项目管理常识篇1
关键词：项目管理日常管理特殊性普遍性
中图分类号：F406文献标识码：a文章编号：1674-098X（2013）03（b）-0-02
1项目管理和日常管理
1.1项目管理和日常管理的含义
所谓项目管理，是指对为完成组织的某一独特目的而进行的一次性管理，可通俗地理解为对‘一项目的’进行管理。企业一种新产品开发、一项公关活动、一次组织结构变革均可称为项目管理。项目有大有小，大项目可分解若干子项目；项目经历时间可长可短，有的项目可能只需几天，有的可能需要几年；项目涉及的人员可多可少，有的项目可能只要几人，有的可能需要涉及成千上万人。严格意义上说，企业的各个已有要素的改善或新增要素的产生都带有项目的特征。所谓日常管理，是对组织持续不断和重复的活动而进行的管理。企业召开的例行会议，生产线的产品生产，各种信息依标准在企业内部的传递均可称为日常
管理。
1.2项目管理和日常管理主要区别
（1）资源的约束与利用差异。每一项目都需要利用人、财、物、技术等有限的资源来实施。项目管理侧重有限资源的如何一次性利用，而日常管理侧重恒定资源的规范化重复利用。（2）目标差异。项目管理和日常管理均以质量、成本、时间为三大目标要求。项目管理侧重有限资源的如何一次性利用达到项目既定质量、成本、时间目标，而日常管理侧重恒定资源规范化重复利用达到项目既定质量、成本、时间目标。（3）实现过程差异。每一个项目都是唯一的，有明确的起止时间，项目实施是一次性、不能重复的活动，而日常管理是持续不断和重复的
活动。
2项目管理的特殊性和日常管理的普遍性辨证关系
2.1矛盾的特殊性和普遍性辩证关系
矛盾的普遍性是指矛盾无处不在、无时不有；矛盾的特殊性是指每一事物、每一过程的矛盾及其各方面都有特点。唯物辩证法认为矛盾的普遍性和特殊性是辩证的统一：（1）矛盾的特殊性和普遍性是相互联结的。一方面，普遍性存在于特殊性之中。另一方面，特殊性中包含着普遍性，特殊性与普遍性相联系而存在。（2）矛盾的特殊性和普遍性是相互区别的。普遍性只是包括特殊性中共同的、本质的东西，个性总有许多自己独有的特点，是普遍性包括不了的，特殊性比共性丰富得多。所以二者不能互相代替。（3）矛盾的特殊性和普遍性在一定条件下可以相互转化。
2.2项目管理的特殊性和日常管理的普遍性辨证关系
项目管理是特殊的，每一个组织的管理在每一过程都存在一次性、暂时、相对存在的项目管理。日常管理是普遍的，每一个组织的管理自始至终存在普遍的，绝对的日常管理。根据唯物辩证法观点，笔者认为项目管理和日常管理存在特殊性和普遍性辨证关系。
（1）项目管理特殊性和日常管理的普遍性是相互联结的。一方面，日常管理普遍性存在于项目管理特殊性之中。另一方面，项目管理特殊性中包含着项目管理普遍性，项目管理特殊性与日常管理普遍性相联系而存在。
（2）项目管理特殊性和日常管理的普遍性是相互区别的，日常管理普遍性只是包括项目管理特殊性中共同的、本质的东西，项目管理特殊性总有许多自己独有的一次性、唯一性特点，是日常管理普遍性包括不了的，项目管理特殊性比日常管理普遍性丰富得多。所以二者不能互相代替。
（3）项目管理特殊性和日常管理的普遍性在一定条件下可以相互转化。项目管理的特殊性与日常管理普遍性相互联结又相互区别互，随着对管理认识的提高，项目管理特殊性和日常管理的普遍性在一定条件下可以相互转化。
3项目管理特殊性和日常管理的普遍性相互转化
3.1认识事物的一般规律
认识事物的一般规律是要经过三次升华过程。第一次由特殊性入手，先认识不同事物的特殊本质，第二次从然后由特殊到普遍进行概括，总结认识事物的共同本质，第三次最后又要由普遍到特殊，研究具体事物产生特殊的本质，补充和完善已知的普遍的本质。认识升华过程是特殊性和普遍性在一定条件下相互转化过程。
3.2项目管理特殊性和日常管理的普遍性相互转化
笔者认为项目管理特殊性和日常管理的普遍性相互转化同样遵循认识规律，在一定条件下可相互转化。第一次先由项目管理特殊性入手，认识不同项目的特殊性，通过项目实践了解不同项目质量、交货时间、成本等目标概念。第二次从项目管理特殊到日常管理普遍进行概括，总结认识特殊项目管理的质量、交货时间、成本等共同本质，对管理的共同本质部分统一规范、重复管理。第三次最后又要由日常管理普遍到项目管理特殊，研究具体事物产生特殊的质量、交货时间、成本的本质，补充和完善已知的普遍的本质，使管理质量更稳定、成本更低廉、交货时间更有保障。汽车生产方式的变革是项目管理特殊性和日常管理的普遍性相互转化典型例子。早期汽车组装是采用定点生产方式，由一个工人负责整部汽车的组装与调试，组装作业为非标方式，设备、零部件、组装工法等不同，所组装汽车的产品质量、组装时间、生产成本也不尽相同，每一部汽车组装具有明显的项目特征，认识定点生产方式的不同汽车特殊组装本质是人们认识上第一次升华。1908年，福特汽车公司总结认识到汽车组装各工序过程的共同本质，首次创造性地运用了流水线进行汽车生产，使每一个工人仅负责流水线一个工序站点标准组装工作，流水线生产使汽车生产具有较明显的日常管理普遍性特征，认识流水线生产方式的共同本质是人们认识上第二次升华。随着需求的不断提高，人们不断致力于流水线所生产汽车产品质量、组装时间、生产成本的特性研究，寻找改善的方式和途径，最有代表性的是日本丰田公司的精益生产方式。在流水线生产普遍性中进一步认识流水线特殊的本质，补充和完善流水线生产的普遍性，是人们认识流水线生产方式的第三次升华。汽车生产方式经过三次升华，汽车产品质量、组装时间、生产成本均实现跨越性改善。
4实现企业项目管理特殊性和日常管理的普遍性相互转化的措施
4.1专业化管理每一具体特殊项目，实现认识的第一次升华
项目是企业后续发展的源泉，企业要增强项目导向意识，强化每一项目的管理，包括整体管理、范围管理、质量管理、成本管理、时间管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等九大方面管理，其中质量、时间、成本为项目管理的三大核心目标。通过专业化项目管理为企业后续可持续发展交付符合质量、时间、成本要求的合格项目成果。
4.2项目管理特殊性到日常管理普遍性，实现认识的第二次升华
企业日常管理以企业已投产项目为基础，为实现从项目管理特殊性到日常管理普遍性的认识升华，企业需重视标准化、规范化工作，积极结合投产项目探索建立适合企业的工作流程及相应的作业表单等，并严格实施，使投产项目通过认识的第二次升华发挥项目预期效益。标杆学习法（benchmarking）是企业建立工作流程及相应的作业表单等的一种有效方法。
4.3在日常管理普遍性中研究特殊性，实现认识的第三次升华
为减少日常管理普遍性殊问题的产生，企业需重视已投产项目日常管理中的异常管理，通过发现和研究异常、采取预防和改进措施，不断补充、完善、提高企业日常管理的素质，使投产项目通过认识的第三次升华发挥项目更大效益。戴明循环（pDCa）是企业持续对应异常、改善工作的一种有效方法。
5结语
项目管理和日常管理存在唯物辩证法的特殊性的普遍性辨证关系，项目管理特殊性和日常管理的普遍性在一定条件下可以相互转化，汽车生产方式的变革是项目管理特殊性和日常管理的普遍性相互转化典型例子。企业管理者可采用实现企业项目管理和日常管理相互转化的措施，进一步提高对企业管理升华规律的理解，提高企业管理的水平和效果。
参考文献
项目管理常识篇2
【关键词】软件企业项目管理解决方案问题
一、概述
随着互联网的不断发展及各个行业对软件需求的不断提高，软件开发的需求也就越来越高。软件行业本身是一个具有极端挑战和创造性行业，软件开发是一个复杂工程，牵动面非常广泛，其中包括很多不可抗拒的因素，在软件开发的实际过程中会遇到各式各样的问题，这些问题一旦处理不好不及时，就会导致项目的失败。在软件开发过程中，如何总结、分析问题找出解决的办法就尤为重要，是一个软件公司在今后的开发过程中取得胜利的关键。
二、软件开发过程中遇到的一些问题
（1）沟通意识问题
在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，或者传达错误，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失；有些人没有每天定时接收、查看邮件的习惯，对一些最新的信息无法及时接收。
（2）项目计划问题
项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足，没有详细的时间安排和工作进展计划，总体计划制定比较随意，很多问题没有仔细规划；阶段计划也因为各种原因经常拖延，经常因为一些小问题而导致工期延误，造成计划与进程脱节，无法进行有效的进度控制。
（3）项目的系统管理
在软件企业中，以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理，被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。部分项目经理不能从总体上把握整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法，不好安排的工作只好自己做，使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。
（4）软件开发项目风险管理意识问题
部分项目经理没有充分认识到项目风险管理的重要性，对计划书中风险管理部分应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么多大作用。计划中列举的风险也不一定是项目开发中可能会遇到的真正风险。
（5）软件开发项目团队分工协作问题
项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象；有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清晰，但是各项目成员只顾完成自己那部分任务，不愿意与他人协作。这些现象都将造成项目组内部资源的损耗，从而影响项目进展。
（6）项目干系人问题
在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以至于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求；或者是多个用户代表各说各话、昨是今非，但同时又要求项目尽早交付；项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。
三、解决方案
（1）加强沟通交流
制定有效的沟通制度和沟通机制，提高沟通意识；采取多种沟通方式，提高沟通的有效性。通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属；对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位，例如：除发送邮件外还要电话提醒、回执等，重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。
（2）增强项目管理人员的计划意识
计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善细化。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。
（3）采取有效措施加大对项目管理的培训力度
项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的。加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。
（4）加强风险管理意识
通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法，掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。
（5）加强与项目干系人的沟通和管理
项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。
（6）加强项目团队内的分工协作
项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明，同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善。管理人员要以身作则，发挥模范带头作用。从整个项目的全局出发，统领整个软件项目管理工作。合理配置人力资源，使员工分工明细，团结协作，人尽其能，优势互补。管理人员作为企业的领导力量，应当具备强烈的责任心和团队意识，在发挥个人能力的同时注重挖掘人才和培养人才。
四、结束语
软件项目管理在软件企业中处于举足轻重的地位，它决定了软件项目的成败。因此，要预测项目管理中可能会遇到的一些常见问题，制定较为完善的应对策略并评估这些对策的有效性、可靠性。另外，还要利用项目管理技术，不断总结实践经验，坚持项目管理的改进，提高效益和品质，确保项目的顺利完工。
【参考文献】
项目管理常识篇3
［关键词］建筑工程;施工合同;管理
建筑行业的发展关系着国计民生，施工合同管理以法律条款形式规范和约束建筑项目施工行为，是保障施工质量、降低施工成本的关键环节。近年来，我国建筑行业不断发展，为了更好的满足建筑市场发展需求，应特别重视施工合同管理，明确施工单位的职责和权利，减少项目纠纷，加强施工成本控制，不断提高施工合同管理水平。
1施工合同管理的现实意义
建筑工程施工具有工期长、工序多、施工复杂等特点，实际施工时还容易受到多种因素的影响出现各种问题，若建筑项目合同双方没有按照严格合同内容履行自己的职责和义务，不仅会影响建筑项目的正常施工建设，而一旦建筑项目出现施工问题，还会引起合同双方相互推诿，使得合同约束作用不断弱化甚至丧失，难以达到施工合同管理目标。因此施工合同管理是保障建筑项目施工建设必不可少的一环。施工合同签订时，必须对合同内容进行规范，明确双方的职责和权限，结合具体建筑项目的情况设置合理条款，保证发包方和承包方都能够严格按照项目合同履行义务和承担责任。另外，施工合同管理除了直接关系合同双方的经济利益，而且对于建筑项目施工质量、成本和进度也有着重要影响，例如如果建筑项目合同中没有对于各种施工材料的规定，承包方为了追求更大的经济效益，往往会使用一些廉价但质量无保障的建筑材料，这样必然会影响建筑项目施工质量。并且如果施工合同没有明确规定项目竣工日期，也会影响建筑工程的实际施工进度，从而降低经济效益。因此施工合同管理是推动建筑行业健康发展、建筑项目顺利建设的关键，应积极健全施工合同管理，规范建筑市场秩序。
2建筑项目合同管理现状
2．1缺乏管理意识
很多建筑项目施工单位没有真正认识到合同管理的重要性，不仅缺乏建筑行业法律知识，并且管理人员综合素质高低不平，合同管理效果较差。在实际项目施工中经常出现合同违约情况，有些不具备资质的施工单位以假名义或违法签订项目合同。由于一个建筑工程包括若干个工程项目，而某些大型承包商中标以后再将小工程项目分包给小承包商，而这些小承包商对于建筑项目施工合同的意识非常淡薄，并且激烈的市场竞争环境下，经常出现恶意竞争现象，无法保障建筑项目施工质量。加之我国建筑领域有些法律法规还不完善，在没有法律规范的条件下，经常影响建筑项目的正常施工。
2．2合同条款不明确
条款内容是建筑项目合同的核心，由于建筑单位和承包商不重视项目合同，或者合同制定没有经过专业法律人员把关，使得项目合同条款内容不明确，这就导致有些人利用项目合同漏洞谋取利益。建筑项目合同制定是一项非常专业、复杂的工作，其涉及多项内容和多方面知识，而有些工作人员综合素质偏低，对于工程造价控制、建筑领域法律知识等方面的内容了解不深，因此制定的建筑项目施工合同在内容条款方面模棱两可甚至存在歧义，严重影响了项目合同的规范和约束作用。
2．3合同管理不到位
虽然近年来建筑行业快速发展，但我国建筑市场还存在很多不规范的问题，特别是合同管理落实不到位。相关建筑项目施工各单位没有建设完整的合同管理体系，甚至没有专门管理项目合同的部门或者工作人员，合同管理制度不健全，实际的项目合同管理非常混乱。同时，某些建筑项目合同管理制度的落实不具有切实可行性，合同管理处于静态状态，不能根据建筑项目实际施工情况进行调整，实际的合同管理流程不具体，也没有及时评估或者跟踪项目施工，直接影响了合同管理效果。另外，缺少项目合同履行手续，无法有效开发建筑资源，造成项目合同执行不到位，严重影响了建筑项目的顺利、正常施工。
3建筑工程施工合同管理措施
3．1强化合同意识
为了提高建筑项目合同管理水平，必须强化建筑单位的合同意识，规范建筑项目的施工建设。在制定项目合同时，应由专业的法律工作人员负责，结合建筑项目具体情况，对合同管理人员进行普法教育，相关管理人员应全面掌握建筑领域专业知识和法律知识，全面提高合同管理能力和法律意识。同时，加强项目合同评审，全面汇集专业工作人员的智慧、经验和知识，客观、科学地分析项目合同利弊，从源头上降低或杜绝建筑项目合同的法律风险。加强履行项目合同风险控制，认真收集索赔证据，强化证据意识，确保证据资料严谨完整、签章齐全、结论清晰，减少建筑项目纠纷。健全岗位责任制，对于建筑项目合同管理岗位落实责任制度，对管理人员的奖罚、权限和职责进行明确，强化内部竞争，提高合同管理人员的积极性和主动性。
3．2规范合同条款内容
建筑企业领导应根据建筑项目合同管理要求，选择熟悉会计财务和项目造价管理的专业人才。根据建筑市场变化和企业自身情况，做好合同管理人员之间的沟通交流，加强个别研究和集中学习，提升合同管理人员专业素养，不断提高建筑项目合同管理水平。同时，根据相关规定结合建筑项目期限、建设要求、项目种类等，规范合同的书写和制定，提高项目合同的严谨性和科学性，明确合同双方的利益、权利和责任，制定严谨、完善的合同示范文本。结合建筑市场发展要求，创新合同管理模式，全面提高建筑项目合同管理水平。
3．3加强合同管理
结合建筑项目的实际情况，健全合同管理制度，严格规范建筑项目合同内容，消除合同漏洞，确保建筑项目严格按照合同要求进行施工建设。同时相关施工单位应配备专业的合同管理人员，设立相关机构，加强项目合同审查、登记、整理等管理，做好检查和统计，建立项目合同台账。结合建筑项目不同阶段的施工要求，采取有效管理控制措施，实现项目合同的动态管理。加强合同执行监督，保障建筑项目施工质量，实现良好经济效益。
4结语
建筑项目合同对于合同双方具有强制约束性和规范性，对于建筑项目施工建设起到指导、规范的重要作用。针对当前建筑项目合同管理出现的一些情况，必须采取有效措施，突出合同管理的重要作用和优势，积极打造精品建筑项目，实现互利共赢，推动建筑行业的健康发展。
参考文献:
［1］杨加珍．建筑工程施工合同管理中存在的问题及对策［J］．中华民居(下旬刊)，2013，(06):267－268．
项目管理常识篇4
【关键词】软件项目管理；项目经理；项目计划
软件行业在现在的众多行业里是一个极具挑战性和创造性的行业，体现了软件开发者的智慧和汗水，同时软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到许多方面的因素，在实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至会面临失败。如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对于项目开发人员来说，是在今后的项目中取得成功的关键。
一、软件开发中实行项目管理的意义
项目管理就是在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求，实际上就是通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，满足项目干系人的需求，其本质就是对时间、质量和成本的管理。
随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成，人们越来越意识到软件过程管理的重要性，管理学的思想逐渐融入软件开发过程中，项目开发的管理日益受到重视。www.133229.Com
二、目前在软件项目管理中存在的误区
现在大多数企业都认识到了在项目中进行管理的重要性，但是仍然有许多企业在实施项目管理的过程中存在着这样那样的误区，主要表现在：
1．项目经理不够专业。在软件企业中，缺乏专业的项目管理人员来实施项目管理及担任项目经理，通常被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，但是他们在管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。
2．项目计划缺乏纲领性。项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑；阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。
3．缺乏有效的管理意识。部分项目经理不能从总体上把握整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成人员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法，不好安排的工作只好自己做，使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。
4．缺乏有效的沟通制度和机制。在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失；有些人没有每天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。
5．风险管理意识淡泊。有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么指导作用。
6．项目干系人的不确定性。在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以至于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求；或者是多个用户代表各说各话、昨是今非，但同时又要求项目尽早交付；项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。
7．缺乏项目团队的合理分工。项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象；有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清晰，但是各项目成员只顾完成自己那部分任务，不愿意与他人协作。这些现象都将造成项目组内部资源的损耗，从而影响项目进展。
三、解决软件项目管理中存在的误区的有效策略
要想解决上面描述的误区，归根到底还是要从管理学的角度入手，即在软件项目的开发过程中加入过程管理的内容，这样我们可以在软件开发中对各个过程的质量加以控制，从而达到保证软件产品质量的目的。为了有效提高管理水平，我们应该努力做到：
1．项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。
2．计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。
3．加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。
4．制定有效的沟通制度和沟通机制，提高沟通意识；采取多种沟通方式，提高沟通的有效性。通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属；对于特别重要的（下转第198页）（上接第196页）内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位，例如:除发送邮件外还要电话提醒、回执等，重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。
5．通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法，掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。
6．项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。
7.项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明，同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善。
实施有效的项目管理绝非易事，对于软件企业而言，这不是一个小的改变，而是一种变革，企业需要为此付出艰苦的努力，同时，成熟有效的项目管理无疑将对企业起着至关重要的作用，项目管理的水平将是企业核心竞争力之一。【参考文献】
[1]郭研.软件项目管理[j].物流科技，2005，(2)．
[2]何国伟.论软件项目管理的质量(上)[j].质量与可靠性，2003，(6)．
项目管理常识篇5
oftheprojectmanagement
内容摘要：随着信息产业的飞速发展，项目管理对于以应用开发为主的软件企业是一个行之有效的管理方法，项目管理在软件开发中的应用日益受到重视。本文主要通过对项目管理在软件开发中的应用的成因、存在的问题以及相应的解决方案进行了分析和论述。
abstractcontent:withthedevelopmentatfullspeedoftheinformationindustry,theprojectmanagementisaneffectualofficeproceduretothesoftwareenterpriserelyingmainlyonapplicationanddevelopment,theapplicationinsoftwaredevelopmentoftheprojectmanagement
ispaidattentiontodaybyday.thistexthasbeenanalyzedanddescribed
throughtheorigincauseofformation,existingproblemandcorresponding
solutionofapplicationtotheprojectmanagementinsoftwaredevelopment
mainly.
关键词：项目管理，软件开发
keywords:projectmanagement,softwaredevelopment
如果用两个字概括当前社会的特点，那就是“变化”，而这种变化在信息产业中体现得尤为突出，技术创新速度越来越快，用户需求与市场不断变化，人员流动也大大加快。www.133229.com在这种环境下，企业需要应对的变化以及由此带来的挑战大大增加，也给管理带来了很多问题和挑战。软件行业是一个极具挑战性和创造性的新行业，管理上没有成熟的经验可供借鉴。而项目管理应该说对于软件企业，尤其是那些以应用开发为主的软件企业，是行之有效的管理方法。因此，项目管理在软件开发中的应用日益受到重视。
项目管理的两个问题
1、什么是项目管理？
项目管理是在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目
的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动。
2、为什么要有项目管理？
没有项目管理，项目也有可能成功。但没有管理的项目，很难保证项目
的利润空间，对公司来说，亏损的风险就大。所以我们要有项目管理，以保证公司在总体上是盈利的，注意不是每一个项目都要盈利。
另外，有了项目管理，就有了管理改进的基础，无论刚开始的项目管理多么糟糕，只要有管理，就有了改进的可能性，至于能不能得到改进，以及改进的快慢，则取决于两个因素：一个是人，特别是各级管理者；另一个是利益。关键是“利益”，准确的说是“利益的分配”，在权责利明确的前提下，人才能充分的发挥作用。还需要指出的是“利益”是多元的，这里的多元不仅指利益的具体形式，而且指利益的受众是多元的，包括客户方相关人员个人的利益。
3、项目管理的发展与现状。
今天，项目管理作为一种现代化管理方式在国际上已获得了广泛的应用，从最初的国防、航天、建设工程领域，迅速发展到电子、通信、计算机、软件开发、金融等行业以及政府机关的项目管理工作。随着计算机、网络系统的迅速发展，项目管理技术的不断进步，项目管理软件产品层出不穷，其功能、特点、应用对象也各不相同。当前，越来越多的企业和组织在内部推广项目管理的理论方法及管理模式，如果都采用项目管理软件进行管理，效果就更加明显，可以节省大量的资源和财富。国外90%以上的项目管理都采用软件进行，但我国在这方面的应用还不到10%。新世纪项目管理在
项目管理在软件开发中的应用的成因
随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越庞大，个人单打独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要。各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中，对开发实行有效的管理。从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展（即减小开发风险）。同时，随着软件开发规模及开发队伍的逐渐增大，软件开发不再是向过去那样一二个开发人员即可解决的事情。迫切需要一种开发规范来规范每个开发人员、测试人员与支持人员的工作，每个项目组成员按约定的规则准时完成自己的工作。同时采用规范化管理，专业分工也可以降低对开发人员的要求，从而降低产品研发成本。
软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对一个公司来说，是在今后的项目中取得成功的关键。
早在20世纪60年代中期，人们就发现软件的生产出现了“问题”，主要表现在生产过程不规范，缺乏管理。后来，人们在软件工程方法学中引入了工程的概念、原理、技术和方法，这种思想在一定程度上解决了软件生产过程中遇到的问题。但是直至80年代还是没有提出一套管理软件开发的通用原则，软件管理不善的问题依旧在大范围内存在。
目前的软件开发正逐步趋向于复杂化、多元化，大多数开发团队中都会出现同时开发多个版本、开发/维护工作并存、多地点同时开发等情况，给软件开发管理带来了前所未有的困难。如果管理不善，必将造成版本混乱，各个开发人员的工作相互交叉、干扰，整个开发团队的工作在一种无秩序的不良状况下运行，严重影响软件产品开发的进度和质量。
因此，随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成，人们越来越意识到软件过程管理的重要性，管理学的思想逐渐融入软件开发过程中，应用开发的项目管理日益受到重视。而项目管理技术的发展与计算机技术的发展是密不可分的，随着计算机性能的迅速提高，大量的项目管理软件涌现出来。它们可以用于各种商业活动，提供便于操作的图形界面，帮助用户制定任务、管理资源、进行成本预算、跟踪项目进度等。
软件项目管理常见问题及解决方案
对于软件开发项目中，经常出现两种极端情况，一种是创造了新的生产率和质量的纪录；一种则完全是一场灾难，不是被取消就是拖延很长时间。前者如在很短的时间内，为了赶进度，在几乎不可能的时间内开发出一套软件产品，创造了软件开发的记录，满足了上级所要求的上机日期，由于开发时间太短，过于仓促，上机时，问题百出，试运行时间长达几个月或一年半载的，而且程序一改再改，维护工作量大。
后者，如某套系统未弄清楚需求，或因设计问题，开发失败。通过提炼这些成功和失败的例子，软件项目成功或失败的根本原因可能会更清晰一些。
目前我国大部分软件公司，无论是产品型公司还是项目型公司，都没有形成适合自己公司特点的软件开发管理模式，虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范，但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定，软件后期的维护、升级出现麻烦，同时最终也会损害用户的利益。
分析目前项目管理需要改进的问题可以从几种相关角色的角度去考虑：项目经理、项目组成员、公司管理人员、市场人员、客户等。
问题一：缺乏项目管理系统培训（相关对象：项目经理、管理人员）
项目经理在项目管理方面的培训较少或不够系统。项目经理或管理人员不了解项目管理的知识体系和一些常用工具和方法，所以在实际工作中没有项目管理知识的指导，完全依靠个人现有的知识技能，管理工作的随意性、盲目性比较大。在软件企业中，以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理（甚至很少是管理专业的），被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。
解决方案：项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。应实行项目经理知识技能资格考核制度，让项目经理自觉补充学习项目管理的知识和一些常用工具和方法。
问题二：项目计划意识问题（相关对象：项目经理）
项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足。项目经理认为计划不如变化快，项目中也有很多不确定的因素，做计划是走过场，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑；阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。没有计划或者是随意的不负责任的计划的项目是一种无法控制的项目。
解决方案：在高技术行业，日新月异是主要特点，因此计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关各种知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。
问题三、管理意识问题（相关对象：项目经理）
部分项目经理没有意识到自己项目经理的角色，从总体上去把握管理整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。在软件企业中，项目经理大多是技术骨干，技术方面的知识比较深厚，但无论是项目管理知识，还是项目管理必备的技能、项目管理必备的素质都有待补充和提高，项目管理经验也有待丰富。有些项目经理对于一些不服管理的技术人员，没有较好的管理方法，工作不好安排的工作只好自己做。另外由于工作分解结构设计的合理性，项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。
解决方案：加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。
问题四：沟通意识问题（相关人员：项目经理、项目组成员）
在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失；有些人没有每天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。
解决方案：制定有效的沟通制度和沟通机制，对由于缺乏沟通而造成的事件进行通报作为教训提醒，以提高沟通意识；沟通方式应根据内容而多样化，讲究有效率的沟通；通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属；对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位，例如除发送邮件外还要电话提醒、回执等，重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。
问题五：风险管理意识问题（相关人员：项目经理）
项目经理没有充分分析可能的风险，对付风险的策略考虑比较简单。项目经理在做项目规划时常常没有做专门的风险管理计划文档，而是合并在项目计划书中。有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么指导作用。
解决方案：通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。
问题六：不重视项目经验的总结（相关人员：项目经理、管理人员）
项目经理在项目结束时有些是因为自身对写文档工作的兴趣或意识，或
者是因为紧接着要参加下一个项目，总体对项目总结的重视程度不够。有些是项目总结报告一再拖延，有些是交上来的报告质量较低，敷衍了事。
解决方案：在制度上鼓励和加强项目经验总结工作，使得项目总结及时并且具有指导意义而不是走过场。
问题七：项目干系人相关问题（相关人员：项目经理、项目成员、客户）
在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、
工作职责等没有足够了解以致于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求。由于项目经理的工作问题，客户参与程度部不高，客户方相关责任人不明确或对范围和要求责任心不强，提出的要求具有随意性，项目前期对需求的确认不够积极；或者是多个用户代表各说各话、昨是今非但同时又要求项目尽早交付；项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。
解决方案：项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。
问题八：项目团队内分工协作问题（相关人员：项目经理、项目成员）
项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任
分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象，有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清晰但是各项目成员只顾完成自己那部分任务、不愿意与他人协作。这些现象或多或少地造成了项目团队内部资源的损耗，从而影响了项目的进展。
解决方案：项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明，同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善。
以上对软件开发项目管理中出现的问题的分析还不够深入，也无法列举所有遇到或将遇到的问题，解决方案也要根据实际情况进行调整，希望引起对这些问题更多的思考和改进。
结束语：项目管理虽然没有非常高深的理论，但要真正实施起来，也绝非易事。对于软件开发企业而言，这不是一个小的改变，而是一种变革，企业需要为此付出艰苦的努力，宣传并树立公司范围内的项目管理文化十分重要。从而在实践中锻炼提高，解决各种各样的问题，使项目管理工作越做越好。
参考文献：
吴照云《管理学原理》 经济管理出版社
stanleye.portny（宁俊等译）《如何做好项目管理》新经济工商实务丛书
nealwhitten（孙艳春等译）《管理软件开发项目》（第二版）软件项目管理系列丛书
项目管理常识篇6
项目管理就是在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求，实际上就是通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，满足项目干系人的需求，其本质就是对时间、质量和成本的管理。
随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成，人们越来越意识到软件过程管理的重要性，管理学的思想逐渐融入软件开发过程中，项目开发的管理日益受到重视。
二、目前在软件项目管理中存在的误区
现在大多数企业都认识到了在项目中进行管理的重要性，但是仍然有许多企业在实施项目管理的过程中存在着这样那样的误区，主要表现在：
1．项目经理不够专业。在软件企业中，缺乏专业的项目管理人员来实施项目管理及担任项目经理，通常被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，但是他们在管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。
2．项目计划缺乏纲领性。项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑；阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。
3．缺乏有效的管理意识。部分项目经理不能从总体上把握整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成人员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法，不好安排的工作只好自己做，使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。
4．缺乏有效的沟通制度和机制。在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失；有些人没有每天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。
5．风险管理意识淡泊。有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么指导作用。
6．项目干系人的不确定性。在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以至于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求；或者是多个用户代表各说各话、昨是今非，但同时又要求项目尽早交付；项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。
7．缺乏项目团队的合理分工。项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象；有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清晰，但是各项目成员只顾完成自己那部分任务，不愿意与他人协作。这些现象都将造成项目组内部资源的损耗，从而影响项目进展。
三、解决软件项目管理中存在的误区的有效策略
要想解决上面描述的误区，归根到底还是要从管理学的角度入手，即在软件项目的开发过程中加入过程管理的内容，这样我们可以在软件开发中对各个过程的质量加以控制，从而达到保证软件产品质量的目的。为了有效提高管理水平，我们应该努力做到：
1．项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。
2．计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。
3．加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。
4．制定有效的沟通制度和沟通机制，提高沟通意识；采取多种沟通方式，提高沟通的有效性。通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属；对于特别重要的（下转第198页）（上接第196页）内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位，例如:除发送邮件外还要电话提醒、回执等，重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。
5．通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法，掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。
6．项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。
7.项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明，同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善。
实施有效的项目管理绝非易事，对于软件企业而言，这不是一个小的改变，而是一种变革，企业需要为此付出艰苦的努力，同时，成熟有效的项目管理无疑将对企业起着至关重要的作用，项目管理的水平将是企业核心竞争力之一。
【参考文献】
[1]郭研.软件项目管理[J].物流科技，2005，(2)．
[2]何国伟.论软件项目管理的质量(上)[J].质量与可靠性，2003，(6)．
[3]何国伟.论软件项目管理的质量(下)[J].质量与可靠性，2004，(2)．
[4]王仲涛，严俊，赵耀.对软件项目管理的初步探讨[J].船海工程，2001，(S2)．
项目管理常识篇7
关键词：科研项目 进度控制 大型钢铁业
目前，在大型钢铁企业，进度管理成为科研项目管理中最突出的问题之一，突出表现为项目不能按期完成。而造成项目延期的原因很多，既有人的因素、资源的因素，也有审批流程重复等管理因素的影响。例如，项目负责人的频繁更换经常影响项目实施的进度；在实施过程中，课题组发现预定的技术路线和实施方案无法继续深入，资源的不及时供应影响项目的进度等等。
科研项目的进度管理，是指在项目范围确定后，为实行项目的目标，形成项目产出物和完成项目范围计划所规定的各项工作而开展的一种管理活动。主要包括：估算整个项目的工期；制定项目工期计划；对项目活动顺序、项目活动工期和项目活动所需资源进行分析，并根据分析制定工期进度计划[1]。
如果从项目管理的专业角度，用项目进度管理的视角重新审视大型钢铁业科研项目进度管理中存在的问题，可以归纳为以下几个方面：
1.大型钢铁业科研项目进度计划制定中的问题
作为大型钢铁企业科研管理人员，项目已经立项，项目管理流程便要求项目负责人提交项目计划任务书，其中就涉及到项目进度计划。由于大部门项目负责人前期都没有接受过专门的项目管理培训，他们制定的项目进度计划不能根据项目的实际情况，采用科学的方法去制定。
1.1缺乏对项目内容的充分认识
从大量的实践经验来看，大部分项目都是自上而下的项目，项目负责人多为工程师，项目立项后往往对项目内容认识不够深刻，对项目实施的背景、意义认识不够，导致对项目的真正定位和研究方向存在偏差，影响项目计划任务书尤其是项目进度计划的制定。
1.2缺乏对科研项目管理科学制度的认识
项目往往针对技术的方方面面，项目负责人大多数都是新手上路，对项目管理制度缺乏认识和理解，对科研项目管理缺乏认识，需要科研项目管理人员不断引导才能将工作开展下去。由于项目负责人没有对项目全盘考虑，往往在科研管理人员反复指导工作负荷很重的情况下，项目进度计划亦不能合理制定。
1.3进度控制不会用科研项目管理科学工具来支撑
科学的科研项目管理的工具，如进度控制中时间干特图、项目计划表、里程碑事件、带日历的项目网络图、时间坐标网络图等工具可以清晰明了地表示进度计划，目前的情况，往往是用简短的语言描述，即不能准确地表达，又不利于后期进度控制。
1.4难以对项目资源的需求做出合理评估，项目的进度计划制定难以做到运筹帷幄
项目负责人前期都不能明确所需的全部资源，包括科研项目的范围及需求、设备的技术要求、精确功能、精度等等，往往等着上级领导给予指导，处于对项目的被动管理，这种项目负责人的被动管理在大型钢铁企业中尤为常见，项目管理的自主性差。
2.大型钢铁业科研项目进度控制中存在的问题
2.1项目负责人对项目关注度不够
项目负责人往往身兼多职，很难对项目投入足够的时间和精力，加之项目团队常常由几个部门组成，项目负责人难以管理后便疏于管理，往往很难实现团队互补和协作，对项目管理的自主积极性不高。
2.2管理者的介入打乱了项目的原定计划进度
项目的原定计划进度平时科研管理部门较为关注，作为日常管理项目的重要依据，但是，项目负责人往往以有管理者下达了更重要的工作为由，对进度的不能及时兑现较为漠视，造成了科研管理工作的被动和项目的延迟。
2.3资源的不及时保证延长了项目的周期，项目审批环节复杂，并存在重复部分
科研工作往往需要投入大量的人力、物力、财力，保证项目的如期开展，但是实际上项目的资源常常不能及时到位，其一，资源投入审批环节多，涉及相关人员多，造成了工作的交叉，重复审查也经常出现，这对于规避风险有一定好处，同时带来了效率的低下。效率的低下必然导致项目的延期，进度控制存在问题。所以，简化科研管理审批流程也很重要。
2.4对项目负责人的奖惩难以兑现
科研项目需要项目负责人投入大量的时间和精力，这种知识的创造可以为企业带来无形资产和大量的经济效益，许多更是应从长远来看。但是，目前，大部分钢铁企业不重视科研人员的工作，奖惩基本难以兑现，造成了科研工作者工作热情不高，影响项目进度。
2.5项目负责人的频繁更换
由于许多项目需要好几年的时间才能完成，期间项目负责人职务的变化，工作地点的变化等，迫使企业需要频繁更换项目负责人，这种人员的不稳定对项目影响非常大，针对以知识、脑力劳动的科研工作的交接工作更易成为薄弱环节，造成项目的拖沓，所以，项目负责人及成员的稳定对项目的如期完成起着至关重要的作用。
2.6市场等外在因素的影响，以及缺乏信息化的支撑
许多产品的开发进度受到市场等外在因素的影响，因为市场导致产品开发方向变化的项目也经常出现，这类的项目进度控制更是难以控制，同时，缺乏信息化的支撑，项目进度难以控制。
项目进度计划只是根据预测而对未来做出的时间安排。由于在编制进度计划时，事先难以预测的问题很多，在计划执行过程中往往发生偏差，需要及时对计划做出调整，消除偏差，科研管理人员需要不断指导项目采用有效的措施、科学的管理工具消除偏差中的关键部分，以使预定目标在规定的时间和预算范围内得以完成[2]。
以上我们从大型钢铁业科研项目进度计划制定和进度控制方面，分析了科研项目管理中存在的问题。要想从根本上解决进度控制中存在的问题，各级领导要高度重视科研项目管理工作、简化管理流程、加强人员项目管理的培训、项目成员的稳定尤为关键，提高科研人员的项目管理水平以及资源的保证更为重要。
参考文献：
项目管理常识篇8
1风险管理应用电力工程项目的背景
风险管理理论自中国20世纪80年代引入以来，己逐渐被采用并应用到金融、信贷、寿险等多个领域，同时也被应用到大型电力工程项目管理中，如二滩电力工程项目制定了项目风险管理方案，三峡工程项目实施过程中已成功地运用了项目风险管理方法，并且在大型电力项目管理中显示了广阔的前景，但应该看到电力建设过程是一个周期长，投资多，技术要求高，系统复杂的过程，在该过程中，未确定因素、随机因素和模糊因素大量存在，并不断变化，由此而造成的风险直接威胁项目的顺利实施和成功，电力建设项目总体风险是由相互作用甚至是相互依存的若干子项目风险按一定规律复合而成的，因此需要在整个项目实施过程的每个阶段，对可能遇到的风险及实际遇到的风险进行动态的分析和评价，及时提出风险处理的办法策略。
2风险管理在电力工程项目中的实施过程
2.1风险管理计划。对电力工程项目来说，制定一个有效的风险管理计划是十分必要的。但是这项工作常常被忽视。如果出现问题，没有一个可行的计划，即使是一个小失误也会演变成突发危机。制定电力工程项目风险管理计划，需要了解风险管理的工作原理，对事故、概率、影响、缓解、应对、削减、危险等各方因素进行分析，进而对事故发生（转变为问题）的概率和所带来的影响进行系统的计算，以估计风险。其具体内容主要有工程项目的项目分解、风险成因和对项目目标的影响、工程项目风险承担人及其他们应分担的风险、风险分析及其信息处理过程的安排、针对每项风险所应用的应对措施和实施行动计划、风险应对的费用预算和时间计划等。
2.2风险识别。电力工程项目风险识别是十分重要的一步，是构建项目风险评价指标体系的一项基础性工作，是对项目所面临的以及潜在的风险源和风险因素加以判断、归类，并鉴定风险性质的过程，也就是要找出风险之所在和引起风险的主要因素，并对其后果做出定性的估计。在大部分情况下，风险并不显而易见，往往若隐若现在电力工程项目实施的各个环节，或被种种假象所掩盖，所以要根据电力工程项目风险的特点，采用具有针对性的识别方法和工具。工程风险识别常见的方法主要有专家调查法、流程图法和初始清单法，此外还有现场调查法、财务报表分析法、风险因素法等。每一种方法都有其适用范围，都有各自的优缺点。在电力工程项目风险管理实际中究竟应采用哪种方法，通常要视具体情况而定，通常需要综合运用几种方法，才能收到良好的效果。
2.3风险评价与分析。风险识别之后，就必须在识别风险因素的基础上对其进行进一步的分析和评估，运用概率和数理统计的方法对项目发生的概率、项目风险的影响范围、项目风险后果的严重程度和项目的发生时间进行估计和评价。为电力工程项目的风险管理决策提供信息，为项目的运行决策提供依据，同时也便于项目管理人员采用合适的对策，加强风险管理，尽量减少风险所造成的损失。项目风险分析评价就是指项目管理人员对可能导致损失的项目的不确定性进行预测、识别、分析、评估的过程，并确定项目的整体风险是否能为项目主体所承受。风险分析包括以下三个主要步骤：（1）采集数据。采集与所要分析的风险相关的各种数据。这些数据既可能是从投资者或者承包商过去类似项目经验的历史记录中获得，也可能是从项目计划书、项目目标、项目档案中获得的。所采数据必须客观可统计。某些情况下，直接的数据资料还不够充分，尚需主观评价，需要通过专家调查的方法获得具有经验性和专业知识的主观评价。（2）完成风险分析模型。以已经得到的有关风险的信息为基础，对风险发生的可能性和可能的结果给以明确的定量化。通常用概率来表示风险发生的可能性，可能的结果体现在项目的现金流上，用货币表示。（3）对风险分析给出结论。在不同风险事件的不确定性已经模型化后，紧接着就要评价这些风险的全面影响。通过评价把不确定性与可能结果综合起来。电力工程风险分析评估方法有许多，常见的主要有调查和专家打分法、层次分析法、模糊数学法、敏感性分析法、蒙特卡罗模拟法、影响图法等。
2.4风险处理。完成了风险分析和评估之后，项目管理者就需要选择行之有效的策略，并寻求既符合实际、又会有明显效果的应对风险的具体措施，即风险处理，使风险转化为机会或使风险所造成的负面效应降到最低的程度。对电力工程项目来说，通过对风险的识别、估计、评价，风险管理人员已对其存在的种种风险和潜在的损失等方面有了一定的把握。在此基础上，项目管理者所面临的问题是根据已经编制的风险应对计划，在回避、转移、分散、防范和自留等众多应对措施中，选择行之有效的措施。
2.5风险监控。在电力项目整个过程中，项目管理者需要随时掌握项目各方面矛盾可能带来的风险问题，无论风险有没有被管理者认识到（识别），整个工程及其过程都应置于风险管理者的监测之下。一方面要跟踪已经识别的风险，识别剩余风险和未出现的风险，保证风险应对计划的执行。根据拟定的风险对策（风险计划），协调、解决和处理风险问题，把经济损失和影响限制在最小的范围之内，另一方面需对各种风险控制行动产生的实际效果进行考察、监视残留风险的变化情况，进而考虑是否需要调整风险管理计划以及是否启动相应的应急措施等，达到对电力工程整个项目的风险监督与控制。
3结语
在电力工程项目管理中，有自然、社会、人为、技术多方面的风险存在，对项目的质量、成本和进度有着不同程度的影响，进而威胁到电力企业的经济效益。为此，必须完善风险管理体系，对各种风险予以及时有效的处理。
参考文献
[1]杨伯青.电力工程项目管六中管理体系的构建研究[J].电子世界，2013，22（14）109-110.
[2]夏磊.风险管理体系在电力工程项目管理中的应用[J].中国高新技术企业，2012，28（16）：132—133.
[3]工程项目风险识别的三种常用方法[J].工程质量，2008（2）.
[4]电力工程项目风险管理研究[D].华北电力大学，2007.
[5]中国华电集团东华热电项目风险管理案例研究[D].华北电力大学，2007.
项目管理常识篇9
【关键词】意义和现状；识别；评价；监控和处理
1前言
在桥梁工程所有阶段都充斥着风险因素的影响，它们会造成桥梁工程项目出现严重的危害。作为大型的工程项目，分析桥梁风险成为当今社会一个重要的课题。针对桥梁工程进行研究，施工过程中最重要也是最容易出现问题的就是桥梁的结构，由于它需要专业化程度高、技术复杂，且相对性、多样性、不确定性和层次复杂性等特点使其表现出高风险性。风险管理能够主动控制项目目标，对可能出现的风险做到防患于未然，尽量减少损失。工程项目风险管理的内容众多，包括：风险监控、风险处理、风险评价、风险识别、风险规划等内容，具有很强的动态性和循环性。通过抽取不确定因素根据项目内外部结构和环境，进行量化和分析，做出可靠的预警辨识，最后得出准确可靠风险评估分析，这就是项目风险管理。
2分析桥梁工程项目风险管理的现状及重要意义
桥梁工程项目风险管理与传统的单向、局部风险管理不同，把工程项目的开发、概念、实施三个阶段作为一个动态的、进化的、复杂的综合性过程进行处理，并根据制定的目标、方针综合管理。桥梁工程项目风险是指在桥梁工程建设中，受到各种不确定因素危害并造成损失的概率，具有如下几方面特点：第一，很多种风险共同存在于一个项目之中，并且具有微妙、复杂的内在联系；第二，整个项目进行的过程中都存在风险，特别是在实施阶段尤为明显；第三，风险常常对整个项目造成影响，而不仅仅是局部影响；第四，由于风险具有一定的规律性，所以风险的发生和影响是可以预测的；第五，只要参与工程建设就会有一定的风险，只是各自承担的风险不尽相同。
近年来，各行各业都要做到与国际接轨，桥梁工程亦是如此，因此，桥梁工程也面临着巨大的市场竞争，而竞争对手不仅是国内企业还有很多具有先进技术并且资本丰厚的国际企业。这时，由于项目环境发生的变化以及科技的不断发展导致项目风险因素越来越多。项目本身投资大、设计与建造过程复杂、工期较长，同时，涉及的方面较广，牵扯的利益主体较多，种种因素导致项目风险发生的必然性和不可回避性。因此，桥梁工程项目风险管理的工作格外重要，它是加强工程项目管理的重要手段，是当今时代的一大重要主题。
虽然近几年我国桥梁工程项目管理已经得到了一定程度上的提高，但是与国外发达国家相比仍然处于相对落后的状态。而我国关于桥梁工程项目风险管理刚刚起步，还处于不成熟阶段，有很多相关的技术和理论还有待提高和完善，还需要大量的研究工作。风险管理在我国桥梁工程中应用的相对较少，不能适应规模日益加大、技术日益复杂的桥梁现状，因此，将正确的风险识别方法运用到桥梁工程项目中是十分必要的，使存在于项目中的风险暴露出来便于人们识别，然后经过分析得出风险发生的规律和有可能造成的后果。认真研究风险管理工作，研发识别风险的技术，正确评估风险，及时做到防范和化解工作，客观评价影响桥梁工程施工的风险因素，既可以帮助改进桥梁施工工艺又能帮助维修养护完工工程，除此之外，还能够起到指导实践和理论研究的作用，为未来将要建设的桥梁项目积累经验。
3识别工程项目风险
识别工程项目风险属于一项风险管理的前期工作，是进行风险管理的基础。工程项目风险识别的前提是对众多工程项目资料以及相关历史资料等进行分析研究，通过使用各种工具和手段进行鉴别和辨认整个工程项目中的不确定因素，最终发现工程中的一系列不确定性因素以及潜在的风险。其中，识别工程项目风险主要包括潜在风险因素的识别、发生风险概率的判断、发生风险的地点和时间、风险因素的可控性、风险可能造成的影响以及处理风险的措施等等。
工程项目具有阶段性和全局性，这就使风险可能出现在工程项目任一阶段，因此识别工程项目风险不是一次就能实现的，而是需要工作人员不断、反复、循环的工作。
产生工程风险的因素众多，且具有很强的隐蔽性，同时，识别风险的方法多样，各有利弊，所以识别工程项目风险的时候要注意研究工程可靠性问题、全面性问题、偏差问题和成本问题等。
4评价工程项目风险
评价工程项目风险具有重要的作用，是风险管理工作中至关重要的，直接影响项目风险管理工作的进行。
通常情况下，识别工程项目风险要经过评估风险概率，但是主要指对单一风险因素评估期概率值，计算过程不够精确，误差相对较大。而评价工程项目风险工作能够精确评估项目风险概率，还需评估项目综合风险的大小，这就需要更加庞大的工作量。
评价工程项目首先要建立风险评价模型，计算出风险因素发生的概率以及造成不良后果的严重程度，然后将风险因素按风险值大小进行排序和分级，同时确定其控制性项目，综合分析风险因素状况，对比设定的风险基准，判断概率和影响结果是不是属于可接受范围。这个比较过程除了比较单一风险因素发生的概率以及其有可能产生的后果，还要比较整体风险概率和产生的后果，最后，初步提出处理措施。
5处理与监控工程项目风险
处理与监控工程项目风险属于工程项目风险管理的最后环节，它利用相关管理与监控措施与工具，对项目中可能出现的风险因素进行处理，并实施监控，及时掌握新的风险是否出现，一旦出现要相应调整措施对其进行处理，最大程度的降低风险因素所造成的不良影响。
依据风险评价与风险识别过程中得到的风险概率和可能造成的损失等因素确定适当的方法处理工程项目风险。通常情况下，概率越高、造成的影响越严重越应该及时进行处理，成立专门的部门针对此风险进行管理；而相对概率低、造成轻微影响的因素可以适当进行延后，只做一般风险进行处理；对于那些程度更加轻微的风险因素不需要做专门风险处理，只需采用一般工程项目管理即可。
6总结
桥梁工程项目风险管理是一项非常重要的工作，也是项目施工中需要积极面对的一项不可缺少的工作。在现实施工过程中能够起到防患于未然的作用，最大程度的避免损失、减少损失。对于提高桥梁工程质量，促进桥梁施工企业的发展具有重要的意义。
参考文献
[1]项贻强，张婷婷，孙筠.国外桥梁工程项目风险及评估研究综述[J].中外公路,2010(2)
[2]杨国利,许宝玲,胡志扬.桥梁工程项目风险管理研究[J].城市建设,2011(15)
项目管理常识篇10
我国公路工程建设项目财务管理工作过程中还有很多不成熟的地方，虽然有不错的成就，到还是存在很多弊端和问题，这些问题直接影响着公路工程建设项目财务管理的发展，所以，目前，如何更好的加强公路工程建设项目财务管理对公路工程建设想有非常重要的意义。我们应该结合公路工程建设发展的实际情况与社会发展的现状，提供更有效的改进措施，加强我国公路工程建设项目财务管理工作的建设。
（一）工作人员的法律意识薄弱
如今，很多公路工程建设一味的追求经济建设，在财务管理人员的招聘工作上一点都不严谨，导致有很多没有资历的人进来鱼龙混杂，甚至有很多会计人员都没有会计从业资格证，这这就导致很多工作人员的法律意识非常薄弱。首先，公路工程建设项目财务管理工作非常混乱，会计人员不能严格按照国家相关规定进行相关的财务管理活动。其次，平常的公路施工工程中，很多经济性的活动也没有有效可行的预算和监督，没有完善的审核程序，还有就是，工程中外购买一些小型的物品时更是没有统一规定和审核，非常随意，东西用完不能回收利用，甚至有很多多余的东西还没用就都扔了，造成很大的经济浪费。
（二）没有健全的监督制度
公路工程项目建设是一项非常复杂的工作，他中间涉及各部门之间的高度协作和相互监督，所以说公路工程建设项目财务管理工作需要完善的监督制度。但是，我国有很多公路工程项目都没有完善的监督机制。首先，很多公路工程项目建设中资金的各项支出都没有严格的审核程序，其次，在公路工程建设过程中挪用公款的现象很严重，得不到有效的遏制。还有就是公路工程项目财务管理工作人员工作总是没有目的性，对财务管理的意识和责任不是很强。
（三）财务管理模式不科学
目前，公路工程建设项目财务管理工作暴露出许多不合理的弊端，这都是财务管理模式不科学的因素所致。首先，公路工程建设项目财务管理工作人员的综合素质有待提升，他们的财务管理观念和思想都比较落后，不能够及时更新，财务管理的技术和方法都非常落后，没有先进的财务管理工作理念和技术要领，而且即使有足够的理论知识，也很难有效的应用到实际管理工作中去，导致财务管理模式不科学。
二、公路工程建设项目财务管理策略
（一）提高财务管理人员的综合素质
首先，财会人员必须对公路工程建设的具体发展有足够的认识，因为项目财务管理人员从事的都是与公路工程建设发展有关的东西，只有财会人员对公路工程建设的发展和资金的流动有足够的了解和掌握，才能准确、高效的操作项目财务工作，才能做好自己的每一个工作，从而保证公路工程建设项目的工作都高效进行。其次，要加强对财务管理人员的再进行教育，随着社会的发展改变，公路工程建设项目财务管理的结构和内容也在不断的改变中，所以，公路工程建设项目财务管理人员的工作内容和方式不断的发生变化，尤其是现在财务管理模式的改革创新发展，对财会人员的工作有了更高的要求，所以，财会人员必加强对自身的学习，提高自己各方面的能力和素质，从而更加适应不断变化的公路工程建设项目财务管理工作，努力提升自己的工作质量和效率。
（二）更新财务管理模式
要想加强公路工程建设项目财务管理工作，首先必须加强完善财务管理的制度，完善其工作制度和监督机制，保证公路工程建设项目财务管理部门的工作是在严谨有序，完善科学的制度下进行的。其次公路工程建设项目的所有资金流动和投资资金都必须有非常明细的财务账簿，清晰地记录每一项资金支出和收入。而且，公路工程建设项目的财务管理人员对每一项财务的支出和收入工作都要分析清楚，从而更加有效的控制公路工程建设项目成本。
（三）建立严格的管理机制
由于社会因素和环境因素，很多公路工程项目建设过程中非常难以进行，我们应该建立严格的管理机制对公路工程项目建设财务管理工作进行有效强化。比如说，工程项目需要的一切配置的购买，项目部都要经过上级一致审核决定才能够进行购置，而且项目部对于这些配置只拥有使用权和管理权，而没有所有权。并且项目完工后，所有的配置都得统一上交给公司，不得私吞。所有的材料管理都得按照存货管理的要求建立存货计量，验货、入库、出库、盘点、对账制度等等，所有的账务必须统一准确，不得有误。