战略规划汇报篇1
一、努力保持全市经济又好又快发展的良好态势
全市上半年完成生产总值86.1亿元，增长17.9%，其中：第一完成增加值18.4亿元，第二产业完成增加值38.4亿元，第三产业完成增加值29.4亿元，分别增长5%、20.3%和23.3%，完成地方财政收入4.6亿元，增长26.1%，税收收入占地方财政收入的比重达到73.4%。农业结构调整成效显著。粮食生产能力逐步提高，夏粮总产达1.1亿公斤，与去年相比，增产1055万公斤。果业生产向规范化、科学化发展，上半年实施平衡配方施肥果园达到16万亩，创历史新高。农业产业化、标准化顺利推进，上半年新发展各类畜禽饲养场82个，磊磊乳品成为伊利集团最大的奶粉合作伙伴；鼎立种鸡成为目前胶东半岛最大的蛋种鸡苗供应商。生猪生产恢复较快，上半年存栏生猪达到33.4万头，出栏生猪33.3万头，其他蛋类、奶类也均保持了较快增长。工业经济综合实力不断增强，质量和效益同步提高。上半年全市规模以上工业企业完成增加值28.6亿元，增长23.9%；规模以上工业实现利税11.9亿元，增长26.9%；实现利润7.4亿元，增长29%。企业结构进一步优化。
全市新增规模以上高新技术企业6个，完成高新技术产业产值14.4亿元，增长36.3%以上；高新技术产业产值占规模以上工业产值的比重可达13.6%。企业技改和创新力度不断加大。先后组织方圆、富尔达、东源风电3家企业提报全省重大产业技术与装备研发项目；组织黄海水产、海富生物2家企业上报涉农企业技术创新贷款材料。服务业迅猛发展，对经济贡献率不断加大。上半年，全市服务业增加值占gdp比重达到34%，同比提高1.3个百分点，服务业提供的地方税收占地方税收的比重不断提高。旅游业总量不断膨胀，上半年全市接待国内外游客近百万人次，增长31%，全市旅游总收入5.2亿元，增长33%。会展业规模不断扩大，成功举办了xx针织毛衫原辅料暨机械设备展销会、第三届中国xx沙雕艺术节、红樱桃民俗旅游区樱桃节等会展节庆。物流业蓬勃发展，依托临港、核电等产业区建设，着力引进和培育大型物流企业，积极发展了以物流平台为支撑，以第三方物流为主体的区域性物流中转基地。上半年，交通货运周转量达到36227万吨公里，港口吞吐量持续攀升，xx港货物吞吐量22万吨，同比增长80%。餐饮业档次和品味进一步提升。在重点引导海景、海怡和观海等餐饮龙头改善服务条件的基础上，加快推进了京海酒店、海福莱大酒店、海洲湾生活广场、荷兰街等新区高档酒店和特色餐饮群项目建设进度。
二、全力以赴抓好全市重大工程的立项工作。
围绕市里确定的重大工程以及需省级以上立项的重点项目，我局靠上去做工作，努力保证了各类项目顺利审批和立项工作。
一是亚沙会场馆立项工作。年初，我局安排人专人到xx市发改委学习了全运会运作方式，并向市政府提出了立项投资等方面的建议，目前，已请xx工程咨询院编制完成了《第三届亚洲xx运动会比赛项目区和亚运村建设工程项目建议书》。
二是xx滨海路（xx段）立项核准工作。年初，经我局与xx和省发改委沟通汇报得知，该项目的立项工作审批权限在国家发改委，需经历批复项目建议书、批复可研报告、批复初步设计三个阶段，为加快工程立项审批进度，我局牵头协调相关部门做了大量细致的准备汇报工作，取得了上级领导的理解和支持，国家发改委同意将审批权限下放至省级立项。3月17日，国家发改委中国国际工程咨询有限公司破例对我市滨海路项目组织了专家评审，5月初我市项目审批所需资料即全部上报至省发改委，6月份又协调青岛方已经为我市出具了支持性文件，不仅为全市节省了大量的审批费用，而且极大地缩短了审批时限，在省内创下了同类工程审批速度之最，7月10日，xx滨海公路(xx段)正式通过省发改委核准。
三是抓好新建重大项目的省级以上立项。对全市新建重大工程项目，进行明确分工，安排专人负责并超前介入，与业主一起研究政策，积极为其准备审批材料、提供政策信息、提出合理化建议，最大限度地争取在国家产业政策范围内，予以灵活变通，满足企业需要，并争取年内取得实际性进展。
二、创造性地抓好全市产业规划制定工作。
一是着眼全市产业发展现状，努力加快全市“一片两带”规划工作进程。按照xx市委、市政府关于对“一片两带”产业发展的定位，我局积极组织相关专业人员，对全市各镇区（街道）产业发展情况进行了详细摸底，在掌握大量基础数据的基础上，又邀请了省发改委宏观经济研究及xx市发改委长规科，组织相关专家进行了对初稿进行了修改工作，目前初稿已形成，预计7月份可通过专家评审。
二是针对重点经济工作，积极抓好了全市海洋经济规划工作。组织青岛海洋大学海洋研究所相关专家30余人次来我市进行了实地考察，并召开了专题座谈会，完成了《海洋经济规划》初步方案，待初稿修订完成后，即可进行专家评审并定稿。
三是积极配合省、市发改委做好其他各类专项规划工作。按照上级相关部门要求，对编制全省《黄金工业发展中长期规划》、《水泥行业循环经济利用余热发电规划》以及《xx省电力中长期发展规划》等一系列工作，进行了认真的调研，做了大量的基础性工作，并按要求及时上报。
四是在广泛调研并征求的意见的基础上，编订、印发了《2009年全市服务业发展的意见》。为在全市上下营造了一个鼓励服务业膨胀发展、培植服务业骨干企业、关心服务业从业人员的良好环境。我局组织人员制定了《**年xx市服务业发展意见》，《意见》中进一步明确了全市服务业发展的方向，确定了全市服务业重点项目，建立了服务业发展引导资金和科学的统计、调度机制，目前，正根据《意见》要求，对全市物流业进行调研并制定相关发展意见。
三、高标准加快推进全市重点项目开复工工作
一是积极抓好xx市级重点项目推进工作。xx市级重点项目关系到xx市整体产业布局和发展重心，目前，我市共有xx核电、滨海路、核电设备制造和隆和通生物科技4个项目列入了xx市重点项目调度，上半年均达到或超过了xx市考核要求。随着维蒙特钢结构、海霸能源电动车、金海螺商业广场、来福士海洋工程等大项目的开工建设，我们将争取更多地项目挤进xx市重点项目盘子，列入xx市重点项目调度。
二是全力抓好xx市内重点项目开复工及招商情况的日常调度。局内成立了重点项目办公室，副科级单位，对列入全市“双重点”的57个加工制造业项目和投资过2000万元以上开复工项目实行了周调度制度，认真分析项目建设过程中存在的问题，及时提出解决方案，并督促相关责任部门加快工程进度，为市领导决策当好了参谋。
三是多渠道抓好全市重点项目争取上级政策和信贷资金等项服务工作。为加快全市重点项目建设进程，市发改局灵活把握政策，通过多种方式，努力推进全市重点项目建设进程。为保证全市重点企业合理运用当前政策杠杆、节省流动资金，我局安排了各科室人员主动深入重点企业，先后向比艾奇电子、明玮包装、华源公司等8家企业介绍了当有国家产业政策和税收政策，为他们想办法、出主意，为今后企业向上进行政策性资金争取打下了坚持的基础。目前，已为核电设备制造办理了采购进口设备免税金额130余万欧元；为xx美丰机械办理了采购国产设备退抵税金额100余万美元；积极争取将隆和通生物化工列入部级重点高新技术产业专项项目；向省、市各级金融机构推介我市重点企业23家，拟申请银行贷款19.87亿元，尽最大限度地满足重点项目信贷资金需求。
四、多渠道抓好上级政策和资金争取工作
1、积极推进产业招商。密切配合xx市合作办各项工作安排，结合国家产业政策和xx市重点发展领域，围绕核电产业、加工制造业等多个方面，先后组织方圆集团、华源公司等4家企业参加了xx－温州投资贸易洽谈会和宁波产业招商推介会，有针对性地搞好项目包装推介，搭建引资平台，取得了较好地效果。
2、加大政策性资金争取力度。注重加强与上级部门的沟通和联系，及时了解和把握国家产业政策和项目信息，注重深入基层开展调研，有针对性地指导和组织镇区街道和相关企业，围绕我市优势产业提报项目，坚持做到了筛选编制一批、上报储备一批、争取到位一批。其中，“生猪标准化规模养殖场（小区）改扩建”项目已到位国债资金80万元；“里店水库除险加固工程”和“南台水库除险加固工程”项目初步设计已通过淮委评审，国家发改委、水利部已列入明年计划。另外，正着手争取看守所建设、乡镇卫生改造等各类社会事业类项目，力争年内列入省级计划盘子。
3、争取了证券公司在我市设立营业部。为进一步拓展全市证券业务范围，我局在市发改委领导的协调和帮助下，先后与多家证券公司进行了接触和商谈，目前确定由齐鲁证券公司来海投资设立证券营业部，6月15日经齐鲁证券公司董事会正式通过并下发文件，同意在我市设立证券营业部。
4、积极抓好企业上市工作。为进一步完善企业的资本结构，为企业搭建直接融资平台，我局先后组织方圆集团、富尔达集团、黄海水产、通源科技等公司参加了xx市企业上市融资现场会议，并积极做好省证监局工作，帮助他们积极创造条件，争取尽快能够在创业板上市。
5、认真抓好调查研究。今年以来，我们围绕全市重点工作，狠抓调查研究，围绕全市加工制造业、服务业发展、重点项目建设、城市经济等深入开展专题调研，先后完成了农村劳动力转移对农业的影响等调研，制定了一片两带、海洋经济、服务业等支持产业发展的意见，为市领导当好了参谋。
今后，发改部门各项工作任务更加繁重，在看到成绩的同时，我们更要时刻保持清醒地头脑，认真分析当前全市经济发展形势，充分地估计困难和挑战。当前，在我们的工作中还存在许多问题和亟待改进之处：
一是要进一步抓好全市重点项目的立项和审批工作。受土地、信贷等政策制约，我市重大项目的储备和引进上均出现数量不足、质量不高等问题，将会影响到今后几后的项目建设；
二是政策和资金的争取工作亟需加强。**年受国家宏观政策影响，我市争请项目数量较往年减少，但另一方面也反映出我们在深入基层调查研究的力度不够，提出和包装项目的能力不高，对上级政策信息的把握还需进一步加强。同时，在亚沙会的资金争取方面，还需上级部门进一步加大扶持力度，给予资金扶持。
三是深入基层调研的力度还需进一步加强。在农业结构调整、重大项目建设、房地产业健康发展、乡镇园区建设等多个方面，没有拿出高质量的调研报告，分析问题抓不准重点，挖掘深层次问题的能力更是远远不够，需引起高度重视。
下一步，我们将努力克服客观上存在的困难和问题，充分发挥各个层面工作人员的主动性和创造性，着重围绕以下几个方面开展工作。
一是加快推进全市重点工作。围绕我局承担的xx市考核项目，集中1-2个月的时间，认真查找工作中存在的问题，拿出切实可行的解决办法，加快向前推进，确保各项工作年终考核奖分、不扣分，力争年内各项工作考核进入xx市前三位。
二是认真抓好重点项目立项工作。跨海大桥立项工作已经完成，下一步，要在重点抓好亚沙会场馆立项的同时，加快筛选出对全市具有重大影响的大工程、大项目，积极与上级部门沟通、掌握政策，主动与项目单位对接、提前介入，确保在全市重大项目的立项工作上不出纰漏，进而做出成绩。
战略规划汇报篇2
关键词：战略落地战略研讨会战略规划质询会战略执行回顾会
又到年底，很多企业又开始热热闹闹地开各类研讨会议，总结回顾和展望未来。一年下来，各部门的述职总结有很多亮点，也有些许不足，但是企业高层常会不可避免地发现，年初定的很多战略方向和举措或者搁置，或者南辕北辙。战略年年在研讨，但是和实际的执行总是在不同的轨道上。
某企业高层将战略不落地的问题归结为“四没有”：没有分解、没有衡量、没有监控、没有考核。没有分解，即公司的战略更多是高层/一把手的高瞻远瞩，其他管理者没有参与制定和有效分解，没有和部门的策略有效对接，造成战略落地的第一层脱节；没有衡量，很多战略举措只是一些比较空洞的口号，没有具体的行动计划和衡量指标，所以到年底还是悬空的；没有监控，战略执行缺乏过程执行监控管理，虽然每月有回顾会，但都是一些例行的上月工作总结和下月计划；没有考核，战略执行没有对应的衡量指标，绩效考核和战略要求没有相关性，结果战略不落地自然在情理之中了。
如何解决战略落地问题？有很多管理学者说这是一个系统问题，但是系统问题要有效解决，需要以简驭繁，找到一个有效的抓手和突破点。笔者认为，这个抓手就是会议。
战略如何落地，我们将其分为三步曲：共识—共鸣—共振。即在战略制定的过程中，使各管理层充分参与研讨，取得对未来发展目标和方向的共识；在战略分解的过程中，各部门的行动计划能横向协同、纵向一致，取得共鸣；在战略执行中能够有计划有节奏地按照既定行动大纲实施落地，产生共振。战略从共识—共鸣—共振的闭环，中间需要有关键管控点，而这些关键管控点即战略管理相关的会议，见表1。
会议分类会议名称会议定位会议规则会议输出运作时钟
共识战略研讨会讨论公司未来发展战略目标和方向，在公司高层间统一认识充分的内外部环境分析和会前阅读思考，与会者大胆设想畅所欲言，就未来的的目标方向和重大战略举措，形成充分共识公司愿景、使命和价值观，公司未来发展战略目标、方向和重大战略举措每年8-10月
共鸣战略规划质询会对各业务/职能战略规划进行质询评审，确保各业务/职能战略规划承接公司总体发展战略参与评审质询的公司高层和横向协同部门负责人从“与总体发展战略的一致性、跨部门协同性、可行性、资源需求”等方面对各业务/职能战略规划进行质询，各汇报人需提前对可能质询的问题进行充分准备各业务/职能战略规划（含具体行动计划和衡量标准）每年10-11月
共振战略执行回顾会
各部门年度战略目标及计划完成情况回顾，保障战略执行落地目标和实际执行差异分析，形成改进行动方案；
会议重在改进行动，而不是对数据真实性质疑经决策后的改进行动每月/每季度
表1战略管理中的关键会议
1．开好战略研讨会，面向未来的目标方向统一共识。
战略研讨会主要是讨论公司未来发展战略目标和方向，在公司管理层统一认识。很多公司高层往往忽略战略研讨会，认为战略自己想好，其他管理层配合执行就行了。但是由于其他管理层缺乏对战略目标方向的制定参与和连贯性的思考，往往就会根据自己的揣测和理解来执行，就很难“指哪打哪”，结果造成战略执行的各种不协同。还有一种常见问题，即企业每年都开部门述职会，很多公司就把这个述职会等同于战略研讨会，基本内容也是每个部门谈年度工作的亮点和不足，提出待改进问题和建议，但是述职会的定位更多地面向过去的评价而不是面向未来的共识，因此这两个会的定位一定要清晰地予以界定和区分。
曾有一家企业对一次成功的战略研讨会有以下评价：
明确了方向：对未来怎么发展，公司核心管理团队有了清晰的方向指引；
确立了目标：在发展方向下，对于短期和长期的目标有了清晰可量化的指标；
明晰了路径：对于如何达成目标的关键战略举措进行了充分的研讨；
达成了共识：战略目标和举措在各核心管理团队间形成了共识；
奠定了信心：以前战略目标只是依据直觉定义，经过了管理层认真研讨论证，对战略目标的实现有了可行的路径，从而增强了战略实现的信心。
开好战略研讨会，需要严谨的设计组织和过程引导：
会前：首先，需要对内外部环境进行详细的分析，作为会议讨论的输入；其次，需要通过会前的战略思考题引发参会者对战略明晰与落地行动的深刻思考，从而提高会议输出质量；最后，会议组织负责部门就会务方面的细节进行充分准备，包括会议地点的选择、参会人员、会议议程、分组研讨名单、会议纪律等，细节决定成败。
会中：会中主持人对全过程的议程把握和进展把握很重要，因此主持人要避免选择公司高层或者出现一言堂。在会中分组自由讨论环节要鼓励不同思路和意见，群策群力，集中管理层的智慧经验和教训；会议输出环节要更多建设性的质询，引发深层次的思考，并及时地归纳总结；主持人将引导讨论向“共识”的方向发展，不断回到议程，来凝聚、明晰、提炼、共识。
会后：及时地提炼与总结，根据研讨形成相应的战略报告，并进行相应的内外部宣传。
2．战略规划质询会，让各部门的战略举措和行动计划协同共鸣，共同承接战略的落地。
在战略研讨会之后，各业务/职能部门需要根据公司的战略目标方向，分解落实到各自的业务/职能规划中，形成具体的部门战略举措、行动计划和衡量指标。很多企业在这个环节容易出现三个问题：第一个问题，往下分解只是粗略的提了一些行动口号，如“提升单店盈利能力”等，但是缺乏具体的行动计划和明确的衡量指标；第二个问题，各部门只从本部门利益出发提出行动计划，缺乏横向间的沟通协同；第三个问题，分解的行动计划和公司的整体战略目标方向有偏差，再往下分解各层级间的偏差会更加变大。如何解决这三个问题，战略规划质询会，是一个非常重要的关键控制点。
战略规划质询会主要对各业务/职能的规划结果进行质询评审，确保各业务/职能规划承接落地公司总体发展战略。具体质询包括三方面内容：（1）符合性的质询：业务/职能规划跟总体发展战略是否保持一致；（2）匹配性的质询：业务战略和职能战略相互间是否匹配和协同一致，包括具体的时间节拍的吻合和前后衔接等；（3）可行性的质询：所提出的行动计划和衡量指标是否具有可操作性，是否落实有明确的责任主体，对资源的需求是否在公司总的预算范围内。各汇报人需提前对可能质询的问题进行充分准备，不能通过质询的必须限期修订并重新接受质询。
对战略规划质询会的设计可能是分批的系列会议，如先是对营销、研发、供应链等核心业务规划的质询。在这个质询会之后，相应的HR、财务、管理改进与it等职能根据业务规划的资源需求进行调整，再召开质询会。整个战略规划质询会的召开，需要高层及部门负责人能全程参与，从而充分地了解其他部门的工作和协同点，产生共鸣的行动计划是执行的基础。
3．战略执行回顾会：差异分析，过程纠偏，面向行动，持续改进，保证战略实施的共振。
很多企业在战略执行中容易产生的问题，就是没有过程检查回顾，或是回顾会变成了问题数据一致性的争论会，或者每个部门只讲优点亮点的表功会。
有效的战略执行回顾会应以年度确定的战略举措和行动计划为纲，每月/季度定期进行目标和实际执行的差异分析，并结合环境变化，适时的调整优化，形成新的改进方案。所以说，战略执行回顾会，一定是面向改进行动的，即每个业务责任人的笔记本上都完整记录走出办公室需要马上部署落实的事项和计划。不是信息分享和对其他部门分析数据内容的质疑，而是要重点关注数字背后的问题、未完成原因分析及未来的改进计划；不是自己部门工作的陈述，而是要让高层和其他协同部门理解，帮助你推动做哪些事情。
开好战略执行回顾会，一方面要设计结构化的汇报模板，在原有年度计划的基础上，需要增加完成情况、未完成原因分析，改进计划，需要跨部门协同和领导决策的事项等。其中完成情况最好用红黄绿色块表示，这样哪些执行有问题可以一目了然，让与会者尽快聚焦待解决的问题。未完成原因分析和改进计划尽量详细，便于企业运营知识经验的沉淀积累。而需要跨部门协同和领导决策的事项便于会议讨论的聚焦，提高会议的决策效率。
战略规划汇报篇3
日前，支付宝在北京宣布启动物流poS战略，意欲抢夺电商70%线下支付市场。作为支付宝在国内的竞争对手之一，快钱公司也将于4月全新的品牌形象和战略规划，计划为更多的传统行业提供流动资金管理解决方案。而eBay旗下的境外支付巨头paypal表示希望成为首家获得中国电子支付牌照的外国企业。
业绩迅猛扩张之余，行业规范性缺失导致第三方支付行业竞争草莽气显著。被指虚报数据、罔顾行规打价格战甚至身陷民间借贷，去年一些第三方支付企业的疯狂扩张引来诸多坊间非议。在获得支付牌照的企业已呈“百家争鸣”之后，差异化竞争已为定局。
争议第三方支付空间
随着竞争的日趋惨烈，关于支付市场的红蓝海之争也甚嚣尘上。
根据enfodesk易观智库《2011年中国第三方支付市场季度监测》数据报告显示，2011年中国第三方互联网支付市场交易额连续四个季度保持快速增长，全年交易额规模达到21610亿元人民币，环比增长99%，与上一年度相比基本实现翻番。
另一家知名第三方分析机构艾瑞咨询提供的统计数据显示，2011年中国支付行业互联网支付业务交易规模达到22038亿元,2011年全年，支付宝以49.0%的市场份额居于市场首位；财付通以20.4%的市场份额位居第二；银联在线、快钱和汇付天下，分别以8.4%、7.5%和7.4%市场占比分居3-5位。
在去年年底的“2011首届中国金融家论坛”上，快钱Ceo关国光公开表示，2011年全年快钱的资金处理总量将达1.2万亿元，关国光之说与艾瑞报告中的快钱千亿元级别的数据相差甚远。1.2万亿元的数据从何而来？第三方支付的市场空间究竟有多大？“1.2万亿元里面，分资金处理和支付业务两部分。支付业务包括了我们线上线下等所有支付类型的综合。资金业务包括应收应付账款等一些企业资金处理的内容。易观和艾瑞的数据只是关于支付业务里线上部分的数据统计，而且并不统计充值和提现的交易量，因而只涵盖了我们业务的一小部分。另外一点，按央行业务许可的标准，信用卡还款属于货币汇兑范畴，信用卡还款的量也未统计在分析机构的数据内。”快钱相关负责人向时代周报记者释疑，并表示今年快钱整体资金处理量的规模将有可能攀升至4万亿元。
在业内人士看来，支付企业的盘子中，现阶段被广泛聚焦的线上支付只是其业务发展模式中一个小分支。未来电子商务将由传统B2C向更广阔的B2B领域渗透，在这一过程中产生的对流动资金的管理需求才是支付企业更为看重的市场蓝海。
跨境支付已抢滩登陆
尽管整个行业的发展空间在目前看来仍然没有天花板，但几家行业巨头都将发展眼光投向跨境支付等重点领域。
曾有媒体质疑，一个正常合法的购汇程序，必须提供购汇人完整有效的身份信息，根据国内对个人购汇实行年度总额管理，一年内个人购汇和结汇的额度为5万美元。但有些第三方支付平台，网上海外购物时则可能绕开购汇监管。目前包括支付宝、财付通以及快钱在内的第三方支付企业都早已启动跨境支付业务探索，而身为“国家队”的银联在线支付借助银联卡在全球范围的纵横捭阖，也已于今年年初宣布开通境内居民在海外网购的支付业务。
但从目前几家公司的业务进展来看，其发展思路和效果都大有不同。支付宝在跨境业务上的布局极早，2007年起支付宝就与中行等银行合作，推出跨境支付服务。随后从2009年开始，支付宝还先后和ViSa、万事达卡组织进行合作，港澳台地区的ViSa和万事达卡用户都可通过支付宝在境内的淘宝网进行购物，从而完成双向的跨境支付服务。但截至目前，由于支付宝的主要客户群依然聚焦在以淘宝为核心的C2C业务中，其跨境业务并未呈现出实质性的增长。而银联卡在跨境网购支付业务上拥有更大的先天性优势，无论是依托国内庞大的持卡用户群，还是在国外不断延伸的受理网络，都是其他竞争对手无法拥有的，其业务增长空间十分值得期待。
和支付宝、银联在线把跨境业务的重心放在C端用户不同，快钱从去年底开始高调推出适合外贸电商用户的一揽子跨境支付方案。方案中快钱创新性地提供一体化结汇服务，通过与西联汇款的合作，实现自动化的汇款支付处理。而这些举措足以帮助外贸电商消除繁琐的结汇流程与合规风险。
尽管各家第三方支付企业的跨境业务探索均已初显峥嵘，但不容否认的是，监管层面对于支付企业的跨境业务仍未有更细致法规出台，这也使得各家支付企业都格外谨慎。“按照国家外汇管理的规定，第三方支付平台在处理客户境外支付申请时，必须通过与合作银行的系统对接，将消费者的购汇信息录入国家的个人结售汇系统。目前我们该项业务都是同银行进行合作，确保严格按照监管要求进行。”快钱有关负责人告诉时代周报记者。
差异化竞争格局初现
在百家争鸣的竞争态势下，第三方支付的价格战越发激烈。“如果第三方支付企业为了打价格战拿商户，会损害多方利益。正规经营的第三方支付企业不会轻易尝试。”一位第三方支付企业人士表示。
艾瑞分析师王维东告诉时代周报记者，杀敌一千自伤八百的事情在行业内正在慢慢变少。“第三方支付价格战是会打，但是现在各家企业在进行价格战的同时也会考虑自身收益以及对自身构成的影响。”
为此，第三方支付的参与者开始加速推进创新业务。和支付宝定位于C端相比，快钱将自己定位于“信息化金融服务提供商”。快钱的战略规划中，除网购、航空、保险、教育等已有行业外，还把服装、机械等传统领域都视作重点行业。
银联电子支付于今年年初推出银联商城线上购物平台，通过与实体商户合作的形式，提供包括汽车、食品、快速消费品、航空票务的销售服务。腾讯财付通也于去年9月底与美国运通宣布结成战略合作伙伴，为财付通客户提供在中国以外地区的美国运通网络商户跨境在线购物的创新支付工具。汇付天下就航空与基金的市场继续进一步深挖。
除了将视线投向新行业新领域，收单业务作为支付企业的传统业务焦点竞争持续白热化。易观国际分析报告认为，基于网关支付的电子支付业务进入和运营门槛并不是特别高，产品的同质化现象严重。各类收单业务逐渐出现“通道化”的特征，即各类收单业务只作为资金流通的通道。
战略规划汇报篇4
并购案后一直保持低调姿态的“汇源果汁”，最近战略动作频频。上月末，汇源推出全新加汽果汁“果汁果乐”，进攻碳酸饮料阵地。汇源集团董事长朱新礼在接受本报记者采访时表示，对于果汁果乐的营销推广，汇源营销部门将联手“新飞电器”，进行“异业联合”，实现商超、餐饮“全渠道营销”。
昨日，汇源集团市场部经理罗耀向记者透露，“果汁果乐”与渠道的贴身战已经打响，华南地区4月中旬开始全面铺货。按集团规划，将在全国零售终端配置100万台冰箱，首期投入的10万台冰箱已全部到位。据其介绍，汇源此举投资，用于优化果汁果乐零售终端，投入总额预计在20亿元以上。
“异业联合”只为保证饮料口感？
据汇源集团最新规划，2010年，“新飞电器”与“汇源果汁”将通过产品陈列、联合促销等形式，在双方覆盖全国的100800个卖场及零售终端，互换共享资源。按双方共同签署的《新飞-汇源2010年战略合作协议》，双方达成战略合作伙伴关系，进行“异业联合”营销。但并未向记者透露具体合作金额。
汇源集团市场部经理罗耀向记者算了一笔账，仅以零售点定制冰箱为例，每台冰箱不低于2000元，100万台即需投入20亿元。“当然，与新飞战略合作，在硬件投入上，可能会节省部分费用，但其他营销费用并不会节省。”
据透露，早在去年3月，汇源集团董事长朱新礼就提出，要在汇源全国销售终端全面普及冰箱陈列，因为“冰镇后的果汁，将会为消费者带来更清爽的口感。”这一战略在今年得以全面贯彻。
商超、餐饮开始“全渠道营销”
数据显示，2009年，中国的加汽饮料市场份额高达400亿，几乎完全被国际品牌所占据。汇源凭借已有品牌的影响力，大推“含果汁就是不一样”的差异化卖点，胜算有多大？
战略规划汇报篇5
2016年十八届六中全会思想汇报一
敬爱的党支部：
您好!
十三五规划是坚持和发展中国特色社会主义的本质要求和重要保障，是实现国家治理体系和治理能力现代化的必然要求。即将召开的十八届五中全会将研究全面推进十三五规划重大问题，这响应了党的十八届五中全会确定的全面深化改革的总目标――完善和发展中国特色社会主义制度，推进国家治理体系和治理能力现代化。
当下，十三五规划已成为各级党委、政府及社会各界的共识，普遍认可法律面前一律平等，要把权力关进制度的笼子，法治应成为公民与社会的共同追求，权力与权利要均衡等等。社会各界一致拥护推进党的领导、人民当家作主、十三五规划有机统一和协商民主广泛多层制度化、实现国家治理法治化。
不断提高司法公信力应成为十三五规划工程的重点，建议：
1、完善中国特色社会主义司法制度。如在省及省以下行政区域探索党的政法委的职能改造，政法委与检察院、法院的关系由领导调整为监督;党的各级政法委负责人应由法院、检察院负责人转任，且不得兼任同级由公安机关负责人。
2、完善立法程序。对立法建议权、立法程序予以适当改革，强化全国人大及其常委会在立法上的地位。
3、推进司法独立。防止党政机关领导干预，对干预检察、法院审判等业务的党政领导追究法律责任;推进检察官、法官等专业岗位职业化改革，建立结构合理、配置科学、程序严密、制约有效的司法运行机制。
4、大力推进司法公开。以司法公开促司法公平，努力让人民群众在每一个司法案件中都能感受到公平正义。
5、自觉接受社会及媒体的监督。不仅要进一步保障人大代表、政协委员对个案的知情、参与权，还要及时主动向人大常委会、政协常委会主动通报敏感案件审理情况;媒体是社会公平的守卫者，要改善媒体监督环境，方便媒体依法监督司法程序。
此致
敬礼
汇报人：
2016年10月13日
2016年十八届六中全会思想汇报二
敬爱的党组织：
坚持从巩固党的执政地位的大局看问题，把抓好党建作为最大的政绩。把抓好党建作为最大的政绩。党的十八大以来，围绕全面从严治党，提出了一系列重要论述，丰富发展了马克思主义党建理论，体现了党的十八大以来全面从严治党的鲜明特色。
办好中国的事情，关键在党，关键在党要管党、从严治党。昨日召开的中共中央政治局会议认为，党要管党必须从党内政治生活管起，从严治党必须从党内政治生活严起。开展严肃认真的党内政治生活，是我们党的优良传统和政治优势。
回顾党的十八届三中全会到六中全会，我们可以看到，三中全会的主题是全面深化改革，四中全会的主题是全面依法治国，五中全会的主题是全面建成小康社会，六中全会的主题是全面从严治党，四次全会的主题构成了四个全面战略布局从战略目标、战略举措到党的决定的完整过程。
国防大学教授颜晓峰在接受中国共产党新闻网记者采访时谈到，四个全面战略布局成为从党的十八大到召开之前重大决策的主题和主线。这表明，党中央战略思想与战略决策高度契合，理论创新与实践创新高度统一，治国理念与治国布局高度一致，问题导向与规律导向高度协调。
中共中央政治局会议决定，六中全会研究全面从严治党重大问题，这是推进党的建设新的伟大工程的战略举措。颜晓峰谈到，制定新形势下党内政治生活若干准则，修订《中国共产党党内监督条例(试行)》，抓住了全面从严治党的关键问题，强化了全面从严治党的制度保障，明确了全面从严治党的规范准则。他认为，六中全会将有力地把全面从严治党落到实处、落到深处、落到细处。
此致
敬礼!
汇报人：
2016年10月x日
2016年十八届六中全会思想汇报三
敬爱的党组织：
您好!
中国共产党第十八届中央委员会第三次全体会议，于xx年10月9日至12日在北京胜利召开。全会听取和讨论了受中央政治局委托作的工作报告，审议通过了《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》。全会指出，经济体制改革是全面深化改革的重点，核心是处理好政府和市场的关系，使市场在资源配置中发挥决定性作用和更好发挥政府作用。
可以看出经济体制改革仍是重中之重，是龙头，说明发展才是核心问题。其核心思想是解决政府和市场的关系，提法跟过去不同，原来市场是基础性作用，是铺垫，现在是决定性作用，是市场说了算。政府职能作为市场秩序的维护者、守夜人，更符合市场关系。由此我想到，中国共产党带领全国各族人民共同治理大中国必须始终坚持党的基本路线。党章规定：中国共产党在社会主义初级阶段的基本路线是：领导和团结全国各族人民，以经济建设为中心，坚持四项基本原则，坚持改革开放，自力更生，艰苦创业，为把我国建设成为富强民主文明和谐的社会主义现代化国家而奋斗。这是中国共产党第十八次全国代表大会于2012年10月14日通过的《中国共产党章程》新的规定。概括起来就是一个中心、两个基本点。党的基本路线，是相互贯通、相互依存、不可分割的统一整体，须臾不可偏离、丝毫不可偏废，必须全面坚持、一以贯之。
党的基本路线是党和国家的生命线，是实现科学发展的政治保证。以经济建设为中心是兴国之要，是我们党、我们国家兴旺发达和长治久安的根本要求;四项基本原则是立国之本，是我们党、我们国家生存发展的政治基石;改革开放是强国之路，是我们党、我们国家发展进步的活力源泉。要坚持把以经济建设为中心同四项基本原则、改革开放这两个基本点统一于发展中国特色社会主义的伟大实践，任何时候都决不能动摇。否则其他改革都不能得到很好的保障，甚至一旦偏废于此就有可能让改革进度甚至方向得不到掌控。就真的会失去最最基础的力量的支持。引起中国历史上新的翻天覆地的具有很多不确定性的革命。当那时，普通百姓又要处在水深火热之中，又要苦苦探寻救国之路，又要在发展与倒退中反复，而现在经济发展了，人民受益了，并且一直受益下去，党的执政地位就在大中国的各个角落得到认可，得到维护，不容任何反党、反社会，破坏今天来之不易的各个方面都取得历史性，阶段性重大发展成果的大好局面。
党的理论一直在实践中发展，在发展中创新，一直保持对中国特色社会主义制度的前瞻性的高度敏感，并善于总结发展实践中的经验教训，意在总结出其中的客观规律，并及时的上升到国家意志来指导中国的发展实践。相信中国的未来会更美好，只要我们都不懈努力。
此致
敬礼
战略规划汇报篇6
结合当前工作需要，的会员“lcy044”为你整理了这篇2021年1月份招商局工作总结2月份工作计划范文，希望能给你的学习、工作带来参考借鉴作用。
【正文】
按照要求现将招商局一月份工作开展情况、二月份工作计划总结如下：
一、一月份工作开展情况
（一）考核科重点工作：一是与市招商局对接，完成我县2021年续建项目基数确定工作；二是完成2020年招商引资先进集体表彰和2021年招商引资任务方案起草工作；三是完成各责任单位年终考核统计、汇总、认定工作，形成考核结果报领导审定；四是完成各责任单位2021年招商项目报送基数确定和反馈工作；五是完成各责任单位2021年招商分管领导及考核信息员确定工作，并组建微信群开始报送督促和业务指导；六是完成省市重大签约项目资料搜集和上报工作；七是完成各责任单位上报1月报表及资料汇总、统计、认定，并形成招商引资简报。
（二）项目科重点工作：一是向市局、县级相关部门报送常规和临时性报表、文件。（主要领导外出招商情况、市级领导包抓项目进展情况、“百企进咸”“金秋季”项目进展情况、策划包装项目表）；二是小分队外出、接待情况：外出招商4次，分别是：元月12日招商局局长李刚赴咸阳高新区西部智谷考察工业园区建设；元月13日招商局局长李刚、华夏幸福泾阳项目负责人钟辉赴陕西沪港印务经贸有限公司考察印务项目；元月19日拓巍峰县长带队赴西安与世纪荣华投资控股集团有限公司对接跟进乡村振兴田园生态康养产业园项目;元月21日工信局局长党政、招商局副局长梁启涛、华夏幸福泾阳项目负责人钟辉赴沣西新城西部云谷西交思创智能科技研究院、西安嘉瀚科技有限公司进行考察；来泾客商接待4次，分别是：元月15日接待金域控股股份有限公司相关负责人，同县城投公司与其就合作等事宜进行了洽谈；元月18日接待中铁二十一局集团有限公司相关负责人，同县城投公司与其对接临空科技城项目；元月20日接待咸阳中电西部智谷实业有限公司执行总经理程诚一行，进行了深入洽谈；元月21日县长拓巍峰在县政府第一会议室主持召开重庆建工集团来泾考察对接座谈会，县级相关部门主要负责人参加会议；三是进行盖章流程拟签约项目3个，分别是：陕西省农村信用社联合社咸阳审计中心金融服务战略合作协议书、国科智慧（浙江）智能科技有限公司关于国科智慧-泾阳联合创新中心项目合作协议书、中国移动通信联合会关于设立西北区块链产业研究院合作协议书；四是签约盖章项目6个县城投公司项目，分别是：北京中投创展科技有限公司关于建设数字化劳动力智慧赋能及交付基地项目战略合作协议书；广州中浩控制技术有限公司关于建设智能物联网iot技术服务及其职业教育基地项目战略合作协议书；江苏数字产权交易有限公司关于建设数字资产交易服务平台项目战略合作协议书；西安点云生物科技有限公司关于建设点云生物中试研发中心项目战略合作协议书；西安哈工大校友会战略合作框架协议书；西安浙江大学校友会战略合作框架协议书；五是筹备印刷包装产业专题会，邀请供需企业8家，对我县印刷包装产业进行详细规划。
战略规划汇报篇7
总部突出战略规划、公司治理与机构管理职能
战略规划事关金融集团发展的根本，各大型国际金融集团都高度重视总部战略规划职能，在职能部门设置上绝大多数金融集团都设有单独的战略规划部门。即使极为精简仅有11个全球职能部门的汇丰集团，也单设战略规划部门，另外其子公司普遍设有战略部，如汇丰中国有限公司总部设有战略部。德意志银行集团总部专设集团战略与规划部门。花旗集团设有公司政策和战略部门。富国银行总部设有发展部。美国银行还在其集团首席财务官下辖业务条线设置了环球公司战略与发展部。瑞士信贷集团首席财务官下辖的职能领域有公司发展职能。瑞穗金融集团总部设有战略规划总部，具体包含公司规划部、公司资讯部和行政管理部。三菱日联金融集团总部设有公司规划部，并且该部门还附属有投资者关系办公室、战略联盟办公室、环球监管事务办公室。三井住友金融集团总部设有战略规划部，且该部门下附属有投资者关系部和集团CSR（企业社会责任）部。在金融集团的下辖从事商业银行业务的核心子公司往往都有战略规划部门，例如三井住友银行总部也有公司规划部。
由于国际大型金融集团（或者其核心子公司）普遍都是上市公司，加上其规模和组织架构日益复杂，公司治理和组织机构管理问题日益受到重视。另外机构的设立、发展和评估，机构还承载着人员和各种资源，不仅事关市场战略选择，也关系到成本有效控制及竞争能力提升。有的金融集团或有一定经营规模的子公司在其总部设立专门的部门来承载公示治理和机构管理职能。花旗集团设置了专门的公司治理部。汇丰中国有限公司总部成立了分支机构管理及战略伙伴部。三菱日联集团的零售业务总部中设有零售分支机构管理部。作为瑞穗金融集团的核心子公司，瑞穗实业银行公司总部的战略规划总部有子公司与附属机构管理部。日本三井住友金融集团及其子公司三井住友银行总部均设有子公司与附属机构部，同时三井住友银行还在其公司服务单元设有分支机构服务办公室。
提升可持续发展、社会责任职能地位
大型金融集团多数国际化程度较高，不仅面临母国政府、监管和社会民众的关注，而且在东道国更需要直面当地经济社会发展、雇员多元化、生态环境等一系列问题，承担一定的社会责任，承载经济社会环境可持续发展的相关职责无法回避。基于此，一些金融集团对可持续发展、社会责任的关注日益提升，不少金融集团多年前便开始推出社会责任报告或可持续发展报告，以宣示其社会责任职能的实现情况。为了强化可持续发展风险防控，有的大型金融集团设立了专门的社会责任或可持续发展管理部门，有的称“可持续发展部”，有的称“社会责任办公室（或部）”，金融集团的年报也为可持续发展风险及其防控留下了相应的篇幅。
汇丰集团不仅设有可持续委员会，负责监管集团公司可持续政策（主要针对环境、社会和伦理等方面的问题）和向董事会、董事会的委员会和执行管理层就这些事务提出建议。而且汇丰集团在其集团总部设立了公司可持续发展部，它是一个环球部门。汇丰集团子公司本部也多设有此部门，例如汇丰中国有限公司总部也设有企业可持续发展部，并负责将企业、可持续发展战略融入到银行的业务。汇丰集团还在其年报中将可持续发展风险纳入到与信用风险、流动性风险、市场风险、操作风险、声誉风险、战略风险、跨业风险以及表外风险并列的基本风险之一。
花旗集团设有公司可持续发展部，同时还设有单独的环境与社会风险管理部。德意志银行集团总部有承担社会责任的资讯与社会责任部，其子公司德意志银行（中国）有限公司也设置“企业安全及可持续发展部”，该部核心职能是为防控银行经营可能对社会和人类产生的风险。瑞穗金融集团设立专门的社会责任（CSR）委员会。三井住友金融集团总部在战略规划部中附属有企业社会责任部；三井住友银行总部设有社会责任部。三菱日联金融集团在总部单独设立社会责任促进办公室。富国银行总部有专门的社会责任职能。
加强服务质量与消费者权益保护职能
随着银行竞争的日趋激烈以及消费者权利意识的提升，尤其是自2008年全球性金融危机以来，各国金融监管当局高度重视金融消费者保护问题，于是在银行内设机构上也日益重视服务质量和消费者保护。服务质量与消费者保护有着密切的关联性，服务质量是消费者权益保护的基本保障，两者既有交叉的内容，也有不同的外延。服务质量与消费者保护在大型金融集团的管理体系中地位日益凸显。一些大型金融集团在总部或核心子公司的总部纷纷设置了专门化的服务质量或客户权益保护职能部门。
汇丰成立了独立的客户保护主管部门，直接向汇丰银行高级管理层负责。作为汇丰集团的核心附属公司之一的汇丰银行公司（以下简称“汇丰银行”），2006年成立了独立的客户保护主管部门——最佳银行质量部，直接向汇丰银行高级管理层负责。该部门下设六个团队：（1）执行团队，负责客户投诉工作的具体实施；（2）六西格玛与分析团队，运用六西格玛管理理论，处理分析客户投诉；（3）服务质量团队，管理整个客户投诉系统及各种业务投诉；（4）客户关系维护团队，负责针对汇丰集团主席及高管的投诉；（5）质量发展团队，负责处理以客户为中心的投诉；（6）规划与控制团队，负责客户投诉管理工作计划、营运和保障工作。值得注意的是，最佳银行质量部不仅结合投诉对业务流程和服务深度分析，还对产品销售价格、操作步骤发生变化进行审查。
英国苏格兰皇家银行集团设置了集团客户关系部。该部负责集团员工处理和解决客户投诉，其核心任务有：对集团范围改进效率举措的审查和评估，提高客户对银行的感知度；协调集团外的跨部门投诉问题，例如向金融服务局和金融督查服务机构的投诉；对金融服务领域的全球性集团领导的投诉处理活动进行监督；集团范围内推广最好的投诉处理惯例；集团范围内检查和支持服务；监督集团投诉管理体系的设计、发展、执行以及持续监管。
美国银行总部有产品开发与质量部。该部负责运用质量、六西格玛与变更管理工具与方法来改进业务经营，重点关注客户满意度（customerdelight）、费用降低、收入增加、风险缓释、改进计划和流程以及产品质量和速度。客户满意事宜是该部门的重要职能，并且试图通过服务流程和技术的优化来改进和提升客户满意度。
花旗集团的子公司也普遍设有客户服务质量部门。例如，花旗中国设置了单独的质量与客户体验部；花旗银行（香港）有限公司不仅设有客户体验部门，而且还由客户体验总监作为金管局公布的联系投诉专人；花旗银行（澳大利亚）设置了专门化的客户支持团队负责调查和解决争议，代表客户并与客户协作彻底调查争议事项以寻求公正的解决。
加拿大皇家银行成立了专门的督察办公室。该办公室致力于帮助皇家银行的客户处理尚未解决的金融服务争议，它独立于加拿大皇家银行其他部门，按照其规定的受理范围负责对客户投诉的处理，每年就加拿大皇家银行客户争议处理情况向银行董事会风险委员会报告。该办公室每年通过《督察办公室年报》将其职能、客户投诉注意事项和受理以及处理投诉的情况向社会。
日本的金融集团近年来也对服务质量和客户保护问题关注提升。日本三井住友银行总部成立了质量管理部并附属有客户关系部。日本瑞穗金融集团总部专设客户满意部。在2012年4月之后，瑞穗金融集团总部单独设置客户满意部并纳入到战略规划总部中。该集团的业务政策委员会还有专门的客户保护管理委员会（负责讨论和协调有关客户保护的基本政策和其他管理或推进事宜，以及涉及客户保护及其管理的各种相关措施）。瑞穗实业银行总部也设有客户满意部，其下还设有客户关系部。瑞穗金融集团对消费者保护问题提升到“客户保护”层面，而不限于对狭义的消费者进行保护。
公共事务和投资者关系职能设置普遍专门化
大型金融集团的社会影响力极为广泛，其母体控股公司或核心子公司上市后带来的公共关系和投资者关系更加复杂，政府、媒体、投资者关系需要更多的关注，这些关系处理不当可能引发声誉风险，甚至引发股价震荡而损及公司和投资者利益。在电子化媒体日益为广大民众所接受，消费者权利意识大大加强，消费者群体诉讼日增，政府执法部门巨额处罚金融集团的事例累见不鲜，监管当局对消费者保护关注颇多的环境中，媒体舆情随时可能诱发重大声誉风险事件，一些知名跨国公司因为公共关系、投资者关系处理不当而导致声誉风险且股票价格猛跌的现象时有发生，因此传播资讯、公共关系、投资者关系受到了大型金融集团的高度重视。
各大型金融集团总部普遍设置公共事务或传播、投资者关系的专门化职能部门。花旗集团总部设有专门的环球公共事务处理部、环球政府事务部和投资者关系部。作为花旗的子公司，花旗中国有限公司总部内设部门既有政府关系事务部，也有独立的企业传播及公共事务部。富国银行总部设置了公司传播部、政府关系部和投资者关系部。德意志银行集团总部有政府关系、传播与资讯、投资者关系的职能。集团总部极为精简的汇丰也有企业传讯部；汇丰中国设有企业传讯部。苏格兰皇家银行集团有集团传播部门，该部门与集团其他部门配合以保护和促进集团的声誉，该部门的专家团队包括媒体关系、集团经济学、公共事务、品牌传播、公司社会责任、研究和传播服务等。瑞穗金融集团、三菱日联集团、三井住友集团等的总部均分别有公共关系部和投资者关系部。
集团总部职能与管理架构选择
综上，大型金融集团总部职能和架构的设置有非常多的共性和差异性，在具体考察这些共性和差异性时需注意以下几点。
金融集团的基本管理架构对总部职能与部门设置的影响颇为重要。对于以控股职能为基本定位的集团总部和以银行（或其他金融服务）业务为主体的集团总部，显然职能上会有重大的区别，前者必然精简，而后者因其具体经营与管理职能的交错势必会导致职能和部门更为复杂。另外下辖分支机构和子公司的集团架构在总部职能定位上也会有较大的差异，子公司相对自主的决策和责任能力决定了总部不需要太多的具体管理干预，而分支机构为主体的总部则相反，其管理职能和机构方面需要有更多的配置。在追求条线管理和维持分支机构管理为主体的两大体系中，总部职能构造也会有不同选择。在借鉴治理较为成熟的金融集团的经验时，需要充分考虑自身的基本管理架构与被借鉴机构的共性和差异性，方能做出合理的选择。
金融集团总部及主营业务的监管法制对其整体架构乃至总部职能和部门设置有制约作用。有些国家的法规限制混业经营的金融集团出现，有的法规禁止商业银行投资非银行企业法人，有的监管法规则要求综合化经营的金融机构必须以金融控股公司的形式来运作，也有的监管法规从防火墙及风险控制角度，要求金融机构必须设置某些独立的职能部门来履行相关职责。这些因素制约着金融集团基本架构的选择。在监管法规不允许银行机构投资非银行实体时，银行为母体的公司就无法在这种环境中以独立法人身份分离一些非金融性的支持。另外，有些金融集团为了顺应监管法制环境的变化和需要，可以设立相应的部门来突出某些职能。实际上上述大型金融集团所设立的社会责任办公室或者可持续发展部门，往往有较强的顺应监管的趋向，这些部门并不具有十分丰富的职能和专业团队，而更多的是反映了一种意识和价值追求。
社会文化与传统对金融集团总部职能和部门的选择及变革有重大影响。在一些重视身份和地位等级的社会中，组织管理体系的等级与机构层级有着密切关联，人的职级和单位属性在人们的心目中有深深的烙印。中国和日本为代表的东方文化有着较为浓厚和较为严格的层级理念，金融集团机构和职能的优化改造需要考虑这些因素，否则改革成果的稳定性会面临挑战。当然，为了适应追求效率的经营目标以及激烈竞争的市场环境，有意识地培养新型的团队意识和管理文化是深化改革的基础。
客观分析大型金融集团经营现状与其管理架构优劣的关联性。众所周知，由于2008年以来的金融危机使得全球大型金融集团的经营和生存状况发生了巨大的变化，一些历经百年的金融集团资产规模、盈利能力等方面的排名纷纷下滑。这是否意味着这些金融集团管理职能和架构体系存在这样或那样的问题？影响公司经营业绩的变量甚为复杂，总部管理职能体系和架构是一个重要的方面，但不是决定性的因素。实际上，大型金融集团在不同经济体中子公司的治理结构和管理体系基本类似，但是其资产和盈利状况却大相庭径。相同经营环境中不同集团子公司或分支机构经营表现差异，可能与这些集团的治理和管理体系建设有较强的关联性。要重视同一时期相同区域内经营状况、管理体系有差异的不同金融集团的比较分析，同时兼顾影响经营状况的其他因素，可能有助于合理辨别管理体系的优劣并理性地借鉴。
承载职能的固化部门（或机构）与灵活化团队建设需要不断地优化。大型金融集团普遍重视总部职能和机构的优化建设。组织机构是经营和服务职能的载体，但并不是唯一的载体，在日益重视跨组织的条线和团队承载职能的环境中，条线和团队具有更强的灵活性和适应性，更能突破传统组织框架的约束。从上述国际金融集团的整体架构来看，以日本为代表的金融机构具有浓厚的重视组织边界建设的特点，因此总部职能与组织架构的具体表现上有较为严谨的组织边界。而以花旗为代表的英美金融集团更加重视团队和业务条线上的管理要素的灵活传播和流动。社会经济和科技的不断发展变化，需要金融机构职能、机构和团队做出相应的调整和优化。
管理体系的优化需要从重视机构效能向关注和发挥人的主体作用转变。如果充分发挥条线和团队中主体——人的作用，尤其是负责人的职能效应，组织架构的固有局限可能得到突破和超越。机构职能的最终实现离不开人和团队，过度将职能依附于机构，容易导致管理体系的僵化。具有浓厚的重视机构职能传统的组织体系，反映了管理文化中的集体主义意识和理念，与当地文化、政治和社会经济因素有着密切的渊源。在经济日益国际化、市场竞争激烈化的环境中，增强组织和管理体系的灵活性、适应性是金融集团的必然选择。金融集团的管理体系优化建设需要从重视机构向重视个人的积极性调动转变，这样有助于提升机构和团队的主动性、积极性和灵活性。
重视职能及其在管理体系中地位的变化，而不必囿于有关部门或机构的具体设置上。考察大型金融集团总部职能及其架构、部门设置问题，应更突出其相关职能内容及其变化，而不必机械地模仿或突出相关部门或机构的外在表现。国内金融机构在探索和优化自身组织管理体系过程中，需要加强对国际金融集团总部及其附属机构职能内容及其变化的跟踪研究，尤其是一些新职能的出现，以及某些传统职能重要性的提升等，但是不宜机械地照搬其职能承载部门的设置方案，否则可能带来内部管理体系的不协调，甚至徒增管理成本。
战略规划汇报篇8
一、目标责任制的利弊
上个世纪90年代初期，传媒企业从财政支付体系剥离出来，实行自收自支的企业化管理。经过近20年的不断变革和自我积累，传媒企业建立起了一套切实可行的目标责任制考核办法，主要是对收入、成本、利润等主要经济指标进行目标考核和激励。目标管理责任制的实施对传媒企业集团的发展发挥了积极的作用，一方面，它打破了大锅饭，调动各方经营的积极性，另一方面，也强调了自我约束，促进了可持续发展。但它仍然存在一些缺陷，主要表现在：有经营预算、无财务预算；业绩指标单一，重财务指标、轻非财务指标；重短期经营成果、轻长期战略规划；考核周期固定，缺乏弹性；考核执行力度不坚决，奖励多、惩罚少，甚至不罚；业绩指标过粗，重结果、轻过程、轻质量。还有预算组织体系不健全，预算人员缺乏专业知识的培训等。
二、全面预算管理的优势
全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。编制全面预算，一般遵循“自上而下，自下而上”、“分级编制，逐级汇总”相结合的程序。首先，集团提出总目标和部门分目标；其次，各二级部门（单位）根据分级管理的原则制定本级部门（单位）的预算方案，从最基层的管理单位开始编制，逐级呈报至各二级部门，各部门汇总下属单位的预算草案，呈报至预算委员会；最后，预算委员会审查各部门预算草案，对比分目标和总目标分析查找差异点，进行局部差异的沟通、综合、平衡，拟定整个集团的预算执行方案。预算内容以营业收入、各项成本费用、现金流量为重点，其中详细的营业收入预算是所有预算的起点，成本费用预算和中长期资本支出是预算支出的重点，现金流量预算是全部预算的综合。实行全面预算管理，对传媒企业集团具有重要的意义，具体表现在以下几点。
1．是传媒企业集团战略实施的保障。在文化体制改革的浪潮下，传媒企业要实施全媒体融合战略、多品牌集群战略、多元化经营和跨区域扩张战略，壮大综合经济实力，离不开预算管理体系的支持。企业战略实施要以全面预算管理体系为抓手；预算也要以企业发展战略为出发点。如果不以战略为基础，那么这个预算也就没有目标和意义，也就难以提升企业的竞争能力和价值。
2．能够有效地控制传媒企业集团的经济活动，提高经济效益。企业预算不仅仅是各二级单位负责人和集团党委所达成的行动目标，也是具体分配给各部门、各员工的任务，包括权利和责任。预算使各责任单位的权利、义务得以用公开化、量化的形式体现出来，通过集团的合理授权，各个部门的经济活动统一于集团总预算中。在日常生产经营活动中，每一项经济活动都要考虑对预算的影响。没有预算支持的经济活动，企业应该谨慎决策。这样就增强了企业经济活动的计划性，使集团各项资源得到最大效益的使用，也便于企业的事前资金调度，降低财务风险。
3．为传媒企业集团经营活动提供了全面的执行标准和考核依据。全面预算编制过程是经过对内、外部环境的分析预测，对生产经营的每一个环节、各项具体工作做出详细的计划和安排，使得每项经济活动都可以量化。因此，根据预算可以定期或不定期地考评各部门所承担的工作量的完成情况，根据指标完成情况，进行考核和激励。
4．可以增强传媒企业员工的主人翁意识。集团预算的编制，涉及集团经营管理的各个部门，由各个部门的执行人员参与编制，从而调动每个员工参与企业经营决策的热情。员工以主人翁的姿态认真筹划目标，乐意接受预算目标并自愿为之努力。只有每个人心中有目标了，才能自觉遵守企业的管理规定和业务流程，将一些可能发生的资金浪费控制在业务发生之前，也使高层管理者摆脱一些繁琐的日常复核、审批工作。
三、落实全面预算管理
1．建立完整的预算管理组织体系，加强预算管理的科学性和准确性。之所以称之为“全面预算”，在于它不只是财务部门的事情，而是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的机制。预算组织机构应包括预算管理委员会、预算管理办公室和业务预算管理部门三个层次。董事会（党委会）是传媒企业的最高权力机构，享有全面预算的最终审批权。全面预算管理委员会是企业全面预算管理工作的最高管理机构，可由总会计师、各二级核算单位、各职能部门负责人共同组成，主要负责预算管理制度、政策和程序的制定，负责年度预算的下达，批复年度预算方案和调整方案，监督、检查、考核所属企业的预算执行情况，协调、解决预算编制和执行中出现的问题。集团总经理担任预算管理委员会主任委员，协调解决各业务部“只顾局部利益，损害集体利益”的问题。下设全面预算管理办公室作为全面预算管理的执行机构，由经管办公室、资产运营部、财务部等职能部门的人员构成，负责全面预算的汇总编制与分析，收集与预算执行情况相关的其它资料，如业务、市场、财务、政策等方面的资料，为预算管理委员会决策提供信息服务。业务预算管理部门由各二级核算单位设立，专门负责各媒体、公司的采编、生产等经营性和非经营性指标的编制，定期汇总专业预算执行情况，报送全面预算管理办公室。各单位（部门）的主要负责人为预算管理的第一责任人，要切实加强领导、明确责任、落实措施。
2．构建全面预算管理行为与标准体系，抓住重点环节和关键点的预算控制。行为规范与标准体系是全面预算管理体系中的重要组成部分。它不但规定了全面预算管理的管理流程，确保预算编制按照统一的程序进行，而且需要建立公司上下统一的定额和标准，确保全面预算编制有据可循。全面预算管理行为规范具体包括预算编制行为规范、预算审批行为规范、预算执行与监控行为规范、预算调整行为规范和预算考核行为规范等内容。
（1）预算体系设计。根据总体目标的要求，对各类预算必须建立反映经营成果和经营效率的具体经营指标以及各个指标之间的勾稽关系。集团要根据发展目标和管理需要，合理设计预算指标体系、表格体系，编制详细的预算说明。其中收入中心要根据历史的管理报表项目和发展要求，分区域、分类别设计预算指标和表格，进而汇总收入表格；成本费用中心要根据历史的财务报表，按照零基预算方法设计分部分类预算指标和表格体系，进而汇总成本费用表格；利润中心要根据现有的管理报表体系设计一系列指标和表格，建立表格勾稽关系和平衡。投资预算要做好投入、产出、回收期、投资回报率等指标设计；筹资预算要做好筹资渠道、筹资成本、资本结构等指标设计；资金预算要依据以上预算指标做好配套设计，财务报表预算体系要统一核算口径，各个指标以及表格建立勾稽关系。
（2）预算编制依据和方法。预算编制一般以前一期的实际发生数和下一期的战略计划为基础，综合考虑各种因素变动之影响，如物价、利率变动，新出台的国家地方政策法规影响等。集团要建立内部定额和标准体系，包括定额标准、内部市场价格标准及其他相关标准。其中，定额包括人工工资定额、材料定额、成本定额、费用定额等；内部市场价格标准包括内部产品、劳务价格及服务价格。其他相关标准包括经营指标标准、安全标准等。从集团长期目标体系出发，编制5年期滚动中长期预算。通过中长期预算，集团高层将计划和目标传达给整个企业。每年都要制定一个5年计划，每年按月份准备年度预算，每月应该进行业务检查，每季度或每年最后一个季度都要对下三个月进行预测。每年按自然年度进行考核兑现。由季度、月预算安排，使日常的经营活动和企业的战略部署得以沟通，部门之间由此也明确需要做什么工作来履行对其他部门的责任。营业预算是重中之重，各项经营指标可以视情况采取增量预算法或零基预算法，固定预算法或弹性预算法。当然，初次实施全面预算管理制度，可以采取分阶段建立、逐步规范化的方式，先易后难，并且有一定容忍度，要对参编人员进行培训。
（3）预算执行与调整。预算一经确定，在集团内部即具有“法律效力”，企业各部门在生产经营及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经营活动。企业的执行机构应按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。必须每月、每季对预算与实际的差异进行分析，定期进行差异总结，报告预算管理委员会。只有当集团内外部环境发生重大变化，导致实际状态和预算有较大偏差时，才需要考虑调整预算。预算调整须遵循总体预算原则，根据各级审批权限进行调整。
（4）建立全面预算管理业绩评价与奖惩体系，提高公司经营活动的执行力和控制力。建立全面预算管理考评奖惩体系应遵循公平、公开、可控、分级考评、总体优化和风险收益匹配等原则。具体内容包括考评组织和考评奖惩体系。考评奖惩体系的内容主要包括考评依据和考评对象、考评程序、考核评价方式、考评指标体系等。框架构建好了，才能顺利地推行全面预算管理，才能实现预算管理的重要意义，才能有助于现代企业管理的科学化和战略目标的实现，才能完善企业治理机制。
战略规划汇报篇9
在世界各国中，美国是对现代内部控制研究最富有成效的国家之一。美国发起人委员会（CoSo委员会）在其研究报告《内部控制―一体化框架》中，将内部控制定义为由企业董事会、经理层和其他员工实施的，为营运的效率效果、财务报告的可靠性、相关法令的遵循性等目标的达成而提供合理保证的过程。该报告将内部控制分为五个要素，即控制环境、风险评估、内控活动、信息与沟通、监督。2004年，CoSo委员会的报告《企业风险管理框架》将内部控制的要素进一步扩展为八个要素，即内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息和沟通、监控。2008年5月22日，我国财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合的我国第一部《企业内部控制基本规范》，2010年4月26日出台了《企业内部控制应用指引》。该规范吸收了美国CoSo的《企业风险管理框架》中的一些观点，并结合我国的实际提出了“三大目标”和“五大要素”。其中，三大目标分别是：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整；提高经营效率和效果；促进企业实现发展战略。五大要素是：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。
《企业内部控制应用指引》中指出，发展战略是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。企业发展战略包括企业的长远发展目标和战略规划两个方面。长远发展目标确定企业发展方向和未来预期达到的目标；而战略规划是实现战略目标的路径，即企业通过什么路径实现长远目标。发展战略是一个组织长期发展方向和范围。它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现企业预期目标。在现代市场经济条件下，企业要在竞争激烈的市场环境中生存下去和不断发展，就必须站在战略的角度审视企业的发展前途，加强对经营环境的研究分析，以未来的环境变化趋势作为决策的基础，正确地确立企业发展的方向，制定明确的企业长远战略目标。而内部控制是影响企业战略有效实施的关键。它贯穿于战略的制定、实施、评估、调整和信息披露等整个过程。内部控制体制的完善可以有效防范战略风险、促进企业增强核心竞争力、实现可持续发展。本文根据《企业内部控制应用指引第2号――发展战略》中的要求，结合在调研中对某公司发展战略的内部控制现状的了解，分析该公司在内控视角下发展战略中存在的缺陷，并提出相应的完善措施。
二、Sp公司现行内部控制与发展战略体系分析
（一）Sp公司简介Sp公司是2002年底国家电力体制改革时组建的全国性国有独资发电企业集团，主营业务为：电力生产、热力生产和供应；与电力相关的煤炭等一次能源开发；相关专业技术服务。截至2010年底，公司装机容量9000万千瓦，其中，清洁能源占总装机的24.55%；资产总额为4424亿元人民币；2010年发电量超过3500亿千瓦时。拥有全球首台百万千瓦超临界空冷机组和国内单机容量最大、国产化程度最高的百万千瓦超临界湿冷机组，国内首批60万千瓦级脱硝机组，单机容量最大的39.5万千瓦天然气发电机组；积极开发建设风电、核电、生物质能、太阳能等清洁能源。
（二）公司现行内部控制与发展战略体系公司设立计划发展部负责研究企业发展发展战略以及有关政策、法规；负责拟订企业发展规划，编制年度综合工作计划、月度工作计划，并监督实施。公司制定了五年发展战略：以创造经济社会价值为使命，以做强做大为方向，坚持电为主体、煤为基础、产业协同，坚持优化结构、建并结合、内外拓展，坚持改革创新、内强素质、外树形象，努力把公司建设成为以电为主的一流能源集团。公司今后一个时期的发展目标是：到2013年实现“1118”战略目标，即发电装机超过1亿千瓦，控参股煤矿产能超过1亿吨/年，实现利润超过100亿元/年，资产负债率控制在85%以内。Sp公司现行发展战略如表1所示。
（三）公司内部控制与发展战略体系现状分析为了能够全面地分解该公司发展战略中的内部控制，我们采取了访谈和问卷调查的方式。共发放调查问卷800份，回收问卷789份，调查对象包括所有中高层管理人员以及部分公司一线员工，调查内容主要涉及公司员工对公司战略部门的认识，对公司战略的认识等。访谈对象为计划发展部的主管，访谈内容主要为公司发展战略机构设置和相关的规章制度等。访谈和问卷调查的结果如表2所示。
三、Sp公司内部控制与发展战略的缺陷分析
Sp公司设立了计划发展部负责战略的制定等工作，但是在计划发展部的人员设置、战略的审批、战略的评估与调整和战略信息披露等方面存在着问题。
（一）战略制定部门设立中的缺陷指引要求企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。Sp公司设立了计划发展部负责发展战略的管理工作，但是对该部门的职能设定不完善，战略管理部门职责的不恰当性可能会造成不能够履行其应有的功能，会影响到战略的制定和监督等；部门员工的管理不完善，人员的配备和知识结构不合理可能影响到企业战略管理的需要。缺乏战略委员会类似机构的议事规则和决策程序，可能会导致战略相关决策的不科学。
（二）战略审批中的缺陷指引要求董事会应当严格审议战略委员会提交的发展战略建议方案，重点关注其全局性、长期性和可行性。调查显示，Sp公司的制定的发展战略具有较强的可行性和稳定性。但是在战略的制定和审批等不相容职务的分离等方面没有具体的规定。发展战略的制定与批准是否相分离、执行与评估是否相分离、执行与调整是否相分离直接关系着发展战略的制定的科学性。
（三）战略实施中的缺陷调查显示，战略的实施过程中，Sp公司高管具有战略意识，公司通过各种方式宣传战略规划，但是公司并没有制定战略相关信息的收集机制，没有与战略实施相关信息的收集、筛选、分析、处理机制和预警机制，影响到企业对内外部环境变化的敏感度和判断力。
（四）战略评估与调整中的缺陷指引要求战略委员会应当加强对发展战略实施情况的监控，并定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时报告。Sp公司在战略规划中对企业的内外部因素进行了事先的评估，但是并没有事中和事后评估机制，没有进行有效的事中评价可能未能有效评估内外部环境因素重大变化对战略的影响，无法判断战略执行的有效性，也会影响到战略的调整，从而导致战略规划过时或者难以实施。战略期末，没有进行后评估评就无法结合战略目标的实现情况，总结经验教训，并为制定新一轮的发展战略提供信息、数据和经验。当公司战略目标没有实现时，也没有相应的调整机制以及向公司管理层汇报的机制。这些机制的缺乏对战略的及时调整产生不利影响。
（五）战略信息披露中的缺陷Sp公司在其网站上披露发展目标和战略规划，但是缺乏披露重大风险因素及其应对措施和相关职责分离的规定。公司没有披露影响发展战略实现的重大风险因素及其应对措施，会影响对战略重大因素的关注以及对战略的及时评估和调整，最终会影响到战略的实施。
四、Sp公司发展战略完善建议
根据CoSo内部控制框架以及《企业内部控制基本规范》，对该公司发展战略中存在的问题提出以下完善建议。
（一）计划发展部的职责和人员管理制度Sp公司计划发展部职责不完善，应增加的职责有：负责战略规划的实施；围绕公司发展的全局性、战略性和前瞻性重大课题进行研究，为领导提供决策依据和可供选择的解决方案；经营环境的监测和分析。负责对行业的宏观经济、政策进行研究，每年度对内外部环境进行监测与评估并起草评估报告；跟踪和评价集团战略规划的实施情况，提出不断改进和完善的对策建议，并在每年的经营计划中滚动调整集团的发展目标和规划指标；参与公司的战略性投资、资本运作、并购重组、产业整合方案的研究与制定并提出建议；负责组织协调集团法人治理结构、管理模式、组织架构、核心管理流程、信息化管理方案等管理制度体系建设的研究工作；对前述各款事项的实施情况进行监督检查。
制定对负责战略的人员经验和对人员的素质要求，出具岗位工作标准。应当制定战略方面的议事规则和决策程序，对战略管理方面会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等做出规定，确保议事过程规范透明、决策程序科学民主。
（二）战略的制定调查结果显示，Sp公司管理层对于公司战略的发展重点、核心竞争力、发展“短板”等问题尚无形成共识，所以公司应当重新评估公司目前的战略规划，分析在新的经济、政策环境下公司未来发展的优势和劣势，机会和挑战，就公司战略最终形成一致的看法，这样才能使战略真正成为指导企业领导解决各种问题的决策依据和工具。
（三）战略的审批Sp公司缺乏战略审批的相关规定，因此，建议公司明确战略的制定和批准机构，以及战略的评估机构。明确战略规划的制定程序，和董事会审批机制。
（四）战略的评估与调整Sp公司对战略的事中和事后评估重要性认识不足，缺乏相关制度规定。企业应当建立战略评估制度，根据内外部环境的变化对战略实施情况进行追踪和适时调整。计划发展部和总经理的工作报告中应当对战略期内每一年度工作计划和经营预算完成情况，侧重对战略执行能力和执行效果进行分析评价。在日常经营活动中，计划发展部应负责对具有战略影响的公司内外部环境因素进行监控，对于公司战略规划需要调整的，启动调整程序。事后评估应结合战略期末发展目标实现情况，侧重对发展战略的整体实施效果进行概括性的分析评价，总结经验教训，并为制定新一轮的发展战略提供信息、数据和经验。计划发展部应就战略实施和调整等问题形成专门的报告，及时向管理层、董事会和监事会分别进行汇报。
（五）战略的披露Sp公司战略披露机制不健全，缺乏对重大影响因素及应对措施的披露。公司应当向管理层以及关键岗位员工披露影响发展战略实现的重大风险因素及其应对措施。企业应当明确相关信息披露的制定和审批的部门或人员，并将披露信息报告的制定与审批职责相分离。
五、结论
本文结合《企业内部控制应用指引第2号――发展战略》中对企业发展战略的要求，对Sp公司战略管理的内部控制进行了分析，通过调查问卷和访谈等途径找出Sp公司在发展战略控制中的缺陷，结合Sp公司具体情况提出完善发展战略控制的建议。本文的意义主要在于满足《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引第2号――发展战略》等对发展战略的要求，完善战略管理的工作流程及发展战略制度，实现战略管理的规范化和精细化，对其他企业构建符合内部控制要求的发展战略制度具有一定的参考意义。
战略规划汇报篇10
关键词：战略导向全面预算管理体系
一、企业战略及预算管理的逻辑关系及对接
在企业管理体系中，战略管理及预算管理都是非常重要的组成部分，基于对于特定企业组织管理的共同归属，他们之间存在着比较复杂的逻辑关系。对于其具体关系，主要分为三个维度。
维度之一是企业战略及全面预算管理在整体意义上的交互关系，主要表现在配合和协调两个方面，在配合方面的互动主要是基于组织目标而言的，战略管理确定了宏观层面的目标，预算管理将其细化成各层级的微观目标，以至于目标体系的形成；在协调方面，主要表现在调整战略及预算差异之间的互动。
维度之二是预算管理对企业战略管理的意义和价值，前者可以有效推动后者的执行，战略目标及其项下的不同层级的目标体系均应通过或者借助全面预算管理推动实现；同时，预算管理实际上也是一种事关资源支撑及规划等事项的系统活动，可以为战略管理的落实提供多方面的有力支撑。
维度之三是战略管理及其落实对全面预算管理的推动作用。在这方面，最关键的表现是前者为后者提供了方向性的导向，可以在根本上规避后者的盲目性，同时也是后者价值的间接体现。另外就是推动后者具备了前者的痕迹，确切说就是预算的战略性，实际上推动了后者的升华。
二者之间的复杂逻辑关系，尤其是预算管理战略性转型或者说战略导向预算管理需要二者在实务层面的对接。在对接过程中，需要依托系列方法或理念的执行落实。其中，评分积分卡因为本身可以比较便利的将战略转化为高度操作价值的系列指标，可以比较充分的确保后者的执行，是一个可行而不错的选择。
二、战略导向全面预算管理的内涵分析
虽然，战略导向全面预算管理或者说预算管理的战略性转型作为一种理念或者说概念，已经得到了一定程度的重视。不过，对于其具体的内涵，目前众说纷纭。对此，笔者认为与其说是一种相对具体的概念，不如说一种宏观层面的趋势，而且该趋势在实务层面并没有落实为相对普遍的程度，其本身也有明显动态性的特征，具体的内涵应该是一个特殊的体系，目前对其进行准确界定的条件尚不充分。在这种情况下，理解其内涵，应该重点从与过往一般所言及的预算管理的差异中理解。对于这种差异，笔者认为主要表现在如下几个方面。
首先，更能落实预算管理的全过程或者全流程的实质。在战略导向下，战略定位的宏观性及战略目标及其项下目标体系对应事宜范围的广阔，基本上保证了预算管理全过程的切实实现，同时还催生出比年度预算时段更长的中长期预算。
其次，更能落实预算管理在全覆盖或者说全领域方面的实质。在全覆盖或者说全领域方面，从逻辑上说与全过程类似，只是涉及的维度从时间方面纵向转化到事项分类或领域方面的横向。具体而言就是，过往容易被忽视的部分内容诸如决策预算，会得到应有的重视，甚至有较高的定位。
再次，可推动预算指标与战略目标的融合。在以短期残缺预算为特征的过往，预算指标的确定主要看过往实现情况、年度或者更短期目标的细分安排及各利益相关方的博弈情况等，不确定性的成本较大，缺乏坚实的基础依据。而在战略导向下，比较稳健的战略目标就成了预算指标的最终或者主要依据，其各层级指标数据的确定往往与战略目标体系中对应层级的数据一致。
最后，提高了非财务指标的比重。在过往预算管理中，可量化的系列财务指标得到青睐，成为预算指标体系中的主体，而非财务指标即便是在理论上肯定，但在实务层面普遍忽视。而在战略导向下，产品质量等在内的系列非财务指标的重要性提升，在预算指标体系中的占比也不断增大。
三、推进实施战略导向型全面预算管理的可行步骤
虽然，因为不同企业的规模、所属行业、治理及组织结构、外部利益相关方等系列因素不同，在全面预算管理推进实现战略导向转型过程中的具体的行动、选择及注意事项有微观层面的差别。抛开微观方面的差异，从一般意义上的情况考虑，应该可以分为如下几个步骤陆续推进。
首先，确保战略规划的存在、科学及明确。企业组织无论大小，都应该制定有内容不一的战略规划，对于小规模的企业组织在缺乏远景发展预期的情况也应该尽快考虑在年度计划的基础上增加相关内容。另外，战略规划不是笼统的企业发展目标，应该力求明确而具体，以便能成为预算管理的切实依据。
其次，确定年度预算及其相关计划。也就是说，在战略规划明确制定的情况下，根据具体规划中所属或者涉及年度的定位及阶段，综合考虑该年度的系列其他情况，籍此制定包括资源投入等系列内容的年度预算及相关计划，注意适当克服单纯重视财务指标及数据的偏差。
再次，确定各部门全方位预算的形成。在公司或者整个企业组织预算轮廓基本确定的基础上，各业务部门应该根据自身具体情况，综合并整合各涉及指标编制形成涵盖收入及成本等内容的部门预算，基于过往预算的缺失应该适当偏重相关非财务类指标，在此基础上财务部门启动推进组织利润等预算的形成和确定。
第四，监控分析具体执行环节。在预算管理的执行过程中，组织各层级负责人员应该定期将所负责部门或者作业区间的预算执行具体进展、问题及下层级部门上报情况等系列信息进行及时汇总，并进行一定程度的分析，而后形成专门管理报告报告，逐级上报，形成及时而畅通的信息传递途径，同时也推动预算执行的监控及分析的落实。
最后，灵活调整。预算管理的战略导向转型本身是对纯财务指标集合及其带来的数据思维的部分扬弃，在这种情况下对预算调整的排斥也有所放松。企业组织高管或者治理层在汇总分析各层级递交上来的专项管理报告的基础上，面对部分指标调整必须出现的时候，应该基于战略目标实现的思考而对预算调整持积极态度，而不是尽量规避调整的可能性。
参考文献：
[1]孙志勤.关于建立以战略为导向的全面预算管理体系的思考[n].贵州工业大学学报（社会科学版）.2008（06）