公司战略管理制度篇1
第一章
总
则
第一条
为规范某有限公司（以下简称公司）及控股子公司战略规划管理工作，充分发挥战略规划在公司和子公司各项工作中的统领作用和协同效应，确保公司发展规划目标的顺利实现，特制定本制度。
第二条
战略规划编制管理流程主要包括战略研究、规划制定、目标分解、生产经营年度计划安排、过程监控、评估修订等部分。战略规划以五年为周期，通过滚动规划、年度计划的实施与管理使战略规划取得实效。
第三条
公司战略规划的编制和管理遵循以下原则：
（一）合法合规的原则。规划内容必须符合国家、行业、集团等的法律法规和相关文件的要求，符合集团和公司战略发展要求。
（二）公司战略规划制定遵循“科学、客观、可行”的原则；战略规划实施遵循“快速、高效、务实”的原则。
（三）协同一致的原则。公司战略管理必须以公司发展战略和总体规划为总纲，各主营业务（产业）规划、职能部门专项规划、各子公司规划的制定与实施必须服从和服务公司整体战略规划。
（四）全过程管理的原则。公司对战略规划活动实行全过程管理。在做好战略研究、规划制定和决策管理工作的基础上，加强战略规划实施过程的监控力度，并根据形势变化和发展要求修订战略规划。
第四条
本办法适用于公司本部及子公司。
第二章
组织机构及职能
第五条
集团有限公司是公司战略规划管理的最高决策机构，对公司发展战略、总体规划、年度经营计划和各项战略事项等具有最终决策权。
第六条
公司战略规划管理领导小组由公司总经理层成员、子公司主要负责人和公司主要职能部门负责人等组成。战略规划管理领导小组组长由公司总经理担任，副主任由分管战略规划业务的副总经理任担任。
战略规划管理领导小组负责组织公司发展战略、总体规划、各产业规划、职能工作规划及专项规划的制定，讨论并确定公司战略规划和业务发展规划。对科技质量部分解落实的公司战略规划和各业务发展规划进行监控和支持，对公司战略规划和各业务发展规划的效果进行评价与考核。
第七条
科技质量部是公司战略规划管理的归口部门，负责建立健全的公司发展战略管理体系，负责战略规划的制定、分析、修订等工作；指导子公司开展规划编制工作，负责审核各分、子公司发展规划和职能部门专项规划。负责收集战略规划执行过程中的相关信息，分析战略规划执行和完成情况，向公司提供战略规划编制、修改、评估建议。
企业管理部、市场开发部、财务管理部、精益生产部、安全环保部、人力资源部、党委工作部、审计监察部、项目部、公司办为公司各专项规划管理部门，负责编制、修订及调整本部门职能专项规划。
第八条
各子公司的主要职责：
为公司制定整体战略规划提供相关业务信息及建议，依据公司确定的整体发展方向和发展目标，制定子公司战略规划，对分解的战略目标制定具体执行计划，切实提高战略规划的执行力，保证战略目标的实现。
第三章
战略规划的制定
第九条
战略规划主要内容：
（一）战略总结与环境分析：对内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力等做出系统分析和综合评价。
（二）整体发展战略研究：分析并确定企业愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标。
（三）核心业务（产业）发展规划：核心业务的发展策略、盈利模式和支持体系。
（四）战略支撑规划：分析并确定军、民品科技规划、投资发展规划、资本运营规划、财务管理规划、安全生产规划、市场营销规划、节能减排规划、人力资源发展规划、企业文化建设规划、信息化建设规划等。
（五）组织结构调整和辅助支持系统：评估现有组织结构对未来战略的适应性、调整组织结构构想、相关辅助支持系统调整。
第十条
战略规划编制流程如下：
（一）
战略规划管理领导小组组织开展重大问题的战略研究，提出今后发展战略思想、战略目标和战略重点等编制要求，公司下达正式的编制计划、指导意见和工作方案。
（二）
公司各职能管理部门、各子公司根据所承担的任务与规划编制要求，研究提出各自战略规划草案。
（三）
科技质量部分析梳理各职能专业规划和各子公司战略规划草案，研究提出公司总体发展规划草案。
（四）
战略规划管理领导小组组织公司总体发展规划草案审议。科技质量部根据审议意见，对公司总体发展规划草案进行修订、完善，形成公司总体发展规划，提请总经理办公会进行审定后，按规定要求报送集团有限公司。
（五）
各子公司根据公司总体发展规划编制子公司战略规划，按照以下程序审定：
各子公司战略规划方案形成后由经理层组织初审，待修改完善后提交子公司董事会审批并报公司科技质量部。
第四章
战略实施与控制
第十一条
根据公司战略管理流程，公司战略目标分解工作程序如下：
（一）科技质量部负责组织公司总体战略规划、规划期主营业务（产业）规划和三年滚动规划的总体经营目标、效益效率目标、市场地位目标、重大项目建设目标等战略目标的年度分解并布置落实。
（二）公司各相关职能部门按工作要求配合科技质量部对本部门职能工作规划进行战略目标分解，制定规划期各年度目标、任务和工作重点，并组织实施。
（三）各子公司负责对本单位战略规划进行战略目标分解，制定规划期各年度目标、任务和工作重点，并组织实施。
第十二条
公司各相关职能部门、子公司对分管范围内的战略目标和各类规划实施过程进行监督与控制，建立和完善各类信息定期汇报制度，构建资源共享平台，及时发现和解决问题，保证发展战略和各类规划的顺利实施。重大问题需向公司总经理办公会做专题汇报，研究决定处理方案。
第五章
战略规划评估与调整
第十三条
公司战略规划评估与调整工作程序如下：
（一）
科技质量部负责组织公司和子公司战略规划执行情况的检查评估。评估分为年度评估、中期评估和后期评价三类。年度评估原则上在第二年上半年进行；中期评估原则上在规划期第三年进行；后期评价原则上在规划期最后一年的下半年进行。
（二）年度评估。由科技质量部将公司总体规划、年度发展目标和重点工作任务（指标）落实到年度经营责任考核中，在第二年度上半年组织进行评估。
（三）中期评估和后期评估。按上级主管部门及集团要求，结合公司规划执行情况进行。
第十四条
战略规划的评估应综合研发、生产、品控、营销、盈利能力、人力资源、核心竞争力、规范化管理、资源条件、对竞争对手和市场的理解、学习能力等多方因素做出客观准确的评估结论和建议，为公司战略规划调整提供保障。
第十五条
当以下情况出现时，战略规划应随之调整：
（一）集团战略规划进行了重大调整。
（二）公司战略进行了重大调整。
（三）上一年度经营情况与战略规划中的年度目标出现重大差异。
（四）外部环境发生了重大变化。
（五）内部资源和能力发生了重大变化。
（六）总经理办公会基于对经营形势的判断认为有必要调整发展战略规划。
（七）各子公司战略规划若有调整必须先上报调整报告，通过审批后，再列入公司战略规划。
第六章
奖
惩
第十六条
战略规划执行单位及子公司对本单位战略规划的编制、评估、实施、调整等负责，依据年度评估意见，按年度经营责任书进行考核；战略规划总体内容实施完成率不得低于80%，并纳入后期评估考核。
第十七条
各单位未能履行职责或违反本制度规定，造成决策失误和投资损失的，公司将追究单位领导人员或相关人员的责任。
第十八条
未按国家有关部门、集团或公司战略规划管理规定执行，给公司战略管理工作造成不良影响或被国家有关部门或集团通报批评的；未按规定按时上报本单位规划及滚动计划；随意实施战略规划中没有的内容；公司将予以通报批评，或者按照有关规定给予单位主管领导人员、直接责任人员相应的经济处罚，处罚金额为1000元至5000元。
第七章
附
则
第十九条
战略管理是一个动态管理过程，需要适应外部环境的变化，要
在“分析－决策－执行－反馈－再分析－优化调整－再执行”的循环过程中实现战略目标，各子公司应按照此制度及时做好修订工作。
公司战略管理制度篇2
【关键词】公司治理;战略管理;董事会职能
一、问题提出
公司治理是一种联系并规范股东(财产所有者)、董事会、高级管理人员权利和义务分配,以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架。公司治理通过合理地运用用人机制、监督机制和激励机制,以及对股权结构、资本结构、治理机构设置和职权安排的合理配置,有效地解决了利益相关者的相互关系,为公司形成统一战略目标并卓有成效地对战略进行实施和控制提供了平衡工具。公司治理与战略管理之间存在着密切的关系,二者的相互影响和互动直接影响企业的战略适应能力和公司绩效。
二、公司治理与战略管理的涵义
1.公司治理的涵义。公司治理(CorporateGovernance),oCeD在《公司治理结构原则》中定义:“公司治理结构是一种据以对工商公司进行管理和控制的体系”。公司治理结构明确规定了公司的各个参与者的责任和权利分布,诸如董事会、经理层、股东和其他利益相关者。现代公司的根本特征是在产权结构上实现了所有权与控制权的分离,公司治理作为现代企业制度的核心,是协调股东和其他利益相关者相互关系的一种制度,借以处理企业各种合约的一种制度。
2.战略管理。战略管理(Strategicmanagement):是指对公共组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策,以及资源调配作出的决策和管理艺术。战略管理集中研究综合和系统管理、市场营销、融资和财务、生产和操作、开发和研究、计算机信息系统等方面的问题,以保证机构目标的实现和成功。从战略管理内容看可以包括三大阶段,即战略设计、战略实施和战略评估。
三、公司治理与战略管理的互动机制
1.公司治理对战略管理的影响分析。公司治理作为战略管理的主体,主要是内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和战略执行结果的评价者。公司治理就是用于决定和控制一个组织的战略方向和业绩表现的各种利益相关者之间的关系。其核心在于寻求一种保证战略管理有效性的方式。
2.战略管理对公司治理的影响分析
(1)战略管理要求公司治理更多考虑外部因素。战略管理理论表明企业面临来自其某些主体的机会与威胁,它们影响企业的竞争态势,甚至决定着企业的学习能力和核心竞争力的形成,这些利益相关者主体的利益诉求必须引起企业的重视,在一般情况下实现共赢才能保证股东利润的长期最大化,也即“资本的可持续增值”。战略管理理论强调了利益相关者参与公司治理的重要性。战略的执行、控制和修正均以通过环境分析形成的战略为前提,对组织结构的调整有实质性的影响,环境的不断变革通过战略管理各阶段的实施又进一步影响到组织结构的调整。
(2)战略管理对公司治理主体的影响。公司治理结构涉及的对象主要有股东大会、董事会以及经营管理层三方面力量。公司战略一般由董事会制定报股东大会批准,一旦战略确定,董事会就应该设立与战略相匹配的各专业委员会;董事会对经营管理层的绩效管理也必须根据战略目标的需要来对公司管理层进行业绩评价,公司战略目标指标就是公司经营管理层的业绩评价指标。
战略对公司治理结构影响最为关键的是必须根据战略规划要求来选则恰当的公司治理主体。对公司业绩和保证公司采用有效的战略而向股东和社会负法律责任的是董事会。对于董事会而言,不能对审查和评价企业的战略负责看做是严重的失职。
四、结论
公司治理与战略管理之间的有机结合会逐渐达到一种动态制度均衡。主要体现在:(1)治理主体的形成及选择对战略导向具有决定性的作用。(2)治理主体的安排将影响战略主体的动力。当治理主体与战略主体不一致时,战略主体在自身利益的驱使下,就有可能采取偏离治理主体的战略选择。(3)战略从其与环境的关系上可以分为外向交易型战略和内向管理型战略。外向交易型战略可以达到局部调整治理结构的目的,内向管理型战略则是基础和保障。(4)在组织结构上,治理结构作为一个整体构成企业管理的决策层。(5)治理和战略管理的互动关系可以概括为,在企业层次上,治理作为基本构架规定了管理的导向和原则,但在具体的操作层次上,管理的微观活动在日积月累的作用下,会对治理起到调整的作用。
公司战略管理制度篇3
第一条为加强（以下简称“公司”）的战略管理，促进公司战略与各项规划、年度工作计划的衔接和贯彻落实，确保公司战略目标的实现，制订本办法。
第二条本办法适用于公司各部室、全资及控股的各二级经营单位及各京外、海外机构。
第三条本办法所称战略管理，是指公司对长期发展战略、中期发展规划和年度工作计划的制(修)订、实施、监控与评价等工作的管理。
第四条公司长期发展战略、中期发展规划和年度工作计划构成公司的战略规划体系。
公司长期发展战略是对公司未来五年及以上时期内的战略定位、发展思路、战略目标、发展路径、业务组合等进行的总体谋划。
公司中期发展规划包括公司三年发展规划、专项规划和各单位发展规划三类。公司三年发展规划是对公司未来三年发展目标、商业计划、战略举措、行动方案的整体规划。专项规划是在某一专项领域，为支撑公司发展战略目标实现，制订的包含目标、路径、举措的行动方案。各单位发展规划是各单位以公司长期发展战略和三年发展规划为依据，对本单位未来三年的发展目标和行动举措做出的基本规划。
年度工作计划是根据三年发展规划及环境变化对未来一年各项重点工作的具体安排。年度工作计划包括公司年度工作计划及各单位年度工作计划两类。
第五条战略管理部（以下简称战略部）是公司战略管理的执行机构，由公司总经理直接领导。其职责包括：协助公司总经理组织制订公司长期发展战略、中期发展规划和年度工作计划；指导各专项规划、各单位发展规划以及各单位年度总体工作安排的制订；承担规划实施的指导、推动、监控、分析及评估工作；编制公司年度战略管理报告。
战略的制订与修订
第六条公司长期发展战略、中期发展规划和年度总体工作安排的制订根据集团统一部署及公司发展需要开展编制工作。长期发展战略由公司总经理办公会拟订建议方案，经公司党委会前置研究，提请董事会审议后报集团公司审批；三年发展规划经党委会前置研究，总经理办公会审议后报集团公司审批；年度工作计划经党委会前置研究，总经理办公会审定后报集团公司备案；各专项规划、各单位发展规划以及各单位年度总体工作安排由各单位审定后报公司备案。
第七条公司长期发展战略和中期发展规划的编制，必须以集团总体发展战略和发展规划为指导，遵循自下而上、上下结合和充分论证的原则，广泛征求公司内部、集团主管部门等各方面的意见。
第八条公司战略部作为公司规划的归口管理部门，负责协助公司总经理组织落实公司长期发展战略、中期发展规划和年度工作计划的制订工作。
公司各相关单位负责组织制订与本单位职责相关的专项规划、发展规划及本单位年度工作计划。
第九条公司长期发展战略及中期发展规划原则上应在环境及形势分析的基础上，确定公司的战略定位、发展目标和经营策略，统筹部署行动计划、工作步骤和保障措施。
第十条年度工作计划的制订应以贯彻落实公司长期发展战略及中期发展规划为基础，结合内外部环境和形势变化，提出年度重点工作任务、目标及各项实施措施。
第十一条公司内外部经营环境与条件发生重大变化，或原有发展战略或规划不再适应公司发展新情况，公司总经理办公会应及时做出修订或重新制订公司长期发展战略或中期发展规划的决议。
第十二条根据集团公司有关管理要求，公司中期发展规划原则上每年9月着手进行滚动调整，每年12月底前完成规划的滚动调整工作，程序同制订发展规划程序；规划的滚动调整要与下一年度的工作计划和经营预算相衔接。
战略规划的实施和监控
第十三条公司长期发展战略通过公司中期发展规划、年度工作计划和经营预算贯彻落实，并通过定期经营调度会、审计监督、绩效评价、单位负责人考核、规划实施评价等措施推进实施。
第十四条公司总经理负责公司发展战略实施的统一组织工作。公司发展战略的实施主体为公司各职能部门和各经营单位。
第十五条对于公司发展战略和规划实施中涉及公司层面的战略性事项，应列入公司年度工作计划和预算，公司在资源配置上给予优先投入和支持。
第十六条公司战略管理部负责公司长期发展战略和公司三年发展规划实施情况的监控，公司各职能部门、经营单位负责本机构专项规划、发展规划、年度工作计划实施情况的监控。
第十七条公司通过定期调度会，重点分析各单位经营规划和年度计划的实施情况，必要时对各相关单位规划实施情况进行战略质询。
第十八条公司年初确定对各相关单位战略实施的年度考核指标，年底对各经营单位年度战略实施情况进行评价，并纳入绩效评价考核中。
第十九条为全面监控战略规划实施，公司实行战略规划实施报告制度。
第二十条每年第四季度，各经营单位需编制本单位年度战略管理报告，并于12月中旬前上报战略管理部。该报告着重分析本单位发展规划和年度重点工作目标实现情况、存在问题及改进计划等。
第二十一条公司战略部年底对公司发展战略和规划的年度实施情况进行综合分析、提出改进建议，并编制公司年度战略管理报告，上报公司。
公司战略管理制度篇4
[关键词]公司治理战略管理核心能力
公司治理作为现代企业制度的核心，是协调股东和其他利益相关者相互之间关系的一种制度。公司治理作为企业的资本投入者和利益相关者之间的一种制度安排，通过合理地运用用人机制、监督机制和激励机制，以及对治理机构设置和职权安排的合理配置，可有效地解决各利益相关者的相互关系，为公司形成统一战略目标，进行统一战略安排并卓有成效地实施战略提供了平衡工具。
一、公司战略――由“竞争”到“合作――竞争”
从上世纪80年代开始，由于远东和全球经济的发展以及计算机数据处理能力的迅速增强，战略开始强调其竞争方面；到90年代，由于长途通讯、全球化公司和太平洋周边经济增长以及日本货币问题和亚洲国家出现的金融危机，人们更加重视战略的全球观，更加重视公司所拥有的所有资源而非仅把竞争作为战略形成的基础。
知识经济时代的到来打破了传统公司战略理论以“竞争”为基点一统天下的格局。公司内外环境的变化多端，市场竞争日渐激烈，若仍紧盯竞争性的战略思维制定战略，那么公司可能会忽视新市场的出现和新顾客需求的产生，最后则不可避免地陷入竞争刚性的陷阱。1996年，哈佛商学院的亚当・布拉顿伯格(adamBrandenburger)教授和耶鲁大学商学院巴罩・纳尔巴夫(Barrynalebuf)教授共同出版了《合作竞争Co―opetition》一书，并提出了合作竞争战略(co-opetitionStrategy)的概念。二十世纪有一位著名的银行家和金融家勃纳得・巴鲁齐(BernardBaruch)也曾说过：“你不必吹灭别人的灯以使自己更闪亮”。事实上，大部分商业只有在其他人也成功时才能取得成功。商业运作是竞争与合作的综合体，单纯强调竞争与合作中的任何一方面都是不妥的：与对手进行你死我活的竞争只会破坏整个行业的健康发展，最终自己也遭受损失；而一味强调合作而忽视自身利益也非明智之举。商业是战争与和平的统一体。恶性竞争将会破坏整个行业的健康发展，并不会有任何战利品，那是输――输结果。你可以合作，但也不要忽视自身利益。毕竟通过合作创造一个蛋糕却不能占有，不是理想的结果。商业游戏是一个不同于体育的游戏，这个游戏不是必然的“你输我赢”结局。商业游戏中，你的成功并不需要他人失败，商业游戏中可以有多个赢家。传统的理念就是只有胜利者和失败者，因而是一种“零和博弈”。当代博弈论应用于分析竞争与合作的互相影响时，认为商业游戏参与者之间可以达到共赢的结果，即可以是“双赢博弈”。
像adamBrandenburger教授和Barrynalebuf教授所说的那样:“一方面,创造价值也就是创造一个更大的蛋糕,本质上是一个需要客户和供应商等共同参与的合作的行为,一个公司单独不可能完成;另一方面,瓜分蛋糕的行为本质上又是相互竞争的。因此,公司必须两头兼顾,同时创造和瓜分蛋糕。”合作竞争解释如何在不损害整个蛋糕的条件下竞争、如何在获得应有收获的前提下合作。
二、战略管理的实质
公司战略是制定组织目标和为实现这些目标所必需的政策或计划的方式。公司战略可以被看作是组织内部资源管理和组织与外部联系过程。公司战略综合了组织中不同职能领域并涉及到组织的生存和发展问题。它关注组织所从事的所有活动。
战略关注的是公司在未来发展的基本方向，它的目标核心资源以及组织如何与它所处的环境发生联系。它是从一个更长远的视角，帮助保持公司与环境的和谐，在社会分工大系统中将自身的优势充分的发挥出来，或系统的有计划的培育公司在某一方面的竞争优势，以实现公司的价值最大化。
战略是公司一切经营活动的依据，而战略制定的源头来自于公司的哲学――公司的愿望与追求。战略是一种长期追求，在漫长的公司成长过程中，需要有一个共同的愿景来引导和激励全体员工的行为。公司的基本追求及最终目标、愿景是合作的基础，正所谓道不同不相为谋。
现代公司越来越关注公司的战略管理，谋求“好的”战略，以把公司引领到“高地”。什么才是“好的”战略?在“合作――竞争”的战略态势下，“好的”战略应经受三种检验:
一是增值检验:通过收益率、长期测量业务绩效的指标如市场份额、创新能力以及员工满意度来说明;二是一致性检验:要考察公司利用其资源的有效性、环境的变化以及公司对这种变化的适应性;三是竞争优势检验:对公司竞争优势的维持能力或培育竞争优势的能力。经受得住检验,才具备“合作”与“竞争”的资格。
战略管理在于确定这样一个能够引领公司长期追求、成为全体员工共同愿景，与社会经济系统和谐统一的目标和纲领。在这样一个目标和纲领指导下，能够凝聚全体员工的智慧，统一全体员工的意志。这是战略管理的逻辑基础;在这样一个目标和纲领指导下，可以有效地培育和持久地保持公司的核心能力，确立公司顾客价值中心的地位。这是战略管理的核心；在这样一个目标和纲领指导下，可以维护公司市场合作竞争中的地位和既得利益，使得公司的市场价值增值。这是战略管理的目的。
致力于确立公司顾客价值中心的地位，有效地培育和持久地保持公司的核心能力是战略管理的实质。
对最终产品中顾客的价值做出贡献，即价值性使公司核心能力的重要特征。充分的用户价值，即按用户能够支付并愿意支付的价格为用户提供根本性的好处或效用，且高于竞争对手的效率和低于竞争对手的成本。在现代市场条件下，确立公司顾客价值中心的地位，是培育和保持公司的核心能力的战略选择。
Chan?Kim等在上世纪90年代末提出了基于顾客的价值创新观。他指出，顾客价值创新就是基于顾客需求，通过为现有市场提供完全新型且优越的顾客价值，或使顾客价值得到重大改进而使公司的产品或服务与竞争者的产品或服务无关，给予顾客强烈的心理上活力的感觉。以顾客为基点的公司战略思维强调从顾客需求出发，通过价值创新满足不断产生的新顾客需求，创造出更多的市场机会，使公司获得持续的核心能力。
美国经济学家普拉哈拉德(C.K.prahalad)和哈默(GaryHame1)早在1990年出版的《HBR―哈佛商业评论》上发表的“公司的核心能力”一文中就指出，将公司关注的焦点从研究竞争策略转向增强核心能力是公司战略理论的一个里程碑。
公司核心能力又称公司核心竞争力，是“公司中关于如何协同不同生产技能技术的集合知识，它是沟通、包容以及跨越组织边度承诺”。就短期而言，公司产品的质量和性能决定竞争力。但从长期看，起决定作用的是造就和增强公司核心竞争力。核心能力提供了进入多样化市场的潜能，即公司核心竞争力为公司延伸出一系列相应的领先产品，是一个从“核心能力――核心技术――核心产品――最终产品、服务”的延伸过程。这意味着公司在参与依赖核心竞争力相关产品市场上有了主动权、选择权。
三、公司治理与战略管理
公司制度是市场经济发展的产物,在西方国家已沿用了200多年,有着强大的生命力。实践表明:没有竞争就没有竞争力，竞争力只有在竞争过程中形成。公司核心竞争力的形成和发展必须有规范的公司制度作保证。公司制度的核心是公司法人治理制度。
显而易见，从总体上说，公司价值的最大化是公司每一个参与者利益保障的前提。所以，做好公司战略规划和管理，培育和持久地保持公司的核心能力，以实现公司价值增值有着统一的价值基础。而在具体层面上，由于公司每个参与者都要追求自身利益最大化，这使得公司所附随的权利之间的匹配非常复杂，随着公司所有权与控制权的分离，公司问题相继出现，道德风险和逆向选择问题越来越突出。为有效解决上述问题，建立有效的公司治理机制尤为必要。公司治理的制度安排为公司形成统一战略目标，进行统一战略安排并卓有成效地实施战略应提供平衡工具。
公司治理是指建立所有者对经营者的一种有效的监督与约束机制的制度安排。它包括治理结构和治理机制。公司治理结构是指在公司法人财产的委托――之下，规范不同权利主体之间（股东大会、董事会、监事会、经理层等)权、责、利关系的一种制度安排，它包括各构成主体的权利来源、运用与限制，定义了决策制订的内部程序以及不同利益相关者在决策制订过程中的参与。公司内部治理机制是在一定的公司治理架构下，不同利益主体之间形成的相互制衡机制、激励约束机制和公司内部管理控制机制。公司治理中最重要的是资本结构、激励机制和约束监督机制。
公司治理应有效地平衡公司管理者对经营裁量权的需要和股东监督管理者的需要之间的矛盾，平衡公司对降低交易成本的需要和大股东监督管理者如何处置他们投资需要的矛盾，平衡保护中小股东不受管理者和大股东自利交易损害的需要与减少股东集体行动问题的需要之间的矛盾。公司治理作为一种制度安排规定了整个公司运作的基本框架和运行机制，公司战略管理是在这个既定的平台和框架内驾驭公司制定目标并迈向目标，公司治理和战略管理的有机结合可以产生良好的协同效用。进而有效提升公司的价值。
在所有权和经营权“两权”分离的公司运作机制中，公司董事会成为公司战略制定、战略决策和战略实施最具影响的机构。在公司法人财产的委托――机制下，将拥有公司财产最终分配权的股东的权利严格限制在了一个很小的圈子内，从而有效建立起了对公司董事会及其领导下的经理层的激励机制。为“职业执行人”和“职业经理人”充分发挥其才干提供的相对宽松的氛围，也为公司战略规划制定和实施营造了事业基础。
但在自利的驱使下，公司的董事会或经理阶层可能会利用履职机会“权力寻租”，从而使公司和股东利益蒙损。所以建立董事会向股东大会报告工作、股东大会审查董事会工作报告、股东重大事项表决等约束机制，以及监事会列席董事会会议、监事会调查董事或经理行为、公司财务报告及信息及时披露机制等监督机制十分必要。实践中的“期权”制也是一种有效的激励――约束机制。
资本结构的合理分散，是完成治理结构合理制衡和治理机制作用合理发挥的制度基础。这样可以大大地提高公司战略决策的质量，给公司带来高额收益、避免潜在损失，资本机制在战略制定中起到了潜在关键作用。
当然，“职业执行人”的行为和价值还受着市场机制和文化机制的影响。完善的市场信息和规范的市场行为以及优秀的企业家文化也是校正和规范董事会成员行为十分重要的方面。这属于公司治理的外部机制。
参考文献:
[1]张彤:打造公司核心能力的途径.《当代经济》,2006年第3期(上）
公司战略管理制度篇5
在过去15年中，卡普兰和诺顿研究了一些绩效大幅增长的公司，这些公司除了采用平衡计分卡系统外，还在公司总部建立了一个全新的机构，即战略管理办公室，负责监督所有与战略相关的活动。这听起来似乎与我们熟悉的战略规划部门没有什么两样，只不过换了个名称而已，但实际上两者差别很大。典型的战略规划部门致力于推动公司每年的战略规划流程，而在确保战略实施方面却很少或根本没有起到领导作用。
传统战略管理流程
图1以一家典型的大公司为例，描述了传统的战略管理所遵循的流程。从中我们可以看到，战略管理流程一般从公司财年中期开始，此时Ceo和管理团队聚在一起开会，明确阐明公司的战略愿景，并修改战略规划。过了一段时间之后，各个业务单元和职能部门在主管和其他高管的领导下，也分别制定各自的战略计划。到第三季度末，财务部门将接过指挥棒，最终确定全公司及各部门的预算。而到了年末，人力资源部门对员工进行年度绩效评估，并协调制定职业目标和发展计划。与此同时，各个团队和部门在整个一年时间里都进行着绩效评估、交流沟通和知识共享等活动。
图1：传统的战略管理流程
传统战略管理方式的问题在于，各项活动的实施在很大程度上是孤立的，缺乏公司整体战略的指导。这种职责方面的分割导致公司的战略与流程、制度和人员脱节。卡普兰和诺顿对人力资源经理和it经理进行的调查表明：有67%的人力资源和it部门的战略与业务单元及整个公司的战略不相一致，这些部门的计划中也没有为整个公司或业务单元的战略行动提供支持的内容；同样，预算也与战略脱钩，70%的中层经理和超过90%的一线员工的薪酬没有与战略实施的成败联系起来，也就是说，激励机制未能与战略目标保持一致；公司定期召开的管理会议、信息沟通和知识管理活动也同样没有把战略实施放在核心位置。
战略管理办公室的源起
然而，卡普兰和诺顿所研究的这些公司十分清楚：要想有效地实施战略，就必须向员工清晰地传达公司战略，确保将公司层面的总体方案转化为各业务单元和职能部门的具体计划，并根据宏伟计划实施具体的战略举措，将员工的技能发展计划、个人目标和激励手段与公司的战略目标协调一致。此外，它们还认识到，公司必须及时根据竞争状况的变化，对既定战略加以检验并作出相应调整。在这种情形下，战略管理办公室应运而生，成为协调所有这些任务的核心。战略管理办公室并不包揽所有工作，但它有力地推动各项流程，使得战略能够在全公司范围内以协调整合的方式得到实施。
下面我们来看一下克莱斯勒集团（ChryslerGroup）的成功经验。该集团将所有与战略相关的活动归入一个职能部门。20世纪90年代初，克莱斯勒集团凭借一系列创新举措获得了巨大的成功，但之后则陷入了低迷期，再加上经济衰退、成本上升和进口汽车对市场份额的蚕食，该汽车巨头的绩效每况愈下。到2000年，它预计下一年度将亏损51亿美元。就在这个时候，其母公司――戴姆勒克莱斯勒公司（DaimlerChrysler）任命迪特尔・蔡澈（DieterZetsche）担任新的Ceo，后者实施了包括采用平衡计分卡系统在内的重大战略变革。该项目由企业战略副总裁比尔・拉索（BillRusso）负责实施，他领导的企业战略部门与高层管理团队合作，依照公司的新战略建立平衡计分卡系统。该战略部门还充当培训师和咨询顾问，帮助各业务单元和职能部门根据当地的运营情况，建立与公司目标协调一致的本地计分卡系统。设计阶段结束之后，整个公司都一步一步推行了计分卡系统，该战略部门仍然负责为该系统收集数据和汇报流程。到这一阶段为止，克莱斯勒公司的平衡计分卡仍然遵循着传统模式，有所创新的地方是企业战略部门的新角色：该部门牵头准备与平衡计分卡有关的资料，以向9万多名员工宣传公司的战略。拉索则在每次召开管理层会议之前，向蔡澈简要介绍通过平衡计分卡的报告流程所发现的问题，这些问题需要管理层投以关注和采取行动。作为高层管理团队的一员，拉索在每次会议后都要做好后续工作，确保行动计划得到传达和实施。由于积极主动地参与战略管理流程的制定和后续行动，企业战略部门的职责范围得到了扩展，新纳入了许多全公司范围内的战略实施流程。于是克莱斯勒公司的战略管理办公室便应运而生――该部门目前大约有13名全职员工，他们不仅负责管理整个公司的战略，而且还协助各个业务单元开发新的产品。这种全新的战略实施方法似乎令克莱斯勒公司受益匪浅。2004年，尽管国内汽车市场疲软，克莱斯勒公司仍然成功推出了一系列令人心动的新车型，实现利润12亿美元。
从表面上看，公司专门成立一个办公室，对战略实施集中管理，似乎可能强化自上而下的决策模式并抑制下属部门的主观能动性，但事实恰恰相反。成立一个负责战略实施的部门更便于集中来自方方面面的创意，并将这些创意纳入季度和年度战略讨论议程，其中最好的创意被采纳到公司战略和各业务单元的战略之中。战略管理办公室是一个推动战略实施的部门，而非发号施令的部门。
战略管理办公室应当做些什么？
对于战略管理办公室这一机构的设计者而言，他们应该关注哪些事项？通过对平衡计分卡最佳实践的研究，卡普兰和诺顿发现有些活动应该由战略管理办公室来直接管理或协调。其中的一些活动――尤其是创建和管理平衡计分卡系统、协调组织，以及确定每月战略评估会议的日程――可以说是战略管理办公室分内的工作。由于这些活动是在引入平衡计分卡系统之后才出现的，因此，可以交给一个新成立的部门来处理，而无须担心侵犯其他部门的权限，但其他许多活动，例如战略规划、预算监督或人力资源培训等，早已纳入了其他部门的职责范围。在这类情况下，公司需要明确划分战略管理办公室和其他职能部门之间的职责权限。卡普兰和诺顿认为，战略管理办公室应该履行以下基本任务：
创建与管理平衡计分卡系统
作为平衡计分卡流程的管理部门，一旦公司年度战略规划会议上对战略做出调整，战略管理办公室必须确保这些变化及时反映在公司的战略图和平衡计分卡系统中。一旦公司下一年度的战略目标和考核标准获得管理团队的批准，战略管理办公室就需要帮助高管团队，使后者能够基于平衡计分卡衡量指标来选定业绩目标，并确定实现这些目标所要采取的战略举措。作为平衡计分卡系统的“监管人”，战略管理办公室还需要在整个组织中规范相关术语和衡量标准，选择并管理平衡计分卡的汇报系统，以确保数据的完整可靠性。尽管战略管理办公室并不是平衡计分卡数据的主要收集者，但它应该负责监督数据的收集、汇报和检验的整个流程。最后，作为建立和管理平衡计分卡系统的中央部门，它还要向各业务单元提供关于平衡计分卡开发项目的咨询建议，并进行培训和教育。
协调组织
只有当各个业务单元、职能部门和外部合作伙伴的战略与公司的整体战略协调一致时，公司才能够确保战略的顺利实施，即使是在组织结构最复杂的公司里，战略的协调一致也能使人们明确战略重点、相互协作，从而更易于发现和实现协同效应。令人遗憾的是，目前几乎没有什么企业对战略的协调一致进行积极主动的管理，在许多公司，各业务单元的战略与公司总体战略之间的联系仅仅是虚有其表。而在卡普兰和诺顿研究的那些公司里，战略管理办公室帮助整个公司统一战略认识，系统地管理和协调组织；负责监督平衡计分卡系统的设计流程，并向组织的各个层级推广；此外，还要定义在组织较低层面通过跨业务协作所产生的协同效应，并确保各个业务单元和职能部门的战略与平衡计分卡系统相互联系，并与公司的总体战略联系在一起。
尽管许多高级管理人员都声称重视战略，但他们很少花时间来评估公司的战略。卡普兰和诺顿的研究表明：85%的高级经理人每个月花在战略讨论上的时间不到一小时，其中50%则根本不花时间讨论战略。而战略管理卓有成效的公司则完全不同：高层人员每个月通常会召开4到8个小时的会议，对公司的业绩进行评估，并根据实际情况对战略计划及其实施做出调整。如此一来，公司在制定战略时所依据的理论假设就能得到检验，新的战略举措也会由此产生。召开此类会议是战略管理办公室的一项核心职能。它需要提前向Ceo汇报从平衡计分卡系统中新近发现的战略问题，帮助与会人员将重点放在战略评估和学习方面，而不仅仅是危机管理和评估公司的短期财务业绩。然后，它还要密切关注会议进程，确定行动方案，并通过后续跟踪确保方案得以实施。另外，由于董事会在评估和指导公司战略方面也发挥着重要作用，因此，战略管理办公室还要帮助首席财务官准备董事会材料、制订董事会议程。
制定战略
一般来说，制定战略是战略规划部门的职责。该部门进行外部和内部的竞争分析，展开各种情况模拟，组织和召开年度战略会议，并协助高管团队做出战略选择。但制定战略不应只是一年一次的工作。毕竟，许多绩效评估指标，比如平衡计分卡系统中的评估数据，能够使公司不断地对战略背后的理论假设做出有效验证。高管团队可以定期讨论这些假设条件，并适时调整战略。同时，战略制定也不应完全依靠高管人员来进行。战略管理办公室或者战略规划部门可以作为过滤网对来自组织内部的创意进行筛选。
卡普兰和诺顿发现，大多数公司的战略规划部门都能很快适应平衡计分卡系统所要求的持续战略制定流程。对于它们来说，那些额外的流程只是传统工作内容的自然延伸和补充。但是，如果平衡计分卡项目不是由规划部来管理，而是由其他部门――例如人力资源部、质量部门或某个临时成立的部门――来管理，问题就会出现。随着平衡计分卡系统在组织中确立了重要的战略地位，战略规划部门与平衡计分卡项目实施小组就可能会在制定战略方面发生冲突。如果出现这种情况，公司的最高管理层应该迅速合并这两个部门。
传达战略
假如公司希望员工在战略实施过程中发挥作用，那么向员工有效地传达公司的战略、目标和行动举措就至关重要。例如，采用平衡计分卡系统的佳能美国公司（CanonU.S.a.）将自己内部的战略传达描述为“战略民主化”的过程，它积极推进各业务单元和职能部门对公司战略和平衡计分卡系统进行深入了解。因此，战略的对内传达也是战略管理办公室天然的职责。但是，与战略规划一样，战略的内部传达有时也可能属于另外一个部门的既定职责。在这种情况下，战略管理办公室应该承担编辑的角色，审查各种信息以确保公司战略得到正确的传达。假如负责战略传达的部门对于战略缺乏了解，或者对战略不够重视，就像我们在克莱斯勒公司中所看到的情况一样，战略管理办公室就需要肩负起让员工了解平衡计分卡系统和公司战略的主要职责。不论在哪种情况下，战略管理办公室都应该精心编写由Ceo所的战略信息，因为最有效的沟通途径就是让每个员工直接从Ceo口中听到对战略的阐述。最后，作为沟通职责的一部分，战略管理办公室还必须与人力资源部门合作，确保将平衡计分卡系统的内容纳入员工的培训计划。
管理战略行动方案
许多战略行动方案，例如全面质量管理（tQm）计划或客户关系管理（CRm）软件的应用等，都是公司为了实现战略目标而制定的计划。尽管在随后的时间里还可能涌现出许多新行动方案，但公司的高管团队一般都将这些战略行动方案作为年度战略规划流程的一部分。理想的情况是，公司应该每年数次对所有的战略行动方案进行评估，并重新调整战略重点。对战略行动方案的筛选和管理，是促使公司进行变革和取得成效的动力。根据卡普兰和诺顿的经验，对战略行动方案的管理应该与日常经营管理分开。这些行动方案一般应该由公司中与之联系最密切的部门负责管理（例如，CRm项目最好交由客户服务部门管理），或者从相关的职能部门或业务单元中抽调出一个专门的工作小组进行管理。如果某个战略行动方案有天然的主管部门，就应该让给部门来管理。只有当某个行动方案未能按计划完成、超出了预算或者未交出预期成果时，战略管理办公室才应当介入。但是，战略管理办公室应当管理那些跨越多个业务单元或跨部门的战略行动方案，以确保它们得到必要的资源和关注。不论在哪种情况下，战略管理办公室都应当始终监督战略行动方案的进展情况，并及时向最高管理层汇报。
将战略重点与其他职能部门整合
为了使战略得以成功实施，传统职能部门仍然要担负起三个关键流程：规划与预算编制、人力资源协调、知识管理。它们对于公司能否有效实施战略至关重要。战略管理办公室应该与相关的职能部门密切合作并提供咨询建议。
规划与预算。在大多数公司中，预算规划通常会涉及各个职能部门。财务部门负责监督预算制定，并负责把现金分配给各个业务单元和跨职能部门的战略项目；it部门提出对数据库、信息基础设施和应用软件的投资建议；人力资源部门负责制定人员招聘、培训和领导力发展计划。为了使战略有效，所有职能部门的计划必须与公司战略协调一致。例如，财务部门在编制预算时，应当考虑到战略规划流程中已经确定的问题，还应当考虑到跨部门战略举措项目所需要的资金和人员。为了确保这种协调一致，战略管理办公室必须与所有这些职能部门密切合作。
人力资源管理。战略要想获得成功，战略的实施者就必须获得足够的激励和培训。当然，激励和培训自然都属于人力资源部门的职责范围。一般来说，人力资源部门主要负责年度绩效评估、个人目标设定、激励和能力发展计划等工作。战略管理办公室需要确保这些活动与业务单元和公司的战略目标一致。战略应当成为每个人息息相关的工作。
知识管理。最后，战略管理办公室需要确保知识管理活动围绕着那些对于战略最为重要的最佳实践来进行。假如经理人选用了错误的标杆，战略就将无法发挥最大效力。有些公司设有专门的首席知识官或学习官，负责整个公司的学习和知识共享事宜。在这种情况下，战略管理办公室需要与他们协调工作。但如果公司尚未设立这样的部门，战略管理办公室就必须在整个组织中担负起推广创意和最佳实践的工作。
图2中列举了一个典型的战略管理办公室在一年中参与的所有活动。我们可以看到，战略周期始于第二个季度的开头，战略管理办公室开始规划和修改平衡计分卡系统。在召开战略会议之后，战略管理办公室开始着手使组织与战略目标达到协调一致。到第三季度结束之前，它会与财务部门协调，确保各业务单元的战略规划和预算与整个公司的战略相一致。到了第四季度初，它会与人力资源部门合作，确保员工的能力发展和激励方案与平衡计分卡目标协调一致。伴随着这些流程的不断展开，各业务单元同时也在不断控制和学习之中：评估和沟通战略、管理战略行动方案、分享最佳实践。
图2：新的战略管理流程
战略管理办公室的定位与人员配备
战略实施意味着进行变革，而这些变革通常必须获得Ceo的授权才能进行，因此，如果战略管理办公室能够直接向Ceo汇报，工作成效就会大大提高。假如战略管理办公室只是隶属于财务或者战略规划部下的一个无足轻重的办公室，那它就很难要求高管人员对一些重要的战略管理事项给予关注和重视。
因此，要解决这一问题，最简单的方法就是让战略管理办公室与财务、营销等其他主要职能部门平起平坐，直接向首席执行官汇报工作，事实上，战略管理办公室就好比是Ceo的参谋长。假如战略管理办公室是从某个强势职能部门衍生出来的，事情就不太妙了。在这种情况下，战略管理办公室通常向该职能部门的负责人，比如首席财务官或战略规划副总裁汇报工作，只是偶尔直接向Ceo汇报工作。例如，在墨西哥保险公司中，战略管理办公室就同时向Ceo和首席财务官汇报工作。每周，他要为与Ceo和首席财务官召开的一次会议，以及与其他六位高管人员举行的一次会议分别设定议程。此外，它还与两大业务单元和九个职能部门的20位平衡计分卡管理人员，以及一些重大战略举措的负责人建立了矩阵式联系。这样广泛的联系使他能够协调这些业务单元和职能部门的战略规划工作。
虽然战略管理办公室可能是个十分重要的职能部门，但它不一定需要有庞大的规模，大家当然也不希望公司成立一个新的官僚机构。尽管克莱斯勒公司的战略管理办公室有13名全职员工，但这是因为该部门还参与了新产品的开发工作。根据卡普兰和诺顿的经验，销售收入在5亿美元至50亿美元，员工人数在1千至1万人的公司，战略管理办公室的员工不到10人也就足够了。如表所示，不超过6到8个全职人员就足以完成战略管理办公室的全部任务。
公司战略管理制度篇6
[关键词]公司治理；战略管理；企业绩效
企业理论在研究公司治理与企业绩效之间的关联性时，忽视了各种治理因素对公司绩效的中间变量的影响，无法分析公司治理对企业绩效影响的作用机理。基于这样一个重要的假设：经营者的目标与股东的目标之间并不存在冲突，经理人员在制定战略时，总是试图通过获得可持续的竞争优势来提升公司的长期经济价值，战略管理领域在研究企业绩效时更多关注的是企业不同层次和不同类型的战略选择及其实施效果。因而，很少考虑公司治理因素、管理者的行为动机对战略及其绩效的影响。
事实上，由于所有者和经营者之间的委托关系使经营者存在机会主义倾向，企业管理理论却在公司治理结构和公司战略既定的前提下，更多地关注战略的执行与控制，而忽视了其它因素。因此，有必要将公司治理、战略管理、公司管理和企业绩效纳入到一个统一的分析框架中，通过公司治理与战略管理、战略管理与企业绩效之间的关系研究，为公司治理对企业绩效的作用寻找中间变量，从公司治理的层面，对公司战略以及其绩效的影响因素进行较为系统的探究，以增强战略管理的有效性。
一、对企业本质的再认识
在研究“公司治理—战略管理—企业绩效”时，有必要深入分析企业本质的内核，这有助于明晰“公司治理和公司管理”、“战略管理与绩效”等问题。
(一)新古典企业理论
新古典企业理论基于理性人的假设，企业被看作是单一的人，被视为一个“黑匣子”。在这样的企业中，管理者就是所有者，拥有产品和要素的市场供求以及各种要素边际产出的完全信息，他们关注的只是要素的投入和产出。尽管这种简化在很多时候可以为我们理解企业提供一定的方便，但却忽略了人的有限理性以及企业的生产结构和利益结构。
(二)新制度经济学的企业理论
Berle和means(1932)认为，公司控制权与财产所有权分离，经理在股权极为分散的情况下掌握了企业的实质控制权。由于信息不对称和观察成本的存在，经理人员的行为不能被所有者完全地、直接地观察，因而产生了委托问题。科斯(coase，1937)则认为，企业的本质是一组契约的组合，是市场里节约交易费用的制度组织，资源的配置由价格机制决定，并依赖于作为协调者的企业家。
alchian、Jensen和williamson等学者在科斯交易费用理论的基础上，将企业理论发展成一个庞大的体系，其中有三个重要的分支。
1 alchian和Demsetz(1972)认为，之所以产生对经济组织的需求，是因为要素的所有者通过专业化协作能够提高生产率，但对每个成员努力程度的监督和报酬的计量是困难的。在团队中，由某人专门作为监督者检查团队成员投入的绩效，是减少偷懒行为的一种方式。而监督者必须能够获得超过规定额度以上的任何产出作为监督的激励措施，如果监督者不具有剩余索取权，仅仅存在监督专业化不足以降低组织内的偷懒行为。
2 Jensen和meckling(1976)认为，企业的本质是合约关系，是一系列契约的联结点。不管是否存在阿尔钦(alchian)和德姆塞茨(Demsetz)意义上的团队生产，所有这些契约都存在成本和监督问题。Grossman和Hart(1986)提出有成本的契约理论则强调控制权的一方在购入剩余权利的同时，另一方必然失去这些权利，一体化有助于减轻对机会主义行为和扭曲性行为的激励，但并不能消除这些激励。
3 williamson(1988)在“人的有限理性”和存在“机会主义”假定的前提下，从交易发生率、交易非确定性的程度和种类以及资产专用性的条件等三个维度来解释交易，并认为特定的交易要以特定的规则结构来进行组织，以节约交易费用。
新制度经济学的企业理论在对生产函数企业理论修正和拓展的同时，却忽略了企业内部资源配置、技术创新、知识积累和生产能力提升等更为重要、更为本质的东西。
(三)管理学的企业能力理论
企业能力理论研究的重点包括竞争优势、企业边界、企业存在及内部组织，最早可溯源至亚当·斯密的劳动分工理论。马歇尔(1925)提出了企业内部各职能部门之间、企业之间和产业之间的“差异分工”，并指出这种分工直接与各自的技能和知识相关。由于专业化分工导致技能、知识和协调不断增加，从而推动企业不断进化。这又需要产生全新的内部专门职能来对原有的和新的专业职能进行协调与整合。prahalad和Hammer(1990)认为，企业在本质上是各种资源和能力的集合。企业的绩效源于培育、开发、扩散、整合、发挥和更新企业特有的、难以模拟的资源、能力与知识。企业能力决定了企业的性质和边界，并能够为企业带来经济租金或超额利润，是企业竞争优势的来源。
企业能力理论虽然撇开经济关系来认识企业的本质有失偏颇，但它从管理的角度，侧重于从资源和能力等生产力的方面来分析企业的本质又有其合理的一面。
综上所述，可以得出：与通过价格机制配置资源的市场不同，企业作为一组契约的联结点，依赖特定的权威，运用自身的能力，对各种资源进行二次配置，在分工协作的基础上提高资源的利用效率，协调配置资源的过程是在特定的社会关系中进行的。也正基于此，在研究公司治理与绩效相关性时，公司治理和公司管理之间关系才得到真正的重视。
二、公司治理与公司管理的联结点：战略管理
公司治理对公司绩效的影响离不开公司管理这个中间变量，它们是相互制约和相互影响的，在公司价值或财富创造的过程中扮演了不同的角色，只有将两者结合起来，才能够对企业进行系统的考察。因此，对公司治理与公司管理的关联性研究的意义远超过了研究它们之间的区别。企业管理从广义上可以分为三个层次：战略管理、职能管理和作业管理，其中战略管理与公司治理的联系最为直接和紧密。战略管理立足于整个公司的发展，为整个公司利益相关者服务，从而实现价值创造过程中长期与短期利益的均衡以及不同利害相关者之间利益的均衡。
钱德勒(1962)最早从组织结构的角度，讨论了战略如何影响组织结构。公司治理结构实际上也就是一种组织安排，是所有者、董事会和高级经理人员三者组成的一种组织结构。tricker(1984)把公司治理归纳为四种主要行为：战略、重大决策的参与、监督以及会计责任，并形象地勾勒了
公司治理与公司管理的关系(见图-1)。通过战略管理，公司治理与公司管理实现了对接。
公司治理和公司管理都可能对公司的运作过程产生影响，但在通常情况下，公司治理系统主要是通过影响公司管理系统来达到间接影响公司运作，进而达到提高公司的效率与效益的目的。可见，提高企业资源的配置效率，实现财富最大化是公司治理和公司管理的最终归宿，这也是公司战略管理的目标。
三、公司治理对战略管理的作用机制
公司治理结构除了影响战略实施外，还会制约公司的管理方式和经营手段的选择。
(一)公司股东与战略管理
在现代企业中，资本的意志是公司治理与战略选择的原始推动力。股东在公司治理结构中拥有最高的权利，董事会和经理人员的决策应该以股东的利益为标准。尽管很少直接参与公司管理，股东可以通过董事会和监事会对经理人员进行监督，尤其是大股东和机构投资者积极参与公司治理的行为会对公司的战略管理过程产生积极的影响。大股东和机构投资者除了可以帮助公司形成稳定的外部关系以外，构建董事会和经理人员的激励约束机制以抑制经理人员的机会主义行为尤为重要。股东对公司战略过程的影响主要体现在以下三方面：通过股东大会影响公司的使命和战略目标的确定；通过董事会影响和控制战略决策；通过资本市场影响战略评价。
(二)董事会的职能与战略管理
作为公司治理的核心，董事会联结公司股东和经理人员，掌握着公司的投融资、并购和经理人员的任用与考核等实质控制权，这一特殊地位决定了它是降低公司目标与战略过程偏差的主要力量。尽管由于公司治理的模式不同造成了对董事会功能认识的差异，但是其战略功能在各国公司治理准则中达成了高度一致。中国上市公司治理准则规定上市公司应设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，其中，战略委员会的主要职责就是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。
(三)管理者的行为——公司战略管理的关键
对于上市公司而言，公司治理是通过利益相关者责权利关系的构造来保证公司规范和有效运作的核心，
转贴于这种关系的塑造最终涉及公司的高层管理人员。管理者是联系公司治理和公司管理的关键，是企业重要的利益相关者之一。在企业中，经理人员的行为实际受到治理系统和管理系统的综合影响，与此同时，经理人员又多为公司的董事会成员甚至是公司的所有者，因此，经理人员的行为空间必然横跨两个系统并对公司治理效率和公司管理绩效产生影响。作为内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者以及结果的评价者，其行为动机很大程度决定了他们的行为选择并直接制约公司最终战略的选择。此外，管理者尤其是高层管理者的行为对企业员工的行为具有示范作用和控制作用，进而决定企业员工的行为选择和力度，这也必然影响企业的长远发展绩效。
(四)其他利益相关者对公司战略管理的影响
企业并不是简单的实物资产的组合，而是一组契约关系的联结点，体现一定的社会关系。除股东外，债权人、供应商和顾客，尤其是企业的员工等利益相关者往往都对企业进行特殊的投资，政府、社区等也会与企业存在利益瓜葛。因此，这些利益相关者对公司持续、健康发展至关重要，也必然会对公司的战略管理过程产生影响。
由此，可以得出以下结论：公司治理结构对绩效的影响程度大小主要是通过公司管理来实现的，其中最主要的因素就是战略。战略管理过程是连接治理结构与绩效的桥梁，治理结构对战略的影响是显著的，其落脚点在于公司管理者的战略行为选择。战略对绩效的影响是直接的，战略选择是公司利益相关各方动态博弈的结果。治理结构、战略管理对公司发展来说应该是同等重要的。
四、公司治理视角下的战略管理分析框架
明茨伯格等(1998)将战略管理分为十大流派，并系统而客观地分析了各流派的内涵与优点，本文在此基础上，结合上述分析，构建了一个公司治理视角下的战略管理动态模型。公司治理、战略管理与企业绩效之间的关系如图2所示。
1 管理者的行为动机由公司利益相关者多方动态博弈的结果决定。不同公司治理结构代表不同的利益结构，不同利益相关者的制衡产生不同的公司目标结构，最终导致管理者行为选择的差异，这也符合委托理论和权势学派战略理论的观点。
2 管理者的行为动机会在很大程度上影响企业战略的形成。设计学派把战略设计看作是企业的首席执行官对企业内部的强项和弱项与企业外部的机会和威胁进行有意识的、深思熟虑后的选择过程。战略管理的企业家学派不仅将战略的形成绝对地依附在企业家身上，而且从根本上认为战略的制定就是一个直觉思维和灵感闪现的过程，它依赖于某些与生俱来的心理特点和思维方式，这使得战略从精妙的设计、周密的计划或者精确的定位转而变成某种隐约可见的“远景”。
3 企业战略制定过程受到外部环境因素、内部资源和能力因素的影响。外部环境是影响企业战略制定与实施的重要变量，而环境学派更是将企业战略看作是企业适应环境的结果。为分析外部环境尤其是产业结构和竞争态势对企业战略制定的影响，管理学者们设计大量的分析工具，如以钱德勒(alfredD.Chandler)和安德鲁斯(Kenneth.andrews)为代表的设计学派建立了著名的Swot模型、波特(porter)将产业经济学的“结构—行为—绩效”的范式引入战略管理研究而提出的五种竞争力量模型、公司地位和行业吸引力分析矩阵以及价值链模型等。
由于这些理论无法解释同一产业内不同企业的利润差异，penrose(1959)提出，企业是资源的集合，企业资源集合的异质性决定了企业的特有能力，这正是企业业绩差异的主要根源。wernerfelt(1984)认为，与外部环境相比，公司内部资源条件对公司获取并维持竞争优势具有决定性的作用，这些资源包括生产能力、顾客忠诚度、生产经验和高效的流程以及领先的技术等。Collis和montgomery(1995)全面系统地阐述了基于资源的战略理论，其范式是：资源一战略一绩效。企业的资源包括：物质资本、人力资本和组织资本，并不是所有资源对战略绩效都有促进作用，只有企业特有的、其他企业无法得到的或复制的战略相关资源才是企业获取竞争优势的根本。prahalad和Hammer(1990)提出的基于核心能力的竞争范式，并将核心能力解释为组织中积累的知识，特别是协调不同和整合不同技术的知识，他们同时将目光由企业现有的资源因素扩展到企业的外部，企业可以通过学习有意识地识别、培育和维护核心能力。企业的核心能力归根到底是知识，正是企业特有的知识
才能最终解释核心竞争力。基于核心竞争能力选择能够发挥自身能力的业务范围，成为企业从事相关多元化的重要依据，这些相关主要体现在产品、市场、管理和技术等四个方面。
4 战略的分解、实施与控制的过程是企业资源整合的过程。ansoff(1965)认为，战略应包括四个基本要素：产品与市场范围、增长方向、竞争优势和协同效应，并提出企业战略必须按严格步骤有序地进行：战略环境分析战略目标设定战略方案拟定评定与选择战略计划的实施战略绩效的反馈控制。战略实施的前提是将公司层面的战略分解为竞争战略和各部门的职能战略，战略实施的途径可以采用内部成长、收购兼并、战略联盟、撤资、剥离和清算等方式。Stalk等(1992)认为，成功的企业非常注重行为的方式，即生产能力的组织活动和业务流程，并把改善这些活动和流程作为首要的战略目标。企业组织结构的调整与业务流程再造等成为企业适应竞争的主要手段，在一定程度上降低了企业内部的“交易费用”。
5 企业文化环境和组织学习必将影响管理者的行为动机、战略制定和实施过程。文化对企业战略管理过程的影响主要体现在导向功能、激励功能和协调功能上。战略管理过程是一个集体思维的过程，由组织成员共同接受的信仰和价值观引导着企业员工，特别是企业的战略管理者自觉地选择符合企业长期利益的决策，并在决策的组织实施过程中自觉地表现出符合企业利益的日常行为，协调一致共同实现组织目标。以奎因(Quinn)为代表的学习学派认为，企业的高层管理者是战略的制定者，企业所处的环境总是动态的和不可预测的，通过组织学习过程可以将不同业务部门在经营过程中获取的新知识用于其他业务的经营，以便制定新颖的、有生命力的战略，寻找适于自己的发展空间。
6 管理者可以通过企业绩效的评价结果对企业战略进行适当调整。同时，物质资本和人力资本的供给者也可以通过资本市场和经理人市场对其投资进行必要的调整，这种调整会对公司治理产生影响，进而对管理者的行为动机产生影响。
公司战略管理制度篇7
关键词:基本原则战略定位集团管控
中图分类号:F276.6文献标识码:a
文章编号:1004-4914(2010)06-237-02
中国已经步入总部经济时代。集团总部管理是经济发展的必然趋势,加强总部管理有利于提高企业生产经营的效率和效益,实现社会资源的整合重组和优化配置,推动经济社会实现又好又快发展。
做好总部管理需要明确两个问题:一个是集团总部的战略定位是什么,另一个是在现有总部定位的基础上,集团总部的管控作用如何实现。集团总部应该如何定位?集团总部的基本职能是什么?这是集团实现有效管控的一个关键问题。总部定位不清楚,集团管控模式也难以做出恰当的选择。只有总部定位这个问题搞清楚了,集团管控模式才好做出选择。
一、集团总部定位需要考虑的因素
总部基本功能定位分析可以从以下几个方面考虑:
1.产权关系。产权关系是集团公司和子公司发生经济关系的基础,集团公司通过产权投资的方式与子公司形成参控股关系,不同的股权控制关系,对集团公司总部的定位要求是不同的,是我们确定集团总部功能定位的决定因素,其直接决定着总部权限空间大小的选择,形成对总部权限的不同制约。其权利大小依次为全资子公司-控股子公司-相对控股子公司-参股公司。
2.发展战略。发展战略对集团总部的定位也会产生影响,当集团公司形成既定发展战略的时候,其发展方向、产业布局和发展重点基本确定。符合集团发展战略,对集团产业布局产生重要影响的子公司,集团总部可以在能力和资源调节允许的情况下集中更多的权限。而对于在集团公司产业布局中处于附属地位或与集团发展战略关系不大的子公司,集团公司可以减小权利的集中,通过市场选择规律决定其发展。
3.产业布局和产业相关度。不同的产业布局和产业间的相互关系也是确定集团公司总部功能定位的重要影响因素。如果产业布局较多地集中于同一经济领域,布局中的相关产业密切联系,属于产业链上下游关系或具有重要的战略协同效应,资源和信息共享程度高,那么集团总部在定位上就要相对集权一些,协调和控制功能也就越强。反之,总部集中控制的功能就要弱化一些。
二、集团总部定位需要坚持的原则
1.符合集团的发展战略和产业布局。发展战略规划了总部定位的发展取向,产业布局确定了总部定位的空间范围。因此,集团总部的战略定位必须符合集团整体的发展战略和产业布局,有利于实现集团总体的战略目标和集团现有产业布局的合理优化。
2.处理好集权与分权的关系。集团总部的定位从本质上看是对集团及所属子公司在权利、责任和利益上的重新分配和制度安排,因此,必须处理好集团集权和子公司分权的有机统一,既要保证集团总部在重大决策上的集中管理,又要通过适度的分权给下属公司以必要的经营自。只有这样才能够调动集团和子公司的双重积极性,促进集团公司整体的快速发展。
3.坚持管住、管活、管而不死的原则。总部战略定位必须坚持管住、管活和管而不死的原则,管的目的是为了少管甚至不管,在于以最小的成本保证子公司在集团总体部署下按照集团的整体战略发展而不是相反。如果集团过分集权,子公司缺少自主性和积极性,就容易出现一管就死,一死就放,一放就乱的局面,甚至形成管理怪圈。
三、集团总部的战略定位
1.战略决策中心。集团总部在战略定位上首先应该是战略决策中心。战略决策中心的价值意义在于解决集团公司的发展问题,培育核心竞争力。
公司战略规划了一个集团公司未来的发展方向和产业布局,从战略的高度决定了集团公司将去向何方。因此,作为公司最高层级的集团总部必须首先是战略管理中心,担负起集团公司战略规划和管理的重任。
管理的核心是决策,尤其是事关公司战略定位和长远发展的重大决策,其选择的正确与否直接关系到集团公司的生死存亡。因此,集团总部在战略规划的基础上,必须成为整个集团的决策中心。
2.投融资中心。投融资中心确立的意义在于解决发展的资金问题,实现价值的最大化。
资金是企业运营的血液,现金流是企业生存与发展的最终决定因素,控制住资金,也就从根本上掌握了一个公司的发展命脉。而投资和融资正是资金管理与控制的两个关键性环节,抓住投资与融资也就从根本上管控住了整个集团。融资是资金管理的源头,其为公司的发展提供资金保障。投资是资金的投放,是最根本的资金使用。作为集团总部要管住集团各公司必须扼住管理的咽喉投资和融资,成为投融资中心。
3.运营监控中心。确定总部运营监控中心的目的在于解决发展的可持续性问题,提高集团的发展质量。
作为集团的总部,其本身不会从事具体的生产经营活动,作为产权关系的最上层,其主要管理职能应该是投资管理和行政管理。为了保证投入资本的安全性和保值增值,保证各子公司能够按照集团总体的发展战略高效运营,集团公司必须实施必要的监控,成为集团公司的运营监控中心。
运营监控的必要性还在于集团性公司在发展过程中会出现各种各样的风险,包括财务风险、市场风险、法律风险和政策风险等等。风险的管控决定公司的生死存亡。集团总部必须担负起风险管控的职能,保证企业有机体的健康和稳定运营。
4.人才管理中心。人才管理中心的定位在于解决人才支持问题,提高集团的人才保障能力。
人才是发展的第一要素,是企业的第一资本。人事权是集团总部实现总体管控的重要保障。因此,集团总部应成为集团公司的人才管理中心,担负起人才引进、开发与管理的职能,为集团公司的整体发展提供有效的人才保障。
5.服务支持中心。集团总部服务支持中心主要体现为信息资源管理、公共关系管理和集团形象展示等方面,该功能的定位在于解决集团的有效运作问题,协调关系,提高效率。
集团总部应该是集团整体的信息控制、处理和输出的源头,与企业相关的关键信息通过集团内部信息网络传入集团总部,集团总部通过对信息进行收集、分析、加工处理后,形成有用信息供集团总部决策使用,决策形成的新的信息通过集团信息网络再传达到集团各公司主体,从而实现信息的高效使用和资源共享。
集团公司是多元的相关利益者组成的经济体,处理与相关利益者的关系,树立集团公司良好的外部形象也是集团总部应有的基本定位。
四、集团总部功能的发挥
集团总部功能主要通过战略管理、文化制度统一、资金集中、信息集成、人员委派、风险监控和关系协调七个方面来实现,其中战略管理是方向,文化制度统一和风险监控是保障,资金集中和人员委派是核心,信息集成和关系协调是基础。
1.战略管理。集团总部通过制定战略规划,实施战略管理来对子公司进行有效管理和控制,使集团下属各经营实体在总体战略发展和战略布局上与集团公司保持一致。
在战略规划中不仅要明确集团公司和子公司的发展愿景目标,还有业务选择这一重要环节,从众多业务中挑选出企业的重点业务、成长业务、培育业务以及维持或淘汰业务,目的是明晰企业拥有的资源,并在资源条件允许下,最大化地利用资源。科学、客观的战略规划将为企业发展指明方向,为企业健康发展创造良好的前提条件;相反,非理性的战略规划只是企业决策者的一厢情愿,最终将被市场惩罚。
战略管理的重点包括:制定战略规划,决定集团发展方向;根据业务逻辑批准具有战略意义的决定;指导下属公司制定二级发展战略,确定绩效目标并考核;内外部资源的整合与配置;战略性的改制、重组、并购等重大业务活动的决策管理;制定集团总部的政策和标准;培育集团总部和业务板块的核心能力。
2.文化制度统一。企业发展,企业文化、制度建设更带有根本性,文化是根,制度为本。集团总部管控作用的发挥需要凝心聚力的企业文化和健全有效的管理制度来保障。
建立文化认同和文化自觉是保证集团总部职能发挥的决定性因素。通过培育优秀的企业文化来凝聚共识、加强归属认同和自我管理的自觉性,从而实现集团统一管控。
制度建设实际上是确立了集团总部和子公司的责权利的分配关系,是集团总体开展经济活动的游戏规则和基本依据。现代企业集团正是通过建立健全完善的企业经营管理制度体系和科学的发展机制来实现对下属子公司的有效管理。
重要的制度建设包括:公司法人治理结构,内部控制体系,预算管理体系,风险管理体系等等。
3.资金集中。资金集中是指通过对集团内部资金的集中控管来实现对子公司的有效控制。可以通过成立总部财务公司或内部银行来实现集团内资金的科学调度和高效使用,达到通过资金控制的目的。
资金集中管控一方面实现了对下属子公司财权的有限控制,便于在集团内财力资源的快速整合和有效控制,另一方面,集中的大规模资金可以提高和银行议价的能力,增强企业的抗风险能力。
实行集中管理之后,所有的财务指标都会迅速反映到总部,比如负债率、利润率、毛利率以及毛利率的变化。集团总部就可以在最短的时间内了解各子公司和集团整体的财务状况,并以此作出科学的决策。
4.信息集成。集团公司是一个信息系统,总部作为信息控制中心通过建立完善的内部信息共享平台和快速的信息网络通道对企业生产经营等经济活动信息进行收集、分析、加工、整理和输出的过程,来实现对信息的控制,进而通过信息的有效控制实现总部管理功能的发挥。
涉及的信息资源包括企业内部和企业外部两种:内部信息主要包括会计信息、生产经营信息、资本运作信息、人员变动信息、技术创新信息、综合管理信息等。公司通过会计资料、经营管理资料、调查研究报告、会议记录纪要、专项信息反馈、内部报刊网络等渠道和方式获取所需的内部信息。
外部信息主要包括政策法规信息、经济形势信息、监管要求信息、市场竞争信息、行业动态信息、客户信用信息、社会文化信息、科技进步信息等。公司通过立法监管部门、社会中介机构、行业协会组织、业务往来单位、市场调查研究、外部来信来访、新闻传播媒体等渠道和方式获取所需的外部信息。
5.人员委派。人事权是集团公司控制下属公司最原始也是最有效的控制方式,通过推荐董事、监事和高级管理人员等办法把子公司的重要决策人员的任命权收归集团,实现对控股子公司的治理监控和管理。公司委派到控股子公司的董事或执行董事、监事及其他高级管理人员应当按年度、季度、月度向集团总部及时汇报工作。子公司形成的股东决议、执行董事决议、监事决议应当以书面形式报送集团总部。
6.风险监控。集团总部通过建立有效的风险预警和管理机制,对子公司运营过程中出现的各种风险实施有效监控和管理,以化解可能出现的各种风险,以确保子公司稳健安全运营并沿着集团公司确定的发展战略和发展路径开展活动。
应当关注的内部风险因素一般包括:高级管理人员职业操守、员工专业胜任能力、团队精神等人员素质因素;经营方式、资产管理、业务流程设计、财务报告编制与信息披露等管理因素;财务状况、经营成果、现金流量等基础实力因素;研究开发、技术投入、信息技术运用等技术因素;营运安全、员工健康、环境污染等安全环保因素。
应当关注的外部风险因素一般包括:经济形势、产业政策、资源供给、利率调整、汇率变动、融资环境、市场竞争等经济因素;法律法规、监管要求等法律因素;文化传统、社会信用、教育基础、消费者行为等社会因素;技术进步、工艺改进、电子商务等科技因素;自然灾害、环境状况等自然环境因素。
公司根据风险分析情况,结合风险成因、公司整体风险承受能力和具体业务层次上的可接受风险水平,确定风险应对策略。风险应对策略一般包括风险回避、风险承担、风险降低和风险分担等。
7.关系协调。关系协调是指集团总部对集团公司内外部各种关系的处理,重点包括投资者与债权人关系管理,上下游关系管理,监管机构关系管理,金融机构和中介机构的关系管理。
五、结论
集团公司总部的战略定位应该是战略决策中心、投融资中心、运营监控中心、人才管理中心和服务支持中心,总部根据其战略定位,通过实施战略管理、文化制度统一、资金集中、信息集成、人员委派、风险监控和关系协调来实现集团总部对整个集团公司的有效管控。
公司战略管理制度篇8
1.1央企战略管控的内涵
央企战略管控指的是央企通过选择组织战略和结构，建立科学的战略控制系统，并对本部和多级下属类企业的战略实施进行监控与评价的活动。从某种意义上讲，央企战略管控是央企战略执行力的具体表现。央企总部的战略管控指的是的为了实现央企整体战略目标而采用系列的政策、程序和方法对实属企业进行生产经营管理和指导，简单的讲就是央企战略管理的具体管理手段和方法。战略管理对象不仅包括央企本身，而且也包括下属的子公司。战略管控在央企的整个管理系统中占据重要地位，战略管控的模式同自身资源的适宜性直接影响央企的健康持续性发展。
1.2央企战略管控本质
通常而言，控按照总部集权程度和分权程度的不同，可将央企管控划分为运营管控、战略管控和财务管控等不同类型；其中战略管控是央企管控的主要模式，对央企的长远发展影响最大。战略管控同央企的其他两种管控模式相比较，不管是战略管控、业务介入、人事管理、绩效管理还是资源共享的管控内容和管控深度都不相同。
1.3央企战略管控特点
（1）管控层级多极化特点
大型央企集团的管理层同一般规模的企业管理层相比，存在管理层级较多、战略协同难度大等特点。一般情况下，央企的管控层级可分为三个层级。其中战略层级包括央企自身、央企下属子公司及子公司下边的子公司。央企战略管控对象复杂繁多，不仅要实施对央企总部的战略管控，还须对下属子公司进行有效战略管控，并协调好央企总部同下属子公司间的各种矛盾，使央企总部同子公司的发展目标和方向保持一致，即战略协同。故央企战略管控层级呈现多极化特点。
（2）战略管控执行过程化特点
央企战略管控从战略计划方案筹划到战略方法规划制订，最后到战略方案的实施及实施阶段的监控及评价其实就是一个pDCa循环的过程，故战略管控执行具有过程化特点。
（3）战略管控主体多元化特点
规模较大的央企集团通常是由独立的法人所组成的战略管控主体，央企在战略管控涉及部门较多、层级较多，相应的战略管控的主体也较多。战略管控的主体不仅有央企总部，同还包括央企的下级子公司。故央企战略管控主体具有多元化特点。
（4）战略管控目标差别化特点
就央企战略管控目标而言，央企总部同下属子公司的战略管控目标不相同。央企总部的战略目标是通过管控使子公司的业务同总部业务协同；实现央企整体经济效益不断提升和战略布局的优化。而子公司的战略目标则是追求公司经济效益最大化，提升企业在市场中的竞争优势。故央企战略管控目标具有差别化特点。
2.央企战略管控体系的构建
2.1央企战略管控体系构建应遵循的原理
（1）柔性设计原理
央企战略管控体系具有政治和市场双重导向、管控业态复杂多样、容易受内外部环境影响等特点。故在战略管控系统设计时应遵循柔性设计原理，建立基于整体顶层设计的多个相对独立的业务模块和控制模组，根据主体企业的战略使命、内外部资源和环境差异进行个性化魔方式组合、定量指标和定性指标相结合的软系统式战略管控模式，以确保集团战略整体一致性和个体战略适度独立性的有效统一。
（2）系统设计原理
央企战略管控的管理层级多，一般都会多过三级，甚至更多。战略管控体系涉及总部对子公司的多层级或者跨层级的管控，同时还需对央企总部、子公司、孙公司内部微观层面的管控。所以，在进行央企管控体系设计过程中，应坚持从战略体系整体结构出发，遵循复杂巨系统的结构设计和管控原理，科学合理设计央企总部及子公司的管控层级，并制定详尽的可行的管控方案。
（3）动态设计原理
央企战略管控体系是一个动态及开发式的管控系统。管控系统的内部环境、外部环境及输入体系、输入体系的相关构成体系的元素也会发生较大变化。故在进行央企战略体系设计时，应结合央企发展实际情况，采用信息交互和体系评价反馈等方式使央企能够自我调节，不断完善战略管控体系。
2.2央企战略管控体系构建内容
在央企战略管控中，组织管控是整个管控体系的核心组成部分。央企应加强对战略管控委员会及职能部门的设立，并明确各级部门的职责，切实落实责任对总体战略进行科学制定，实施及监测评估和优化调整；央企战略委员会与相关职能部门应覆盖央企总公司及子公司，建立健全战略组织体系，提供重要的组织保障。就央企组织管控内容而言，主要包括总公司子公司的治理；组织结构层级；管控权限划分以及相关职能部门管理措施制定等等。
流程管控是央企战略管控的重要手段之一。央企应重视流程管控，透彻地分析企业自身发展实际情况，通过聘请专业公司对央企的管控流程进行设计，保证央企战略管控体系流程的科学性和规范性及高效性。流程管控包括集团总体战略规划、业务战略规划、子公司战略规划等战略规划制定，战略计划与实施，战略监控与评估等核心管控流程，还包括战略调整、战略风险管理等辅助管控流程。
制度管控是央企管控的重要保障，是企业管控的重要内容。央企应建立完善的规章制度，规范和约束总公司和子公司经营行为；通过完善法人治理制度、规范工作行为；持续开展检查、反馈、改进、评价与考核。从而有效提升央企战略管控绩效和央企的核心竞争力。
公司战略管理制度篇9
【关键词】转型；化工企业；战略管理；组织结构
企业战略是公司发展的基本方向，对公司的发展有着重要的意义。比较中西方企业战略理论的发展水平可以看出，我国与西方国家还是存在许多差距。战略管理对转型期的企业尤为重要，一旦公司战略管理出现问题，企业发展就会出现瓶颈。所以，我们要重视企业战略管理。
一、m公司战略分析
（一）公司概况
m公司始创于1958年，其主要经营生产、销售：纯碱，化工产品（不含危险品）；蒸汽供应。一般经营项目：货物和技术的进出口，海水、白泥管道运输，普通机械设备安装、维修；建筑工程。公司现有3个分公司和5个子公司，主要产品年生产能力为：纯碱60万吨、化肥50万吨、氯化钙15万吨，自发电5.8亿kwh，蒸汽700万吨。可以看出，m公司是一家历史永久的传统化工企业。
（二）公司发展战略目标
受国家宏观政策以及经济因素影响，公司正在积极进行转型升级，对未来的战略目标是：延伸产业链，寻找新机遇，以苯乙烯项目为龙头，在南基地重点发展以乙烯、丙烯、碳四等为原料的化工新材料产业；在北基地发展现代化无机化工和农资产业。经过510年的规划项目的逐步实施，使新材料产业基地初具规模，实现公司产业结构的优化升级调整，实现销售产值超百亿元的目标。
二、m公司战略管理中出现的问题
（一）财务管理定位较低，没有体现财务集中管理思想
m公司目前的组织结构没有体现财务集中管理的思想，公司下面的子公司和分公司的财务都是各自为政，总公司基本上不去管理这些分子公司。这种组织结构不利于公司整个战略的运行，不利于总公司对分公司的管理。公司的财务管理定位较低，在财务部门岗位设置中，绝大多数都是核算岗，管理岗位严重缺乏，没有制定预算管理，而现在预算管理才是公司财务战略管理的核心。组织绩效没有以企业战略目标为导向进行层层分解，如此一来公司的财务战略很难服从整体战略。
（二）人力资源管理职能缺失
人力资源管理是为企业选拔优秀人才的地方，同时也是企业战略管理的保障。如果人力资源管理职能缺失，不利于全公司形成一体化的管理。
公司高层管理人员的人事管理在党群工作部，绩效管理在综合管理部，人事档案在办公室。这样缺乏全局管理，缺乏系统规划的人员管理，很容易导致部门职责不合理，有交叉和重叠。而且从上面的人力组织架构中可以看出，公司的人力管理沿用传统的人事管理职能，没有建立科学人力资源管理体系，这样会导致人员流动性很大。在缺乏有效执行措施和保证制度下，公司无法保证企业发展的人才需求。
（三）公司销售能力分散，市场营销能力弱
m公司现在主要生产销售纯碱、小苏打等初级化学制品，但事实上这些初级化学制品已经产量过剩，公司需要研制出有技术含量的产品。当然，公司后期也在进行新产品的开发，但是新产品的研制并不是以市场为导向的，而是以产品为导向的。一个很典型的例子就是m公司下面有一家生产化肥的分公司，这家分公司走了精细化的低端肥料的路子，导致产品成本高居不下，这必然会导致产品滞销，因为任何一个理性的消费者是不会买这种肥料的。这样就造成对于市场职能认识的不充分，弱化了m公司的市场管理职能。m公司的外销由某进出口公司负责，内销比较分散，自身公司的供销部、分子公司的销售部，虽然销售渠道较多，但是各自销售力量都不强。
三、m公司战略实施保障措施
（一）加强总部财务建设
公司的财务管理应该包括预算管理、资金管理、核算及内控、团队及外联四部分。公司的财务管理不仅仅是面向交易的财务过程，我们应该站在战略的角度上看财务管理。在预算管理方面应该建立总部预算管理体系，组织总部及下属分子公司进行预算编制、审批，同时进行预算监控、预算分析、预算管理评价。在资金管理方面，总部财务应该负责总部及下属分子公司的资金账户管理、资金计划管理和融资管理。在核算及内控方面，公司应该建立会计核算标准和财务内控制度、流程，对分子公司核损及制度流程执行情况进行监督、检查。
团队及外联方面是负责总部及下属分子公司财务团队建设以及负责银行、税务等外联工作。
（二）优化公司人力资源管理
人力资源部门要支撑公司整体实现总体战略目标，基于公司整体战略，以制度为依托，通过为总部及分子公司提供高效的服务，创造和体现自身价值。公司的人力资源部门要制定合理的薪资标准和公平的绩效考核制度，建立科学的人才管理体系，真正做到以制度赢得人员的稳定。同时企业文化也是人力资源部门负责的项目，公司的企业文化应该和整体目标保持方向的一致性，确保员工的归属感。
（三）加强公司的营销管理
公司的营销管理包括市场管理和销售管理两大部分，因此公司要在这两方面加强管理。市场管理是聚焦于对产品、客户需求及体验改善、竞争对手策略及竞品销售以及市场整体环境的调研和总结，为公司营销提供决策支持。公司要在下列几个方面加强管理：市场信息收集与研究、产品规划、产品品牌管理以及渠道管理。公司的销售管理是负责产品销售渠道的规划、建设与拓展工作，通过向渠道成员提供支持并对其进行有效控制，从而达到提升销售业绩的目的。公司在加强销售渠道的建立时要关注下面几个方面：渠道发展规划、渠道招商工作、渠道建设推进、渠道的评价认证、渠道的日常管理、渠道激励。
参考文献：
[1]李丽平.新常态下我国化工行业的发展趋势[J].上海化工，2015（40）
公司战略管理制度篇10
关键词:战略管理;全面预算管理;目标管理;责任会计
现代企业面临的竞争日益激烈,经济环境日趋复杂。企业只有关注外部市场,关注竞争对手,知己知彼,努力获取并保持竞争优势,才能谋求生存和发展的机会,由此产生了战略管理。
改变了过去公司财务管理人员集中精力于组织的内部,而相当忽视组织外部环境的通常做法,要求管理会计具有战略思维,从组织的战略制定、战略实施到战略评价的整个过程都要注意内外环境的影响,平衡长期目标与年度目标、长期收益与短期收益,以实现企业的任务。
一、战略管理会计的定义及特点
战略管理会计是管理会计与企业战略的结合,是运用灵活多样的方法,搜集、加工、整理与企业战略管理相关的各种信息,并据此来协助管理当局确定战略目标,进行战略规划,评价战略管理业绩的一个管理会计分支。战略管理会计的特点主要表现在以下几个方面:
1.外向性。战略管理会计跳出了传统管理会计仅注重内部生存空间的狭窄视野,密切关注整个市场和竞争对手的动向。它提供了超越本会计主体范围的更广泛、更有用的信息,特别强调各类相对指标的计算和分析,如相对价格、相对成本、相对现金流量及相对市场份额等。
2.长期性。传统管理会计注重企业短期获利能力,而战略管理会计将战略思想贯穿于管理会计,注重企业持久竞争优势的取得和维持,甚至不惜牺牲短期利益。
3.整体性。企业管理可以从不同角度分解成不同的子系统,各子系统从总体上来说目标是一致的,但有时也会产生矛盾。从战略的角度来看,必须把企业管理作为一个整体进行分析,只有整体的目标才是系统的最高目标,只有整体最佳才是最优的管理对策。战略管理会计必须根据上述要求,从整体上去分析和评价企业的战略管理活动。
4.应变性。任何策略都不是静止不变的,战略管理会计系统中的各个策略必须根据企业外部和内部条件的变化及时进行相应的调整,不断地进行分析、比较和选择,在动态中寻找最佳的平衡点。战略管理会计对传统管理会计的观念和方法带来了极大的冲击。管理视角的核心在于关注企业经营业绩的核心驱动力,能够使企业的经营重点向前看,充分利用外部机遇,并通过采用先进的信息系统及早作决策、采取行动,从而防范潜在的威胁。此外,战略管理会计更加重视人的因素,注重维持和培育支持企业战略的文化,也体现了战略管理的非财务收益。即有助于提高企业对外部威胁的认识,增强对竞争者战略的了解,提高雇员的生产效率,减少变革阻力,促进沟通。
二、战略管理会计的全面预算与传统预算的区别
所谓全面预算是以货币等形式展示未来某一特定期间内企业全部经营活动的各项指标及其资源配置的定量说明,即在预测和决策的基础上,按照规定的目标和内容对企业未来的销售、生产、成本、现金流入流出等有关方面以计划形式进行具体的、系统的反映,以便有效地组织与协调企业的全部生产经营活动,完成企业的既定目标。预算是传统管理会计的一个重要领域。但在市场竞争加剧的今天,一个合格的预算体系一定要具有战略性意义,才能够经得起市场、竞争和成本条件的考验。对一个集团企业来说,预算管理在整个决策体系中占据着核心地位。战略管理会计的全面预算与传统预算具有以下区别:
1.在预算编制形式上,与传统管理会计相比,战略管理会计注重竞争对手、顾客和其他战略因素。传统的编制形式,习惯上将同一账户的历史数据作为编制预算数据的关键依据,预算结果与企业战略似乎没有明显的联系。而战略管理会计则改进了传统的记录、计划和报告模式。
2.根据战略需求要求进行资源的预先分配。全面预算实质上是事先对企业现存和未来可获得资源的合理配置。将战略思维引入预算机制,在预算编制过程中,要求联系战略需求进行资源的预先分配。这种联系的紧密程度,将决定预算是促进还是阻碍战略实施过程。资金过少,会削弱相关部门的战略任务的执行能力;资金过多,又会造成企业资源的浪费并降低财务业绩。要避免这两种情况,则要求战略实施者深入参与预算过程。同时,随着外部环境的变化。企业战略也会相应作出调整,战略的变动总是需要预算资源的重新分配,这就产生了动态预算的要求。
3.要有信息系统对预算的支持。传统的全面预算没有信息系统的支持,预算数据的收集、整理、汇总、上报及预算的追加、调整、控制只通过手工或借助简单的电子表格来实现。直接的后果就是预算需要付出大量的人力,并且数据的真实、严格性受到很大的局限。在战略管理会计环境下,随着信息技术的发展,一些优秀的财务软件已能够很好地满足预算编制、控制的要求。灵活的报表设置能够满足预算管理报告的要求,报表数据溯源的功能方便预算的分析与控制。
4.更加强企业基础管理,提高预算精度。全面预算是企业实现经营目标的重要手段,但是全面预算的编制、执行、分析、考核却是一个复杂的动态管理过程。预算管理不是孤立的管理系统,必须是建立在公司现有的基础管理和核算系统之上的龙头。为了使预算管理得到顺利推行,预算管理所需的各项计划、标准、业务流程和实践信息反馈等必须满足预算管理的要求,才能推动和发展全面预算管理的龙头作用。因此,战略管理会计的全面预算更加强了公司的各种基础管理,使预算指标的制定更加科学合理,更好地体现公司的经营要求,也防止了目标置换的倾向。
5.对预算管理人员、业务人员有更高的要求,并不断促进财务管理和专业管理的有机结合。战略管理会计预算管理具有全面覆盖的特点,全面反映了公司生产经营的各个方面,一方面作为预算管理人员,必须了解生产经营的各个方面,才能起到预算审核和管理的作用;另一方面,各业务部门为了安排好各项内容的费用预算,需对各项工作进行详细计划,对工作过程中将会发生的各项费用支出进行测算,相应对费用支出的水平和费率进行分析判断或制定一系列内容控制的标准和方法,所有这一切都需要业务人员逐渐具有财务管理知识,因此预算管理人员和专业管理人员只有通过不断的学习互为促进与结合,才能从根本上改变管事与管钱两者分离的现象,提高预算的管理水平。
三、战略管理会计的企业集团全面预算的编制
集团公司因组织结构的多层次及复杂性,决定集团公司的预算须有一个系统的模式作为指引,从而使其高效地进行预算编制,并保证编制的预算满足每一管理层次需要,同时又满足集团公司总体经营目标的要求。
1.战略管理会计集团公司预算的组织架构的建立。为保证预算编制工作的进行建立强有力的预算组织架构是必不可少的。在集体公司的条件下,预算的组织架构的设立的方式一般是设置全面预算管理委员会,集团公司全面预算管理委员会设置分为两个层次:第一层是集团公司总部,由总经理或总会计师直接领导,成员有集团公司发展规划部、资产经营部、财务部、审计部、综合管理部等部门。第二层是总部所属的二级实体,由各所属实体的主要领导直接领导,各实体经营管理部为预算编制的组织机构,各职能部门为分子项预算编制单位。预算的目标及审定,由所属实体主要领导、经营管理部、财务部及各职能部门共同确定。
2.全面预算的编制。集团公司全面预算的模式与单纯进行费用预算编制有很大的区别。全面预算是所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明和管理工具。全面预算涉及公司所有主要经营和财务活动。战略目标往往由集团公司管理高层确定,是制定预算的基本的前提条件。根据集团公司的战略目标所确定经营方针、预算依据、重大举措等构成预算纲要。预算纲要是制定预算的直接依据。具体步骤有:
(1)预算编制时,首先须拟订“预算编订进度表”,此进度表一方面用作时间进度的跟踪控制,另一方面明确编制单位及编制表格。
(2)“预算编订进度表”须呈报公司主管财务经理审核,并经公司有关会议通过后予以公布。
(3)编制预算前,应拟订“预算编制共同基准”作为各单位编制预算的遵循依据。
(4)经营计划说明书、销售计划说明书与生产计划说明书是预算编制中最重要的文字说明资料,负责编制的部门主管应亲自起草,并经主管财务经理核阅后公布,才能延伸后续的预算编制。
(5)预算编制时间应从7月份开始,以便能有充裕的时间编订,不可草率行事。
(6)确定预算编制的组织单位为公司发展规划部,以便预算执行过程中平衡协调。
(7)如遇重大经济变动或季节性影响,需修订预算,必须依程序办理。
3.预算管理配套制度。健全管理制度,确保全面预算有效实施。全面预算是企业经营目标得以实现的重要环节,推行预算管理对企业来说是一项行之有效的财务管理手段。
(1)预算审计制度。将预算管理和内部审计相结合,成为企业内部控制体系的主要组成部分。为客观、真实地反映基期年度的企业资产状况及盈利情况,确保下一年度预算编制依据的可靠性,可以通过委托公司内部审计部门对基期资产状况、盈利情况进行审计,并在第二年对上一年预算执行结果进行审查,分析差异原因,促使企业提高经营效果。