在最低点，则可以为企业创造更多的经济效益。当然，路桥建设项目的实施是比较复杂的，容易受某些因素的影响而出现费用增加、工期延长等情况，而无法实现项目成本消耗最少。为避免此种情况发生，施工企业应当注重加强项目施工方案、施工材料、施工技术、施工工艺设计、施工设施等方面的分析、研究、考虑，寻找最佳的项目施工方案，尽可能的做到项目施工质量最佳、施工进度最短、施工成本运用最低。
5结语
企业控制成本的具体方案篇9
针对安然、世通等财务欺诈事件，美国国会出台了《2002年公众公司会计改革和投资者保护法案》。该法案由美国参议院银行委员会主席萨班斯和众议院金融服务委员会主席奥克斯利联合提出，又被称作《2002年萨班斯―奥克斯利法案》（Sarbanes-oxleyact，以下简称“Soa”或“萨班斯法案”）。
与美国《1933年证券法》、《1934年证券交易法》相比，萨班斯法案在会计职业监管、公司治理、证券市场监管等方面作出了许多新的规定，所有在美国证券交易委员会（SeC）备案的公司，包括在美国注册的上市公司和在外国注册而于美国上市的公司，都必须符合Soa的要求。
目前，直接受Soa影响并且必须要符合其要求的中国企业，是数十家已在美国证券市场挂牌的公司。
对于萨班斯法案，在国内除了政府监管部门有所了解和借鉴外，即使是已在美国上市的中国企业，仍不十分清楚该法案的具体要求以及如何应对。众多拟在美国上市的企业还没有意识到Soa对其上市工作的重大影响，没有将Soa合规性工作(SoaComplianceDocumentation)纳入其上市方案中，这将严重影响其上市进程。其它不受美国上市监管影响的企业更是对该法案知之甚少。
相应的，国内对于该法案实施对策的讨论，还局限于已在美国上市的企业中，并没有将其与众多拟上市企业的现实需要结合起来。对于没有上市计划的中国企业而言，Soa似乎还是一件遥不可及的事情。
本文就Soa的要求、实施Soa合规性工作对企业的影响，以及企业符合Soa要求所需进行的工作，进行一个较全面的阐述，希望有助于已在美国上市或计划于美国上市的中国企业了解Soa和开展符合Soa要求的工作，也希望对其它中国企业加强其内部控制有所裨益。
严格的法案规则
Soa的合规性备案工作涉及所有在美国上市的企业，不论其注册地在美国境内或境外，也不论其在交易所市场（如纽约交易所nYSe、美国交易所ameX和纳斯达克naSDaQ)上市，还是在柜台交易市场（otC）挂牌。
总体而言，Soa的目的在于促进企业责任感，完善内部控制，加强信息向公众的披露，提高财务报告和审计的质量及透明度，并对违反证券法律和其它法规的行为加大惩罚力度及加重其刑事责任。
Soa增加了对企业报告的要求和责任，明确禁止了某些上市公司的行为，扩大了SeC审计委员会的责任和权威，同时创造了一个全新的针对独立审计机构的行业监督机关―公众公司会计监察委员会(publicCompaniesaccountingoversightBoard，pCaoB)，以监督会计师事务所及他们的行为，如工作底稿的保留、联席合伙人审核、审计报告的通过以及内部控制系统的测试报告等。
此外，该法规还包括以下方面：
■加大了对企业欺诈行为的惩罚，加强了对企业检举人的保护；
■要求包括公司财务报告在内的所有美国证券交易委员会（SeC）定期备案材料，必须经公司首席执行官和首席财务官签名确认；
■要求年度报告中必须出具一份内部控制报告，与Ceo和CFo对年度和季度报告的签名确认书一起备案。
Soa302节“公司对财务报告的责任”中，明确要求公司Ceo和CFo等签字官员在报告中指明，在他们对内部控制评价之后，内部控制是否发生了重大变化，或是其它可能对内部控制产生重要影响的因素，包括对内部控制的重大缺陷或重要缺点的更正措施。
由于这些新法规的出台，Ceo和CFo将受到比以往任何时候更为严格的监督。即使是最具有职业操守、最小心谨慎的首席经理人，也需要采取额外的措施以记录恰当的合规行为，确保所有相关各方都能获得充分和独立的法律支持，并推行鼓励职业操守行为的企业文化。
昂贵的执行成本
Soa提出的改革公司内部治理的要求使上市公司要花费不少时间、精力和金钱，尤其以Soa404节“管理层对内部控制的评价”要求建立的有关财务报告的内部控制系统为最。许多公司估算,建立一套合规的内部控制系统的成本高达7位数字的美元之多，每年需要花的维护成本也不会是一个小数目。
一项专业机构在调查基础上作出的估算显示，上市公司整体的Soa404合规成本预计达数十亿美元，而且很多企业的CFo表示,尚不知道最后确切的成本会是多少。
因此，Soa颁布时，立即遭到了美国国内外不少机构组织和公司的不满与指责，他们的基本观点是：遵守新法案需要耗费很多时间、精力和金钱，这种做法正在威胁美国公司的竞争力，并会损害美国证券市场的竞争力。
外国公司反对的声音更加强烈。受Soa影响的外国公司大概有1300多家，他们纷纷指责Soa404加重了上市公司的负担，对公司的业务发展构成负面影响。尤其是欧洲和日本的企业，曾通过本国的市场监管机构与企业律师，向SeC要求作为在美国上市外资企业的豁免权。
然而，SeC认为，从长远角度看，一旦发生公司丑闻，投资者的损失将远远超过公司目前付出的成本，因而针对Soa的合规性备案工作能够带给美国公司的利益，远大于现在公司所消耗的时间和金钱，尽管代价高昂但也是必要的。因此，SeC拒绝了任何有关豁免的要求，表示会强制要求外国企业执行Soa，只是在一些方面例如执行时间等，作出了一些调整。
Soa要求，大多数的美国注册上市公司在2004年11月15日前必须符合Soa404的要求，而对于小公司和外国公司的最后期限是2005年7月15日。
可见，在美国上市的企业已经没有太多的选择，要么合规，要么只有退出市场（已有一些中小公司表示，会因为Soa实行后管理成本的提高而退出市场）。随着时间的推移，限期的逼近，原来一些采取“等等看（waitandsee）”态度的企业也已经开始采取积极的态度来应对Soa。
对赴美中国企业挑战巨大
按照萨班斯法案的要求，不仅已在美国上市的企业要立即行动起来完成Soa合规性的工作，对于计划在美国上市的企业，Soa合规性的工作也成为一项现实需要。
笔者认为，在美国上市的中国企业符合Soa要求的最大难点，在于遵循Soa所推荐和要求的CoSo内部控制框架。该框架由theCommitteeofSponsoringorganizationsofthetreadwayCommission（简称CoSo，该委员会是由美国会计师协会、美国证监会等联合设立）于1991年，要求企业建立与财务报告相关的内部控制体系。
CoSo框架主要包括企业风险管理的目标、企业风险管理的要素和企业风险管理的执行层次。
根据CoSo框架，企业的内部控制体系包括要素：控制环境、目标设定、风险识别、风险评估、风险对策、控制活动、信息与沟通和监控。按照Soa404节的要求，一个有效的内部控制体系，应该包括以下内容：
以CoSo框架为基础建立内部控制体系的结构和运行规则；
能有效识别和分析风险；
有与风险对策相一致的有效制度与流程；
管理层对风险和责任能有效沟通；
贯彻落实到公司的各个经营实体（entitylevel）和业务流程(processlevel)两个层面上。
按照Soa404节的合规性要求，公司管理层在对企业内部控制体系进行评价时，需要评估与财务报告相关的风险点是否已在符合上述要求的内部控制体系控制之下。依据我们在实践中遇到的案例，中国企业看待Soa合规性的实施时，通常关心如下问题，笔者在此一并做出回答：
■原有的内部控制制度是否已足以应对？
中国企业原有的内部控制制度远不足以应对Soa合规性的要求。
已在美国上市或拟上市的大多数中国企业，在其业务操作、财务报告和经营合规性等方面建立起了若干内部操作流程。但是，由于企业没有既定的内部控制目标，亦不针对目标确定控制要素，因而这些流程的设立，只能满足本职范围内的一般风险控制，既不能对其“上游”职能进行复核，也不能使其“下游”职能有所借鉴。在遇到岗位责任脱节时，由于缺乏问责机制，会导致重大内部控制缺陷。
这些缺陷的内容，在微观上，体现为内部控制制度只是限于控制流程，而不主动分析风险点、探测风险以及提出预防措施并不断改进。在宏观上，也并没有象CoSo风险控制框架一样，针对企业管理的目标而设计，表现为缺乏CoSo提出的很多内部控制应有的要素，不能在企业内部形成自我循环、自我更新并改进的体系，亦无法应对SeC的监管要求。
笔者认为，由于目前大多数中国企业的内部控制制度还停留在单个工作岗位的岗位描述、流程设计方面，缺乏各岗位之间的衔接管理和一体化稽核（这还只是Soa关于流程层面的基本要求），管理层亦不对该内部控制制度的有效性进行审阅乃至发表意见，因而这种本身就缺乏监管的内部控制制度被用于监管他人，其效果可以想见。
例如，众多房地产企业的工程预算部门和财务部门在工程控制上并不衔接，财务部门只管付钱而不复核款项与实际工程量的对应关系，造成一些房地产项目预算大于概算，决算超过预算的情况。
■企业不具备相应专业人员怎么办？
在美国上市的中国企业实施Soa合规性工作的最大挑战，在于国内普遍缺乏熟悉美国公司先进内部控制标准和Soa要求的人才。
不论对于已在美国上市的中国企业还是拟在美国上市的企业，萨班斯法案都是它们面对的一项崭新挑战。因为大多数企业并不具备熟悉该法案或其要求的CoSo内部控制框架的专业人员，所以在开展Soa合规工作的时候信息不灵，专业知识和技能不足，难于应付Soa合规工作所带来的巨大工作量。
因而，引入外部专业顾问或人员，协助本企业进行Soa合规性的备案工作，将有助于该项工作在较短时间内得以顺利进行。目前在国内，已有若干国际咨询公司成功操作了数十个Soa合规性的备案工作案例，在这方面形成了比较成熟的工作模式和方法。
需要提醒企业管理层注意的是，由于企业的外部审计师也非常关注企业的内部控制，因而外部审计师在审计过程中,通常会对企业的内部控制提出若干管理建议要点。但是，该管理建议要点不具有强制性，且仅针对审计师业已发现的“对财务报表表达和披露”有重大影响的事项。与CoSo内部控制框架的要求相比，它只针对CoSo内部控制框架四大目标（战略、经营、财务报告和经营合规性）的其中之一――“财务报告”目标提出了“修改性”的意见，不能替代Soa合规性的备案工作。
此外，由于Soa201节“审计师执业范围之外的业务”,明确禁止审计师从事“内部审计外部化业务”和“提供与审计无关的法律服务或专家服务”，因而审计师管理意见的范围也受到了局限，根本无法满足Soa的全面要求。
■实施Soa合规性备案工作需花费多大代价？实施工作要用多少时间，达到什么效果或目标？
企业实施Soa合规性的备案工作应主要考虑如下成本：
项目组织成本，包括岗位整合支出等
项目运行成本，包括项目顾问费用等
如果企业自行组织开展Soa合规性工作，则其主要支出为项目组织成本。但由于目前大多数企业自身缺乏熟悉萨班斯法案及美国企业先进的内部控制制度的专业人员，因而在时间要求极为迫切的情况下，引入项目顾问可能是开展此项工作的首选。尤其对于拟在美国上市的公司，更应着手将该项支出纳入上市计划中。相应的，项目顾问费用构成了支出的主要部分。
通常，Soa合规性的备案工作可在3到6个月之内完成，它主要包括建立项目基础、记录并评估关键流程与控制、为内部控制中存在的漏洞设计解决方案、最终报告等4个方面。在此基础上，最终达到经营实体层面和业务流程层面的如下目标：
经营实体层面的目标：
所有报告内容准确，无重大遗漏；
所有应披露的事项已向公司管理层完整及时地汇报；
已经按照美国会计准则和SeC规定将所有交易资料完整的获取、记录、整理和报告；
资产账实相符；
所有资产被安全的保管。
业务流程层面的目标：
恰当的授权；
资产的完整性；
数据的机械准确性；
分类与披露恰当；
对记录和资产的接触得到有效控制；
证实内部控制的有效性；
对相关内部控制的后续评估。
国内企业可借鉴什么
企业控制成本的具体方案篇10
关键词：成本控制全面预算管理管理模式
在竞争日益激烈的今天，谁能控制成本，谁就能占据更大的市场份额，进而拥有更广阔的发展空间。我国企业在成本控制方面与国际先进企业相比差距较大，美国管理学泰斗麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。这句话也许过于偏激，但从一个侧面反映出我们在成本控制上的不足。如何做好企业成本控制？本文认为采用全面预算管理，是企业降低成本，进行成本控制的有效途径。
一、全面预算管理的概念及特点
（一）全面预算管理的概念
全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
（二）全面预算管理的特点
全面预算管理具有“全员”、“全额”和“全程”的特点。
1、全员性
预算过程的全员参与，包括两层含义：一是指预算目标的层层分解，人人有责。企业每一名员工都分配有预算指标，全员树立“成本”、“效益”意识；二是指企业资源在各级各部门间的协调和科学配置过程，提高资源使用的经济型和有效性。
2、全额性
预算金额涵盖了企业的所有方面，不仅包括财务预算，还包括业务预算、投资预算和筹资预算等。
3、全程性
预算管理流程贯穿企业生产经营活动的始终，预算管理不能仅停留在预算指标的编制、汇总和下达上，更重要的是通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考评和激励，真正发挥预算管理的权威性和对生产经营活动的指导作用。
二、全面预算管理在企业成本控制中的作用
（一）有利于企业落实战略目标
全面预算管理涵盖了公司生产、经营、投资、融资等全部财务活动，通过预算编制、执行、考评等环节，分析并调节企业实际经营结果与预算的差异，有助于剔除企业经济行为中偏离战略目标的差异因素，指导企业在市场竞争中趋利避害，实现公司经济资源的合理安排与配置。同时，通过全面预算管理的控制、评价、反馈体系，确保各种经济活动合理运行，有助于全面实现企业战略目标。
（二）有利于企业协调各部门工作
全面预算管理是在战略目标的指引下，对企业各种资源的取得与运用都编制详细的预算,并把预算指标作为各部门各项业务开支的成本控制手段和考核绩效的依据，以此明确各部门之间的责、权、利，协调各部门、各环节的业务活动,避免它们之间可能出现的各种矛盾和冲突,使企业的产、供、销和人、财、物始终保持较好的协调关系
（三）有利于企业提高监督与考核质量
全面预算管理的预算编制、执行、评价，为企业提供了制定合理业绩指标的相关信息，从而使各项监督与考核指标更加具有可行性。企业管理者可以依据这些有效指标对企业生产经营的实际情况，以及员工的工作效率进行客观的评定，并与企业的奖惩措施挂钩，提高企业向前发展的推动力，从而有利于企业对成本进行有效的控制。
三、目前企业成本控制存在的弊端
（一）缺乏成本战略思想
成本控制战略是企业围绕成本费用而展开的一种长期谋划，与企业经营战略一样，具有全局性、长远性、抗争型、纲领性四个特点。实践中，提起成本控制，它的目标就是降低成本，采取的方法就是限制消耗、节约开支，手段就是加强成本考核。缺乏站在战略的高度，去分析、判定企业外部环境及市场竞争对手的成本水平，不能深入挖掘成本效益的真正含义，难以在物流技术、资源配置等方面有所创新最终难于取得长久竞争优势。
（二）企业成本控制责任划分不明确
在成本控制责任方面，存在着大锅饭现象，没有形成一套预算编制、责任考核和奖惩兑现的管理体系，没有与企业经济责任制度密切结合。传统成本管理重在管事，而推行全面预算管理的成本控制重在管人，人人头上有预算指标，层层签订责任成本合同，通过对人的激励和引导，使大家朝着有利于企业战略目标完成的方向去努力，促使员工发挥主观能动性，积极探索新工艺、新方法，降本增效，在提高企业经济效益的同时，按照责任考核和奖惩兑现，相应增加员工个人收益。
（三）企业成本控制缺乏市场观念
因为缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区。追求规模效益，主导思想是通过提高产量降低产品分担的固定成本，产量越高，产品单位成本越低，似乎利润越高。将生产过程中发生的成本转移或隐藏于存货环节中去，短期内企业效益得以提高，却忽略了市场需求分析，最终难于取得长久竞争优势。
（四）企业成本控制理论片面、手段老化
许多企业只注意生产过程中的成本控制，忽视供应过程和销售过程的成本管理；在成本的具体核算中，注重生产成本、财务成本核算，缺少管理成本核算。至于成本控制的手段仍沿用简单的历史成本法、定额成本法等，缺乏现代化管理手段。
四、全面预算管理的具体做法
（一）建立预算组织
成立以企业法人代表为组长的预算管理领导小组，成员由各业务部门领导和相关职能部门组成。领导小组是企业全面预算管理的最高权力机构，负责制定企业全面预算管理的原则、编制方法、考核和奖惩制度等，审议企业的全面预算方案、奖惩兑现，审查各预算单位年度预算执行情况等。
领导小组下设预算管理办公室，负责组织预算编制、传达企业年度预算目标和指标体系、传达年度预算方案和调整方案、审查初步预算方案、协调解决预算编制和执行中出现的问题、监控各预算单位的预算执行情况、组织业绩评价等。
（二）建立科学合理的编制程序
全面预算的编制，一般遵循“自上而下、自下而上、上下结合”的程序进行。全面预算涵盖企业经营活动的各个环节，一切经济活动必须全部纳入全面预算管理。企业要根据预算总体目标，将业务层层分解成最小业务单位进行预算编制，由预算管理领导小组提出企业总预算目标和部门预算目标，部门预算目标下再编制基层单位预算草案，预算草案经部门审核后报预算管理办公室；预算管理办公室审查各部门预算方案，进行沟通和综合平衡，拟订企业的总体预算方案，之后上报预算管理领导小组。预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自上而下、自下而上的多次反复，形成最终预算，经预算管理领导小组审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。
（三）预算编制的内容
预算编制是全面预算管理工作的起点和重点。预算编制应在企业战略目标的指引下，将企业提供的产品、服务和市场情况紧密结合，制定出能够切实可行的预算指标。全面预算管理采用价值形式对企业的经营活动进行预测、决策和目标控制。它反映企业预算期内生产经营、销售决策、投资决策、筹资决策等活动的具体计划安排。全面预算一般分为业务预算、投资预算、筹资预算和财务预算。
（四）预算执行
企业预算一经批准下达，各预算单位就必须认真组织实施，将预算指标层层分解，落实到企业各部门、各基层单位和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。
保证预算执行的措施主要有以下几点：1、企业层层签定目标责任书，正确划分责、权、利，做到权力和责任相对等。2、基层预算单位的预算指标要分解到岗位，以增加成本预算的准确性。3、建立良好的预算信息反馈渠道，保障上下沟通顺畅。
（五）预算调整
企业要定期对预算的执行情况进行分析。对预算执行中出现较大偏差的情况，企业预算管理办公室要责成有关预算单位查找原因。同时，预算管理具有动态性，需要根据实际情况进行不断地调整。当出现以下情况时，企业需要及时进行预算调整，包括：1、市场需求发生重大变化；2、企业内部资源发生重大变化；3、外部环境发生重大变化。比如，2011年受日本大地震影响，我国纺织行业的天祥集团对在日本的几家分子公司及时进行了全年预算指标的调整，使集团整个亚太地区的指标能够顺利完成。但是，预算的调整必须经过严格的程序。一般情况下，预算调整都必须经过申请、审议、批准三个程序。
（六）强化预算监督
通过建立信息反馈系统，对企业预算执行情况进行跟踪监督，定期召开预算执行分析会，通报预算执行结果和预期指标的差异，及时发现预算执行偏差，分析具体原因，制定控制办法。
（七）预算考评和激励
预算考评是对企业各级责任部门预算执行结果进行的考核和评价，是企业管理者对预算执行者实行的一种有效的激励和约束形式。预算考评以企业各级预算执行主体为考评对象，以预算目标为考评标准，以预算完成状况的考察为考评核心，通过预算实际执行情况与目标的比较，确定差异并查明差异产生的原因，进而根据此评价各级责任单位和个人的工作业绩，并与相应的激励制度挂钩，使利益与相应的工作业绩紧密相关，以充分调动各级责任单位和个人的工作积极性促进企业整体效益的提高。预算考评是预算控制的一部分，贯穿于全面预算管理的全过程，它是一种动态考评，也是一种综合考评。预算考评在整个全面预算管理循环过程中是一个承上启下的环节。
企业对预算的考评应适时进行，并依据奖惩制度及时兑现，只有这样，才有助于管理上的改进，保证预算目标的完成。没有科学的激励制度，预算执行者就缺乏执行预算的积极性与主动性，预算考评也就失去了它的真正意义。企业应根据自己的具体情况，制定科学、合理的奖惩制度，使之与预算考评紧密结合，激励预算执行者完成或超额完成预算。
五、总结
企业进行成本控制的途径有很多，但是，在日益复杂的市场环境条件下，能够兼具规划、控制、激励、评价等综合功能，并将企业战略方针在企业各级各层贯穿全员的管理机制应首推全面预算管理。全面预算管理作为一种新型的管理模式，将会在企业内部控制中日益发挥核心作用。
参考文献：
[1]郭春林.我国企业全面预算管理及其模式探析[J].中国乡镇企业会计，2009（1）