采购管理的步骤篇1
关键词：购销存系统采购业务库存管理核算管理采购结算
目前，企业信息化集中体现在eRp的实施和应用上。eRp是将最先进的管理理念贯彻于整个企业，保证企业准确无误地掌握生产、销售、采购、库存等各部门的运营情况，实现财务业务一体化的过程。在企业会计信息化过程中，其中购销存的业务处理是最重要、最繁琐且比较容易出错的环节，其业务操作流程比较复杂且种类较多，因财务人员对购销存模块的操作流程不熟悉，所以目前较多的企业是先使用财务软件的总账模块，而购销存模块没有使用，这样就做不到企业的信息化目标。本文主要针对采购业务中的各种情况业务在用友t3财务软件的操作流程做简单的说明。
t3中购销存系统主要包括采购模块、销售模块、库存模块和核算模块四个模块，其各模块的主要功能如下：采购模块主要包括采购订单处理、采购入库处理、采购发票处理、采购结算处理、采购付款结算、供应商往来及月末结账等功能。销售模块主要包括销售订单处理、销售发货单处理、销售发票处理、客户往来处理、收款结算和月末结账等功能。库存模块主要包括入库业务处理、出库业务处理、其他业务处理和月末结账等功能。核算模块主要包括供应商往来制单、客户往来制单、正常单据记账、特殊单据记账、暂估成本处理、购销单据制单、月末处理和月末结账等功能。其中采购业务操作主要在采购模块、库存模块和核算模块三个模块之间进行。
一般情况下，一笔采购业务的处理可分为三大步骤进行操作，分别为采购订单及入库单处理操作、采购发票处理操作和采购付款单处理操作三个方面。其各步骤的主要操作流程如下：
采购订单、入库单处理流程：采购订单采购入库单采购模块中录入库存模块中审核核算模块中记账凭证（借：原材料，贷：在途物资（或材料采购）总账。
采购发票处理流程：采购发票处理采购模块中录入、复核、结算核算模块中制单凭证（借：在途物资，应交税费――应交增值税――进项税，贷：应付账款）总账。
采购付款单处理流程：付款单处理采购模块中录入、核算核算模块中制单凭证（借：应付账款，贷：银行存款）总账。
由于在实际采购业务中存在各种不同的业务情况，以下就各种特殊采购情况下的业务操作流程作及处理方法做简要介绍。
一、普通采购业务并支付款项的业务操作步骤
（一）采购订单处理及采购入库单处理操作流程。
1.采购订单处理操作步骤
（1）“采购管理”/“采购订单”，单击“增加”，录入相应的采购数据，并“保存”。
（2）单击工具栏上的“审核”按钮，完成采购订单的审核。
2.采购入库单处理操作步骤（完成采购入库后的操作）
（1）“采购管理”/“采购入库单”，单击“增加”，录入相应的采购入库数据（或可由采购订单流转生成入库单），并“保存”
（2）“库存管理”/“库存”/“采购入库单审核”，单击工具栏上的“审核”按钮，完成对采购入库的审核操作。
以下是完成采购入库后的记账及生成凭证的操作。
（3）“核算管理”/“核算”/“正常单据记账”，选择相应的入库单，单击“记账”。完成入库记账操作。
（4）“核算管理”/“核算”/“凭证”/“购销单据制单”/“采购入库单”，选择相应的入库单据，单击工具栏的“生成”按钮，进入填制凭证窗口。
（5）单击工具栏上的“保存”按钮，生成相应的采购入库的记账凭证，系统会自动将凭证转入总账系统中。
（二）收到供应商提供的采购发票（单据）后的业务操作流程。
1.“采购管理”/“采购发票”，单击“增加”，录入发票中相关数据（或由入库单流程生成采购发票），完成后单击工具栏上的“保存”按钮。
2.对已经保存的采购发票，单击工具栏上的“复核”按钮，完成对发票的复核操作。
3.对已经复核的采购发票，单击工具栏上的“结算”按钮，完成对采购结算的操作。
4.“核算管理”/“核算”/“凭证”/“供应商往来核算”，选择发票制单，选择相应的发票（单据），单击“制单”，进入填制凭证的窗口。
5.单击工具栏上的“保存”按钮，生成相应的应付账款的记账凭证，系统会自动将凭证转入总账系统中。
（三）单位要进行货款支付时的业务处理操作流程。
1.“采购管理”/“采购”/“供应商往来”/“付款结算”，选择相应的供应商。
2.单击“增加”在付款单中输入相应的数据（或由采购发票流转生成付款单），单击工具栏上的“保存”。
3.对已经保存的付款单，单击工具栏上的“核销”按钮，录入本次结算金额，再单击“保存”按钮，完成本次付款结算的操作。
4.“核算管理”/“核算”/“凭证”/“供应商往来制单”/“核销制单”，选择相应的单据，单击“制单”，进入填制凭证的窗口。
5.单击工具栏上的“保存”按钮，生成相应的单位付款的记账凭证，系统会自动将凭证转入总账系统中。
二、货到单据（发票）未到的采购业务处理操作方法
（一）货到单据在本月内到达的业务处理操作方法。
货到后，先完成采购订单处理及采购入库单处理操作（操作方法同一的第（一）步骤进行操作），等到供应商的单据到达后，再进行采购发票处理操作（操作方法同一的第（二）步骤进行操作）。
（二）货到单据（发票）要在下月才到达的业务处理操作方法。
货到后，先完成采购订单处理（操作方法同一的第（一）步骤中的1、采购订单处理处理操作步骤），再到月末时进行采购入库单处理操作步骤，注意操作到一（一）2中的第四步（4）骤时，即应选择“核算管理”/“核算”/“凭证”/“购销单据制单”/“采购入库单暂估入库”的方法进行处理。当下月收到供应商的单据（发票）时，按一中的（二）步骤完成正常的采购发票处理流程，并在第（4）步骤时，即“核算管理”/“核算”/“凭证”/“供应商往来核算”，选择“红字回冲制单”和“蓝字回冲制单”的方法进行制单，生成一张“红字回冲”凭证和一张“蓝字回冲”凭证。其中“红字回冲”凭证用于回冲上月采购入库单中的暂估入库的记账凭证，“蓝字回冲”凭证用于该笔采购的成本的计算。付款处理同一的（三）步骤相同。
三、采购退货业务各种情况的处理操作方法
（一）若货到后，尚未录入采购入库单，则直接退货即可，在系统中可不进行任何处理。
（二）若采购入库单已经录入，但尚未进行采购入库单记账操作（即完成采购入库单的（1）和（2）的两步操作），则分以下几种情况做相应的处理。
1.如果还没有录入采购发票并全部退货的情况，可以在采购入库单列表中删除采购入库单的方法进行处理。操作方法：先在库存管理中取消该采购入库单的审核，后到采购管理中对采购入库单中进行删除。
2.如果还没有录入采购发票并部分退货，可以采取修改采购入库单的方法进行处理。操作方法：先在库存管理中取消该采购入库单的审核，后到采购管理中对采购入库单进行直接修改，并重新保存和对新的采购入库单进行审核。
3.如果已经录入采购发票且尚未结算（即完成采购发票的处理流程的（1）和（2）两步操作），并全部退货的情况，可采取删除采购发票和删除采购入库单的方法进行处理。操作方法：先在采购管理中的采购发票取消采购发票的审核，然后删除该采购发票。第二步进行删除采购入库单，其操作方法同上例。
4.如果已经录入采购发票且尚未结算（即完成采购发票的处理流程的（1）和（2）两步操作），并部分退货的情况，可采取修改采购发票和修改采购入库单的方法进行处理。操作方法：先在采购管理中的采购发票取消采购发票的审核，然后直接修改采购发票，并保存。第二步进行采购入库单的修改，其操作方法同上例。
5.如果已经录入采购发票且已经结算（即完成采购发票的处理流程的（1）、（2）和（3）三步操作），但尚未生成付款凭证并未付款时，可采取取消采购发票的结算并修改采购发票和修改采购入库单的方法进行处理。其取消采购发票的结算操作方法：在采购管理中的采购发票中，单击工具栏上的取消结算按钮即可，修改采购发票和采购入库单的方法同上。
（三）如果采购入库单已经记账（即完成采购入库单处理流程中的（1）到（5）的所有步骤的操作），则只能采取录入采购退货单（红字的入库单）并对采购退货单进行记账处理的方法进行处理。操作方法：
1.“采购管理”/“采购入库单。（红字）”，单击“增加”，录入相应的采购退货数据，并“保存”
2.“库存管理”/“库存”/“采购入库单审核”，单击工具栏上的“审核”按钮，完成对采购退货单的审核操作。
以下是完成采购退货后的记账及生成红字凭证的操作。
3.“核算管理”/“核算”/“正常单据记账”，选择相应的入库单，单击“记账”，完成退货记账操作。
4.“核算管理”/“核算”/“凭证”/“购销单据制单”/“采购入库单（红字）”，选择相应的入库单据，单击工具栏的“生成”按钮，进入填制凭证窗口。
5.单击工具栏上的“保存”按钮，生成相应的采购退货的记账凭证（红字），系统会自动将凭证转入总账系统中。
四、涉及采购运费分摊业务处理操作方法
当采购业务中涉及采购运费分摊业务时，可采用以下操作方法进行相应的业务处理。
（一）在采购发票处理中，录入一张采购运费发票，选择“分摊”按钮，进行相应的运费分摊设置。
（二）对采购运费发票进行审核操作。
（三）对采购运费发票进行采购结算操作，应采用人工结算的方法进行结算。
五、采购损耗业务处理操作方法
（一）合理损耗业务处理方法。
按普通采购业务操作的三个步骤进行正常处理，只是在进行采购发票处理中的采购结算时，应选择手工结算（采购管理/采购/采购结算/手工结算），在手工结算的界面上的合理损耗的栏目上输入损耗的数量，并进行相应的结算操作即可。
（二）非正常损耗业务处理方法。
在进行采购发票处理中的采购结算时，选择手工结算，在结算界面上的非正常损耗的栏目输入非正常损耗的数量，并进行相应的结算操作。当收到供应商提供过来的非正常损耗的红票时，再在总账系统中制作一张凭证（借：待处理财产损益，贷：在途物资，贷：应交税费――应交增值税――进项税）的记账凭证进行处理即可。
以上主要是针对实际工作中比较常见的采购业务的处理操作作的简单说明，希望对大家的实际工作有所帮助。当然，在实际工作中的采购业务的情况种类还有很多，处理方法各有不同，但大家只要掌握一点，任何一笔完整的采购业务都需要进行三个步骤的处理，即入库单处理、发票处理和付款处理三个操作过程。
参考文献：
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采购管理的步骤篇2
一、财务子系统的模块结构
财务子系统包括总账、应收账款、应付账款、固定资产、现金管理、工资核算、成本管理及财务报表八大模块。总账模块是财务子系统的核心部分，它支撑和统帅着其它各部分。总账与应收账款、应付账款、固定资产、现金管理、工资核算、成本管理各个模块之间，通过记账凭证相联系。总账模块的主要功能包括：维护总账科目、维护分账科目、维护凭证类型、维护财务集成参数、凭证输入、凭证过账、各种凭证及账的查询与打印等。应收账款、应付账款、现金管理、固定资产、工资核算、成本核算等业务在相应模块中处理，并自动生成记账凭证传入总账模块。采购、销售、生产、库存与财务集成的会计业务，根据已维护好的财务集成参数，由系统自动生成记账凭证传入总账模块，其它未集成的会计业务则在总账模块中输入。
二、财务集成参数设置
财务集成是指在采购、销售、生产等业务的处理过程中，系统自动采集业务数据，自动选择总账科目和分账科目，自动生成记账凭证。要实现采购、销售、库存、生产与财务的集成，必须事先设置好财务集成参数。财务集成参数主要有两大类，一类是总账科目，另一类是分账科目。
一般情况下，可以根据业务来源（如采购、销售、生产）、财务事务处理类型（如发料、收货、结转成本差异）、仓库、物料组、物料、成本价构成等项目的组合来设置总账科目；税金科目可以根据税务代码及业务来源来设置，例如，采购材料的增值税进项税额与销售产品的增值税销项税额，尽管两者的税务代码相同（都是增值税），但前者的业务来源是采购，后者的业务来源是销售，系统可以根据业务来源将两者区别开来。为了满足核算的需要，可以将企业的客户和供应商分成不同的财务客户组和财务供应商组，应收应付及预收预付款总账科目可以根据财务客户组和财务供应商组进行设置。
总账是对经济业务进行总括核算，分账可以对经济业务进行明细核算。分账与明细账相似，但又不同于明细账，因为一个明细账隶属于某一个确定的总账，而分账与总账之间没有这种对应关系，正因为这样，所以分账不能单独使用，只有和总账相结合使用才有意义。例如，企业有一个产品分账“桌子”，当分账“桌子”与产品销售收入总账科目结合使用，则可以反映企业销售桌子所取得的收入；当分账“桌子”与产品销售成本总账科目结合使用，则可以反映企业销售桌子的销售成本。这里使用分账而不使用明细账是出于财务集成的需要，因为分账比明细账更灵活，这样可以大大减少设置财务集成参数的工作量。企业可以根据会计核算的需要建立部门、物料（原材料、半成品、产成品等统称为物料）、成本价构成、员工等分账。对于每一类分账，要建立集成要素与分账之间的对应关系。以物料分账为例，我们选择物料作为集成要素，为了让系统自动选择分账，必须在物料代码与物料分账代码之间建立起对应关系。对应关系分两种类型，一种是按要素设置对应关系，如一个物料代码对应于一个物料分账代码；另一种是按范围设置对应关系，如一定范围内的物料代码对应于一个物料分账代码。
三、采购集成
采购订单在mrp（物料需求计划）中由系统自动生成，也可以人工维护。采购订单的处理步骤包括打印采购订单、打印收货票据、维护收货、打印索赔单、维护审批程序、打印退货单、打印存储清单、打印采购发票、处理已交货的采购订单。其中，维护收货、处理已交货的采购订单为必选步骤，其它步骤为可选步骤。企业的采购业务可能是先收到商品，也可能是先收到发票，也可能两者同时到达，不论哪一种情况，采购业务均分三步进行记录。第一步，在维护收货且采购物料入库时，系统自动生成物料入库记账凭证，记录存货增加。在打印退货单时，系统自动生成红字记账凭证（用负数表示红字）。第二步，收到采购发票后，在应付账款模块中进行采购发票登记，采购发票经审核后，自动生成记账凭证，记录应付账款。第三步，将前面两笔分录的中间科目进行对冲，差额记录材料成本差异。现举例说明如下：
某公司购买原材料100件，采购订单单价为46.8元（含税），增值税税率为17％，该原材料的单位标准成本为40元（为了核算生产成本，原材料的单位标准成本为不含税价格）。
（1）在采购订单维护收货且原材料入库时，系统根据收货数量和原材料的标准成本，借记原材料科目，根据收货数量和采购订单单价，贷记暂估应付账款科目，两者的差额记入材料成本差异科目。其分录如下：
借：原材料4000
材料成本差异680
贷：暂估应付账款4680
（2）收到采购发票后，将发票输入系统，发票经审核后，系统根据发票金额确认应付账款，根据税务代码及业务来源来选择税金科目并计算税额。假设发票金额为4680元，则其分录为：
借：在途材料4000
应交税金一应交增值税（进项税额）680
贷：应付账款4680
（3）在原材料已入库且发票已输入系统并经审核后，必须将采购发票与采购订单进行匹配，如果订单金额与发票金额之间的差额在允许的范围内，即可批准该发票，并将暂估应付账款科目与在途材料科目进行对冲，差额记录材料成本差异，自动生成记账凭证。本例中订单金额与发票金额相等，其分录为：
借：暂估应付账款4680
贷：材料成本差异680
在途材料4680
在以上采购集成业务处理中，分三个步骤进行，如果货先到，则先生成第一笔分录，如果发票先到，则先生成第二笔分录，这样可以实时反映企业的库存和负债情况，对采购业务进行过程跟踪和控制，避免了信息滞后或信息不实所产生的弊端。第三个步骤是为了加强对应付账款的管理，只有与采购订单匹配并经批准的发票，才能对其进行付款。在采购集成业务处理中，材料成本差异科目既是一个差异科目，又是一个中间科目，本例中原材料采购成本等于其标准成本，并无成本差异，材料成本差异起了中间科目的作用。
四、销售集成
销售与财务集成的会计业务在销售订单的处理过程中自动生成记账凭证。销售订单根据销售合同或销售报价单由系统自动生成，也可以人工维护。销售订单的处理步骤包括打印订单回执、打印领料单、生成出库通知单、维护交货、打印装箱单、打印提货单、打印销售发票及处理已交货的销售订单。其中，维护交货、打印销售发票及处理已交货的销售订单为必选步骤，其它步骤为可选步骤。在维护交货并下达产品出库通知单时，系统自动生成结转产品销售成本的记账凭证，产品销售成本按标准成本结转。在打印销售发票时，系统即自动生成记账凭证，确认应收款和销售收入，应收款和销售收入的金额根据销售订单金额和税率进行计算。如果销售收入需要分期确认，则可以通过财务集成参数的设置，借助于中间科目，将收入递延到以后分期确认。
五、生成集成
生产与财务集成的会计业务包括生产领料、工序成本核算及产品完工入库业务。这些都是在生产订单的处理过程中，由系统自动生成记账凭证。生产订单一般在mrp（物料需求计划）中由系统自动生成，也可以人工维护。生产订单的处理步骤包括打印生产订单、下达生产订单、生产领用物料、工时核算、报告工序完工、报告订单完工、产品入库、结算生产订单、生产订单存档等。erp系统的成本核算都采用标准成本进行核算，并且按生产订单进行核算。生产领料时，按材料的实际领用数量和材料的标准成本计算材料成本，直接材料成本=实际耗用材料数量×材料标准成本，并自动生成记账凭证。在报告工序完工时，系统自动计算工序成本，自动生成记账凭证。工序成本包括直接人工和制造费用两部分，其中，直接人工成本=实际工时×标准人工费率；制造费用又分为设备成本和间接费两部分，设备成本=实际机时×标准设备费率，间接费=实际工时或实际机时×标准间接费费率。在产品完工入库时，系统按产品的标准成本结转生产成本，并结转生产成本差异。但这里生产成本差异只有数量差异，没有价格差异，因为以上生产成本是按材料标准成本、标准人工费率、标准设备费率及标准间接费费率计算的。价格差异要到月末才能计算出来，并通过成本分摊模块来处理。
六、库存集成
采购、销售及生产活动产生的物料入库和出库业务已在前面讨论过了，并且都是在订单的处理过程中由系统自动生成记账凭证。对于维修设备领料、物料的盘盈与盘亏业务，因为不涉及到任何订单，所以不能通过订单来处理，而通过库存调整来处理。我们根据业务的性质，事先维护好各种库存调整原因，并建立好库存调整原因与总账科目的对应关系，在进行库存调整时，输入库存调整原因，系统根据库存调整原因自动选择总账科目，并根据物料或其它项目自动选择分账。
七、集成会计业务处理的特点
财务子系统作为erp系统的一个组成部分，实现财务子系统与erp其它子系统之间的信息集成，是我国财务软件发展的必然趋势，下面总结一下集成会计业务处理的特点。
1、通过采购、销售、生产、库存与财务集成，实时反映企业的经营状况，避免了数据的重复输入和重复存储，提高了数据的准确性和一致性，实现了物流、资金流、信息流相统一，为企业管理决策提供了及时准确的信息。
2、在集成环境下，对其它子系统的基础数据和业务数据的准确性要求很高，其它子系统的数据，如pbom（生产物料清单）、人工费率、物料数量、工时等直接影响财务子系统数据的准确性。
3、在集成环境下，财务集成参数对集成会计业务的处理结果起关键性作用，要求系统能提供灵活的财务集成参数设置功能。既要减少设置财务集成参数的工作量，又要使设置的财务集成参数能满足会计核算与管理的需要。同时要确保集成总账科目、分账科目、集成关系准确无误，否则会影响财务报表的可靠性。
采购管理的步骤篇3
一、指导思想
以邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，以“总体把握、确保重点、合理有效、求真务实”为原则，坚持资源整合与节约并重、把节约放在首位的方针，以提高资源利用效率为核心，以节能、节水、节地、节材、资源综合利用为重点，通过健全制度、强化管理、更新技术、考核监督等有效措施，继续稳步推进全区节约型机关建设工作。
二、工作目标
2009年通过实施本行动计划，在完成20*年节约指标的基础上，节约办公经费和接待费用5%，公务车辆总费用下降5%，单位建筑能耗和人均能耗分别降低5%以上。
三、主要任务和实施步骤
(一)加强统计台帐管理
主要内容：加强机关资源消耗统计指标体系建设，落实专人负责单位统计报表和核算，按时如实报送资源消耗情况;建立机关资源消耗和用能管理网络化、数字化平台，为实施机关资源节约和节能改造、节能量化管理提供基础数据。
方法步骤：各单位要建立能耗信息采集责任制和数据统计台帐制度，配备专管员，负责分析本单位能源利用状况，定期上报办公经费使用情况，并提出节约型机关建设目标建议及采取相应节能措施。区联席办定期汇总分析资源消耗统计指标，并公布各机关资源消耗情况，组织开展资源消耗统计、计量工作检查，确保统计数据准确、完整。
(二)加强资源节约日常管理
主要内容：严格执行日常资源节约管理办法，长效管理，减少照明和办公设备电耗。严格执行《*区级机关直拨电话管理规定》，控制电话费用。严格执行办公室设备配备标准，降低办公经费，使日常节电、节水、节材成为机关干部职工的自觉行动。
方法步骤：精简会议及活动，减少会议用鲜花、矿泉水，减少使用一次性宣传牌和水笔。推进文件网上传输系统，区委文件在公务网上试点发放。2009年全面执行文件网上收发，节约文件印刷纸张8o%，报送文件要求采用双面印刷。保持空调温度设置夏季不低于26度，冬季不高于20度，春秋季正常天气不开空调，无人办公时关闭空调，开空调时不开窗，下班前半小时关闭空调。
(三)开展计量仪表改造
主要内容：按照国家强制性标准配备能源计量器具，2009年底前完成区机关大院、集中办公点、各镇、街道、莘庄工业区各类老旧、失灵计量仪表(包括水表、电表等)改造，科、教、文、卫、房地、建设、公检法系统试点改造，有条件的使用单位改造成一户一表，为机关资源消耗统计和资源消耗监测创造条件。
方法步骤：区机关大院、集中办公点、各镇、街道、莘庄工业区开展老旧、失灵计量仪器自查工作，按照定点采购的要求，更换能源计量器具、仪表，完成计量仪表的更新改造。科、教、文、卫、房地、建设、公检法系统技术改造推进40%单位。
(四)办公照明设备节能改造
主要内容：对集中办公点、各镇、街道、莘庄工业区办公建筑使用的高能耗荧光灯、白炽灯、射灯等，全部更换成紧凑型、直管型荧光灯及金属卤化物灯等节能灯具，走廊、楼梯等公共部位(除消防通道外)的普通照明控制开关全部更换成延时开关。科、教、文、卫、房地、建设、公检法系统试点改造。
方法步骤：年底前，完成集中办公点、各镇、街道、莘庄工业区建筑办公照明设备的节能改造。科、教、文、卫、房地、建设、公检法系统技术改造推进40%单位。新建办公楼全部使用节能灯。
(五)中央空调系统节能改造
主要内容：通过系统诊断及节能综合效益分析，采用节能清洗、风机水泵变频或更新关键设备、系统智能控制等节能技术措施，对不符合节能要求的中央空调系统进行节能改造。
方法步骤：对集中办公点、各镇、街道、莘庄工业区综合办公大楼中央空调系统进行节能改造。科、教、文、卫、房地、建设、公检法系统技术改造推进40%单位。新建办公楼全部使用节能空调和智能空调节电器。
(六)用水器具改造
主要内容：对机关办公建筑中不符合节水标准的龙头、冲洗阀、水箱等用水器具进行全面更换。
方法步骤：年内对集中办公点、各镇、街道、莘庄工业区综合办公大楼开展用水器具节能改造。科、教、文、卫、房地、建设、公检法系统技术改造推进40%单位。
(七)既有建筑围护结构节能改造
主要内容：结合既有建筑的扩建、改建或改造装修，按现行建筑节能设计标准和技术规范要求，运用新型节能材料与技术，对外墙、屋面及外门窗进行改造，提高围护结构保温隔热性能。
方法步骤：区建管局分别组织有关单位及专业人员进行综合调研，通过诊断分析，选择代表性建筑作为围护结构节能改造示范点。新建办公楼，优先使用新型节能材料。
(八)推进节能和绿色采购制度
采购管理的步骤篇4
[关键词]电子化采购；信息化；优势；策略
[中图分类号]F253.2 [文献标识码]a [文章编号]1005－6432(2009)02－0134－02
电子化采购是指通过互联网，借助计算机管理企业的采购业务，即网上采购。具体讲就是通过建立电子商务交易平台，采购信息，或主动在网上寻找供应商、寻找产品，然后通过网上洽谈、比价、网上竞价实现网上订货，甚至网上支付货款，最后通过网下的物流过程进行货物的配送，完成整个交易过程。
1电子化采购优势分析
电子化采购使企业通过网络寻找合适的供应商和物品，随时了解市场行情和库存情况，编制销售计划，在线采购所需的物品，并对采购订单和采购物品进行在途、台账和库存管理，实现采购的自动统计分析，网上采购使采购流程得以优化，并在降低采购成本、提高采购效率、增加采购透明度等方面使采购企业和供应商双方受益，实现“双赢”。
1.1电子化采购可使企业掌握采购主动权
首先，企业根据自己的实际需求，通过网络公布采购的物品及其采购的要求，要求供应商按需求提供采购物资，从而减少了采购的盲目性；其次，企业利用网络所需的物品，供应商展开网上价格和质量竞争，中标者将质优价廉的商品配送到指定地点；最后，企业可以通过网络随时和供应商进行沟通，以便及时获取售后服务。
1.2电子化采购可使企业降低采购成本
网上采购扩大了供应商范围，从中选择报价和服务最优的供应商，突破传统采购供应商数量的局限性，实现本地化采购向全球化采购的转变。同时，网上采购可节省差旅费开支，通过网站信息的共享，实现无纸化办公。
1.3电子化采购可使企业提高采购的透明度
电子化采购是通过将采购信息在网站公开，采购流程公开，避免交易双方有关人员的私下接触，由计算机根据设定标准自动完成供应商的选择工作，有利于实现实时监控，避免“暗箱操作”，提高了采购商品和采购价格的透明度。
1.4 电子化采购可使企业提高采购效率
首先，企业利用互联网可快速获取信息和传递信息，节约了寻找所需物品的时间，企业也可根据自己的要求自由设定交易时间和交易方式，缩短了采购周期；其次，电子化采购实现了采购信息的数字化、电子化，提高了采购的准确性；最后，采购流程的自动化有效地提高了采购的管理效率。
1.5 电子化采购可使企业优化采购管理过程
电子商务采购是在对业务流程进行优化的基础上按软件规定的标准流程进行，可以规范采购行为和采购市场，有利于建立一种比较良好的经济环境和社会环境，减少采购过程的随意性；同时，网上采购实现了企业采购行为集中统一，既能降低采购价格，又能使采购活动统一决策，协调运作；另外，电子化采购是一种“即时性”采购，使企业由“为库存而采购”转变为“为订单而采购”，提高物流速度和库存周转率，实现采购管理向供应链管理的转变，达到逐步由高库存生产向低库存生产的目的，直至实现零库存生产。
1.6 电子化采购有利于强化供求双方的业务联系
网上采购把大量的买方和卖方聚集在一起，形成公平的市场交易价，供求双方在公平价格的基础上建立起长期的、互利的、信息共享的合作关系，以保证双方共同利益，实现“双赢”的目的。
1.7 电子化采购有利于提高企业的价值创造力
电子化采购的价值创造能力表现为现代企业在网络环境下的企业竞争力、生存能力和发展能力。具体可以表述为企业充分利用网络的搜索能力、交易能力，通过对企业内部、外部的各种有形资源、无形资源的整合，降低采购成本，提高企业管理效率，增强企业的竞争力。
2 电子化采购实施策略
电子化采购不仅影响到企业的采购流程，还将从根本上改变企业的运营方式，企业只有内外结合、“软(件)硬(件)兼施”，才能建立一套运行良好的电子化采购体系，才能充分发挥电子化采购的优势。
2.1 实现企业内部的信息化
电子化采购必须有内部信息系统做支持，企业只有建设内联网，应用eRp管理系统，把企业进货、销货、存货、生产及财务、计划等各个环节通过网络连接起来，再把内联网延伸到企业外部，与电子化采购系统对接，才能有效发挥电子化采购的优势。
2.2 采用适宜的电子化采购软件
实施电子化采购要求把填写订购单、审核订货单、联系供应商、选择供应商和采购结算整个电子化采购流程通过网络并借助计算机软件来实现，因此，电子化采购必须建立在internet基础上，包括Ca认证、支付功能、定价服务、集成功能等，能和eRp及办公自动化等后台系统集成。同时，采购软件要简单明了，易于操作。
2.3 坚定不移地推进电子化采购和强化人员培训
企业领导要认清电子化采购是企业采购的发展趋势，充分认识到电子化采购的优势，特别是在提高企业竞争力方面的重要作用，坚定不移地、有计划、有步骤地推动企业电子化采购的实施。
2.4 尝试现代企业电子化采购新方式
①使用电子采购卡。采购卡的使用明显减少了当地采购的费用，其费用节约主要体现在减少了书面工作，缩短了供应商确认和订单处理的时间，减少了采购工作量。②建立网上采购中心。建立采购中心是电子化采购的又一大创新，它将拥有相同产品种类、不同供应商的产品目录在线整合在一起，进行联合在线采购，从而获得价格优惠，增强了自身的采购能力。③集成采购/支付系统。集成采购/支付系统提供不同的分析程序，控制购买和支付决策。通过单一文件维护所有相关的供应商数据，并与支票支付系统接口。
3电子化采购的实施步骤
电子化采购是通过相关的应用软件来实现的，不同的管理软件提供的解决方案不同，但其基本步骤都是一致的，主要包括：
第一步，要进行采购分析与策划，对现有采购流程进行优化，制定出适宜网上交易的标准采购流程。
第二步，建立网站。可以通过虚拟主机、主机托管、自建主机等方式来建立网站，特别是加入一些有实力的采购网站，通过它们的专业服务，可以享受到非常丰富的供求信息，起到事半功倍的作用。
第三步，采购单位通过互联网招标采购信息详细说明对物料的要求，包括质量、数量、时间、地点等，对供应商的资质要求等。
第四步，供应商登录采购单位网站，进行网上资料填写和报价。
第五步，对供应商进行初步筛选，收集投标书或进行贸易洽谈。
第六步，网上评标，由程序按设定的标准进行自动选择或由评标小组进行分析评比选择。
采购管理的步骤篇5
1．1估时作业成本法实施步骤
估时作业成本法绕开了作业成本法中昂贵、耗时且主观的作业调查工作，在不引起效益损失的前提下，解决了作业成本法存在的主要问题。它利用时间方程自动将资源耗费分配给成本对象，只需两个参数即可完成成本核算:单位时间费用成本;与成本对象相关的作业所消耗的时间(如以分钟计)。因此，估时作业成本法相对传统作业成本法实施起来更快、更便宜，也更容易。估时作业成本法实施的具体步骤主要如下:第一，估计单位时间费用成本。管理人员先识别组织内的资源组，并计算出每个资源组的成本;再根据经验和观察直接估计每个资源组的实际产能，在图书馆业务运行方面，实际产能表现为员工的工作时间。通常情况下，管理人员可以根据经验估计实际产能为理想产能的80%～85%，之所以这样考虑，是因为员工有部分时间用来到达、离开、休息、交流、会议与培训。每个资源组的成本费用除以员工的实际产能得到单位时间费用成本。第二，确定每单位作业耗用的时间。管理人员可以通过调查、与员工交谈、计量等方法确定完成每单位作业所需的时间数，在计算单位作业时间数时也允许存在一定的误差。第三，计算单位作业费率。单位作业费率经济含义为某项作业的单位作业成本，将上述两步得出的两项变数相乘，即可算出单位作业费率。
1．2估时作业成本法的优势
估时作业成本法主要应用于呈缴本管理、图书采购、馆际互借、定题检索等业务。其优势如下:
1．2．1估时作业成本法的核算依赖于每单位作业耗用时间的估算，而不再依赖于时间分配的百分比，核算结果也相应的更加客观。如对于采购图书业务，不是估算用于采购图书的时间百分比，而是估算采购每本书所用的时间。
1．2．2估时作业成本法可以把不同作业类型的差异融入时间方程，简化复杂的组织过程。例如图书排架作业，在采用作业成本法时，为确认一本书排架成本，需将资源成本按照成本动因排架图书数量分配给图书排架作业。而一本书的排架成本也可能取决于其他因素，如该书是否为图书馆员工已知图书，理论上可以将此作业分解为“已知图书排架”和“未知图书排架”两个作业。而作业的分解相应地增加了每个子作业的作业成本动因确定的难度。而应用估时作业成本法可将已知和未知的图书排架之间的差别纳入图书排架作业的时间方程，而不是通过区分两个子作业实现差异。如假设实证研究表明，一本书排架需要2分钟，为未知图书寻找必要信息也需要2分钟，则时间方程如下:一本书排架所需时间(分钟)=2+2(如需查找更多信息)。
1．2．3估时作业成本法便于高校图书馆联盟成本核算。联盟运作效率的核算一直是个难题，因为将各馆成本数据从其财务报表中剥离并整合十分繁琐。估时作业成本法可以采访那些参与联盟作业的会员图书馆员工以确定关键作业，并要求每位被访问者确定其花费在特定作业中的时间。然后根据不同的员工工资和相关费用，计算各作业的单位作业费率以及作业的总成本，大大简化核算过程。
1．2．4估时作业成本法还可以很容易地更新模型以反映业务的变化。当增加作业时，不必重新调查员工，只需估算新作业的时间耗费;当资源价格改变时，相应更新单位时间费用成本;当作业效率改变时，只需修正对单位作业时间的估计，省去了重新调查、估算工作的时间和成本。
1．2．5估时作业成本法便于管理层审查未利用产能，以用于决定是否需要以及如何减少后期未利用资源的成本。
2估时作业成本法在高校图书馆的应用步骤
2．1估计单位时间费用成本
成本数据来自于大学的财务以及人力资源主管。该馆有7名全职员工，根据工资等级将分成a类员工(从事图书馆管理工作)、B类员工(从事行政支持工作)和C类员工(从事接待工作)，a、B、C类员工工资与分摊的间接成本费用总和分别为94，060、47，512、39，486欧元，每年每人实际产能为80，256分钟〔80%×(220工作日×7．6h每天)〕。通过总成本与实际产能相除，得到aBC三类员工的每分钟时间费用成本依次为:1．172、0．592、0．492欧元。
2．2作业分析与时间方程
相关的作业数据通过直接观察以及与行政工作人员、图书馆管理人员面谈获得，确定图书采购过程可分解为以下5个作业。为推导出时间方程，需用秒表记录所有相关作业所耗费的时间。3．2．1选择/通知作业。假设图书馆仅在线获得最新出版物的信息，由a类员工负责处理以下步骤:在线阅读出版物信息平均需要29秒;核查馆内是否有收藏需要31秒;如某本图书通过确认以邮件方式向学校教员推荐需要59秒。
2．2．2处理采购请求作业。教员发送采购请求，图书馆回复需要56秒;如阅读并回复图书馆本不建议采购的采购请求将花费额外的31秒;对于此类采购请求，图书馆收集信息会额外需要56秒;额外采购图书需图书馆管理层批准，需要56秒;最后将采购信息转交给下单人员，需要53秒。以上步骤由a类员工完成。
2．2．3下单作业。下单所需标准时间为14秒;额外调查需要31秒;采用某软件程序下单包括4个步骤:由B类员工手工处理订单需要79秒;a类和B类员工同时登录到下单软件中，每位用时59秒;B类员工通过下单软件，对该订单进行处理166秒;a类员工及图书馆部门领导确认订单16秒;如图书信息缺失时，需B类员工搜索及添至下单软件，用时101秒。
2．2．4发票处理作业。a类员工批准一张发票需要29秒;B类员工进一步处理该发票用时17秒，如需复印发票需要8秒;B类员工确认发票与订单信息是否相符需要73秒;a类员工登录到下单软件需要59秒，编写收货回执并收检发票需要73秒。
2．2．5处理关闭作业。由C类员工处理:邮件通知提出采购请求的教员图书到达88秒;附加额外信息14秒。
2．3计算单位作业费率(以处理采购请求作业为例)
将a类员工的单位时间费用成本与表1该作业时间方程相乘，得到单位作业费率最大为4．923。将该作业过程分为标准活动与可选择活动，分析该作业最大及最小单位作业成本。同理计算其余四种作业单位作业费率并相加得到每本图书采购成本。
3结论及建议
采购管理的步骤篇6
关键词持续改善流程节点价值诉求
随着中国制造业不断发展，如何有效的实施管理持续改进，不断提高管理质量和管理效率，实现有价值的管理，进而在国际化进程中不断积累管理优势，提升企业竞争力，已经成为当代中小型企业重点关注的议题。然后，管理持续改进如何有效实施，俨然已然成为企业管理的一大难题。具体表现为企业决策层期望持续改进，但是企业的执行层费尽心力缺劳而无功，决策层抱怨执行层能力不足，执行层抱怨公司乱折腾。在此过程中，企业不仅没有得到期望的管理提升，反而浪费了资源，更影响了团队的执行愿力。
本文旨在研究在企业管理流程基本确定后，基于部门职能及流程分析的持续改进工作方法，以帮助企业在最小的管理波动中实现有价值的管理改进，达到持续改进的目的。同时，通过这种方法的引入，帮助执行层建立统一的思考方式和管理语言，提升团队的管理水平和管理效率。
一、基于部门职能及流程分析的改进提升工作方法【二象限法】
任何一个部门都有其职能，有些写出来，有些还没有写出来，但是这个职能已经存在，并且基本有效运行，否则企业的正常经营是无法实施的。一个部门的职能有多个运行流程，我们通过对每个单流程的横向节点进行价值分析，寻找该流程的改进项目。
下表我们用每个企业都有的采购供应部的“采购供应流程”作为研究对象，对这个工作方法进行解说。
如图一，运用二象限流程与价值分析法，X轴列出工作流程，y轴列出对此流程关注的价值诉求点，随后在流程与价值点交叉的区域中分析对价值构成影响的要素。
通过上图分析，我们就能够找到部门在这个流程中，围绕公司价值诉求，我们改在哪些点上改进提升，据此输出改进提升的项目表。如下表：
项目类别项目名称项目指标责任单位
提高采购时效性梳理职能部门、子公司、事业部申购流程与权限，完善《采购管理办法》3月1日前修订完成，实施运营管控部
供应部
建立申购计划质量考核管理办法3月1日前实施运营监控部
建立常规物资采购周期标准，oa备查并实时更新3月15日前完成供应部
梳理常规设备、物资采购技术标准，oa备查并实时更新4月30日前完成集团设备管理部
……
采购物资质量提升合格供应商梳理与开发2月1日前提出开发计划，供应部、设备部、制造部、品管部会审后按计划实施。供应部
建立设备、物资使用全生命信息管理及物资质量评价管理办法3月1日前完成，制造部、生管部、品管部、财务部、运营管控部会审后实施。设备部
……
降低采购及物流成本汇总梳理2013年度海外物资运输包装质量事故，提出改进建议。2月1日前完成，设备部、出口物资发运部、海外子公司物资管理部门会审后实施。出口物资发运部
……
通过以上两个步骤，部门就可以找到改进的价值点，实现有价值的持续改进。
二、企业推行这种工作方法的步骤
知易行难。任何一项工作的推行都有其客观的规律，企业导入这个“基于部门职能及流程分析的改进提升工作方法”也需要有科学的步骤。这个工作方法在理解上比较容易，稍微复杂一点的是两个工作，一个是流程节点的价值影响分析，另一个是根据这个分析输出具体的工作项目。由于输出的工作项有部分是跨越本部门的职能，因此企业必须配置一个高层管理者来协调推进此项工作的全面开展。具体步骤建议如下：
第一步：组织培训，然后找到一个相对成熟的部门进行工作分析试点，按照这个方法与过程，完成一个职能部门的改进输出。
第二步：标杆成果，通过这个成果，对各执行层进行第二次培训。有了基本的理解和成功的案例解读，会大大增加部门推进此项工作的信心。
采购管理的步骤篇7
关键词：excelVBa；采购；钢管长度；浪费金额
1引言
企业进行生产经营活动，就不可避免地要采购原材料。采购作为物流的第一个环节，其成本高低对于整个生产的总成本有着举足轻重的作用。采购成本主要包括三部分：材料成本、采购管理成本、存储成本。材料成本是采购成本中最基础的，其采购数量的大小将直接影响到存储成本。如何确定最佳采购数量一直是学术界研究的热点问题。现有确定采购量的方法都是从库存控制角度考虑采购数量，没有结合实际生产工艺，然而现实中很多企业在使用这些方法时都必须考虑其加工工艺。例如自行车制造行业，由于企业是按一定规格长度采购钢管的，而多个自行车零部件要共用这些钢管，若不考虑零部件的尺寸和加工工艺就会造成钢管浪费。
钢管是自行车制造行业必不可少的物料，其采购是按长度计算。钢管浪费现象主要是因为采购的钢管的长度不合理引起的。理论上来讲，如果按照各种车型量身采购各种型号钢管，则可以完全消除钢管的浪费，不过这样做将会引起管理费用大量增加。因此对于该行业，在改进过程中，如何在不增加钢管的采购种类数量，仅通过改变钢管采购的长度来减少钢管浪费的研究还很少，也没有一套适用的工具。对这方面的研究之所以较少，是因为自行车各个零部件加工工艺有差异，对多品种企业其不同产品之间加工工艺也有所不同，这些都给研究带来了困难。
目前中国大多数自行车企业根据经验确定钢管采购长度，由于没有结合加工工艺，加工过程中钢管裁减的浪费是巨大的。为了减少这种物料浪费，除了改善加工工艺还可以在采购数量中增加加工工艺的考虑来减少浪费。本文就应用excelVBa研究自行车制造行业钢管采购，应用科学的方法替代经验管理的方式减少钢管裁减所造成的浪费。
2问题描述
在自行车企业钢管裁减现场，可以非常直观地看出钢管在使用过程中存在着较严重的浪费。钢管的裁减余料只能作为废品回收处理，在mRp系统中，对钢管的管理相当薄弱，钢管的单位为根，即使只截取很短的一段，在系统中也是认为使用一根，而现场又是按照长度来进行管理的。这样造成的后果就是钢管的各种管理缺陷被掩盖。本文主要研究在加工工艺不变的前提下，如何通过科学的计算来确定钢管的最优采购长度，以达到减少裁减余料浪费的目的。各符号的含义及计算公式如下所示：
计算某种钢管部件在裁减时每根钢管浪费的长度wi=Li-li×ni，其中：ni=［Li/li］。Li表示第i种车型现用钢管型号长度；li表示第i种车型钢管现截长度；ni表示第i种车型每根钢管可截数量。［…］在此处的含义为向下取整。例如：［3.8］=3。
计算该种钢管部件在一定时期内浪费的总长度twi=wi×Si×ni/ni。Si表示第i种车型的销售量；ni为一辆自行车使用该类部件的数量。对于ni这一常数，因为一辆自行车需要使用2根后上叉和2根后下叉。因此在计算该种管材时，需要数量应为车辆销售量的2倍。
统计横截面类型相同的钢管浪费的总长度ttw=∑twi。公式的含义即统计所有使用该类型钢管的部件，并将所有部件在裁减过程中浪费的总长度相加，即可得到该类型钢管的浪费的总长度。
统计横截面类型相同的钢管浪费的总金额V=ttw×p。p表示所用钢管单位长度的价格。
本文的目的就是要寻找在加工工艺不变即l不变的情况下使得钢管浪费总金额V最小时的L值。
3excelVBa
excel中使用的编程语言叫做VisualBasicforapplications，简称为VBa。其基本形态是excel的宏语言通过特定语法（VBa）来控制excel内置对象，来完成一些自动化过程，而这些过程通常都用来完成一些重复性的工作。excel中的宏可以称为excel应用程序编程的起点，它可以展示基本的excelVBa程序工作的步骤。
应用excelVBa的目的是在给定条件下寻求总浪费金额最小值所对应的钢管长度，这样得到的钢管长度即是我们钢管采购的最优长度。寻优过程的原理：由于采购时精度可以达到10mm，所以适合使用计算机穷举所有采购组合。根据采购时最短长度要求和集装箱长度限制，让计算机在最短长度和最长长度之间的数据中遍历各种组合，以获得浪费最小的组合，即min_i，min_j。寻求min_i，min_j的计算步骤如下：
（1）钢管总浪费长度waste，因为是要寻求总浪费长度最小值，所以waste的初始值应当是无穷大的。可以根据公司具体情况设定waste的初始值。
（2）钢管长度i，j。钢管长度种类越多管理费用越高，公司为节约管理费用一般采购两种长度类型即可。初始化i值，j=i+10，钢管长度取i，j时的总浪费长度ttw与初始化waste相比较。waste=ttw时将ttw的值赋予waste并且min_i=i，min_j=j。
（3）应用嵌套循环：i值不变，j以10mm增加继续步骤2直到j值达到上限跳出该循环。
（4）i值增加10mm，j=i+10，继续步骤3。
（5）i值达到上限程序结束，所得到的min_i，min_j就是要寻找的钢管长度最优组合。
4实例说明
本文以某自行车厂的钢管采购长度优化为例来阐述excelVBa在自行车制造行业钢管采购优化决策中的应用过程。自行车的钢管主要分为上管、下管、中管、上叉、下叉。该厂现采购的主要的钢管型号如表1所示：
由于在钢管的裁减过程中，并不区分钢管的用途，只确认钢管的型号和裁减长度。因此将钢管的数据分类进行调整，如表2所示。
从表中可以看出当采购长度为4660与6070时钢管的浪费达到最小。改善前浪费长度为293824，浪费金额为758.94739元，改善后浪费长度为36726.13元，浪费金额为94.86元。改善后浪费金额仅为原有的12.50%。浪费程度减少了87.50%。可见改善效果是相当明显的。
改善后基本上都可以减少70%-95%的浪费，至少可以减少50%以上的浪费。浪费金额也从改善前的15万多减少到现有的4万多。改善总幅度达到73.06%。改善效果是比较令人满意的。
对钢管的管理优化过程中，由于改进过程所用方法简单，易于标准化。管理钢管的工作人员有章可询，不需要工作人员根据经验自行计算，既避免了经验和计算过程中可能出现的各种错误，又提高了工作效率。并且即使遭遇人员流失，新来的员工能对钢管的管理迅速上手。
5结论
电子表格并不能提供所有问题的解决方案，使用excelVBa程序来处理自动重复计算任务是很有效的。根据此特点本文就尝试将excelVBa应用在自行车制造行业钢管采购优化决策中，并用实际的案例说明了其可行性以及应用的价值。本文提出的方法对于自行车制造行业具有普适性，所有自行车企业均可应用此方法决策钢管最优采购长度。
参考文献
［1］郝渊晓，王茜草等.现代物流采购管理［m］.中山大学出版社，2003，（5）.
［2］马士华等.供应链管理［m］.机械工业出版社，2000.
［3］杰克逊，斯汤顿著.基于excel和VBa的高级金融建模［m］.中国人民大学出版社，2006.
采购管理的步骤篇8
关键词：用友t3；暂估业务；处理方法；比较
中图分类号：G622文献标识码：B文章编号：1002-7661（2015）06-379-01
采购暂估业务是指无发票到货的采购入库业务，企业对存货已到并入库，但发票等结算凭证未到的采购业务，可以先办理入库手续，货款以暂估价格计价。下月初或结算凭证到达后再予以冲销，并按结算凭证上所注明的货款和运杂费等重新计价入账或按结算凭证进行补差。用友畅捷通t3提供了三种暂估处理方法：单到回冲、月初回冲、单到补差，企业可以结合本单位的具体情况和管理要求进行选择，在核算模块初始化时进行一次性设置，一旦设置成功，本期内则不能再进行修改。
一、案例介绍
例：2014年7月19，长江公司从黄河公司采购的a材料500公斤运到并验收入库，尚未收到相关发票，至7月30日仍未收到黄河公司开来的材料发票等结算凭证，此时长江公司按每公斤25元的单价进行暂估入账。业务操作过程为：2014年7月19日在采购模块填制“采购入库单”，数量500公斤，先保存暂不记账，7月30日在“采购入库单”上输入暂估单价25元每公斤，然后审核并正常单据记账，再根据“采购入库单（暂估记账）”制单，借：原材料12500，贷：应付账款―暂估应付账款12500
2014年8月10，长江公司收到黄河公司开出的增值随专用发票，注明a材料数量500公斤，每公斤单价28元，发票上注明增值税进项税额2380元，左右款项暂欠。
二、暂估方式和操作步骤
1、单到回冲
单到回冲是指当月在收到发票并结算后将上月暂估入库单进行冲销，系统会自动生成对应的红字回冲单，同时根据发票中所注明的金额生成相应的蓝字回冲单。根据以上案例，长江公司单到回冲方式下所做的操作步骤为：
（1）8月1日，企业不做任何处理；（2）8月10日，收到黄河公司发票后，在采购模块填制采购专用发票并与7月份暂估入库单进行采购结算，完成后进入核算模块，执行“暂估成处理”操作，系统会自动生成“红字回冲单”和“蓝字回冲单”各一张，“红字回冲单”上的入库金额为7月份暂估金额，“蓝字回冲单”上的入库金额为发票上注明的报销金额，同时登记存货明细账，使库存记录与实际相符；（3）对“红字回冲单”制单，借：原材料12500，贷：应付账款―暂估应付账款12500，冲回7月份的暂估凭证。对“蓝字回冲单”制单，生成采购入库单凭证，借：原材料14000，贷：应付账款―暂估应付账款14000。
2、月初回冲
月初回冲是指每月月初将上个月的暂估入库单进行报销，系统自动生成对应的红字回冲单，当月收到采购发票并进行采购结算后，系统会根据发票注明的金额，生成相对应的蓝字回冲单。根据上述案例，长江公司月初回冲方式下的操作步骤为：
（1）8月1日，核算模块会在存货明细账上自动生成与暂估入库单完全相同的“红字回冲单”，冲回存货明细账中7月份的暂估入库，同时对“红字回冲单”制单，借：原材料12500，贷：应付账款―暂估应付账款12500，冲回7月份的暂估凭证；（2）8月10日，收到黄河公司发票后，填制采购专用发票并与7月份暂估入库单作采购结算，完成后进入核算模块，执行“暂估成本处理”操作，系统会根据采购专用发票自动生成一张“蓝字回冲单”，金额为发票上的报销金额，同时登记存货明细账，使库存增加；（3）对“蓝字回冲单”制单，生成采购入库凭证，借：原材料14000，贷：应付账款―暂估应付账款14000。
3、单到补差
单到补差是指当月在收到发票并结算后，如果发票注明的金额与上月暂估金额不一致时，系统自动生成入库调整单，将实际金额和暂估金额之间的差额予以调整（正向或反向），否则不进行任何调整。根据以上案例，长江公司单到补差方式下所做的操作步骤为：
（1）8月1日，企业不做任何处理；（2）8月10日，收到黄河公司发票后，在采购模块填制采购专用发票并与7月份暂估入库单做采购结算，完成后进入核算模块，执行“暂估成本处理”操作，系统会根据采购发票上注明的报销金额与6月份暂估金额之间的差额自动生成“入库调整单”，同时登记存货明细账，将库存的暂估记录调整为与实际相符；（3）对“入库调整单”制单，借：原材料1500，贷：应付账款―暂估应付账款1500，调整7月份的暂估凭证。
三、三种不同暂估方式的比较
从暂估业务处理流程图来看，以上三种方法的处理结果是一致的，操作难易程度大致相当，但笔者认为第二种处理方法回冲时间固定为月初，思路清晰，易于操作者掌握，而且符合配比原则和实质重于形式原则。如果企业存货计价方法采用移动加权平均法或先进先出法时，采用单到回冲和单到补差两种处理方式，都会影响到企业成本计算的准确性，因为下月供应商发票到达之前，上月低暂估的材料是直接参与当月成本计算的，而且月初回冲方式则避免了这种情况的发生。
采购管理的步骤篇9
服务全球化趋势给零售商们提高了分析更多更快数据的机会，同时也帮助零售商进行成本管理。目前，许多零售商已经参与了信息技术外包（ito）和商务流程外包（Bpo）的离岸业务。然而，更为复杂的商业流程和知识流程外包（Kpo）给零售门提供了改善促销和获取利润的新机会。
neoit研究发现，尽管离岸程度大，财富500强零售商中有80%的企业已经将部分服务业务离岸化。零售业服务业务离岸化滞后于其他产业，例如，金融业和技术服务，造成这种情形主要原因是零售业的许多功能和决策分散在部门经理手中。
多数零售商主要开展信息技术服务全球业务。一些了解全球服务的零售商尽管主要关注交易活动，但是他们也正在开始外包商业流程。目前，零售企业将面临获得更为复杂的商业流程外包和知识流程外包的领先机会。
未来几年，零售商将通过下列方式提升服务业的全球化水平：
（1）产品采购将增加供应链的复杂程度，推动零售商寻求低成本方式管理新的复杂事物。（2）新兴技术能够使零售商改进效率和创造一种新的竞争力，从而推动他们从全球供应商那里寻求低成本技术解决方案。
2传统服务外包：信息技术外包（ito）和商务流程外包（Bpo）
零售商联合其他公司开展外包“传统”商务流程，例如，人力资源（HR）和财务会计（F&a）。零售商也可利用全球服务供应商处理诸如订购管理和采购等业务。全球服务供应商不仅可以订购商品而且还可以对所订购商品进行跟踪服务。在采购业务上，全球服务商主要从事供应商管理、采购订购管理、分销与物流管理以及策略采购等服务。
尤其是在涉及大量商品交易的情况下，零售商也可以把拍卖和商家对商家（B2B）交易外包出去，因为这两类交易是典型的购买-销售模式而非个人购买决策。顾客服务包括顾客支持、呼出电话营销（outboundtelemarketing）服务、呼叫中心支持、在线销售支持、目录销售支持以及特许方案跟踪等活动，这些业务同样也能够有效地离岸外包。
3全球服务前沿：知识流程外包（Kpo，Knowledgeprocessoutsourcing）
Bpo的步骤比ito复杂，而Kpo的步骤比Bpp复杂，所以，在三种类型的服务外包中，Kpo最为复杂。Kpo或者说数据分析，非常近似于促销，因为Kpo处理的数据都是促销系统所需要的，这些数据都是促销成功与否的关键。
不同于ito和Bpo，Kpo会给零售商带来巨大的利益。目前，知识流程在离岸服务外包中已经成熟的业务包括：（1）商品计划；（2）销售预测；（3）竞争情报（合作）；（4）顾客与市场调查；（5）目录管理（包括分类计划和目录资源配置）；（6）最优化与减价补贴（合作）；（7）仓库管理（合作）；（8）存货管理（合作）；（9）销售点（poS）管理；（10）顾客特许管理；（11）定价（合作）；
有一些存货可以在仓库进行管理，但有一些存货必须在卖场管理。仓库管理和卖场存货管理必须结合起来，这样零售商才能时刻跟踪存货状况：哪些商品在库房？哪些商品还在运输途中？哪些商品在卖场？poS数据管理提供了有价值的额外信息——顾客想购买什么商品。
Kpo另外一个重要作用是分析一篮子数据。零售商很少具有内部能力分析大量的实时顾客信息来制定出理想的促销项目，而Kpo能够既快又节省地分析数据并给零售商带去巨大利益。Kpo服务提供商可以提出系列建议，这些建议从全部商品和个别商品两个层面上对商品、销售和利润进行全面分析。Kpo可以让零售商准确定位促销计划来吸引目标顾客。Kpo通过分析一篮子数据来提供利润概况，同时还会让零售商洞察各类顾客类型。
全球服务最优范围随不同零售商将会不同。在决策时应该从两个方面进行评价：技术传送和全球文化合作上的工作意愿。例如，在定价活动中，一个不干预的零售商让服务供应商定价可能感到十分畅快，而一个喜欢控制的零售商可能只让服务供应商管理模型和提供建议。
在服务外包，零售商因该给服务供应商提供进入不同系统和数据的机会，服务供应商可接触到的数据包括零售商的供应商和销售点的信息。由于零售商价值链数据相互连接，接包供应商必须广泛进入价值链个系统。这种情形就要求零售商做出承诺和纪律约束，确保价值链各部分的联系，同时也给与服务供应商类似的进入机会。
4零售业促销生命周期
零售业价值链大部分在于促销创新和执行。一项成功的零售活动就是不断地集中于促销，把促销作为主要工具驾驭顾客这辆大客车。
在整个零售业价值链中有六个步骤可以使促销效率最大化。（1）使技术和信息同步；（2）整合不同流程；（3）适应顾客需要；（4）连接技术和创新；（5）延伸各种渠道；（6）提升新技术。
这些步骤不断提升技术，整合供应链，决定促销活动，以及计划商店各种支出。
5促销效率最大化的六个步骤
上述零售业促销效率最大化的六个步骤的详细内容表述如下：
5.1顾客、商店和供应商之间流程、技术和信息同步化
价值链内各个流程应该很好地连接在一起，确保促销效率最大化。供应商与零售商之间的分歧常常妨碍沟通。大零售商不断控制供应商，让产品供应商负责存货和物流。
零售商与顾客也常常发生脱节现象。许多零售商不能认清顾客的实时需求。许多零售商不是询问顾客想买什么，相反，尤其是大型卖场，深信只要将货架上摆满商品顾客就会来购买。这种意识决不会使零售商获得最大利润。
通过全面考察来自供应商的市场信息、零售商直接营销经验以及顾客细微的需求，成功的促销活动可以把供应商、零售商和顾客三者联接在一起。
5.2整合不同流程使其变为单一的电子工作流
理想状态下，零售商应该实时收集信息，而实际上，许多零售商以分批模式管理信息收集，通常的做法是从不同系统“拉”信息，这样就会造成信息来源、定义和时效性上的不一致。
如果没有一个整合系统，零售商就必须单个打印每个系统的报告，然后再手工汇总。由于系统因不同卖场而不同，因此，几乎不可能分析不同地区的总体情况或公司全貌。
整合公司营运技术系统要求有长期计划和坚持不懈地执行该计划。大部门大零售商正在或已经积聚和整合各系统。零售商从连续的信息流和重塑的系统中获得好处；如果零售业也能标准化，那么，零售商同样可以从中获得利益。
5.3提高灵活性和速度以适应不断变化的顾客需求
零售商应该提升商业流程，以便反应更灵活性，决策速度更快更精确。这些被提升的流程应该延伸至供应商领域和整个供应链中具有增值效应的数据系统。
通过提升知识流程外包（Kpo），零售商可以自由支配时间，提高时间价值，让自身集中于提升核心的附加值高的流程，给顾客提供更好的购物体验。这些被提升的流程将提高灵活性和加快公司对顾客需求反应的有效性。
5.4使it信息和创新系统连接起来并同步化
it信息和创新系统的连接与同步化要求使用实时顾客信息来创新促销广告，这些广告应该投放到特定人口和特定卖场。收集顾客、零售商和供应商信息，从而创造一个商业信息系统，这样做可以给零售商提供可行的信息。零售商为了产出最大化能够优化每一促销环节。
一旦这个系统适合的话，零售商就可能提升Kpo，因为服务供应商可以是每周7天、每天24小时不间断的“24/7”企业（24×7schedule），他们可以完成实时数据分析。
5.5延伸所有营销渠道促销送达率
一项成功的促销活动应该通过不同渠道接触到顾客，例如互联网、卖场以及传统的邮寄方式。目前的技术可以提供多条渠道让促销信息到达顾客，让顾客通过不同方式购买。对于那些目前仍未成功进入新的促销渠道的零售商来说，用低成本提升服务的机会依然存在。
一旦技术整合，服务供应商就可以在每个渠道上(例如，互联网和大规模服务站（mallkiosks）)完成数据处理。通过连接每一个营销渠道的信息，零售商可以彻底掌握顾客情况。
5.6让技术提升供应链效率
技术对供应链效率的提升可以通过B2B平台、无线射频识别（RFiD）、手持式装置和广域网络系统（wan）等方式。
随着市场的全球化，零售商将面临B2B平台营销活动增加的趋势。在B2B平台上，购买行为有两个特点：（1）企业购买什么——是购买制造投入还是购买营运投入；（2）企业如果购买——是通过系统采购还是通过现场采购。
零售商可以通过B2B平台使用系统和现场两种采购方式来满足商品需要。利用知识流程外包（Kpo）模式，各类服务供应商可以分析与促销紧密相关的B2B活动。
利用无线射频识别（RFiD）获取实时存货能够对一项促销产生影响。正确理解实时环境——库房所存货物、正在运输的货物以及卖场正在出售的货物等有助于零售商更好地制定计划和采取更加有效的促销手段。
手持式装置如移动电话和个人数码助手（pDas）将成为交易中的主要媒介。在卖场里，无线局域网将成为信息或数据交换的主要媒介，这会派生出移动销售点终端机（poSterminals）、移动资讯服务站以及更好的卖场空间管理等。
通过大量使用先进的通讯技术（如atm和讯框传递设备），零售商将提升自身的广域网络系统（wan），该系统将会使零售商与自己的供应商和服务供应商之间进行大量的数据交换。
因此，支付流程将会发生根本性变化。每个库存单位（SKU）都可能在储存地点就地支付。随着顾客对新技术的慢慢熟悉，支付时间将会大为缩短。
6对我国的启示
6.1抓住正在出现的机会
对于零售商来说，利用全球服务获得促销效率最大化的机会是非常多的。然而，目前我国利用这些机会的零售商还不是很积极。一些零售商怀疑离岸服务供应商处理服务促销业务的能力。
6.2保留核心竞争力
离岸外包让零售商腾出精力专注核心能力培育，从而使利润最大化。这些利润来自三个方面：
(1)成本节约：从采购到较低成本的离岸服务供应商。
(2)劳动者技能的提高：因为许多离岸目的地的劳动力工资较低。
(3)对战略性职能的专注：因为零售商可以从日常琐事中解脱出来。
6.3充分利用全球服务采购获得利益
采购管理的步骤篇10
为解决目前采购存在的问题，实现高质量、低成本的采购，本文在深入分析原有采购管理模式的基础上，对采购管理方式进行了全面优化，增加了采购计划功能，梳理了采购申请审批流程，并通过我所实验室管理系统开发平台，以JaVa为开发语言，对设计并优化的功能全部进行代码实现，实践证明优化后的采购流程提高了我所采购效率，满足了实际应用需求。
［关键词］
采购管理；流程优化；实验室管理系统
1研究问题的提出
当前企业信息化程度日益提高，我所内部已经运行实验室管理系统，该系统的设备采购模块集成了采购申请的审批、询价比价单审批、合同的审批、付款的审批。但是采购计划的填报与、供应商管理等功能未实现集成，信息化建设还需要加强。另一方面，计量课题的研究周期越来越短，往常5年的研究周期，现如今一个课题项目从立项到验收，通常为2～3年的时间，因此采购周期也进行了缩短。同样，航天产品研发速度越来越快，以往十几年研发一型产品，现在研发周期也大大缩短。由于研制周期的降低，有时甚至要求采购周期缩短为原来周期的十分之一。我所采购流程中的采购申请审批环节通常审批时间较长，效率较低，无法满足采购周期急剧缩短的现状。
2存在的主要问题
2．1采购作业信息化覆盖面不全
随着对采购管理要求的提高，采购作业规范性要求也越来越高。原有的采购模块没有采购计划填报和询价比价单功能，实际工作中的采购计划填报和比价询价审批环节仍然通过纸质或电子表格形式进行处理，这就存在管控不规范、可能出现采购填报信息不准确、审批过程缓慢、有效信息无法保存和重复利用等问题。
2．2采购审批时间过长
我所采购流程中的采购申请审批环节通常审批时间较长，而且不区分是计划内采购还是计划外采购。该采购审批是对申请部门提交的采购信息进行初审，主要考查的是采购需求是否已经列入了年度采购计划，采购信息的内容是否符合计划要求，比如采购需求是否是在项目中列支的，预算是否在项目的规定经费中，填报的型号是否符合项目要求，采购人员进行初步询价和采购需求的核对。
3设备采购管理流程的优化措施
针对采购管理中存在的两个主要问题，对其产生的成因进行分析，我们给出了以下解决方案，促进采购管理水平不断提升。
3．1加强采购全过程的信息化和规范化
3．1．1采购全过程信息化和规范化设计
原有的采购模块没有采购计划管理功能，这就存在管控不规范、可能出现采购填报信息不准确、审批过程缓慢的问题，针对这些问题，我们在实验室管理平台上新增了采购计划填报、采购计划功能。
3．1．2采购模块信息化和规范化设计效果
首先，在实验室管理系统的采购流程中增加采购计划填报和采购计划表单。将采购计划的填报实现网上填报，流程审批结束后由采购管理员进行初步汇总。最终确定年度的采购计划。有助于企业内控及资产的合理利用，降低成本。采购计划的填报在准确性、统一性、及时性都有很大的提高，增加了归口部门的职责，对采购计划的填报进行了初审，大大提高了采购计划的准时性及准确性，为后续采购工作的开展打下了坚实的基础。其次，增加了计划内采购备选库对后续的采购申请流程优化提供了数据来源基础，不需要重复录入。
3．2优化采购申请流程
3．2．1采购申请流程设计
采购申请中约80％以上的申请是计划内采购，其他是计划外采购。因此我们把原采购流程区分为计划内和计划外两种类型。对于计划内采购流程步骤重新设计，精简冗杂的审批过程，缩短审批时间，同时计划外采购审批流程不变。由程序根据申请人选择的计划类型来判断后续流程步骤。
3．2．2优化后的采购申请流程的效果
通过此流程的优化，可减少审批的环节，避免了领导因工作忙碌或不在，而导致无法及时审批通过的情况发生，以及重复审批的过程，使采购申请平均审批周期缩短30％以上，大幅加快了审批速度。另外，对可以并行审批的部门实现会签，节省审批时间，缩短了串行审批的时间，缩短采购管理周期，提高采购效率。
4结语
本文在深入分析原有采购流程的基础上，增加了采购计划填报、采购计划、计划内采购备选库，同时优化了原有采购申请流程，把采购申请流程区分为计划内采购和计划外采购，并精简了计划内采购流程。实践证明优化后的采购管理方式使我所的采购业务工作流程更加科学、更加规范，并且大大缩短了审批时间，提高了我所采购效率和规范化，满足了实际应用需求。
作者：郭根琚小琳单位：北京无线电计量测试技术研究所
主要参考文献
［1］中央企业管理提升活动领导小组．企业采购管理辅导手册［m］．北京：北京教育出版社，2012．
［2］徐杰，鞠颂东．采购管理［m］．北京：机械工业出版社，2009．