企业文化制度篇1
[关键词]企业文化“逻辑态”“实践态”制度性生成
世纪之交，企业文化对于企业效益提高、企业发展的巨大价值已逐渐被人们所认识，进一步，实践中的企业文化如何生成，成为摆在学术界和企业界面前的亟需研究和解决的理论和现实问题。
一、企业文化与制度
1.企业文化是什么？
尽管研究和认识的视域差异，带来企业文化内涵解析的众说纷纭，但无论研究对象的同一性还是认识、实践活动的共同需要，都要求我们界定企业文化的基本内涵和边界。实际上，上世纪七十年代以来企业文化的兴起，是对企业经济效益、社会形象竞争的一种回应，很明显，“企业文化”指谓一种精神现象。有代表性的当数美国麻省理工学院教授爱德加?沙因的论述。他认为企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系。[1]）至于文化的内涵，从发展演变来看，尽管可以将其内涵广延为“人化”，但基本内涵离不开精神。卢梭《社会契约论》关于文化的定义具有奠基性，在他看来，文化是风俗、习惯，特别是舆论，它是铭刻在人内心、缓慢诞生并具有激活性的。有人认为，企业文化包括物质文化、制度文化和精神文化。实际上，物质性的活动、成果和制度等等，只是文化的载体和表现而不是文化本身。显然，非物质性是企业文化的边界。
如此看来，企业文化是企业活动中的一种精神现象，它是企业共同体拥有的，企业大多数成员认可和践行的，引领企业经营与管理的一套价值体系。尽管企业文化往往离不开人的设计、策划，但就存在形态看，其并不是“逻辑态”，而是“实践态”，是活生生的，是企业共同体、企业大多数成员思想上认可、感情上接受、行为上践行的价值形态。
2.什么是制度？
制度可以划分为三个层次：宏观上作为社会体系的制度；中观上作为社会器官的制度，是一种社会架构；微观上作为游戏规则的制度。企业活动直接相关的或内部的制度，显然涉及中观和微观两个层次。在微观的层次，美国新制度经济学派的代表人物之一道格拉斯·c·诺斯认为，“制度是一个社会的游戏规则，……制度通过向人们提供一个日常生活的结构来减少不确定性。”（p3-4）诺斯将制度界定为人们交往中减少不确定性的规则，实际上，制度的切近价值是抑制人们交往中的任意行为和机会主义行为，减少人们交往的“交易成本”，长远价值是为人们的自由创造提供必要的保障。
按规则的起源不同，新制度经济学把从类经验中演化出来的规则诸如习惯、伦理规范、良好礼貌和商业习俗等称为内在制度；把被自上而下地强加和执行的规则称为外在制度。亦有学者称其为隐性制度和显性制度。实际上，外在制度也好，显性制度也罢，均指要求明确、具有权威性、靠外在强制而执行的规则体系，而内在制度或隐性制度则反之。在我们看来，相对于企业文化，与企业活动直接相关的制度，或企业内部制度指谓外在制度或显性制度。
3.企业文化和制度是何关系？
对于企业人来说，制度是外在监督和强制，是“必须做”的下限，“创造性做”的空间；企业文化则是内在自觉与自律，是“可以做”的下限，“自由发挥”的区域。企业文化高于制度，所以是引领和提升制度的灵魂；企业文化提高人们执行制度的自觉性，因而还是降低制度执行成本的“润滑剂”。而制度不仅是企业文化的载体和体现，而且还是后者生成的基本路径。
二、企业文化生成为何需要制度性路径
对企业文化的生成机制，有学者认为，有两种不同的机制：一是领导风格外化，即领导者的价值观、经营观演变为企业文化；二是累积生成，即企业文化经缓慢积累形成。在我们看来，这里涉及到了企业文化生成的具体内容，尚未涉及根本机制。实际上，企业文化，尤其中国企业文化生成的根本机制是“制度性”的，何以如此呢？
企业文化的特点。如前述，企业文化是活生生的、实践中存在、运行的价值体系，它为企业共同体拥有，大多数成员认可。尽管企业领导者的示范倡导，部分成员的影响，可以促进企业文化的形成，但缺乏“组织化”规约、熏陶，很难有保障地、持久地使特定的价值观，形成存在于大多数成员实际活动中的共同的意志和行为。此其一。
制度的本性。制度是什么？当然是规约性的、保障性的，但不可忽视，制度还有“普遍化”之本性。制度对于其所涉的行为人是“尽收其中”的，没有相关成员可以例外于制度。尽管制度似乎受动于企业文化，承当后者的载体，但制度以其“普遍化”之本性，可以使企业文化的“起始因子”普遍化于企业大多数成员乃至共同体。此其二。
中国传统文化的“离散”特性。中国传统文化中诸如“和合”精神等，均是现代企业文化可资利用的宝贵资源，但毋庸讳言，由于传统文化中匮乏制度意识、制度习惯和制度路径，因而受传统文化熏陶的企业成员的“基质”难免带有“离散”特性，此对于企业文化因子在企业成员中的普遍化很不利。而通过制度路径，可以有效制约、改变这种“离散”特性。此其三。
现代企业文化生成特点。现代化加速社会生活节律的同时，也加速了企业文化生成的节奏。企业文化是以行为人的自觉、自律为特征的，因而其生成不会是一躇而就的。但历史性比较，不难推测，较之先前，现代企业竞争客观需求新的企业文化生成适当“加速”，由此，制度性生成路径更难以替代。此其四。
三、企业文化怎样通过制度性路径生成
现代竞争促使企业重视和推进企业文化建设，不少企业设计出自身的企业文化，并试图尽可能大地发挥企业文化的经济和社会价值。且不说这种文化应当是传统文化资源、现代企业文化资源的挖掘、选择，以及与本企业特质的有机结合，单就这种“设计”的企业文化而言，其还仅仅是“逻辑态”而非“实践态”的。那么，企业文化的“逻辑态”怎样通过制度性路径生成“实践态”呢？
这种制度性生成大致需要两条路径。
“内核性”生成。企业文化是企业的灵魂，自然也应当是企业内部制度的灵魂。企业文化的实践生成，基本的路径是实际成为企业内部制度的灵魂、“内核”。首先是要使企业内部制度相关的规则，遵循和和体现企业文化的基本精神。无论是实体性的规则，还是程序性的规则，都要被企业文化的价值、精神、道德取向所引导和统领，不能与其错位、相背。因此，企业文化是高层次检验标准，企业内部规章制度，凡符合标准者，留之；错位者，改之；相背者，去之。如此形成的制度，才有可能使规约、引领企业成员意识和行为的过程，成为企业文化熏陶、耳濡目染的“养成”过程。
其次，要使企业内部规章制度的执行、落实，遵循和和体现企业文化的基本精神。规则是框架，执行是“场”。制度的执行、落实是通过人来完成的。制度执行比制度本身更有“弹性”。对规则的理解，对条文的落实，对执行情况的了解、反馈，对违反规则的行为的处置等等，都要依赖企业文化基本精神来统领。如此，使企业内部规章制度的落实、执行过程，成为企业文化的“演练”过程。
“保障性”生成。“内核性”生成尽管是企业文化生成的基本路径，但其并不能囊括其所有生成路径。企业文化是一种向高层开放的“无限”空间，依赖企业内部规章制度生成还是有限的，其还需要以自身为“主体”的生成，也就是“保障性”生成。这种生成是通过一系列持续的制度性措施，直接保障“逻辑态”的企业文化，内化为企业大多数成员所想所行的“实践态”企业文化。
企业文化的“保障性”生成，一是相关形式、活动制度化。譬如企业领导者示范、培养典型和开展专项活动，都是企业培育企业文化的日常措施，这里，有一个对企业文化的理解问题。企业文化是“实践态”的，是员工普遍的和持久的有企业特色的所想、所言、所行，因此，仅仅依赖领导者的意志、喜好和注意倾向、重点，是很“软弱”的。需要把诸如企业领导者示范、培养典型和开展专项活动等形式制度化，通过稳定的制度性路径，保障企业文化培育形式、活动规范化、稳定化，从而保障企业文化的不断生成。
二是企业文化基本要求落实督促、检查、处理的制度化。企业文化是行为人自觉、自律的文化，其形成除了需要前述的引导培育外，也需要制约、他律的措施和过程。为了保障企业文化基本要求落实，形成和执行一套督促、检查、处理的制度体系，显然是有必要的。当然，这种制度的制定和有效实施，需要尽可能启导行为人的理解、认同。
参考文献:
[1]李来和:住宅物业管理企业文化特性研究[j].商场现代化,2007(4月下旬)
企业文化制度篇2
但是制度化管理要完美地体现企业文化建设，成为企业文化的良好支撑工具，也不是无条件的、自然而成的。这就是现实生活中企业制度众多，而影响的企业文化却并不多的缘故。
制度化管理在这里有个前提条件，那就是“得到员工认可”。任何人都千万不要将这个条件简单化，因为它正是从制度化管理上升到企业文化的重要一步，而通向这一步的核心就是把握制度文化效力点所在的问题，也就是把握企业文化的“柔”与制度化管理的“刚”。
如何把握这个问题，实际上是一种基本的人性和人情观的问题，因为制度的最终效力在于人的认同，也就是“员工的认可”，制度文化的效力点不在别处，而在人的心灵，所以把握企业文化的“柔”和制度化管理的“刚”，必须从以下四个方面入手：
1、要审视各种制度是否是以企业的根本性需求出发，并且是与企业最本质的目标相联系的。俗话说：没有规矩，不成方圆。制度文化建设是企业文化的骨架部分，任何一个企业离开了制度就会成为一盘散沙。但制度又反映一个企业的基本观念，反映企业对社会、对人的基本态度，因而制度又不是随心所欲不受任何制约的。制度必须从企业的根本性需求出发，是对企业根本性需求的维护。如事关企业生存的各种问题，包括产品质量、安全、客户关系等，毫无疑问是必须以制度加以明确规范的。制度并不是越繁琐越好，也不能为严格而严格，制度必须体现对人有高度的约束和规范，但又充分地信任人和尊重人，这就要求制度的产生必须是立足于需要之上的，立足于需要之上的制度即使再严格也是被人乐于接受的。
2、要审视制度是否使各直接参与者的利益得到平衡，产生互相制约的作用。制度作为公正的体现不但要求其形式是公正的，更要求其内容是公正的，要使制度约束下各直接参与者的利益得到平衡，体现权利与义务的对称。制度在其形式上是对人的利益的制约，既然是制约，对于相对人来说就有一定的心理承受限度，决定这种承受限度的是制度内容的公正、公平性。同时，制度制约下的每一个成员既是受约束者，又是监督者，如果制度的内容是不公正的，就不能得到全员的认可。
3、要审视制度出台的程序是否公正和规范。制度管理如果没有一个公正的出台程序就有可能陷入强权管理范畴。而强权发展到一定程度，往往会产生“指鹿为马”的结果，这就提出了制度创设程序的重要意义。制度文化客观上排斥强权，主观上却又无时无刻不在倚重强权、彰显强权。在当代企业的制度建设中渗入强权成份的情况屡见不鲜，试想，朝令夕改，出口成规的情况，在多少企业真正得到了彻底根除?而且管理越不规范，这种情况就越严重，而越是这样，就越是与企业文化建设背道而驰。
企业文化制度篇3
关键词：企业文化；企业管理制度；契合
随着经济全球化和市场经济的深入发展，企业面临着复杂的国内外市场形势，竞争环境也日益激烈，面对严峻的形势，企业必须在经营过程中将企业文化和企业管理制度有效结合，从而形成适合时展要求的新管理模式。但在实际操作中，很多企业管理者并没有重视两者的融合，甚至认为企业文化并无大作用，这种观念和做法在很大程度上阻碍了企业的发展。各企业必须创新理念，加强企业文化建设的同时，落实企业管理制度，促进企业长期稳定发展。
一、企业文化与企业管理制度的关系
1.企业文化与企业管理制度相互包含
企业文化和企业管理制度有着紧密的关系，企业文化是随着企业管理的日益完善而渐渐形成的。在内容上，企业管理制度包含在企业文化之内，反过来说，企业管理制度能够映射出企业文化。企业文化是在企业管理制度的基础上发展起来，企业管理制度势必体现出企业文化的价值因素。
2.企业文化与企业管理制度相互促进
企业管理制度推动着企业文化的形成，企业文化的使命是使每位员工了解和认同企业价值观，指导员工规范自身的工作行为，这也在一定程度上规范和引导着企业管理。另一方面，企业文化的重要内容也在企业管理制度的完善过程中体现出来，企业管理制度促使企业文化不断强化和具体化，这样企业的发展就与企业文化具有同根性，员工也更容易接受企业文化。同时，企业管理制度要依照企业文化的要求不断创新和完善，在企业文化的支撑下，员工也更容易接受企业管理制度。
二、企业文化与企业管理制度契合的重要性
1.有利于降低成本，提高企业效益
随着市场经济竞争的日益激烈，传统的企业管理模式已不能满足企业发展的要求，企业目标难以实现。而企业文化与企业管理制度的有机契合则改变了企业的管理模式，有利于充分调动和发挥企业各生产要素的作用，提高企业效率。可见，在市场经济供求剧烈变化的当下，企业文化与企业管理制度有机契合势在必行，企业领导只有将企业文化融入到企业管理的每个环节，才能有效控制企业生产经营成本，最大程度地提高企业经济效益，实现企业的终极目标。
2.有利于促进企业权利义务的结合
企业主体性主要是通过权利和义务的结合来体现的，企业实现权利与义务的结合，有利于在生产经营活动中有效控制只享受权利不履行义务或只履行义务不享受权利的现象，使企业主体避免一些不必要的损害。为此，各企业必须加强企业文化与企业管理制度的契合，将企业文化渗透到企业管理的各个环节中，积极引导员工构建正确的价值观，有效结合员工的权利和义务，提高员工的自我约束力，从而使企业管理制度能创造更大的利润。企业文化是企业管理的一项重要内容，实现了企业文化与管理制度的契合，就能有效调整企业组织结构，提升企业生产经营活动的运行效率。
3.增强员工对企业的认同感
随着经济全球化的不断深入，市场经济体制越来越开放，在这样的大环境中，企业的生存发展面临着更大的风险。企业只有选择正确的经营决策，管理者合理运用经营决策，才能充分调动全体员工的工作积极性，将风险转化为机遇，从而强化企业的抗风险能力。只有实现企业文化与企业管理制度的高度契合，才能提高员工抵抗风险的意识，降低市场大环境带给企业主体的风险。
三、促进企业文化与企业管理制度契合的有效措施
1.为企业文化和企业管理制度的契合提供和谐稳定的环境
理论上说，企业文化和企业管理制度是相互促进的，但在实际操作中，两者往往有不一致的地方，当企业文化与企业管理制度的某些内容相冲突时，两者不仅不会有效融合，还直接阻碍企业的经营发展，甚至会产生经营不当的情况，给企业造成巨大损害。因此，各企业必须营造一个适合企业文化与企业管理制度相契合的氛围，使两者在规范和价值上达成一致，共同为企业的发展发挥作用。
2.在实践经营中培育企业文化和完善企业管理制度
事实证明，无论企业文化还是企业管理制度都要建立在实践基础上不断发展完善，企业文化的建设依赖于企业管理制度，在企业实际管理活动中要注重培育企业文化，只有使二者与实践相结合，才能形成具有指导意义的企业文化和管理制度。另外，企业要将企业文化和企业管理制度贯彻落实到实际运营中，并在实践中不断完善。
3.运用企业管理制度的引导功能孕育企业文化基因
企业价值观是企业文化的核心，它是企业在经营过程中对自身行为进行价值判断的依据，包括为客户提供优质的产品、履行相应的社会责任等现代企业应有的价值观。这些价值观是通过企业管理者对员工进行社会责任感等方面的教育来建立的，当员工的责任感上升到为全社会生产服务的层次时，就会自觉地提高产品和服务质量，形成优质的价值观。因此，在激烈的市场竞争中，企业管理者要善于运用企业管理制度，及时纠正出现的道德失范现象，比如，大到为了提高效益，防止偷税漏税，小到企业内部搞小集团、走后门等。员工只有认识到自身的职业道德义务，才会正确处理各方面的关系，从而逐渐形成孕育企业文化的基因。
四、结语
总而言之，企业文化与企业管理制度之间有着密切的联系，二者有机契合，形成相互促进的力量，有利于增强企业员工的凝聚力和向心力，提高迎接挑战和抗击风险的能力，从而为企业的发展提供强大的动力支持，确保企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献
[1]徐焕龙.浅谈如何促进企业文化与企业管理的相互融合[J].投资与合作：学术版，2014，（5）：173-174.
[2]柳晓琴.机遇企业文化与企业管理制度有效融合的分析[J].商场现代化，2014，（28）：122.
企业文化制度篇4
关键词：企业文化企业制度整合研究
在企业管理中该如何整合企业文化与企业制度，从而使企业制度和企业文化形成一种相互促进、相互攀升的良性循环，最终使企业在激烈的市场中具有竞争优势，是至关重要的。
一、企业文化和企业制度的共生关系研究
企业文化与企业制度之间属于互惠（互补）共生关系，企业制度建设本身就是企业文化建设的基础，而企业文化则是对企业制度的提炼与升华。企业文化与企业制度既有相互交叉的部分，又有各自独立不同的部分，交叉部分就是制度文化，除了交叉部分，企业文化还有物质文化、行为文化和精神文化，企业制度还有不完全真实体现企业文化的企业制度，有的制度的形成并不是企业自身的真实愿望，如国家强制要求的各种质量认证等。
二、企业文化与企业制度的整合路径分析
1.整合共生单元
要取得竞争优势，企业除建立良好的企业文化和企业制度外，还应在企业文化和企业制度的共生一致性上下功夫。企业文化的建设需要企业制度来落实和巩固，企业制度的建设须需要企业文化的引领，所以二者的建设须一致。
2.创造良好共生环境
企业应结合了社会、民族以及企业自身历史实践的特点，构建具有自身特色的企业文化；企业应选择符合自身特色文化的高素质企业家和人才，并用企业文化和企业制度去培育这些高层次的人才；企业像人一样，有生命周期，企业文化和企业制度应为企业不同的成长阶段服务。
3.强化共生模式
企业文化和企业制度的行为共生模式和组织共生模式均需要根据互惠、互补的原则进行企业文化和企业制度的建设，并在建设中强调企业文化和其制度的一致性，最终使得企业文化和企业制度形成良好的共生关系，更好地为企业生存和发展发挥动力作用。
三、企业文化与企业制度的整合策略研究
1、企业文化与人力资源管理制度的整合策略
（1）企业的价值观念与用人标准结合
在招聘员工时，除考察应聘者的专业知识和技能外，要注意考察应聘者个人品质、性格倾向和团队合作精神，考察他们是否符合研究所价值观的要求，从而保证所招聘的新员工从一开始就认同或接近研究所的价值观。只有认同企业价值观的员工，才可能成为企业忠实的员工，才能够尽快融入企业的文化之中。
（2）加强企业文化教育培训，为打造坚强的团队奠定共同的思想基础
一是对新员工进行研究所文化教育，让新员工全面了解研究所，接受研究所价值观教育，感受研究所文化。国外著名跨国公司往往把价值观教育作为新员工任职培训的第一课。
二是要把研究所价值观教育作为对员工培训和管理的一项重要内容长期坚持下去。国内外许多著名企业都根据企业价值观的要求，制定了员工道德规范和行为规范，不断强化价值观教育，提高员工坚持贯彻公司价值观的自觉性。
（3）企业文化融入考核与评价
一是贯彻以人为本的原则，树立“企业即人”、“投资于人”、“成就员工即成就企业”的理念，尊重员工的选择，满足员工需求的多样性，完善员工培训机制，加大投入，开辟多种培训渠道，创新培训手段和方式，丰富培训内容，既有统一要求，又照顾个性差异，增强培训的针对性和实效性。通过制定科学、完备的岗位职责标堆，引导员工结合公司的要求，做好职业生涯规划设计，朝着正确的方向不断完善提高。爱立信、诺基亚公司为每一类工作设计了由低到高的发展渠道，对每一级别都有不同职责要求，员工可以对照要求，找出自己的差距，有针对性地制定实施自己的发展计划。
二是把价值观要求贯彻到员工考评、奖惩和薪酬政策中。Ge前董事长韦尔奇把能否尊重激励员工，认同并保持公司价值观作为重要标推，对经理人员进行严格考核。
2、企业文化与分配制度的整合策略
很多学者研究制度经济和企业文化，或者从经济学的角度来分析企业文化的文化，并同时认为经济领域中长期的物质—技术范式忽略了或者低估了文化要素，提出了由物质——技术导向的经济学向象征——文化导向的经济学转变。而分配制度是经济学领域的重要内容，因此必然与企业文化有着千丝万缕的联系。曼恩克斯等人提出企业文化的影响力贯穿企业的分配过程，企业文化促使企业分配制度改革，分配制度改革措施落实需要企业文化的支持。
（1）用企业文化促进企业分配制度改革
在分配制度的改革上，要打破过去的“平均主义”分配制度，通过建立与市场竞争机制相对应的企业文化价值观，鼓励先进，鞭策落后，尊重劳动、尊重知识、尊重创造，营造人们干事业的氛围。同时依据中国共产党十六届六次会议通过的《中共中央关于构建社会主义和谐社会若干问题的决定》中“更加注重社会公平，着力提高低收入者收入水平，逐步扩大中等收入者比重，有效调节过高收入，坚决取缔非法收入，促进共同富裕”的文件精神，构建“按功分配、效率优先、兼顾公平”的和谐企业文化。
3.企业分配制度改革应与企业文化构建方向一致
按照前面所提的企业制度和企业文化的共生整合策略，只有企业分配制度改革与企业文化构建方向一致，才会合力最大。因为合理的分配制度是一种激励和价值导向，健全合理的分配制度应具备三个基本条件：公平、合理和具有激励作用。（作者单位：朝阳师范高等专科学校）
参考文献：
[1]尹海英.企业文化与企业制度共生的机理研究[D].吉林大学，2007
企业文化制度篇5
建立现代企业制度，不仅需要现代市场经济意识，而且需要先进的文化理论。市场经济发展到今天，短缺经济已离我们远去。根据社会消费的规律和特点，人们在物质需求得到―定程度的满足之后，文化和精神的需求成为新的时尚，并日益注重其个性特色。这就要求企业必须在其产品和服务中注入更多的文化内涵，进一步增强企业的竞争力、创新力和凝聚力。
1.把“以人为本”的管理理念作为企业管理创新的核心内容。随着生产力的发展和社会的不断进步，人的需求层次也在不断提升，而企业文化把人看成是具有多方面需要和发展能力、追求自我价值实现和全面发展的“文化人”，这就要求企业文化管理必须把管理的重点从物的管理转移到人的管理上来，重视人、尊重人、培养人、激励人，充分调动人的主观能动性和积极性、创造性，摆正人在企业管理中的位置，确立以人为本的管理理念。
2.把创建“学习型企业”作为企业文化建设的基本实现目标。知识经济时代，企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争。只有具备高素质的员工，才能有高素质的企业，而员工的高素质，在很大程度上取决于其学习能力，从这一意义上说，在新的时代，企业竞争的实质是学习能力的竞争。因此，加强企业文化建设，必须把创建学习型企业作为基本实现目标，鼓励员工不断学习，更新知识结构，最大限度地发挥自己的智力。
3.在经济全球化浪潮中，弘扬民族精神，建设具有中国特色的社会主义企业文化。由于地理环境和每个国家形成的历史背景不同，使东西方文化存在着很大差异。企业文化是社会文化的重要组成部分，往往带有鲜明的民族传统文化色彩。西方文化固然有和市场经济相适应的“创新”、“个性舒展”的优点，但也要看到我们中华民族五千多年的传统文化也有自己的长处。在世界“一体化”的大趋势下，中外企业正在逐步靠近，企业文化也在相互融合、渗透，从而优势互补，成为一种“合金”文化。经济全球化与科技的发展，归根结底是以国家利益为目的，以民族精神为底蕴展开的，中华民族经济要在新一轮的竞争和较量中占有一席之地，就要积极弘扬民族精神，重视精神文化的作用，进一步加强“创新文化”、“团队文化”、“诚信文化”的建设。
二、现代企业制度建设与企业文化建设
建立现代企业制度，不仅需要现代市场经济意识，而且需要先进的企业文化理念。传统的企业经营理念强调投资赚钱，现代的企业经营理念，强调人的素质对于企业运行的重要作用，把塑造员工的共同理念、信念和价值观作为企业的动力源，努力创造促进企业和个人协调发展的优良的人文环境。
1.树立学习创新价值观。知识经济时代是―个强调“变”的时代，它的基本特征就是知识和信息的产生以几何级数增加。在以智力资本为基础的社会中，企业间的竞争，不再是资本、现有技术及人才存量的竞争，而是企业学习毅力和学习能力的竞争。为此，现代企业有必要创建一种学习型价值观，培育企业的学习氛围，提倡员工终身学习和终身受教育，以求获得企业和员工的共同发展。
2.培养创新氛围。当今科技的迅猛发展，使高科技产品的更新比一般产品要快得多，这就需要现代企业具有雄厚的研究开发实力与高度的创新精神。因此，现代企业要营造一种宽松的创新环境，树立崇尚创新，鼓励创新的风尚，让每―个员工的想象力、灵感、原创性与主动性发挥出来，都成为创新的源泉。
3.营造对失败宽容的环境。由于高科技企业的产品，开发技术难度高，资金需求大，推向市场时消费者受知识的限制而接受度低，因而高科技的产品命中注定要有更多更大的风险，经历多次“惊险的跳跃，才能真正被市场接受”。更为严重的是从产品的开发研制到推向市场的任何―个环节，都有失败的可能。作为现代企业的企业文化，必须包含一种对失败大度宽容的态度，员工和管理者也要胸襟开阔，使思维的通道畅通无阻，产生新的灵感解决问题，有所创新。
三、现代企业制度建设中的企业文化建设应注意的问题
1.要突出企业精神。企业精神是企业文化的核心内容，是企业文化的灵魂，它贯穿在企业文化的各个方面，反映着企业文化的总体特征和基本面貌，对企业文化的各个方面起着统率和决定作用。因此，企业文化建设必须紧紧围绕突出企业精神这个中心来进行，使企业精神的培养和企业文化建设协调一致，共同发展。
2.要从企业的实际情况出发。企业文化是由企业自身各方面情况（企业性质、企业规模、企业实力、企业人员素质等）决定的，进行企业文化建设，必须从企业的这些实际情况出发，确立既体现企业特征，又为全体职工所接受的企业文化。否则，就不可能取得好的效果。
企业文化制度篇6
关键词企业文化文化制度化潜能制度
文化是一个企业的灵魂，企业文化是以价值观为核心，以知识为基础，以事业为共同追求，以职业道德、相关法令、制度和政策为导向的全体职工和企业领导的长期共识。一个企业的文化变革能否成功，首先取决于企业的价值观是否符合企业生存发展的内外部环境，是否与企业的发展战略相匹配。其次，取决于企业的文化理念包括价值观能否得到员工的认同和严格遵循并转化为员工的自觉行为，后者从某种程度上来说更具有决定性意义。那么，如何将企业的价值观、核心理念和企业宗旨等文化因素转化为员工的实际行动呢？答案是制度化。所谓制度化，就是将企业先进的价值观和经营理念等转变为具有操作性的管理制度的过程。也就是企业根据自身的发展需要，以企业文化为指导不断修正和完善管理制度，以不断创新的管理制度来保障企业文化的践行。
1企业文化制度化的意义
1.1文化制度化是践行企业文化的关键
我国企业在企业文化建设中出现的问题可归结为企业文化与制度脱节而造成的。首先，当前社会处于转型期，员工对企业文化本身不够敏感，对本企业的价值观、核心理念、企业宗旨等文化元素一知半解，不能够深切体验到文化的潜移默化的作用。这种情况实质上就是企业管理者忽视了文化的作用，没有用制度来彰现、推行一种主流文化，也就不可能用缺乏文化底蕴的制度来团结、凝聚和激励员工。文化在制度上的模糊性使文化和制度都流于形式，文化得不到执行，制度得不到认可。
其次，有些企业缺乏对文化管理方式方法及工具的了解与掌握，造成制度创新滞后于文化创新，以至于企业文化无法进行到底。如果不及时进行企业文化制度化建设，企业是不可能保持持久的活力与生命力的。这正如拉里·博西迪与拉姆·查兰所指出的：“执行应当是一个组织文化中的核心要素，集中于执行不仅是企业文化的一个重要组成部分，它还应当是确保建立有意义的文化变革的一种方式。”而依笔者之见，执行企业文化的最好方法就是将文化制度化。
2文化制度化是形成企业文化力的关键
企业文化具有人性化的成分，它将人这一生产力中最活跃、起决定作用的因素作为管理的着眼点，追求物质管理与精神管理的有机融合，注重引导培育企业职工在价值取向上与企业达成共识，形成利益共同体，形成企业发展不可或缺的精神纽带和道德纽带。企业文化的这种追求实质上是培育企业的文化竞争力。随着企业之间的竞争越来越凸现为文化之间的竞争，文化力也日益成为构成企业核心竞争力的重要因素，我国企业界文化建设中出现的“青岛现象”就说明了这一点。
企业文化力是价值观制度化与制度文化化的内在统一。价值观制度化也即文化制度化，是将价值观转化为实际可操作的管理制度的过程，制度文化化是将制度内化为员工的传统和文化。价值观要随着企业内外部环境的变化而及时地调整。企业家首先根据外部环境和内部条件的变化形成自己的价值观或企业治理理念并转化为企业的价值观，然后通过员工的认同继而化为员工个人的价值观，最后实现企业价值观与员工价值观的统一，形成企业的“集体性格”，也即企业文化。在这个统一的过程中，很关键的一环就是实现企业价值观制度化。价值观的变化必然会带来管理制度的变化，二者只有同步协调、互相融合才能真正形成企业的文化力。如果价值观不是用来指导制度的变革与创新，如果制度的变革与创新不能体现出价值观的创新，那么，新的价值观很可能是一种摆设。不仅管理者无法通过制度来检验价值观的落实情况，而且员工也不可能清晰地领悟企业文化战略和发展战略，当然也就不可能认同价值观。所以说，只有实现价值观与管理制度的双向调整变革，实现价值观制度化与制度文化化的互动结合才能真正打造企业的文化力。
3潜能制度——企业文化制度化的手段
管理制度的制定要以价值观为指导，各个企业所追求的不同价值观造就了不同的企业文化，因而企业的具体管理制度的设计针对性很强，各具特色。但无论什么类型的企业，追求文化制度化也好、制度文化化也好，其目的都只有一个，通过设计一种“潜能制度”来宣扬、践行企业价值观，使员工认同遵循制度，并自发营造一种积极的学习、创新的文化氛围，最终挖掘员工的最大潜能，突破各种极限，在成就员工人生发展的同时实现企业的发展。笔者认为，这是文化制度化的目的，而“潜能制度”既是文化制度化的结果也是文化制度化的手段，它应该蕴涵以下五个方面的激励因素：
(1)物质激励。物质激励的作用来自于员工对生存的基本需要，企业必须保证员工得到与其生产效率一致的报酬的机会。在医疗、保险等制度设计中，要体现对员工身体、生命的关爱与尊重，坚决禁止随意开除解雇员工、克扣工资等现象的出现。
(2)精神激励。精神激励的作用来自于员工对生存发展的较高级需要。要想不断增强企业的凝聚力，企业就要不断让员工体会到精神上的“归属感”、“胜任感”和“成就感”。企业在指定管理制度时要充分体现以人为本。在设计考核指标、工作定额时应充分考虑员工的自信心、自爱心；在设计精神鼓励时，应充分考虑员工的期望值、荣誉感等。首先，平等待人，力求在制度目前人人平等。其次，要充分尊重员工的个性，关怀员工的内心需求。如果员工作为个体受到了应有的尊重，精神需求等到重视和满足，员工反过来也会尊重企业目标，实现自我与企业价值观的统一。再者，注重交流。良好的沟通就是让所有员工能够分享企业的一切信息，每个人都能就此发表意见，通过交流、自省进而能一起面对组织制定的计划。 (3)公平激励。公平激励来自员工对公平、正义的渴望与认同。企业中的公平问题主要有三种：机会公平、过程公平和结果公平。机会公平是指在制度规则面前人人平等，员工在机会的选择上是公平；过程公平是指员工的竞争过程是公平的，这个过程公平要受到岗位设置和岗位性质的影响；结果公平是指无论员工的贡献大小，在收入分配中都要坚持收入均等。后二者实质上都不是真正意义上的公平，企业只有实现了机会公平才有可能实现过程和结果的公平。笔者认为，企业的管理制度制定应该在机会公平的前提下讲究效率优先。首先，企业首先应该实现合理的岗位流动，给员工一段自由的时间在实践中找到自己真正喜欢并擅长的工作岗位，然后竞争上岗。其次，由于受到大锅饭思想的影响中国人更容易接受结果公平。除了一般的岗位考核和定量考核外，在设计奖惩、激励制度时，要以机会公平为前提，以效率为核心。效率是决定企业能否生存与发展的关键，也是界定企业结果公平与否的唯一准则。因此，制定倾斜的激励政策，确保“能人”得到比较高的回报并用制度加以贯彻保障。同时，也要做好宣传教育工作，引导员工转变观念，认同机会公平的前提下效率优先结果。
(4)竞争激励。企业不仅要在员工之间开展横向的竞争，用合理的制度来引导这种竞争向有利于员工和企业双向进步的方向发展，用适当的物质、精神奖励来鼓励这种竞争的持续开展，更重要的是要为员工提升自身的竞争力创造条件。一个很重要的方式是学习和培训，在企业内，人力资本所有者对企业可能的贡献要决定于员工掌握的知识和能力结构是否与其所在岗位的要求相一致。所以企业的培训要具有针对性，覆盖面广而且合理。企业内部要建立起完善的学习培训机制，将成员与工作持续地结合起来，形成“学习——持续改进——建立竞争优势”的良性循环。与此同时，企业要利用竞争来带动创新，当然企业要主动承担创新风险。因为企业内的许多创新性工作风险很大，如果对失败惩罚过重，人们就不敢去创新。所以企业要从机制上解决员工不敢创新的问题，在企业内创造一种鼓励创新、允许失败的文化环境。
(5)发展激励。发展激励来自于员工实现自身“增值”的需要，企业的学习与培训是为了提升员工的竞争力，为员工的进一步发展奠定基础，但这仅仅是基础。要真正使员工感受到自己的价值被认同，自己的人生前景是与企业的发展同步的，企业必须实现价值分流。价值分流也就是价值多元化，指企业对员工的价值取向建立多种评价体系。也就是要使每个人都乐意去做自己“喜欢并擅长”的工作，真正作到人尽其才。在很多国有企业，官本位思想依然十分严重，许多优秀的人才为了获得较高的地位和收入不得不放弃自己喜欢并擅长的专业工作，从而造成了人才资源的浪费。所以，企业要对员工进行科学地岗位设计和职业生涯规划。比如实行学历津贴、评定技术专家、技能专家、教授技术人员和学者工程师等等，使每个人都能看到自己的前途，都有一个奋斗目标并将企业作为实现人生目标、价值实现的舞台。
潜能制度并不是文化制度化的目的，它是将文化与制度结合践行、企业价值观保障管理制度的贯彻执行的一种管理方式，它最终的目的也是文化制度化的目的，是开发员工的潜能实现企业的可持续发展。如果一个企业的管理制度能够在以上五个方面都有很大进步，就标志着它的制度体系已近于“潜能制度”，企业文化制度化的调整与变革已日趋成熟，文化与制度的紧密结合必定使双方都得到员工的认可，从而挖掘出员工的最大潜能，不断创新以推动企业的持续发展。
4结束语
企业文化制度化的过程是一个复杂而漫长的过程，一些其他的因素如企业家、强有力的执行型管理人员、执行的力度、员工制度意识的培养等都会影响制度化的进程。要实现文化与制度的双赢，必须循序渐进。当企业倡导的价值观或理念经由制度化过程已经得到员工的广泛认同，当遵守制度已经变成员工的“习惯”和企业的“文化”时，企业的员工必定会带着无限的精力、积极的心态、强烈的发展意识投入到不断的创新中去，为企业通过创新赢得竞争优势奠定坚实的基础。
参考文献
1阎世平．制度视野中的企业文化[m]．北京：中国时代经济出版社，2003
企业文化制度篇7
一、改革绩效考评制度是建立现代企业文化的需要
经营绩效考评制度反映一个组织或团队的经营理念和管理文化，是一个企业员工的一种共同价值观念，是企业人力资源管理制度的核心组成部分，是现代化企业管理文化的重要组成部分。它关系到企业的经济效益的提高，关系到一个企业员工的工作导向，涉及到员工的切身经济与非经济利益，关系到企业员工的职业成功感、工作的积极性与创造性的激发。可以说：企业绩效考评制度的任何改变与调整，都将意味着企业整体文化的一次震荡，都将对企业产生积极或者消极的影响。建设银行绩效考评与绩效工资挂钩分配制度已搞了十多年，特别是资产重组上市以后，以经济增加值为核心的绩效考评机制初步形成，朝阳分行现行的动态激励考核办法经过近两年的在持续改进中运行，激励效果明显，各经营单位业绩稳步提升，员工收入稳步增长，绩效工资分配关系基本和谐，从一定程度上讲：现行的绩效考评制度已经融入到了企业的文化中，对企业的发展做出了很大的贡献。但在绩效考核与绩效工资分配及各单位信息反馈过程中，我们发现仍存在一些不完善的地方，绩效管理思想还没有根植到每位员工心中，绩效考核方案的执行没有完全达到方案设计的初期目标，考核结果与实际存在一定偏差，个别员工对指标设计、收入差异存在不同认识。如：管理人员与经办岗位人员绩效工资不成正相关，经营单位负责人现买绩效工资不应参与本单位分配而应由市行统一发放，现买单绩效工资在绩效工资中占比过大结构失衡等问题。因此，要建设一个对企业发展更加有利的文化管理制度，必须对原有方案进行进一步的调整完善，对绩效管理的目的，意义，性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序，步骤，方法，原则和要求进行进一步明确，对制度的执行力度与标准进行进一步统一，使得绩效管理制度融入到建设银行员工的共同价值观当中。
二、新的经营导向要求对绩效考评政策进行改革
二级分行经营绩效考评制度是传承总省行业务发展导向的载体，是二级分行所辖员工收入的杠杆和量具。当前，省市行的经营目标、市场环境和资源状况在变化，这要求我们二级分行必须对绩效考核方案作出相应的调整。2009年，省行为加速发展，进一步提高市场份额，员工费用配置办法讨论稿较08年有了较大改变，虽然基调仍是以价值创造为核心，但分解了经济增加值构成要素；仍然实行资金全额计价管理，但加大了利差考核力度；朝阳分行各经营单位之间经营环境、客户资源、业务功能、地理位置、资源配置、人员素质等方面尽管已有很大改变，但仍存在很大差异；现实状态下，朝阳分行绩优客户资源有限，资金成本率逐步升高，贷款收益率下降趋势明显，财务资源特别是能够用于营销激励的财务资源本就有限，受金融危机影响，2009年全行费用预计零增长，甚至负增长。针对这种现状，朝阳分行党委确定了必须实现规模快速扩张、超常发展的方针，必须加大增量考核力度，对绩效考评原理进行阐明与完善，对原有考核指标进行调整改进。
三、应对行业日趋激烈的竞争形势的需要
目前，本地区原有四家国有商业银行都已股改完毕，治理结构趋同，商业银行、邮政储蓄银行已挂牌营业，市场竞争更加激烈。所有上述要素都对绩效考评方案设计、考核方法、考核技术、考核指标设计等增加了难度、提出了更高要求。在此背景下，如何建立、健全相对科学有效的绩效考评体系，利用有限的财务资源通过绩效考评的手段带动整个队伍的积极性，激励各经营单位、员工的价值创造力，提升员工动力和组织活力，平抑各经营单位之间存在的差异，使考核结果能够真实反映各经营单位现有经营管理水平成为一个重要的课题。为此，有必要建立一个动态的绩效考核办法，让其成为朝阳分行发展的基本动力。目前，当务之急是总结现有绩效考核方案的特点、优点和不足，寻求解决问题的正确方法，出台相对科学合理的绩效考评办法，使绩效考评管理化、制度化，以达到通过绩效考评正确的引导员工行为，加强各经营单位、员工的自我管理，从而提高工作绩效，发掘团队及员工的潜能，建立良好的员工与上级之间沟通关系，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，达到推动我行各项业务长久快速发展的目的。
第二部分二级分行经营绩效考评制度体系设计目的与原则
让所有的员工了解经营绩效考评制度的基本目的，是让员工理解接受考评方案的基本要求，只有明确了目的，才能知道行动的意义。而方案设计的原则，则是体现了方案本身对企业管理方向了引导，是一个企业文化优劣的基本表现。
一、基本目的
1、朝阳分行进行绩效考评制度、管理办法的研究，意在通过对绩效考核的相关信息、调研信息和绩效考评管理方法的研究，更确切的了解各经营单位、员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据，从而研究形成一套完善的绩效考评管理体系，并使之持续改进制度化。同时，通过绩效考评的开展，改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。
2、通过研究，找到一种具有相对科学性、连续性、可操作性的绩效考评工具、技术、方法和标准。尤其在现代的信息社会，绩效考评制度的建立要充分利用信息技术，建立以信息技术为基础的现代化考评制度与工作体系。
3、打造一支以先进的价值管理理念武装头脑的能打硬仗、善打硬仗、敢于拼搏的优秀队伍角度出发，建立健全绩效考评管理机构，改变绩效管理工作方法，改善绩效管理工作流程，完善动态绩效考评技术、方法和标准，促进尽快实现党委“532”任期工作目标，最终实现员工收入与企业发展共同增长的目的。
4、通过对建设银行二级分行经营绩效考评制度的研究，为建设银行二级分行提供一个需要建立的经营绩效考评制度架构及其核心的经营绩效考评制度模式，形成科学有效的薪酬激励与约束机制，以解决经营绩效考评实践中在考评主体效率化、经办岗位与管理岗位差别化、绩效工资总量控制目标化、考评对象功能差异可比化、考评内容导向化等方面存在的矛盾和问题，充分调动广大员工的工作积极性和创造性，营造“为员工搭建广阔的发展平台”使命氛围，真正体现“以人为本”的科学发展观核心理念。
二、基本原则
我们从不同的角度来看待经营绩效的考评制度，就要从不同的角度去把握制度建立完善的各种原则，才能把握企业考评制度的基本导向，把握企业发展的基本方向，把企业的员工的命运、精神与企业的文化与前途紧紧地捆绑在一起，最大限度的激发职工的积极性与创造热情，最大限度地提高企业的经济效益，形成企业长期发展的基本动力机制。
1、以人为本的原则。西方现代管理学认为：现代企业的管理实际上就是对人的管理，企业文化就是人的文化。今天，我们的企业要学习西方先进的管理经验，不是从西方企业身上照搬某种僵化的模式来进行嫁接，而是要认真反省我们自己，从根本上理解人的基本权利，人的基本的尊严。绩效管理的核心是对人的管理，绩效方案的科学性与合理性的前提是对人的尊重，让企业员工有幸福感，让员工的利益与企业的利益统一，让员工的前途与企业的前途一致，充分激发职工的积极性与创造性，也就是说：“人”才是经营绩效考评制度分析与研究的对象。所以，绩效考评制度建立的第一个原则就是：不能仅仅从企业的效益角度去理解绩效考评制度，这样一旦偏差就会在企业与员工之间形成基本方向上的偏差，影响职工的积极性，甚至产生抵触情绪。我们要从企业与员工根本利益一致的基础上，寻找企业与员工之间的利益最佳结合点，眼前利益与长远利益的最佳结合点，制定建立在共同价值观基础上的企业绩效考评制度与文化。
2、相对稳定性原则。员工的绩效考评制度是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。动态考核可以随时反映经营业绩，克服年初等待计划的弊端，推动业务连续自动成长。考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。所以，要维护制度本身的系统性与稳定性，维护制度的权威性，就要在在一段连续的时间之内，绩效考评制度的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性。一个经常变化的考评制度，一定只有三种原因：一个是刚刚实施，很不完善；二是制度不科学，执行不下去；三是领导的意志决定一切，属于人治阶段，这样的绩效考评制度一定是名存实亡。
3、灵活性原则。稳定是相对的，必须与灵活性结合起来，在考核力度、考核范围、二次分配方面体现考核与激励政策的灵活性，可以根据市场的变化适时调整和完善，规定考核内容变化比例和直接考核到个人的分配占比。考核办法相对固定，根据工作实际需要，动态调整指标的种类、分值、权重，适时评价各单位业务工作执行力、贡献度、管理能力、经营业绩。
4、公平竞争原则：要体现公平竞争，给所有被考核单位与员工提供一个平等的竞争平台。同时在考核指标体系设置时将剔除一些特殊或偶然因素。标准无论是在内容上还是在执行上都必须是公平的，对于同一岗位的员工必须使用相同的考评标准；在执行的过程中还要坚持公开性原则，员工要知道自己的详细考评结果，吃得住员工的推敲。
5、可行性原则。从内容上讲，考评制度必须是客观的，要符合单位的基本情况，客观地反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的各种误差；从执行力来讲，绩效考评制度必须是简单而且易操作的，执行的环节必须是明确而且不繁琐，
6、激励性原则。经营绩效的考评制度应该本着以激励为主，约束为辅，有付出就有绩效的指导思想。围绕分行党委提出的“532”工程目标、省行工资性费用分配挂钩政策，预测分配总量，控制在省行下达的年度计划额度之内。构建全方位考核体系，使绩效工资在基本保障、激励竞争、综合管理考核等构成方面保持和谐、平衡配置。在绩效考核内容方面，结合朝阳分行实际，成分激励职工的积极性。
第三部分当前二级分行经营绩效考评现状
近几年来，朝阳分行实施的经营管理业绩目标考核和评价，有力地促进了业务活动的健康发展和经营效益的稳步提高。然而，从现行支行经营绩效考评机制的形式合理性与实践有效性看，却还存在着一些亟待深入探讨解决的至关重要的问题
一、经营绩效考核“导向性”不突出。绩效考核的精髓在于它是对绩效目标实现过程的一种控制，是通过了解和检验支行的绩效，并通过结果的反馈实现支行绩效的改进和提升，促进支行绩效发展。在绩效考核体系的设计过程中，考核指标的设定是整个绩效考核体系的参照系。可是，近几年来的支行经营绩效考核办法却表现出“导向性”下降，过分追求考核指标的“统一性”和标准值的“同一性”，考核指标的“统一性”难以有效地引导各个支行紧扣当地金融资源特色结构努力做好特色优势业务；标准值的“同一性”使得一些落后目标较大的支行缺乏努力完成目标的勇气，而另一些优于目标较大的支行缺失最大限度地超额完成目标的压力，从而在一定程度上制约着全市经营绩效的更好提升。
二、经营绩效考核的“经营性”下降。
经营绩效考核，顾名思义，应当考核业务经营的规模、速度、质量和效益。然而，近几年来的支行经营绩效考核办法却表现出“经营性”下降，把内部控制、案件防范、贷后管理、文明服务等一系列非“经营性”项目列入经营绩效考核范围，并且其所占的基准分权重越来越大。
三、考评分配“预见性”不强。
近几年来的支行经营绩效考核办法，支行无法预先测算获知能够得到多少分，也不知道达到多少分可以得到多少费用资源。支行在无法预先测算获知能够得到多少分和达到多少分可以得到多少费用资源的情况下，只能做到那里算那里。不利于绩效考核对引导支行经营行为作用的充分发挥。
四、混淆集体与个人绩效考核的关系。
我国国有商业银行业务经营的特殊性法规规定，其分支行不能跨区域从事金融业务扩张经营，只能在划定的地盘内开展经营活动。由这一特殊性决定，各经营单位间地理位置、客户资源、资本性投入、所处环境及发展空间等方面存在差异，现有绩效考评办法未对此进行平抑。在各区域间经济金融环境存在明显差异的条件下，各支行之间的经营绩效水平差异，并不能表明支行行长本身的经营管理能力、经营管理工作努力程度的正向差异。对各支行行长的经营绩效考核采用统一的指标和同一的标准值，显然缺乏可比性和公平性。
五、考核挂钩费用陷入两难困境。
一是考核激励力度偏小，经营绩效考核挂钩费用占全部考核挂钩费用的比例偏低，未能充分起到经营绩效考核分配的统领激励作用。二是在费用资源总量严重紧张的背景下，若把考核挂钩费用比例提高到应有的高度，则落后支行的经营管理正常运转将面临困难；如果维护落后支行的经营管理正常运转，那么考核挂钩费用比例将较低，经营绩效考核激励力度不大。
六、全面性不够。
绩效考评体系不仅是对业务经营指标的考核，而且应对经营单位进行全方位的考核。目前，我行动态绩效考核只针对财务指标进行考核，未包含非财务指标（积分、服务质量、业务量、备付率、差错率等），不能完全体现经营机构实际工作内涵，造成考评体系失衡。
七、分配比例不合理。
考评方案分别考核管理岗位、经办岗位，造成部分经营单位管理岗位、经办岗位收入不成正相关，存在偏离。现买单绩效占比过大，冲击了以经济增加值为核心的绩效分配体制，导致网点、员工之间实际收入差距过大。考核指标设计上未直观体现人均效率。经营单位负责人参与包括现买单在内的所有的绩效工资分配，导致不公平现象。
第四部分建立健全二级分行经营绩效考评制度的基本思路及建议
朝阳行新一届党委成立以来，为落实全行经营发展战略，引导各行转变经营模式和增长方式，加快培育和提升核心竞争力，分行以提高经营绩效和核心竞争力为导向，本着以激励为主，约束为辅，动态管理的指导思想，坚持“总量控制、适度平衡、激励规模扩张、弹性操作”的原则，对经营绩效和业务发展考评体系进行了相应的改革，进一步完善以提升核心竞争力为导向的考评激励机制，创新了绩效考评体系及考评方式方法，充分发挥考评体系的政策传导、业绩评价、经营导向作用，对带动全行员工队伍的积极性、促进全行各项业务的快速发展起到了积极作用。
一、健全二级分行经营绩效考评制度的基本思路
1、经营绩效考评制度是一个完整的体系，要有统一的财务资源管理制度为支撑。过去我们的绩效考核制度由于缺少统一的财务管理制度作为保证，虽然有了一个较为完善的考评制度，但是在具体的执行中出现或者存在着标准不统一、执行不统一、比例不合理、收入不公平等现象，严重制约了考评制度的执行，导致了一些员工对考评制度在认识上存在着很多的看法，难以达成共识，影响了职工的积极性。
2、经营绩效考评制度反映一个组织或团队的经营理念和管理文化，是企业人力资源管理制度的核心组成部分。所以我们要把绩效的考评制度的建立与完善、执行当成银行管理的核心工作来抓，实行精致化、精细化的执行模式，融入到日常的经营行为中，形成企业核心文化价值观。
3、经营绩效考评制度的灵魂是动态激励，是二级分行业务发展的引擎。动态的绩效考评方案，有利于形成长期的、务实的企业发展以及员工激励机制，成为企业发展的长期动力，保证企业发展的可持续性。
4、二级分行经营绩效考评制度是传承总省行业务发展导向的载体，是二级分行所辖员工收入的杠杆和量具。所以在建立完善二级分行的绩效考评制度过程中，要认真贯彻省行的发展方针与要求，与本行的实际情况相结合，把普遍性与特殊性充分结合起来。同时，对于下一级支行，也要坚持差异化的原则，根据各个支行不同的区域、业务及人员特点，制定确实可行的考评方案与指标。
二、建立健全二级分行经营绩效考评制度的具体建议
1、考评制度体系化
考评制度体系化，使其在效应上形成互补。绩效考核与绩效工资、营销费用、人力资源管理、积分管理相结合，配套执行，将更好的整体推动全行经营管理水平的提高。形成绩效管理网络化的制度管理文化。
2、建立外延型经营绩效考评组织
朝阳分行的绩效考评实行分行党委领导下的绩效考评委员会负责制，绩效考评委员会专门负责绩效考评政策的拟定、协调、政策落实等。市分行绩效考核委员会之下设立由相关业务单元骨干组成的绩效考评中心,负责完成日常绩效考评工作。绩效考评中心成员按业务特长、信息对称优势进行绩效考核管理工作原则分工，承担绩效考评相关工作：计财部负责绩效考评制度牵头拟定，绩效考核方案实施中的协调、汇总、数据公布、绩效工资配置工作；人力资源部负责按职位、责任中心完成落实到个人的工资表编制；绩效考评中心其他成员主要完成本条线职责范围内的绩效考核数据采集，考核指标设置、内容修订、权重设置的修改与完善建议，政策研拟、政策宣导等任务。
3、以竞争思想统领经营绩效考评制度设计
经过几年的运行，朝阳分行建立了较为完善的绩效考评体系，具体包括了以激励经办岗位员工为主的绩效考核动态激励办法，以激励经营单位负责人为对象的综合经营管理考评办法，以全行员工为对象的现买单绩效考评体系，以人力资源管理为主的经营单位负责人业绩评价约束方案，以营销费用配置为主要目的的单元竞赛考核办法和以风险管理为主要内容的积分管理实施办法等。朝阳分行的绩效考评按作用不同分别出台绩效工资分配激励办法和费用挂钩竞赛办法两套制度。经办岗位人员和管理岗位人员的绩效工资分别进行考核。经办岗位人员绩效工资分配以绝对指标占比、相对指标排名赋分配置，管理岗位人员绩效工资以关键指标排名赋分进行配置，费用挂钩配置则采用标杆超越法。在具体考核上，引入内部竞争机制，激发经营单位动态博弈，加大考核频点和考核结果透明度，按旬通报各经营单位各项业务考核数据水平（占比位次），按月考核预发放和年末一次性清算；每月分配绩效工资额度固定（分子），通过激励各单位竞争，改变各自在分母中占比份额位次，实现业务发展。改变了绩效工资以往的分配方式，由传统的“分工资”转变为能够激励员工工作积极性的“挣工资”的分配模式。使绩效考核在价值创造过程中的“诱导性”作用发挥较为明显，体现了收益与风险平衡的导向。
4、合理划分上级行不同部门专项激励管理边界
绩效考评由各相关业务单元骨干组成的绩效考评中心团队分工负责，管理人员绩效考核各业务单元、经营单位负责人在综合计划、条线Kpi完成和综合营销等方面的贡献大小，进行竞赛排名，并按综合排名赋分配置工资及费用。各业务单元根据自身业务发展情况以及应该发展的重点确定考核内容，市行统一规定考核技术方法、确定各竞赛单元在综合排名中的权重。绩效考核指标设计上综合考虑人员、产品、绝对量占比、相对增长、抵减因素和基本考核目标、单元条线考核目标等多个维度。考虑到各经营单位基数规模差异，增量业务考核设“绝对”和“相对”两个分项指标，分别占绩效工资额度的一定比重，占比可根据实际需要进行动态调整。
企业文化制度篇8
[关键词]国有企业；文化建设；发展
一、现代国有企业文化存在缺失的主要因素
现代国有企业文化存在缺失的主要因素：(1)对于国有现代企业的发展而言，其成为地方政府和国家经济的重要组成部分，所以其担任的责任之大，了解发现，对于大多数国有企业而言，在发展中更多的把精力和注意力都集中在了企业的利润获得和企业决策上，对于企业文化的建设和发展关注程度相对较低，这种长期忽视企业文化建设的做法使得企业从领导到工人把企业文化越来越边缘化，甚至一些人员认为对于企业而言只要有了很好的利润回报，其他方面都可以不用关心，殊不知，对于任何一个企业而言，只有形成自己独特的企业文化，并把这种文化传承下来，企业才能得到更好的发展。因为大多数情况下，积极向上、严谨经营管理、高效率、处事坚决果断的作风对于企业员工而言，可以加快他们的工作效率，提高产业值。对于领导而言，可以为企业的发展制定出更宏伟的计划和发展战略，对于企业而言，可以在市场竞争和发展中占据主导优势。(2)取得效益就必须有一定的媒体宣传，对于大多数企业而言，都是通过广告等媒介让更多的人来了解和指导企业及其产品，但是对于国有企业而言，由于其往往掌控着国家的经济命脉，其发展相对而言就显得更加重要。但是其调查研究发现，大多数国有企业因为其企业经营范围的特殊性，他们更多的把精力放在了产业升级、技术更新等方面的问题上，而对于企业的内涵和人员素质的发展和培训等方面的工作相对而言却处在发展缓慢甚至停滞阶段。这些都是目前很多国有企业文化发展和建设中存在的问题，存在问题，就必须寻求解决的途径和措施。
二、国有企业制度下的文化建设与发展
企业文化制度篇9
[关键词]企业文化制度经济学视角启示
一、企业文化释义
企业文化作为专业术语，最早由美国《商业周刊》1980年提出。在不同的场合有不同的称谓，如：“公司文化”、“组织文化”、“企业文化”等。企业文化有广义和狭义之分。广义的企业文化指企业物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和；狭义的企业文化指以企业价值观为核心的企业意识形态。本文主要指狭义的企业文化。
企业文化的实质，是以人为中心，以文化引导为手段，以激发职工的自觉行为为目的的一种企业经营管理思想。企业文化作为一种新的社会现象，已经被人们所认识和重视，成为新世纪企业改革、经济发展和社会进步的重要标志。
企业文化作为一种管理理论和管理方法，其内容十分丰富，主要包括企业经营管理哲学、企业精神和企业形象。企业经营管理哲学是企业在经营管理过程中表现出来的世界观和方法论。基于东西方文化的不同，在企业经营管理哲学方面也存在一些差别。英美等西方国家的企业文化多强调“理性”管理，注重规章制度、管理组织结构、契约、个人奋斗、竞争等的作用。东亚的企业文化则更强调“人性”的管理，主要强调人际关系、资历、群体意识、忠诚、合作等作用。由此，两者的企业文化形成了鲜明的对照。从目前的发展趋势来看，两种不同的企业经营管理哲学模式正相互借鉴、取长补短。企业精神是企业文化的集中反映，是企业文化的核心，经常通过厂规、厂歌、厂徽、厂训等简洁明了的形式表现出来。企业形象是用统一的形象将企业标志、广告内容、商标造型、经营服务特色等通过自身和各种媒体推向社会，给消费者留下统一、深刻、系统的印象来创造一种经营环境。企业形象是一种无形资产，会给企业带来很高的价值。
二、企业文化兴起的新视角——制度经济学根源
1.视角之一——以改变人的价值观为核心的企业文化是一个制度问题
制度经济学激进派的代表人物凡勃伦提出了势力理论，所谓“势力”是指人在公共行动中实现自己的意愿，甚至在参与这一活动的其他人反对的情况下也能实现自己意愿的能力。激进派的另一代表人物杜格把凡勃伦的势力理论和新制度主义的制度定义结合起来。他认为，最安全、最有效的控制他人的方式就是通过势力来改变他的价值，通过强迫进行的社会控制是暂时的，更持久的社会控制要以改变他人的内在价值为基础。杜格认为，制度既是组织化的行为模式，又是模式化的思想习惯。所以，改变人的价值观和思想习惯就是一个制度问题。我们所说的狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。而塑造企业的价值观是通过企业精神这一企业文化的集中反映来改变企业员工的价值观和思想习惯，进而形成企业的价值观。
所以，从制度经济学的角度来看，以改变企业员工的价值观进而形成企业的企业价值观的企业文化是一个制度问题。
2.视角之二——企业文化可以降低企业组织成本
科斯认为，当交易费用太高时，市场的自发交易无法解决外部性问题，组织企业是一种替代方式。但是用组织企业来代替市场的交易方式是有成本的，只有由此带来的收益大于成本时，企业方式才会替代市场交易方式。也就是说，企业只有不断创造效益、降低成本才能在激烈的市场竞争中生存下去。否则，就会被市场所淘汰。
为了生存和发展，企业在不断地挖掘降低成本、提高效益的方式。在知识经济时代，企业文化作为一种“知识资本”，已成为企业创造效益的巨大动力。美国哈佛商学院著名教授约翰·科特的《企业文化与经营业绩》一书在论述企业文化的力量时指出，企业文化将很可能成为决定企业兴衰的关键因素。他指出，企业文化包括共同的价值观念，即企业中多数成员共同拥有，能成为企业行为方式的、会长期存在的重要目标和切身利益；还包括部门行为规范，即由于共同价值观传授给新企业成员，同时企业实行奖善惩恶措施，形成能延续的普遍行为模式。由于企业成员中共同的价值观念和行为方式使得他们愿意为企业出力，这种自愿工作和献身企业的精神使得企业员工工作积极努力，因而有助于企业成本的降低和经营业绩的增长。
3.视角之三——企业文化实质上是一种隐含的关系型契约
在新制度经济学中，“契约”是一个核心的概念。契约也称合约、合同，是两个愿意交换产权的主体所达成的合意。而关系型契约也称无限期契约，是在一个不确定的时间内承担一定工作任务的协议。关系型契约可以分为明确的关系型契约和隐含的关系型契约。隐含的关系型契约是一个组织的成员就各自的付出和获益所形成的默契，从隐含的关系型契约的定义可知，隐性内在的契约所建立的制度构成了“企业文化”。
企业文化正是通过企业及其成员的价值准则、经营哲学、共同信念和行为规范等约束当事人行为的局限条件所建立起来的制度来为企业的经营管理服务。企业文化所形成的以企业价值观为核心的企业意识形态是企业成员就各自的付出和获益所形成默契的隐含的关系型契约。企业文化就是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识，形成心理契约。转贴于
三、企业文化新视角的启示
1.启示之一——利用企业文化的制度根源加强企业制度建设
从制度经济学的角度看，以改变企业员工的价值观为核心的企业文化实际上是一个制度问题。因此，加强企业制度建设对企业文化建设至关重要。
企业制度是企业文化的中坚和桥梁，它把企业文化中的物质文化和精神文化有机地结合成一个整体。一般包括企业法规、企业的经营制度和企业的管理制度。(1)企业法规作为制度文化的法律形态，为企业确定了明确的行为规范，是依法管理企业的重要依据和保障。(2)企业的经营制度是指通过划分生产权和经营权，在不改变所有权的情况下，强化企业的经营责任，促进竞争，提高企业经济效益的一种经营责任制度，是企业制度文化的组织形态。（3)企业的管理制度和经营观念。企业法规和企业经营制度影响和制约着企业文化发展的总趋势，同时也促使不同企业的企业文化朝着个性化的方向发展。但真正制约和影响企业文化个性化的原因，是企业内部的管理制度和经营观念。
企业的制度与企业的经营观念有着相互影响、相互促进的作用。合理的制度必然会促进正确的企业经营观念和员工价值观念的形成;而正确的经营观念和价值观念又会促使员工形成良好的行为习惯，改变企业员工的价值观和思想习惯。这种良好行为习惯的养成又会使企业的各种制度能更好地贯彻落实，从而形成良性循环。企业文化正是在这种良性循环中逐渐建立起来的。
2.启示之二——巧妙运用企业文化降低企业组织成本
企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，极大地激发了职工的积极性、主动性和创造性。员工自觉地把个人的目标与企业的目标联系起来，在企业中形成了人人争先为企业的业绩提高而努力的风尚。通过企业文化，把人们的潜能诱发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高各部门和员工的自主管理能力和自主经营能力。
可见，企业文化作为一种管理理论和管理方法，给企业带来了管理方式的创新，而管理方式的创新提高了员工的工作效率，自然而然使企业的组织成本降低。这一点正体现了企业文化的实质，即以人为中心，以文化引导为手段，以激发职工的自觉行为为目的的一种企业经营管理思想。
3.启示之三——善于运用企业文化的隐含关系型契约留住人才
知识经济时代，人才成为企业生存和发展的关键。企业取得大量的优秀人才，并留住人才，对企业的发展来说是非常重要的。因为优秀人才是推动企业实现升值的人力资本。中国加入世贸组织后，跨国公司纷纷看好中国市场的发展潜力。在中国本土企业和跨国企业争夺资源和市场的同时，越来越多的中国本土优秀人才也成为国内外企业竞相争夺的目标。这就使人才争夺战愈演愈烈。要想留住真正的人才，重要的不是金钱，而是企业文化。通过企业文化形成的凝聚力、影响力可以吸引更多的优秀人才为企业服务。如果单纯以金钱为标准，只会造成员工没有归属感，频繁跳槽，当前社会上的“跳槽”现象正说明了这一点。相应地企业也不敢对员工培训进行投资，从而形成了恶性循环。这种情况持续下去对人才的成长和企业的发展都会造成不良影响。
参考文献：
[1]袁庆明:《新制度经济学》.中国发展出版社，2005
[2]黄少安:《制度经济学研究》.经济科学出版社，2004
[3]陈春花:《高成长企业的组织与文化创新》.中信出版社，2004
[4]刘光明:《企业文化》.经济管理出版社，2004
企业文化制度篇10
关键词：文化；制度；非正式制度；制度变迁
中图分类号：C91文献标识码：a文章编号：1672-3198（2009）01-0082-02
1制度变迁理论
制度变迁即是现行制度安排的变更或替代，或是新制度的创造过程。制度变迁表现为一个更为有效的制度对另一种制度的替代过程，当潜在利润在现有的制度安排下无法通过内在化实现时，相关制度主体为了获取潜在利润，就会试图克服种种障碍，变更旧的制度，创建新的制度，从而完成一个制度变迁的过程。
分析制度变迁理论的另一逻辑起点是从制度均衡的角度来探讨制度变迁。制度均衡就是人们对既定制度安排和制度结构的一种满意状态。从供求关系来看，为制度供给适应制度需求。制度均衡的打破即制度需求与制度供给不一致，如制度供给不足或过剩，也意味着出现了在现行制度安排下无法取得的获利机会，人们为了捕捉这种新的盈利机会，就会力图改变原有的制度，选择一种新的更有效的制度，这时就会出现制度变迁。
非正式制度由于处于文化的最深层次，因此变化很慢，它需要长期缓慢的培育才能形成，因而非正式制度的变迁滞后于制度变迁。非正式制度的变迁通常表现为诱致性制度变迁方式，其缓慢的变迁过程会导致正式制度与非正式制度的不相容。非正式制度的变迁进程虽然缓慢但是一经形成就具有一定的稳定性。
2文化在制度变迁中的作用
2.1交易费用理论
交易费用理论认为，一项新的制度在实施过程中存在大量的交易费用，交易费用最小化是制度变迁过程的基本趋势。在新制度经济学家们看来，交易费用就是制度的运行费用，它指一切不直接发生在生产过程中的费用或者“一切不存在鲁滨逊一人世界中的费用，”包括信息搜集、谈判费用、实施合约的费用、界定和实施产权的费用、改变制度安排的费用等。
交易费用的产生与人或经济组织的有限理性和机会主义行为是分不开的。由于人的理性是有限的，现实生活中行为主体不可能事先准确地计算所有的成本和收益，也不可能精确预计每一事件发生的概率，因此无论制度安排如何的完善，机会主义的行为不可避免。因此，在一定程度上，文化能有效的降低这种不确定性，抑制经济组织的投机行为，从而起到降低交易费用的目的。
2.2文化对制度变迁的影响
根据诺斯的制度变迁理论，文化是一种非正式的制度，在存在交易费用的情况下，它的建立和完善能降低交易费用，因而对制度变迁起着重要影响。
在人类的约束体系中，非正式制度具有十分重要的地位，即使在最发达的经济体系中，正式规则也只是决定行为选择的总体约束中的一小部分，人们行为选择的大部分是由非正式制度来约束的。非正式制度的建立和形成需要较长时间，但是它一旦形成就具有较大的稳定性。非正式制度具有文化特征，在一定的背景中它们可能会对正式制度产生强大的斥能力。同时，非正式制度由于内在于传统和历史积淀，其可移植性差得多。因此，形成一种对制度变迁有利的文化是至关重要的。
3企业文化与制度变迁
3.1企业文化的内涵
文化是一个企业的灵魂，企业文化是以价值观为核心，以知识为基础，以事业为共同追求而创造的独具特色的精神财富，包括思想道德、价值观念、人际关系、精神风貌以及与此相适应的组织活动等，而且随着时代环境的变化还会有新文化的出现。一个企业的文化变革能否成功，首先取决于企业的价值观是否符合企业生存发展的内外部环境，是否与企业的发展战略相匹配。其次，取决于企业的文化理念包括价值观能否得到员工的认同和严格遵循并转化为员工的自觉行为，后者从某种程度上来说更具有决定性意义。企业文化重视人的因素，强调精神文化的力量，希望用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性。
3.2企业文化对企业发展的作用
（1）企业文化有助于降低制度的执行成本。
任何管理制度的推行都需要付出一定的成本，当一种制度不被认同时，员工就会从心底里拒绝这种制度。要确保制度执行，就必须加大执行监督成本。随着执行成本的提高，制度的效率就会大幅度下降。企业文化的推进过程也就是企业员工对新的价值观和经营理念的具体制度由认知到认同，他律到自律的过程。当员工对某项制度认同之后，他们就会自觉的遵守，这时制度的监督成本将大大减少。
（2）企业文化对企业的经营业绩有重大影响。
企业文化会对企业的经营业绩产生重大的影响。那些重视顾客需求、员工和股东利益等关键管理要素和重视各级管理人员领导艺术的企业，即那些贯彻以人为本的企业会比那些没有这种企业文化的企业经营业绩要好。在现在乃至未来，企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。
（3）企业文化有助于树立良好的企业形象。
哈佛商学院著名教授约翰•科特认为：企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，未来十年内企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。优秀的企业文化是一种无形的力量，其核心是企业价值观，其灵魂是企业精神。营造一个良好的企业文化是现代企业管理的一项重要的内容，国内外的经验表明，成功企业一般都具有优秀的企业文化，它可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力，使员工产生一种自我约束和自我激励。
3.3企业文化对制度变迁的推动作用
企业文化的建设是一个及其漫长的过程，但是它一经确立，就会对企业产生深远的影响，增强企业的综合竞争力。期初的成本和企业的最终收益相比是微不足道的，因此企业通常会把企业文化建设放在及其重要的位置。
著名经济学家魏杰指出：“企业文化，就其形式来讲，它是属于人的思想范畴，是指人的价值理念；而就其内容来讲，则是企业制度与企业经营战略在人的理念上的反映，是从内在上约束和激励人的价值理念。”
出类拔萃的企业都会将企业的核心理念和员工追求进步的努力融入企业的组织结构和制度设计之中，使其定格为企业制度。企业制度只能告诉企业员工不做什么，而企业文化却能告诉企业员工该做什么。企业文化是对企业员工的自我内在约束，具有企业制度所不具备的调控功能。因此，企业文化是企业实现法治和规范化管理的根本，是企业制度创立的理念基础。
现代企业之间的竞争越来越表现为把企业文化这一生产力中最活跃、起决定作用的因素作为管理的着眼点，追求物质管理与精神管理的有机融合，注重引导培育。美国国际商用机器公司把“追求卓越”作为企业文化的三大理念之一；惠普公司则强调“以世界第一流的高精度而自豪”；微软成功的秘诀之一就是“不断淘汰自己的产品。”这些企业文化理念都把争创一流、永不落后、追求更高更新的技术和业绩作为员工和企业奋斗的目标，并以此来引导企业的制度建设与经营战略调整。
参考文献