企业管理系统的核心篇1
一、财务制约系统本身的建立和健全和企业管理的其他制度系统一样,财务制约系统包括:
(一)以预算、经济评价、各种计划等为主的事前决策浅析浅析制度,它是财务制约的核心;
(二)以预算落实、资金掌控为主的事中制约制度;
(三)以财务信息核算体系和完整的财务会计报告为主的事后制约制度3部分。它应该贯穿于企业经济活动横向的全方位和纵向的全过程。
二、始终如一地予以贯彻落实有了好的制度并不等于有了一切,落实才是关键。规范的财务核算体系和完整的财务会计报告及切合实际的经济活动浅析浅析资料是企业(特别是国有企业集团)掌控财务系统的最佳策略(有条件的企业应逐步推行先进的信息系统)。
将这些制度系统植根在企业经营活动流程的全过程中,从而保证各项财务管理制度得到有效的贯彻执行。需要强调的是,制度贯彻落实必须常抓不懈、始终如一。我国国有企业由于多种理由(包括产权制度上的理由),在从计划经济到市场经济的过渡时期,有许多深刻的教训。比如在搞企业内部承包制的一段时期内,许多企业只强调放权让利,管理粗放,到后来发现“放权容易收权难”,推行现代企业制度中的财务制约系统阻力重重,由此带来的国有资产流失也是十分惊人的。一些设有国外分支机构的企业更是一包了之,包赢不包赔,国外分支机构本身也是天高皇帝远,任意为之,由此造成的损失也是相当大的。
落实财务制约系统还应注意以下两点,即:
(一)统一性。这点在微观上(以企业或企业集团为单位)因为行业归属的一致性和隶属关系明确等理由,已能完全做到(在国外设立子公司的企业可以通过内账系统做到这一点)。宏观上在政府的不懈努力下也已得到很大改善,比如会计制度由1993年7月1日前的分散的会计制度到1993年7月1日后的行业会计制度,再到2001年1月1日实施的《企业会计制度》,已实现了和国际会计惯例的充分协调。
企业管理系统的核心篇2
内容提要：网络经济时代，战略管理研究者纷纷从不同的角度来研究网络竞争环境下企业战略管理理论，由此产生了4类有较大影响的战略管理理论。作者通过对不同理论的核心逻辑进行分析，论述了各种理论的主要观点和不足，认识到不同理论的共同点，预示了网络竞争环境下的企业战略管理研究的发展趋势就是整合这4类战略管理理论的核心思想，使未来战略管理研究朝向“面向未来，持续创新，共求发展”的网络合作竞争战略方向发展。
关键词：企业战略,核心逻辑
一、前言
战略管理理论产生的直接原因来源于企业经营环境的变化。因此，经营环境的不断变化，导致了战略管理理论也在不断地发展和创新。20世纪90年代以来，企业的经营环境发生了巨大的变化。一方面，企业竞争的范围无限扩大，进入了一个无国界的竞争时代；另一方面，企业与其供应商、生产者、销售商、顾客、其他组织和相关利益者的合作关系越来越密切，企业间的竞争已不在是工业时代那种你死我活的竞争，而是基于网络思维下的合作网络竞争，即网络经济下的竞争已不在是单个企业之间的竞争，而是企业合作网络之间的竞争，这是一种新的竞争形态——网络竞争。
在网络竞争环境下，战略管理研究者纷纷从不同的角度来研究网络竞争环境下的企业战略管理理论，这些具有开拓性的研究极大地丰富了企业战略管理理论。综观20世纪90年代以来企业战略管理理论研究的历程，我们认为，理论界和实践中有较大影响的理论有4种：能力理论、动态能力理论、复杂理论、合作竞争理论。本文重点分析了现有4种战略管理理论的核心逻辑(见表1)，通过对这些理论核心逻辑评述，可有效地认识到企业战略管理理论的发展趋势。
二、企业能力理论的核心逻辑分析
企业能力理论的出现源于对传统竞争战略管理理论不足的认识，认为企业的利润并非完全来自于市场的机会、市场的发展状况和产业结构等外部因素，更重要的是来源于企业内部的资源和能力。正如Rumelt分析的那样，产业内公司之间的利润率分散程度要比产业间的利润率分散程度大得很多，“很明显，最重要的超额利润源泉是企业具有的特殊性，而非产业间的相互关系。”因此，以C．K．pahalad和GaryHamel为代表的企业能力理论“越来越注重对公司资源和能力的分析”，强调从识别、培养、应用和捉升企业内部生产经营及其过程中的独特能力出发，来制定和实施企业战略。
1．能力理论的逻辑思维是：企业核心能力识别和企业的机会空间分析树立战略意图制定基于核心能力培养和应用的战略规划选择合作伙伴来发挥核心能力的杠杆作用战略实施企业超额利润的获取和企业的持续发展。基于能力的企业战略，首先分析企业的核心能力所在和基于核心能力发挥的机会，在此基础上树立企业的战略意图和制定现有核心能力发挥与未来核心能力培养的规划，为将自身的资源专注于核心能力之中，必须选择和培养合作伙伴，从而发挥核心能力的杠杆作用，然后实施战略，实现企业的持续发展。
2．企业生存和发展的源泉来源于有价值的、独特的、难于模仿的企业核心能力。C．K．pahalad和GaryHamel把一个多种经营的企业比喻成一棵大树，树干和主要分枝是核心，产品，小的树枝是经营单位，树叶、花朵和果实是最终产品，而提供抚育、营养来保持企业稳定成长的根系则是核心能力。只有企业的根系——核心能力不断加强，将其营养和能量不断扩展到最终产品，从而不断提供创新产品，创造新市场，使消费者得到更大的满足，为企业创造更多的利润。
3．基于能力理论的企业战略起点，是分析和识别企业的核心能力。能力理论认为，企业“战略的核心不在于公司产品、市场的结构，而在于其行为反应能力；战略的目标在于识别和开发别人难以模仿的组织能力；在顾客眼里，这种组织能力是将一个企业与其竞争对手区别开来的标志。”C．K．pahalad和GaryHamel提出了识别核心能力的三条标准：(1)有价值性。核心能力是有很多的经济价值，能为企业带来垄断的超额利润，同时，它也能为顾客提供更多的价值，也就为企业产品进入多个市场提供了潜在的途径。(2)难于模仿性。核心能力是竞争对手难于模仿的，它是企业通过长期积累的多种技术、知识的有机综合体，具有路径依赖性。(3)不易替代性。核心能力在较长的时间内不易被其他能力所代替，否则，其价值性就会降低，无法再继续保持企业的竞争优势。
4．基于能力理论的企业战略的重点是企业核心能力的培养、应用和提升。能力理论认为，核心能力是企业利润的源泉，由于各个企业的核心能力不同，所以就产生了企业的异质性，要保持企业长期的盈利，企业战略必须重点考虑现有核心能力发挥。同时要考虑未来核心能力的方向和培养提升的规划，这样才能保证企业的持续发展。
5．基于能力理论的企业战略，改变了对传统的竞争本质的理解。能力理论认为，当今的企业竞争不再是你死我活的对抗竞争，而是企业内部自身的核心能力强弱的竞争，你的核心能力强，你就可获得更多的超额利润。但企业核心能力作用的发挥需要其他企业的合作，能力理论强调要既竞争又合作，通过合作来发挥核心能力的杠杆作用，从而提高企业的竞争优势。
从上述核心逻辑分析可知，基于能力理论的企业战略也有不足之处。(1)它的前提是把外部环境看成是线性变化和相对稳定的，这样就可发挥企业现有的核心能力，而实际上当今的环境的变化是非线性的和日趋剧烈。(2)它的合作理念是基于保护自己的核心能力，防止其他公司模仿。因此这种合作是机会主义的合作，不可能保持长期合作。(3)过分强调了内部组织核心能力的作用，而忽略了外部组织的支持、互补作用。
三、动态能力理论的核心逻辑分析
动态能力理论源于20世纪90年代市场环境变化的特点而产生的。市场环境日益动态化，技术创新速度加速，经济的国际化和市场的全球化，顾客需求的多样化，造成了竞争内容越来越快，竞争优势的可保持性越来越低，惟有不断创新，才能持续成功。该理论的代表人物是R．D’aveni，他于1994年出版了《超越竞争》一书，全面阐述了动态能力理论的框架。
1．动态能力理论的逻辑思维是：外部环境分析定义新的创新机遇制定响应新的机遇的战略寻找完成新创新机遇的合作伙伴合作竞争新的竞争优势并结束现有合作。即在外部环境分析的基础上，发现和定义新的机遇，并制定出响应的战略，选择暂时的、不连续的伙伴来完成特定战略，通过合作竞争，取得新的竞争优势，在完成预定的战略后解散现有的合作，在回到起点去寻找新的创新机遇。通过不断创新来保持企业在超级竞争环境下的持续发展。
2．基于动态能力理论的战略目标是不断创造新优势。因为在瞬息万变、不可预测的环境下，所有的竞争优势都是短暂的，若固守在保持原有的优势上将导致更大的灾难。只有认真地、不断地和出其不意地打破现有平衡，快速响应机会和企业内外资源的重构，形成一系列暂时的、不相容的新优势，才能保证企业持续的竞争优势。因此，动态能力战略实质是一个创新战略。
3．基于动态能力理论的战略制定的关键，是分析竞争对手之间的战略互动(Strategicinteractions)。该理论认为，在超级竞争环境下，竞争对手之间的动态互动明显加快，竞争互动已成为制定战略的决定因素，只有及时正确地预测竞争对手的战略动态，才能保证自己正确地把握时机放弃原有优势，创造新优势。
4．基于动态能力理论的战略重点，是企业动态能力的培养，不断创造新的核心能力。这种战略是一种动态战略，整个战略实施过程就是按照灵活性、敏捷性的原则动态设计组织结构和系统，企业内外部资源的动态重构，形成有自身风格的系统，用自己的战略行为创造一个发展和赢利潜力大的空间。
5．基于动态能力理论的战略目标的实现，需要其他组织的合作来实现。但这种合作是基于时间和任务的合作，与其他组织建立的是一种暂时的、不连续的合作关系，只要任务一完成就解除现有的合作关系。然后，又重新发现新的创新机遇，重新寻找新的合作伙伴，开始新的战略实施。
从上分析，可知这种理论的主要缺点有：(1)这种理论的前提是假设市场的环境瞬息万变、不可预测，而实际上，市场环境在一定的时间内是可以预测的和相对的稳定。(2)企业不存在可持久发挥作用的核心能力，否定了一个企业核心能力的积累性、路径的依赖性和不可模仿性。(3)组织间的合作是基于任务的合作，合作的关系具有时间性、暂时性。
四、复杂理论的核心逻辑分析
复杂理论研究，源于对网络经济环境下市场的认识及商业生态系统和混沌理论的研究。复杂理论的代表人物是moor，1996年出版了其代表作《竞争的衰亡：商业生态系统时代的领导和战略》。他认为，网络经济世界的运行并不都是你死我活的斗争，而是像生态系统那样，企业与其他组织之间存在“共同进化”关系。在企业的商业生态系统中，为了企业的生存和发展，彼此间应该合作，努力营造与维护一个共生的商业生态系统。因此，他强调企业战略管理必须有“新的语言、新的战略逻辑和新的实施方法”，用全新的理论——商业生态学来全面阐述了商业生态系统的企业战略。该理论的核心逻辑是复杂性，反映了企业战略在动态非线形的复杂环境下，要以创建一个商业生态系统、注重嵌入于系统的不同参与者和过程的动态张力及其相互关系为重点。
1．复杂理论的逻辑思维是：“信息空间”环境和内部条件分析制定企业战略创造和完善商业生态系统加强网络关系管理和贡献各自的核心能力网络竞争优势企业业绩商业生态系统进化和企业的发展。即首先以“充满机会”的环境分析和论证为起点，结合企业内部的能力和价值分析，制定以创新为重点的企业战略，在战略实施中以创新机会为中心，创造和完善商业生态系统，加强网络关系管理和贡献各自的核心能力，从而在与其他相类似的商业生态系统竞争中获取网络竞争优势，实现企业的业绩和核心能力的不断提升，促进商业生态系统的进化。
2．基于复杂理论的战略，突出了企业战略的系统性，提出了商业生态系统的新观念。复杂理论认为，这个系统是一个复杂动态非线性的混沌系统，这个系统包括了供应商、主要生产者、竞争对手、顾客、科研机构、高等院校、行政管理部门、政府及其他利益相关者，企业是这个系统的成员之一，系统决定了企业的行为和价值，决定了企业的战略方向，要求企业从整个企业生态系统来制定战略。
3．基于复杂理论的战略，强调按照自相似、自组织、自学习与动态进化的原则来设计网状结构组织和系统(即网络组织)，通过共创愿景、系统思考、网络学习、共享知识、协同作用，使企业在创造未来中实现可持续发展。这是由商业生态系统内在的本质特性所决定的。
4．基于复杂理论的战略，目标是建立和保持一个相互依赖、相互学习、共同进化的商业生态系统。复杂理论认为，企业是商业生态系统的一个成员，这个系统的好坏和是否稳定直接关系到企业的生存与发展，反过来系统的稳定、发展和进化也有赖于各成员的通力合作和相互间的关系。因此，企业的绩效取决于其在这个系统中合作和网络关系管理能力的水平。
5．基于复杂理论的战略，具有周期性。复杂理论把一个商业生态系统的合作进化过程分为开拓、扩展、权威、重振或死亡4个阶段，企业在其自身的商业生态系统的合作过程具有周期性，通过系统的不断循环，促进商业生态系统的不断进化和企业的不断发展。
从上分析可知，该理论的主要缺点是：(1)强调系统选择企业，弱化了企业对系统的选择自由。它认为企业的初始条件对建立系统并不重要，而实际上企业本身的能力直接关系到系统能否稳定和发展的关键，也影响到其在系统中的位置和收益。(2)它认为商业系统的进化如同自然系统一样，其成长和发展依赖于商业生态系统的性质，而忽略了企业本身的能动作用。(3)合作有周期性，而实际上合作往往会随时间的推移而得到加强。
五、合作竞争理论核心逻辑分析
合作竞争理论，源于对竞争对抗性本身固有的缺点的认识和适应当今复杂的经营环境。该理论的代表人物是B．J．nalebuf和a．m．Brandenbuger，他们的代表作是1996年合著出版的《合作竞争》。他们认为，企业经营活动是一种特殊的博弈，是一种可以实现双赢的非零和博弈。企业的经营活动必须进行竞争，也有合作，提出了合作竞争(Co-petition)的新理念。它是对网络经济时代企业如何创造价值和获取价值的新思维，强调合作的重要性，有效克服了传统企业战略过分强调竞争的弊端，为企业战略管理理论研究注入了崭新的思想。同时，利用博弈理论和方法来制定企业合作竞争战略，强调了战略制定的互动性和系统性，并通过大量的实际案例进行博弈策略分析，为企业战略管理研究提供了新的分析工具。合作竞争战略管理理论的核心逻辑是共赢性，反映了企业战略在网络信息环境下，要以博弈思想分析各种商业互动关系、与商业博弈活动所有参与者建立起公平合理的合作竞争关系为重点。
1．合作竞争理论的逻辑思维是：绘制价值链确定所有商业博弈参与者的竞争合作关系实施paRtS战略来改变博弈分析和比较各种商业博弈结果确定合作竞争战略扩大商业机会、实现共赢。即首先将商业博弈绘制成一幅可视化的图——价值链，利用价值链定义所有的参与者，分析与竞争者、供应商、顾客和互补者的互动型关系，寻找合作与竞争的机会。在此基础上，改变构成商业博弈的5要素(参与者，participators；附加值，addedvalues；规则，Rules；战术，tactics；范围，Scope，简称paRtS)中的任何一个要素，形成多个不同的博弈，保证了“paRtS不会失去任何机会”、“不断产生新战略”，并分析和比较各种博弈的结果，确定适应商业环境的合作竞争战略。通过实施，最终实现扩大商业机会和共同发展的战略目标。
2．基于合作竞争理论的战略起点，是分析商业博弈活动参与者之间的互动关系。合作竞争理论提出了参与者价值链的新观念，利用价值链来描述所有的参与者的竞争合作的互动关系。价值链的思想强调了企业经营活动中同时竞争与合作两种行为，两者的结合意味着一种动态的关系，而不是“竞争”和“合作”的两字所单独的意思，有效克服了porter经典竞争战略管理理论利用5个力量模型仅从竞争的角度来分析所有参与者竞争态势的弊端。
3．基于合作竞争理论的战略目标，是建立和保持与所有参与者的一种动态合作竞争关系，最终实现共赢局面。合作竞争理论提出了互补者(Complementor)的新概念，认为商业博弈的参与者除了包括竞争者、供应商、顾客外，还有互补者。强调了博弈的参与者之间的相互依存、互惠互利的关系，“要创造价值，就要与顾客、供应商、雇员及其他人密切合作。这是开发新市场和扩大原有市场的途径”。因此，企业的生存与发展离不开其他组织的支持和合作，这是对经典竞争战略管理理论的完善和补充。
4．基于合作竞争理论的战略制定过程，贯穿了博弈思想。战略要“从其他参与者的认知角度”来制定战略，克服了传统战略仅从企业本身的利益制定战略的弊端。同时，通过参与者、附加值、规则、战术和范围这5个杠杆对博弈行为和结果的作用分析，选择合适的战略，使企业战略更具有互动性、现实性和可行性。博弈思想是一种结合了合作与竞争思想的革命性战略思维，博弈的理论方法为网络竞争环境下企业战略管理研究提供了新的分析工具。
5．基于合作竞争理论的战略，是一种着眼于未来的动态战略。合作竞争理论认为，商业博弈是一种重复博弈，而且构成博弈的五要素paRtS会随时间而变化，从而改变每次博弈的行为和结果。因此，企业战略并非都是事先计划好的，而是一种不断调整和变化的动态战略，以适应商业博弈的改变。同时，在商业博弈中，“没有什么东西是固定的”、而且“充满活力，不断进化”，paRtS模式的变化带来博弈的变化，不断创造新的机会。因此，基于合作竞争的企业战略必须着眼于未来的博弈，才能把握住未来的机遇。
从上分析，我们认为合作竞争理论也有明显的不足之处。(1)从组织的有限理性出发，按X理论来考虑企业之间的合作竞争博弈关系，忽略了企业的社会性和复杂性对博弈的影响。(2)仅研究了参与者两两之间的两元合作竞争关系，没有结合企业网络理论来研究合作竞争的网络关系。(3)没有建立一套完整的合作竞争战略管理过程。
六、企业战略管理理论研究的发展趋势
尽管现有的主要战略管理理论核心逻辑各有不同，但通过比较分析，我们认为它们至少有4个共同点：系统性、合作性、创新性、动态性。这些共同点，反映了企业战略管理理论研究在网络竞争环境下的发展趋势。
1．企业战略的主体，已有单个企业转向与企业相关的整个网络。4种理论都已意识到，战略必须具有系统性，企业作为商业系统的子系统，企业战略必然与整个商业系统密切相关。特别是在网络经济环境下，企业与环境的边界越来越模糊，企业的关系网络及其管理“必然将成为新的管理范式与新的竞争游戏规则”，“关系管理是当今企业成功的关键”，企业的生存与发展依赖于与之相关的参与者及其所构成的商业系统。一种整合网络思想植根于企业战略管理理论研究之中，是网络竞争环境下企业战略管理理论研究的新动向。
2．企业战略的核心思想，由传统的敌对竞争思想转变为共赢的合作竞争思想。4种理论都强调合作的重要性，认为要跨越传统企业的边界，加强发展个人间、部门间和组织间的交流与合作，“成功需要边界的渗透性和多种至少是暂时的联盟与交流”，同时竞争与合作，以合作求生存，靠竞争求发展。因此，以实现共赢为目标的合作竞争思想，已成为网络经济环境下的企业战略的主导思想。
3．企业战略的重点，从原来注重内部现有资源与外部环境的匹配转向注重内部核心能力和外部资源能力的整合，强调现代企业战略的整合性和预见性。4种理论都“注重未来和预测行动事件的长期效果”，强调创新、发明创造是“利用现时机会和创造未来的首要途径”，“单从过去情况得出简单的推断，或努力去维持现状来保证企业长期成功”都是不可能的。因此，新的企业战略要“为未来而竞争”，体现前瞻性和主动性，注重企业核心能力的培养、使用和提升。
企业管理系统的核心篇3
关键词：企业财务；财务目标；核心能力
财务管理的目标是企业财务管理活动的重点所在，在企业管理过程中，目标的设定对企业管理组织和原则有重要的影响，必须将协调管理形式落实到实践中，使其更好的为企业服务。在可持续发展模式的影响下，企业如何建立符合实际运行体系要求的目标是摆在管理面前的重要难题，必须构建出企业财务核心能力报告，这也是对企业财务报告必须要改进的基本要求。
一、企业财务管理目标分析
企业的可持续发展必须以系统有效的财务发展形势为基础，根据财务的活动能力、管理能力和财务表现能力，将具体管理目标落实到实处。以下将对企业财务管理目标进行分析。
1.单一的财务管理目标
单一的财务管理目标以利润最大化为基础，经过长时间的演变后，逐渐形成了收益的最大化、财富最大化及企业价值最大化等。因此追求利益最大化是采取管理的重点所在。如果仅以经济利益为主，无法反映出投入和产出之间的关系，必然影响到日常发展。股东财富的最大化指的是统一管理理念，需要在最优的财务政策下，考虑到资金价值和风险价值的情况，保证股东财富的最大化。股东财富最大化强调了股东的经济效益，忽视了集团的整体利益，在资源配置方面仅以股东的利益为主，不符合可持续发展理念。针对单一的财务发展目标要对其进行适当的变革和更改，满足现有经济发展形势的整体性要求[1]。
2.多元化财务管理目标
随着社会的不断发展，协调管理机制在各个方面发挥重要的作用，根据财务经营形式和结构体系的要求，必须突出盈利能力的最大化。企业的财务管理目标是保证企业财务能力协调发展的有机统一，只有实现资源的协调统一，才能达到资源合理配置的目的。根据协调理论和盈利能力的基本要求，在企业现有偿还能力的基础上，必须追求盈利能力的最大化，实现二者的统一和协调发展。多能力的协调论认为企业的财务管理活动必须以现有管理机制为目标，财务管理要针对具体管理阶段的盈利情况，看到了企业财务能力之间存在的矛盾与统一的关系，保证各种能力的协调性和有序性[2]。
二、企业管理目标和企业财务核心能力之间的关系
企业财务核心能力指的是可持续竞争优势发展提供的有效的财务管理能力，通常借助的手段都是利用财务筹集和有效的资源配置形式，提升企业的可持续发展能力。企业的财务核心能力是企业经营和发展的保障，只有提升企业的核心能力，才能使企业保持核心的竞争优势。以下将对企业管理目标和企业财务核心能力之间的关系进行分析。
1.财务管理目标和核心能力的统一性
企业财务核心能力是企业财务管理的目标，也是企业管理的根本所在，基于现有管理形式的特殊性，必须对各项管理活动进行分析和总结，了解各项财务管理机制的具体要求。企业的财务管理指标和具体管理内容间存在必然的联系，只有保证两者的统一性，才能适应企业的整体性发展。
2.财务管理目标和核心能力的一致性
当前对企业核心发展能力存在很多看法，但是企业的可持续发展能力是企业发展的关键已经得到了认同。财务管理目标和核心能力要以可持续发展能力和创新机制为基础，对企业观念、组织形式和市场竞争机制等方面内容进行分析。随着企业发展进程的不断加快，企业的阶段性发展目标也是变化的，在具体发展阶段要保证财务管理目标和核心能力的一致性。科学技术和信息网络的发展为财务发展奠定了基础，利用新型技术形式对其进行统一的管理，能提升企业当前管理能力。企业财务管理作为企业对管理的重要组成部分，也决定了重要性，也就决定了企业财务管理能力是企业核心能力的重要组成部分，既然两者具有一致性，则要将财务核心能力作为企业发展的关键目标，发挥现有管理体制的最大化作用，进而推动企业的进一步发展。
3.财务管理目标和财务核心能力的关联性
企业的财务能力涉及到盈利能力、运营能力和成长能力对企业后续发展有重要的影响，为了建立系统有效的能力控制体系，要制定企业发展的战略目标，以战略目标的结构形式为基础，考虑到管理模式的要求，不断促进企业发展。企业盈利能力在整体发展中处于重要地位，要强化对企业竞争力的培训，加强企业财务核心力的培育，有利于企业财务目标的实现。企业财务管理人员要认识到财务管理目标和财务核心能力的关联性，在具体管理阶段，考虑到目标设定和核心能力的要求，将财务管理目标放在首位，将财务管理至于企业管理的中心位置。
4.财务管理目标和财务核心能力的独特性
企业的核心战略是无法仿制的，进而也决定了企业财务发展能力必须实事求是。财务管理目标和财务核心能力具有一定的独特性。财务管理目标是核心发展能力的基础，各项经济活动、政治活动都需要以财务管理目标为基础，结合当前企业整体管理现状和财务管理模式，将具体管理措施落实到实处。只有保证企业盈利，才能促进企业的可持续发展，可持续发展、财务目标和核心能力属于相互制约的，要深化管理目标，结合市场经济的发展氛围，对各项决策进行系统的审核，进而保证决策信息的真实性和合理性[3]。
三、结束语
企业的可持续发展涉及到的影响因素比较多，为了达到协调发展的目的，需要了解资源和环境之间的关系，为企业的长远发展奠定基础。企业经济收入是企业发展的基础，要以利益最大化为基本目标，考虑到单一管理目标和多元化目标之间的关系，不断完善财务发展形势，为企业的可持续发展奠定基础。
参考文献：
[1]郭晓明.财务核心竞争力最大化—企业财务管理目标新论[J].内蒙古科技与经济.2011,10(19):90-93.
[2]朱开悉.关于企业可持续盈利成长能力理论的研讨—剖析一些明星企业变为流星企业的成因[J].冶金财会,2010,10(01):58-60.
企业管理系统的核心篇4
[关键词] 核心员工 人力资源 激励 管理
近年来,随着企业人才竞争日益激烈,人力资源管理工作越显重要,人力资源将成为推动企业发展的关键因素,是企业获取利润的重要手段。企业的兴衰成败、实力强弱已不再取决于企业拥有的物资资本,而首先在于知识的拥有和创新能力。高素质的员工和具有专业知识的人才将是一种战略资源,是企业争夺的焦点。在后危机时代,企业人才所面临的外部机遇和诱惑不断增多,特别是中小企业将继续面临着非常严峻的人才流失难题,根据有关资料,目前我国一些中小企业的中高级人才的流失率高达30%,企业的人力资源管理有必要进行理论上和模式上的创新,把核心员工的管理提高到企业战略地位上来考虑。
一、核心员工的内涵及特征
员工作为企业的人力资源,对企业生存和发展起着重要作用。核心员工作为企业的关键人才,虽然所占比例很少,但却是企业中最重要的人力资源。界定核心员工通常具有以下五个基本特征:①拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能;②在重要岗位上担任职务;③具有强烈的企业忠诚感;④为企业做出了突出贡献;⑤在一定时间和岗位上具有不可替代性。从其为企业创造价值的来源来看,核心员工可分为三类:①是具有专业诀窍的核心员工;②是具有广泛外部关系的员工;③是具有管理技能的核心员工。核心员工具有自主性、创新性、蔑视权威、流动意愿强、较强的成就动机、复杂性等特点。
核心员工对企业的目标和经济效益影响很大,他们的可替代性较小,替代成本较高,是企业的稀缺资源,对企业的发展起核心作用,一旦离开企业在短期内很难找到合适的人选来代替。
二、 核心员工管理的3p模型
所谓3p模型,即由职位评价系统(position evaluation system)、绩效评价系统(performance appraisal system)和薪酬管理系统(pay administretion system)为核心内容构成的人力资源管理系统。
1. 职位评价系统
职位评价系统包括:工作分析、建立工作说明和工作规范、工作评价。工作分析资料的主要作用是在人力资源计划方面;工作规范是招聘和选择的标准,同时也是培训和开发的依据;工作评价,应根据员工完成工作说明中规定的职责的好坏进行,这是评价公平的基准,又是决定报酬内部公平的首要方法。
2.绩效评价系统
绩效评价系统是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。一个设计和联系都很合理的系统,能够有助于实现组织的目标和提高员工的业绩,绩效评价结果为增加报酬提供了合理决策的基础,也是加薪奖励公平化的保证。
3.薪酬管理系统
薪酬管理系统是对企业工资水平、工资结构、工资制度、工资形式、工资待遇的管理系统,旨在监督它们是否达到了组织与个人的目标,首要任务是报酬公平。企业吸引、激励和留住有能力的员工,在很大程度上是通过企业的报酬机制实现的。企业为了保持持续发展的能力,就要在劳动力市场上提出有竞争力的工资水平,如何处理好既吸引人才又降低成本这对矛盾,是薪酬管理系统的焦点和难点。
企业管理系统的核心篇5
一、企业财务核心竞争力的概念及其特征
(一)财务核心竞争力的概念
财务核心竞争力，是由企业核心竞争力理论衍生的财务创新的新理念。根据企业核心竞争力理论，不同的能力可衍生出相对应的核心竞争力，而财务能力作为企业日常经营活动中的重要构成部分，具备资源整合性、价值性、可持续性等特征。因此，财务核心竞争力，是企业核心竞争力的重要构成。
财务核心竞争力立足于企业价值链的资本投入、收益活动、经营活动的财务对象，以提升企业核心竞争力为终极目标，通过高效整合自身财务能力之后作用于其可控资源，为企业创造可持续竞争优势，使企业在激烈的市场竞争中迅速获取市场份额占据有利地位。
(二)财务核心竞争力的重要特征
1.差异性、内生性
企业核心竞争力，是由财务主体、经营模式、组织特性、财务人员等各种要素构成的，对手很难模仿。因此，具有异质性。
2.价值性
企业财务核心竞争力本身作为一种财务竞争要素，可以为企业长期可持续发展，提升企业价值发挥关键作用。财务资源作为企业长期整合、发展的产物，为企业创造价值，降低成本发挥了重要作用。
3.动态性
财务要素总是基于一段时期内的经营活动、财务资源、管理模式的一个动态变化。因此，财务核心竞争力也会随着外部环境变化而调整、升级。
4.延展性
企业财务核心竞争力可使企业向更有发展潜力的领域延伸，为其发展提供资源信息平台和财务资金支持。
二、企业财务核心竞争力的要素分析
企业财务核心竞争力包括3个不同部分，即营运能力、财务管理能力、财务应变能力，涵盖了财务战略、财务资源、财务能力、财务执行四大要素。以下对企业财务核心竞争力的四大要素进行具体分析。
(一)财务战略
财务战略，是企业为了形成核心竞争力以及谋求价值利润最大化，而采取的财务战略统筹和规划。其在分析内外环境对企业资金流动影响的情况下，对企业未来经营活动目标、方向及完成举措作出的长期谋划。
从现代企业财务管理的核心内容来看，财务战略又涵盖了筹资战略、投资战略和利益分配战略。由其内容可知，企业财务战略关系到了企业资金链的流动。因此，财务战略不仅可以对企业资金流向进行控制，并且由于财务战略具有全局性、统筹性等特点，可以使企业资金得到有效配置，实现价值最大化，成为影响企业核心竞争力的重要构成部分。
因此，在研究企业财务核心竞争力，寻求企业财务价值最大化突破点的时候，首先就要制定立足于公司整体发展战略、迎合企业财务经营状况的财务战略。
(二)财务资源
狭义的财务资源，仅指企业拥有及控制的资本，即可用货币计量的有形或无形资产。但广义的财务资源，还包括资本使用过程中形成的、不易被复制的专有性资产，如企业经营模式、人力资源状况、技术资源等。财务资源是一种动态信息资源体系，主要包括财务基础资源、财务人力资源、客户信息需求、科技资源。
1.财务基础资源
财务基础资源包括：有形资源，如资产负债表中的资产;无形资源，如企业拥有的品牌效应及市场份额、用户群体等。
2.财务人力资源
财务人力资源主要表现为财务工作者的专业工作能力和财务分析能力等。
3.客户信息需求
客户信息需求主要指针对客户个性化需求，对信息进行加工处理后所提供的结果。
4.科技资源
科技资源不仅包括在RD和人力资源方面投资得到的专利成果，也包括企业生产经营模式创新、有效的现代化管理机制，转化成的财务资源优势。这种资源转化，也为企业财务核心竞争力提供了动力支持。
因此，企业需积极发挥财务资源在财务规划对财务核心竞争力的作用，建立财务资源优势;学习先进企业经营模式，依赖现代化技术资源，打造财务资源信息链;加强企业信息化系统建设，依托现代化信息管理平台，以及重视专业型财务人员的培育。这是建立财务资源优势的着力点。
(三)财务能力
财务能力，是指财务管理者运用专业财务知识，对掌握的财务资源进行筹资、投资等活动，并获取最大收益的能力。通常情况下，企业财务能力包括以下几方面：
1.财务运营能力
财务运营能力涉及筹资、投资、利益分配、资金运营能力，是企业运作的资金源泉。
2.财务管理能力
财务管理能力，是协调企业各环节运作、控制企业财务管理过程，整合财务工作体系的能力。既要求财务工作者拥有根据历史财务活动资料，参照目前状况，预测未来财务活动流向的能力，也要求其在面对不同决策方案或投资活动时的准确判断能力。
3.财务应变能力
财务应变能力，是在不同的市场环境的变换下，仍能对信息进行高效处理，对财务风险作出迅速判断及应对举措的能力。因此，企业应重视财务能力建设，细化各项能力的具体分工，培育专业型人才。
(四)财务执行
1.财务执行是企业财务核心竞争力的关键要素
企业财务管理不仅取决于决策的审慎性和前瞻性，其最终的落脚点还是决策的执行。因此，管理层的决策、团队协作能力、公平透明的管理机制，都是构成最终财务战略得到落实的保障。应建立现代化信息系统，将财务执行环节信息化，及时跟踪执行状况，建立信息反馈平台，重视财务风险预警系统的建立，提高财务任务实行效率。
2.财务核心竞争力是关键因素彼此影响作用的结果
财务战略在企业整体战略选择中占据先导地位，对整合财务资源，运用财务能力及决策实施起着统筹全局的作用;财务资源是企业提升财务核心竞争力的物质基础;财务能力是通过专业财务知识，对财务资源进行价值最大化的运用;而财务执行则是上述要素在最终关节的具体落实。因此，构建财务核心竞争力，首先应明确其核心要素及不同要素对核心竞争力的作用。
三、企业提升财务核心竞争力的途径
(一)加强企业财务信息化建设，积极依托现代化信息系统
目前，信息化浪潮已席卷各行各业，为了提升企业的竞争优势，企业内部财务信息化和外部业务信息化双管齐下。在财务信息化领域，强化企业财务信息化建设、完善财务信息系统首当其冲。实现财务信息化，必须依靠现代化的信息管理技术来保证财务决策的正确性，以及财务管理效率的提升，依靠现代化信息系统，对企业财务内部进行管理和控制。因此，企业应积极进行管理资源优化建设，使用现代化信息系统将企业资源进行高效整合，提升财务信息在企业运营过程中的作用。
企业财务管理信息化建设最突出表现，是oracle财务系统和eRp信息系统的应用。oracle财务系统可以满足财务管理和会计核算的需求，如果没有充足、及时、准确的业务数据，也无法进行财务决策和管理，而oracle和eRp系统可以满足基础数据的支撑。另外，oracle财务系统可以协助决策，利用基础数据，进行智能分析、产生图表进行统计分析，并指导决策的实施。当然，类似于政治、市场环境、企业战略等要素无法在系统中记载，系统分析只能起到协助决策的作用，而无法完全代替管理层决策。oracle财务系统使各模块之间紧密相连，并且与生产、销售供应链相互集成。为确保信息系统的时效性，应保证财务信息的及时更新，并将业务变动及时转化为信息变动，全面反映到核算系统中去。
财务信息系统涵盖了企业的资产、应收账款、现金管理等模块。在企业资产管理模块，应对资产的输入输出、非流动资产进行集成管理，完善资产对应电子化账目处理，实现账、卡、物的一致性。同时，可以利用系统中的内部订单管理和项目管理进行预算分析，通过对资产和负债管理，对企业资产性支出和费用性支出进行预算管理，并进行财务战略决策，切实降低财务决策风险。对企业资金管理模块，则需保证企业内部与银行的实时对接，实现银行账户信息的自动管理和支付功能管理。
总之，建立并完善现代化信息系统，是企业进行科学化管理的必经之路，也是企业管理者提升企业财务竞争力，进行准确、实时、全面会计核算的重要基础。
(二)加强企业财务战略管理，强化企业财务规范化
企业财务战略管理主要围绕财务战略的制定和实施。因此，企业管理者在制定财务战略时应以企业核心价值为立足点，明确企业战略目标，结合自身管理经验和企业特征，制定符合企业发展进程的有效的财务战略。此外，还应考虑到财务战略在实施过程中是否有充足现金流的支撑，以及与其他环节的衔接程度。财务战略的制定应具体到部门实施，确保各部门信息资源的一致性，避免决策没有落实到位而影响部门之间的财务衔接。另外，财务战略的妥善落实，还需完善的财务流程的支撑。财务流程是企业财务运行效率、财务管理能力的集中体现，是财务战略是否能有效落实的关键。
随着我国市场经济的发展，企业的业务多元化、市场多极化也尤为明显。由于业务种类的不同、企业之间会计核算制度的差异，使得财务管理工作量大大增加。因此，为应对这种情况，企业应施行统一的财务管理核算机制和会计核算制度，确保企业内部会计核算的有效性和真实性。
(三)建立企业风险预警机制与风险规避机制
伴随金融市场的波动和产业市场的多样化，企业的财务决策风险也日益加剧。因此，企业应重视风险预警机制在财务战略实施过程中的作用。
风险预警机制可以使管理者随时掌握企业财务决策的指向标，明确当前市场变化和企业竞争情况。当企业进行投融资活动时，会面临市场不稳定、投资风险加剧、财务负担加重等情况。通过风险预警机制，及时反映自身面临的风险及其严重程度，并尽快采取解决措施，可以最大程度地避免或减少企业的损耗。
风险管理还有助于保障企业财务战略的有效实施，并为企业树立良好的外部形象。因此，企业必须建立符合市场发展与企业特征的风险预警机制。同时，针对不同风险进行的规避措施也应细化。
(四)重视财务能力培育
财务人力资源是财务资源的重要构成部分，也是提升财务核心竞争力的主要实施者。重视财务能力培育，是凝聚财务核心竞争力的基本前提。
财务能力包括财务运营能力、财务管理能力、财务应变能力。因此，培育具有财务能力的财务管理人员，是企业面对激励市场竞争的基本要求。企业应明确专业财务管理人员的用人标准，并且要求财务人员能够符合目前财务信息化的要求，能够对不同市场环境下的财务活动具有敏锐的观察力和处理能力。
财务人员作为财务战略中的核心要素，其掌握的信息和专业技术都需要具备时效性。因此，企业应定期安排针对不同财务能力的培训课程，如财务信息化系统使用、投融资模拟等，使财务工作者能够适应企业运作时各项环节的运作和衔接。
(五)构建财务核心竞争力评价体系
财务核心竞争力评价体系，是财务核心竞争力的外在表现，也是该企业财务能力的判断载体。因此，选取合适的财务指标，构建财务核心竞争力评价体系必不可少。财务核心竞争力评价体系需体现企业各财务指标、财务能力的基本内容，形成具体的评价体系基本架构，并结合其外在财务表现，构建出财务指标间相互联系、整体架构逻辑严谨的评价体系。若要清晰地展示企业的财务核心竞争力，需将整个评价体系分为3个模块：
1.目标模块
目标模块是企业的终极财务目标，也是企业评价的最终指向，选取的财务指标也与财务目标息息相关。2.准则模块
准则模块是设计评价体系的主要部分，包括企业财务能力的具体体现，如财务运营能力、财务管理能力、财务应变能力。应根据不同的能力，选取对应考量的财务指标，如企业净资产收益率、主营业务收入、净利润增长率、速动比率等。可以综合考虑企业财务现状和财务目标，确定相关财务指标。在评价过程中，还应充分考虑财务指标的可获得性、时效性、相关性。
企业管理系统的核心篇6
【关键词】企业人力资源系统化管理不可复制性战略设计
所谓人力资源就是指根据企业相关制度进行人员的招聘、选拔以及培训等一系列的操作，将企业内部的人员调动起来，保障企业的正常运作，为企业能够持续的发展进行保驾护航。在当今这个市场竞争激烈的年代，企业的核心竞争力已经受到了巨大的波动，企业的生产方面以及发展方面都受到了一定的阻碍。企业想要在市场竞争中脱颖而出，在行业中占有领军的地位，就需要吸引人才、留住人才，充分发挥人力资源的作用，建立完善的人力资源运营体系，将企业的利益实现最大化。
一、企业人力资源系统化管理是企业竞争力的核心基础
人力资源是在企业的发展中起着不可忽视的作用，它是一个企业存在的基础。但是企业的核心竞争力并不是人力资源，或者说光有足够的人力资源也不能为企业打败其他对手提供强大动力的。一个企业要想在现如今的社会环境下击败对手，或者是压倒对手，主要靠的是其对人力资源的系统化管理。人力资源只是这个企业的一项潜在价值，只有通过系统化的管理，才能让其潜在价值真正的转化为实际价值，而这一点才是企业核心竞争力的根本所在。
同样的人力资源在不同的企业，其发挥出来的价值也是完全不同的，究其原因就是因为各个企业对人力资源的系统化管理方法是不同的。而且这种管理方法是不可复制的，主要是因为人力资源的系统化管理是由一整套的相互补充、相互依存的活动构成，单一的某项活动如果不是放在整个体系中，是无法发挥其中本来的价值的，甚至会起到相反的作用。因此如果某个企业只是照搬别人的某一项人力资源活动，而没有结合自身的实际的管理系统和其他各项因素，会直接导致这种复制的无效性，是与整个企业环境不吻合的，所以人力资源的系统化管理是不可复制的。而企业的质量控制、财务管理等则可以参考他企业的模式，并且这种方法只要是科学合理的，那么无论这种方法用在哪个企业，都会创造出其应有的价值，所以这些项目并不是企业提高自身竞争力的关键所在。正是由于人力资源系统化管理的不可复制性，是企业具有企业自身特色的标签的，才成为了企业保持持续竞争优势的基本源泉。
二、人力资源系统化管理的实施方法
既然企业人力资源的系统化管理对企业和核心竞争优势起着至关重要的作用，那么对于一个企业管理层来讲，制定出本企业可操作、可实施的人力资源系统化的管理方案尤为关键。
（一）人才的招聘：重点招聘高精尖人才
现在已经知道了人力资源是企业核心竞争的潜在基础，那么何种人才在企业中所带来的价值是更大呢，哪种人才为企业带来了更大的竞争优势。根据企业自身的经营环境与整体的发展战略目标，企业在人才招聘时需要有选择性侧重某一方面的人才。高科技公司需求的是技术先进的高精尖人才；生产公司则可能更注重的是能为企业增加生产效率和销售业绩的人才。因此，针对不同人才需求，企业也要制定出不同人才招聘策略。对于能为企业带来核心竞争优势的高端人才，企业在招聘时，就要严格控制招聘流程与考核方法，确保为企业输入最优秀的企业骨干人才精英。而对于普通人才的招聘，则可以稍微降低一下招聘筛选标准，并减少一些考核流程，节约企业的人力资源和资金成本。总之，针对不同人才需求，企业要制定出不同的招聘策略，以求用最小的付出，创造最大的价值。
（二）人才技能的提升
人才技能可以分为两种，一种是普通技能，其主要体现在这种技能是员工个人拥有，并且这种技能在其他不同的企业能创造出同样的价值，例如员工的英语等级、计算机等级或者是自身的管理水平等；另一种是企业的特有技能，主要体现在这种技能仅在本企业中适用，而在其他企业中无法创造出其应有的价值，或者是其价值远远低于在本企业同等环境下的价值，主要体现为企业自己的工作流程等相关能力。因此对于企业来说，为了加大自身的核心竞争优势，对于人才的培养要更偏重于企业技能的培训，提升员工在本企业环境下所特有的技能知识，为企业创造更大的价值。而且这种技能知识不会随着人才的流失而提高竞争对手的竞争优势。但是在人才的培训中，一般技能的提升同样不可忽视，因为一般技能是企业员工自身生存的需要，任何一家单位都无法保证为员工提供终身就业的岗位，所以一般技能的培养也是企业吸引人才并留住人才的有效方法。
（三）绩效考核的科学管理
绩效考核评估是人力资源管理中一项关键性环节，它是对员工所创造出的价值的综合评判。传统的绩效评估仅仅是对员工的工作成果和工作效率进行考核，这种考核模式一定程度上制约了员工技能的提高与个人职业生涯的发展。因为这种考核机制是与员工自身的工资标准和其他经济利益相挂钩的，所以这就使得个人的知识无法与企业内部其他员工之间实现共享，这对于企业的可持续发展是大为不利的。因此企业建立的绩效考核体系应该具有规范性和科学性，这种考核除了关注员工的工作业绩之外，同时也应该关注员工自身技能的提高。例如可以鼓励员工参加一些技能考试，取得相关的职业资格等等。这不但提升了员工自身的职业水平，同时让员工能够为企业更好地服务，提高了企业的核心竞争力。
三、结束语
总之，人力资源的系统化管理在企业的发展中起着至关重要的作用，所以不论是在人才招聘环节上，还是在人才的培养上，或者绩效考核的体制上，企业都要制定属于自己的一套科学合理的管理理念和体系，为企业的良好发展奠定坚实的基础。
参考文献
[1]常荔.企业人力资源系统化管理的战略设计[J].科技进步与对策，2004，10：130-132.
[2]吴新彦.企业人力资源系统化管理的战略设计分析[J].中国商论，2015，34：19-20.
企业管理系统的核心篇7
关键词：呼和浩特大牧场公司eRp系统设计方案
1、引言
随着国内外环境对企业管理要求提高，乳制品行业正面临市场竞争加剧和企业利润逐渐摊薄等生存和发展阻力，企业要想实现可持续发展必须按照国际准则及国内对现代企业制度的要求，调整运行机制、改革业务流程并合理配置资源。本文结合呼和浩特大牧场公司的实际情况，对其应用eRp系统的理论和试运营进行系统研究分析，设计出对公司目前发展较为适合的eRp系统管理模型，希望通过对企业实施eRp系统研究，实现公司资源最佳配置。
2、eRp基础理论综述
eRp（enterpriseResourcesplanning）即企业资源计划管理系统，该系统以顾客为中心，以获取信息技术为基础，用系统化供应链管理思想，将企业人力物力、计算机软硬件、基础数据和业务流程等融于一体建立信息管理网络，是对整个供应链进行集成管理的新型国际化管理模式。
eRp系统将企业外部客户需求、内部生产流程制造与供应商三者有机整合，从而提升企业整体核心竞争力，实现并完善企业信息化，反映时代对企业合理配置资源，最大化创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存发展的基石，具体包括：需求计划、采购计划、生产计划、销售计划、人力资源计划、利润计划和财务计划等，eRp主要任务就是将这些计划体系与价值功能完全集成到整个供应链系统中，用于计划、控制和记录企业在业务经营过程中的日常交易，并在整个企业中以统一一致方式适时准确提供信息的管理平台。
3、呼和浩特大牧场公司eRp系统应用需求分析
3.1呼和浩特大牧场公司管理系统与运作流程现状
呼和浩特大牧场公司是内蒙古大牧场的旗下子公司，拥有独立开发肉类加工核心技术和国际先进出口生产线，2006年创造性地开发蒙餐工业化系列产品，将内蒙古优势畜产资源转化为方便食用、营养丰富的即食产品，成为蒙餐工业化的开创者，同时以各类特色奶制品生产为主。
企业管理支持系统主要用于支撑企业资源全流程全生命周期的管理和统一调度，支撑企业绩效管理，全面预算管理和风险防范，提升企业整体运营效率。良好的公司管理支持系统，是企业实现管理思想的关键。目前公司管理支持系统主要包括：财务管理系统、人力资源管理系统、CRm（客户关系）管理系统和oa（办公自动化）管理系统等简单系统，因此公司急需建立一个有效、全面的信息传输管理系统。
公司目前主要包括人力资源管理、财务管理、技术管理、后勤管理和市场运营五大运作流程，存在的主要问题是流程运作死板僵化、缺少活力，且几大流程间缺少沟通和横向联系，不能适应市场变化和竞争形势，尤其是市场运营这条线，没有完全建立面向客户服务的机制，因此公司也面临流程再造这一棘手问题。
3.2呼和浩特大牧场公司eRp系统应用需求分析
eRp系统具体包括信息管理、人力资源管理和包含财务预算、分析、监控和会计核算等过程的财务管理等。目前呼和浩特大牧场公司管理手段和管理水平已严重制约公司快速健康发展，为此公司迫切需要通过建立新的eRp管理手段，从管理系统改进、运作流程再造和人员重组等方面进行一系列调整变革，建立集中、统一和共享的信息管理系统，最大限度发挥企业内外部资源、技术和人员作用，大幅度提高企业经济效益和市场竞争力，因此企业eRp系统运用势在必行。
4、呼和浩特大牧场公司eRp系统应用方案设计
4.1eRp系统具体应用方案设计
呼和浩特大牧场公司应主要以eRp系统作为企业核心管理系统，该系统应主要包括财务核心系统、过程核心系统和采购核心系统三大子系统。eRp系统应具体运用到公司的人力资源系统、质量管理系统、资产资源管理系统、效益与风险管理系统、资金管理系统、全面预算管理系统、成本管理系统、绩效考核和条码管理等九大管理系统。其中eRp系统与包括员工管理、组织机构、薪酬福利、绩效考核、招聘管理及培训管理等内容的人力资源管理系统应作为公司的统一邮件系统，成为公司服务系统的重要组成部分，为企业内部员工间、内外部企业间进行有效信息交互和沟通提供统一通信平台，也为企业内部各组织间及internet的邮件提供互联互通平台。二者共同构成企业内部门户和办公软件支持系统，为公司各部门和各子系统提供eRp报表平台，发挥eRp系统的决定性作用。
基于公司目前的需求特点和经营重点，eRp系统应主要用于公司信息管理、人力资源管理、服务质量管理、财务管理、绩效考核和效益与风险管控六大子模块，通过这六大子模块将信息传递到eRp系统的核心，公司决策层根据eRp核心系统及延伸系统和系统共同反应信息流，为公司做出正确有前景的决策，公司对eRp系统的具体应用架构见图1：
4.2管理支持系统改进
基于目前的管理支持系统，公司可以用eRp作为公司生产平台，同时与CRm系统分别作为资源管理后端和客户管理前端，内嵌oa办公平台，共同构成公司信息化管理系统。其中eRp系统主要负责管理和支撑企业人、财、物等业务流程，实现对业务全过程的一体化支持，切实体现流程为导向的业务管理模式，提高运营效率，实现精细化管理；同时eRp系统应作为公司各管理运用系统的核心，公司所有其它系统建设都必须服从eRp系统整体规划，管理数据分析也必须以eRp系统为准；eRp延伸系统应作为核心系统重要补充，用于加强专业领域特殊需求管理，实现公司各专业部门精细化管理（如图2）：
5、结束语
本文从eRp基础理论出发，在具体分析呼和浩特大牧场公司组织结构和管理系统基础上，研究出适合公司自身的eRp系统功能模型，同时将eRp系统与公司原有系统有效集成，建立eRp系统集成框架。将使企业内部各部门及财务系统、人力资源系统和质量管理系统等工作模块紧密结合在一起，实现整个公司范围内多任务、多部门的平行运营，解决公司之前不能解决的众多业务问题，能够更有效地安排公司的产、供、销、人、财、物，真正实现以客户为中心的经营战略，实现企业基业长青的远大目标。
参考文献：
[1]Shih-wenChien，Shu-mingtsaur.investigatingthesuccessofeRpsystems：Casestudiesin
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企业管理系统的核心篇8
电费核算是电力企业电费管理工作的重要组成部分，在电力企业的各项工作中占有十分重要的地位。随着信息技术与电力工作联系的日益紧密，电费核算信息化建设的发展趋势已经十分明显。
【关键词】电费核算电力企业信息化
伴随我国社会经济的蓬勃发展，电力需求量逐年提升，电力企业面临着全新的发展局势。电费核算作为电力企业的核心工作之一，自然也面临着全新的挑战。电费核算，也叫电费审核，是一项涉及众多部门的综合性财务管理工作，在电力企业的各项工作中占有非常重要的地位。而随着信息化技术的蓬勃发展，传统的电费核算以难以满足新时期的发展要求，推动电力企业电费核算信息化势在必行。本文就上述问题进行研究探讨，具有一定的现实意义和参考价值。
1电费核算信息化发展的意义
电费核算是电力企业的一项基础工作，它是一项涉及多部门，系统且复杂的重要工作。通过做好电费核算工作，有助于电力企业对自身的经营管理做到系统全面的把握，进而实现自身的可持续发展，因此推进电力企业电费核算信息化对企业发展意义重大。此外，通过电费核算信息化管理，能够使企业的资金使用条件更加稳定，对维护电力市场秩序也有着积极作用。最后，在当前新时期的发展中，电力企业面临着深化改革的全新局面，走电费核算信息化的发展道路也是电力企业提高自身竞争力，顺应时展的必然选择。
2电费核算信息化的原则
2.1全局性原则
全局性原则强调的是在推动电费核算信息化的过程中，要以电力企业的大局利益为重，保障好企业的根本核心利益，落实好企业的各项电费核算管理制度，要落实好每一个管理工作细节，推动企业电能管理核算工作的进一步开展。
2.2真实性原则
用电数据必须真实，用电数据必须可靠，这是电力企业电费核算管理工作的核心与基础。如果忽略了真实性原则，那么一切工作的开展都失去了意义。
2.3持续性原则
持续性原则是保障电费核算信息化工作的基础。它一方面强调了要在管理手段上寻求创新，另一方面也更强调了要对企业的各项管理规章制度进行落实和坚持。只有在电费核算管理过程中坚持相关的流程规则，相关工作的开展才有了根本的保证。这也与企业结合自身情况及市场规律调整核算方法是协调统一的。
2.4奖惩性原则
奖惩性原则强调的是在电力企业电费核算管理中，要积极调动起核算人员的工作积极性，同时也要使其明白自身的责任。通过建立奖惩性的责任制度，一方面是管理手段上的创新，另一方面也有助于提高电力企业电费核算工作质量与效率。
3推动电费核算信息化的相关建议
3.1强化信息技术与电费核算管理工作的融合
3.1.1推行标准化流程
要大力推进标准化的作业管理，为信息化管理提供保障。要确保所有核算人员都统一在标准化的岗位作业流程中，制定并落实全过程管理管理制度。同时在管理及工作程序上要进行科学优化，保障工作效率。
3.1.2推行电费智能核算系统
在推进电费核算工作信息化的过程中，智能核算系统的应用必不可少，湖南省“SG186”工程营销业务应用系统即为一种智能化的电费核算系统，在该系统中，包含抄表管理、核算管理、电费收缴、用电检查管理、计量管理等多种功能，应用该系统过程中，可赋予不同使用人员相应的操作权限，避免别有用心人员随意更改相关数据信息。应用“SG186”智能系统后，电费抄收程序进行了相应的改进，智能化、统一性的处理抄表、计算、复核等多个环节，提升电费核算整体工作效率的同时，也将核算过程中的差错减少，提升了工作质量。
3.1.3加强业务培训，节约人力成本
要加强对相关从业人员的业务培训，例如开展集体培训或专题讲座等。特别是要注意在培训过程中，要让其认识到新时期电费核算工作的新变化，使其能在信息化管理系统下转变工作职能、工作方法、技术知识等。另外需要指出的是，信息化条件下的电费核算管理工作可以节约人力成本，发挥电费核算中心统一模式的优势，实现人力资源的优化配置。
3.1.4多与其他信息化手段融合
为提高电费核算的质量与效率，电力公司还要注意信息化手段结合应用的多样化，在完成上述工作的基础上，利用信息技术的优势构建一套适合企业自身的电费核算管理系统，依托最新的信息技术提高工作质量与效率。电力用户用电信息采集系统也为电费核算信息化实现过程中可以采用的系统，该系统中包含了电力用户所用的用电信息，工作人员可通过调取其中的数据信息，了解电力用户相关的信息情况，提升核算工作的准确性及质量。
3.2科学制定电量电费核算信息化方案
在制定该项方案时，需要把客户作为重点考虑的因素，从而科学的制定出电量电费核算信息化方案。具体应注意以下问题：
3.2.1电量的采集与核算
供电设施和计量装置由供电企业提供，作为供电企业，要对每一位客户的电量采集与核算进行严格的把关，确保一切信息及数据准确可靠，以此来作为电量核算的基础。同时，还要注意程序上的整合与联动，利用电力软件进行及时的复查。
3.2.2电费的核算
在计算环节中，“SG186”智能系统如果提示“有业务变更用户”时，提取档案计算工作应立即进行，以保证电费计算的准确性，而且计算完成后，“算费日志”一定要查看，以备审核时使用，审核时，要对系统中“自动审核”与“人工审核”过程准确地把握，保证核算工作的准确性。
3.2.3收费
在收费方面应注意两个问题：
（1）收费环节及收费流程的完善；
（2）收费方式的多样性。
传统的营业点收费模式存在诸多弊端，应用“SG186”智能系统以及用户用电信息采集系统后，可开发出网上缴费、预缴费等模式，或多种交费模式相结合，降低电费回收风险，提高相关工作效率。
4总结
综上所述，电费核算是一项系统且复杂的工作，它对于电力企业而言具有重要意义。在新时期的电力企业发展中，电费核算信息化是电力企业可持续发展的必然选择。作为电力企业，要认识到电费核算工作的重要性，结合企业自身的实际情况，加强电费核算管理，提高电费核算信息化水平，进而提高自身的工作质量与效率，满足新时期电力企业电费核算管理的发展要求，推动电力企业工作的发展迈向一个新高度。
参考文献
[1]谢赛妮.试论当前电力企业中电费核算管理的重要性[J].中国高新技术企业，2015（16）：170-171.
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[3]孔祥云.电费核算信息化建设的现状及未来发展方向[J].科技致富向导，2013（36）：82.
企业管理系统的核心篇9
企业作业成本管理信息系统的流程主要包括以下几个步骤：1.首先应当确定企业作业成本管理信息的具体应用范围、成本的对象以及信息的具体用途（比如说建立数据库、供决策使用、建立报表等等）。2.对企业的主营业务流程进行分析，通常是详细了解企业的生产经营状况和具体的作业过程，对企业的成本流动顺序实施规划，建立起更加能够符合企业业务流程的成本流动模式，并对成本发生的因素进行识别，明确各部门在成本管理中的责任，以便于设计与建立成本责任控制体系。3.明确作业。在业务流程详细分解的基础上，熟练掌握业务流程并且对作业实施分解与归并，然后确定各级各类作业中心，通常企业都是划分为三级作业中心。4.基于作业确定目标成本，并对目标成本进行分解。同时，主要采用标准作业成本实施目标成本的计算。5.组建企业作业成本核算系统，对作业成本实施核算。6.组建作业成本控制系统，实施作业成本控制。7.组建业绩评价系统，对各岗位、各级别作业中心实施业绩评价。
二、企业应用作业成本管理信息系统的保障性措施
1.依托于现代企业的高科技。我国市场经济和企业经过三十余年的现代化发展，企业的机械化程度以及自动化水平都有了显著提高，现代化管理理念和方法尤其是全面质量管理更加广泛的应用与企业生产，而以高科技为依托，与全面质量管理和自动化生产体系紧密结合的作业成本法及其管理信息系统，被应用到企业经营管理中已经是水到渠成的事情了。2.从企业现有成本管理方法入手。随着市场经济的不断完善以及市场经济国际化、规范化程度的日趋加深，企业所面临的国内外竞争也日益激烈，这个时候加强成本管理，提高核心竞争力就显得尤为迫切。但是现代管理体系的细分化也使得诸多企业更需求能够适合自身特点的成本控制体制，所以现在建立作业成本管理信息系统正好可以满足企业的这种发展需求。3.石化企业应当建立起科学的核算方法。虽然当前我国诸多企业的成本核算与管理都没有实行作业成本管理法，也没有建立作业成本管理信息系统，但是企业目前实施的成本管理法也具有较高的科学性，从某种角度上来讲，其中也蕴含了作业成本管理法中的管理哲理。比如说，石化企业现行的全面成本管制与重点成本管制相结合的成本核算与管理方法，就是将成本管理实施阶段化、项目化的细分，并进一步加强了对重点经营项目的成本控制，这显然与作业成本管理方法有着异曲同工之妙。显而易见的是，我们在这样的成本管理核算体制基础上建立起作业成本管理信息系统将会更加迅捷、高效。4.提高企业财会人员的综合素养。随着我国教育体制的日趋完善，其向社会和企业输入的专业人才的综合素质水平也逐步提升。目前，企业现有的财会人员可以说是完全能够胜任企业一般性财会管理工作的；但是，作业成本管理信息系统的构建需要的是专业水平更加高、综合素质更加强的财会人员，它不仅要求财会工作人员具备财会专业知识，同时还应具备较强的电算化知识、基本的网络操作技能以及统筹管理知识等。因此说，通过招揽高水平的财会工作人员以及加强企业内部财会人员的培训及考核，也是我们应用作业成本管理信息系统的根本要素之一。
三、作业成本管理信息系统在应用到企业的未来发展
企业管理系统的核心篇10
管理资产有成效
eam作为资产管理的软件，对于资产密集型的电力行业来说，有积极的意义。
作为典型的资产密集、产品单一、对生产维修过程及其安全极为关注的大亚湾核电站，1998年结合当时岭澳核电站生产准备信息化规划工作需要，成立了由生产维修和信息技术部门组成的前期规划小组。经过全面调研和系统评估，最后选择了eam中的代表性产品maXimo软件。评估认为maXimo所蕴涵的管理理念和流程功能基本符合大亚湾核电站维修管理需求，可以成为大亚湾核电站生产维修管理信息系统（ComiS）的基础平台。经过公司上下各方面19个月的艰苦努力，ComiS系统于2000年4月正式投产。在2000年7月11日与mRo软件公司、中国电机工程协会一起举办的广东核电生产管理信息系统ComiS研讨会上获得了全国多家知名电力企业的一致好评。
四年的应用实践表明：ComiS采用了eam中以资产和设备数据库为基础，以工作票的提交、审批、执行为主线，以设备缺陷处理、预防性维修、预测性维修等几种模式，将采购管理、仓库管理、人力/工具等资源管理有机地集成的管理体系，结合核电设备和维修管理的特点和需求，已经发展成为集核电站资产、设备、维修活动成本信息收集的数据平台，在核电站维修工作过程管理、预防性维修管理、设备管理、仓储管理、标准工作包管理、人员工种管理、工作日历管理、服务合同管理、专用工具与通用工具管理中得到切实的应用，成为核电站日常生产和大修管理过程中不可缺少的重要管理工具。
并非信息化全部
eam是核电站信息化的重要内容，但决不是全部。
作为一个发电企业，大亚湾核电站信息化管理系统除了核电资产管理（上述ComiS管理内容）信息系统以外，还包括其他几个重要的信息系统:财务管理信息系统、人力资源管理信息系统、电站运行管理和技术支持信息系统、计算机辅助隔离信息系统、复合文档管理信息系统、公司经营管理综合信息系统等。
因此，eam是核电站信息化的重要内容，但决不是全部。
从1998年以来，广东核电除了紧紧抓住核电资产管理（eam/ComiS）项目以外，同时积极按照五年管理改进计划的要求，采取以企业自身为主联合开发和自主维护的策略，先后组织完成了财务管理信息系统FmiS、人力资源管理信息系统、计算机辅助隔离信息系统、复合文档管理信息系统、电站运行管理和技术支持信息系统和公司经营管理综合信息系统等重要子系统的开发和推广应用工作。
同时，在ComiS系统与财务信息系统系统、计算机辅助隔离系统等之间设计了一些接口程序，以满足一些必要的数据交换需求。
瑕疵难掩
eam也有明显不足，一旦采用eam，就意味着制造了一个新的“信息孤岛”。不过，这个孤岛较大，可能是“澳洲”，但决不是“美洲大陆”
从国内已成功实施eam项目的企业反馈的经验来看，把eam作为电力行业尤其是发电企业信息化核心解决方案，已经开始显现其明显的不足：eam是基本独立于企业财务管理和人力资源管理的以企业设备资产管理为核心的信息系统平台。在发电企业逐步走向市场、实行竞价上网的外部压力下，当务之急是在确保安全和可靠性的前提下提高机组可用率和发电量，想方设法降低发电成本，提高企业整体竞争能力。如何统筹配置和使用企业的人力、物力和财力资源，规划和建设以电站设备资产、财务管理和人力资源管理一体化的发电企业核心信息化管理系统，则已经成为发电企业信息化的最紧要的任务。随着发电企业集团信息化管理需求越来越强劲，从集团层面需要统筹规划和实施集团财务信息系统、集团人力资源信息系统以及各发电企业的生产维修信息系统，eam解决方案更加突显其不足。可以认为，发电企业一旦采用eam，就意味着将制造一个新的“信息孤岛”。
告别eam
eRp仍是发电企业信息化的首选解决方案，对于新成立的发电企业尤其如此。同时，eRp也是发电企业信息化建设的主攻方向和必然选择。
以企业资源优化配置和利用为核心理念的eRp（eRp-ii）系统解决方案，已经成为企业信息化建设的主要内容。尽管eRp起源于制造业，但随着eRp核心理念不断在其他行业和领域的广泛应用，尤其是在国外许多大型电力企业的成功实践和经验反馈，以企业资产、财务管理和人力资源管理为一体的eRp系统解决方案日益成熟，已经为越来越多的资产密集性企业所采用。
尽管eam项目一次性投入相对eRp较少，覆盖的功能范围较窄，涉及的部门较少，牵涉的流程相对简单，然而许多企业eam项目的实践表明：无论在产品的选择、项目的实施和深入推广应用等方面，eam的难度并不比eRp小多少。大亚湾核电站在当时管理基础较好、业务流程清晰、员工it素质较好、资金有保障等良好的条件上，选择和实施以maXimo为基础的eam/ComiS项目，就曾遇到过各种困难和严峻挑战。可以设想，如果当时没有总经理部坚持不懈的推动和支持，没有各级管理层直接领导和亲身参与，没有经过大量的同行调研、内部研讨、培训和宣传，没有让有关管理骨干充分理解该项目意义，没有由生产维修经理主导以用户业务骨干和it技术人员组成的联合项目组的扎实工作，没有科学周密的计划和严格执行计划的项目管理，当时面临的对已有老系统的依赖、核电大修管理的特殊性、核电安全和风险的高要求、与计算机辅助隔离系统CBa的接口以及较多客户化要求等主要困难就难以克服，eam/ComiS项目就不可能取得成功。